T TOPSIM – Logistics€¦ · TOPSIM - Logistics bildet als Unternehmensplanspiel eine Brücke zwischen betriebswirtschaftlicher Theorie und betrieblicher Praxis. Das Planspiel stellt

TOPSIM® - Logistics

TOPSIM – Logistics Teilnehmerhandbuch – Teil I Einführung Version 2.6

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Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort 1

1.1 Lernziele 1

1.2 Zur Verwendung dieses Handbuchs 1

1.3 Betriebswirtschaftliche Inhalte 2

1.4 Job-Angebot 3

2 Einführung 5

2.1 Artikel aus dem Wirtschaftsteil der Regionalzeitung 5

2.2 Hausmitteilung der LOGIFIX AG 6

3 Unternehmensbereiche der LOGIFIX AG 9

3.1 Vertrieb/Absatz 9

3.1.1 Konditionenpolitik 10

3.1.2 Kommunikationspolitik 11

3.1.3 Distributionspolitik 11

3.1.4 Produktpolitik 12

3.2 Fertigung 13

3.2.1 Fertigungsanlagen 14

3.2.2 Anpassen der Kapazität der Fertigungsanlagen 16

3.2.3 Fertigungspersonal 17

3.2.4 Personalbedarf 17

3.2.5 Sonstige Kosten in der Fertigung 20

3.3 Einkauf 21

3.3.1 Lieferintervall 21

3.3.2 Produktionsstillstand 22

3.3.3 Preise 22

3.3.4 Lieferbedingungen 23

3.4 Lagerwesen 24

3.4.1 Lagerübersicht 24

3.4.2 Verwaltungskosten 24

3.5 Transporte 25

3.5.1 Transportwege 25

3.5.2 Transportbedingungen 26

3.5.3 Auswahl des Spediteurs 26

3.6 Projekte 26

3.7 Finanzen/Sonstiges 27

3.7.1 Zahlungskonditionen 27

3.7.2 Währungsabsicherung 27

3.7.3 Delkredereversicherung 27

3.7.4 Kredite 28

3.7.5 Wertpapiere 28

3.7.6 Dividende 28

4 Anhang 29

4.1 Entscheidungsformular Vertrieb/Absatz 29

4.2 Entscheidungsformular Fertigung 30

4.3 Entscheidungsformular Lieferanten 31

4.4 Entscheidungsformular Transporte I 33

4.5 Entscheidungsformular Transporte II 34

4.6 Entscheidungsformular Finanzen 36


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1 Vorwort

Das einführende Handbuch besteht aus zwei Dokumenten. Das erste Dokument beschreibt den Gegenstand des Seminars aus fachlicher Sicht. Im zweiten Dokument erhalten Sie die konkreten Berichte, auf deren Grundlage Sie im Seminar die Entscheidungen treffen. Die Simulation ist für verschiedene Situationen („Szenarien“) vorbereitet. Es kann daher sein, dass Sie im Seminar eine etwas abweichende Ausgangssituation vorfinden. Im Zweifelsfall entnehmen Sie bitte die Daten der Ausgangslösung, die Ihnen der Seminarleiter vor dem Seminar aushändigt. Die Struktur der Berichte ist aber in jedem Fall gleich.

TOPSIM - Logistics bildet als Unternehmensplanspiel eine Brücke zwischen betriebswirtschaftlicher Theorie und betrieblicher Praxis. Das Planspiel stellt eine realistische, modellhafte Abbildung eines Industrieunternehmens dar und bietet damit für die Teilnehmer

• schnelles,

• risikoloses und

• nachhaltiges Sammeln

• von praxisbezogenen Erfahrungen.

Das Planspiel ist eine interaktive Lehr- und Lernmethode (action learning) gemäß dem Motto:

1.1 Lernziele

• Supply Chain Management: Denken und Handeln in Logistik-Prozessen

• Lieferanten- und Spediteursauswahl

• Rahmenbedingungen für wirtschaftlichen Erfolg erkennen und formulieren

• Ganzheitliches Erleben von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen

• Festlegen und Verfolgen von Zielen und Strategien in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld

• Betriebswirtschaftliches "Zahlenmaterial" verstehen und in praxisbezogene Erkenntnisse und

Entscheidungen umsetzen

• Absicherungsinstrumente gegen Zahlungsausfall und Währungsschwankungen

• Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung (z. B. Produktkalkulation)

• Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen unter Unsicherheit und Zeitdruck

• Blick für das Wesentliche und Ganze entwickeln

• Bereichsübergreifendes Denken und Handeln erleben

• Problemstrukturierungs- und Problemlösefähigkeit erlernen

• Effiziente Kommunikation durch Visualisierung üben

• Entscheidungsfindung im Team und unter Einsatz von PC-gestützten Planungsmodellen

1.2 Zur Verwendung dieses Handbuchs

Dieses Handbuch dient

� zur Vorbereitung auf das Seminar und zur Einarbeitung in die Aufgabenstellung

� während des Seminars als Nachschlagewerk bei konkreten Fragen


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1.3 Betriebswirtschaftliche Inhalte

Unternehmensführung

Planen und Setzten ökonomischer und sozialer Ziele

Kontrolle der Zielerreichung

Kennzahlen zur Unternehmensführung

Marketing

Markt- und Konkurrenzanalyse

Marketing - Mix

Deckungsbeitragsrechnung als Informationsgrundlage für Marketingentscheidungen

Kundenzufriedenheit

Einkauf/Lagerhaltung

Bestimmung optimaler Bestellmengen

Probleme der Lagerhaltung

Bestimmung der optimalen Lieferart

Bestimmung des optimalen Lieferzykluses

Fertigung

Investitionsentscheidungen

Eigenfertigung oder Fremdbezug

Kapazitätsplanung

Forschung & Entwicklung

Qualtitätsabsicherung

Technische und wahrgenommene Qualität

Finanz- und Rechnungswesen

Finanzplanung

Externes Rechnungswesen (Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung)

Internes Rechnungswesen (Kostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung)

Personal

Bedarfsermittlung und Personalanpassung

Personalentwicklung

Produktivität

Fehlzeiten und Fluktuation

Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen

Konjunktur

Inflation

Wechselkurs

Lohnentwicklung

TOPSIM

Logistics


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1.4 Job-Angebot

Head Hunter Agentur ## Head Hunter Agentur

Wir bieten Ihnen im Namen unseres Auftraggebers eine verantwortungsvolle und bedeutende Aufgabe an. Als Mitglied des Vorstands sollen Sie die LOGIFIX AG aus der derzeitigen Krise führen.

Das Unternehmen ist ein Produktionsbetrieb in der Bürogerätebranche mit 3 Werken und 98 Fertigungsmitarbeitern. Das Hauptwerk befindet sich in Werneldingen – in einer strukturschwachen Region auf der schwäbischen Alb.

Die LOGIFIX AG sieht sich zweifelsohne mit einer schwierigen unternehmerischen Lage konfrontiert: Sie stellt ein typisches Commodity-Produkt her: den Laser-Drucker LD1. Auf dem gesättigten Markt herrscht ein hoher Wettbewerbsdruck. Da sich die Produkte der Marktteilnehmer kaum voneinander unterscheiden, bestimmt vor allem der Preis über die Absatzchancen. Dementsprechend sind die Preise unter Druck und die Kosten müssen laufend gesenkt werden.

Die Unternehmensergebnisse des letzten Halbjahres enttäuschten Vorstandschaft und Eigentümer gleichermaßen. Der Vorstand ist daraufhin geschlossen zurückgetreten, was die Situation zusätzlich verschärft hat. Die operative Führung hat der Abteilungsleiter des Vertriebs kommissarisch übernommen.

Der Aufsichtsrat und die Mehrheitsgesellschafter haben die Installierung eines neuen Vorstandes unter folgenden Auflagen gebilligt:

• Die Mindestvertragslaufzeit des neuen Managements beträgt 3 Jahre.

• Das Management verpflichtet sich, den unternehmerischen Erfolg ausschließlich durch die

Sanierung und den Ausbau des bestehenden Geschäfts sicherzustellen.

Wenn Sie diese Aufgabe annehmen, sollten Sie die Prozesse der Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebslogistik auf Optimierungspotenziale untersuchen. Chancen bieten sich Ihnen auch durch die Erschließung der Märkte anderer Regionen.

Zur Vorbereitung auf diese Aufgabe haben wir Ihnen die wichtigsten Informationen aufbereitet.

Aus einem Artikel der Allgemeinen Nachrichten erfahren Sie zunächst etwas über die öffentliche Diskussion zur Entwicklung bei LOGIFIX.

Die Unternehmensberatung Kirney hat für die neuen Vorstände aktuelle Daten und Fakten zu den Unternehmensbereichen der LOGIFIX AG zusammengetragen, um einen schnellen Überblick zu ermöglichen. Als einer der Vorstände obläge es dann Ihnen, passende Maßnahmen zu ergreifen und den Turnaround einzuleiten.

Sollten Sie Interesse an dieser Aufgabe haben, so schauen Sie sich die zusammengestellte Unterlage genau an. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg!


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Einführung

Wir begrüßen Sie als neue Vorstandsmitglieder

der LOGIFIX AG!


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2 Einführung

2.1 Artikel aus dem Wirtschaftsteil der Regionalzeitung

WIRTSCHAFTSNACHRICHTEN

LOGIFIX: Krise weitet sich aus –

Vorstandsrücktritt erwartet

Werneldingen: Die Lage beim Bürogerätehersteller LOGIFIX verschlimmert sich weiter. Den neuesten Geschäfts-berichten ist zu entnehmen, dass der Überschuss um 80 % eingebrochen ist. Nach zuvor 0,5 MEuro hat das Unternehmen im abgelaufenen Halbjahr nur einen Überschuss von 0,24 MEuro nach Steuern erwirtschaftet.

Der Aufsichtsratsvorsitzende und Groß-aktionär Herbert Loginger hat bereits eine außerordentliche Hauptversammlung ein-berufen. Insider rechnen mit einer Ablösung des Vorstands schon in der kommenden Woche. Das Unternehmen steht vor einer ungewissen Zukunft – und damit auch die Belegschaft. Betriebsrat und Lokalpolitiker warfen der Firmenführung Versagen vor. Der Vorstandvorsitzende Rolf Müller bat um mehr Sachlichkeit bei der Diskussion und versicherte: „Wir befinden uns in einer schwierigen Situation, aber sie ist weder aussichtslos noch bedrohlich. Wir haben eine stabile Eigenkapitalbasis, sind kreditwürdig und haben hervorragende Mitarbeiter.“ Die demonstrative Gelassenheit, die Müller an den Tag legt, wirkt nicht unbedingt über-zeugend. Die Kundenzufriedenheit liegt aufgrund der Lieferzeiten und der gelieferten Qualität gerade einmal im Durchschnitt. Die erzielte Marge beim Verkauf des Laserdruckers LD1 hängt im Vergleich zu ähnlichen Branchen weit hinterher.

Marktbeobachter verweisen auf den Kostendruck in der Branche. „Um in die Erfolgsspur zurückzukehren wird der Optimierung der Logistikprozesse sehr große Bedeutung zukommen.“ Der anerkannte Logistikexperte Dr. Baumann meint auch: „Gerade bei LOGIFIX wurden große Fehler in der Lagerhaltung und im Liquiditätsmanagement gemacht.“

Damit wird in besonderer Weise klar, dass nicht nur der Markt wachsen muss, sondern dass viele Probleme hausgemacht sind. Dies dürfte letztlich auch zur Ablösung der bisherigen Vorstandschaft führen.

Hintergrund:

Das Unternehmen LOGIFIX besteht seit 1982 als GmbH und wurde zum Vorzeige-unternehmen in den achtziger und neunziger Jahren. Es galt lange Zeit als Paradebeispiel gelungener Industrieansiedlungen in strukturschwachen Regionen. Der Firmengründer Herbert Loginger leitete das Unternehmen auf den Tag genau 18 Jahre und zog sich nach dem Börsengang im Jahr 2000 aus dem operativen Geschäft zurück. Noch heute sorgt der LD1 dafür, dass sich die etablierten Bürogerätehersteller nicht zurücklehnen können. „Den japanischen, koreanischen und chinesischen Anbietern Paroli zu bieten“, war das häufig formulierte Ziel Logingers (KMU).


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2.2 Hausmitteilung der LOGIFIX AG

Sehr geehrte Damen und Herren des neuen Vorstands,

meine Vorstandskollegen und ich haben uns entschlossen, aufgrund der enttäuschenden Geschäftsergebnisse des Unternehmens und angesichts des zunehmenden Drucks der Presse, der Öffentlichkeit sowie der Eigentümer, den Weg für einen neuen Vorstand frei zu machen.

Sie haben nun die fordernde und spannende Aufgabe, sich in die LOGIFIX AG einzuarbeiten. Wir hinterlassen Ihnen hierzu alle Berichte über das abgelaufene Geschäftsjahr. Aber Zahlen alleine können nicht erklären, "wie es bei uns läuft".

Zunächst soll Ihnen die folgende Abbildung einen Überblick über Betriebseinheiten, Abläufe und Kostenstellen geben:

Teil2

LieferantRHB 1

Lieferant

RHB 2

LieferantRHB 3

Lieferant

Teil 3

Lieferant

Teil 4

Konkur-renten

HAUPTWERK

Teile-lager

Produktion/MontageProdukt 1

Produktlager

T1

T2

T3

T4

Produktions-planung- Materialfluss

- Personal

Verpackung

P1

ProzeßProduktion

Teil 1

WERK 1

Ro

hs

t.-

La

ge

r

Te

ile

-L

ag

er

ProzeßProduktionTeil 2

WERK 2

Ro

hs

t.-

La

ge

r

Te

ile

-L

ag

er

Markt 1

Fachhandel

Teil 3

Teil 4

Teil

1

Lieferanten:

- Konditionen- Ab Werk- Frei Haus

Spediteure:

- Konditionen- Zoll- Versicherungen

Produkt 1

Marketing-Mix

Prozeß.....................

.......................

........................

Entscheidungen

ProzeßProzeß.....................

.......................

........................

Entscheidungen

Prozeß.....................

.......................

........................

Entscheidungen

Prozeß.....................

.......................

........................

Entscheidungen

Prozeß.....................

.......................

........................

EntscheidungenSpediteure:

- Konditionen- Zoll- Versicherungen

Prozeß----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Berichte

Das Produkt LD1 ist ein Desktop-Laserdrucker, wie er in vielen Büros als Arbeitsplatzdrucker eingesetzt wird. Zur Fertigung des Gerätes im Hauptwerk werden vier Teile benötigt:

• Teil 1: das Druckwerk,

• Teil 2: die Elektronik inkl. des Speichers,

• Teil 3: das Kunststoffgehäuse und

• Teil 4: die Elektrik.

Allerdings werden nur Teil 3 und Teil 4 direkt von einem Lieferanten bezogen. Die beiden anderen Teile stammen aus Eigenfertigung. Teil 1 entsteht in Werk 1 aus RHB 1 (Mechanik) und RHB 2 (Toner/Entwickler). Zur Herstellung von Teil 2 in Werk 2 ist nur das RHB 3-Set, das die Einzelteile enthält, nötig. Alle RHB (Roh-/Hilfs-/Betriebsstoffe) werden von Lieferanten bezogen.


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Zurzeit produzieren wir mit Erfolg unseren Schwarz-Weiß-Laserdrucker LD1. Im letzten Halbjahr haben wir 287.857 Stück zu 140 Euro pro Gerät abgesetzt. Wir beliefern hauptsächlich Facheinzelhändler. In unregelmäßigen Abständen kaufen auch Großabnehmer wie MEGRO unsere Drucker. Außerdem nehmen wir an Beschaffungs-Ausschreibungen von Behörden und anderen großen Institutionen teil.

Hoffentlich gelingt es Ihnen möglichst bald, zu erkennen, wo die Probleme des Unternehmens liegen. Wir waren dazu bisher nicht abschließend in der Lage. Ein Beraterteam prüft derzeit, ob unsere Lagerhaltung richtig dimensioniert ist, um die Versorgung unserer Produktion mit RHB und Teilen sicherzustellen.

Mit freundlichen Grüßen

Rolf Müller


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Die Unternehmensbereiche der LOGIFIX AG

Vertrieb Fertigung

Einkauf Personal

Lager / Transporte Finanz- & Rechnungswesen


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3 Unternehmensbereiche der LOGIFIX AG

3.1 Vertrieb/Absatz

Der potenzielle Absatz des Laserdruckers LD1 ist abhängig von der Auswahl und der Gestaltung aller absatzpolitischen Instrumente. Sie sind so aufeinander abzustimmen, dass sie als ein Bündel von Maßnahmen (Marketing-Mix) die angestrebte Marktwirkung entfalten:

Marketing-Mix

Konditionenpolitik Preis, Zahlungsbedingung

Kommunikationspolitik Service/Kundenbetreuung

Distributionspolitik Vertriebspersonal, Lieferzeit

Produktpolitik Wahrgenommene Qualität des Produktes

Berücksichtigen Sie bei der Planung des Marketing-Mix, dass seine Wirkung durch die Marketinganstrengungen der Wettbewerber und die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen unmittelbar beeinflusst wird.

Marketing - Mix Ihres Unternehmens

Absatz Konjunktur

Produktpolitik

Distributions-politik

Bedarf der Kunden

Preisindex

Marketing - Mix der Konkurrenz

Distributions-politik

Kommunikations-politik

Preispolitik

Preispolitik Kommunikations-politik

Produktpolitik


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3.1.1 Konditionenpolitik

Preis

Im Wettbewerb mit den Mitanbietern ist der Preis ein wichtiges Marketinginstrument, das sofort seine Wirkung zeigt. Sie vertreiben den Laserdrucker bislang ausschließlich an den Fachhandel innerhalb der EU (Markt 1). Der Verkaufspreis betrug im vergangenen Halbjahr 140 Euro. Damit war Ihr Drucker genauso teuer wie die Geräte Ihrer Konkurrenten.

Wenn Sie in Zukunft über den Preis entscheiden, sollten Sie den grundlegenden Zusammenhang mit der Absatzmenge beachten:

Marktforscher schätzen die Wirkung von Preisänderungen auf den Absatz – bei Kostanz aller übrigen Einflussgrößen – folgendermaßen ein:

Zahlungsbedingung

Neben dem Preis können Sie über die Zahlungsbedingung entscheiden. Sie werden deutlich weniger absetzen können, wenn Sie die sofortige Zahlung verlangen, statt den Kunden 90 Tage zur Begleichung der Rechnung einzuräumen.

Sie haben die Möglichkeit, eine von fünf Kategorien zu wählen:

Kategorie Zahlungsbedingung

1 0 Tage

2 30 Tage

3 45 Tage

4 60 Tage

5 90 Tage

Im vergangenen Halbjahr wurde Kategorie 2 mit 30 Tagen als Zahlungsbedingung gewählt.

Preisänderung Preis (Euro/Stück) Absatz (Stück)

−5 % 133 314.000

±0 % 140 287.857

+5 % 147 270.000

Preis in € / Stück

Absatz in Stück

14040 MEUR(Umsatz)

"ReaktionsarmerBereich"

Doppelt geknickte

Preis-Absatz-Funktion

287.857


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3.1.2 Kommunikationspolitik

Service/Kundenbetreuung

In der Kommunikationspolitik entscheiden Sie über das Budget für Service/Kundenbetreuung. Es steht zur Verfügung, um die Betreuung der bereits bestehenden Kundenkontakte zu gewährleisten. Ein größeres Budget führt zu einem besseren Service, was die Kundenzufriedenheit fördert und eine höhere Nachfrage zur Folge hat. Allerdings gilt, dass die Aufwendungen ab einer bestimmten Höhe kaum zusätzliche Wirkung zeigen.

3.1.3 Distributionspolitik

Vertriebspersonal

Das Vertriebspersonal ist für den Verkauf des Laserdruckers verantwortlich. Zu den Aufgaben gehören u. a. die Pflege von Kundenkontakten, Verkaufsgespräche und Produktpräsentationen. Ein verstärkter Einsatz von Personal erhöht die Absatzchancen auf dem entsprechenden Markt und wirkt über mehrere Perioden.

Zu Beginn des letzten Halbjahres waren 30 Vertriebsmitarbeiter angestellt. Ihre Vorgänger entschieden sich für die Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters, um der erwarteten Abwanderung (Fluktuation) entgegenzusteuern. Die Erwartung bestätigte sich, so dass weiterhin 30 Vertriebs-mitarbeiter beschäftigt werden. Pro Halbjahr können momentan nicht mehr als 30 Vertriebsmitarbeiter eingestellt bzw. entlassen werden.

Generell ergibt sich folgender Zusammenhang zwischen Einsatz an Vertriebsmitarbeitern und Absatz:

Experten schätzen, dass mit 10 % mehr Vertriebsmitarbeitern die Absatzzahl um 2,4 % gesteigert werden könnte. Umgekehrt sei bei einem Abbau des Vertriebs um 10 % ein Nachfragerückgang auf ca. 279.500 Stück zu erwarten.

Ihre Vertriebsmitarbeiter verursachen derzeit folgende Kosten:

Löhne und Gehälter

(Euro/Halbjahr)

Personal-nebenkosten

(% des Gehalts)

Einstellungs-kosten

(Euro)

Entlassungs-kosten

(Euro)

Markt 1 25.000 25,0 % 10.000 8.000

30

287.857

Vertriebsmitarbeiter

Absatz in Stück


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Lieferzeit

Die Lieferzeit hat entscheidenden Einfluss auf den Absatz. Je schneller Sie die Kunden beliefern, desto mehr Nachfrage kann Ihr Unternehmen auf sich ziehen. Entscheidend ist dabei die Lieferzeit der

Vorperiode. Ihre Kunden rechnen mit einer Lieferzeit von rund 5 Tagen.

Lange Lieferzeiten in der aktuellen Periode bedeuten unmittelbar eine größere Anzahl an Stornierungen, da die Kunden aufgrund der guten Angebotssituation nicht bereit sind, länger als gewöhnlich auf den Drucker zu warten. Je länger die Lieferzeit der aktuellen Periode ist, desto mehr Stornierungen werden auftreten.

Die Lieferzeit entspricht bei uneingeschränkter Lieferfähigkeit der Transportdauer, die der Spediteur benötigt, um das Produkt an den Kunden auszuliefern. Sollten Sie die Nachfrage nicht vollständig decken können, tritt Lieferunfähigkeit ein. Dies führt zu einer Verlängerung der Lieferzeit, da die Drucker bei Bestellung durch den Kunden noch nicht auf Lager liegen.

Lieferunfähigkeit kann eintreten, wenn Sie zu geringe Stückzahlen fertigen und keine Obergrenze für die max. absetzbare Menge angeben. Das bedeutet, dass Sie ein höheres Auftragsvolumen annehmen, ohne dies auch tatsächlich beliefern zu können.

3.1.4 Produktpolitik

Qualität

Sie haben die Möglichkeit Ihren Laserdrucker in punkto Qualität von den Geräten der Wettbewerber zu differenzieren. Daher gehört es auch zu Ihren Managementaufgaben, die Qualität des Produktes unter Beachtung der entstehenden Kosten zu optimieren. Die Qualität Ihres Produktes wird in eine technische und eine wahrgenommenen Qualität unterschieden:

• Die technische Qualität hängt von der Lieferqualität der RHB und Teile, die Sie von den Lieferanten beziehen, und von der Qualität des Produktionsprozesses ab.

Um die Qualität zu verbessern können Sie einerseits zu Lieferanten mit höherer Lieferqualität wechseln und andererseits durch Investitionen in moderne und Desinvestition alter Fertigungsanlagen die Outputqualität des Produktionsprozesses erhöhen. Die technische Qualität ist eine interne Größe. Sie spielt nur insofern eine Rolle, als dass sie die Grundlage für die wahrgenommene Qualität des Kunden darstellt. Die technische Qualität betrug im vergangenen Halbjahr 0,86.

• Wahrgenommene Qualität: Die Qualität, die der Kunde letztlich wahrnimmt, basiert auf der technischen Qualität. Sie wird aber durch Ausgaben für Qualitätssicherung im Hauptwerk gesteigert. Die wahrgenommene Qualität erreichte im abgelaufenen Halbjahr einen Wert von 1,00.

Je höher die wahrgenommene Qualität des Produktes, desto geringer fallen die Kosten für Reklamationen und Garantieleistungen aus, da defekte Produkte kostenlos repariert werden müssen.

Hinweis: Ausgaben für die Qualitätssicherung wirken nur in der laufenden Periode und haben keine Nachwirkung. Denkbar sind z. B. Maßnahmen wie das Einführen eines Zwischentests einzelner anfälliger Komponenten.


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W erk 1

R H B 2LA G E R

T e il 1LA G E R

R H B 1LA G E R

W erk 2

T e il 2LA G E R

R H B 3LA G E R

L ie feran tR H B 1

L ie feran tT e il 4


L ie feran tR H B 3

L ie feran tR H B 2 T e il 1

LA G E R

T e il 4LA G E R

T e il 3LA G E R

T e il 2LA G E R

P roduk t 1LA G E R

H auptw e rk

F e r t i g u n g

F e r t i g u n g

F e r t i g u n g

3.2 Fertigung

Gefertigt wird in einem zweistufigen Fertigungsprozess, der sich über drei Werke erstreckt:

Um Ihren Laserdrucker (LD1) im Hauptwerk fertigen zu können, muss Teil 1 in Werk 1 produziert werden. Hierzu benötigen Sie die RHB 1 und RHB 2. Ebenso brauchen Sie im Hauptwerk Teil 2, welches in Werk 2 aus RHB 3 gefertigt wird.

Grundsätzlich bestimmen zwei Faktoren die Kapazität in Ihren Werken:

• die Fertigungskapazität, d. h. die Kapazität der Fertigungsanlagen,

• die Mitarbeiterproduktivität, d. h. die Kapazität der Fertigungsmitarbeiter.

Die kleinere der beiden Kapazitäten limitiert die Kapazität eines Werkes. Es muss also für genügend Fertigungskapazität und genügend Mitarbeiterproduktivität gesorgt werden, um die geplante Menge produzieren zu können.

Übersicht Kapazitätsplanung:

Fertigungsanlagen

Fertigungspersonal

ANZAHL SCHICHTEN

ANZAHLFERTIGUNGSANLAGEN

ANZAHLFERTIGUNGSARBEITER

TRAINING

Schichtzulagenfaktor -->Löhne

Kosten Fertigungsanlagen

Kosten Fertigungspersonal

Qualifikationsindex -->Unternehmensproduktivität


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3.2.1 Fertigungsanlagen

Fertigungsanlagen Werk 1 und 2

Die Fertigungsanlagen in Werk 1 und in Werk 2 sind lediglich geleast, gehören also nicht zum Unternehmensvermögen. Es bestehen zurzeit Leasingverträge über drei Fertigungsanlagen in Werk 1 und drei Fertigungsanlagen in Werk 2.

Übersicht über die Fertigungsanlagen in Werk 1 (Periode 0):

Anzahl Fertigungsanlagen in Werk 1 3

Fixe Kosten pro Fertigungsanlage im Halbjahr (Leasing) 0,20 MEUR

Kosten pro Schicht im Halbjahr (Wartung) 0,15 MEUR

Kapazität pro Fertigungsanlage und Schicht im Halbjahr 10.000 Einheiten

Anzahl Schichten pro Woche 10

Bedarf an Fertigungskapazitätseinheiten pro Teil 1 1,00

Verfügbare Fertigungskapazität Werk 1 300.000 Stück

( 3 x 10 x 10.000 / 1,00)

Qualität Output 1,00

Übersicht über die Fertigungsanlagen in Werk 2 (Periode 0):

Anzahl Fertigungsanlagen in Werk 2 3

Fixe Kosten pro Fertigungsanlage im Halbjahr (Leasing) 0,15 MEUR

Kosten pro Schicht im Halbjahr (Wartung) 0,10 MEUR

Kapazität pro Fertigungsanlage und Schicht im Halbjahr 10.000 Einheiten

Anzahl Schichten pro Woche 10

Bedarf an Fertigungskapazitätseinheiten pro Teil 2 1,00

Verfügbare Fertigungskapazität Werk 2 300.000 Stück

(3 x 10 x 10.000 / 1,00)



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Fertigungsanlagen Hauptwerk

Sie besitzen im Moment fünf identische Fertigungsanlagen, die vor 5 Jahren zu jeweils 6,0 MEuro gekauft wurden und seitdem linear abgeschrieben worden sind. Zum Ende des letzten Halbjahres betrug die Restlaufzeit 5 Jahre.

Nr. Gesamt-laufzeit

(Per.)

Beschaf-fungswert

(MEuro)

Buchwert

(MEuro)

Rest-laufzeit

(Per.)

Kapazität im Halbjahr pro Schicht

Sonst. fixe

Kosten

Resterlös

%RBW

Qualität Output

1 20 6,00 3,00 10 5500 0,15 25,0 0,90

2 20 6,00 3,00 10 5500 0,15 25,0 0,90

3 20 6,00 3,00 10 5500 0,15 25,0 0,90

4 20 6,00 3,00 10 5500 0,15 25,0 0,90

5 20 6,00 3,00 10 5500 0,15 25,0 0,90

∑ 15,00 27500 0,75 Ø 0,90

Im Moment stehen Ihnen im Hauptwerk also in einem Halbjahr 5 * 5.500 = 27.500 Fertigungseinheiten pro Schicht zur Verfügung. In Periode 0 wurde mit 10 Schichten pro Woche eine Fertigungskapazität von 275.000 Einheiten erreicht. Die Auslastung der Fertigungsanlagen betrug 100 %.

Folgende Kosten sind entstanden:

Abschreibungen auf Fertigungsanlagen 1,50 MEuro

(0,30 MEuro pro Anlage)

Fixe Kosten Fertigungsanlagen

(Wartungsverträge)

0,75 MEuro

(0,15 MEuro pro Anlage)

Variable Kosten Fertigungsanlagen Derzeit keine

Die vorhandenen Anlagen im Hauptwerk sind nicht auf dem neuesten technischen Stand und haben daher eine Outputqualität von 0,90. Dieser Index beeinflusst die technische Qualität des Laserdruckers.


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3.2.2 Anpassen der Kapazität der Fertigungsanlagen

Um genügend Teile bzw. Produkte herstellen zu können, muss die verfügbare Fertigungskapazität der Plankapazität angepasst werden. Die verfügbare Fertigungskapazität berechnet sich wie folgt:

Verfügbare Fertigungskapazität

= Summe der

Fertigungskapazitäten x

Anzahl Schichten pro Woche

Um die Kapazität der Fertigungsanlagen zu verändern, bestehen somit zwei Möglichkeiten.

Einerseits können Sie die Summe der Fertigungskapazitäten der Fertigungsanlagen eines Werkes verändern und andererseits die Anzahl der Schichten pro Woche regulieren.

Summe der Fertigungskapazitäten

In Werk 1 und Werk 2 können jederzeit Fertigungsanlagen geleast und zurückgegeben werden. Beachten Sie jedoch, dass bei Auflösung eines Vertrages eine einmalige Zahlung fällig wird. Diese beträgt zurzeit 0,30 MEuro in Werk 1 und 0,30 MEuro in Werk 2 pro aufzulösendem Vertrag.

Im Hauptwerk bestehen die Alternativen Kauf und Verschrottung. In diesem Zusammenhang kann auch die Outputqualität der Fertigungsanlagen in den Werken erhöht werden. Es werden automatisch die ältesten Anlagen verschrottet bzw. zurückgegeben.

Neu geleaste bzw. gekaufte Fertigungsanlagen stehen der Fertigung sofort mit voller Kapazität zur Verfügung. Entsprechend wirkt auch die Auflösung eines Leasingvertrages bzw. die Verschrottung einer Anlage unverzüglich.

Neue Fertigungsanlagen für Werk 1 und Werk 2 können derzeit zu folgenden Konditionen geleast werden:

Werk 1 Werk 2

Fixe Kosten pro Fertigungsanlage im Halbjahr (Leasing) 0,20 MEUR 0,15 MEUR

Kosten pro Schicht (Wartung) 0,15 MEUR 0,10 MEUR

Kapazität pro Fertigungsanlage und Schicht im Halbjahr 10.000 Einheiten 10.000 Einheiten

Qualität Output 1,10 1,10

Verfügbare

Fertigungskapazität =

Summe der Fertigungskapazitäten

x Anzahl

Schichten pro Woche

Werk 1 300.000 = 30.000 x 10

Werk 2 300.000 = 30.000 x 10

Hauptwerk 275.000 = 27.500 x 10


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Neue Fertigungsanlagen für das Hauptwerk können derzeit zu folgenden Konditionen beschafft werden:

Kaufpreis 7,00 MEUR

Laufzeit (Periode) 20

Kapazität pro Schicht 6.000

Sonstige fixe Kosten 0,15 MEUR

Resterlös (vom RBW) 30,0 %


Anzahl der Schichten

Im Moment werden in allen Werken 10 Schichten pro Woche gefahren. Bei fünf Arbeitstagen mit je einer Vormittags- und einer Nachmittagsschicht ist dies die Norm. Es besteht zusätzlich die Möglichkeit, eine Nachtschicht einzuführen und auch samstags fertigen zu lassen. So können Sie die Schichten bis auf maximal 18 erhöhen.

Beachten Sie, dass eine solche Anpassung nur die verfügbare Fertigungskapazität – also die Kapazität der Fertigungsanlagen – verändert und keine Auswirkung auf die Kapazität Ihres Fertigungspersonals hat. Sie müssen Ihr Fertigungspersonal ebenfalls anpassen. Eine Erhöhung über 10 Schichten pro Woche hinaus bedeutet, dass die Zahlung einer Zulage auf Löhne und Gehälter (siehe Punkt 2.2.2) notwendig wird.

3.2.3 Fertigungspersonal

Die folgende Übersicht zeigt die Entwicklung der Anzahl der Fertigungsmitarbeiter in Periode 0:

Bestand

Beginn Periode 0

Einstellungen

in Periode 0

Fluktuation

in Periode 0

Bestand

Ende Periode 0

Qualifikations-index

in Periode 0

Werk 1 20 0 0 20 1,00

Werk 2 20 0 0 20 1,00

Hauptwerk 60 0 −2 58 1,00

3.2.4 Personalbedarf

Für den Fertigungsbereich jedes Werks treffen Sie Entscheidungen über Einstellungen und Entlassungen sowie über den Umfang der Trainingsmaßnahmen. Bestimmen Sie zuerst, welcher Fertigungspersonalbedarf für die geplante Fertigungsmenge besteht. Hierfür müssen Sie schätzen, wie viel Stück pro Fertigungsmitarbeiter gefertigt werden können. Auf dieser Basis entscheiden Sie dann über Einstellungen und Entlassungen. Vergessen Sie nicht, in ihre Überlegungen einen realistischen Abgang von Mitarbeitern durch Fluktuation einzubeziehen. Hinweise darauf entnehmen Sie den Szenariotexten.

Aufgrund von Vereinbarungen mit dem Betriebsrat können in Werk 1 und Werk 2 je Halbjahr maximal 20 Mitarbeiter eingestellt bzw. entlassen werden. Im Hauptwerk sind es pro Halbjahr 60 Mitarbeiter.


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Training des Fertigungspersonals

Durch gezieltes Training lässt sich der Qualifikationsindex der Mitarbeiter in den jeweiligen Werken erhöhen. Dies bedeutet eine höhere Unternehmensproduktivität, was Ihnen die Möglichkeit gibt mit vergleichsweise wenigen Mitarbeitern auszukommen, da der Einzelne aufgrund der Trainingsmaßnahmen in der Lage ist, mehr zu produzieren. So können Sie sich von der Branchenproduktivität positiv absetzen. Dabei kommt es nicht vorrangig auf die kumulierte Höhe der Ausgaben an. Vielmehr ist es wichtig, diese Trainingsmaßnahmen kontinuierlich durchzuführen.

Branchen- und Unternehmensproduktivität

Die Stückzahl, die ein Mitarbeiter pro Halbjahr fertigen kann, unterscheidet sich von Werk zu Werk. Sie wird im Berichtswesen Ihres Unternehmens als „Unternehmensproduktivität“ bezeichnet und errechnet sich wie folgt:

Folgende Stückzahlen pro Fertigungsmitarbeiter sind derzeit branchenüblich:

Werk Werkstück Branchenproduktivität

Werk 1 Teil 1 14.000

Werk 2 Teil 2 15.000

Hauptwerk Produkt 1 5.000

Personalkosten Fertigung

Entsprechend der momentanen Gegebenheiten auf dem Arbeitsmarkt stellen sich die Personalkosten in der Fertigung wie folgt dar:

Löhne und Gehälter

(Euro)

Personalneben-kosten

(%)

Einstellungs-kosten

(Euro)

Entlassungs-kosten

(Euro)

Werk 1 14.000 25,0 6.000 5.000

Werk 2 14.000 25,0 6.000 5.000

Hauptwerk 14.000 25,0 6.000 5.000

Ihr Personal hat einen Flächentarifvertrag mit gesichertem Mindestlohn (aktuell: 14.000 Euro pro Halbjahr). Zurzeit wird in 10 Schichten pro Woche gearbeitet, was der Norm entspricht. Auch wenn Sie weniger als 10 Schichten pro Woche arbeiten lassen würden, müssten Sie ihren Fertigungsmitarbeitern den festgesetzten Mindestlohn zahlen. Entscheiden Sie sich, die Fertigungs-kapazität Ihrer Anlagen durch eine Erhöhung der Schichten zu steigern, müssen Sie Ihren Mitarbeitern in den Nacht- und Samstagschichten eine Zulage bezahlen. Diese Zulage wird durch den Schichtzulagenfaktor als Durchschnitt über alle Mitarbeiter ausgedrückt, da diese regelmäßig die Schichten tauschen.

10 Schichten und weniger pro Woche entsprechen einem Schichtzulagenfaktor von 1,00. Bei einer Erhöhung der Anzahl der Schichten steigt der Faktor linear an, bis er bei 18 Schichten 1,40 beträgt. Die Zulage ist Bestandteil des Tarifvertrags. Sie können daher nicht von dieser Praxis abweichen.

Unternehmensproduktivität = Branchenproduktivität x Qualifikationsindex


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Die tatsächliche Entlohnung pro Fertigungsmitarbeiter ergibt sich wie folgt:

Tatsächlicher Lohn = Branchenentlohnung x Schichtzulagenfaktor

Schichten pro Woche Schichtzulagenfaktor

unter 10 1,00

10 1,00

11 1,05

12 1,10

…

…

18 1,40

In der jeweiligen Kostenrechnung eines Werkes finden Sie die Personalkosten der Fertigung aufgeschlüsselt nach:

• Löhne und Gehälter,

• Personalnebenkosten und

• sonstige Personalkosten.

Zur Berechnung der Löhne und Gehälter des betreffenden Werkes in der jeweiligen Periode wird der tatsächliche Lohn pro Fertigungsmitarbeiter, d. h. unter Berücksichtigung des Schichtzulagenfaktors mit der Anzahl der aktuell beschäftigten Arbeiter multipliziert. Die Personalnebenkosten betragen aktuell 25 % der Löhne und Gehälter. Sonstige Personalkosten sind Kosten für Einstellungen und Entlassungen sowie für das Training der Fertigungsmitarbeiter.


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3.2.5 Sonstige Kosten in der Fertigung

Kostenart Werk 1 Werk 2 Haupt-werk

Erläuterung/Beispiel

Betriebsstoffe pro Stück (Euro)

0,50 0,50 3,00 Betriebsstoffe werden automatisch bestellt und eingesetzt.

Gebäudemiete (MEuro)

0,09 0,07 --- Die Gebäude von Werk 1 und Werk 2 sind gemietet.

Sonst. Fertigungskosten

Fix (MEuro) 0,35 0,30 0,70 z. B. Wartungsverträge

Variabel (Euro) 0,40 0,50 0,30 z. B. Energiekosten

Kosten Fertigungslogistik

Fix (MEuro) 0,50 0,30 0,75 z. B. Leasingraten für Gabelstapler

Variabel (Euro) 0,25 0,20 1,00 Handlingkosten

Verpackungskosten

Fix (MEuro) --- --- 1,10 z. B. Leasingkosten für Maschinen

Variabel (Euro) --- --- 2,00 z. B. Verpackungsmaterial


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3.3 Einkauf

Im Einkauf entscheiden Sie über die Bestellmenge, die Anzahl der Teillieferungen und natürlich von welchem Lieferanten Sie die Einsatzstoffe beziehen. Zur Fertigung des Laserdruckers LD1 im Hauptwerk werden vier verschiedene Teile benötigt: Teil 1 (Druckwerk), Teil 2 (Elektronik/Speicher), Teil 3 (Kunststoffgehäuse) und Teil 4 (Elektrik). Allerdings werden nur Teil 3 und Teil 4 direkt von einem Lieferanten bezogen. Die beiden anderen Teile stammen aus Eigenfertigung. Teil 1 entsteht in Werk 1 aus RHB 1 und RHB 2. Zur Herstellung von Teil 2 in Werk 2 ist nur RHB 3 nötig. Alle RHB (Roh-/Hilfs-/Betriebsstoffe) werden von Lieferanten bezogen.

Produktion von ... Wo? Benötigte Teile Woher?

Produkt 1 Hauptwerk Teil 1 Werk 1

Teil 2 Werk 2

Teil 3 Lieferant

Teil 4 Lieferant

Teil 1 Werk 1 RHB 1 Lieferant

RHB 2 Lieferant

Teil 2 Werk 2 RHB 3 Lieferant

3.3.1 Lieferintervall

Sie legen fest, auf wie viele regelmäßige Teillieferungen die Bestellmenge verteilt werden soll. Damit bestimmen Sie indirekt das Lieferintervall. Wählen Sie beispielsweise 17 Teillieferungen, so wird der Lieferant alle 10 Tage liefern. Die erste Teillieferung trifft folglich nach 10 Tagen bei Ihnen ein. Beachten Sie jedoch den minimalen Lieferzyklus des Lieferanten sowie die Transportdauer des Spediteurs, da das Lieferintervall nicht kürzer sein kann als der minimale Lieferzyklus des Lieferanten – bei Lieferungen ab Werk – zuzüglich der Transportdauer des Spediteurs.

180 Tage Lieferintervall in Tagen =

Anzahl Teillieferungen + 1

Anzahl Teillieferungen Lieferintervall (in Tagen)

1 90

17 10

89 2

Das Lieferintervall hat Konsequenzen für die Planung der Lagerhaltung. Näheres dazu finden Sie unter Punkt 3.4.


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3.3.2 Produktionsstillstand

Sollte der Lagerbestand am Anfang eines Halbjahres (inklusive Zugang Vorperiode) nicht ausreichen, um bis zum Eintreffen der ersten Teillieferung (Lieferintervall) produzieren zu können, kommt es zum Produktionsstillstand. Die Zeit des Produktionsstillstands geht zu Lasten der verfügbaren Kapazitäten von Fertigungsanlagen und Fertigungsmitarbeitern. Der entsprechende Teil der Kapazität ist nicht mehr nutzbar.

Je kürzer das Lieferintervall bzw. die Zeit bis zur ersten Teillieferung ist, desto geringer kann der Anfangsbestand sein, ohne einen Produktionsstillstand zu verursachen. Das wirkt sich positiv auf den durchschnittlichen Lagerbestand und damit auf die Lagerkosten aus. Bedenken Sie jedoch, dass Sie mit mehr Teillieferungen auch höhere Transportkosten haben.

Das Lieferintervall wird von der Anzahl der Teillieferungen und dem minimalen Lieferzyklus des Lieferanten bei Lieferungen ab Werk zuzüglich der Transportdauer des Spediteurs bestimmt.

3.3.3 Preise

Ihre langjährigen Lieferanten bieten zu folgenden Konditionen an:

L1: RHB 1 Ingolstadt L6: RHB 2 Hamburg L11: RHB 3 Stuttgart

Stück Euro/Stück Stück Euro/Stück Stück Euro/Stück

bis < 200.000 8,00 bis < 350.000 6,00 bis < 200.000 9,20

bis < 400.000 7,75 bis < 700.000 5,50 bis < 400.000 8,90

bis < 800.000 7,50 bis < 1.000.000 5,20 bis < 800.000 8,50

ab 800.000 7,25 ab 1.000.000 5,00 ab 800.000 8,00

L21: Teil 3 Duisburg L26: Teil 4 Nürnberg

Stück Euro/Stück Stück Euro/Stück

bis < 100.000 6,50 bis < 500.000 7,00

bis < 200.000 6,40 bis < 1.000.000 6,00

bis < 300.000 6,20 bis < 1.500.000 5,50

ab 300.000 5,90 ab 1.500.000 5,00


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3.3.4 Lieferbedingungen

Die Angebote der Lieferanten unterscheiden sich nicht nur in den Preisen. Es existieren weitere Lieferbedingungen, die Sie genauestens betrachten müssen, um die optimale Entscheidung treffen zu können.

I. Lieferung ab Werk

Bietet ein Lieferant ab Werk an, muss von Ihnen ein Spediteur mit der Abholung der Einsatzstoffe beauftragt werden. Dafür fallen Kosten an, wie Sie unter Punkt 3.5 beschrieben sind. Daher sind in der Regel die Preise eines Lieferanten mit dieser Bedingung niedriger als die eines Lieferanten, der auch den Transport übernimmt.

II. Lieferung frei Haus

Um sich von der Konkurrenz abzuheben liefern einige Lieferanten frei Haus. Das bedeutet für Sie, dass Sie keinen Spediteur mit dem Transport der Einsatzstoffe beauftragen müssen. Der Lieferant haftet bis zur Übergabe für die von ihm zu liefernden Einsatzstoffe. Um sich gegen Schwund und Transportschäden abzusichern, schließen die Lieferanten eine Transportversicherung ab, die sie Ihnen in Rechnung stellen. Sie selbst haften daher nie für Schäden, die aus dem Transport entstehen. Falls nur ein Teil der bestellten Menge (in ordnungsgemäßem Zustand) bei ihnen ankommt, werden Ihnen nur die tatsächlich gelieferten Einsatzstoffe in Rechnung gestellt. Die vom Lieferanten berechnete Versicherungssumme verringert sich entsprechend. Zudem geben Lieferanten aus Ländern, die nicht der EU angehören, anfallende Zölle und Kosten der Zollabwicklung an Sie weiter. Die Kosten für Versicherungen und Zölle können Sie den „Generellen Informationen“ der jeweiligen Lieferantenübersicht entnehmen.

III. Liefertreue

Wie in allen Wirtschaftsbereichen finden sich auch unter den Lieferanten „schwarze Schafe“. Sie sind zwar gegen Transportschäden abgesichert, doch ist es möglich, dass auf der Fahrt Teile verloren gehen oder dass der Lieferant nicht die von Ihnen tatsächlich bestellte Menge liefert. In den „Generellen Informationen“ finden Sie eine jeweilige Bewertung. Sie basiert auf Kundenbewertungen der näheren Vergangenheit, ist allerdings keine Garantie.

IV. Vertragsbindung

Manche Lieferanten bestehen auf den Abschluss von Rahmenverträgen mit mehreren Perioden Laufzeit und versprechen dafür niedrigere Preise. Beachten Sie, dass Sie für die Laufzeit des Rahmenvertrages nicht die Möglichkeit haben, einen anderen Lieferanten für den entsprechenden Einsatzstoff zu wählen. Sie können lediglich die Bestellmenge und die Anzahl der Teillieferungen neu festlegen.


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W erk 1

R H B 2LA G E R

T e il 1LA G E R

R H B 1LA G E R

W erk 2

T e il 2LA G E R

R H B 3LA G E R

L ie feran tR H B 1



L ie feran tR H B 3


LA G E R

T e il 4LA G E R

T e il 3LA G E R

T e il 2LA G E R

P roduk t 1LA G E R

H auptw e rk

F e r t i g u n g

F e r t i g u n g

F e r t i g u n g

3.4 Lagerwesen

3.4.1 Lagerübersicht

RHB 1 wird beim Lieferanten bestellt und im RHB 1-Lager des Werkes 1 gelagert. RHB 2 wird beim Lieferanten bestellt und im RHB 2-Lager des Werk 1 gelagert. Von dort gehen die Materialien in die Fertigung von Teil 1 in Werk 1.

RHB 3 wird vom Lieferanten geliefert und im RHB 3-Lager des Werkes 2 gelagert. Von dort gehen die Teile in die Fertigung von Teil 2 in Werk 2.

Teil 1 und Teil 2 werden im Teilelager des jeweiligen Werkes gelagert und zur Produktion in das Teilelager des Hauptwerkes transportiert.

Teilelager 1 im Hauptwerk wird vom Teilelager 1 in Werk 1 automatisch so aufgefüllt, dass die geplante Fertigungsmenge des Laserdruckers produziert werden kann. Teilelager 2 im Hauptwerk wird automatisch so aufgefüllt, dass die geplante Fertigungsmenge des Laserdruckers produziert werden kann. Zum Periodenende befinden sich in diesen Lägern folglich nur Restbestände, wenn ein Kapazitätsengpass auftrat und die geplante Fertigungsmenge von Produkt 1 nicht produziert werden konnte.

Teil 3 und Teil 4 werden von Lieferanten geliefert und im entsprechenden Teilelager des Hauptwerkes gelagert. Von dort gehen die Teile in die Fertigung des Hauptwerkes.

Fertigprodukte (Produkt 1) kommen aus der Fertigung des Hauptwerkes und werden im Fertiglager (auch Produktlager) zwischengelagert, bevor sie von dort zum Kunden gehen.

3.4.2 Verwaltungskosten

Im letzten Halbjahr sind Verwaltungskosten in Höhe von ca. 2,1 MEUR entstanden. Diese Kosten fallen zu einem Teil in Abhängigkeit von der Höhe des Umsatzes an. Der andere Teil setzt sich aus Lagerverwaltungskosten zusammen, die von der Höhe der durchschnittlichen Lagerbestände abhängen. Der durchschnittliche Lagerbestand wird als einfacher Durchschnitt des Anfangs- und Endbestands je Lager errechnet. Pro angefangene 1.000 Stück entstehen Lagerverwaltungskosten in Höhe von 4.000 Euro.

Sie sollten bei Ihren Bemühungen um möglichst niedrige Lagerbestände immer die Versorgungssicherheit der Produktion im Auge behalten, damit es zu keinem Produktionsstillstand kommt – wie er unter Punkt 3.2 beschrieben ist.


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W erk 1

R H B 2LA G E R

T e il 1LA G E R

R H B 1LA G E R

W erk 2

T e il 2LA G E R

R H B 3LA G E R

L ie feran tR H B 1

L ie feran tT eil 4

L ie feran tT eil 3

L ie feran tR H B 3


LA G E R

T e il 4LA G E R

T e il 3LA G E R

T e il 2LA G E R

P roduk t 1LA G E R

H auptw erk

F e r t i g u n g

F e r t i g u n g

F e r t i g u n g

3.5 Transporte

3.5.1 Transportwege

Spediteure benötigen Sie,

• um die Einsatzstoffe von den Lieferanten (soweit „ab Werk“) zu den Werken,

• um Teil 1 von Werk 1 und Teil 2 von Werk 2 in das Teilelager des Hauptwerkes und

• um das Fertigprodukt (Produkt 1) an die Kunden zu liefern.

Falls von Ihnen gewählte Lieferanten ab Werk liefern, müssen Spediteure mit dem Transport der Einsatzstoffe beauftragt werden. Diese liefern an Werk 1, Werk 2 und an das Hauptwerk. Die in Eigenfertigung hergestellten Teile (Teil 1 und Teil 2) müssen auch mit Hilfe von Spediteuren zum Hauptwerk befördert werden.

Alle Transporte zu oder zwischen den Werken werden der Kategorie Transporte I zugeordnet.

Mit Transporte II werden Lieferungen vom Hauptwerk an die Kunden bezeichnet. Sie wählen also den Spediteur, der den Laserdrucker an die Fachhändler innerhalb der EU (Markt 1) ausliefert.

TransportkategorieTransportkategorieTransportkategorieTransportkategorie VONVONVONVON NACHNACHNACHNACH WAREWAREWAREWARE

I Lieferant Werk 1 RHB 1



I Werk 1 Hauptwerk Teil 1

I Werk 2 Hauptwerk Teil 2

I Lieferant Hauptwerk Teil 3

I Lieferant Hauptwerk Teil 4

II Hauptwerk Markt 1 Produkt 1


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3.5.2 Transportbedingungen

Jeder Spediteur bietet den Transport seiner Waren zu unterschiedlichen Bedingungen an. Alle Transporte können in 100 kg-Paketen, Paletten und Komplettladungen abgewickelt werden. Ein LKW fasst maximal 55 Pakete, 30 Paletten oder 1 Komplettladung.

Gewicht in kg pro Stück Stück pro Palette Stück pro Komplettladung

RHB 1 3,00 60 2500

RHB 2 2,00 90 3750

RHB 3 2,00 120 3000

Teil 1 5,00 36 1500

Teil 2 2,00 120 3000

Teil 3 1,50 120 5000

Teil 4 1,50 160 4000

Produkt 1 10,00 20 650

3.5.3 Auswahl des Spediteurs

Spediteure unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht. Sie beauftragen einen Spediteur generell für das gesamte Halbjahr und die gesamte Transportmenge zu den angegebenen Preisen.

Die Transportkosten setzen sich aus Kosten pro Lieferung, Kosten pro LKW und Kosten pro 100 kg-Paket/Palette/Komplettladung zusammen. Die Lieferanten bieten ihre Dienste in unterschiedlichen Entfernungskategorien an. Entfernungskategorie 1 gilt für Transporte innerhalb der EU, Entfernungskategorie 2 für Transporte innerhalb der EU, die unter Einsatz von neuester Informationstechnologie geplant werden können, Entfernungskategorie 3 für Transporte im Rest der Welt.

Wie auch bei den frei Haus liefernden Lieferanten haften auch die Spediteure bis zur Übergabe der Ware. Die Versicherungskosten gegen Transportschäden werden zumeist an Sie weitergegeben. Beschädigte Teile werden von der Liefermenge abgezogen. Natürlich müssen Sie beschädigte Teile nicht bezahlen, aber sie stehen nicht wie geplant zur Verfügung.

Für Transporte über die Grenzen der EU hinweg fallen Zölle und Zollabwicklungskosten an, die der Spediteur Ihnen als Auftraggeber in Rechnung stellt

Die Transportdauer bei einem Spediteur gibt an, wie lange dieser für die angegebene Strecke benötigt. Bei längeren oder schlecht ausgebauten Strecken ist mit erhöhten Transportzeiten zu rechnen. Die Eröffnung eines Regionallagers kann hier überlegenswert sein.

3.6 Projekte

Ihnen werden von Zeit zu Zeit Projekte angeboten, die den Logistikprozess verbessern sollen. Die Projekte unterscheiden sich bezüglich der Investitionskosten, der Dauer und schließlich in den Auswirkungen. Informationen zu den Projekten finden Sie in den Wirtschaftsprognosen. Beachten Sie dabei, dass die Projekte nur einmalig angeboten werden.

Ist bereits in einem Prozessbereich (z. B. Optimierung Fertigungslogistik im Hauptwerk) ein Projekt begonnen oder abgeschlossen worden, so sind in diesem Bereich keine weiteren Projekte mehr möglich.


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3.7 Finanzen/Sonstiges

3.7.1 Zahlungskonditionen

Um den Absatz zu steigern, können Sie Ihren Kunden längere Zahlungsziele einräumen. Durch den späteren Zahlungseingang erhöht sich der Bestand an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Beachten Sie, dass diese Forderungen Ihnen nicht zur Finanzierung von Auszahlungen zur Verfügung stehen und Sie gegebenenfalls auf andere Finanzierungsquellen zurückgreifen müssen. Unter Punkt 3.1.1 „Konditionenpolitik“ finden Sie nähere Erläuterungen zu den einzelnen Zahlungsbedingungen und deren Wirkungen.

3.7.2 Währungsabsicherung

Zur Absicherung von Währungsverlusten auf Auslandsmärkten kann eine Versicherung abgeschlossen werden. Gegen Zahlung einer Versicherungsprämie, die von der Höhe des Umsatzes abhängt, garantiert der Versicherer die Übernahme von Währungsverlusten.

Sie können aus fünf verschiedenen Versicherungsangeboten wählen, um sich gegen mögliche Verluste aus Währungsschwankungen abzusichern:

Kategorie Versicherungsprämie (Anteil vom Umsatz)

Eigenbeteiligung bei Währungsverlusten

1 KEINE 100 %

2 0,20 % 50 %

3 0,50 % 30 %

4 1,50 % 17 %

5 5,00 % 0 %

3.7.3 Delkredereversicherung

Sie können aus fünf verschiedenen Versicherungsangeboten wählen, um sich gegen mögliche Zahlungsausfälle abzusichern. Mit einem bestimmten Prozentsatz an Ausfällen müssen Sie stets rechnen. Dieser Wert kann von Ihnen nicht beeinflusst werden. Experten erwarten eine Zahlungsausfallquote von 1,5 % für den von Ihnen belieferten Markt im nächsten Halbjahr.

Die Versicherungskosten sind jeweils abhängig von den erwarteten Zahlungsausfällen des jeweiligen Marktes und dessen Risikostruktur. Werden hohe Zahlungsausfälle erwartet bzw. ändert sich das Risikopotenzial einer Region z. B. aus politischen Gründen, steigen die Versicherungskosten sprungartig an.


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Für Umsätze mit dem Facheinzelhandel innerhalb der EU werden zurzeit folgende Varianten angeboten:

Kategorie Versicherungsprämie (Anteil vom Umsatz)

Eigenbeteiligung bei Zahlungsausfällen

1 KEINE 100 %

2 0,20 % 50 %

3 0,50 % 30 %

4 1,50 % 17 %

5 5,00 % 0 %

Ausgehend von einer erwarteten Zahlungsausfallquote kann die optimale Versicherung berechnet werden.

Bei teureren Versicherungen sind bis zu 100 % der Zahlungsausfälle versichert. Sie können dann, falls hohe Margen eine solch hohe Versicherungssumme decken, auch in riskantere Märkte liefern.

3.7.4 Kredite

In jeder Periode können bei Bedarf kurzfristige Kredite mit einer Laufzeit von 6 Monaten aufgenommen werden. Die Zinszahlung erfolgt im Halbjahr der Kreditaufnahme und die Tilgung erfolgt im darauf folgenden Halbjahr. Der Zinssatz beträgt derzeit 3,5 % pro Halbjahr.

Daneben können auch langfristige Kredite mit einer Laufzeit von 5 Jahren aufgenommen werden. Zinszahlungen werden halbjährlich ab Aufnahme des Kredits fällig. Der Zinssatz betrug im abgelaufenen Halbjahr 2,5 % pro Halbjahr.

Ein Überziehungskredit wird zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit eingeräumt. Der Kassenmindestbestand beträgt 0,5 MEuro. Der Zins für den Überziehungskredit ist im Halbjahr der Kreditaufnahme zu entrichten. Die Tilgung erfolgt im folgenden Halbjahr automatisch. Der Zinssatz beträgt derzeit 5 % pro Halbjahr.

3.7.5 Wertpapiere

Die Unternehmensleitung kann in jeder Periode Wertpapiere kaufen. Der Zinssatz beträgt in der Ausgangsperiode 2 % pro Halbahr. Der Zinsertrag wird im laufenden Halbjahr gutgeschrieben. Die Wertpapiere selbst werden in der Folgeperiode automatisch verkauft.

3.7.6 Dividende

Als Vorstände einer Aktiengesellschaft schlagen Sie der Hauptversammlung die Gewinnverwendung vor. Sie können eine Ausschüttung bis zur Höhe des Halbjahresüberschusses vorschlagen. Die Ausschüttung hat einen positiven Einfluss auf den Aktienkurs des Unternehmens und erfolgt im folgenden Halbjahr.


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4 Anhang

Im Folgenden sehen Sie die Eingabemasken, in die Sie Ihre Entscheidungen eingeben werden. Die eingegebenen Daten sind die Entscheidungen, die Ihre Vorgänger für das vergangene Halbjahr (Periode 0) getroffen haben.

4.1 Entscheidungsformular Vertrieb/Absatz

Sie entscheiden über den Preis, Einstellungen und Entlassungen beim Vertriebspersonal, Ausgaben für Service/Kundenbetreuung und die Lieferpriorität. Außerdem können Sie mit der Eingabe unter „maximale Lieferung“ den Absatz willentlich begrenzen.

Jede dieser Entscheidungen ist für jeden Markt, der bedient werden soll, zu treffen. Im Moment besteht lediglich die Möglichkeit, den Laserdrucker an den Fachhandel innerhalb der EU (Markt 1) zu verkaufen.

Hinweis: Geben Sie ins Entscheidungsfeld „Maximale Lieferung“ einen zu niedrigen Wert ein, setzen Sie ggf. weniger Stück ab, als Sie eigentlich hätten absetzen können und Ihr LD1 bleibt auf Lager liegen. Geben Sie einen zu hohen Wert ein, hat dies keine negativen Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Allerdings kann es passieren, dass Sie in Märkten anbieten ohne diese zu beliefern.


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4.2 Entscheidungsformular Fertigung

Sie entscheiden über das Fertigungsvolumen in den Werken.

An dieses Volumen sollten Sie die Kapazität der Fertigungsmitarbeiter über Einstellungen und Entlassungen sowie über Ausgaben für Training anpassen.

Aus diesem Grund entscheiden Sie auch über Investitionen und Desinvestitionen bei Fertigungsanlagen. Geben Sie hier bitte die Anzahl der Fertigungsanlagen ein, die Sie kaufen/leasen oder verschrotten/zurückgeben möchten. Es werden jeweils die ältesten Fertigungsanlagen verschrottet/zurückgegeben.

Sie entscheiden auch über die Anzahl der Schichten pro Woche. Eine Erhöhung der Schichten über 10 Schichten hinaus hat Auswirkungen auf den Schichtzulagenfaktor.

Sie müssen in jedem Werk festlegen, wie viel Sie für Qualitätssicherung ausgeben möchten. Je höher Ihre Ausgaben für Qualitätssicherung sind, desto geringer fallen die Kosten für Nacharbeit in Werk 1, Werk 2 und auch im Hauptwerk aus. Im Hauptwerk wirken sich Ausgaben für Qualitätssicherung außerdem auf die wahrgenommene Qualität aus. Ausgaben für die Qualitätssicherung wirken nur in der laufenden Periode und haben keine Nachwirkung.


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4.3 Entscheidungsformular Lieferanten

Nachdem Sie festgelegt haben, wie viele Laserdrucker LD1 (Produkt 1) Sie produzieren möchten und damit auch, wie viele Einheiten Teil 1 (in Werk 1) und Teil 2 (in Werk 2) gefertigt werden müssen, treffen Sie die notwendigen Entscheidungen im Einkauf.

In der ersten Zeile geben Sie die Bestellmenge ein.

In der zweiten Zeile geben Sie an, in wie viele Teillieferungen der Lieferant die Bestellmenge unterteilen soll.

Darunter wählen Sie für alle aufgeführten Einsatzstoffe (also für Teil 3, Teil 4 sowie für RHB 1, RHB 2 und RHB 3) einen Lieferanten. Tragen Sie dazu beim jeweiligen Lieferanten ein „x“ ein. Achten Sie darauf, für jedes Teil einen Lieferanten gewählt zu haben.

Ein in ein grünes Feld eingeschriebenes „X“ bedeutet, dass der Lieferant den Einsatzstoff anbietet und Sie ihn zur Lieferung der gesamten Bestellmenge ausgewählt haben.

Ein gelbes Feld mit eingeschriebenem „-" sagt aus, dass der Lieferant den Einsatzstoff anbietet, jedoch nicht ausgewählt wurde. Um diesen Lieferanten auszuwählen, klicken Sie das gelbe Feld an und geben ein „x“ ein.

Ein oranges Feld mit eingeschriebenem „X“ zeigt an, dass der Lieferant für die Lieferung der Bestellmenge fest ausgewählt ist, da Vertragsbindung besteht. Die restliche Spalte ist rot markiert.

Graue Felder lassen keine Auswahl zu.

Mit Doppelklick auf ein grünes, gelbes oder oranges Feld gelangen Sie zu den Konditionen des Lieferanten. Beachten Sie dabei auch die stichpunktartigen Texte; sie enthalten wichtige Informationen. Die Informationen zu Lieferant „RHB 1 Ingolstadt“ finden Sie weiter unten exemplarisch aufgeführt.


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Das Lieferantenprofil gibt Ihnen Informationen über den Lieferanten.

Der hier gezeigte Lieferant „RHB 1 aus Ingolstadt“ stammt aus Entfernungskategorie 1 (EU). Diese Angabe ist wichtig für die Auswahl des Spediteurs. Denn für die Lieferung von RHB 1 von Ingolstadt zu Werk 1 berechnet der Spediteur die Preise eben dieser Entfernungskategorie.

Die Angabe rechts oben bedeutet, dass bei Auswahl des Lieferanten Vertragsbindung für die angegebenen Periodenzahl eingegangen wird.

Der Preis für RHB 1 ist der Mengenstaffel entsprechend der Bestellmenge zu entnehmen. Anhand dieser Staffel können Sie sich überlegen, ob es sinnvoll ist eine größere Menge als benötigt wird zu bestellen, um von den günstigeren Konditionen profitieren zu können.

Der minimale Lieferzyklus des Lieferanten beträgt 5 Tage und der Lieferant liefert unter der Bedingung ab Werk. Das bedeutet, dass das Lieferintervall nicht kürzer sein kann als der minimale Lieferzyklus zuzüglich der Transportdauer des Spediteurs in der Entfernungskategorie 1.

In der vierten Zeile steht eine Notiz zur Zuverlässigkeit des Lieferanten.

In der untersten Zeile finden Sie einen Hinweis auf die Lieferqualität des Lieferanten.


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4.4 Entscheidungsformular Transporte I

Auf diesem Entscheidungsformular sehen Sie, welche Spediteure zur Wahl stehen. Grüne und gelbe Felder entsprechen in ihrer Bedeutung denen auf dem Entscheidungsformular Lieferanten. Rote Felder können nicht ausgewählt werden.

Zu Beginn des ersten Halbjahres (Periode 1) sind noch keine Entscheidungen über die Auswahl von Spediteuren zu treffen. Dies liegt daran, dass im Moment nur ein Spediteur (Allesovic) zur Verfügung steht.

Sie müssen lediglich die Transportbedingung wählen.

Es fallen Transportkosten entsprechend der Konditionen des gewählten Spediteurs an. Diese Konditionen können Sie einsehen, indem Sie auf das entsprechende Feld doppelt klicken. Es gelten die Konditionen des jeweiligen Spediteurs für die jeweilige Strecke/Entfernungskategorie, welche davon abhängt aus welchem Land der gewählte Lieferant kommt. Ein Beispiel finden Sie unter Punkt 4.5.


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4.5 Entscheidungsformular Transporte II

Die Bedienung dieses Entscheidungsformulars entspricht der des Entscheidungsformulars Transporte I, welche unter Punkt 4.4 beschrieben ist.

Es gilt auch hier, dass nur grün markierte Felder aktiv und damit anwählbar sind, Entscheidungen zu roten Feldern sind noch gesperrt. Doppelklicken Sie auf das jeweilige Feld, um sich das Angebot des Spediteurs für den jeweiligen Transport anzusehen.


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Dieser Ansicht können Sie alle notwendigen Informationen zu den Konditionen des Spediteurs Allesovic für den Transport von RHB 1 entnehmen.

Für jede angebotene Entfernungskategorie finden Sie Konditionen des Spediteurs.

Fixkosten pro Lieferung fallen pro Teillieferung an.

Fixkosten pro LKW fallen für die Anzahl LKW an, die für den Transport benötigt werden. Diese Anzahl hängt von der gewählten Transportbedingung ab.

Die folgenden Angaben sind variable Kosten. Sie fallen für die gewählte Transportbedingung pro 100 kg-Paket, Palette bzw. Komplettladung an.

In der Entfernungskategorie 3 berechnet der Spediteur für die Auslage von Zöllen und für die Abwicklung 5,000 % des Warenwertes.

Der Spediteur verlangt daneben noch 2,000 % des Warenwertes für Versicherung.

Die Angabe zum Lieferservice bedeutet, dass der entsprechende Anteil unversehrt am Bestimmungsort ankommt.

Die Transportdauer ist die Zeit, die die Ladung unterwegs ist. Die Summe aus minimalem Lieferzyklus und dieser Transportdauer ist der niedrigste Wert den das Lieferintervall annehmen kann.

Beachten Sie auch die „Generellen Informationen“ zu den Spediteuren. Sie enthält eine kurze Zusammenfassung dazu, was Sie von dem Spediteur erwarten können.


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4.6 Entscheidungsformular Finanzen

Geben Sie für Zahlungskonditionen, Delkredereversicherung und Währungsabsicherung die gewünschte Kategorie in das dafür vorgesehene Entscheidungsfeld ein.

Wenn Sie einen Marktforschungsbericht in Auftrag geben möchten, muss der Haken gesetzt sein.

Die Entscheidung über die Aufnahme kurzfristiger und langfristiger Kredite sowie die Anlage von liquiden Mitteln in Wertpapieren geben Sie genauso wie die Dividende in MEuro an.

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T TOPSIM – Logistics€¦ · TOPSIM - Logistics bildet als Unternehmensplanspiel eine Brücke zwischen betriebswirtschaftlicher Theorie und betrieblicher Praxis. Das Planspiel stellt