Three Minutes 01/2012

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Three minutesMagazin für Kommunikation

Ausgabe 1|2012

DeutschlandHamburgKirchhoff Consult AGHerrengraben 120459 HamburgT +49 40 609 186-0F +49 40 609 186-16

ÖsterreichWienKirchhoff Consult AGZwillinggasse 11190 WienT +43 1 31 80 4-50F +43 1 31 80 4-49

TürkeiIstanbulKirchhoff Consult AG38 Ada Ata 3–1 d:16734758 Atasehir-IstanbulT +90 216 456 15 10F +90 216 456 86 13

P.R. ChinaSuzhouKirchhoff Suzhou Consulting & Services Co., Ltd.328 Airport RoadSuzhou Industrial ParkSuzhou 215021

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Kapitalmarkttransaktionen Die Börse ist eine langfristige Kapitalquelle. Unternehmen mit einer überzeugenden Equity bzw. Credit Story können diese Chance nutzen. Sie sind gut beraten, sich intensiv auf eine Emission vorzubereiten. Mit unserer Erfahrung aus über 60 Kapitalmarkttransaktionen und einem in mehr als 21 Jahren gewachsenen Netzwerk begleiten wir in- und ausländische Un-ternehmen auf ihrem Weg an den Kapitalmarkt, bei Kapitalerhöhungen, Anleiheemissionen, M&A-Transaktionen und bei der Suche nach Private Equity oder strategischen Partnern.

FinanzkommunikationIn volatilen Kapitalmärkten steigt der Anspruch an Ihre Kommunikationsarbeit. Durch einen exzellenten Geschäftsbericht, glaubwürdige Medienarbeit oder überzeugende Investor Rela-tions können Sie sich deutlich von den Wettbewerbern abheben – und wecken das Interesse bei potenziellen Investoren. Unsere Expertise wurde mehrfach mit dem Titel „Best Annual Report Consultancy of the Year“ (2007, 2008, 2009, 2010 und 2011) ausgezeichnet. Auch den erfolg-reichsten Börsengang 2010 haben wir kommunikativ begleitet.

UnternehmenskommunikationEntscheidend für die Anzahl Ihrer Publikationen sollten nicht die Struktur der Abteilungen oder das Kommunikationsbudget sein, sondern auf welchem Wege Sie Ihre Zielgruppen am besten ansprechen. Wir bieten neben der strategischen Konzeption und Beratung auch die Gestaltung und Umsetzung aller Unternehmenspublikationen, angefangen von der Imagebro-schüre über das Kundenmagazin bis hin zur CSR-Kommunikation.

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Umweltbewusstsein hat höchste Priorität!Klimaschutz geht uns alle an. Unser Ziel muss es sein, sich umwelt-bewußt, engagiert und nachhaltig denkend mit dem Klimawandel auseinanderzusetzen. Mit der FSC- und Klimaneutralzertifizierung haben wir hierzu den ersten Schritt gemacht. Aufgrund kontinuierlicher Qualitätssicherung und dem stetigen Aus-tausch mit dem Kunden ist es der Druckerei Fritz Kriechbaumer gelungen, sich als zuverlässiger Partner überregional zu etabilieren.

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EDITORIAL In einer Welt der scheinbar unbegrenzten Möglichkeiten und fraglos unbegrenzter Ansprüche haben Grenzen ein ernst haftes Imageproblem. Dabei sind Grenzen durch-aus etwas Positives. Weil sie zu überwinden, uns fordert und wachsen lässt. Aber auch, weil sie zu ziehen, uns vor Dummheiten schützt. Der gewiefte Grenzgänger ist also längst nicht mehr nur der kompromisslose Rebell, er ist vielmehr ein Flaneur der Mög-lichkeiten – dies- und jenseits der Grenzen.

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Inhalt

7 „Es ist bei uns Tradition, dass wir nichts sagen“ Wie lange dürfen Familienunternehmen in Sachen Kapitalmarkt an ihren selbst gesteckten Grenzen festhalten?

28 Tempolimit Social Media haben die Unternehmenskommunikation in einen wahren Geschwindigkeitsrausch versetzt. Doch wie schnell ist zu schnell?

14 Wer bin ich – und wenn ja, wie viele? Integriertes Reporting ist der letzte Schrei. Sollte man dem Ruf folgen oder lieber die Ohren zuhalten? Zwei Standpunkte

Pro und Contra

11 Alle sind gleich, aber manche sind gleicher Das One-on-One-Gespräch ist eines der wichtigsten Instrumente der Investor Relations – und dabei stets ein rechtlicher Grenzgang

22 Sprachbarrieren Im Corporate Reporting ist Englisch für viele deutsche Unternehmen zur wichtigsten Amtssprache avanciert. Doch wie komme ich an eine gute Übersetzung?

34 Die Kür ist die Pflicht Die Zukunft der Geschäftsberichterstattung liegt im gekonnten Grenzgang. Ein Plädoyer für mehr Faszination in einem nur scheinbar öden Medium

36 Markenjubiläum – wie Marken ihre Wurzeln wiederentdecken Tradition schafft Vertrauen – und Umsatz. Auch Nivea hat den Heritage-Trend für sich entdeckt

20Wir brauchen Eier Während Risikoberichte von einem Umfangs-All-Time-High zum nächsten eilen, fristet die Chancenberichterstattung oft ein Schattendasein. Warum eigentlich?

4 „Es bleiben gerade einmal zwölf bis achtzehn Stunden“ Im Gespräch mit dem Internet-Journalisten und Kommunikations-berater Andreas Nölting über die Möglichkeiten, der „Krake“ Google Falschinformationen wieder zu entreißen

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40 Individualität unter einem Dach Imre Szerdahelyi, Leiter Unternehmenskommunikation und Marketing bei der KraussMaffei AG, über den neuen Markenauftritt der KraussMaffei Gruppe

10 Dinge

46 Auf der Suche nach der Grenze Unser Bilderrätsel beweist: Grenzen gibt es in vielerlei Hinsicht

Rätsel

42 Mittelstandsanleihen – Abgrenzung ist gefragt Mittelstandsanleihen haben sich zu einer interessanten Alternative zum klassischen Bankkredit gemausert. Eine Bilanz

Impressum

Hart am Wind

Der virale Effekt: Was Unternehmen beachten müssen, damit

aus dem erhofften Rücken- nicht urplötzlich Gegenwind wird

44 Raus aus der Blockade! Zehn ganz unterschiedliche Wege aus der Kreativfalle

24Grenzen öffnen

Der aktive Dialog mit den

Stakeholdern gehört für nachhaltig

denkende Unternehmen

inzwischen zum guten Ton

16Auf zur Bikinifigur Geschäftsberichte sind mittlerweile zu wortwörtlichen Schwergewichten der Kommunikation mutiert. Ein Fitnessplan

Interview

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„Es bleiben gerade einmal zwölf bis achtzehn Stunden“

Das Internet ist eine Spielwiese für PR-Manager. Gute Nachrichten verbreiten sich blitzschnell und fördern das Ansehen des Absenders. Was aber tun, wenn sich falsche Informationen über ein Unternehmen in Aktienforen, Nachrichtenportalen und Such-maschinen verbreiten? Three minutes sprach mit dem Hamburger Internet-Journalisten Andreas Nölting über diese Gefahren – und wie sie gebannt werden können.

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Herr Nölting, welche Gefahren birgt das Internet für die Reputa tion von Unternehmen und Managern?_nölting: Der schnelle Internet-Journalismus und die anonymen Blogs ha-ben für den „digitalen Ruf“ von Unternehmen und Managern eine enorme Bedeutung. Warren Buffett hat einmal so schön gesagt, es dauere zehn Jahre, um ein gutes Image aufzubauen, und nur zehn Sekunden, um es zu zerstö-ren. Das trifft auf das Internet voll zu. Hier kann das Image eines Konzerns und der Vorstände schnell gefährdet werden – durch populäre, personalisier-te Geschichten, die sich hervorragend „klicken“, doch unter Zeitdruck nicht gut genug recherchiert sind und Fehler enthalten. Die Stücke verbreiten sich dann auf allen Kanälen: auf Webseiten, bei Agenturen, Facebook, Twitter, YouTube, Blogs etc. So drohen unrichtige Fakten und Wertungen dauer-haft bei Google und Co. archiviert zu werden. Die Fehler kommen dann bei späteren Online-Recherchen von Journalisten immer wieder auf den Tisch.

Wie kann ich verhindern, dass Fehler bei Google gespeichert werden?_nölting: Es bleiben gerade einmal zwölf bis achtzehn Stunden, um die Story zu drehen. Dann greift sich die Datenkrake Google die Geschichte und „cacht“, also speichert sie. Das Stück wird der Nachwelt schwer widerruflich und dauerhaft über die Suchmaschinen zur Verfügung gestellt – egal, wie die reale Faktenlage ist. Man kann dann nur noch die Daumen drücken und hoffen, dass die Google-Roboter schnell über die neue, geänderte Version der Geschichte laufen und diese abspeichern. Presserechtlich hat man keine Chance. Sinnvoll ist es also, wichtige Webseiten und Blogs mit einem „Craw-ler“ – also einem Suchroboter – zu beobachten. Der schlägt Alarm, wenn die Suchkriterien einen Treffer liefern.

Wie gehen Sie dabei vor?_nölting: Zusammen mit einem Programmierer habe ich einen Medien-Crawler entwickelt. Die Kunden können das Suchuniversum, also welche Seiten und welche Begriffe genau beobachtet werden sollen, mit zwei, drei Klicks einstellen. Der Crawler ist bereits auf die wichtigsten deutschspra-chigen Seiten (IVW Top 100) und die etwa 30 elementaren Wirtschaftsblogs

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konfiguriert. Falls gewünscht, werden auch englischsprachige Medien einbe-zogen. Diese Seiten werden rund um die Uhr alle zehn Minuten auf die von Ihnen bestimmten Begriffe (Suchphrasen) durchsucht. Mit Nutzernamen und Passwort kommen Sie in Ihren Bereich und können die Treffer sehen. Mit jedem Treffer erhalten Sie einen Zeitstempel, den Titel der Online-Seite und einen Link auf die Quelle. Zusätzlich werten wir die Treffer nach Re-levanz und Tonalität aus und können so die Online-Reputation nahezu in Echtzeit darstellen. Zudem gibt es einen E-Mail-Alert. All das läuft sehr viel stabiler und zuverlässiger als Google News. Da kann es zuweilen Stunden dauern, bis Treffer geliefert werden.

Grenzt das nicht an Zensur von Journalisten?_nölting: Natürlich dürfen Journalisten nicht zensiert werden. Bei einer feh-lerhaften Story spricht aber nichts dagegen, dass man mit dem Journalisten spricht, ihm die Sache transparent darstellt und Fakten liefert, die der These seiner Geschichte widersprechen. Einen guten Online-Journalisten wird das immer überzeugen, er wird die Story auf Basis der neuen Fakten umschrei-ben. Es geht ja nicht darum, Kommentare und Wertungen zu ändern. Es geht darum, Fehler zu verhindern, etwa Millionen statt Milliarden, Gewinn statt Verlust. Ist man nicht schnell genug, kann ein Fehler eben dauer haft bei Google zu finden sein. Auf der Medien-Webseite oder dem Blog ist die Sache längst korrigiert, doch wer über eine Google-Suche kommt, erhält womöglich noch die alte Version, weil Google eben aus dem Cache liefert.

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Welchen Einfluss habe ich auf die Trefferliste von Google?_nölting: Früher konnte man sich ein gutes Ranking quasi erkaufen. Wich-tig war, dass viele Links auf die gewünschte Seite führten. Dadurch ent-standen so genannte Link-Farmen, gewaltige elektronische Konglomerate, die Ergebnislisten verfälschten. Nun hat Google jüngst seinen Algorithmus geändert, also die Regeln, nach denen Seiten durchsucht und bewertet wer-den. Das Update mit dem Namen Panda soll Seiten mit Qualitätsinhalten höher und solche mit schlechten Inhalten weiter unten in den Ergebnislisten platzieren. Nicht mehr die gekauften Verlinkungen auf eine Webseite ent-scheiden das Ranking, sondern qualitativ hochwertige und exklusive Inhalte. Unternehmen haben so eine enorme Chance, ihre Geschichte online zu erzählen und ihre Ideen zu verbreiten.

Nicht nur bei Google, sondern auch in den Aktienforen lauern Gefahren für das Image, wenn Anleger Stimmung gegen ein Unternehmen machen. Wie sollten PR-Manager darauf reagieren?_nölting: Auf keinen Fall sollten Mitarbeiter des Unternehmens unter falschem Namen Einträge erstellen. Über die IP-Nummer des Computers

sind diese Dinge leicht identifizierbar und enden oft in einem PR-Debakel. Wenn die Pressestelle reagieren will, sollte sie sich auch zu erkennen geben. Eine andere Möglichkeit besteht darin, direkt den Kontakt zu dem Nutzer zu suchen, der den negativen Eintrag erstellt hat. Mit guten Argumenten kommt man meistens weiter.

In Portalen wie Aktiencheck.de fließen Pressemitteilungen automatisch ein. Wie sollte man vorgehen, wenn eine Mitteilung fehlerhafte Informationen enthält?_nölting: Hier kommt es auf die Vorbereitung an: Unternehmen brauchen einen Notfallplan mit den Telefon- und Handy-Nummern der Portalbetrei-ber, um bei einer Falschmeldung so schnell wie möglich reagieren zu kön-nen. Die korrigierte Pressemitteilung sollte sofort versendet werden. Auch wenn es für die Pressestelle unangenehm sein mag: Am besten steht der Begriff Korrekturmeldung unübersehbar obendrüber.

VITA ANDREAS NöLTING

1985–1987 _ Redakteur Hannoversche Allgemeine Zeitung 1988–2000 _ Redakteur manager magazin2000 _ Veröffentlichung Buch Rowohlt „Supermacht Börse“2000 _ Holtzbrinck-Journalistenpreis2001 _ Lead Award („Relaunch des Jahres“)2000–2010 _ Chefredakteur manager magazin online 2008–2010 _ Chefredakteur harvardbusinessmanager.deseit 2011 _ Autor, Berater und Internet-JournalistKontakt _ www.andreasnoelting.de

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VITA ANDREAS NöLTING

1985–1987 _ Redakteur Hannoversche Allgemeine Zeitung 1988–2000 _ Redakteur manager magazin2000 _ Veröffentlichung Buch Rowohlt „Supermacht Börse“2000 _ Holtzbrinck-Journalistenpreis2001 _ Lead Award („Relaunch des Jahres“)2000–2010 _ Chefredakteur manager magazin online 2008–2010 _ Chefredakteur harvardbusinessmanager.deseit 2011 _ Autor, Berater und Internet-JournalistKontakt _ www.andreasnoelting.de

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familienunternehmen gelten oft als verschlossen und intransparent. viele scheuen

sich vor einem börsengang. ist das nachhaltige geschäftsführung oder müssen hier

traditionelle grenzen überwunden werden?

Familienunternehmen und die Börse – der Fall Bertelsmann brachte das Thema wieder

auf die Tagesordnung. Jüngst hat der neue ceo Thomas Rabe öffentlich erklärt, dass Ber-

telsmann sich in Zukunft dem Kapitalmarkt öffnen könnte; ein Börsengang sei nicht mehr

tabu. Alle Medien haben von dieser »Sensation« berichtet. Doch was wäre an einem

Initial Public Offering (ipo) von Bertelsmann eigentlich so besonders? Bei genauerem

Hinsehen recht wenig: Bertelsmann ist längst am Kapitalmarkt mit Genussscheinen und

Anleihen aktiv. Das Unternehmen berichtet bereits seit vielen Jahren sehr transparent

über seine Strategie und sein Zahlenwerk. Und die Familie Mohn wird über die gewählte

Firmenstruktur mit einer Kommanditgesellschaft auf Aktien (kgaa) auch weiterhin das

Sagen behalten. // Dieses Beispiel zeigt aber, dass es offenbar in der Wahrnehmung noch

Vorbehalte gegen einen Börsengang gibt – eine magische Grenze, die Familienunterneh-

men gewöhnlich nicht überschreiten möchten.

das sollte in den besten familien vorkommen // In der Tat sind Börsengänge von klas-

sischen Familienunternehmen im Land des Mittelstands eher die Ausnahme. Traditions-

unternehmen wie Wacker Chemie und Bauer haben den Sprung an die Börse gewagt, Pri-

vate-Equity-getriebene ipos sind allerdings deutlich häufiger zu finden. Es streben sogar

mehr Familienunternehmen aus dem Reich der Mitte an die Deutsche Börse als aus dem

klassischen deutschen Mittelstand. // Dabei sprechen die Fakten für einen Börsengang,

gerade bei Familienunternehmen: // ’ Die Börse bietet eine nachhaltige, langfristige Kapi-

talquelle. Wie wichtig eine solide Eigenkapitalausstattung ist, mussten viele Mittelständler

während der Finanzkrise schmerzlich erfahren. // ’ Auch das seit 20 Jahren diskutierte

Nachfolgeproblem lässt sich über die Börse leichter lösen. // ’ Und schließlich ermöglicht

der Börsengang den Familiengesellschaftern die Vermögensrealisierung und -diversifizie-

rung. Ganz zu schweigen von der immanenten Wertsteigerung. // Die Flut an Mittelstands-

anleihen der vergangenen beiden Jahre zeigt: Der Kapitalbedarf ist da. Doch schaut man

sich die Unternehmen genauer an, stellt man schnell fest, dass viele dieser Mittelständler

nicht Fremdkapitel (Anleiheemission), sondern Eigenkapitel (Aktienemission) benötigen,

um eine gesunde Finanzierungsstruktur zu erreichen.

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alles halb so wild // Das Deutsche Aktieninstitut hat bereits 2007 mittelständische

Unternehmen gefragt, welche Vorbehalte sie gegenüber der Börse haben. Das Ergebnis:

Viele wünschen keine anderen Teilhaber und haben Angst vor dem hohen Regulierungsni-

veau. // Wie man sich unerwünschte Teilhaber bzw. deren Mitsprachewunsch vom Leibe

hält, macht der Börsenliebling Google vor: Die Gründer halten sogenannte B-Aktien, die

ein 10-faches Stimmrecht gewähren, und wollen nun zusätzliche C-Aktien an externe Inve-

storen verkaufen, die über gar kein Stimmrecht verfügen. // Aktien mit 10-fachem Stimm-

recht gibt es derzeit nicht an der Deutschen Börse, aber doch genügend Optionen, das

erstgenannte Bedenken aus dem Weg zu räumen: // a) Sie machen den »Bertelsmann«

und gehen über eine kgaa an die Börse. Übrigens sind Henkel und Merck ebenfalls mit

dieser Rechtsform börsennotiert. // b) Sie geben den neuen Aktionären stimmrechtslose

Vorzugsaktien. // c) Sie halten den Streubesitz der Aktien unter 25 Prozent. // Alles dies

führt dazu, dass die Familie weiterhin »Herr« bzw. bei Bertelsmann »Frau« im eigenen

Hause bleibt. Im schlimmsten Fall muss ein kleiner Bewertungsabschlag an der Börse

hingenommen werden. Der Abschlag von Vorzugsaktien beispielsweise liegt vielleicht

bei 10 bis 15 Prozent. // Auch der zweite Vorbehalt, die hohe Regulierung und die mit

ihr verbundenen Transparenzpflichten, löst sich bei genauer Betrachtung in Wohlgefallen

auf: Die größeren Familienunternehmen unterliegen nämlich auch ohne Börsennotierung

einer hohen Regulierung und müssen ihre Jahresabschlüsse über den Bundesanzeiger

veröffentlichen. Viele sind bereits »kapitalmarktorientiert« durch Anleihen, die bei in-

stitutionellen Investoren platziert wurden (so z. B. Lekkerland, Claas und Bertelsmann).

Und die Informationspflichten in Richtung der Hausbanken übersteigen in der Regel die

Publikationserfordernisse einer öffentlichen AG.

raus aus der stillen ecke! // Viele der nicht börsennotierten »Perlen« unter den

Familienunternehmen haben erkannt, dass Kapitalmarktorientierung und Transparenz zu

den Aufgaben eines verantwortungsvollen Unternehmens gehören. Bertelsmann, Bosch,

Lekkerland, Haniel, Otto, Haereus, Claas und Boehringer, um einige zu nennen, veröffent-

lichen Geschäftsberichte, die sich teilweise selbst vor etablierten dax-Konzernen nicht zu

verstecken brauchen. // Eines ist klar: Der Wettbewerb um Kapital wird weiter zunehmen.

Im stillen Kämmerchen zu sitzen und nichts zu sagen, ist in diesem Wettbewerb mit Sicher-

heit nicht die richtige Strategie.

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»es ist bei und tradition, dass wir nichts sagen.« seite 9

Alle sind gleich, aber manche sind gleicher

Seit die Investor Relations als eigene Disziplin der Unternehmenskommunikation und als Begriff in den 1980er Jahren ihren Weg von den USA nach Deutschland gefunden hat, ist die Kommunikation von Unternehmen mit Investoren mehr und mehr in einen umfassenden regulatorischen Rah-men eingebettet worden. Wertpapierhandelsge-setz, Aktiengesetz & Co. sollen klare Leitplanken für die Informationspolitik von Unternehmen gegenüber Aktionären liefern. Die Praxis zeigt aber, dass die gesetzlichen Regelungen Spielräu-me für individuelles Handeln nah an der Grenze zum Rechtsbruch lassen, aus denen Einzelne ei-nen unfairen Vorteil ziehen können. Eine dieser Grenzzonen ist das One-on-One-Gespräch zwi-schen Managern und Investoren.

Warum sich treffen, wenn der nutzen offiziell so begrenzt ist?Für die Studie „What are we meeting for? The consequences of private meetings with Investors“ vom November 2011 analysierten die Ökonomen David Solomon und Eugene Soltes über 900 Tref-fen von hochrangigen Managern eines an der New Yorker Börse gelisteten Mid-Cap-Unternehmens mit rund 340 verschiedenen institutionellen Inves-toren in einem Zeitraum von fünf Jahren. Ihre Frage: Warum treffen sich Management und In-vestoren, wenn doch die amerikanische Regulie-rungsbehörde SEC festgelegt hat, dass dabei keine bisher unveröffentlichten Informationen vermit-telt werden dürfen, die ein normaler Aktionär als wichtig erachtet, um eine Investitionsentschei-

dung zu treffen? Dazu untersuchten sie, welche Investoren sich mit dem Management trafen und welche Auswirkungen die Treffen auf die Investi-tionsentscheidungen hatten.

Das erste Ergebnis erscheint noch relativ banal: Hedgefonds, Halter von großen Aktienpaketen, geo graphisch nah beim Unternehmen angesiedelte Investoren und Investoren mit einem relativ hohen Handelsumsatz treffen sich häufiger zu Einzelge-sprächen mit dem Management als andere Inves-toren. Hedgefonds sind dabei die Gruppe, die am häufigsten reguläre Gespräche führt. Dann aber verknüpfen die Autoren die Handelsaktivitäten aller Investoren mit der Häufigkeit der Einzelge-spräche und herauskommt das, was Regulatoren

Am prägnantesten bringt der § 53 a Aktiengesetz eine der gesetzlichen Leitplanken der Kapitalmarktkom-munikation zum Ausdruck: „Aktionäre sind unter gleichen Voraussetzungen gleich zu behandeln.“ Dass dieser Grundsatz durch eines der am häufigsten genutzten Instrumente der Investor Relations, das One-on-One-Gespräch, konterkariert wird, haben sich zwei Studien aus den USA und den Niederlanden zum Thema genommen. Die Ergebnisse werfen, frei nach Orson Welles, eine unangenehme Frage auf: Sind einige Investoren gleicher als gleich? Der Grenzgang One-on-One-Gespräch.

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Es bleibt festzuhalten, dass trotz einer rechtlich vertretbaren Auskunftspolitik des Unternehmens einzelne Investoren von ihrem privilegierten Zu-gang zum Management einen Vorteil ziehen kön-nen, auch wenn die Ergebnisse sicherlich durch die individuellen Zielstellungen der einzelnen Investorengruppen beeinflusst werden. Denn die tendenziell höhere Affinität von Hedgefonds zu kurzfristig erzielbaren Handelsgewinnen erhöht natürlich auch die Neigung, einzelne Informatio-nen direkt in Käufe und Verkäufe umzumünzen, was wiederum den Zusammenhang von Einzel-gesprächen und Trades verstärkt. Demgegen-über bleiben andere institutionelle Investoren, die langfristig ausgerichteten Dividenden- oder Wertsteigerungsstrategien folgen, im Zweifel trotz eines einzelnen schlechten Eindrucks erst einmal investiert. Das wiederum entkoppelt Käufe und Verkäufe eher von einem einzelnen Investorengespräch. Regelmäßige grenzüberschreitungVerbindet man die Erkenntnisse von Solomon und Soltes aber mit dem Resultat einer weltweit von der Rotterdam School of Management und PricewaterhouseCoopers im April 2011 durchge-führten Investoren- und Analystenbefragung, so erscheint die One-on-One-Praxis äußerst grenz-wertig: 47 Prozent der 400 befragten Analysten und Investoren gaben an, bei One-on-Ones häu-fig kursrelevante Informationen zu erhalten – ob nun beabsichtigt oder unbeabsichtigt. Und nach den Resultaten von Solomon und Soltes kann man vermuten, dass diese Informationen trotz Insidergesetzgebung genutzt werden. Macht man sich zusätzlich bewusst, dass längst nicht jeder

und Kleinaktionäre schon immer vermutet haben: Solomon und Soltes stellen fest, dass die Einzelge-spräche stark mit den Investitionsentscheidungen zusammenhängen. Genauer gesagt, entsprechen sich im Vergleich zu anderen Investoren mit ähn-lichen fachlichen Voraussetzungen die Handels-aktivitäten derjenigen Investoren stark, die sich in einem Quartal mit dem Management getroffen haben. Oder anders ausgedrückt: Alle Investoren, die sich mit dem Management treffen, fällen we-sentlich wahrscheinlicher die gleiche Investitions-entscheidung als diejenigen Investoren, die sich nicht mit dem Management getroffen haben. Das eigentlich Problematische aber ist, dass diejenigen Investoren, die sich mit dem Management treffen, auch eine signifikant bessere Erfolgsquote bei ih-ren Investitionsentscheidungen aufweisen. Und dieser Effekt verschwindet, sobald die gleichen In-vestoren sich nicht mehr mit dem Management zu Einzelgesprächen treffen.

Hart an der grenze, aber nicht illegalEs ist den Autoren wichtig, zu betonen, dass dies nicht heißen muss, in besagten Einzelgesprächen rechtlich zu beanstandende Insiderinformati-onen weiterzugeben. Sie gehen vielmehr davon aus, dass gerade diejenigen Investoren, die als besonders fähig gelten (Hedgefonds), sich häufig treffen und in der Lage sind, aus den Gesprächen wertvolle Informationen zu ziehen. Die Kombina-tion mit anderen eigentlich unbedeutenden Ein-zelinformationen ergibt für diese Investoren dann eine erfolgreichere Investitionsentscheidung – die so genannte Mosaik-Theorie der Informationsbe-schaffung. Und Hedgefonds sind vielleicht die besten Puzzlespieler.

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(Klein-)Aktionär, der mit dem Management gern sprechen würde, dies auch darf, ist bei ehrlicher Betrachtung die Grenze zur Bevorteilung einzel-ner Aktionäre überschritten. Das wirft kein gutes Licht auf die bestehende One-on-One-Praxis.

Wir werden trotzdem auch in Zukunft wohl kaum eine Entsprechenserklärung zum Deutschen Cor-porate Governance Kodex finden, in dem sich ein Unternehmen von der Erfüllung des Punktes 6.3 selbst ausnimmt, der da lautet: „Die Gesellschaft wird die Aktionäre bei Informationen gleich behan-deln. Sie soll ihnen unverzüglich sämtliche neuen Tatsachen, die Finanzanalysten und vergleichbaren Adressaten mitgeteilt worden sind, zur Verfü-gung stellen.“ Aber gerade wenn das Manage-ment selbst keine rechtlich zu beanstandende Informationspolitik betreibt, sollte eine Frage zumindest regelmäßige Praxis bei der Planung von Investorenterminen sein: Nützt die Bevorzu-gung eines einzelnen Investors durch ein Einzel-gespräch dem Gesamtwohl des Unternehmens oder nur dem einzelnen privilegierten Investor? Ein rechtlicher Grenzgang sind One-on-Ones auf jeden Fall.

Link zur studie solomon/soltes

http://goo.gl/UbEzc

Link zur Umfrage

http://goo.gl/sHlc2

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Pro

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Wer bin ich – und wenn ja, wie viele?

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Integriertes Reporting ist der letzte Schrei. Sollte man dem Ruf folgen oder lieber die Ohren zuhalten? Zwei Standpunkte in Sachen Reporting-Philosophie

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Auf zur BikinifigurImmer umfangreichere Ansprüche verschiedener Zielgruppen führen das wichtigste Instrument der Finanzkommunikation in seiner aktuellen Form an seine Grenzen. Schon jetzt zeigt sich manch ein Exemplar stark übergewichtig und unhandlich. Doch wie soll man auf Dauer auch seine kommunikative Bikinifigur halten, wenn ständig neue Ansprüche gestellt werden?

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verlegen sind. Doch dies ist nicht der einzige Grund für die Zunah-me: Der eigene Anspruch der Unternehmen, sich der Öffentlichkeit in üppigen Imageteilen und detaillierten Kapiteln zu Visionen, Wer-ten, Strategien, Produkten und Projekten zu präsentieren, hat sich zweifellos ebenso gesteigert.

Ein besonders prägnantes Beispiel ist der Geschäftsbericht von Volks-wagen, der seit 2007 eine umfassende Magazinstrecke zeigt, die mit 74 Seiten für das Jahr 2011 aber mittlerweile fast ein Viertel des Be-richtsumfangs ausmacht. Das Unternehmen berichtet hier anschau-lich und sehr detailliert über neue Produkte, Standorte, Technologie-entwicklungen, Mitarbeiter und Projekte. Das ist lesenswert, aber in der Menge im wahrsten Sinne des Wortes schwere Kost. Selbst im Bericht der Allianz Gruppe, der lange als Prototyp einer „furztro-ckenen“, rein auf die engste Financial Community ausgerichteten Publikation galt, grüßen den Leser derzeit fröhliche Papageien und Gummientchen.

Neben der Inszenierung umfangreicher Image- und Strategie-strecken ist noch ein weiterer auftragender Trend zu beobachten: die Integration der Nachhaltigkeitskommunikation in den Geschäftsbe-richt. Die Unternehmen geben ergänzend Auskunft zu ökologischen und sozialen Aspekten – und dies häufig deutlich über die Anforde-rungen, die die einschlägigen Gesetze zur Lageberichterstattung seit 2005 vorgeben, hinaus.

So nimmt das Thema Corporate Responsibility im Imageteil des aktuellen LANXESS Geschäftsberichts mittlerweile stolze 24 Seiten

Schwergewicht neu definiertWährend vor nicht einmal zehn Jahren ein Bericht mit 200 Seiten bereits als ausgesprochen üppig galt, haben die Schwergewichte im DAX mittlerweile die 400-Seiten-Grenze locker überschritten. Ganz vorne spielen hier die Berichte der Allianz Gruppe mit 494 Seiten (inkl. 134 Seiten für den Jahresabschluss der Allianz SE) sowie von Siemens mit insgesamt 422 Seiten (inkl. 86 Seiten Unternehmens-bericht und 12 Seiten Siemens auf einen Blick). Aber auch schlankere Berichte wie von Henkel oder Beiersdorf, die nur um die 150 Seiten fassen, haben in den letzten Jahren ordentlich zugelegt. So stieg der Umfang von Beiersdorf in den letzten fünf Jahren beispielsweise um rund 50 Prozent an.

Wo soll dieser Trend noch hinführen? Ist die Schmerzgrenze für die Leserschaft nicht schon längst überschritten? Ganz zu schweigen von den explodierenden Kosten für die Herausgeber: Neben steigenden Layout- und Druckkosten für einen erhöhten Umfang fallen zwangs-läufig auch höhere Versandkosten an. Während ein Bericht mit ca. 150 Seiten noch als Maxibrief für 2,20 Euro verschickt werden kann, muss für den Versand eines Berichts von Allianz oder Siemens schon das Doppelte gerechnet werden. Und dieser passt zudem oft nicht einmal mehr in einen handelsüblichen Briefkasten.

Speck ist nicht gleich SpeckAber warum werden die deutschen Geschäftsberichte immer um-fangreicher? Ein Dickmacher ist zweifellos in den International Re-porting Standards (IFRS) zu sehen, deren emsige Schöpfer bereits seit Jahren nie um ein weiteres aufschwemmendes „Amendment“

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TExT [email protected] [email protected]

ein. Und der Umfang des Geschäftsberichts der BASF, die seit 2007 einen integrierten Bericht mit Nachhaltigkeitsinformationen im La-gebericht veröffentlicht, stieg in dieser Zeit um ca. 50 Seiten. Zwar gehört der Bericht mit seinen 240 Seiten damit noch längst nicht zu den Schwergewichten des DAX – dennoch wird deutlich, dass die Integration der Nachhaltigkeitsberichterstattung den Umfang deut-lich erhöhen kann.

Abspecken nicht leicht gemachtGibt es ihn also gar nicht, den einen Kern des Problems? Mit etwas Abstand betrachtet vielleicht doch: Der Geschäftsbericht mutiert immer mehr zum Multifunktionsinstrument, der möglichst allen Lesergruppen mit sämtlichen denkbaren Informationsbedürfnissen auf einen Schlag gerecht werden will – und in diesem Bemühen im-mer mehr Speck ansetzt. Höchste Zeit also für ein seriöses Fitness-Programm! Nur wie sieht dieses aus? Die Lösung kann doch nicht die Umkehr zu einer reinen Textwüste ohne optische Reize und raf-finierte Gimmicks sein.

Ein denkbares Konzept ist, den Bericht modular aufzubauen und ein-zelne Broschüren beispielsweise zu Geschäftsmodell und Strategie, zu den Finanzzahlen, zur Corporate Governance oder zu den Nach-haltigkeitsaktivitäten zu erstellen. Dies hätte nicht nur den Vorteil, dass sich die Stakeholder den für sie optimalen Bericht jeweils selbst zusammenstellen können, sondern auch dass das Unternehmen ein-zelne Teile in unterschiedlichen Auflagen und Verarbeitungsformen produzieren kann. Zur Einheit werden diese durch eine Banderole oder einen Schuber.

Ein weiterer Ansatz ist, den klassischen Print-Bericht mit multime-dialen Mitteln zu verknüpfen und dem Leser zusätzliche Informati-onen über einen Online-Geschäftsbericht oder eine App für das iPad zugänglich zu machen. Damit können die Informationen nicht nur stakeholderspezifisch aufbereitet werden – der Leser erhält zudem die Möglichkeit, nur an den für ihn relevanten Stellen Zusatzinfor-mationen abzurufen. Vereinfacht werden kann die Leserführung durch entsprechende Verweise im Bericht, die beispielsweise durch individuelle Icons gekennzeichnet sind und auf die zusätzlichen Me-dien verweisen.

Zwei ganz unterschiedliche Modelle, die aber beide eines zeigen: Es ist die gesunde Mischung aus Diät und Frischzellenkur, die dem klas-sischen Print-Bericht wieder zu seiner Bikinifigur verhelfen und ihn damit auch wieder handhabbar machen kann – ohne seine Attrakti-vität für eine der zahlreichen Zielgruppen zu verringern.

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WIR BRAUCHEN EIER

Willis Welt

„Recht hat der Mann“, mögen sich auch die Herrschaften vom Deutschen Rechnungsle-gungs Standards Committee gedacht haben, als der Titan diesen Appell im Herbst des Jahres 2003 in den Gelsenkirchener Nacht-himmel raunzte. Gut ein Jahr später hielt mit dem DRS 15 der Chancenbericht Einzug in die deutsche Lage berichterstattung.

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Ein Grund zum Jubeln, möchte man meinen. Endlich Schluss mit der auf-gezwungenen Schwarzmalerei! Endlich die Möglichkeit, der schon längst obligatorischen Risikoberichterstattung mit einer gesunden Portion Opti-mismus entgegenzutreten und den eigenen Potenzialen ein Forum zu schaf-fen! Ein paar Jahre später sieht die Bilanz allerdings recht ernüchternd aus: Während Angaben zur Risikosituation krisenbefeuert von einem Umfangs-All-Time-High zum nächsten eilen, fristen Chancen in den meisten Lagebe-richten nach wie vor ein Schattendasein.

Vorne hui, hinten ...Dabei scheint es vielen Unternehmen durchaus nicht an Selbstbewusstsein zu mangeln. Während sich beispielsweise Audi in einem der aufwändigsten Imageteile der deutschen Geschäftsberichts-Landschaft auf knapp 130 Seiten schmuckvoll und sicherlich auch nicht komplett unberechtigt selbst beweih-räuchert, vermag das Unternehmen im Lagebericht nicht einmal eine ganze Seite mit Chancen zu füllen.

In mir erwachen unvermittelt Erinnerungen an die Teenagerzeit, als man in der großen Pause den Kumpels noch vollmundig verkündete, wie man bei der abendlichen Stufenparty das Herz der Angebeteten aus der Parallelklasse erobern würde – um ihr gegenüber dann im Klangschatten von A-ha und Da-vid Hasselhoff keinen vernünftigen Satz mehr herauszubringen. Nur, dass die Angebetete halt im Fall des Geschäftsberichts der Wirtschaftsprüfer ist. Allein ist Audi mit seiner ganz offenbar testatsbedingten Sprachlosigkeit al-lerdings nicht. Im Kreis der plötzlich Schüchternen finden sich noch andere prominente Namen wie beispielsweise Volkswagen oder Siemens.

Ist doch alles schon gesagt – irgendwieKeine Frage, die inhaltlichen Grenzen zwischen Strategie, nichtfinanziellen Leistungsindikatoren und Chancen sind fließend. Vor diesem Hintergrund ist es nur verständlich, dass Unternehmen in Sachen Chancenberichterstat-tung um Effizienz bemüht sind – so auch Bayer.

Auf einer übersichtlichen halben Seite wird zunächst eifrig auf andere Ab-schnitte des Lageberichts verwiesen. Dies ist zwar nicht besonders komforta-bel für die Leserschaft, aber wer sich auf das fröhliche Blättern einlässt, wird mit durchaus substanziellen – und sogar testierten! – Informationen belohnt.

Dann aber kommt er, der ultimative Kunstgriff in Sachen Chancenbericht-erstattung: „Verschiedenen – insbesondere finanzwirtschaftlichen – Risiken, die wir im folgenden Abschnitt als Risiken beschrieben haben, stehen bei einer positiven Entwicklung entsprechende Chancen gegenüber.“

Was auf den ersten Blick noch ziemlich clever wirkt, entpuppt sich bei ge-nauerer Betrachtung allerdings als inhaltlich porös: Was bitte ist die Chance hinter einem Kreditrisiko – dass ein Schuldner freiwillig mehr zahlt, als er muss? Und löst eine vor Liquidität überquellende Firmenkasse beim Akti-onär wirklich pures Entzücken aus? Man befrage einmal die Anteilseigner von Apple ...

Erkenntnis des Tages: Die Grenze zwischen Effizienz und Schludrigkeit ist ebenso fließend.

Ja, ist denn heut’ schon Ostern?Wo sollen sie also herkommen, die Eier? Im Verlauf meiner Suche stolpere ich über eine vielversprechende Spur: Das zumindest in kommunikativer Hinsicht ausgewogenste Verhältnis von Chancen und Risiken findet sich bei Unternehmen wie HHLA, Gildemeister oder MTU, die ihr Risikoprofil in Form einer SWOT-Analyse abbilden. Irgendwo logisch, denn wo zuvor gewisse Missverhältnisse in seitenlangen Fließtexten verschwammen, führt einem die kompakte schaubildhafte Darstellung selbige gnadenlos vor Augen.

Das Allheilmittel ist die SWOT-Analyse damit fraglos noch nicht, schließlich kommt sie über den Status einer Liste ohne tiefere Erläuterungen nicht hinaus. Dennoch kann sie ein guter Anfang sein, Chancen und Risiken auch in der Lageberichterstattung in ein angemessenes Verhältnis zu bringen.

Also, liebe Unternehmen: Zeigt Mut zur SWOT! Denn auch der Titan weiß: Selbst die dicksten Eier waren anfangs nur eine Handvoll Zellen.

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i br eak together!

It over came

me

the devil will i do

You will

make eyes!

i wish you

what!

you are on the woodway

my friend

Short and pregnant

Nice to meat you

This makes me fox

devil wild

my lovely Mr. Singing

Club...

nothing for

ungood!

i think my pig is

whistling

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please

repair my shit-wing

and change the before-hang-castle

i br eak together!

It over came

me

You will

make eyes!

rise yourself together!

you are on the woodway

my friend

That goes on no

cowskin

In English, pleaseIn Geschäftsberichte wird viel Geld und Zeit inve-stiert: Über Layout und Text wird sich der Kopf zer-brochen – auf Deutsch. Immer mehr Bedeutung erlangt allerdings die englische Fassung für den internationalen Markt. Ein Übersetzer muss her! Es muss jemand gefunden werden, der die Kultur, die Sprache und die Zielgruppe des Unterneh-mens versteht und seine Botschaften und Infor-mationen im richtigen Sprachstil vermittelt. Aber

wie sucht und findet man ihn? Nach welchen Kriterien trifft man eine gute Entscheidung?

Ist es besser, auf einen Anbieter zu setzen, der bereits Erfahrungen mit komplexen Un-ternehmenspublikationen – wie einem Ge-

schäfts- oder Nachhaltigkeitsbericht – vorweisen kann, oder ein Übersetzungsbüro zu wählen, das

Branchenexpertise nachweisen kann?

How will I know ...?Erfahrung mit der Übersetzung von bestimmten Unternehmenspublikationen wie Geschäftsberich-ten allein kann keinen Fachübersetzer ersetzen. Branchen-Know-how, Fachvokabular und Ver-ständnis für das Thema seitens des Übersetzers

sind wichtige Voraussetzungen für eine ge-lungene Übersetzungsarbeit. Ist dies nicht

gegeben, kann es dazu führen, dass sich das Unternehmen trotz Wording-Liste und Stil-Briefing nicht in der Überset-zung wiederfindet.

Ein Argument, dass für eine Zusammen-arbeit mit einem einzelnen Fachüberset-zer spricht: Der direkte Kontakt erleich-tert den Austausch über Übersetzung

und Stil, Änderungswünsche und Rück-fragen. Und man kann wirklich sicher

sein, dass alle Texte aus einer Hand kom-men. Genauso sicher muss man sich allerdings

sein, dass die Texte pünktlich kommen. Denn als One-Man-Show kann der Fachübersetzer in der Re-gel größere Verzögerungen nicht auffangen.

Deshalb kommt bei größeren, zeitkritischen Übersetzungsprojekten die Übersetzungsagentur ins Spiel. Sie kann mehrere Übersetzer parallel einsetzen, die mitunter weltweit in unterschied-lichen Zeitzonen arbeiten und einen spürbaren Zeitvorteil herausarbeiten können.Viele Agenturen arbeiten mit Übersetzungsprogrammen, wie z. B. Trados. Dieses verspricht einen enormen Zeitvor-teil, weil das Programm auf bereits übersetzte

Textpassagen und Wörter zurückgreifen kann. Bestehende Passagen werden übernommen, neue Abschnitte werden übersetzt. Ein Schlusslektorat achtet am Ende auf den einheitlichen Sprachstil und die richtige Verwendung der Termini. Insbe-sondere bei immer wiederkehrenden Texten, wie z. B. Abschnitten im Anhang, kann eine solche Vorgehensweise zeitliche Vorteile mit sich brin-gen. Dennoch gilt: Wo gehobelt wird, fallen Späne. Je mehr Zeit Sie für die Übersetzung einplanen, desto bessere Resultate dürfen Sie erwarten. Wer eine qualitativ hochwertige Übersetzung möchte und kein „quick and dirty“, muss genügend Bear-beitungszeit einplanen, um Zeit für die Überset-zung und Änderungswünsche zu haben.

Tell me what you wantUm eine gemeinsame Vorstellung von der Über-setzung zu entwickeln, sind ein detailliertes Brie-fing sowie ausgewählte Mustertexte, die in dem Stil verfasst sind, den man sich für die eigene Publikation vorstellt, hilfreich. Es empfiehlt sich außerdem, ein Glossar der Fachtermini im Cor-porate Wording zusammenzustellen. Dies stellt den korrekten Gebrauch der im Unternehmen verwendeten Begriffe sicher. Natürlich kennt das Unternehmen Produkt- und Fachbegriffe am besten, bei sprachlichen Gepflogenheiten sollte man jedoch dem Native Speaker vertrauen und ihn heranziehen, um gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. Verhandlungssichere Englischkennt-nisse ersetzen keinen Muttersprachler.

Trust meGenerell sollte die Zusammenarbeit mit den Agenturen und Übersetzern langfristig ange-legt sein. Zum einen haben diese sich dann in den jeweiligen Kunden bereits eingearbeitet und kennen das Wording. Zum anderen ersparen ver-traute Abläufe lange E-Mails.

Last orders, pleaseWer im Vorfeld so viel Arbeit und Mühe in die passende Übersetzung investiert hat, sollte am Schluss nicht sparen, sondern in jedem Fall ein Schlusslektorat des finalen Layouts beauftragen. So können auf dem letzten Meter ärgerliche Trennungs- und Rechtschreibfehler vermieden werden. It would be too bad.

SprachbarrierenHow do I get a perfect translation?


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LIEFERANTEN

KUNDEN

UNTERNEHMEN

MITARBEITER

NICHTREGIERUNGS-ORGANISATIONEN UND

NETZWERKE

GESELLSCHAFT

ANTEILSEIGNER UND KAPITALMARKT

POLITIK UND GESETZGEBUNG

FORSCHUNG UND WISSENSCHAFT


Hans sagt es Lisa, Lisa sagt es Friedrich und Friedrich sagt es Paul – wer kennt es nicht, das beliebte Spiel der stillen Post. Praktiziert wird es längst nicht nur im Rahmen vergnüglicher Kindernachmittage; nein, auch in der Unternehmenskommunikation gibt es oft Häppchenkost und Einbahnstraßen. Es geht aber auch anders: Immer mehr Unternehmen suchen den aktiven Austausch mit ihren vielfältigen Zielgruppen und sind offen für deren Meinungen, Anregungen und für neue Perspektiven. Das ist nicht einfacher als der Weg der stillen Post, aber ganz sicher kommt mehr dabei heraus!

Grenzen öffnen

Jedes Unternehmen hat eine Reihe unterschiedlicher Anspruchsgruppen, die sich mit ihren Erwartungen,

Wünschen, Bedenken, aber auch wichtigem Input an das Unternehmen richten.

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LIEFERANTEN

KUNDEN

UNTERNEHMEN

MITARBEITER

NICHTREGIERUNGS-ORGANISATIONEN UND

NETZWERKE

GESELLSCHAFT

ANTEILSEIGNER UND KAPITALMARKT


FORSCHUNG UND WISSENSCHAFT


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Insbesondere im Bereich Nachhaltigkeit sind die Kommunikation und eine lebendige Auseinan-dersetzung mit den Stakeholdern für die Unter-nehmen wichtig. Kaum ein Thema ist so komplex und kaum ein Thema trifft bei so vielen Men-schen aus unterschiedlichen Lebensbereichen auf Interesse. Vom Umweltschutz bis zu den Arbeits-bedingungen, von einer wertschöpfenden Un-ternehmensführung bis zur Rechtskonformität reicht die Palette der zu behandelnden Themen. Darum verwundert es nicht, dass die Aufzählung der relevanten Stakeholdergruppen in den Un-ternehmensberichten gleich ein ganzes buntes Bündel an Akteuren umfasst:

Who is who?Jedes Unternehmen pflegt auf irgendeine Art und Weise Kontakte mit seinem Geschäftsum-feld: Auf Messen, in Verbänden oder anderen Netzwerken – persönliche Kontakte zu Kun-den, Geschäftspartnern etc. gehören zum täg-lich Brot. Wünscht sich ein Unternehmen aber einen intensiveren Austausch mit seinen Stake-holdern, z. B. um gezielt Nachhaltigkeitsthemen anzusprechen und die Sichtweisen Externer auf-zunehmen, muss über das tägliche Einerlei der Kontakte hinaus gedacht werden.

Der erste, oft unterschätzte und deshalb ver-nachlässigte Schritt ist, die relevanten Stakehol-dergruppen überhaupt erst einmal trennscharf zu identifizieren. Wer wendet sich mit welchen Anliegen an unser Unternehmen? Wer ist von unserem Handeln betroffen? Welche NGO be-schäftigt sich mit unserer Branche? Gespräche mit Ansprechpartnern aus verschiedenen Be-reichen des Unternehmens zeigen häufig, dass das Unternehmen meist nicht nur das Marktum-feld sehr gut kennt, sondern auch entsprechendes Know-how und Kontakte zu weiteren Stakehol-dergruppen hat. Diese gilt es zu sammeln und zu bewerten. Am Ende steht im Idealfall ein un-ternehmensweit einheitliches Verständnis der relevanten Stakeholder und ihrer jeweiligen Inte-ressen. Die Grundlagen für einen strukturierten Austausch sind damit gelegt.

Wie und wo, wie oft, wie lange?Ein Klassiker des Stakeholderdialoges ist das Ge-spräch am regelmäßig stattfindenden „Runden Tisch“. Selbigen hat beispielsweise Puma in den letzten acht Jahren als „Banzer Gespräche“ in-stitutionalisiert, ebenso wie Daimler mit seinen jährlich stattfindenden „Daimler Sustainability Dialogues“. Die Allianz veranstaltet zweimal im Jahr das „Global Issues Forum“, eine Diskussi-onsrunde mit externen Experten. Die Reihe the-matisch fokussierter Gespräche ließe sich nahezu beliebig lange fortsetzen. Bei SAP wird der Austausch – passend zum Ge-schäftsmodell – auch online gesucht. Es gibt statt-liche sieben Blogs zum Thema Nachhaltigkeit – und eine Abfrage, welche Themen wichtig sind. Die Resonanz ist allerdings gering: Bis kurz vor

Ganz egal, ob großes DAX- Unternehmen oder kleiner Mittelständler – im Großen und Ganzen gleichen sich derartige Auf-zählungen. Unterschiede zeigen sich allerdings beim Blick ins Detail: Jedes Unternehmen pflegt seine eigenen spezifischen Kunden- und Lieferan-tenbeziehungen, steht im Interesse der lokalen Anwohner, verfügt über fachlich motivierte Kon-takte zu Forschung und Wissenschaft. Kurz gesagt: Möchte man den Dialog mit seinen Stakeholdern fördern, muss man sich die Mühe machen, ge-zielt die Personen zu identifizieren, die für diesen Dialog tatsächlich förderlich sind. Ist dies aber erst einmal vollbracht, kann der Austausch von Ein-schätzungen, Erwartungen, Befürchtungen und Expertenmeinungen für alle Beteiligten frucht-bar sein. Doch wie bezieht ein Unternehmen die Stakeholder nun ganz konkret mit ein?

• Kunden • Lieferanten

• Mitarbeiter • Medien • Nichtregierungsorganisationen und Netzwerke

• Gesellschaft • Anteilseigner und Kapitalmarkt

• Politik und Gesetzgebung • Forschung und

Wissenschaft

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Redaktionsschluss nahmen gerade einmal 43 Teil-nehmer die Chance zur Meinungsäußerung wahr.

Als Instrument durchgesetzt hat sich auch die gezielte – und mitunter ausgesprochen ausführ-liche – Befragung bedeutender Stakeholder. Sie hat sich sowohl zum Einstieg in das Thema CSR als auch als Feedbackverfahren für nachhaltig auf-gestellte Unternehmen als geeignetes Instrument erwiesen.

Beispielsweise war der Baustoffhändler Xella da-ran interessiert, welche Nachhaltigkeitsthemen die Stakeholder für das Unternehmen als wichtig erachten. In Kombination mit den auf interner Seite als wichtig definierten Aspekten ergab sich eine fundierte Grundlage für die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategie.

stakeholderanalyse – hier muss sorgfalt walten Als Richtlinie, um verwertbare Ergebnisse aus der Stakeholderanalyse zu ziehen, sollten es nicht weniger als 20 Teilnehmer sein. Nach oben hinaus sind grundsätzlich keine Grenzen gesetzt – natür-lich sollte man aber die Teilnehmer gezielt auswäh-len, damit unnötiger Aufwand vermieden wird. Viel hilft in diesem Fall nicht grundsätzlich viel!

beschlossen, die für Infrastrukturprojekte als Ausgleich zu Einschränkungen durch die neue Start- und Landebahn verwendet werden.

Zu den Dauerbrennern, um sich fit für eine nach-haltige Zukunft zu machen, zählen gemeinsame Aktivitäten mit der Wissenschaft und speziali-sierten Forschungseinrichtungen: So kooperiert Henkel mit der Arizona State University und dem dort ansässigen Global Institute of Sustainability (GIOS), um Lebenszyklusanalysen für Waschmit-tel zu erstellen. Die Deutsche Post DHL setzt auf langfristig funktionierende Logistikkonzepte und kümmert sich mit renommierten Partnern um das Thema E-Mobilität. Munich Re engagiert sich beim breit aufgestellten Projekt Wüstenstrom, um mit Know-how und Lösungskompetenz die Zukunft versicherbar zu machen.

Henkel bringt es auf seiner Website deutlich auf den Punkt, wie wichtig der Stakeholderdialog für ein Unternehmen sein kann: „Somit leistet der Stakeholder dialog einen wichtigen Beitrag zu un-serem Innovations- und Risikomanagement und bildet die Basis für die Weiterentwicklung unserer Nachhaltigkeitsstrategie und -berichterstattung.“

Manchmal wird mehr daraus ...Der Austausch kann von beiden Seiten sogar als so fruchtbar wahrgenommen werden, dass sich daraus mehr ergibt: So mündete die intensive Kommunikation der TUI mit dem NABU, dem Naturschutzbund Deutschland e. V., darin, dass die Projektleiterin des NABU die Grenze über-schritt und als Umweltmanagerin zur TUI wech-selte – mit dem Ziel, im gemeinsamen Boot noch mehr zu bewegen.

Fazit„Der Wert eines Dialogs hängt vor allem von der Vielfalt der konkurrierenden Meinungen ab“, sagte schon Karl Popper. In diesem Sinne: Öffnen Sie die Schranken, überwinden Sie gedankliche Grenzen und setzen Sie sich aktiv mit Ihren Stakeholdern auseinander!

Grundlage der Analyse ist ein strukturierter Fragebogen. Diesen kann das Unternehmen selbst oder mit Unterstützung eines Dienstleisters entwickeln. Bei der Entwicklung muss Sorgfalt walten! Denn nur wenn er professionell

konzipiert ist, bekommt man aussa-gekräftige Ergebnisse und kann die

tatsächlich wichtigen Meinungen zum Thema in Erfahrung bringen.

Die Teilnehmer der Stakeholderanalyse werden dann je nach Priorität angerufen und

dem Fragebogen entsprechend persönlich befragt oder sie bekommen den Fragebogen zugeschickt. Auch Online-Befragungen sind möglich.

Klar, dass auch die Auswertung der Befragung ein erfahrenes Händchen braucht. Die Ergebnisse müssen so aufbereitet werden, dass dem Unter-nehmen die Sicht der Stakeholder deutlich wird und diese eventuell als Basis für weitere Maßnah-men zugrunde gelegt werden können. Wichtig ist neben der gebotenen Objektivität in der Auswer-tung und vor allem Interpretation der Ergebnisse auch der diskrete Umgang mit den Angaben der Befragten: Sie sollen frei und offen antworten und sich ihrer Anonymität sicher sein.

gemeinsam aktivUnternehmen können Anregungen aus dem Dia-log oft direkt in ihr operatives Geschäft tragen. Darüber hinaus gewinnen sie aber auch strate-gisch relevante Impulse und Perspektiven:

So hat der TÜV Rheinland beispielsweise auf Anregung seines Dialogforums im Jahr 2011 ein erstes Nachhaltigkeitsscreening aller Produkte durchgeführt und wird künftig die gebündelte Vermarktung nachhaltiger Produkte unter einer gemeinsamen Kennzeichnung vorantreiben.

Beim Flughafen München wird bereits seit 2005 die Planung des Ausbaus durch einen Nachbar-schaftsbeirat begleitet. In diesem Forum tauschen sich der Flughafenbetreiber und die Anlieger nicht nur aus, sondern suchen gemeinsam nach einvernehmlichen Lösungen. 2008 wurde ein Umlandfonds in Höhe von 100 Millionen Euro


Im Nachhaltigkeitsreporting haben sich die Guidelines der Global

Reporting Initiative (GRI) durchgesetzt. Diese messen dem Stakeholderdialog eine

hohe Bedeutung bei: Gleich vier Kriterien umreißen, was in der internationalen Nachhaltigkeitsszene

als wichtig erachtet wird – und darüber sollten die Unternehmen berichten.

4.14 Stakeholder-Gruppen4.15 Identifizierung der Anspruchsgruppen4.16 Ansätze für die Einbeziehung

von Stakeholdern4.17 Fragen und Bedenken

von Stakeholdern

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Nicht selten erlebt man gerade auf diesen beiden Plattformen verärgerte, ja entrüs-tete Nutzer, wenn ein Unternehmen die Facebook-Fanpage am Wochenende nicht pflegt oder der Twitter-Account in den Abendstunden nicht direkt auf Anfragen reagiert. Die technische Möglichkeit der sofortigen Reaktion verwandelt sich an-scheinend umstandslos in eine entspre-chende normative Erwartung.

Herausforderungen für dieUnternehmenskommunikationDiese kommunikative Beschleunigung stellt eine Herausforderung für die moderne Unter-nehmenskommunikation dar. Einerseits können die neuen Teilöffentlichkeiten – vor allem deren meinungsstarke Segmente – nicht links liegen ge-lassen werden. Andererseits ist die Unternehmens-kommunikation in der Regel nicht darauf vorbereitet, den oben beschriebenen Usancen der neuen Kommu-nikationskanäle zu entsprechen. Die Herausforderung ist eine dreifache: eine personelle, eine organisatorische und eine inhaltliche.

Personell, weil die Beobachtung und Bespielung der vervielfachten Teil-öffentlichkeiten erhebliche Ressourcen in Anspruch nimmt und damit einen Kostenfaktor darstellt, der meist zu niedrig eingeschätzt wird. Es reicht nicht aus, ein- oder zweimal am Tag zu prüfen, ob etwas Relevantes passiert ist – dauerhafte Präsenz ist gefragt! Und es reicht nicht aus, nur zu reagieren – die diversen Kanäle wollen mit interessantem, aktuellem Content bespielt werden, der wiederum erst einmal mediengerecht aufbereitet werden muss.

Organisatorisch, weil das Publikum erwartet, dass sich Unternehmens-vertreter kompetent und verbindlich äußern. Man kann demnach einem Volontär nicht die alleinige Verantwortung für die Facebook-Fanpage und

Der aktuelle Beschleunigungsschub geht auf den technischen Wandel der letzten Jahre, genauer gesagt auf die Digitalisierung der Medien und das Aufkommen der mobilen Kommunikation zurück. Dieser technische Wandel hat zudem eine Änderung unserer Kommunikationsgewohnheiten mit sich gebracht. Das Informationsbedürfnis ist ortlos geworden. Durch die zunehmende Ver-breitung mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablet-PCs ist ein Groß-teil der Menschen jederzeit in der Lage, aktuelle Informationen abzurufen. Die Beliebtheit von News-Apps und der hohe Anteil mobiler Zugriffe auf News-Seiten im Internet zeigen, dass von dieser Möglichkeit rege Gebrauch gemacht wird. Die permanente Empfangsbereitschaft geht offenbar mit einer permanenten Empfangswilligkeit einher.

Parallel zu dieser technischen Entwicklung vollzieht sich ein Wandel unseres kommunikativen Selbstverständnisses. Viele Menschen sehen sich nicht mehr nur als passive Empfänger von Nachrichten aus dem politischen, kulturellen und ökonomischen Umfeld. Stattdessen wollen sie aktiv parti-zipieren, in einen Dialog eintreten. Sie emanzipieren sich, entwickeln eine bislang nicht gekannte Anspruchshaltung und verlangen Kommunikation auf Augenhöhe.

Soziale Medien als ParadebeispielAm deutlichsten lässt sich dies momentan im Bereich der sozialen Medien beobachten. Ihr dialogischer Charakter ist besonders stark ausgeprägt. Sie bieten jedermann die Möglichkeit, nicht nur als Empfänger von Nachrichten, sondern auch als deren Sender aufzutreten. An ihrem Beispiel wird deutlich, wie ein technischer Wandel einen kulturellen Wandel nach sich zieht.

Die neuen Medien bringen ihre eigenen Reaktionszeiterwartungen mit sich. Je nach gewähltem Kommunikationskanal – ein Brief, eine Mail, eine Nachricht auf dem Anrufbeantworter – verfügen wir über eine bestimmte Toleranzgrenze hinsichtlich der Wartezeit auf eine Antwort. Wenn in den sozialen Medien wie Twitter oder Facebook der Zeitpunkt des Absendens der Nachricht praktisch identisch mit dem Zeitpunkt des Empfangs ist, dann schrumpft diese Toleranzgrenze bis auf ein Minimum.

Wie schnell ist zu schnell?Die kommunikative Beschleunigungsspirale dreht sich unvermindert weiter. Selbst die Zeitabstände zwischen den nostalgischen Entschleunigungsdiskursen werden immer geringer.

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Grenzen ziehen ist das Gebot der StundeWie kann eine vernünftige Reaktion auf diese Herausforde-rung ausfallen? Auf jeden Fall nicht als unkritische Über-anpassung an die neue Erwartungshaltung des Publikums.

Die fatale Wirkung des Primats der Geschwindigkeit gegen-über der Validität und Qualität der Information lässt sich sowohl an den immer weiter um sich greifenden Live-Tickern mit ihren inhaltsleeren Informationsschnipseln als auch an den Instant-Experten-Talkrunden zu aktuellen Ereignissen beobachten. Man ist präsent, hat aber im Grunde nichts zu

vermelden. Es steigt die Gefahr, dass wirklich wichtige Infor-mationen im anschwellenden Grundrauschen des inhaltslosen

Oversharings untergehen und nicht die angemessene Beachtung finden.

Das Gebot der Stunde lautet stattdessen: Grenzen ziehen! Dabei hilft die Orientierung an zwei Leitsätzen, die das rechte Maß finden lassen.

In Bezug auf die Inhalte gilt der Leitsatz: Qualität vor Quantität. Es sollten keine Abstriche bei der Qualität in Kauf genommen werden, bloß weil die Medienkanäle bestimmte Frequenzen der Veröffentlichung von Neuigkeiten nahelegen. Nichts lässt das Interesse des Publikums schneller erlahmen als ein beständiger Strom unerheblicher Informationen.

In Bezug auf die Reaktionsgeschwindigkeit gilt der Leitsatz: Validität vor Schnelligkeit. Auch wenn der Druck gerade in den sozialen Medien in sehr kurzer Zeit sehr groß werden kann: Schlimmer als eine verzögerte, aber valide Information, ist eine solche, die nachträglich öffentlichkeitswirksam korrigiert werden muss.


den Twitter-Account übertragen, weil dann im

Zweifelsfall die Reaktionszeiter-wartung des Publikums mit den internen Abstimmungsbedürfnissen zwischen nicht zeitnah erreichbaren Entscheidungsträgern kollidiert.

Inhaltlich, weil zwar einerseits ein permanenter Strom an Nachrichten und Informationen erwartet wird, dieser aber auch qualitativ ansprechend sein muss, um das Interesse des Publikums dauerhaft zu binden. Quantität und Qualität sind gefragt. Und das rund um die Uhr.

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Ha r t a m W i n Virales Marketing ist der Hype in der Generat i o n I n t e r n e t .

Viele Unternehmen versprechen sich ko s t e n l o s e n Rückenwind aus den Communities für ihr e B o t s c h a f t e n . Doch falsch eingesetzt kann sich der Wind sc h n e l l d r e h e n

und durch ShitStorms zu Imageverlus t e n u n d o f t m a l s empfindlichen Umsatzeinbrü c h e n f ü h r e n .

Die zentrale F r a g e i s t a l s o : Wie können Unterneh m e n d e n v i r a l e n E f f e k t

richtig einsetzen und z u i h r e m V o r t e i l n u t z e n ?

Voraussetzungen müssen ge g e b e n s e i n ,

eine gut durchdachte Strategie u n d a u s r e i -

chend Ressourcen, um sc h n e l l r e a g i e r e n

zu können. Denn Geschwindigkeit ist ein entschei-dender Faktor im Netz (siehe Artikel „Tempolimit – wie schnell ist zu schnell?“, Seite 28).

so eine sch …Soziale Netzwerke verfügen über eine eigene Dyna-mik. Ihre Unkontrollierbarkeit kann massive Auswir-kungen nach sich ziehen. Diese Erkenntnis müssen viele Unternehmen auf schmerzhafte Weise am eige-nen Leib erfahren. Denn die virale Kette funktioniert schnell – egal, ob es sich um positive oder negative Informationen handelt. Die negativen nehmen meist erst recht an Fahrt auf. Für manch Unternehmen rollt

grenzen waren gesternWikis, YouTube, Blogs, Foren und Social Media: Dank Web 2.0 kann jeder jederzeit auf alles zu-greifen, selbst Content generieren oder andere Inhalte kommentieren. Kommunikative Grenzen waren gestern. Die scheinbar unbegrenzten Mög-lichkeiten lassen jeden Unternehmer träumen: Kundennähe, langfristige Kundenbindung, ein positives Image – all das kostengünstig verviel-fältigt über virale Effekte und Mundpropaganda. User und Konsumenten werden zu Multiplika-toren. Klingt alles äußerst vielversprechend. Wo also ist der Haken?

Einmal platziert, können virale Effekte sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf ein

Unternehmen haben: Ein Unternehmensvideo auf YouTube kann binnen kürzester Zeit von zig Usern verbreitet werden und so eine nie er-wartete Reichweite erzielen. Ebenso schnell und reichweitenstark kann sich die Information über ein fehlerhaftes Produkt oder eine mangelnde Dienstleistung eines Unternehmens verbrei-ten – mit entsprechenden Auswirkungen auf die Reputation.

Ich bin dann mal onlineDie Umsetzung von Social-Media-Aktivitäten stellt erhebliche Anforderungen an die agie-renden Unternehmen, die leider zu oft unter-schätzt werden. Nicht jedes Unternehmen eignet sich für einen Social-Media-Auftritt: Rechtliche

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der Ball jedoch z u s c h n e l l d e n B e r g

hinunter. Im schlimm s t e n Fa l l m i s c h e n sich unter sachliche Kritik aus den Foren ag-gressive, beleidigende oder attackierende Äu-ßerungen auf allen Kanälen. Der so genannte ShitStorm macht seinem Namen also alle Ehre. Nicht umsonst wurde der Begriff zum Anglizis-mus des Jahres 2011 gewählt.

Unverständnis breitete sich zum Beispiel aus, als Sympathieträger Dirk Nowitzki in dem be-kannten ING-DiBa-Werbespot genüsslich eine Wurstscheibe verzehrte. Die vegetarische Com-munity war außer sich, es hagelte Kritik in den Foren. Das konnte doch nun wirklich keiner erahnen. Oder doch? Egal, wie gut ein Ereig-nis geplant und medial konzipiert ist – nicht

j e d e r f i n d e t a u t o m a t i s c h G e f a l l e n

daran. Von den ungeplant e n g a n z z u

schweigen. Ein Erster äußert Kritik oder findet einen Fehler, einen Makel, einen Bruch – und ein Zweiter, ein Dritter, ein Vierter folgen ihm, kom-mentieren, verbreiten. Das Ganze verselbststän-digt sich, entwickelt eine eigene Dynamik und entfernt sich schnell vom eigentlich sachlichen Thema. Nach wenigen Stunden ist der Drops gelutscht!

Das soll noch einer verstehenNicht jedes Thema schafft es, genügend Auf-merksamkeit zu erzeugen, um viral verbreitet zu werden. Oft werden gesellschaftlich wichtige Themen antiproportional zu ihrer Relevanz ver-breitet. Ein fleischverzehrender Dirk Nowitzki scheint aus unerklärbaren Gründen mehr

Aufmer k s a m k e i t z u g e n e r i e r e n

als eine wicht i g e G e s e t z e s ä n d e r u n g .

gewuss t w oEin Weg, genügend Aufmerk s a m k e i t z u

erreichen, ist die rich t ige P la tz i e r u n g : Das passende Online - und In t er e s s e n -umfeld erhöht die Wahrsche i n l i c h k e i t , dass die Menschen auf e t w a s t r e f f e n , was sie mögen und we i t e rsch i c k e n . D a f ü r eignen sich theme n r e l e v a n t e B l o g s , Video-Sharing- oder Pic tu r e - S h a r i n g - Portale, Foren oder In t e r n e t s e i t e n . Mittlerweile gibt es s o g a r s p e z i e l l e S e e d i n g - Agenturen, die neben der krea t i v e n U m -setzung ebenfalls die strat e g i s c h e P l a n u n g für eine e r f o l g r e i c h e v i r a l e M a r k e t i n g - kampagne übernehmen.

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Schnell wie der Wind Virales Marketing ist eine Market ing fo rm , d i e s o z i a l e

Netzwerke und Medien nutzt, um mit einer meist ungewöhnlichen ode r h i n t e r g r ü n d i g e n

Information auf eine Marke, ein Produkt oder eine Kampagne aufmerksam z u m a c h e n .

„Viral“ bedeutet, dass die Informationen über ein Produkt oder eine Dien s t l e i s t u n g i n n e r h a l b kürzester Zeit, ähnlich einem biologischen Virus, von Mensch zu Mens c h w e i t e r g e g e b e n w e r d e n .

Für virales Marketing werden verschiedene Methoden eingese tz t , u m d i e g e w ü n s c h t e Nachricht zu publizieren, z. B. Postkarten, Filmclips oder einfache Beiträge in Internetfore n u n d B l o g s .

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Empört

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Tierquäle

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Nicht Euer Ernst…

Total viralEin gutes Beispiel in eigener Sache finden Sie unter: www.youtube.com/watch?v=uF2djJcPO2ADas Fun-Video zum Thema „Virales Marketing“ wurde bisher von mehr als 3,3 Millionen Usern aufgerufen.

Frischer WindSeit 2008 wird der Viral Video Award als Wettbe-werb für virale Filme ausgelobt. Die besten Virals und Internetfilme werden im Rahmen des Inter-nationalen Kurzfilmfestivals interfilm prämiert. Für den Wettbewerb suchen die Organisatoren Videos mit Botschaft. Ob für oder gegen Marken, Ideen, Images, ob politisch oder werblich – wichtig sind die Botschaft und die Absicht, diese viral im Netz zu verbreiten. www.viralvideoaward.com/

e r f o l g r e i c h o h n e e r folgDass Erfolg allerdings nicht gleich Erfolg ist, lehrt a u s gerechnet das Moorhuhn: Für Johnnie Walker als Software entwickelt, rückte die eigentliche A u f g a b e d e r Kampagne sehr schnell in d e n H i n t e r g r u n d . Jeder kennt das M o o r h u h n , an Johnnie Walker denkt dabei j e d o c h kaum jemand.

W e r e i nen unterhaltsamen Spot weiter-l e i t e t , empf iehlt deshalb noch lange nicht d a s entsprechende Produkt. Welche Ab-s a t z w i r k u n g sie hat, hängt allein davon a b , wie gut sie auch im klassischen Sinne als We r b u n g funktioniert, also die Vorteile eines Produkts zeigt oder ein Bedürfnis weckt.

D e r User kann die Informationen mit einer e i -g e n e n Einschätzung versehen, die nicht der i n t e n d i e r t e n Botschaft entsprechen muss. D i e Sichtweise kann einen negativen Einfluss auf das Produkt haben oder den Blick vom Pro-dukt ganz ablenken.

Der Umgang mit Aufmerksamkeit ist vor a l lem im viralen Marketing ein zweischneidiges Schwert. Wie gelingt es, die eigenen Inhalte aufmerksamkeitsstark und nachhaltig zu gestalten, so dass sie hängen bleiben und viral verbreitet werden, aber keinen ShitStorm auslö-sen? Die schlechte Nachricht: Es gibt kein Patent-rezept! Ob beispielsweise ein Video erfolgreich ist, ist auch immer eine Frage des glücklichen Händ-chens. Wer sich die Top-Hits ansieht, sieht sofort: Nicht die Professionalität allein ist ausschlagge-bend. Um ein Gefühl dafür zu bekommen, was die Leute auf YouTube gerne sehen, sollte man sich auf jeden Fall die aktuelle Hit-List ansehen und auch, mit welchen Begriffen dort gesucht wird. Ein absolutes No-Go: Versuchen Sie auf kei-nen Fall, ein Video zu kopieren, denn ein Erfolg lässt sich nicht wiederholen. Wichtig ist, dass man

U n g e w ö h n l i c h e s z u sehen bekommt. Etwas, d a s e i n e n so beeindruckt, dass man es unbedingt mit anderen teilen möchte. Ein weiterer Anhalts-punkt: Der Clip sollte eine Geschichte erzählen, denn Geschichten merken sich Menschen leichter als Zahlen, Fakten oder Slogans – und erzählen sie gerne weiter.

Es gehören also immer etwas Glück und Gespür dazu, ein gutes Thema zu finden und dieses dann gut umzusetzen. Die eigentliche Information, also das Produkt oder der Markenname, muss bewusst oder unbewusst vom User aufgenom-men werden.

Dauerhafte Kommunikation auf AugenhöheViele Unternehmen vergessen, dass ihre eigene Marke permanent unter Beobachtung steht und nicht nur, wenn die Kampagne läuft. Dadurch for-dern sie negative Schlagzeilen geradezu heraus. Bei allen Aktivitäten muss die Kommunikation dauerhaft und auf Augenhöhe mit den Konsu-menten bzw. Usern erfolgen. Die zentrale Frage-stellung muss lauten: Was haben unsere Kunden eigentlich davon? Und nicht: Was hat meine Marke davon? Wer einen zufriedenstellenden Service anbietet, dem wird der Kunde von ganz allein ein positives Feedback geben. Ein solides Informationsangebot überzeugt mehr als auf-gesetzte Lobeshymnen. Je seriöser Sie auftreten und ernsthafter Sie Ihre digitalen Gesprächspart-ner nehmen, umso glaubhafter können Sie sich im Falle eines Falles gegen harsche Kritik posi-tionieren. Falls Sie sich unsicher sind, wie eine Kampagne wirken könnte: Lassen Sie die Finger davon! Natürlich gibt es immer jemanden, der etwas auszusetzen hat. Diese negative Äußerung sollten Sie auch ernst nehmen. Versuchen Sie, bereits im Vorfeld besser zuzuhören. Oft schwir-ren die wichtigen Informationen bereits im Netz herum – sie werden nur nicht gesehen.


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Nichts scheint weiter entfernt zu sein von einem Grenzgang als ein Geschäfts bericht. Ein Geschäftsbericht gleicht aus der Ferne betrachtet eher einem Marsch über ein leeres, ödes Feld. Die wichtigsten Zahlen sind im Wesentlichen bekannt. Das Ding ist unglaublich unhandlich und unübersichtlich. Und teuer ist es obendrein. Also: Wozu brauchen wir den Geschäftsbericht überhaupt?

Nicht einmal bei der Reproduktion von Tortendiagrammen sollte man sich mit 08/15-Ware zufriedengeben. Auch ein Tortendiagramm muss appetitlich aussehen! Wir müssen uns immerzu diese bisweilen verdrängte Wahrheit vor Augen halten: Jede Seite, jedes Foto, jeder Satz eines Geschäftsberichts trägt dazu bei, das Image des Unternehmens zu definieren.

Ich will diese Gedanken zu einer These verdichten: Die Zukunft des Ge-schäftsberichts besteht nicht darin, Märsche über die von internationalen Vorschriften abgesteckten Datenfelder zu unternehmen. Die Zukunft des Geschäftsberichts liegt vielmehr im Grenzgang! Wer einen erfolgreichen Geschäftsbericht produzieren will, muss darum zum Grenzgänger werden, muss lernen, auch in vermeintlichen Randbereichen der Unternehmens- und Finanzkommunikation an Visionen zu glauben. Und das gilt selbst-verständlich nicht nur für Start-ups. Es gilt gleichermaßen für etablierte Großkonzerne.

Welche Grenze müssen wir also überschreiten? Die Grenze zur puren Faszi-nation. Man nimmt den Geschäftsbericht in die Hand – und spürt plötzlich fast sinnlich die Qualität und Ausstrahlung eines Unternehmens. Man sucht eine Kennzahl – und liest überrascht einen ganzen PR-Artikel: aus echtem Interesse. Es muss uns gelingen, auch harte Fakten zum Leben zu erwecken und Begeisterung für bisweilen nüchternes Datenwerk zu entfachen. Wenn wir das erreicht haben, haben wir wirklich eine Grenze hinter uns gelassen. Und grenzenloses Neuland betreten.


Die Antwort ist ganz einfach: Weil der Geschäftsbericht nicht Pflicht ist, wie viele glauben, sondern Kür. Bei diesem Medium liegen die Grenzen ganz klar im Kopf der Macher. Die Möglichkeiten hingegen sind unbegrenzt: die Möglich keiten der Selbstdarstellung eines Unternehmens; die Möglichkeiten, den Marktwert desselben über die bilanzierbaren Daten hinaus greifbar und erfahrbar zu machen; und nicht zuletzt die Möglichkeiten, Sym pathiepunkte zu sammeln und die Glaubwürdigkeit zu stärken.

Hart gesagt: Stößt nicht der, der behauptet, beim nachhaltigen Wirtschaften radikal neue Wege zu beschreiten, diese aber in uralten, langweiligen For-maten präsentiert, in der allgemeinen Wahrnehmung automatisch an Glaub-würdigkeitsgrenzen? Heutzutage wird Konsequenz auf allen Ebenen verlangt. Dazu gehört auch die saubere Beherrschung des Marketinginstrumentariums: Um sich zu behaupten, reicht es nicht, zu können; man muss auch zeigen können, was man kann – dann erst erlangt man wirkliche Glaubwürdigkeit.

Das Musterbeispiel hierfür ist die Erfolgsstory von Apple. Der Elektronik-konzern hat meisterhaft dargelegt, wie wichtig in unserer unübersichtlichen globalisierten Weltmarktwelt kompromissloses, unverwechselbares (Corporate) Design und konsequente Corporate Identity sind. Unverzichtbar ist darum die Investition in etwas Ungreifbares: in die Marke, in das Image eines Unterneh-mens. Und ganz natürlich gehört hierzu auch der Geschäftsbericht.

Darum sollte, um auf mein Beispiel von oben zurückzukommen, die Darstellung jener nachhaltigen unternehmerischen Wirtschaftsleistungen, die un bedingte Aufmerksamkeit verdienen, auch in einer Form erfolgen, die unbedingte Aufmerksamkeit verdient. Der Erfolg hat dabei im Fall des Geschäftsberichts viele Facetten: Ob Konzeption, Design, Layout, Format, Papierqualität oder die Qualität der Fotos von Vorständen und Vorzeige projekten – nichts in einem Geschäftsbericht darf dem Zufall überlassen werden!

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ist die Pflicht!

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Ein Jubiläum nutzen viele Firmen, um ihre Marke neu zu positionieren. Sie profitieren dabei von der Anziehungskraft einer guten Gründungsgeschichte und dem Vertrauen, das Kunden in Tradition setzen. Marketingexperten haben

dieser Entwicklung schon ein eigenes Label gegeben: der Heritage-Trend.

Markenjubiläum – wie Marken ihre Wurzeln

wiederentdecken

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Die blaue Dose mit der weißen Creme war in Vergessenheit geraten und mit ihr das Versprechen, dass diese Creme für jede Haut passt. Die Marke Nivea hatte ein Problem.

Statt der puren Anmutung der weltweit bekann ten Dose schmückte seit eini-gen Jahren eine bunte Vielfalt aus glitzernden Seifenblasen, silbernen Bögen und greller Typografie die Verpackungen der Hautpflegemarke. Wer zuvor im Drogerieregal schnell die blau-weiße Ecke identifizieren konnte und damit die Sicherheit hatte, dort die ebenso ehrlichen wie qualitativ hochwer-tigen Produkte von Nivea zu finden, griff neuerdings oft daneben – nämlich zu Tuben der Konkurrenz mit der blauen Taube. Etwa seit dem Jahr 2000 hatte Nivea an Dove eine beträchtliche Anzahl an Kunden verloren.

Wie gut, dass sich im Jahr 2011 zum einhundertsten Mal die pflegende Verbindung von Fett und Wasser und damit die Erfindung der Nivea-Creme jährte. Das Jubiläum nutzte die Marke dazu, sich mit der Öffentlichkeit und Strahlkraft eines solch runden Geburtstags zu repositionieren. Gefeiert wur-de mit einem eigens gestalteten Bildband, in dem die Fotos an die kultigen blauen Nivea-Anzeigen aus den achtziger Jahren erinnern. Zudem fanden Aktionen statt, bei denen die blaue Cremedose im Mittelpunkt stand. Die Botschaft, die die Marketingexperten der Welt präsentierten, lautete: Seht her, wir sind uns treu geblieben und haben euer Vertrauen verdient.

Das erbe beschwörenMit der Rückbesinnung auf den Ursprung gelang es Nivea, einen Wende-punkt in der Ausrichtung der Marke plausibel zu inszenieren. Nivea folgt darin einem seit einigen Jahren zu beobachtenden Trend: dem Heritage-Trend. Dahinter steckt die Strategie, das Erbe als Marketinginstrument zu nutzen. Ganz nach dem Motto: Wer über ein Erbe verfügt, gewinnt damit an Glaubwürdigkeit bei den Kunden. Wer kein Erbe hat, bastelt sich eines.

Ein Artikel in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung vom 16. Mai 2010 ordnete den Trend genau ein: „Im Gegensatz zur Retro-Welle, die spielerisch alte Trends aufgriff, geht es bei dem Heritage-Thema um das ernsthafte Bewahren alter Werte.“ Tatsächlich legen Tradition, Qualität und Geschich-te nahe, dass es sich um ein ehrliches, authentisches Produkt handelt, das nicht mit Hilfe falscher Versprechen verkauft wird. Der Wunsch nach Ehr-lichkeit hängt einerseits damit zusammen, dass Konsumenten zunehmend darauf achten, was sie für ihr Geld bekommen. Andererseits kommt darin der Gedanke der Nachhaltigkeit zum Ausdruck: Man kauft etwas, das länger hält und nicht nur einer kurzlebigen Mode entspricht. Wichtig ist, dass das Produkt eine Funktion erfüllt und nicht ausschließlich ästhetisch überzeugt.

Mit geschichte(n) punktenInszeniert eine Marke ihr Jubiläum und ihre Wurzeln, kann sie auch von der Überzeugungskraft einer guten Geschichte profitieren. Diese erzählt von den Ursprüngen des Produkts, die optimalerweise in ehrlichem Handwerk und harter Arbeit liegen. Ein hervorragendes Beispiel dafür ist die Firma Manufactum. Der Versandkatalog des Unternehmens funktioniert fast aus-schließlich über das Prinzip des Storytellings: „Unsere Olivenölseife wird seit 1325 nach streng bewahrtem Rezept in einem Benediktinerkloster in Südfrankreich von Hand geschöpft. […]“

Für die Markenstrategie bietet ein Jubiläum den idealen Anlass, einen Neuanfang in der Ausrichtung der Marke zu kommunizieren. Vor dem Hintergrund, dass Konsumenten immer mehr Wert auf Nachhaltigkeit und Authentizität legen, gewinnt eine Marke, die sich auf ihr Erbe beruft, an Glaubwürdigkeit – und wirkt damit keinesfalls altmodisch.


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Warum haben Sie sich dafür entschieden, die drei Marken KraussMaffei, KraussMaffeiBerstorff und Netstal eigenständig fortzuführen und nicht alle drei unter einer Dachmarke zusammenzuführen? Gab es Überlegungen, die drei Auftritte zu bündeln? Zum Start des geplanten Markenrelaunches haben wir zahlreiche Optionen analysiert und diskutiert. Letztendlich haben alle drei Marken bei unseren Kunden einen sehr starken Namen und unsere Markenprodukte stehen für Qualität und Leistungsstärke. Des Weiteren verfügen wir mit unseren Marken über 400 Jahre Erfahrung im Maschinenbau. Ein beeindruckender Wert, den es aufrechtzuerhalten gilt.

Wie schwer ist es, drei Marken eindeutig einer Gruppe zuzuordnen und doch ihre Eigenständigkeit zu bewahren?Das war und ist eine herausfordernde Aufgabe. Beispielsweise gehört Netstal seit 20 Jahren zur KraussMaffei Gruppe, trat jedoch bisher unabhängig auf. Auch die Zusammenführung des Extrusionsgeschäfts von KraussMaffei und Berstorff zur Marke KraussMaffei Berstorff im Jahre 2007 wurde nicht nachhaltig umgesetzt.

Wie hat sich das geäußert?KraussMaffei Berstorff beispielsweise adaptierte das Design von KraussMaffei, das Logo passte jedoch nicht in die LogoStruktur der Gruppe. Netstal hatte bis zum vergangenen Jahr ein komplett eigenes Corporate Design. Der wesentliche Aspekt aber war, dass für beide Marken keine Werte definiert und verankert waren – im Gegensatz zur Marke KraussMaffei.

Ist die namentliche Nähe zu KraussMaffei Wegmann für Sie noch ein Thema? Wie grenzen Sie sich ab?Ja, das ist noch ein Thema, obwohl das Geschäft der Wehrtechnik seit 2000 nicht mehr zur KraussMaffei Gruppe gehört. Wir arbeiten hier an Konzepten, diese Abgrenzung noch stärker im Meinungsbild der allgemeinen Öffentlichkeit zu verankern. In der Fachwelt sind wir als Marktführer für die Herstellung von Maschinen und Anlagen zur Produktion und Verarbeitung von Kunststoff und Gummi bekannt und anerkannt.

Im September 2011 startete die KraussMaffei Gruppe einen Marken relaunch. Ziel des neuen Markenauftritts ist es, eine klare und stringente Markenstruktur der KraussMaffei Gruppe als Dachmarke sicherzustellen, unter der sich die drei Produktmarken KraussMaffei, KraussMaffeiBerstorff und Netstal individuell präsentieren. Imre Szerdahelyi, seit Juli 2010 Leiter Unternehmenskommunikation und Marketing der KraussMaffei AG, initi ierte den Prozess.

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INDIvIDUALITäT UNTEr EINEM DAch

Markenkommunikation, die sich auf den Kunden fokussiert: Sie ist unabhängig von internen Organisationsstrukturen.

Wie haben Sie die Mitarbeiter für die Neuerungen ins Boot geholt?Ein Vorteil war, dass wir frühzeitig die Personalabteilung eingebunden haben, um das Thema Employer Branding zu integrieren. Nach dem Startschuss vor wesentlichen internen Meinungsbildern einer jeden Marke unter Einbindung von Vorstand und Geschäftsführung haben wir das Konzept den Tochtergesellschaften und Abteilungen persönlich vorgestellt. Auch wurden das Intranet sowie zahlreiche Printprodukte, vor allem für Produktionsmitarbeiter, als zentrale und umfassende Plattformen für die Mitarbeiterkommunikation genutzt. Wir setzen den Markenrelaunch projektorientiert um, so dass wir stetig neue Ergebnisse der internen und externen Kommunikation präsentieren. Derzeit arbeiten wir stark am Relaunch unserer Internetseiten. Insgesamt wollen wir den Prozess bis Ende 2013 abgeschlossen haben.

Sie haben den Prozess der Neupositionierung begleitet. Wie sind Sie dafür vorgegangen?Gemeinsam mit unserer LeadAgentur haben wir eine umfangreiche Kundenbefragung durchgeführt. Diese war die Basis für den Prozess zur Definition der jeweiligen Markenwerte, in den wir die Geschäftsführung sowie wesentliche Abteilungen aus dem Unternehmen – unter anderem Vertrieb, Produktmanagement und Personal – frühzeitig eingebunden haben. In die MarkenWorkshops haben wir zudem Vertreter von Kunden eingeladen, die uns in den Meetings sofort Feedback zu unserer eigenen Einschätzung gegeben haben. Wir haben so für jede einzelne Marke drei Kernwerte unter den Gesichtspunkten Rationalität, Erfahrung und Emotionalität definiert und mit dem Begriff Engineering einen überzeugenden Anker gefunden, der unsere langjährige Kompetenz im Maschinenbau perfekt repräsentiert.

Diese Werte haben wir für die KraussMaffei Gruppe als Dachmarke zu drei Kernaussagen gebündelt: Great Passion, Proven Value, Unique Excellence.

Wie implementieren Sie die Neuerungen im Auftritt? Wir haben die Logos der drei Marken farblich angeglichen und für die gesamte KraussMaffei Gruppe ein einheitliches Farbspektrum implementiert. Für jede Marke wurde darin eine Kernfarbe definiert. Ergänzend gibt es ein unverwechselbares Designmerkmal, das Markenmodul, welches unser Konzept visuell stärken und über die kommenden Jahre einen hohen Wiedererkennungswert generieren soll. Alle drei Marken nutzen dieses Modul, jedoch mit ihrer Kernfarbe, dem jeweiligen Logo und ihrem individuellen Claim. Letzteres ist vor allem im Hinblick auf das Konzept der Individualität unter einem einheitlichen Dach entscheidend.

Kurz nach Start des Markenrelaunches kam es zu einem Wechsel an der Unternehmensspitze. Seit dem 1. Januar 2012 ist Jan Siebert der neue cEO. Wie hat er sich in den Prozess eingebracht? Ich habe ihn schnell von dem Markenkonzept überzeugt. Er trägt es mit, obwohl er ebenfalls gerade strategische und strukturelle Konzepte für die KraussMaffei Gruppe erarbeitet. Insgesamt zeigt sich hier der Vorteil der

InTeRvIeW [email protected] [email protected]

Das TeamImre Szerdahelyi ist seit dem 1. Juli 2010 Leiter Unternehmenskommunikation und Marketing bei der KraussMaffei AG in München. In dieser Position verantwortet er die gesamte interne und externe Kommunikations und Marketingaktivität der KraussMaffei Gruppe weltweit und fungiert als Pressesprecher. Zuvor war er Leiter Unternehmenskommunikation und Marketing der Wacker Neuson SE, wo er den Börsengang und eine Fusion erfolgreich umsetzte.

Simone Werner (Leiterin Marketing, links) und Eva Münzenmaier (Printkommunikation) steuern den Implementierungs und Umsetzungsprozess des neuen Corporate Designs.

Die KraussMaffei Gruppe mit ihren drei Marken KraussMaffei, KraussMaffei

Berstorff und Netstal zeigt sich ab sofort in neuem Gewand. Der Markenauftritt

soll einen konsistenten Gruppenauftritt und gleichzeitig einen individuellen

Auftritt der drei Marken sicherstellen. Die KraussMaffei Gruppe gehört zu den weltweit führenden Herstellern von Maschinen und Anlagen für die Produktion und Verarbeitung von Kunststoff und Gummi.

Bewährt.Leistungsstark.Leidenschaftlich

Engineering Passion.

Zuverlässig.Verbindlich.Wertbeständig.

Engineering value.

Kontinuierlich.Faszinierend.Erstklassig.

Engineering Excellence.

NEUEr MArKENAUFTrITT

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Mittelstandsanleihen – Abgrenzung ist gefragt

Die Qual der Börsen-Wahl Insbesondere die Regionalbörsen Deutschlands reagierten schnell auf die hohe Nachfrage nach Mittelstandsanleihen. Im Nu etablierten sich neue Handelsplattformen für die Emission und den Handel dieser Papiere: Die Börse Stutt-gart machte es mit ihrem speziellen Anleihen-segment „bondm“ vor. Die Düsseldorfer Börse schaffte den „mittelstandsmarkt“ und schließlich zog auch der Platzhirsch, die Deutsche Börse in Frankfurt, mit ihrem Entry Standard für Anlei-hen nach. München und Hamburg sprangen ebenfalls auf diesen Zug.

Mittelstandsanleihen haben sich als effiziente Möglichkeit zur Beschaffung von Fremdkapital über die Börse und damit als interessante Alternative zum klassischen Bankkredit etabliert. Insgesamt umfasste das Primär-marktvolumen im Jahr 2011 rund 1,5 Mrd. Euro – ein Volumen, welches dem Primärmarkt für Aktien in nichts nachsteht. Es hat sich also viel getan auf diesem Markt. Zeit für eine erste Bilanz!

gieanlagenherstellers siAg Schaaf – warf weitere Schatten auf dieses Marktsegment.

Auf der suche nach UrsachenWie kam es zu diesen gerne auch als „Rohrkrepie-rer“ bezeichneten Transaktionen, die verständli-cherweise zu großer Enttäuschung bei allen Betei-ligten führten? Drei Erklärungsansätze ...

1. Institutionelle werden nicht abgeholtDas Hauptproblem bei niedrigvolumigen Emis-sionen besteht im Wesentlichen darin, diese bei den auf Mittelstandsanleihen fokussierten institu-tionellen Investoren zu platzieren. Kritisch sehen jene vor allem

die geringe Liquidität der Anleihen, fehlende vom Markt anerkannte Ratings – Institutionelle konzentrieren sich auf die Ratings der „Big 3“ – sowie

das mangelnde Bewusstsein auf Seiten der Emittenten für die spezifischen Anforderun-gen von Fixed-Income-Investoren.

Emittenten kleinerer Mittelstandsanleihen ha-ben in der Regel noch keine Erfahrung mit dem Kapitalmarkt und der Beziehungspflege zu In-vestoren. Die Grundsätze der Investor Relations müssen neu erlernt und angewendet werden, um auch die „dicken Fische“ am Kapitalmarkt

Stuttgart, Düsseldorf und Frankfurt fanden bis dato die größte Akzeptanz. Ein Beleg dafür ist die Vielzahl der dort gelisteten Unternehmen. Im bondm sind es mittlerweile 19 Emittenten, im mittelstandsmarkt 13 und im Entry Standard ebenfalls 13.

Licht und schatten Als Stars am Anleihenhimmel entpuppten sich in erster Linie Unternehmen, die der breiten Öffentlichkeit schon sehr lange als Marke ein Begriff sind. Die Anleihen von Valensina, Katjes und Seidensticker wurden beispielsweise nicht nur über Nacht vollständig platziert, sondern zeigten bislang auch eine sehr gute Kursper-formance. Mit 103, 106,5 bzw. 107 Prozent (zum 23. April 2012) notieren sie deutlich über ihrem Nominalwert.

Bei den nicht als Marke bekannten Unternehmen herrschte allerdings alles andere als Jubel, Tru-bel, Heiterkeit. Viele stießen schon zu Beginn auf große Platzierungsschwierigkeiten und konnten nicht ansatzweise die geplanten Emissionserlöse am Markt erzielen. e.n.o. energy – ein erfahrener Projektierer und Hersteller von Windenergie-anlagen – erzielte beispielsweise nur rund 20 Prozent des angestrebten Erlöses. Die im März 2012 bekannt gegebene erste Insolvenz eines Mittelstandsanleihe-Emittenten – des Windener-

Die spezialsegmente für Mittelstands anleihen weisen einige gemeinsam keiten auf:

Im Vergleich zu Benchmark- Anleihen geringe Emissions volumina (20 – 50 Mio. Euro)

Nicht allzu strenge Aufnahme kriterien

Niedrige bis mittlere Transparenz-anforderungen

Wenige Zulassungs folgepflichten

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standes gemäß mit Informationen zu füttern. Die damit verbundenen Anforderungen und er-forderlichen Kapazitäten auf Unternehmensseite wurden in der Vergangenheit häufig unterschätzt. Hier ist auch eine bessere Aufklärungsarbeit der Emissionsbanken gefordert, welche die Platzie-rung der Anleihen begleiten.

2. Private Investoren werden nicht erreicht Mit der Brille eines Mittelständlers betrachtet, erscheinen die relativ leichten Aufnahmebedin-gungen und geringen Transparenzpflichten in den Mittelstandsmarktsegmenten zunächst at-traktiv. Auch die mit der Emission und dem Lis-ting unmittelbar verbundenen Kosten sind auf den ersten Blick überschaubar.

Doch die Erfahrung zeigt, dass Emittenten, deren Namen der breiten Öffentlichkeit unbekannt sind, von den Privatinvestoren schlichtweg nicht wahr-genommen werden. Um diese Wahrnehmungs-schwelle bei Retail-Investoren zu überschreiten, ist eine professionelle Medienkampagne erfor-derlich. Hierfür sollten in der Budgetplanung für eine Mittelstandsanleihen-Emission mindestens 250 Tsd. Euro berücksichtigt werden.

3. Zur falschen Zeit am falschen OrtAuffällig ist, dass insbesondere die Anleihen aus dem Sektor Erneuerbare Energien nur mit spitzen Fingern angefasst wurden, da bei den Anlegern schon zu dieser Zeit eine hohe Unsicherheit be-züglich der weiteren energiepolitischen Entwick-lung vorherrschte. Für Unternehmen aus dieser Branche war es wohl einfach nicht das richtige Umfeld, um den Kapitalmarkt anzuzapfen.

Mittelstandsanleihen go „Prime“Wie reagieren die Marktteilnehmer auf diese Probleme? Den Kopf in den Sand stecken, Frust schieben und Mittelstandsanleihen für immer verteufeln? Nein, dies kann nicht die Lösung sein, da diese Finanzierungsform für den deutschen Mittelstand aufgrund der restriktiven Kreditver-gabe seitens der Banken weiterhin wichtig ist und bleibt. Es gilt, hier proaktiv zu handeln!

Dies tun die Börsen. Sie schaffen kurzerhand neue Handelssegmente mit strengeren Regeln, die den Anforderungen der institutionellen In-

vestoren gerecht werden, eine höhere Liquidität bieten und damit auch größere Unternehmen ansprechen. „Es gilt, die Lücke zu großen Bench-mark-Anleihen (> 500 Mio. Euro, Investment-grade) zu schließen“, so die Aussage der Experten der Deutschen Börse in Frankfurt.

Selbige setzt sich mit der Einführung eines neuen Prime Standards für Unternehmensanleihen an die Spitze der neuen Qualitätsbewegung. So ge-nannte „Mini-Benchmark-Anleihen“ im Volumen von mindestens 100 bis 300 Mio. Euro sollen hier platziert werden – sowohl bei institutionellen als auch bei privaten Investoren.

Das Mindestnominal entschärft somit das Liqui-ditätsproblem. Zudem sollen mit einer vorge-schriebenen Zuteilungsquote von mindestens zehn Prozent an private Investoren beide Inves-torengruppen erschlossen werden. Die Trans-parenzanforderungen an die Emittenten sind hoch. Beispielsweise werden sie quartalsweise bondspezifische Kennzahlen veröffentlichen müssen. Zudem ist als Voraussetzung für den Zugang ein anerkanntes EU-Prospekt erforder-lich. Weitere Zulassungsvoraussetzungen und -folgepflichten werden in Kürze als Richtlinien von der Deutschen Börse veröffentlicht. Behal-ten Sie hierzu die offizielle Website im Auge: www. deutsche-boerse.com

FazitDie aktuellen Entwicklungen am Mittelstands-anleihenmarkt zeigen das Bestreben, sich über höhere Anforderungen vom etwas ramponierten Ruf der bestehenden Segmente abzugrenzen. Natürlich sind mit der Schaffung eines Segments für Premium-Anleihen die Probleme der bis dato ins Trudeln geratenen Mittelstandsanleihen nicht behoben. Es öffnen sich jedoch Türen für weitere spannende Mittelstandsunternehmen, die es mit der Transparenz sehr ernst nehmen!

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Wer Grenzen überwinden will, muss zunächst einmal eigene Blockaden abbauen. Versuchen Sie es doch einmal mit einer Entspannungstechnik: Vom autogenen Training über Qigong bis hin zu Tai Chi gibt es eine reich-haltige Auswahl – einige davon durchaus arbeitsplatztauglich. Manchmal hel-fen schon die kurzzeitige gedankliche Rückreise in den letzten Urlaub, die richtige Atemtechnik oder eine Übung zur Muskelentspannung, um wieder frisch durchstarten zu können.

Ideen sind Geschmackssache. Welches ist der Unterschied zwischen einer guten und einer mittelmäßigen Idee? Eine gute Idee ist die clevere Ant-wort auf ein Problem – möglicherweise sogar etwas noch nie Dagewesenes. Aber auch eine auf den ersten Blick nur mittelmäßige Idee kann sich als gut herausstellen – wenn Sie den Mut aufbringen, sie auszuprobieren. Eine genutzte mittelmäßige Idee ist immer noch besser als eine gute, die nie umgesetzt wurde.

Ihnen schwirren viele Gedanken durch den Kopf, aber Sie wissen noch nicht, wohin die Reise geht? Bauen Sie sich eine Map – eine Mindmap. Das im Arbeitsalltag häufig unterschätzte Tool hilft Ihnen bei der gehirngerechten Aufbereitung der Informationen. Mit einigen Schlagworten können Sie in kür-zester Zeit einen komplexen Sachverhalt klar und verständlich visualisieren. WWW.MINDMEISTER.COM/DE

Wenn mal so gar nichts mehr geht, hilft nur noch eins: ausbrechen! Verschaf-fen Sie sich Ablenkung, andere Eindrücke und tanken Sie frischen Sauerstoff. Ob nun beim Gang ums Büro – es muss ja nicht gleich ein Park sein – oder aus Zeitgründen nur beim Weg in die Kaffeeküche bzw. Kantine. Besorgen Sie sich kurzzeitig Ablenkung und lassen Sie Ihr Unterbewusstsein arbeiten. Vielleicht küsst Sie ja dann doch schneller die Muse als gedacht.

Ihr Wettbewerber tut’s, Ihre Kollegen tun’s, selbst Ihr Chef tut’s von Zeit zu Zeit: clever kopieren. Nein, damit ist nicht gemeint, beim nächstbesten Wettbewerber einfach abzugucken! Vielmehr geht es darum, zu schauen, ob Ihr Problem nicht schon einmal in einer anderen Branche in einem ähn-lichen Kontext entstanden ist. Wie ging man dort damit um? Ist die Lösung möglicherweise auf Ihren Fall zu transferieren?

Tun Sie etwas, aber bloß nicht das, was gerade ansteht. Klingt komisch, aber nur so können Sie einen Gang rausnehmen, um dann wieder hoch-zuschalten. Das Schlimmste ist häufig, in der Ideenphase bewusst nach-zudenken. Seien Sie spontan und schreiben Sie alles auf, was Ihnen in den Sinn kommt: Gedanken, Assoziationen oder Bilder. Später können Sie alles Aufgeschriebene weiterentwickeln.

Alle Fans der 80er-Kultserie werden sich an den unglaublichen Einfallsreich-tum des Actionhelden erinnern. Mit handwerklicher Begabung bastelte er aus Alltagsgegenständen unglaubliche Dinge. Nun aber bitte nicht gleich anfangen, eine Bombe mittels Büroklammer zu entschärfen. Nutzen Sie dieses unorthodoxe Vorbild vielmehr für sich oder in der Ideenfindung mit Kollegen, um ein bisschen zu spinnen und Ihre Gedanken aus der Blockade zu befreien.

Vielleicht haben Sie es schon einmal bei einem Designer gesehen: Die ersten Ideen und Skizzen entstehen meist mit Papier und Bleistift – alternativ soll es auch Leute geben, die Servietten oder Bierdeckel bevorzugen. Auf was auch immer, bringen Sie Ihre ersten Ideen zu Papier. Zeigen Sie diese Ihren Kollegen und entwickeln Sie Ihre Gedanken weiter. Nicht umsonst heißt es: Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte.

Sollten Sie mal wieder vor einem Problem stehen und es will Ihnen einfach kein Lösungsweg einfallen, versuchen Sie doch einmal, das Problem ins Gegenteil zu verkehren. Was können Sie unternehmen, um zehn Ihrer Kunden zu ver-lieren? Wenn dann die aus dem Perspektivwechsel entstehenden Ideen wieder ins Gegenteil verkehrt werden, liegt die Lösung oft schon näher, als man denkt. WWW.COLORSHIFT.DE/METHODIKA.DE

Es gibt viele „professionelle“ Methoden, um neue Ideen zu genieren – vom klassischen Brainstorming über Varianten wie das 635 Brainstorming und Brainwriting bis hin zur Osborn-Checkliste. Sollten Sie oder Ihre Kollegen selbst einmal keine Zeit haben, Ihr eigenes Hirn anzustrengen, kein Problem! Auf WWW.BRAINR.DE können Sie kostenlos die Brainpower anderer nutzen.

Kennen Sie das auch? Man kommt nicht weiter, doch die Zeit drängt! Eine neue Idee muss her, schnell, jetzt! Doch im Kopf herrscht kreativer Stillstand. Keine Sorge, Rettung naht. Wir präsentieren die zehn ulti mativen Möglichkeiten, aus der Kreativfalle zu entkommen und die eigenen Grenzen zu überwinden.


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HerausgeberKirchhoff Consult AGHerrengraben 120459 Hamburg

T +49 40 609186-0F +49 40 609186-16

[email protected]

RedaktionUte Neumann Alexander Wilberg

Art DirectionTim FaulwetterRoswitha KindlerAnnemarie Berg

ProduktionMichael Manthey

DruckFritz Kriechbaumer, Taufkirchen

Impressum/Kontakt

Die richtigen Lösungen finden Sie wie immer unter threeminutes.kirchhoff.de

DownloadUnser Magazin finden Sie auch als Online-Magazin auf threeminutes.kirchhoff.de oder PDF-Download auf unserer Website www.kirchhoff.de.

Lassen Sie uns wissen, was Sie interessiert – denn wir

möchten Sie mit den Informationen begleiten, die für Sie

wichtig sind. Schreiben Sie an [email protected].

Sie können kulturell sein, moralisch, politisch oder physikalisch – Grenzen gibt es in vielerlei Hinsicht. Ein paar davon haben wir in unserem bewährten Bilderrätsel verschlüsselt. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Knobeln!

Auf der suche nach der grenze

Kapitalmarkttransaktionen Die Börse ist eine langfristige Kapitalquelle. Unternehmen mit einer überzeugenden Equity bzw. Credit Story können diese Chance nutzen. Sie sind gut beraten, sich intensiv auf eine Emission vorzubereiten. Mit unserer Erfahrung aus über 60 Kapitalmarkttransaktionen und einem in mehr als 21 Jahren gewachsenen Netzwerk begleiten wir in- und ausländische Un-ternehmen auf ihrem Weg an den Kapitalmarkt, bei Kapitalerhöhungen, Anleiheemissionen, M&A-Transaktionen und bei der Suche nach Private Equity oder strategischen Partnern.

FinanzkommunikationIn volatilen Kapitalmärkten steigt der Anspruch an Ihre Kommunikationsarbeit. Durch einen exzellenten Geschäftsbericht, glaubwürdige Medienarbeit oder überzeugende Investor Rela-tions können Sie sich deutlich von den Wettbewerbern abheben – und wecken das Interesse bei potenziellen Investoren. Unsere Expertise wurde mehrfach mit dem Titel „Best Annual Report Consultancy of the Year“ (2007, 2008, 2009, 2010 und 2011) ausgezeichnet. Auch den erfolg-reichsten Börsengang 2010 haben wir kommunikativ begleitet.

UnternehmenskommunikationEntscheidend für die Anzahl Ihrer Publikationen sollten nicht die Struktur der Abteilungen oder das Kommunikationsbudget sein, sondern auf welchem Wege Sie Ihre Zielgruppen am besten ansprechen. Wir bieten neben der strategischen Konzeption und Beratung auch die Gestaltung und Umsetzung aller Unternehmenspublikationen, angefangen von der Imagebro-schüre über das Kundenmagazin bis hin zur CSR-Kommunikation.

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Umweltbewusstsein hat höchste Priorität!Klimaschutz geht uns alle an. Unser Ziel muss es sein, sich umwelt-bewußt, engagiert und nachhaltig denkend mit dem Klimawandel auseinanderzusetzen. Mit der FSC- und Klimaneutralzertifizierung haben wir hierzu den ersten Schritt gemacht. Aufgrund kontinuierlicher Qualitätssicherung und dem stetigen Aus-tausch mit dem Kunden ist es der Druckerei Fritz Kriechbaumer gelungen, sich als zuverlässiger Partner überregional zu etabilieren.

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Three minutesMagazin für Kommunikation

Ausgabe 1|2012

DeutschlandHamburgKirchhoff Consult AGHerrengraben 120459 HamburgT +49 40 609 186-0F +49 40 609 186-16

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Three Minutes 01/2012