Teil III: Unterstützungsprozesse Kap. 6: Personalmanagement · 6.4 Personaleinsatz Aufgabe des Personaleinsatzes ist einerseits die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Mitarbeitenden

BWL – Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 2. Semester FHNW

1

Teil III: Unterstützungsprozesse Kap. 6: Personalmanagement 6.1 Ausrichtung auf Wertschöpfungsprozesse Personalprozesse werden den unterstützenden Prozessen zugeordnet. Sie leisten einen qualitativen Beitrag zur Wertsteigerung. Die wirkungsvolle Personalarbeit wird heute oft mit dem Begriff Human Resources Management (HRM) umschrieben. Personalprozesse können in folgenden 3 Bereichen eine Steigerung der Wertsschöpfung bewirken:

1. Senkung der direkt anfallenden Kosten 2. Verbesserung der bereichsinternen Prozessen 3. Verbesserung der Effektivität der erbrachten Leistungen

Zusammenfassend geht es im Personalmanagement um eine langfristige und nachhaltige Pflege des Humankapitals. Oft werden aber gegensätzliche Ziele angestrebt (z.B. ist die überdurchschnittliche Entlöhnung ein Motivator des Personals und gleichzeitig ein unerwünschter Kostenfaktor). 6.2 Personalbedarfsermittlung Die Höhe des Personalbedarfs ergibt sich aus den einzelnen Teilaufgaben. Der Umfang dieser Teilaufgaben ist dabei in verschiedener Hinsicht zu betrachten, nämlich:

quantitativ: wie viele Mitarbeitende? qualitativ: welche Qualifikationen? zeitlich: wann, in welcher Zeitperiode? örtlich: wo, an welchem Einsatzort?

Quantitativer Personalbedarf: Eine bedeutsame Kerngrösse für die quantitative Bedarfsermittlung ist die Personalfluktuation. Dazu zählt man primär die freiwilligen und unfreiwilligen Arbeitsplatzwechsel (Personalabgänge). Anzahl Austritte Berechnung: Fluktuationsrate = ----------------------------------------------------------------------- * 100 durchschn. Anzahl Beschäftigte Ziel der Personalpolitik sollte sein, die Fluktuationsrate möglichst tief zu halten, weil jeder Personalwechsel Kosten verursacht. Qualitativer Personalbedarf: Wird mit Hilfe eines Anforderungsprofils ermittelt. Dieses gibt den Schwierigkeitsgrad einer Arbeitsstelle (oder Gruppe von Arbeitsplätzen) an und umfasst 3 Bestandteile:

Arbeitsanforderungen (Ausbildung, geistige, charakterliche und körperliche Anforderungen) Arbeitsbedingungen Leistungsstandards


2

6.3 Personalbeschaffung Hauptaufgabe der Personalbeschaffung sind Personalwerbung und Personalauswahl. Personalwerbung

Ziel: geeignete Mitarbeitende finden.

Inhalt der Inserate: Bezeichnung der Stelle, Anforderungen, erwartete Qualifikationen, Informationen über Arbeitsbedingungen (Arbeitsort, Führungsstil, Arbeitszeit) und Vorgehen bei der Bewerbung.

Bei der Personalbeschaffung wird neben den üblichen Werbemitteln und -trägern (z.B. Stelleninserate) auch systematisch nach Führungskräften gesucht (Executive Search). Dabei werden oft Arbeitnehmer abgeworben (Head Hunting). Personalauswahl Bei der Personalauswahl wird der beste Bewerber anhand eines Fähigkeitsprofiles (Leistungsfähigkeit, Leistungspotenzial, Leistungswille, Entwicklungsmöglichkeiten) ausgewählt.

Ist der Bewerber überqualifiziert spricht man von Überdeckung, ist er unterqualifiziert spricht man von Unterdeckung. Bewerbungsunterlagen Bewerbungsunterlagen dienen als Vorselektion. Sie bestehen aus Lebenslauf, Zeugnissen und Referenzen. Interview: In der Regel gibt es vor der Anstellung ein Einführungsinterview und später noch ein Einstellungsinterview. Testverfahren: Durch den Einsatz von psychologischen Tests als Mittel der Personalauswahl wird versucht, eine Kausalbeziehung zwischen bestimmten persönlichen Eigenschaften und zukünftigen Verhalten herzustellen. Man unterscheidet zwischen Intelligenz-, Leistungs- und Persönlichkeitstest. Assessment Center: Ein Assessment Center ist ein komplexes und standardisiertes Verfahren, um die Eignung und das Entwicklungspotenzial der Bewerber zu beurteilen. Daran nehmen mehrere Bewerber (6-8 Teiln.) und mehrere Beurteiler (Linienvorgesetzte o. externe Berater und Psychologen) teil. Es werden Beurteilungsverfahren (z.B. Interviews, Fallstudien, Rollenspiele o. Präsentationen) eingesetzt. Ein intensives Assessment Center dauert 2 bis 3 Tage oder länger. Vorteile: u.a. Möglichkeit des direkten Vergleichs zwischen den Bewerbern Nachteile: hohe Kosten

Auswertung der Bewerbungsunterlagen Einführungsinterview Test und Untersuchungen (Assessments) Einteilungsinterview Einstellung Ablehnung


3

6.4 Personaleinsatz Aufgabe des Personaleinsatzes ist einerseits die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Mitarbeitenden zu den zu erfüllenden Aufgaben in Bezug auf Quantität, Qualität, Einsatzzeit und Einsatzort sowie andererseits die Anpassung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen an den Menschen. Ob die Mitarbeitenden eine überdurchschnittliche Arbeitsleistung erreichen, hängt davon ab, ob es dem Management gelingt, Arbeit und Arbeitsbedingungen optimal an den Menschen anzupassen. Folgende Bedingungen zur Arbeitsleistungen können unterschieden werden:

Subjektive Leistungsbedingungen sind die Fähigkeiten des Mitarbeitenden (seine Leistungsbereitschaft). Inwieweit er diese Fähigkeiten einsetzt, hängt von seiner Leistungsbereitschaft ab, welche ihrerseits wieder durch das Anreizsystem der Unternehmung beeinflusst wird.

Objektive Leistungsbedingungen in technischer, organisatorischer, führungsmässiger, sozialer und rechtlicher Hinsicht sind in den unmittelbaren Arbeitsbedingungen begründet.

Die einzelnen Teilaufgaben werden unterschiedlich zerlegt, so dass sich höhere und tiefere Spezialisierungsgrade ergeben. Um den negativen Erscheinungen der Spezialisierung entgegen zu wirken (Humanisierung der Arbeit) hat man verschiedene Methoden entwickelt:

1. Job enlargement (Aufgabenerweiterung) - Übertragung von mehr Teilaufgaben - Führt zu Leistungssteigerung, da Arbeit nicht monoton - negative Auswirkungen einer starken Arbeitszerlegung (krankheitsbed. Fehlzeiten, hohe Fluktuation) werden abgeschwächt.

2. Job enrichment (Aufgabenbereicherung) - Anreicherung der Arbeit durch Führungsaufgaben - führt zu einer verstärkten Delegation u. somit zu einer Entlastung des Vorgesetzten - wenn Persönlichkeitsentfaltung u. Selbstverwirklichung möglich, kann mit Produktivitätssteigerung gerechnet werden

3. Job rotation (Arbeitsplatzwechsel) - planmässiger Wechsel von Arbeitsaufgaben/Arbeitsplatz - wirkt der Arbeitsmonotonie entgegen - durch Veränderung des Umfelds Verminderung der sozialen Isolation des einzelnen - meist auf gleicher hierarchischer Ebene

4. Teilautonome Arbeitsgruppen - entspricht der Aufgabenbereicherung (Job enrichment). - Arbeitsgruppe wird Auftrag erteilt, für dessen Ausführung sie alle damit verbundenen Aufgaben übernehmen muss. - zusätzliche Kompetenzen mehr Verantwortung - Ziel wäre es, dass alle Mitarbeitenden alle Arbeiten übernehmen und bei Schwierigkeiten aushelfen. - Förderung der sozialen Beziehungen mit anderen Mitarbeitenden.


4

6.5 Personalmotivation und -honorierung Aufgabe der Personalmotivation und –honorierung ist es, durch Anreize potentielle Mitarbeitende zum Eintritt in die Unternehmung zu bewegen vorhandenes Personal an Unternehmung binden Leistungsbereitschaft fördern

Anreize Monetäre/materielle Anreize Nichtmonetäre/immaterielle Anreize

Lohn Ausbildungsmöglichkeiten Erfolgsbeteiligung Aufstiegsmöglichkeiten Betriebliche Sozialversicherung Teamarbeit Betriebliches Vorschlagswesen Betriebsklima Führungsstil Arbeitszeit- und Pausenregelung Arbeitsinhalt Arbeitsplatzgestaltung Es gibt auch Überschneidungen: eine Beförderung ist primär ein nichtmonetärer Anreiz, doch ist damit oft eine Lohnerhöhung verbunden (=monetärer Anreiz). Um ein zwecksmässiges Anreizsystem zu schaffen, müssen zuerst die Bedürfnisse der Mitarbeitenden geklärt werden. Grundlage dazu ist die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Bedürfnis nach Wertschätzung (Anerkennung/Achtung) Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit, Geborgenheit, Freundschaft, Liebe) Sicherheitsbedürfnisse (z.B. Schutz vor Krankheit und Unfall) Physische Bedürfnisse (Grundbedürfnisse, wie Nahrung, Schlaf; für Lebenserhaltung

unverzichtbar)

Wertschätzung

soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

Physische Bedürfnisse

Selbstverwirklichung


5

Lohnpolitik Die Lohnzahlung besteht aus den:

betrieblichen Erfolgsbeteiligungen Sozialleistungen Prämien des betrieblichen Vorschlagswesens

Lohn unter Lohngerechtigkeit Mit der Festlegung der Lohnhöhe ist das Problem verbunden, die Lohnsummen auf die einzelnen Personen zu verteilen. Dabei müssen folgende Gerechtigkeiten berücksichtigt werden: 1. Anforderungsgerechtigkeit - wenn Schwierigkeitsgrad ausreichend berücksichtigt

- Im Mittelpunkt stehen die Anforderungen an den Mitarbeiter - Anforderungen werden durch eine Arbeitsbewertung ermittelt - dies führt zu einer Lohnsatzdifferenzierung (f. unterschiedl. Anforderungen werden unterschiedl. Löhne bestimmt)

2. Leistungsgerechtigkeit - im Vordergrund steht der v. Arbeitnehmer erbrachte Leistungsbeitrag - durch Einsatz geeigneter Lohnformen Voraussetzungen schaffen damit Lohn zu einem Leistungsanreiz wird

3. Verhaltensgerechtigkeit Verhalten gegenüber - anderen Mitarbeitern (Solidarität u. Hilfsbereitschaft) - den Einrichtungen u. Arbeitsmitteln der Unternehmung (Pflichtbewusst- sein u. Sorgfaltspflicht) - der Öffentlichkeit (Identifikation mit seiner Unternehmung) Grundlage bietet eine Verhaltensbewertung, ist jedoch schwierig vorzunehmen, da das Verhalten schwer quantifizierbar ist.

4. Sozialgerechtigkeit - berücksichtigt soziale u. sozialpolitische Anliegen - z.B. Altersvorsorge, Lohnfortzahlung bei Krankheit o. Unfall garantierter Mindestlohn bei einem Leistungslohn

5. Personalmarktgerechtigkeit - es sollten Vergleichslöhne der gleichen Branche herangezogen werden

6. Unternehmenserfolgsgerechtigkeit - Beteiligung des Mitarbeiters am Unternehmungserfolg

Traditionelle Lohnformen reine Lohnformen: Zeitlohn, Akkordlohn (Stücklohn) zusammengesetzte Lohnformen: Prämienlohn (Prämien-Zeitlohn, Prämienstücklohn) Zeitlohn - Lohn nach Arbeitszeit (Stunden-, Wochen- o. Monatslohn) Berechnung: Lohn/Periode = Lohnsatz / Zeiteinheit x Anzahl Zeiteinheiten/ Periode

- Zeitlohn ist ein Leistungslohn, obwohl er sich auf die Anwesenheit und nicht auf die erbrachte Leistung bezieht.

- bietet keinen grossen Leistungsanreiz, ist aber vorteilhaft wenn, - hoher Qualitätsstandard verlangt wird - sorgfältig und gewissenhaft gearbeitet werden muss - grosse Unfallgefahr besteht - Leistung nur schwer (quantitativ) messbar ist


6

Akkordlohn - Leistungslohn, da Lohn aufgrund der erbrachten Leistung berechnet wird - entspricht dem Prinzip der Leistungsgerechtigkeit, da erhöhter Einsatz belohnt wird - Vorteil: direkter Leistungsanreiz - Nachteile: - Gefahr der Überbeanspruchung v. Menschen u. Maschinen - wenig geeignet für Qualitätsarbeiten - wenig geeignet bei Arbeiten mit hoher Unfallgefahr Durch Modifizierung des Akkordlohnes können bestimmte Nachteile begegnet werden (z.B. mit einem vertraglich zugesicherten Mindestlohn) Prämienlohn - setzt sich aus Grundlohn und einer Prämie (Zuschlag) zusammen - Höhe der Prämie hängt von Mehrleistung ab. - enthält anforderungs- wie auch leistungsabhängige Lohnkomponenten - Nachteil Kompliziertheit des Systems Moderne Lohnformen Grundsätzlich kann zwischen verhaltens- und ergebnisbezogenen Leistungsvergütungen unterschieden werden. Verhaltensbezogene Leistungsvergütung: - z.B. Leistungszulage abhängig von Anzahl Kundenbesuche - dann geeignet, wenn Mitarbeiter in der Erreichung der Leistung von Entscheidungen anderer Personen abhängig ist, die er selbst nur wenig beeinflussen kann (z.B. Verkaufs-Aussendienst) Ereignisbezogene Leistungsvergütung: - berücksichtigt nur die erzielten Erfolge in quantitativer oder qualitativer Hinsicht, unabhängig von Aufwand - z.B. Leistungszulage im Vertrieb, die sich am Gesamtvolumen der Verkaufsabschlüsse orientiert - dann geeignet, wenn Ergebnisse leicht messbar sind und Erfolg von den Fähigkeiten und dem Engagement des Mitarbeiters abhängt. Des Weiteren können Anreizsysteme eingeführt werden. Oft ist dabei die Leistung einer Gruppe (Teamanreiz) massgebend. Damit sich Teamanreize positiv auf die Motivation der Gruppenmitglieder auswirken, sollten möglichst viele der folgenden Voraussetzungen erfüllt sein:

Transparenz Gruppenergebnis f. Team klar erkennbar. Motivationsstruktur Unternehmenskultur: wenn gegenseitige Unterstützung hoch bewertet wird, ist

auch die Akzeptanz von Teamanreizen wahrscheinlich. Homogenität Gleiche Fähigkeiten, Ziele, Beiträge und Interessen der Gruppenmitglieder. Interdependenz Bewusstsein der gegenseitigen Abhängigkeit. Dauer Gruppe besteht über längere Zeitdauer. Beitragssicherheit Mitglieder können sich darauf verlassen, dass jeder Einzelne seinen Beitrag

leistet und „free-riding“ (Trittbrettfahren) nicht möglich ist. Falls mehrere dieser Voraussetzungen nicht erfüllt sind, ist ein Anreizsystem, das jeden Einzelnen für seine Leistungen belohnt, effizienter als ein Teamanreiz.


7

Erfolgsbeteiligung: - ist eine variable Vergütung - hängt von der Höhe der Erreichung eines Unternehmensziels ab - bezieht sich i.d.R. auf den Erfolg der gesamten Unternehmung oder strategisch selbstständiger Einheiten (z.B. Profit Center) - entweder nur für Mitglieder der Geschäftsführung oder gesamte Belegschaft - weitere Erfolgskriterien: operative Grössen wie Marktanteil, Auslastungskennzahlen oder Personalfluktuation Betriebliche Sozialleistungen Betriebliche Sozialleistungen beruhen primär auf dem Grundsatz der Sozialgerechtigkeit. Es müssen aber auch folgende Aspekte berücksichtigt werden: Unmittelbare Leistungssteigerung durch zusätzliche Anreize Förderung eines guten Images der Unternehmung Eintrittsargument bei der Personalbeschaffung Soziale Integration (z.B. Firmensport) Forderungen der Gewerkschaften werden erfüllt Betriebliche Sozialleistungen lassen sich in 3 Kategorien einteilen ( Fringe Benefits): Vorsorge (AHV, UV, ALV) Sozialeinrichtungen (Kinderzulage, Verpflegungsmöglichkeiten, Transportkostenbeiträge) Freizeitgestaltung (Firmensport, Firmenvereine, verbilligte REKA-Checks) 6.6 Personalentwicklung Definition Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeitenden so zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben optimal bewältigen können und ihre Qualifikation der gestellten Anforderungen entspricht. Im Vordergrund stehen hier die betriebliche Aus- und Weiterbildung. Diese können unterteilt werden in betriebliche Grundausbildung und betriebliche Weiter- oder Fortbildung. E-Learning Eine zunehmende Rolle spielt auch das E-Learning. Hier kann unterschieden werden zwischen: 1. Computer-based Training (CBT) Lerninhalte werden multimedial (Texte, Bilder, Filme, Töne) bereitgestellt. Bei sequenziellen Programmen werden Aufgaben in einer vorgegebenen Reihenfolge gelöst. Hypertext-Programme ermöglichen eine selbstständige Navigation und den individuellen Zugriff auf Lerninhalte. und 2. Web-based Training (WBT) Einbezug von Informationen aus dem Internet/Intranet und Kommunikation mit anderen Teilnehmern/Tutoren.


8

Coaching Unter Coaching versteht man die professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Umfeld. Es werden hier drei Ausrichtungen unterschieden: Defizitansatz (eine bestimmte aktuelle Problemsituation soll behoben werden) Präventivansatz (bestimmte störende Verhaltensweisen sollen in Zukunft verhindert werden) Potenzialansatz (Vorbereitung auf neue Aufgaben) Es gibt zwei Coaching-Methoden: Beim Experten-Coaching steht die inhaltliche Beratung im Vordergrund. Das Prozess-Coaching unterstützt den Coachee darin, sich selbst zu orientieren und zu handeln. Darüber hinaus kann zwischen internem und externem Coaching sowie zwischen Einzel- und Gruppen-Coaching unterschieden werden. 6.7 Personalfreistellung Definition Aufgabe der Personalfreistellung ist die Beseitigung personeller Überdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht.

Personalfreistellungsmassnahmen

Beendigung der Arbeitsverhältnisse Änderung der Arbeitsverhältnisse

Natürliche Abgänge

Förderung des freiwilligen

Ausscheidens

Entlassung Versetzung Arbeitszeitverkürzung

Vertikal Horizontal Kurzarbeit Teilzeit Das Outplacement soll sowohl dem Unternehmer als auch dem betroffenen Mitarbeitenden unter Mitwirkung eines spezialisierten Personalberaters eine einvernehmliche („ sanfte“) Trennung ermöglichen.


9

Teil IV: Managementprozesse Kap. 9: Organisation 9.1 Organisation als Managementaufgabe Organisation als Managementaufgabe (S. 266-267) Ziel des Management ist es, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse mit Hilfe von Organisation und Führung optimal aufeinander abzustimmen. Jeder Person oder Stelle soll mit der „Managementfunktion Organisation“ eine bestimmte Teilaufgabe zugeordnet werden. Es wird grundsätzlich nach einer möglichst effizienten Organisation gestrebt. Zunehmende Arbeitsteilung im Sinne der Spezialisierung kann neben höherer Produktivität auch folgende Erscheinungen hervorrufen:

• Zunahme der Abhängigkeit von einzelnen Spezialisten innerhalb des Produktionsprozesses • Zunahme der Komplexität der Organisation, da die verschiedenen Arbeiten genau aufeinander

abgestimmt werden müssen. 9.2 Formale und informale Organisation (S. 267) Die formale Organisation ist die bewusst gestaltete Organisation, die die formalen Strukturen und Abläufe der Unternehmung erschliesst. Daneben bilden sich informale Strukturen auf Grund von menschlichen Eigenheiten, zu lösenden Aufgaben oder unterschiedlicher Arbeitsbedingungen. 9.3 Organisationsbausteine (S. 267-269) 9.3.1 Arten von Stellen Stellen bilden die kleinste organisatorische Einheit und setzen sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen, die einen bestimmten Aufgabenkomplex bilden. Um eine Abteilung handelt es sich, wenn mehrere Stellen, welche gemeinsame oder direkt zusammenhängende Aufgaben zu erfüllen haben, zu einer Stellengruppe zusammengefasst und einer Leitung unterstellt werden. Grundsätzlich werden ausführende Stellen (Ausführungsebene) und Leitungsstellen (Führungsebene), so genannte Instanzen oder Linienstellen, unterschieden. Als Mischformen kennen wir auch die Stabsstellen sowie die Stelle Zentrale Dienste. Während die Stabsstellen zur Entlastung und Unterstützung der Linienstellen eingesetzt werden, übernehmen die Zentralen Dienste auch Sachaufgaben der untergeordneten Instanzen und haben fachtechnische Anordnungsbefugnisse (Weisungs-recht) im Rahmen ihres Fachbereiches. 9.3.2 Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung Um Aufgaben zu erfüllen, muss der Inhaber einer Stelle über die notwendigen Kompetenzen verfügen. Kompetenzen sind Rechte und Befugnisse, die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Handlungen und Massnahmen vornehmen zu können oder ausführen zu lassen. Mit Aufgaben und Kompetenzen erhält man allerdings auch Pflichten – die Verantwortung. Die Pflicht eines Aufgabenträgers, für die zielentsprechende Erfüllung einer Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen, nennt man Verantwortung. Organisationsgrundsatz: Die übertragenen Arbeiten und zugewiesenen Kompetenzen müssen der zu übernehmenden Verantwortung entsprechen!


10

9.4 Organisationsinstrumente (S. 269-272) Einer Unternehmung stehen zur organisatorischen Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation verschiedene organisatorische Hilfsmittel, so genannte Organisationsinstrumente, zur Verfügung. Die wichtigsten Instrumente sind: Aufbauorganisation - das Organigramm - die Stellenbeschreibung - das Funktionendiagramm Ablauforganisation - die Ablaufkarte - das Balkendiagramm - der Netzplan 9.4.1 Organigramm Das Organigramm ermöglicht einen raschen Überblick über die Organisationsstruktur einer Unternehmung. Es ist ein sehr einfaches Organisationsinstrument, das nur beschränkte Informationen liefert. Es kann folgende Informationen beinhalten:

• Eingliederung der Stellen in der Gesamtstruktur • Art der Stelle (Instanz, Ausführungsstelle, Stab, Zentrale Dienste) • Unterstellungsverhältnisse (Dienstweg) • weitere Beziehungen zwischen den Stellen • Bereichsgliederung (Zusammensetzung einer Abteilung) • evtl. Zusatzinformationen (Namen, Mitarbeiterzahlen, KST-Nummern, etc.)

9.4.2 Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung ermöglicht eine genaue Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einer Stelle. Ausserdem trägt sie zur Vermeidung von Unklarheiten, Missverständnissen und Konflikten bei und fördert die Transparenz der Organisation einer Unternehmung. Bei der Erstellung ist ein zweckmässiger Detaillierungsgrad abzuwägen. 9.4.3 Funktionendiagramm In matrixförmiger Darstellung zeigt das Funktionendiagramm das funktionelle Zusammenwirken mehrerer Stellen zur Bewältigung einer Aufgabe. Eine Dimension der Matrix zeigt dabei die an einer Aufgabe beteiligten Stellen, die andere die zu bewältigenden Aufgaben. Die Stellen werden dabei mit ihren entsprechenden Funktionen (Kompetenzen) versehen. Diese sind im Wesentlichen:

• Initiative ergreifen • Planen • Entscheiden • Mitspracherecht • Anordnen • Ausführen • Kontrollieren

[Abb. 87, S. 272]


11

9.5 Organisationsprinzipien (S. 272-280) Obwohl in der Praxis die Organisationsform einer Unternehmung durch etliche individuelle und situative Gegebenheiten bestimmt wird, lassen sich fast alle Organisationsstrukturen auf die Ausrichtung einiger allgemeiner Strukturierungsprinzipien zurückführen. Eine Kombination dieser Prinzipien ergibt Organisationsformen mit spezifischen Eigenschaften, welche das Handeln der Organisationsmitglieder bestimmt. 9.5.1 Stellenbildung Ziel der Stellenbildung ist die Entstehung einer zweckmässigen Organisation, welche optimale Beziehungen zwischen den unternehmensinternen Stellen sowie zwischen dem Unternehmen sowie deren Umwelt gestaltet. Hauptproblem ist, nach welchen Merkmalen die Stellenbildung erfolgen soll:

1. Bei einer Stellenbildung nach verrichtungs- oder funktionsorientiertem Prinzip fasst man gleichartige Verrichtungen zusammen (Verrichtungszentralisation). Dadurch ergeben sich folgende Vorteile:

a. Aufgabenspezialisierung b. Verhinderung von Doppelspurigkeiten c. Kostenvorteile durch effizienten Mitteleinsatz d. Berücksichtigung spezifischer Neigungen und Fähigkeiten (Spezialisierung)


12

2. Unterschiedliche Verrichtungen, die bei der Bearbeitung eines Produktes / einer Produktgruppe

anfallen, werden beim objekt- oder produktorientierten Prinzip (Objektzentralisation) zusammengefasst. Die Vorteile dieses Prinzips sind:

a. Verkürzung der Transportwege und Durchlaufzeiten der einzelnen Produkte (bei räumlicher Zusammenfassung der Stellen)

b. Vermeidung von Arbeitsmonotonie (durch engen Kontakt mit dem Produkt) c. Verkürzung der Kommunikationswege d. Kostenvorteile durch geringen Koordinationsaufwand

3. Ausserdem kann die Stellenbildung nach Regionen und Märkten vorgenommen werden. Man spricht

hier von einer regionalen oder marktorientierten Organisationsstruktur welcher folgende Gliederungskriterien zugrunde liegen können:

o Standorte einer Unternehmung: Geografische Einteilung einer rechtlich-organisatorischen Einheit

(Bankfilialen) Rechtliche, aber nicht wirtschaftlich selbständige Einheiten einer rechtlich-

organisatorischen Einheit (Konzern) wird nach geografischen Gebieten strukturiert (Tochtergesellschaften).

o Absatzmärkte einer Unternehmung, die international tätig ist, jedoch nur einen Sitz hat.

Natürlich gibt es neben diesen Kriterien noch andere Bildungsmerkmale (Ausrichtung nach Projekten oder Kundengruppen). In der Praxis trifft man auch oft auf Mischformen verschiedener Merkmale. [Abb. 90, S. 276] 9.5.2 Leitungsprinzipien Kommunikationsbeziehungen zwischen verschiedenen Stellen werden als Leitungssystem bezeichnet. Man spricht von zwei idealtypischen Beziehungen zwischen Instanzen und ausführenden Stellen. Dem Einlinien- und dem Mehrliniensystem. [Abb. 91, S. 277] 9.5.2.1 Einliniensystem

Bei einem idealtypischen Einliniensystem enthalten die Verbindungswege sowohl die Entscheidungs- als auch die Mitteilungswege. Es herrscht der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung bzw. des Auftragsempfangs, was heisst, dass jeder Organisationsteilnehmer nur von einem einzigen Vorgesetzten Anweisungen erhalten soll. Ebenfalls gilt das Prinzip der optimalen Kontrollspanne, das heisst, kein Vorgesetzter soll mehr Untergebene haben als er selbst überwachen kann. Vorteile des Einliniensystems:

• straffe Regelung der Kommunikationsbeziehungen • Klarheit und Übersichtlichkeit • klare Abgrenzung von Kompetenzen und Verantwortung


13

Nachteile des Einliniensystems:

• Starrheit • Länge und Umständlichkeit der formalen Dienstwege • starke Belastung der Zwischeninstanzen

9.5.2.2 Mehrliniensystem

Beim Mehrliniensystem ist jede Stelle einer Mehrzahl von übergeordneten Stellen unterstellt und bei der Auftragserteilung gilt das Prinzip des kürzesten Weges. Vorteile des Mehrliniensystems:

• Ausnützen der Vorteile einer Spezialisierung • Ausnützen des kürzesten Weges zwischen den Stellen • Motivation durch Ausrichtung auf spezifische Fähigkeiten

Nachteile des Mehrliniensystems:

• evtl. Aufgabenüberschneidungen • Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte • komplexes System

9.5.3 Entscheidungskompetenzen Elementar in einer Organisationsstruktur ist die Unterscheidung zwischen Entscheidungsaufgaben und Durchführungs- bzw. Realisierungsaufgaben. Bei einer getrennten Zuordnung dieser beiden Aufgaben spricht man von Entscheidungszentralisation während bei der Entscheidungsdezentralisation die Entscheidungen an rangtiefere Stellen delegiert werden. 9.6 Aufbau- und Ablauforganisation (S. 280-285) 9.6.1 Aufbauorganisation Zur Gestaltung einer Aufbauorganisation muss zuerst die Gesamtaufgabe einer Unternehmung mittels einer Aufgabenanalyse in Teilaufgaben zerlegt werden. Die so gewonnenen Elementaraufgaben werden dann zueinander in Beziehung gesetzt. Mit der Kontrollspanne (= Leitungsspanne = Die Anzahl der einem Vorgesetzten unterstellten Mitarbeiter) wird die Breite der Leitungsgliederung ausgedrückt. Um eine optimale Kontrollspanne zu erreichen, müssen zuerst deren Einflussfaktoren analysiert werden.


14

Es sind dies:

• Häufigkeit und Intensität der Beziehungen • Unterstützung des Vorgesetzen durch Stabsstellen • Führungsstil • Eigenschaften der beteiligten Personen (Qualifikationen, Charakter) • Art der Aufgaben (Komplexität, Häufigkeit, Gleichartigkeit) • Produktions-Technologie (Ausmass der Mechanisierung und Automatisierung) • EDV-Einsatz (Verminderung der Belastung des Vorgesetzten durch IT-Mittel) • Verfügbarkeit und Kosten von Leitungskräften (auf dem Arbeitsmarkt)

9.6.2 Ablauforganisation Bei der Ablauforganisation steht die Festlegung der Arbeitsprozesse im Mittelpunkt. Ausgangspunkt sind auch hier die durch die Aufgabenanalyse gewonnenen Elementaraufgaben. Sie bilden auch die Grundlage für Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese. Die Unterteilung des Arbeitsprozesses in verschiedene Arbeitsteile anhand verschiedener Merkmale (Verrichtung, Objekt, Sachmittel, Ort, Rang, Phase, Zweckbeziehung, Zeit und Person) wird in der Arbeitsanalyse vorgenommen. Danach werden in der Arbeitssynthese diese Arbeitsteile unter Berücksichtigung von Arbeitsträgern, Raum und Zeit zu Arbeitsgängen zusammengefügt. Ziel der Ablauforganisation ist die Gestaltung des Fertigungsprozesses in Bezug auf:

• Termineinhaltung: optimale Abstimmung der Fertigungstermine • Zeitterminierung: keine unproduktiven Wartezeiten • Kapazitätsauslastung: Minimierung der Leerzeiten von Betriebsmitteln und Arbeitskräften

Als Dilemma der Ablaufplanung wird der Zielkonflikt zwischen den Grundsätzen der Zeitterminierung und der Kapazitätsauslastung bezeichnet. 9.6.3 Zusammenhang zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Aufbau- und Ablauforganisation hängen sehr eng miteinander zusammen und bauen aufeinander auf. Die Aufbauorganisation liefert den organisatorischen Rahmen innerhalb dessen sich die Arbeitsprozesse (in der Ablauforganisation festgelegt) vollziehen können. [Abb. 96, S. 285] 9.7 Organisationsformen in der Praxis (S. 286-299) In der Praxis ergeben sich aus der Kombination der vorgängig besprochenen Strukturierungsprinzipien verschiedene Organisationsformen. Es handelt sich dabei um folgende Formen:

• Funktionale Organisation o Rein funktionale Organisation o Stablinienorganisation

• Spartenorganisation • Matrixorganisation • Teamorganisation • Projektorganisation

9.7.1 Funktionale Organisation Die funktionale Organisation knüpft an die Kernfunktionen des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses an.


15

9.7.1.1 Rein funktionale Organisation

Diese Organisation basiert auf einer Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Sie ist wenig geeignet, kurz- und mittelfristige Umweltveränderungen zu bewältigen. Die funktionale Organisation birgt folgende Gefahren in sich:

• Interessenkonflikte aufgrund unterschiedlicher Zielorientierungen der Teilbereiche • Hoher Koordinationsaufwand durch die hohe Zahl an Schnittstellen • Erhöhter Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung; verhindert schnelles Reagieren auf

Veränderungen • Motivation der Mitarbeiter kann durch den engen Handlungsspielraum und die starke

Arbeitsbelastung negativ beeinflusst werden 9.7.1.2 Stablinienorganisation

Bei dieser Organisationsform wurden zur Entlastung der Instanzen (Entscheidungsträger) zusätzlich Stäbe geschaffen. Trotz des Vorteils der Entlastung der Linieninstanzen ergeben sich auch hier Nachteile und Konflikte:

• Durch die Starke Trennung von Entscheidungsvorbereitung, –akt und –durchsetzung entstehen Konflikte vor allem dann, wenn die Vorschläge der Stäbe nicht anerkannt oder in genügendem Masse berücksichtigt werden.

• Stäbe bauen sich aufgrund ihres Fachwissens als Konkurrenz zu Linienstellen auf • Vorwurf der Praxisferne gegenüber Stabsmitarbeiter • Gefahr der Bildung von überdimensionierten Stabsstrukturen, die den

Entscheidungsprozess verlangsamen und hohe Kosten verursachen


16

9.7.2 Spartenorganisation

Die Gesamtunternehmung ist bei der Spartenorganisation durch Anwendung des Objektprinzips in verschiedene Sparten resp. Divisionen gegliedert. Gleiche oder gleichartige Produkte oder Produktgruppen werden zu Divisionen zusammengefasst. Möglich ist auch eine Abgrenzung nach Kundengruppen oder geografischen Merkmalen. Alle leistungsbezogenen Funktionen werden den Divisionen zugeordnet und daneben werden Zentralabteilungen und Stabsstellen geschaffen, die bestimmte Funktionen zentral für alle Sparten ausüben. Die komplexen Beziehungen werden reduziert. Folgende Faktoren können für eine Spartenorganisation sprechen:

• unterschiedliche Produktions- / Absatzprogramme • Führungsstil (Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) • Grösse der Unternehmung • geografische Aufteilung des Unternehmens

Es werden verschiedene Formen der Spartenorganisation unterschieden:

• Cost-Center-Organisation Bei dieser Organisationsstruktur sind die einzelnen Divisionen lediglich für ihre Kosten verantwortlich und ihnen können folgende Zielvorgaben übertragen werden:

o Einhaltung eines Budgets und gleichzeitige Umsatzmaximierung o Erreichen eines Umsatzzieles unter Minimierung der Kosten

• Profit-Center-Organisation Die Divisionen sind bei dieser Struktur für ihren selbständig erarbeiteten Gewinn verantwortlich. Das Profit-Center erhält meistens eine Gewinnvorgabe, die es unter Einhaltung bestimmter Nebenbedingungen (Qualität, Serviceleistungen) erreichen muss.

• Investment-Center-Organisation Bei dieser weitest gehenden Form der Entscheidungsdelegation erhält jede Division zusätzlich die Entscheidungskompetenzen und die Verantwortung für ihre Investitionen. Die Gesamtunternehmens-leitung hat hier vor allem noch die Aufgabe der Beschaffung finanzieller Mittel.

Aus den verschiedenen Formen der Spartenorganisation ergeben sich diverse Vorteile:

• Motivation • übersichtliche Organisationsstruktur • Flexibilität • Frontnähe • schnelle Entscheidungen durch kurze Kommunikationswege


17

Natürlich ergeben sich neben den genannten Vor- auch Nachteile:

• Konkurrenzdenken der einzelnen Divisionen • Koordinationsprobleme • ungenutzte Synergieeffekte • grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften • Verrechnungspreise als Konfliktpotential (zwischen den Divisionen)

9.7.3 Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist eine Mehrlinienorganisation bei der die Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe nach zwei oder mehreren Kriterien gleichzeitig erfolgt. Das organisatorische Hauptproblem liegt in der klaren Abgrenzung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zwischen hierarchisch gleichwertigen Leitungsebenen. In der hohen Koordinationswirkung, die von dieser formalen Organisationsstruktur ausgeht, liegt der Hauptvorteil der Matrixorganisation. Daneben ergeben sich folgende Vorteile:

• Motivation durch Beteiligung am Problemlösungsprozess • umfassende Betrachtungsweise der Aufgaben • Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten • Entlastung der Leitungsspitze • direkte Verbindungswege

Die Nachteile der Matrixorganisation sind:

• ständige Konfliktaustragung • unklare Unterstellungsverhältnisse • Gefahr von schlechten Kompromissen • Zeitverlust bei Entscheidungsfindung • hoher Kommunikations- und Informationsbedarf


18

9.7.4 Produktmanagement Eine besondere Form des Zweiliniensystems stellt das Produktmanagement dar. Während die Primärstruktur funktionsorientiert gegliedert ist, ist die Sekundärstruktur produktorientiert gegliedert und umfasst die einzelnen angebotenen Güter der Unternehmung. Ein Mitspracherecht besitzt der Produktmanager zwar bei allen Entscheidungen, die sein Produkt betreffen, gegenüber den Führungskräften, die in der funktionsorientierten Primärstruktur das Sagen haben, hat er allerdings eine klar schwächere Stellung. 9.7.5 Netzwerk-Organisation und virtuelle Organisation Eine Netzwerk-Organisation besteht aus relativ autonomen Mitgliedern, die durch gemeinsame Ziele miteinander verbunden sind und zur gemeinsamen Leistungserstellung ein komplementäres Know-how einbringen. Bei den Mitgliedern kann es sich sowohl um Einzelpersonen oder Gruppen als auch Unternehmungen handeln. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen internen und externen Netzwerken. Ein Beziehungsnetz aus selbständigen organisatorischen Einheiten innerhalb einer Unternehmung bezeichnet man als internes (intraorganisationales) Netzwerk. Es zeichnet sich durch direkte und intensive Beziehungen zwischen den Mitgliedern auf gleichen und auch auf unterschiedlichen Hierarchieebenen aus. Es besteht eine partnerschaftliche Teamstruktur. Unter externen (interorganisationalen) Netzwerken versteht man eine mittel- bis langfristige vertragliche Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zur gemeinschaftlichen Erfüllung von Aufgaben. Jeder Partner konzentriert sich auf den Teil der Wertschöpfungskette, in dem seine Kernkompetenzen liegen. In der Praxis haben vor allem externe Netzwerke grosse Bedeutung. Man unterscheidet zwei Formen:

• Im stabilen Netzwerk umgibt sich eine führende Unternehmung mit zahlreichen Zulieferern, die einen grossen Teil der Wertschöpfung am Produkt erbringen. Wenn sich die Kooperation auf bestimmte strategische Kernbereiche (Forschung & Entwicklung, Marketing) bezieht, spricht man von strategischen Netzwerken.

• Die flexibelste Form der Netzwerk-Organisation stellt das dynamische Netzwerk dar. Die Partner arbeiten in verschiedenen Konstellationen zusammen (je nach Projekt), treten aber gegenüber Dritten als einheitliche Unternehmung auf. Man spricht deshalb auch von einer virtuellen Organisation oder virtuellen Unternehmung.

9.7.6 Projektorganisation Bei Projektaufgaben handelt es sich um zeitlich befristete, relativ neuartige und komplexe Aufgaben. Man unterscheidet drei Formen der Projektorganisation:

• Stab-Projektorganisation Hierbei ist der Projektleiter direkt der Unternehmungsleitung unterstellt und hat gegenüber den Linienvorgesetzten lediglich Informations-, Beratungs- und Planungsbefugnisse. Man nennt diese Organisation deshalb auch Einflussprojektorganisation oder Projektkoordination.


19

• Reine Projektorganisation

Diese Organisationseinheiten werden auch „task forces“ genannt und werden eigens zur Erfüllung von Projektaufgaben geschaffen. Der Projektleiter verfügt analog einer Linieninstanz über eigene personelle und sachliche Ressourcen.

• Matrix-Projektorganisation Bei dieser Organisationsvariante werden verschiedene gleichzeitig laufende Projekte organisatorisch integriert. So sollen Synergien ausgeschöpft und personelle und sachliche Ressourcen effizient zugewiesen werden. Durch die Tatsache, dass für die fachbereichsinterne Aufgabenverteilung und die Verfahrensregelungen die Fachbereichsleitungen zuständig sind, kann sich der Projektleiter besonders auf das originäre Zielsystem konzentrieren.

9.7.7 Team-Organisation Ein Team im organisatorischen Sinn ist eine Stelle, deren Aufgabenbereich von einer Gruppe von Personen gemeinsam und weitgehend selbständig bearbeitet wird. Nach der Art der Entstehung können zwei Arten auftreten:

• bewusst gebildete formale Teams • informale Teams, die sich aufgrund der Aufgabenstellung spontan gebildet haben

Nach der Existenzdauer von Teams unterscheiden wir:

• dauernde Teams (Personalausschüsse) • vorübergehende Teams (Projekt-Teams)

Nach der Zusammensetzung der beteiligten Stellen unterscheidet man folgende Team-Arten:

• Vertikale Teams setzen sich aus Stellen zusammen, die hierarchisch direkt miteinander verbunden sind.

• Horizontale Teams setzen sich aus Stellen der gleichen Führungsstufe zusammen. • Diagonale Teams setzen sich aus Stellen verschiedener Führungsebenen zusammen.

Unterstellungsverhältnisse werden dabei nicht berücksichtigt.


20

9.8 Prozessorientierung und Arbeitsteilung (S. 299-300) Der Organisationsaufwand, der in Bezug auf Koordination und Integration unterschiedlichster unternehmerischer Leistungen durch die Aufspaltung in Teilprozesse, die Arbeitsteilung und die Standardisierung, verursacht wird, wird immer grösser. Denn auch die Kundenwünsche werden immer stärker individualisiert. Hier entsteht oft ein Konflikt zwischen prozessorientierter Dynamik und strukturerhaltender Standardisierung. Unterschiedliche Formen von Verflechtungen können Abhilfe schaffen:

• Materielle Verflechtungen Grundlage ist die Aufteilung der Wertekette. Dadurch soll eine Unternehmungseinheit gleiche Wertaktivitäten mit einer anderen Unternehmung gemeinsam ausführen.

• Immaterielle Verflechtungen Der Transfer von Management-Know-how zwischen getrennten Wertketten wird diesen Verflechtungen zugeordnet. Ähnliche Tätigkeiten werden gemeinsam gestaltet und der Sachverstand der verschiedenen Bereiche wird gemeinsam genutzt.

Durch solche Verflechtungen lassen sich starre Strukturen bis zu einem gewissen Grad flexibilisieren. 9.9 Organisationsentwicklung (S. 300-302) Bei der Entwicklung einer Organisation stehen trotz aller Vielfalt an Konzepten und Verfahren drei Hauptziele im Vordergrund:

• Effizienz von Organisationen durch verbesserte Anpassungsfähigkeit und verbessertes Problemlösungsverhalten

• Förderung der Persönlichkeit der Mitarbeiter durch den Einbezug in den organisatorischen Gestaltungsprozess. Mit zusätzlichen Mitentscheidungsrechten wird die Humanisierung der Arbeit gefördert.

• Harmonisierung von individuellen Zielen und Organisationszielen. Durch diese Abstimmung werden Zielkonflikte minimiert.

Ein weit verbreitetes Schema zur Gestaltung des Organisationsentwicklungs-Prozesses wird in drei Phasen unterteilt:

• Auftauen „unfreezing“ Die Bereitschaft zur Veränderung und die Einsicht der Notwendigkeit der Umgestaltung müssen vorhanden sein.

• Ändern „moving“ Die zuvor gesammelten Daten werden aufbereitet, Handlungen geplant und durchgeführt.

• Wiedereinfrieren „refreezing“ Die eingeführte Lösung wird stabilisiert und so verhindert man, dass man wieder in den alten Zustand zurückfällt.

Das Business Reengineering stellt die radikalste Form der Organisationsentwicklung dar und bedeutet ein fundamentales Überdenken und Redesign von Unternehmensprozessen oder gesamten Unternehmungen. Man will dabei eine neue, prozessorientierte Rahmenstruktur schaffen.


21

Kap. 10: Wertschöpfungsorientierte Führung 10.1 Kundenbezogene Wertschöpfung als Führungsaufgabe Kundenbezogene Wertschöpfung als Führungsaufgabe

- Um Kunden zu gewinnen und diese dann auch glücklich zu halten, muss eine Unternehmensführung eine zielorientierte Einflussnahme (durch das Managements) auf die gesamte Unternehmung, insbesondere auf die Mitarbeiter, ausüben.

- Führungsqualität des Managements hat indirekte Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. 10.2 Führungsstil Definition Art und Weise wie Führungsfunktionen gestaltet werden Unterscheidung (Klassifikation) zwischen drei Führungsstilen: - Autoritärer Führungsstil Vorgesetzter trifft alle Entscheidungen ohne Rücksicht auf Mitarbeiter - Kooperativer Führungsstil Mitarbeiter werden am Führungsprozess beteiligt, Selbstständigkeit des Mitarbeiters wird durch Entscheidungskompetenz und Verantwortung gefördert - Situativer Führungsstil Je nach gegebener Situation pendelt sich der Führungsstil zwischen

autoritär und kooperativ ein; wird nach Gegebenheiten (Situations- variablen/Faktoren) der Vorgesetzten und Angestellten festgelegt (z.B. Führungsqualität des Vorgesetzten, bzw. Fachwissen/Bedürfnisse der Angestellten)

Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake/Mouton Führungsverhalten ist jeweils von zwei Dimensionen gekennzeichnet: Sachorientierung Erkennbar an der Ausrichtung auf quantitative und qualitative Sachziele (z.B. Gewinn- und

Umsatzzahlen, Kapazitätsauslastung) Menschenorientierung Bemühungen um Zuneigung der Führungskräfte gegenüber den Angestellten Erbringung von Vertrauen, Respekt, Gehorsam, Mitgefühl, Verständnis und Unterstützung Verschiedene Ausprägungen bei der grafischen Darstellung (siehe S. 310): 9,1-Orientierung hohe Sachorientierung mit einer niedrigen Menschenorientierung 1,9-Orientierung niedrige Sachorientierung mit einer hohen Menschenorientierung 1,1-Orientierung geringe Sach- und Menschenorientierung 5,5-Orientierung mittlere Sach- und Menschenorientierung 9,9-Orientierung hohe Sachorientierung mit hoher Menschenorientierung


22

Verschiedene Faktoren, die auf den Führungsstil eines Vorgesetzten Einfluss haben: - Organisation (Anwendungsspielraum wird durch Regeln und Bedingungen festgelegt) - Wertvorstellung (Grundlage für den Umgang mit Angestellten, bzw. zur Erreichung von Sachzielen) - Persönlichkeitsentwicklung (aufgrund eigener Erfahrung der Führungskraft) - Kenntnis (die zur Verfügung stehenden Führungsstile kennen) 10.3 Management-by-Techniken Managementtechniken zeigen eine deutliche Auswirkung auf die gesamte Organisation und Führung einer Unternehmung. Die wichtigsten "Management-by"-Techniken sind:

- Management by Objectives (MbO) Führung durch Zielvorgabe, bzw. Zielvereinbarung - Management by Exception (MbE) Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe nur bei Ausnahmefällen - Management by Delegation (MbD) Führung durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung 10.4 Management-Ansätze Lean Management Der Autohersteller Toyota entwickelte nach dem Krieg ein Produktionssystem (Lean Production – schlanke Produktion), dass es der Unternehmung erlaubte mit niedrigem Aufwand qualitativ hochwertige Produkte herzustellen. Lean Management: - ist ein Managementsystem, das Serienprodukte/DL mit niedrigem Aufwand in hoher Qualität herstellen kann - Lean Management ist ein komplexes System, welches das ganze Unternehmung umfasst - stellt den Menschen in den Mittelpunkt - nutzt das volle geistige Potenzial der einfachen Mitarbeiter sowie der Führungskräfte (Manager) Total Quality Management (TQM) Bei TQM geht es darum Qualitätssteigerung ohne Erhöhung der Kosten vorzunehmen. Das Produktdesign muss so ausgerichtet werden, dass die definierten Eigenschaften des Produktes die geplante Lebensdauer zuverlässig erfüllen.


23

Um dies zu gewährleisten muss folgendes unternommen werden: - Zero Defects (Ziel) Herstellungsprozess wird so sicher beherrscht, dass keine Fehler entstehen können.

Schwachstellen-Verbesserung durch Mitarbeiter. - Qualitätssystem - wichtigste Sicherungsmassnahme

- muss auf Eigenheiten/Bedürfnisse der Unternehmen abgestimmt werden - "Audits erster Art": dauernde Überwachung der Prozessqualität, um Qualitätsmängel sofort erkennen zu können stellen die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit des Qualitätssystems oder des gesamten Führungssystems sicher - "Audits zweiter Art": Überprüfung der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten zur Risikoerkennung und –reduktion - "Audits dritter Art": akkreditierte Zertifizierungsunternehmungen, die international anerkannte Zertifikate ausstellen können (Auditing = Prüfverfahren durch i.d.R. externe Personen) Die Gesamtheit aller Massnahmen, die einerseits die Qualität der Produkte verbessern und andererseits die Herstellkosten senken, wird als Total Quality Management (TQM) oder Total Quality Control (TQC) bezeichnet. Das europäische EFQM-Excellence-Modell (siehe Abbildung S. 316) Das EFQM-Excellence-Modell basiert auf der Philosophie des Total Quality Management, allerdings mit dem Unterschied, dass bei diesem Modell der Fokus auf die Erreichung von Spitzenleistungen gesetzt wird. Um das Modell anwenden zu können, muss zuerst ein hoher Stand beim Qualitätsmanagement erreicht werden (TQM). Die Anwendung dieser Excellence-Modelle ermöglicht einen Vergleich mit den Besten der Welt. 10.5 Projektmanagement Das Projektmanagement umfasst die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projekts. Projektmerkmale und Projektarten Ein Projekt ist ein Vorhaben mit vereinbarten: Ergebniszielen (Was? Output des Projekts) Anfangs- und Endterminen (Wann? Dauer des Projekts) finanziellen, technischen und personellen Ressourcen (Womit? Projekt-Input)

und ist gekennzeichnet durch: Einmaligkeit Neuartigkeit technische und organisatorische Komplexität interdisziplinäre Zusammenarbeit (Übertragung von Aufgaben und Verantwortung an Team) Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben (Sonderstellung und -behandlung innerhalb der Firma)


24

Projektphasen Das Erfolgsgeheimnis des Projektmanagements ist die Einteilung in verschiedene Phasen. Durch diese Einteilung kann entschieden werden, ob: die Voraussetzung für den Start der nächsten Phase erfüllt wurden bestimmte Aufgaben zuvor noch gelöst werden müssen das Projekt abgebrochen werden muss

Beim Abschluss jeder Phase sorgt die Festlegung auf einer dieser drei Möglichkeiten für Transparenz bei den Projektbemühungen und bei der Einsetzung von Ressourcen.

In wie viele Phasen ein Projekt aufgeteilt werden soll, spielt grundsätzlich keine Rolle, jedoch bilden folgende Projektphasen jeweils die Basis:

Definition (Projektziele festlegen, Ideenfindung, Projektantrag bei der Führung) Planung (Termin- und Ressourcenpläne erstellen, Grob- und Feinplanung) Durchführung (Steuerung, Durchführen von Korrekturen, Entwicklung, Fertigung, Vertrieb) Abschluss (technische und administrative Aufräumarbeiten, Projektbewertung, System-Entsorgung)


25

Kap. 11: Visionen, Normen und Kultur 11.1 Vision Unternehmungen mit einem klar umschriebenen Profil sind geprägt von einer Vision. Unter Vision versteht man eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee, die ein richtungsweisendes und klar umschriebenes Ziel enthält, auf das sich alle Tätigkeiten in der Unternehmung ausrichten. Die folgenden drei Eigenschaften zeichnen eine Vision aus:

• Eine Leitidee muss für die Unternehmung als Ganzes und auch für das einzelne Individuum sinnstiftend sein.

• Eine Vision sollte motivierend wirken und sich von anderen Ideen als besonders erstrebenswert abheben.

• Eine Vision wirkt handlungsleitend und beeinflusst somit die Handlungen des Unternehmens und deren Mitarbeiter dauernd.

Die meisten wettbewerbsfähigen Unternehmen sind geprägt von einer Vision, die auch als Grundlage für die Formulierung des Leitbildes wirkt. 11.2 Leitbild (S. 324-327) Das Unternehmensleitbild enthält die allgemeingültigen Grundsätze über angestrebte Ziele und Verhaltens-weisen der Unternehmung, an denen sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren sollen. Es sind klare und konkrete Handlungsrichtlinien, die das Verhalten der Unternehmung in eine bestimmte Richtung lenken. Man muss sich zuerst über die grundlegenden Wertvorstellungen klar werden, die der zukünftigen Ausrichtung der Unternehmung zugrunde liegen. Dies geschieht in zwei Schritten:

1. Erfassung der Wertvorstellungen der Führungsgruppe mittels eines Wertvorstellungsprofils 2. Harmonisierung der Wertvorstellungen mittels Diskussionen, in denen die individuellen

Vorstellungen zu einem gemeinsamen Profil zusammengeführt werden

Definition Unternehmungsleitbild Das Unternehmungsleitbild enthält die allgemeingültigen Grundsätze über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung, an denen sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren sollen. Das Leitbild bildet einen fundamentalen und offenen Orientierungsrahmen. Es enthält allgemeine Aussagen über Sinn und Zweck der Unternehmung sowie deren Verhaltensweisen gegenüber Anspruchsgruppen. Das Unternehmensleitbild kann verschiedene Inhaltkategorien vorsehen:

• Allgemeine geschäftspolitische Inhalte Die Kategorie gibt Aufschluss über das allgemeine Tätigkeitsfeld der Unternehmung, die obersten Unternehmungsziele sowie die allgemeine strategische Ausrichtung.

• Aufgabenspezifische Inhalte Aussagen, die sich auf die einzelnen Teilbereiche der Unternehmung beziehen

• Adressatenspezifische Inhalte Die Anspruchsgruppen der Unternehmung sowie die Mitarbeiter stehen im Vordergrund.


26

11.3 Corporate Governance (S. 328-331) Sämtliche Grundsätze und Regeln, mit deren Hilfe die Strukturen und das Verhalten der obersten Führungskräfte gesteuert und überwacht werden können, versteht man als Corporate Governance. Die Struktur des Verwaltungsrates sowie die Beziehungen zwischen dem Verwaltungsrat und dessen Anspruchsgruppen (Innen & Aussen) werden geregelt. Heute ist eine Oberleitung und Unternehmensaufsicht durch den Verwaltungsrat in einer Grossunternehmung eher Fiktion als eine gut funktionierende Methode. Dies ist unter anderem auf folgende Gründe zurückzuführen:

• Das Fehlen von namhaften Hauptaktionären, die durch ihre persönliche Haftung mit ihrem Vermögen am Geschehen interessiert sind und die Pläne der Geschäftsleitung kritisch hinterfragen.

• Verwaltungsratstätigkeit als Teilzeitjob

• starke Geschäftsleitungen wünschen sich keine Kontrolle durch den Verwaltungsrat

• beschränkter Wissenstand der einzelnen Verwaltungsräte sind für komplexe Problemstellungen oft ungenügend

• Beziehungsnetz ist für die Verwaltungsräte wichtiger als die Fachkompetenz

• fehlende verbindliche Regeln über die Funktionsweise der Unternehmensaufsicht

• ausserbetriebliche gruppendynamische Abläufe und Treffen, die die Entscheidungen der Gremienmitglieder beeinflussen können

Durch diese Probleme ist schlussendlich die Corporate Governance entstanden. Ein Instrument aus Regeln und Strukturen, das eine wirksame Unternehmungssteuerung und –überwachung ermöglicht. Durch eine hohe Transparenz soll es den Anspruchsgruppen möglich gemacht werden, das unternehmerische Verhalten und dessen Resultate jederzeit anhand dieser Regeln und Grundsätze zu überprüfen. Dies reduziert Unsicherheiten der Anspruchsgruppen und unethisches Verhalten des Managements. Zur Verstärkung der Corporate Governance wurden Richtlinien geschaffen, die zum Teil für Unternehmen auch als verbindlich gelten. Die wichtigsten Ziele dieser verschiedenen Kodizes (Kodex) lauten:

• Man soll auf die Zusammensetzung des Verwaltungsrates achten, operatives Management und strategisches Controlling trennen und unabhängige Personen mit einbeziehen.

• Fachkompetenz, Unabhängigkeit vom Unternehmen sowie die zeitliche Belastung sind Kriterien, auf die ein Verwaltungsrat geprüft wird.

• Als Gremium muss der Verwaltungsrat in Bezug auf Grösse (6-12 Pers.) wie auch in Bezug auf die Anzahl der stattfindenden Sitzungen gewisse Mindestbedingungen erfüllen.

• Zwischen Verwaltungsrat und Geschäftleitung müssen institutionalisierte Mechanismen geschaffen werden, die eine Balance zwischen diesen beiden Gremien ermöglichen.


27

Mit folgenden Regeln soll eine solche Balance zwischen VR und GL erreicht werden:

• Die Funktion des CEO und die des VR-Präsidenten sollten personell getrennt bleiben.

• Der Verwaltungsrat kann wesentlich professioneller arbeiten, wenn Ausschüsse eingerichtet werden, die wesentliche Fragen im Detail behandeln.

• Führung der Ausschüsse durch unabhängige VR-Mitglieder („ Lead Directors“) falls auf eine personelle Trennung von CEO und VR-Präsident verzichtet wird, um die Unabhängigkeit der Ausschuss-Entscheide zu gewährleisten.

• Verbesserung der Corporate Governance durch tranparentere Finanzberichterstattung sowie aufschlussreichere Controlling-Daten

• gestärkte Stellung der Aktionäre gegenüber Management und Verwaltungsrat

• aktivere Wahrnehmung der Überwachungskontrolle der institutionellen Investoren

• bessere Information der Fremdkapitalgeber

Diese Richtlinien bilden einen allgemeinen Orientierungsrahmen. Die Umsetzung selbst ist allerdings den Unternehmen selbst überlassen. 11.4 Unternehmungskultur (S. 331-335) Definition Als Unternehmungskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen. 11.4.1 Merkmale der Unternehmungskultur Die Charakterisierung der spezifischen Ausprägung einer Unternehmungskultur geschieht mittels folgenden Kriterien:

• In welchem Ausmass einzelne Mitarbeiter kulturelle Werte und Normen verinnerlicht haben, gibt der Verankerungsgrad an.

• Das Übereinstimmungsausmass unterstreicht den kollektiven Charakter von kulturellen Werten und Normen.

• Mit der Systemvereinbarkeit bezeichnet man den Grad der Harmonie der Unternehmungskultur mit anderen Systemen des Unternehmens.

• Die Werte der Unternehmungskultur sollten nicht im Widerspruch zu den kulturellen Werten der Gesellschaft stehen. Die Umweltvereinbarkeit ist somit nach aussen gerichtet. Die Unternehmungskultur sollte möglichst in Harmonie mit der Gesellschaftsstruktur stehen und sich mit dieser entwickeln. Ansonsten besteht die Gefahr des Verlustes der Kundenorientierung, des Imageverlustes, oder dass das Unternehmen als Arbeitgeber unattraktiv wird.

Von einer starken Unternehmungskultur wird deshalb gesprochen, wenn sie sich durch einen hohen Verankerungsgrad, ausgeprägte Übereinstimmung, grosse Systemvereinbarkeit und hohe Umweltvereinbarkeit auszeichnet.


28

11.4.2 Wirkungen von Unternehmungskulturen Solche starken Unternehmungskulturen haben sowohl positive als auch negative Effekte.

+ Handlungsorientierung Es wird ein klares Bild von der Realität vermittelt und dem Mitarbeiter wird eine klare Orientierung geboten.

+ Reibungslose Kommunikation Ein komplexes informales Kommunikationsnetz ermöglicht eine einfache und direkte Kommunikation.

+ Rasche Entscheidungsfindung Durch gemeinsame Werte wird ein tragfähiges Fundament für schnelle, in gegenseitigem Einverständnis getroffene, Entscheidungen geschaffen.

+ Umgehende Implementation Entscheide, Pläne und Projekte lassen sich rasch umsetzen. Bei Schwierigkeiten bietet das fest verankerte Leitbild Orientierungshilfe.

+ Geringer Kontrollaufwand Kontrolle wird weitgehend auf indirektem Weg geleistet. Durch die verinnerlichten Orientierungsmuster besteht keine Notwendigkeit für ständige Kontrolle.

+ Motivation und Teamgeist Eine gemeinsame Ausrichtung und klare gemeinsame Werte motivieren zu einer hohen Leistungsbereitschaft und zur Identifikation mit dem Unternehmen.

+ Stabilität Klare Handlungsorientierung reduziert die Angst der Mitarbeiter und gibt Sicherheit und Selbstvertrauen. Dies führt zu einer geringen Fluktuations- und Fehlzeitenrate.

- Tendenz zur Abschliessung Die starke Verinnerlichung kann leicht zu einer alles beherrschenden Kraft werden. Die Unternehmung wird zu einem abgekapselten System indem man Kritik und Warnsignale ignoriert.

- Blockierung neuer Orientierungen Neue Vorschläge, die eine Alternative zur bestehenden Unternehmungskultur bilden, werden abgeblockt.

- Implementationsbarrieren Offener oder verdeckter Widerstand erschwert die Durchsetzung geplanter neuer Massnahmen.

11.4.3 Analyse und Gestaltung der Unternehmungskultur Das Ziel einer Unternehmung ist es, ihre Kultur so zu beeinflussen, dass sie mit den Unternehmungszielen und Unternehmungsstrategien optimal übereinstimmt. Für eine bestimmte Entwicklung einer Unternehmungskultur bedingt es einer Analyse. Man unterscheidet zwei Möglichkeiten der Analyse-Erfassung:

• Werte und Normen können direkt bei den Betroffenen erhoben werden. So wird unmittelbar bei den ursächlichen Einflussfaktoren angesetzt, was allerdings den Nachteil beinhaltet, dass durch bewusste Manipulationen und Falschaussagen, das Bild der Struktur verfälscht oder verzerrt wird.

• Indirekt erfasst man Auswirkungen und Symptome durch Beobachtung und Interpretation. Während eine bewusste Verfälschung hier schlechter möglich ist, besteht die Gefahr von Fehlinterpretationen.

Eine Kombination der beiden Methoden erweist sich in der Praxis als die beste Variante um Fehlerquellen zu vermeiden und Resultate zu verifizieren. Die Ist-Kultur kann so in Richtung der Soll-Vorstellungen verbessert werden. Dabei ist der zentrale Einflussfaktor für die Pflege und Gestaltung der Unternehmungskultur das glaubwürdige Vorbild der Führungskräfte.


29

11.5 Interkulturelles Management (S. 335-338) Vom reibungslosen Zusammenspiel zwischen Mitarbeitern, Vorgesetzten und Untergebenen verschiedener Nationalitäten und Kulturen hängt der ökonomische Erfolg grenzüberschreitender Unternehmungsaktivitäten ab. Das interkulturelle Management beschäftigt sich mit Managementproblemen, die sich aus dem Aufeinandertreffen von unterschiedlichen und einander fremden Kulturen ergeben. Einerseits handelt es sich um das Managementhandeln von Führungskräften, die nicht in der sie umgebenden Kultur beheimatet sind. Andererseits handelt es sich um die Erwartungen von kulturfremden Mitarbeitern an das Managementagieren ihrer lokal beheimateten Führungskräfte. Zudem enthält es das Management von Geschäftsbeziehungen mit mehreren Partnern aus verschiedenen Kulturkreisen. Die Klassifizierung von Kultur in verschiedene Betrachtungsebenen reduziert die Komplexität des Kulturphänomens massgeblich. Die Kernidee der Unternehmungskultur beruht auf der Annahme, dass jede Unternehmung eine spezifische, eigenständige Kultur entwickelt und damit eine nach aussen hin abgegrenzte Kulturgemeinschaft bildet. Eine weitere Quelle einer Kulturgemeinschaft können die Branchenkulturen darstellen. Dies sind die spezifischen Werte und Normen einer Branche.

Pyramidenmodell der Kulturebenen Das interkulturelle Management umfasst zum einen also den richtigen Umgang mit kulturellen Unterschieden, zum anderen auch den strategischen Stellenwert, den eine Unternehmung der Internationalisierung einräumt. So können verschiedene Grundhaltungen der Internationalisierungsstrategie unterschieden werden:

• Internationale Strategie (ethnozentristische Grundhaltung) Diese Strategie geht von der Überlegenheit der eigenen Managementmethoden aus und versucht, diese in fremden Kulturräumen anzuwenden. Mit der vollständigen Assimilierung der kulturell andersartigen Unternehmung wird eine einheitliche Unternehmungskultur und Identität geschaffen und Führungspositionen im Ausland werden durch Angehörige des Stammhauses besetzt. So soll die im Herkunftsland so erfolgreich angewendete Unternehmungsphilosophie und –kultur transferiert werden.

• Multinationale Strategie (polyzentrische Grundhaltung) Dezentralisierung mit weitgehender Eigenständigkeit und Verantwortungsfreiräumen der Tochter-gesellschaften kennzeichnet diese Strategie. Strukturen und Prozesse werden unter Berücksichtigung lokaler Bedürfnisse an das Gastland angepasst und lokale Führungskräfte eingesetzt.

• Globale Strategie (geozentrische Grundhaltung) Das Ziel dieser Strategie ist die faktische Aufhebung kultureller Grenzen. Mit übergeordneten Zielen der Gesamtunternehmung werden Strukturen, Kulturen und Prozesse koordiniert. Bezweckt wird eine weit-reichende soziale Integration, die zu einer unternehmensweit einheitlichen Unternehmungskultur mit eigener Unternehmensidentität führt. Bei der Besetzung von Kaderpositionen wird auf Qualifikationen und nicht auf Herkunft geachtet.


30

Kap. 12: Strategisches Management 12.1 Ziele und Aufgaben des strategischen Managements Ziel: Durch strategisches Denken und Handeln Wettbewerbsvorteile zu erreichen. D.h. ein Problem besser, günstiger, schneller oder umweltfreundlicher als die Konkurrenz lösen. Prozess des strategischen Managements 1. Informationsanalyse (Ist-Analyse) wird in Umwelt- und Unternehmungsanalyse aufgeteilt 2. Strategieentwicklung 3. Strategieumsetzung 4. Strategieevaluation Strategische Erfolgsposition (SEP) Fähigkeiten, die es der Unternehmung erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz auch längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Strategische Erfolgspositionen: • Produkte und Dienstleistungen (z.B. Kundenbedürfnisse rascher und besser erkennen.) • Markt (z.B. Abnehmergruppe wirkungsvoller als die Konkurrenz bearbeiten) • Unternehmungsfunktionen (z.B. überlegene Distributionskanäle und Beschaffungsquellen zu erschliessen und

sichern. Laufende Innovationen. Bestqualifizierten Mitarbeiter rekrutieren. 12.2 Informationsanalyse Ziel: Entscheidende Informationen für die Formulierung der Unternehmungsstrategie zu gewinnen. Jene Bereiche aus denen die Informationen gewonnen werden, sind:

1. Umwelt (Chancen und Gefahren der Umweltentwicklung für die Unternehmung) 2. Unternehmung (Stärken und Schwächen von Erfolgspositionen) 3. Wertvorstellungen (Unternehmungs- und Umweltanalyse zeigen das Machbare aber nicht

Wünschbare, deshalb müssen Basiswerte abgeklärt werden.) 12.2.1 Umweltanalyse

Ziel: versucht die Entwicklungstendenzen für die nächsten 5 – 10 Jahren zu erfassen und daraus mögliche Chancen und Gefahren zu erkennen.

• Analyse des allgemeinen Umfeldes (Entwicklungstendenzen in Bezug auf Ökologie, Technologie, Politik, Recht, usw.)

• Marktanalyse (Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, Kapitalmarkt und Arbeitsmarkt) • Branchenanalyse (Vor allem Hauptkonkurrenten und deren strategische Ausrichtung) 12.2.2 Unternehmungsanalyse

Ziel: Die Unternehmungsanalyse ermittelt die Stärken und Schwächen einer Unternehmung. • Analyse des Tätigkeitsgebietes (Werden die richtigen Produkte angeboten?) • Analyse der eigenen Fähigkeiten (Wo ist man der Konkurrenz überlegen und welche

strategischen Erfolgspositionen besetzt man?) • Analyse der bisherigen Unternehmungspolitik (Waren bisherige Ziele sinnvoll und realisierbar? War die

Strategie dazu geeignet? Optimale Ressourcenverteilung?) • Analyse der Unternehmungskultur (Übereinstimmung zwischen bestehender Kultur und

beabsichtigter Unternehmungsstrategie) • Analyse der Organisationsstruktur (Die Organisationsstruktur ist optimal auf die Unter-

nehmungsstrategie abzustimmen)


31

12.2.3 Analyse der Wertvorstellungen Wie in Abb.112 auf S.326 gezeigt, wird analysiert wie sich z.B. Gewinnausschüttung, Umsatzwachstum, Verhältnis zum Staat und Mitarbeiterziele aufeinander auswirken. 12.3 Analyse-Instrumente

1. Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse) 2. PIMS-Modell 3. Konzept der Erfahrungskurve 4. Portfolio-Analyse 5. Gap-Analyse 6. Benchmarking

12.3.1 Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse), nach Porter Die Strategien der Unternehmungen und die Spielregeln des Wettbewerbs werden von der Struktur einer Branche stark beeinflusst. 5 wesentliche Einflüsse sind: • Gefahr des Markteintritts (Neue Marktteilnehmer erhöhen die Kapazität einer Branche und könnten die

Rentabilität beeinflussen.) • Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern (Jede Unternehmungen wird durch das Verhalten eines

Konkurrenten direkt oder indirekt getroffen Preisänderungen, neue Produkte etc. führen zu Reaktionen bei der Konkurrenz.)

• Druck durch Substitutionsprodukte (Konkurrenz von anderen Branchen, die ähnliche Produkte [Substitut bzw. Ersatzprodukte] herstellen. Gefahr einer Substitution ist umso grösser, je mehr die Funktionen der jeweiligen Produkte übereinstimmen und je tiefer der Preis ist.)

• Verhandlungsstärke der Abnehmer (Abnehmer können die Preise hinunterdrücken, bessere Qualität/Leistung verlangen)

• Verhandlungsstärke der Lieferanten (durch Veränderung von Preis oder Produktqualität) 12.3.2 PIMS-Modell (Profit Impact of Market Strategies) nur Prinzip kennen! Die Absicht ist Faktoren zu identifizieren, welche für ROI (Return on Investment) und Cash-flow verantwortlich sind. Das PIMS-Programm erstellt eine Datenbasis, anhand welcher die Erfolgsfaktoren für die Leistungsfähigkeit von ca. 450 Unternehmungen untersucht werden. Schlüsselfaktoren die den ROI beeinflussen sind: • Stärke und Wettbewerbsposition (hoher Marktanteil wirkt sich positiv auf Gewinn und Cash-flow aus) • Attraktivität des Marktes (hohes Marktwachstum wirkt sich positiv auf den Gewinn, aber negativ auf den

Cash-flow aus) • Investitionsintensität (Massstab dafür ist der Betrag, der in Form von Sachanlage- und Umlaufvermögen

eingesetzt wird um einen Dollar Wertschöpfung zu erzeugen. Eine hohe Investitionsintensität [z.B. stark automatisierte Fertigung] wirkt sich negativ auf Gewinn und Cash-flow aus, da Anbieter bemüht sind, ihre Kapazitäten auszulasten. Dies führt zu einer Überproduktion, was zu einem Preiszerfall führen kann.)

• Produktivität (hoher Umsatz pro Beschäftigten wirkt sich positiv auf Gewinn und Cash-flow aus) • Innovation, Unterscheidung von Konkurrenten (wirken sich dann positiv auf Gewinn und Cash-flow aus,

wenn die Unternehmung über eine starke Wettbewerbsposition verfügt) • Qualität der Produkte (wirkt sich positiv auf Gewinn und Cash-flow aus, wenn Produktqualität durch die

Kunden hoch bewertet wird) • Vertikale Integration (Hohe Integration wirkt sich nur in reifen oder stabilen Märkten positiv auf Gewinn und

Cash-flow aus. In rasch wachsenden oder schrumpfenden Märkten trifft das Gegenteil zu.) Diese Untersuchungen bestätigen, dass hoher Marktanteil und hohes Marktwachstum den Gewinn positiv beeinflussen.


32

12.3.3 Konzept der Erfahrungskurve Das Erfahrungskurven-Konzept beruht darauf, dass mit zunehmender kumulierter Ausbringungsmenge sowohl die Fertigungszeiten, die Fehlerquoten, die Lohnkosten und als Folge davon die Produktionskosten sinken. Ursachen für die Kostenreduzierung bei der Erfahrungskurve sind: • rationelleren Fertigungsverfahren aufgrund des technischen Fortschritts • rationellere Organisationsformen (z.B. Fliessprinzip) • Verminderung Personalkosten durch Lerneffekt bei wachsenden Ausbringungsmenge u. verbesserten

Lernmethoden • effizientere Lagerung von Material, HF/FF bei zunehmenden Stückzahlen • rationellere Distributionsverfahren bei wachsenden Umsätzen • allgemeine Fixkostendegression (Verminderung) bei zunehmender Beschäftigung 12.3.4 Portfolio-Analyse / Marktwachstum-Marktanteils-Portofolio (Bosten Consulting Group) Die vorhandenen oder potenziellen Ressourcen aus unvorteilhaften Bereichen abziehen und in Bereiche lenken, in denen die Marktaussichten besonders vorteilhaft sind und in denen die Unternehmung ihre Stärken nutzen kann. Für einige Teilbereiche der Unternehmung (strategische Geschäftseinheiten, SGE; z.B. ausgewählte Kundengruppe, geographisch abgrenzbarer Markt) ist es sinnvoll eine unabhängige Strategie zu formulieren und durchzusetzen. Kriterien zur Beurteilung von Geschäftsfelder: • relativer Marktanteil Eigener Marktanteil der SGE im Verhältnis zum Marktanteil der SGE der

stärksten Konkurrenten und auch des Gesamtmarktes. • zukünftiges Marktwachstum Von der Unternehmung nicht beeinflussbare Grösse.

Diese Kriterien bilden die Grundlage für die Marktwachstums-Marktanteils-Matrix. Die Matrix ist in 4 Kategorien aufgeteilt: • Stars (Produkt befindet sich im Markt mit hohem Marktwachstum. Aber es muss noch viel investiert werden.) • Cash Cows (Hoher Marktanteil mit niedrigem Marktwachstum. Mit hohen Einnahmen können übrige

Geschäftsbereiche finanziert werden.) • Dogs (Problemprodukte. Bringen keinen Beitrag zum Cash-flow, kosten aber Ressourcen die effizienter

eingesetzt werden könnten.) • Question Marks (Nachwuchsprodukte. Können zu Stars gefördert werden oder müssen wegen zu tiefem

Marktanteil aus dem Markt gezogen werden.)


33

12.3.5 Gap-Analyse (Lückenanalyse) Die Gap-Analyse zeigt durch Gegenüberstellung der erwarteten Prognosewerte (z.B. in Bezug auf den Umsatz, Cash-flow, Gewinn) bei Fortführung der bisherigen Strategie einerseits und der geplanten Zielwerte (Soll-Werte) andererseits eine sich mit den Jahren vergrössernde Abweichung, d.h. eine Ziellücke. [Abb. 123, s. Seite 355] Dies kann durch strategische- oder operative Massnahmen behoben werden. 1. Strategische Massnahmen Entwickeln neuer Strategien, z.B. Produktinnovationen, Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. 2. Operative Massnahmen Unterstützende Massnahmen zu den bisherigen o. neuen Strategien, z.B. verstärkter u. gezielter Einsatz der verschiedenen Marketinginstrumente, Rationalisierungsmassnahmen. Die Gap-Analyse ist ein beschränktes Instrument. Trotzdem ist diese Methode verbreitet, weil sie die Suche nach Strategien fördert um die Ziellücke zu schliessen. 12.3.6 Benchmarking Eine Unternehmung misst ihre Leistung anhand derjenigen Unternehmen (o. Abteilung), welche die Leistung am besten erbringt. Mögliche Vergleichspartner sind: • internes Benchmarking (aus dem eigenen Betrieb) • wettbewerbsorientiertes Benchmarking (gleiche Branche) • funktionales Benchmarking (fremde Branche) Neben dem Aufdecken von Schwachstellen und deren Ursachen besteht der Hauptvorteil von Benchmarking darin, dass hohe Ziele gesetzt werden können, die in der aktuellen Wettbewerbssituation auch zu erreichen sind. 12.4 Unternehmungsstrategien Vorgehensschritte: 1. Strategieentwicklung (Grundlegende Ausrichtung wird festgelegt. Inhalt der Unternehmensstrategie.) 2. Strategieimplementierung (Realisierung der Strategie.) 3. Strategieevaluation (von Zeit zu Zeit Überprüfung und Anpassung der implementierten Strategie) 12.4.1 Strategieentwicklung Folgende erfolgversprechende strategische Grundsätze lassen sich festhalten: 1. Grundsatz der Differenzierung (sich gegenüber der Konkurrenz abheben) 2. Konzentration der Kräfte (Konzentration auf die Kernkompetenzen) 3. Aufbau von Stärken/Vermeidung von Schwächen (bietet nur diejenigen Leistungen an, bei denen sie

gegenüber der Konkurrenz stärker ist) 4. Ausnützen von Umwelt- und Marktchancen (z.B. hohe Kaufkraft von Luxusprodukte oder unversehrte

Naturlandschaft im Tourismus) 5. Ausnützen von Synergiepotenzialen (Auswahl von Innovation und Markt aufgrund vorhandener Ressourcen) 6. Richtiges Timing (dank Marktbeobachtung/-forschung Innovationen rechzeitig auf den Markt bringen) 7. Effizienz (tiefe Stückkosten, hohe Produktivität/Wertschöpfung o. niedrige Investitionsintensität) 8. Abstimmung von Zielen und Mitteln (Umfang u. Ausmass der angestrebten Ziele müssen sich zwangsläufig

an den vorgegebenen Mitteln orientieren. Eine Beschränkung von Mitteln lässt sich auf den Gebieten der Infrastruktur, des Kapitals, Personals, Know-hows oder Führung ausmachen.)

9. Einfachheit (Konzentration auf Nischen. Einfache Strategie kann die Komplexität reduzieren und kostengünstige/schnelle Umsetzung ist möglich.)

10. Zweckmässige, führbare Organisation (Strategie und Struktur in Form der Organisation sollten möglichst grosse Übereinstimmungen aufweisen)


34

Es gibt 4 verbreitete Strategiekonzepte:

• Produkt-Markt-Strategien • Wettbewerbsstrategien nach Porter • Normstrategie der Marktwachstums-Marktanteils-Matrix • Strategie der Kernkompetenzen

12.4.1.2 Produkt-Markt-Strategie Unternehmensstrategien können wie folgt unterteilt werden

• Überlebensstrategie (z.B. bei rezessiver Wirtschaftsentwicklung, Strukturproblemen einer Branche) • Wachstumsstrategie (ausgerichtet, um an einem potenziellen Marktwachstum teilhaben zu können)

1. Marktdurchdringung (Bearbeitung der bestehenden Märkte mit gegenwärtigen Produkten) 2. Marktentwicklung (neue Märkte/Anwendungsmöglichkeiten/Käuferschichten erschliessen) 3. Produktentwicklung (mit neuen/ergänzenden Produkten die Kunden befriedigen) 4. Diversifikation (Wachstum mit neuen Produkten auf neuen Märkten)

Horizontale Diversifikation: Die neuen Produkte stehen in einem sachlichen Zusammenhang mit den bisherigen Produkten. Dieselben Maschinen oder Ressourcen können für das neue Produkt verwendet werden.

Vertikale Diversifikation: Produkte beziehen sich auf vorgelagerte (Rückwärtsintegration) oder nachgelagerte (Vorwärtsintegration) Produktionsstufen. Dies dient v.a. der Unabhängigkeit v. Lieferanten (z.B. Stahl-, Blech- u. Autoherstellung).

Laterale Diversifikation: Es besteht überhaupt kein sachlicher Zusammenhang mehr mit der bisherigen Produktion (z.B. elektr. Geräte, Versicherungen u. Kosmetikartikel).

12.4.1.3 Wettbewerbsstrategien nach Porter Auch wenn jede Strategie eigentlich eine einmalige Konstruktion ist, können doch 3 geschlossene Strategiegruppen unterschieden werden:

• Kostenvorsprungsstrategie (Kostenführerschaft) - sich über den Preis dem Kunden schmackhaft machen (Aldi, Lidl) - Kostenvorsprung innerhalb einer Branche erlangen. - Entweder durch Preissenkungen Umsatz vergrössern o. bei gleichen Preisen den Gewinn erhöhen.

• Differenzierungsstrategie - Abheben von der Konkurrenz und Produktsituation schaffen, die in der ganzen Branche einmalig ist. - Ansätze zur Differenzierung gutes Design

einprägsamer Markenname einzigartige Technologie gute Servicequalität

• Konzentrationsstrategie/ - Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie - sich nur auf Marktnischen konzentrieren - es geht darum ein bestimmtes Branchensegment zu bevorzugen und jede Massnahme auf diesen begrenzten Marktbereich auszurichten. - Als Nische kommen in Frage: eine bestimmte Abnehmergruppe ein bestimmter Teil des Produktionsprogramms geographisch abgegrenzter Markt - diese Strategie beruht auf der Prämisse (Voraussetzung), dass eine Unternehmung ihr begrenztes strategisches Ziel wirkungsvoller oder effizienter erreichen kann, als ihre Konkurrenten.


35

12.4.1.4 Normstrategien der Marktwachstums-Marktanteils-Matrix Aufgrund der Marktwachstums-Marktanteils-Matrix und den sich daraus ergebenden Portfolio-Kategorien können vier Normstrategien abgeleitet werden: • Stars Unternehmung hat hohen Marktanteil, doch zu dessen Verteidigung muss sie weiterhin

stark investieren Investitionsstrategie.

• Cash Cows Wegen der geringen Wachstumsrate des Marktes sollen keine neuen Investitionen mehr getätigt werden Abschöpfungsstrategie. Die erzielten Überschüsse dienen zur Finanzierung anderer Geschäftsfelder.

• Dogs Verbesserung dieser Problemprodukte wäre nur durch unverhältnismässig hohen Einsatz von Ressourcen zu erreichen. Daher sind sie aufzulösen Desinvestitionsstrategie.

• Question Marks Für diese Produkte sind zwei Strategien möglich:

Investitionsstrategie Produkte werden mit erheblichem Ressourceneinsatz gefördert, damit sie einen genügend grossen Marktanteil erreichen. Desinvestitionsstrategie Wegen zu geringer Chancen müssen die Produkte zurück- gezogen werden.

12.4.1.5 Strategie der Kernkompetenzen Kernkompetenzen Die in einer Unternehmung vorhandenen, langfristig aufgebauten Kompetenzen in

Produkt-, Markt- oder Prozess-Know-how, die eine Basis für die Entwicklung neuer Produkte bilden (z.B. Motoren Motoren für Schiffe, Rasenmäher, Automobile).

12.4.2 Strategieumsetzung Damit eine neue Strategie realisierbar ist, sind mehrere Punkte zu beachten: • Führungskräfte in die Entwicklung mit einbeziehen • Führungskräfte müssen geschlossen hinter der neuen Strategie stehen • Alle Mitarbeiter mit einbeziehen • Alle Teilbereiche der Unternehmung mit einbeziehen • Konkrete Massnahmen um den Wandel herbeizuführen 12.4.3 Strategieevaluation Zur Sicherstellung des Erfolgs ist eine Überprüfung der Strategieumsetzung und der daraus resultierenden Ergebnisse notwendig. Nebst laufender Überwachung sind folgende Bereiche periodisch zu evaluieren:

• Prämissenkontrolle - Treffen die bei der Strategieentwicklung erkannten Trends und Annahmen (Voraussetzungs- bezüglich des Umfeldes, des Marktes, der Branche und der Konkurrenz noch zu? kontrolle) - Zeichnen sich in diesen Bereichen neue Chancen oder Gefahren ab?

• Fortschrittskontrolle - Soll-Ist-Vergleich. - Wurden die strategischen Ziele in qualitativer und quantitativer Hinsicht erreicht? - Wurden die zur Umsetzung eingeleiteten Massnahmen und Projekte realisiert?

• Abweichungsanalyse - positive/negative Gründe für Soll-Ist-Abweichungen werden diskutiert/analysiert - Die Abweichungen werden daraufhin bewertet, wie gross die zu erwartenden Auswirkungen sein werden.


36

Aufgrund der Ergebnisse müssen entsprechende Konsequenzen gezogen werden (z.B. Revidierung der Ziele, Korrektur der geplanten Strategie). 12.5 Strategische Erfolgsfaktoren nicht prüfungsrelevant Die erfolgreiche Implementierung einer Unternehmensstrategie ist von vielen Faktoren abhängig. 7-S-Modell (Management-Molekül welches die 7 Faktoren beinhaltet) Im Zentrum stehen die übergeordneten Ziele: Superordinate Goals

• „Weiche“ Faktoren o kultureller Stil o Personal o Fähigkeiten

• „Harte“ Faktoren

o Strategie o Organisationsstrukturen o Managementsysteme

Alle Faktoren müssen berücksichtigt werden, denn sie stehen in Wechselbeziehung zueinander. Jede Unternehmung muss ihren eigenen Weg finden und die Faktoren optimal aufeinander abstimmen. Darin liegt gerade die unternehmerische Herausforderung.

Documents

Teil III: Unterstützungsprozesse Kap. 6: Personalmanagement · 6.4 Personaleinsatz Aufgabe des Personaleinsatzes ist einerseits die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Mitarbeitenden