S. 1

The Fresh Connection (Reports)

Inhaltsverzeichnis 1 Einkauf - Purchasing ..................................................................................................... 5

1.1 Lieferanten - Supplier ................................................................................................... 5 1.1.1 Lieferzuverlässigkeit – Delivery reliabity (%) .................................................................. 5

1.1.2 Ausschuss – Rejection (%) .............................................................................................. 5

1.1.3 Lieferungen - Deliveries .................................................................................................. 5

1.1.4 Bestellpositionen – Order lines ...................................................................................... 5

1.1.5 Einkaufswert – Purchase Value ...................................................................................... 5

1.1.6 Transportkosten – Transport costs ................................................................................. 6

1.1.7 Nachfrage pro Woche – Demand per week (pieces or litre) .......................................... 6

1.1.8 Einkaufsmenge – Amount purchased (pieces or litre) ................................................... 6

1.1.9 Einkaufspreis – Purchase price ....................................................................................... 6

1.1.10 Bestellmenge – Order size .............................................................................................. 6

1.2 Komponenten (Rohmaterial) - components ................................................................ 6 1.2.1 Lieferzuverlässigkeit – Delivery reliability (%) ................................................................ 6

1.2.2 Ausschuss – Rejection (%) .............................................................................................. 6

1.2.3 Einkäufe - Purchases ....................................................................................................... 7

1.2.4 Einkaufswert – Purchase Value ...................................................................................... 7

1.2.5 Transportkosten – Transport costs ................................................................................. 7

1.2.6 Nachfrage pro Woche – Demand per week (piece or litre) ........................................... 7

1.2.7 Einkaufspreis – Purchase price ....................................................................................... 7

1.2.8 Bestellmenge – Order size .............................................................................................. 7

1.3 Finanzen - Finance ........................................................................................................ 7 1.3.1 Vertaglicher Umsatz – Contractual Sales Revenue ........................................................ 7

1.3.2 Bonus- oder Strafzahlungen – Bonus or Penalties ......................................................... 8

1.3.3 Einkaufswert – Purchase Value ...................................................................................... 8

1.3.4 Produktionskosten – Production Costs .......................................................................... 8

1.3.5 Herstellungskosten – Costs of Goods Sold ..................................................................... 8

1.3.6 Bruttogewinn – Gross Margin ........................................................................................ 8

1.3.7 Gemeinkosten – Overhead Costs ................................................................................... 8

1.3.8 Bestandskosten – Stock costs ......................................................................................... 8

1.3.9 Handlungskosten – Handling costs ................................................................................. 9

1.3.10 Administrationskosten – Administration costs .............................................................. 9

1.3.11 Distributionskosten – Distribution costs ........................................................................ 9

1.3.12 Vertragskosten – Contract costs .................................................................................... 9

1.3.13 Projektkosten – Project costs ......................................................................................... 9

S. 2

1.3.14 Zinskosten – Interest costs ............................................................................................. 9

1.3.15 Operativer Gewinn – Operating profit ......................................................................... 10

1.3.16 Investitionen – Investment ........................................................................................... 10

2 Operations .................................................................................................................. 10

2.1 Lager – Warehousing.................................................................................................. 10 2.1.1 Kapazität – Capactiy ..................................................................................................... 10

2.1.2 Verwendung – Usage .................................................................................................... 10

2.1.3 Nutzungsrate / Auslastung – Cube Utilization .............................................................. 10

2.1.4 Überlauf – Overflow ..................................................................................................... 11

2.1.5 Bestellpositionen pro Woche – Orderlines per week .................................................. 11

2.1.6 Paletten / Tanks pro Woche – Palettes / tanks per week ............................................ 11

2.1.7 Stunden pro Woche – Hours per week ........................................................................ 11

2.1.8 Flexible Arbeitnehmer – Flexible manpower (FTE) ...................................................... 11

2.1.9 Outgesourcte Tanktage – Outsourced tank days ......................................................... 11

2.2 Mischen und Abfüllen – Mixing and Bottling ............................................................. 11 2.2.1 Betriebszeit – Run time (hours) .................................................................................... 12

2.2.2 Umrüstzeit – Changeover time (hours) ........................................................................ 12

2.2.3 Ausfallzeit – Breakdown time (hours) .......................................................................... 12

2.2.4 Ungenutzte Kapazität – Unused capacity (hours) ........................................................ 12

2.2.5 Überstunden – Overtime (hours) ................................................................................. 12

2.2.6 Betriebszeit – Run time (%) .......................................................................................... 12

2.2.7 Umrüstzeit – Changeover time (%) .............................................................................. 12

2.2.8 Ausfallzeit – Breakdown time (%) ................................................................................. 12

2.2.9 Ungenutzte Kapazität – Unused capacity (%) ............................................................... 12

2.2.10 Überstunden – Overtime (%) ........................................................................................ 13

2.2.11 Produktions-Anlaufverlust – Start up productivity loss (value) ................................... 13

2.2.12 Erfüllung Produktionsplan – Production plan adherence (%) ...................................... 13

2.2.13 Wartungs-/Reinigungszeit – Cleaning time (%) ............................................................ 13

2.2.14 Durchschnittliche Losgröße – Average lot size (litre) ................................................... 13

2.3 Finanzen – Finance ..................................................................................................... 13

3 Vertrieb - Sales ........................................................................................................... 14

3.1 Kunden - Customer..................................................................................................... 14 3.1.1 Erzielter Vertragsindex – Attained Contract Index ....................................................... 14

3.1.2 Service Grad (Stück) - Service level (pieces) ................................................................. 14

3.1.3 Service Grad (Bestellpositionen) – Service Level (order lines) ..................................... 14

3.1.4 Service Grad (Bestellung) – Service Level (orders) ....................................................... 14

3.1.5 Regalverfügbarkeit – OSA (On Shelf Availibility) .......................................................... 14

3.1.6 Umsatz – Revenue ........................................................................................................ 15

3.1.7 Brutto Marge – Gross Margin ....................................................................................... 15

S. 3

3.1.8 Sendungen – Shipments ............................................................................................... 15

3.1.9 Bestellpositionen – Order Lines.................................................................................... 15

3.1.10 Paletten pro Woche – Pallets per week ....................................................................... 15

3.1.11 Tage im Lager – Days in Warehouse ............................................................................. 15

3.1.12 Erzielte Haltbarkeitsdauer – Attained Shelf Life ........................................................... 15

3.1.13 Distributionskosten – Distribution costs ...................................................................... 15

3.2 Produkt - Products...................................................................................................... 16 3.2.1 Nachfrage pro Woche – Demand per week (pieces) .................................................... 16

3.2.2 Nachfragewert – Demand value ................................................................................... 16

3.2.3 Stückpreis – Unit price .................................................................................................. 16

3.2.4 Brutto Marge pro Stück – Gross Margin per piece ....................................................... 16

3.2.5 Service Grad (Stück) – Service level (pieces) ................................................................ 16

3.2.6 Service Grad (Bestellposition) – Service Level (order lines) ......................................... 16

3.2.7 Regalverfügbarkeit – OSA (On Shelf Availibility) .......................................................... 16

3.2.8 Bestellpositionen – Oder Lines ..................................................................................... 17

3.2.9 Zuordbarer Deckungsbeitrag – Assignable Contribution Margin ................................. 17

3.2.10 Verzerrung –Bias........................................................................................................... 17

3.2.11 Abgelaufene Ware (%) – Obsolete (%) ......................................................................... 17

3.2.12 Abgelaufene Ware (Wert) – Obsolete value ................................................................ 17

3.3 Kunde / Produkt – Customer / Produkt ..................................................................... 18 3.3.1 Zustatzumsatz durch Promotion – Additional sales as a result of promotions (%) ..... 18

3.4 Produkt / Kunde – Product / Customer ..................................................................... 18

3.5 Finanzen – Finance ..................................................................................................... 19

4 Supply Chain Management ........................................................................................ 19

4.1 Komponenten - Components ..................................................................................... 19 4.1.1 Lieferzuverlässigkeit – Delivery reliability (%) .............................................................. 19

4.1.2 Bestand (Stück oder Liter) – Stock (pieces or litres) ..................................................... 19

4.1.3 Bestand (Wochen) – Stock (weeks) .............................................................................. 19

4.1.4 Bestand (Wert) – Stock (value) ..................................................................................... 19

4.1.5 Rechnerischer Bestand an Komponenten (Wochen) – Economic inventory of components (weeks) .................................................................................................................... 19

4.1.6 Nachfrage pro Woche – Demand per week (piece or litre) ......................................... 20

4.1.7 Abgelaufene Ware (%) – Obsoletes (%)........................................................................ 20

4.1.8 Komponenten-Verfügbarkeit (Wert) – Component availibility (%).............................. 20

4.1.9 Verzerrung – Bias .......................................................................................................... 20

4.1.10 Anzahl gekaufter Menge – Amount purchased (pieces or litres) ................................. 20

4.1.11 Bestellgröße – Order size ............................................................................................. 20

4.2 Produkt – Product ...................................................................................................... 20 4.2.1 Nachfrage pro Woche – Demand per week ................................................................. 20

S. 4

4.2.2 Service Grad (Sück) – Service Level (pieces) ................................................................. 20

4.2.3 Service Grad (Bestellpositionen) – Service Level (order lines) ..................................... 20

4.2.4 Bestand (Wochen) – Stock (weeks) .............................................................................. 21

4.2.5 Bestand (Wert) – Stock value ....................................................................................... 21

4.2.6 Rechnerischer Bestand an finalen Produkten (Wochen) – Economic inventory of products (weeks) .......................................................................................................................... 21

4.2.7 “Fließender” Bestand – Floating stock value ................................................................ 21

4.2.8 Abgelaufene Ware – Obsoletes (%) .............................................................................. 21

4.2.9 Abgelaufene Ware – Obsoletes Value .......................................................................... 21

4.2.10 Mittlerer absoluter prozentualer Fehler – Forecast Error (MAPE) .............................. 21

4.2.11 Verzerrung – Bias .......................................................................................................... 21

4.2.12 Produktionslose – Production batches ......................................................................... 21

4.2.13 Produktions-Anlaufverlust – Start up productivity loss ............................................... 21

4.2.14 Ausschuss – Rejects (Value) .......................................................................................... 22

4.2.15 Erfüllung Produktionsplan – Production plan adherence ............................................ 22

4.3 Finanzen – Finance ..................................................................................................... 22

S. 5

1 Einkauf - Purchasing

1.1 Lieferanten - Supplier

1.1.1 Lieferzuverlässigkeit – Delivery reliabity (%) Der Prozentsatz aller Artikel, die zum vereinbarten Zeitpunkt geliefert wurden. Eine innerhalb des Lieferfensters gelieferte Bestellung gilt als rechtzeitig geliefert.

1.1.2 Ausschuss – Rejection (%) Zurückgewiesene Ware als Prozentsatz des Gesamtwerts der gelieferten Ware. Verpackungsmaterial kann abgelehnt werden, wenn die Qualität die Toleranzwerte der Abfülllinie nicht erfüllt. Fruchtfleisch kann abgelehnt werden, wenn das Aroma, die Farbe oder der Geschmack nicht den Spezifikationen des Qualitätsprüfers von The Fresh Connection entspricht.

1.1.3 Lieferungen - Deliveries Die Anzahl der vom Lieferanten in der vorherigen Runde gelieferten Sendungen.

1.1.4 Bestellpositionen – Order lines Anzahl der Bestellpositionen (Nachschublieferungen) in der vorherigen Runde.

1.1.5 Einkaufswert – Purchase Value Der gesamte Einkaufswert in der vorherigen Runde einschließlich Transportkosten.

S. 6

1.1.6 Transportkosten – Transport costs Die Transportkosten der vorherigen Runde, die angefallen sind, um die gekauften Komponenten an The Fresh Connection zu transportieren.

1.1.7 Nachfrage pro Woche – Demand per week (pieces or litre)

Der durchschnittliche Bedarf pro Woche. 1.1.8 Einkaufsmenge – Amount purchased (pieces or litre) Die Gesamtzahl der Artikel, die während der vorherigen Runde gekauft wurden, einschließlich abgelehnter und veralteter Ware.

1.1.9 Einkaufspreis – Purchase price Der durchschnittliche Einkaufspreis pro Stück oder Liter inklusive Transportkosten.

1.1.10 Bestellmenge – Order size Die durchschnittliche Größe einer einzelnen Bestellung.

1.2 Komponenten (Rohmaterial) - components

1.2.1 Lieferzuverlässigkeit – Delivery reliability (%) Der Prozentsatz aller Artikel, die zum vereinbarten Zeitpunkt geliefert wurden. Eine innerhalb des Lieferfensters gelieferte Bestellung gilt als rechtzeitig geliefert.

1.2.2 Ausschuss – Rejection (%) Zurückgewiesene Ware als Prozentsatz des Gesamtwerts der gelieferten Ware. Verpackungsmaterial kann abgelehnt werden, wenn die Qualität die Toleranzwerte der Abfülllinie nicht erfüllt. Fruchtfleisch kann abgelehnt werden, wenn das Aroma, die Farbe oder der Geschmack nicht den Spezifikationen des Qualitätsprüfers von The Fresh Connection entspricht.

S. 7

1.2.3 Einkäufe - Purchases Die Anzahl der Einkäufe in der vorherigen Runde.

1.2.4 Einkaufswert – Purchase Value Der gesamte Einkaufswert in der vorherigen Runde einschließlich Transportkosten.

1.2.5 Transportkosten – Transport costs Die Transportkosten der vorherigen Runde, die angefallen sind, um die gekauften Komponenten an The Fresh Connection zu transportieren.

1.2.6 Nachfrage pro Woche – Demand per week (piece or litre)

Der durchschnittliche Bedarf pro Woche.

1.2.7 Einkaufspreis – Purchase price Der durchschnittliche Einkaufspreis pro Stück oder Liter inklusive Transportkosten.

1.2.8 Bestellmenge – Order size Die durchschnittliche Größe einer einzelnen Bestellung.

1.3 Finanzen - Finance

1.3.1 Vertaglicher Umsatz – Contractual Sales Revenue Der Umsatz aus dem Verkauf von Fertigprodukten auf Basis der Vertragsindizes der Kunden.

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Er wird berechnet, indem der Verkaufspreis mit der Anzahl der verkauften Artikel und dem Vertragsindex multipliziert wird.

1.3.2 Bonus- oder Strafzahlungen – Bonus or Penalties Erhaltene Boni und Strafen aufgrund von Über- oder Unterperformance bezogen auf den vereinbarten Service Grad für den Kunden. Bei hohen Strafzahlungen empfiehlt es sich, bescheidenere Vereinbarungen (Service Levels) zu treffen oder die Lieferkettenleistung zu verbessern.

1.3.3 Einkaufswert – Purchase Value Der gesamte Einkaufswert in der vorherigen Runde einschließlich Transportkosten.

1.3.4 Produktionskosten – Production Costs Die Herstellungskosten sind die fixen und variablen Kosten der Mischer und der Abfülllinien. Für die Mischer sind diese Kosten die Fixkosten und der Stundensatz pro Mischstunde multipliziert mit der Gesamtanzahl der Mischstunden. Jede Abfüllanlage hat ihre eigenen Kosten für Investitionen und Wartung. Hinzu kommen die Personalkosten, sowohl für das fest angestellte Personal als auch für die flexiblen Arbeitskräfte, die im Falle eines Mangels an Arbeitskräften unter Vertrag genommen werden (bitte beachten: Die Kosten für die Mitarbeiter beziehen sich auf einen Zeitraum von 6 Monaten, in dem ein Mitarbeiter 20.000€ kostet)

1.3.5 Herstellungskosten – Costs of Goods Sold Die Kosten zur Herstellung der finalen Produkte (Wert der Menge an direktem Material, direkter Arbeit und zugewiesenen Gemeinkosten) in Verbindung mit den während eines bestimmten Zeitraums verkauften Produkten.

1.3.6 Bruttogewinn – Gross Margin Der Unterschied zwischen den Gesamteinnahmen und den Kosten der verkauften Waren.

1.3.7 Gemeinkosten – Overhead Costs Die Gemeinkosten beinhalten die Kosten für Wasser, Strom und Sonstiges (Verwaltung der ausgewählten Lieferanten, Komponenten, Kunden, Fertigerzeugnisse usw.).

1.3.8 Bestandskosten – Stock costs Die Bestandskosten lassen sich in drei Kategorien unterteilen: Zinsen, Raumbedarf und Risiko.

Die Zinskosten betreffen die Kosten für die Aufbewahrung von Komponenten und Fertigprodukten. Der Zinssatz beträgt 15% pro Jahr. Die Komponenten werden mit den Anschaffungskosten bewertet, während das fertige Produkt mit den Anschaffungs- und Herstellungskosten bewertet wird.

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Die Kosten für den Raumbedarf sind geprägt von den Kosten für das Rohstofflager, die Tanklagerstätte (die untervergeben werden kann) und das Fertigwarenlager. Die Kosten des Überlauflagers (die an Subunternehmer vergeben werden können) sind ebenfalls in dieser Position enthalten.

Die Kosten des Risikos beziehen sich darauf, dass der Bestand geklaut, beschädigt oder vernichtet werden kann. Dieses Risiko erhöht sich, je höher die Bestände sind.

1.3.9 Handlungskosten – Handling costs Die Kosten für die fest angestellten Mitarbeiter in den Komponenten- und Fertigwarenlagern. In diesem Posten sind auch die Kosten für die Verwendung flexibler Arbeitskräfte enthalten, die bei unzureichender Menge an Dauerarbeitskräften einbezogen werden. Schließlich sind auch die Kosten für die Rohstoffinspektion enthalten. Diese Kosten werden mit dem Stundensatz eines festen Mitarbeiters bewertet

1.3.10 Administrationskosten – Administration costs Die Verwaltungskosten betragen 50 € pro Bestellauftrag und 10 € pro Bestellposition (Einkauf) sowie € 25 pro Auslieferungsauftrag und € 2 pro Auslieferungsposition (Vertrieb). Um eine Beziehung zu einem Lieferanten aufrechtzuerhalten, belaufen sich die jährlichen Administrationskosten auf 40.000 €.

1.3.11 Distributionskosten – Distribution costs Ein Logistikdienstleister kümmert sich im Auftrag von The Fresh Connection um die Distribution an die Kunden. Die Preise für diesen Service betragen: 65 € pro Palette, wenn weniger als 10 Paletten versandt werden, 60 € pro Palette, wenn eine Anzahl von Paletten zwischen 10 und 20 versendet wird und 55 € pro Palette, wenn mehr als 20 Paletten versendet werden.

1.3.12 Vertragskosten – Contract costs Kosten im Zusammenhang mit der Kündigung von Verträgen (Kostendetails siehe Maßnahmen durch Einkäufer)

1.3.13 Projektkosten – Project costs Die Kosten der Verbesserungsprojekte wie Optimierung der Abfüllgeschwindigkeit und SMED-Korrekturmaßnahmen (Kosten siehe Maßnahmen durch Einkäufer)

1.3.14 Zinskosten – Interest costs Die angefallenen Zinskosten beziehen sich auf Verbindlichkeiten und Forderungen aufgrund von Zahlungsvereinbarungen mit Kunden und Lieferanten. Der Zinssatz beträgt 15% pro Jahr (je länger der Zeitraum der Verbindlichkeiten und je kürzer der Zeitraum der Forderungen je geringer die Zinskosten)

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1.3.15 Operativer Gewinn – Operating profit Das Gewinn nach Abzug aller Aufwendungen (Verkauf, Verwaltung, Abschreibung).

1.3.16 Investitionen – Investment Die Investitionen von The Fresh Connection in Gebäude, Ausrüstung, Betriebskapital und Software. Der ROI wird berechnet, indem der Operative Gewinn durch die Investitionen geteilt wird.

2 Operations

2.1 Lager – Warehousing

2.1.1 Kapazität – Capactiy Die Kapazität des Lagers oder des Tank-Stellplatzes; also die Anzahl der vorhanden Paletten- oder Tank-stellplätze.

2.1.2 Verwendung – Usage Die durchschnittliche Anzahl der verwendeten Palettenstellplätze. Eine höhere Verwendung als Kapazität vorhanden bedeutet Kapazitätsmangel. Dies führt zu einem Überlauf (Overflow).

2.1.3 Nutzungsrate / Auslastung – Cube Utilization Ausnutzung der Gesamtspeicherkapazität eines Lagers. Also die durchschnittliche Anzahl der Paletten auf Lager dividiert durch die Anzahl der Palettenplätze. Übersteigt die Nutzungsrate 100%, liegt eine strukturelle Unterkapazität vor. Es kann sein, dass die Nutzungsrate unter 100% liegt, aber Überlauf vorhanden ist, um Spitzenanforderungen in der Kapazität gerecht zu werden.

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2.1.4 Überlauf – Overflow Für das Rohmateriallager ist dies die Anzahl der Palettentage im Überlauflager in Prozent der Gesamtnachfrage nach Palettenstellplätzen.

2.1.5 Bestellpositionen pro Woche – Orderlines per week Durchschnittliche Anzahl der eingehenden Bestellpositionen pro Woche. Für das Fertigwarenlager ist es die durchschnittliche Anzahl der ausgehenden Bestellpositionen.

2.1.6 Paletten / Tanks pro Woche – Palettes / tanks per week Durchschnittliche Anzahl ankommender Paletten oder Tanks pro Woche für das Rohstofflager und Tanklager. Die durchschnittliche Anzahl der ausgehenden Paletten pro Woche für das Fertigwarenlager.

2.1.7 Stunden pro Woche – Hours per week Durchschnittlich benötigte Arbeitsstunden pro Woche für die Bewirtschaftung der Läger.

2.1.8 Flexible Arbeitnehmer – Flexible manpower (FTE) Die durchschnittliche Anzahl von flexiblen Arbeitnehmern für die Arbeiten im Rohstofflager, um z.B. Spitzenlasten in Bezug auf Kapazität gerecht zu werden.

2.1.9 Outgesourcte Tanktage – Outsourced tank days Die durchschnittliche Anzahl an Tanktagen am Dienstleister-Außenlager pro Woche. Pro Tank wird ein Tank Tag berechnet. Bei 6 Tanks im Außenlager ergeben sich 30 Tanktage pro Woche.

2.2 Mischen und Abfüllen – Mixing and Bottling

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2.2.1 Betriebszeit – Run time (hours)

Die durchschnittliche Zeit pro Woche zum Füllen der Packungen oder Flaschen. 2.2.2 Umrüstzeit – Changeover time (hours) Die durchschnittliche Zeit pro Woche für den Wechsel der Abfülllinie. Diese Zeit beinhaltet Umschaltzeiten sowohl für Größenumstellungen als auch für Formelumstellungen.

2.2.3 Ausfallzeit – Breakdown time (hours) Die durchschnittliche Zeit pro Woche, in der die Maschine ausgefallen ist. Sollte eine vorbeugende Wartung durchgeführt werden, wird die dafür erforderliche Zeit ebenfalls in diese Position einbezogen.

2.2.4 Ungenutzte Kapazität – Unused capacity (hours) Die ungenutzte Kapazität ist die durchschnittliche Zeit, während der die Abfülllinie im Leerlauf ist. Mit anderen Worten, es ist die Gesamtkapazität minus der genutzten Zeit (Betriebszeit, Umrüstzeit und Ausfallzeit).

2.2.5 Überstunden – Overtime (hours) Die durchschnittliche Zeit pro Woche, in der die Produktionslinie nicht von einer der permanenten Schichten (Mitarbeiter) betrieben wird. In diesem Fall wird flexible Arbeit eingesetzt. Es könnte sein, dass trotz eines positiven Prozentsatzes der ungenutzten Kapazität Überstunden geleistet wurden. Die Nachfrage nach Arbeitskräften ist nicht jede Woche gleich, was bedeutet, dass im Durchschnitt genügend Kapazitäten zur Verfügung stehen, aber in manchen Wochen könnte sie unzureichend sein.

2.2.6 Betriebszeit – Run time (%) Durchschnittliche Zeit pro Woche, die zum Füllen der Packungen oder Flaschen als Prozentsatz der Gesamtkapazität verwendet wird.

2.2.7 Umrüstzeit – Changeover time (%) Die durchschnittliche Zeit pro Woche als Prozentsatz der Gesamtkapazität, die verwendet wird, um die Abfülllinie zu wechseln.

2.2.8 Ausfallzeit – Breakdown time (%) Die durchschnittliche Zeit pro Woche in Prozent der Gesamtkapazität, die die Maschine ausfällt.

2.2.9 Ungenutzte Kapazität – Unused capacity (%) Die durchschnittliche Zeit als Prozentsatz der Gesamtkapazität, während der die Abfülllinie

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untätig ist.

2.2.10 Überstunden – Overtime (%) Die durchschnittliche Zeit pro Woche als Prozentsatz der Gesamtkapazität, an der die Produktionslinie nicht durch eine der permanenten Schichten (Mitarbeiter) betrieben wird.

2.2.11 Produktions-Anlaufverlust – Start up productivity loss (value) Nach jeder Umrüstung baut sich die Geschwindigkeit der Produktionslinie nur langsam auf. Während des Starts der Produktion muss die Produktionslinie abgestimmt werden. Daraus ergibt sich ein Prozentsatz der Fertigprodukte, die in der ersten Produktionsstunde nicht die Qualität zum Verkauf haben. Diese Produkte können nicht verkauft werden und werden daher vernichtet.

2.2.12 Erfüllung Produktionsplan – Production plan adherence (%) Der Prozentsatz der Produktionsläufe, die rechtzeitig und vollständig abgeschlossen sind. Die Einhaltung des Produktionsplans wird durch Überstunden (bei Überstunden wird die Produktionsplanung nicht immer eingehalten) und durch die Verfügbarkeit von Komponenten beeinflusst.

2.2.13 Wartungs-/Reinigungszeit – Cleaning time (%) Die Zeit als Prozentsatz der Gesamtzeit des Mischers, während der der Mixer gereinigt wird. Ein hoher Reinigungszeitanteil zeigt kleine Losgrößen an.

2.2.14 Durchschnittliche Losgröße – Average lot size (litre) Die durchschnittliche Menge an Saft, die im Mixer pro Fertigungslos erzeugt wurde. Wenn die durchschnittliche Losgröße viel kleiner ist als die maximale Kapazität des Mischers, werden die finalen Produkte in kleinen Losen hergestellt.

2.3 Finanzen – Finance (siehe oben)

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3 Vertrieb - Sales

3.1 Kunden - Customer

3.1.1 Erzielter Vertragsindex – Attained Contract Index Der erzielte Vertragsindex basiert auf der logistischen Leistung gegenüber dem Kunden (also der vertragliche Index inklusive eines möglichen Bonus oder Strafzahlung).

3.1.2 Service Grad (Stück) - Service level (pieces) Der prozentuale Anteil der nachgefragten Menge, der durch den Lagerbestand oder durch den aktuellen Produktionsplan rechtzeitig bereitgestellt wurde, um die gewünschten Liefertermine und -mengen der Kunden auf Stück-Basis zu erfüllen.

3.1.3 Service Grad (Bestellpositionen) – Service Level (order lines) Der prozentuale Anteil der nachgefragten Bestellpositionen, der durch den Lagerbestand oder durch den aktuellen Produktionsplan rechtzeitig bereitgestellt wurde, um die gewünschten Liefertermine und -mengen der Kunden auf Basis der Bestellpositionen zu erfüllen.

3.1.4 Service Grad (Bestellung) – Service Level (orders) Der prozentuale Anteil der nachgefragten Bestellungen, der durch den Lagerbestand oder durch den aktuellen Produktionsplan rechtzeitig bereitgestellt wurde, um die gewünschten Liefertermine und -mengen der Kunden auf Basis von Bestellungen zu erfüllen. Der Service Grad der Bestellung ist zwangsläufig immer kleiner als der der Bestellpositionen oder Stück.

3.1.5 Regalverfügbarkeit – OSA (On Shelf Availibility) Die Regalverfügbarkeit (OSA) ist ein Maß für die Verfügbarkeit des fertigen Produkts im Einzelhandelsregal. Die OSA ist vom Einzelhändler, dem Produkt und dem Servicelevel abhängig. Ein Vollsortiment-Einzelhändler hat viele Produkte pro Quadratmeter im Regal, was zu einem begrenzten Platz für jedes Produkt im Regal führt. Der Warenbestand des Ladens wird dann in einem "Laden-Warenlager" gehalten. Wenn ein Produkt stark nachgefragt wird kann es sein, dass die Nachfüllung von diesem Laden-Warenlager" nicht rechtzeitig erfolgt. Besonders Produkte mit hoher Drehzahl kann dies betreffen. Discounter haben weniger Probleme

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damit, da die Produkte im Karton im Regal stehen.

Wenn Ihr Service für das Distributionszentrum des Einzelhändlers zu niedrig ist, können die Filialen nicht rechtzeitig beliefert werden, was wiederum die Nachbefüllung im Regal beeinträchtigen kann: dies resultiert in einem niedrigen OSA-Ergebnis.

3.1.6 Umsatz – Revenue Der mit diesem Kunden erzielte wöchentliche Umsatz. Das heißt, die Gesamtzahl der verkauften Artikel pro Woche multipliziert mit dem Verkaufspreis.

3.1.7 Brutto Marge – Gross Margin Die durchschnittliche, wöchentliche Bruttomarge.

3.1.8 Sendungen – Shipments Die wöchentliche Anzahl der an den Kunden gelieferten Sendungen.

3.1.9 Bestellpositionen – Order Lines Die wöchentliche Anzahl der Bestellpositionen an den Kunden.

3.1.10 Paletten pro Woche – Pallets per week Die wöchentliche Anzahl der an den Kunden gelieferten Paletten.

3.1.11 Tage im Lager – Days in Warehouse Die durchschnittliche Anzahl der Tage, an denen sich das fertige Produkt im Fertigwarenlager von The Fresh Connection befindet, bevor es geliefert wird.

3.1.12 Erzielte Haltbarkeitsdauer – Attained Shelf Life Der durchschnittliche Prozentsatz der gesamten Haltbarkeitsdauer, die der Kunde bekommen hat.

3.1.13 Distributionskosten – Distribution costs Die gesamten Distributionskosten der vorherigen Runde.

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3.2 Produkt - Products

3.2.1 Nachfrage pro Woche – Demand per week (pieces) Die gesamte Nachfrage in Stück pro Woche über alle Kunden.

3.2.2 Nachfragewert – Demand value Die gesamte Nachfrage in einer Woche über alle Kunden multipliziert mit dem durchschnittlichen Verkaufspreis.

3.2.3 Stückpreis – Unit price Der tatsächlich erzielte, durchschnittliche Verkaufspreis über alle Kunden. Dieser Durchschnitt wird als gewichteter Durchschnitt auf der Grundlage des mit den verschiedenen Kunden erzielten Volumens berechnet.

3.2.4 Brutto Marge pro Stück – Gross Margin per piece Die durchschnittliche Bruttomarge pro Stück.

3.2.5 Service Grad (Stück) – Service level (pieces) Der prozentuale Anteil der nachgefragten Menge, der durch den Lagerbestand oder durch den aktuellen Produktionsplan rechtzeitig bereitgestellt wurde, um die gewünschten Liefertermine und -mengen der Kunden auf Stück-Basis zu erfüllen.

3.2.6 Service Grad (Bestellposition) – Service Level (order lines) Der prozentuale Anteil der nachgefragten Bestellpositionen, der durch den Lagerbestand oder durch den aktuellen Produktionsplan rechtzeitig bereitgestellt wurde, um die gewünschten Liefertermine und -mengen der Kunden auf Basis der Bestellposition zu erfüllen.

3.2.7 Regalverfügbarkeit – OSA (On Shelf Availibility) Die Regalverfügbarkeit (OSA) ist ein Maß für die Verfügbarkeit des fertigen Produkts im

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Einzelhandelsregal. Die OSA wird von dem Einzelhändler, dem Produkt und dem Servicelevel abhängig sein.

Ein Vollsortiment-Einzelhändler hat viele Produkte pro Quadratmeter im Regal, was zu einem begrenzten Platz für jedes Produkt im Regal führt. Der Warenbestand des Ladens wird dann in einem "Laden-Warenlager" gehalten. Wenn ein Produkt stark nachgefragt wird kann es sein, dass die Nachfüllung von diesem "Laden-Warenlager" nicht rechtzeitig erfolgt. Besonders Produkte mit hoher Drehzahl kann dies betreffen. Discounter haben weniger Probleme damit, da die Produkte im Karton im Regal stehen.

Wenn Ihr Service für das Distributionszentrum des Einzelhändlers zu niedrig ist, können die Filialen nicht rechtzeitig beliefert werden, was wiederum die Nachbefüllung im Regal beeinträchtigen kann: dies resultiert in einem niedrigen OSA-Ergebnis.

3.2.8 Bestellpositionen – Oder Lines Die wöchentliche Anzahl der Bestellpositionen an den Kunden.

3.2.9 Zuordbarer Deckungsbeitrag – Assignable Contribution Margin Der zuordbare Deckungsbeitrag ist die Marge pro Stunde. Sie wird berechnet, indem die Bruttomarge pro Einheit mit der Abfüllliniengeschwindigkeit multipliziert wird (d.h. die Anzahl von Einheiten, die jede Stunde in der Abfüllanlage produziert werden können).

3.2.10 Verzerrung –Bias Die Verzerrung wird berechnet, indem die Prognose der vorherigen Runde gegenüber der realen Nachfrage in der aktuellen Runde ausgewertet wird. Die Verzerrung ist der relative Unterschied zwischen diesen Werten. Mit anderen Worten, es ist die prognostizierte Nachfrage minus aktueller Nachfrage dividiert durch die aktuelle Nachfrage. Unter Verwendung dieser Definition bedeutet eine positive Abweichung, dass die Prognose höher war als die Nachfrage, eine negative Abweichung bedeutet, dass die Prognose niedriger war als die Nachfrage.

Eine positive Abweichung führt zu einem erhöhten Lagerbestand. Dies ist eindeutig darauf zurückzuführen, dass die prognostizierte Anforderung höher ist als die tatsächlichen Verkäufe waren. Infolgedessen werden die Bestandskosten und das Gefahr für veraltete Produkte steigen.

Ein negatives Bias hingegen kann zu geringen Lagerbeständen führen, was zu einer schlechten Servicebereitstellung führen kann.

3.2.11 Abgelaufene Ware (%) – Obsolete (%) Lagerbestand, der nicht innerhalb seines Verfallsdatums geliefert und dementsprechend vernichtet wird, ausgedrückt als Prozentsatz der Nachfrage.

3.2.12 Abgelaufene Ware (Wert) – Obsolete value Der durchschnittliche wöchentliche Wert des Bestands, der vor Ablauf des Verfallsdatums

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nicht verkauft und dementsprechend vernichtet wird.

3.3 Kunde / Produkt – Customer / Produkt

3.3.1 Zustatzumsatz durch Promotion – Additional sales as a result of promotions (%) Die Anzahl der zusätzlichen verkauften Artikel, die auf Werbekampagnen zurückzuführen sind, als Prozentsatz der Gesamtzahl der verkauften Artikel. Promotionen erhöhen die peaks in der Nachfrage. (alle anderen KPIs wurden bereits weiter oben im Dokument definiert)

3.4 Produkt / Kunde – Product / Customer

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Alle KPIs wurden bereits weiter oben im Dokument definiert.

3.5 Finanzen – Finance (siehe oben)

4 Supply Chain Management

4.1 Komponenten - Components

4.1.1 Lieferzuverlässigkeit – Delivery reliability (%) Der Prozentsatz aller Artikel, die zum vereinbarten Zeitpunkt geliefert wurden. Eine innerhalb des Lieferfensters gelieferte Bestellung gilt als rechtzeitig geliefert.

4.1.2 Bestand (Stück oder Liter) – Stock (pieces or litres) Die Anzahl der Artikel auf Lager an einem durchschnittlichen Tag.

4.1.3 Bestand (Wochen) – Stock (weeks) Die Anzahl der Artikel auf Lager an einem durchschnittlichen Tag in Wochen der Nachfrage.

4.1.4 Bestand (Wert) – Stock (value) Die Anzahl der Artikel auf Lager an einem durchschnittlichen Tag bewertet zum durchschnittlichen Kaufpreis (dieser Preis beinhaltet Transportkosten).

4.1.5 Rechnerischer Bestand an Komponenten (Wochen) – Economic inventory of

components (weeks) Die Menge der physisch auf Lager befindlichen Komponente zuzüglich der geplanten Lieferantenlieferungen (in-Transit) abzüglich der bereits geplanten Produktionsmengen.

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4.1.6 Nachfrage pro Woche – Demand per week (piece or litre) Der durchschnittliche Bedarf pro Woche.

4.1.7 Abgelaufene Ware (%) – Obsoletes (%) Lagerbestand, der nicht innerhalb seines Verfallsdatums geliefert und dementsprechend vernichtet wird, ausgedrückt als Prozentsatz der Nachfrage aus der Produktion.

4.1.8 Komponenten-Verfügbarkeit (Wert) – Component availibility (%) Der Prozentsatz der Gesamtnachfrage aus der Produktion, die sofort bedient werden kann. Eine geringe Verfügbarkeit für die Produktion wirkt sich negativ auf die Einhaltung des Produktionsplans aus.

4.1.9 Verzerrung – Bias Siehe oben.

4.1.10 Anzahl gekaufter Menge – Amount purchased (pieces or litres) Die Gesamtzahl der Ware, die während der vorherigen Runde gekauft wurde, einschließlich abgelehnter und veralteter Ware.

4.1.11 Bestellgröße – Order size Die durchschnittliche Größe einer einzelnen Bestellung.

4.2 Produkt – Product

4.2.1 Nachfrage pro Woche – Demand per week Siehe oben.

4.2.2 Service Grad (Sück) – Service Level (pieces) Siehe oben.

4.2.3 Service Grad (Bestellpositionen) – Service Level (order lines) Siehe oben.

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4.2.4 Bestand (Wochen) – Stock (weeks) Siehe oben.

4.2.5 Bestand (Wert) – Stock value Siehe oben.

4.2.6 Rechnerischer Bestand an finalen Produkten (Wochen) – Economic inventory of

products (weeks) Rechnerischer Produktbestand ausgedrückt in Wochen. Das ist die Menge, die physisch auf Lager ist plus der geplanten Produktion minus aller Rückstände. Der Lagerbestand hängt also hauptsächlich vom Sicherheitsbestand und vom Produktionsintervall ab, die den gesamten physischen Bestand maßgeblich bestimmen sowie die feste Periode, die die Anzahl der geplanten Produktionslose antreibt.

4.2.7 “Fließender” Bestand – Floating stock value Der „fließende“ Bestand ist der Bestand, der von der Produktion zum Lager transportiert wird.

4.2.8 Abgelaufene Ware – Obsoletes (%) Siehe oben.

4.2.9 Abgelaufene Ware – Obsoletes Value Siehe oben.

4.2.10 Mittlerer absoluter prozentualer Fehler – Forecast Error (MAPE) Der mittlere absolute prozentuale Fehler ist der mittlere betragsmäßige relative Abstand der wahren Bedarfswerte von den Prognosewerten. Er wird ermittelt, indem wöchentlich aufsummiert der absolute Prognosefehler (Bedarf minus Prognose) durch den tatsächlichen Bedarf dividiert wird und insgesamt durch die Anzahl der Wochen geteilt wird. Ein MAPE von 0% ist das Ideal. In diesem Fall entspricht die Nachfrage der Prognose. Wenn die MAPE hoch ist, ist die Prognose unzuverlässig.

4.2.11 Verzerrung – Bias Siehe oben.

4.2.12 Produktionslose – Production batches Anzahl der Produktionslose (Produktionsläufe) in der vorherigen Runde.

4.2.13 Produktions-Anlaufverlust – Start up productivity loss Nach jeder Umrüstung baut sich die Geschwindigkeit der Produktionslinie nur langsam auf. Während des Starts der Produktion muss die Produktionslinie abgestimmt werden. Daraus ergibt sich ein Prozentsatz der Fertigprodukte, die in der ersten Produktionsstunde nicht die Qualität zum Verkauf haben. Diese Produkte können nicht verkauft werden und werden daher

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vernichtet. 4.2.14 Ausschuss – Rejects (Value) Direkt nach der Produktion werden die Produkte durch Stichproben geprüft. Wenn die Qualität des Produktes hinsichtlich Geschmack oder Farbe fragwürdig ist, wird es sofort vernichtet. Die Qualität der finalen Produkte hängt hauptsächlich von der Qualität der zu beschaffenden Rohstoffe / Komponenten ab.

4.2.15 Erfüllung Produktionsplan – Production plan adherence Der prozentuale Anteil der Fertigungsaufträge am finalen Produkt, der gemäß dem Produktionsplan erfüllt wurde.

4.3 Finanzen – Finance (siehe oben)