Tone at the Top Unternehmenskultur , Führung & Compliance

© 2012 Deloitte Consulting GmbH

Tone at the Top Unternehmenskultur, Führung & Compliance

31. Mai 2012

Dr. Gundi Wentner

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Das kann teuer werden Korruptionsverdacht bei Wal-Mart

Compliance ist gerade zum jetzigen Zeitpunkt ein Thema mit hoher Brisanz in Österreich.

Neuer Akt im Korruptions stück der

Telekom

Korruptionsskandal: Ein Weinkarton voll Geld Manager in Pflicht

nehmen -

Leitl fordert Sauberkeit

und Transparenz auch

bei Staatsunternehmen

Die Korruption in

Österreich nimmt

weiter zu

Auch Korruption

in Privatwirtschaft

wird strenger

bestraft

Schwarzgeld Geldwäsche in der

Schweiz auf RekordwertKorruption

in Österreich

nimmt weiter zu

Compliance auf dem Weg zu mehr

Ansehen und Professionalisierung

Die Korruption: Der

selbstzerstörerische

AusstiegCompliance im

Kartellrecht:

Brüsseler

Wunschkatalog


Bei Compliance geht es um das Entsprechen gesetzlicher, unternehmensinterner, aber auch ethischer Richtlinien.

Definitionen

Einhaltung von Regeln: Gesetzliche Bestimmungen und

unternehmensinterne Richtlinien.

Quelle: IDW PS 980, Grundsätze ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Systemen, WPg Supplement

2/2011, 78 ff., FN-IDW 4/2011, 203 ff.

Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und

der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf

deren Beachtung durch die Konzerneinheiten hin

(Compliance).

Quelle: Deutscher Corporate Governance Kodex, Z. 4.1.3.

Erfüllung bzw. Konformität mit staatlichen Restriktionen, Regeln und Spezifikationen

sowie mit ethischen und moralischen Grundsätzen, aber auch mit Standards

und Richtlinien wie dem SOX, dem FCPA und dergleichen.

Quelle: Petsche, Mair (Hrsg.): Was ist Compliance? Handbuch Compliance, LexisNexis 2010

→ Keine gesetzliche Definition des Themenfeldes „Compliance“ in Österreich

→ „to comply“ (engl.) für „entsprechen“

→ Wer oder was hat wem oder welchen Normen, Vorschriften oder Gegebenheiten zu entsprechen?

Worum geht es?


Der „Tone at the top“ ist für Compliance Management in Unternehmen von größter Bedeutung.

Compliance Management Systeme sollten zahlreiche Themenfelder im Unternehmen abdecken, von der kontinuierlichen Risikoanalyse bis zur laufenden Überwachung und Adaptierung des Systems. An erster Stelle des Qualitätskreislaufes steht aber der „Tone at the top“ dessen Berücksichtigung bzw. Wirkung oft vernachlässigt wird.

Die Compliance-Kultur lässt sich im oft beschworenen „Tone at the top“ festmachen – dem von der Unternehmensleitung kommunizierten und v.a. gelebten Leitbild.

Sie ist Basis für Angemessenheit und Wirksamkeit eines Compliance Systems im Unternehmens und entscheidend dafür, ob dieses auch gelebt wird.

Der „Tone at the top“ als zentraler Hebel

Qualitätskreislauf der Compliance-Themenfelder


Entscheidend für den „Tone at the top“ sind die Top-Führungskräfte im Unternehmen.

Entscheidend ist, dass der „Tone at the top“ durch die Top-Führungskräfte des Unternehmens verkörpert, transportiert und gelebt wird. Dies kann gefördert werden, indem an Führung und Führungsverhalten aus der Compliance-Perspektive gearbeitet wird.

Führungskräfte fungieren als:

Vorbilder: die von Führungskräften gelebten Werte und das von ihnen gezeigte Verhalten wird von den MitarbeiterInnen weitgehend reflektiert.

Katalysatoren: wenn Richtlinien, Regeln etc. von Top-Führungskräften kommuniziert und an MitarbeiterInnen weitergetragen werden, beschleunigt das deren Akzeptanz.

Multiplikatoren: Führungskräfte erreichen zahlreiche MitarbeiterInnen und können dadurch großen Einfluss ausüben.

Kulturbotschafter: Vorbild-, Katalysator- und Multiplikator-Wirkung beeinflussen insgesamt die Kultur des gesamten Unternehmens.

Top-Führungskräfte geben den Ton an


Um Führung nachhaltig zu beeinflussen, sollte man an verschiedenen Hebeln ansetzen.

Compliance sollte beim Arbeiten an, mit und um Führung mitgedacht werden. So vor allem in folgenden Bereichen:

Führungskräfte-Auswahl

Führungskräfte- Entwicklung

Performance Management

Kommunikation & Transparenz


• Relevante Kriterien definieren

→ Welche Kriterien müssen in der Führungskräfte-Auswahl beachtet werden, um jene Personen zu finden, die ein Compliance System leben?

→ Neben Leistungsorientierung erhalten Kompetenzen und Werte wie Integrität, Ethik, Vertrauen zunehmend an Bedeutung. Diese sollten in unternehmenseignen Kompetenzmodellen verankert werden.

• Verfahren objektivieren

→ Wie werden Führungskräfte ausgewählt – ist das Verfahren objektiv?

→ Auswahl-Verfahren wie beispielsweise Hearings, Assessment Centers, Management Audits ermöglichen eine Objektivierung der Auswahl und transportieren gleichzeitig, dass Transparenz im Unternehmen wichtig ist.

Führungskräfte-Auswahl

Unternehmenseigenes Kompetenzmodell

Funktionsbeschreibung


• Gezielte Führungskräfte-Entwicklung

→ Wie gelingt es, dass sich Führungskräfte die relevanten Unternehmenswerte und -kompetenzen aneignen?

→ Führungskräfte-Entwicklung kann auf Basis definierter Kompetenzen stattfinden, indem durch einen gezielten Mix an Methoden Entwicklung ermöglicht wird.

→ Eine Standortbestimmung (z.B. 360° Feedback) kann gezielte Reflexion und eine Feedback-Kultur ermöglichen.

Führungskräfte-Entwicklung

1.Die Leadership Strategie legt fest, welche Führung die Organisation heute und in Zukunft zur Umsetzung der Geschäftsstrategie braucht

2.Kompetenzen, die besonders für Führungskräfte zur Umsetzung der Strategie benötigt werden.

3.Aufsetzen zielgruppenspezifischer Lern- /Entwicklungsmaßnahmen

4.Anschließende Evaluierung der Effektivität der gesetzten Maßnahmen als Basis für die kontinuierliche Optimierung von Leadership Development

Strukturierte Führungskräfte-Entwicklung


→ Compliance Indikatoren sollten in einem ganzheitlichen Performance Management (PM) System Widerhall finden.

→ Orientiert sich das PM beispielsweise am Unternehmensleitbild und individuellen Zielen, kann auf Basis dessen Compliance integriert werden.

→ Eine Steuerung über Ziele unterstützt im Change Management Prozess (bspw. nach der Einführung eines neuen Compliance Systems).

→ Auch die Einhaltung der Compliance Richtlinien lässt sich über Ziele steuern, indem diese → innerhalb des „erlaubten“ Bereichs gesetzt werden→ So definiert sind, dass sie auch er erreicht werden

können.

→ Allgemein gilt, dass Compliance Indikatoren keine zu bedeutende Rolle (bspw. Belohnung durch Incentives, Boni etc.) zukommen sollte. Compliance Richtlinien zu entsprechen ist kein Indikator für High Performance, sondern ein zu erwartender Standard.

Performance Management

Mitarbeitergesprächsprotokoll


• Kommunikation

→ Wissen Führungskräfte welche Compliance Regelungen es gibt, wen diese betreffen und wie sie sich auswirken?

→ Ist es ein „ungeschriebenes Gesetz“, dass ein Verstoßen gegen Compliance Richtlinien Tabu ist?

→ Zentral ist, dass über Compliance gesprochen wird und in den Köpfen zu verankern, dass Richtlinien eingehalten werden müssen.

• Transparenz & Vertrauen

→ Offenlegen und Transparentmachen von Prozessen und Entscheidungen stärkt die Vertrauenskultur.

→ Beispiel: Beförderung eines Mitarbeiters. Was sind die relevanten Kriterien und werden diese offen kommuniziert?

→ Vorbildwirkung

Kommunikation & Transparenz

Beispiele für kommunizierbare Vorschriften

• Corporate Social Responsibility

• Corporate Governance Kodex

• Diversity Regelungen als Teil der Corporate Governance

• Strafgesetzbuch

• Lobbying- und Interessensvertretungs-Transparenz-Gesetz

• U.v.m.


Letztendlich geht es bei Compliance Management um das Management von Verhalten.

Zur erfolgreichen Umsetzung von

Compliance Management im

Unternehmen gilt es also, das

Verhalten von Top-Führungskräften

positiv zu beeinflussen und damit

nachhaltige Veränderung zu erzielen.

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


Kontakt

Dr. Gundi Wentner

Partnerin

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