Corona-Krise: Insider im Disput

Franchise-Recht: Bestandsaufnahme

Vapiano-Drama: Finale offen

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frAnchising.mag | 5

editoriAl

Es gibt leider nicht viel, was

es in diesen Tagen zur wirt-

schaftlichen Entwicklung

positives zu sagen gibt: Die

Franchise-Community ist

ebenso stark betroffen wie der Rest der

Unternehmen in Deutschland und an-

derswo. Wenn auch der Aspekt des „be-

treuten Wohnens“ im Netzwerk dem ein

oder anderen über die Depression des

Alltags und hoffentlich durch das Tal der

Corona-Krise hilft. Aber die Chancen und

Risiken sind tatsächlich ungerecht ver-

teilt: Während der Online-Handel und

Bringdienste profitieren, geht der Gast-

ro- und Event-Szene und dem Tourismus

nach und nach das Licht oder der „Spirit“

aus. Da hilft auch eine Teilöffnung von

Restaurants oder Strandbädern nicht

weiter, die meist mit ihrem Kostenappa-

rat so nicht überlebensfähig sind. Größe-

re Veranstaltungen mit Publikum und Ca-

tering sind ebenfalls auf lange Zeit nicht

vorstellbar. Kredite, Löhne und Mieten

rauben die Luft zum Atmen. Himmel

und Hölle liegen also nah beieinander.

Im Herbst fallen die „Blätter“ war einst in

den beiden schweren Verlagskrisen das

Bonmot der Experten. „10.000 Existen-

zen sind in Gefahr, die damit verbunde-

nen Arbeitsplätze noch nicht mitgerech-

net“, prognostiziert Reinhard Wingral,

Franchise-Consultant aus Eckernförde,

hier im Interview. Kai Enders, DFV-Prä-

sident und Chef von Engels & Völkers,

hingegen vorsichtig: „Alle Systeme haben

aktuell Bremsspuren zu verzeichnen.“

Es wird Gewinner und Verlierer geben,

schätzt jedoch auch der DFV-Chef.

Viel erfreulicher ist hingegen, trotz tur-

HImmEl unD

HöllE!

impressum

Herausgeber und Chefredakteur:

Axel Winkelnkemper (V.i.S.d.P.)

Redaktion: Emil Hofmann, Knut Pauli,

Brigitte Schmidt, Uwe Schneider,

Axel Winkelnkemper

Mitarbeiter dieser Ausgabe: Amine

Bendella, Frank Bielig, Emil Hofmann

Social-Media: Tim Winkelnkemper

Layout, Satz: Larissa Mundt Alves

Bildmaterial: u.a. Photocase.com,

fotolia, iStock.com

Anzeigen: mediapartners-verlag,

Email: info@mediapartners-verlag.de

Verlag: mediapartners ltd. & Co. KG,

Florastr. 188, 50733 Köln,

Fon: 0221/467525-04

Internet: www.franchising-network.de

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gesetzlich zugelassener Fälle bedarf eine

Verwertung einschließlich des Nach-

drucks der schriftlichen Zustimmung des

Verlages. Für unverlangt eingereichtes

Text- und Bildmaterial wird keine Haftung

übernommen.

bulenter Zeiten in unserer Titelstory

vom 25jährigen Jubiläum von mobilcom-

debitel zu berichten. Der Schulterblick

in den IT-Kosmos einer Franchise-Shop-

Kette, die von rund 550 eigenen etwa

220 Shops erfolgreich mit Franchise-

Nehmern führt. Es lohnt, auf die Historie

eines knüppelhart geführten Telekom-

Marktes zu blicken, in dem die Big-Player

mit ihren Netzen das Sagen haben. Da

brilliert mobilcom-debitel auch ohne

eigenes Netz mit einem ausgeklügelten

Beratungs- und Shop-Konzept, das den

Kunden mit 1.500 Fachberatern bei sei-

nen konkreten Bedürfnissen abholt. Die

Rückschau auf die Historie und der Fokus

auf die aktuelle Entwicklung im Diskurs

mit den Protagonisten gibt Aufschluss

über die Dynamik eines Franchise-Sys-

tems im „Auf und Ab“ des Marktes. „Gut

gemacht“, konzedieren wir einem Unter-

nehmen, das von einer gelebten Firmen-

kultur und seinen empathischen Mit-

arbeitern profitiert. Unser geschärfter

Blick gilt wie immer auch den sonstigen

Entwicklungen der Franchise-Systeme.

Während mit der Synaxon AG ein Multi-

Franchiser immer weiter erfolgreich in

Europa seine Bahnen zieht, erlischt mit

Vapiano langsam ein Stern am Gastro-

Himmel - Himmel und Hölle eben. Wir

drücken trotz oder gerade die Daumen,

dass möglichst viele Franchise-Systeme

die Krise überwinden. Wir werden Sie

weiter mit Informationen und Fakten in

unserer Print-Ausgabe und auf unserer

Homepage unterstützen.

Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen

?

8 | frAnchising.mag 8 | frAnchising.mag

exklusiv-interview

Franchising.mag: Herr Enders, was waren denn die ers-

ten Maßnahmen seitens des DFV für seine Mitglieder?

Kai Enders: Auf solch ein epochales Ereignis wie die Corona-Krise waren auch wir nicht vorbereitet. Doch wir haben sofort reagiert. So haben wir sehr schnell Foren zum Austausch unter den Mitgliedern eingerichtet um Informationen und erste Erfahrungen bei der Krisen-bewältigung auszutauschen. Zudem haben wir interne Experten von den großen Systemen ebenso wie exter-ne Fachleute hinzugezogen, zahlreiche Webkonferenzen

für unsere Mitglieder durchgeführt und zusammen mit Sys-temvertretern und assoziierten Experten quasi über Nacht Leitfäden erstellt, welche Möglichkeiten bieten etwa die staat-lichen Hilfen, die jetzt genutzt werden können- zum Beispiel Kurzarbeitergeld.

In der Stunde der Not ist dies doch eine originäre Ver-

bandsaufgabe …

Sicherlich, aber entscheidend ist, es hat funktioniert und zwar im Schulterschluss mit unseren Mitgliedern. Da kann ich nur sagen wir haben uns bislang wacker geschlagen.

Wie gut ist die Franchisewirtschaft gewappnet?

Gut gewappnet zu sein, das kann niemand in der Franchise-Wirtschaft behaupten. Klar es gibt wie in jeder Krise Gewinner – da fällt mir Netflix ein, das ist zwar kein Franchisesystem, und natürlich Verlierer. Zwischen den Systemen gibt es jeden-falls große Unterschiede je nach Branche und im Reifegrad. Aber alle Systeme haben aktuell Bremsspuren zu verzeichnen.

Nimmt man die Zahlen des Deutschen Franchise Ver-

bandes, dann sind rund 10.000 Franchisenehmer nicht

geeignet für die Finanzspritzen der KfW – oder?

KRISE unD KEIn EnDE?

Im exklusiv-Interview mit Kai enders, Präsident des Deutschen Franchiseverbandes,

und reinhard Wingral, erfahrener Franchise-Consultant aus eckernförde, wird klar, welchen schaden

die Pandemie in der Franchise-Wirtschaft verursacht.

Das stimmt. Doch es macht schon einen Unterschied ob ich vor einem Jahr auf eigene Faust gegründet habe oder mich ei-nem etablierten Franchise-System angeschlossen haben. Die Rücklaufquote in den wirtschaftlichen Erfolg durchlaufen diese Gründer schneller, weil sie viele Anfangsfehler vermeiden, da sie in einem Netzwerk mit erfahrenen Leuten tätig sind. Zu-dem sind die Franchisegeber darauf bedacht ihre Partner bei der Stange zu halten und lassen sich deshalb einiges einfallen.

Wie viele Franchise-Systeme stehen von den knapp

1.000, von denen etwa 300 bis 400 tatsächlich gut funk-

tionierende Geschäftsmodelle lizensieren, jetzt auf der

Kippe?

Beim Blick in die Zukunft können auch wir nicht seriös ein-schätzen, ob Systeme beziehungsweise deren Partner einen Puffer für sechs Wochen oder womöglich sechs Monate haben. Da möchte ich auch gar nicht spekulieren. Klar ist nur eines, die gesamte Ökonomie steht vor einer großen Herausforderung und da wird es auch Opfer geben – sicherlich auch unter den Franchisesystemen. Doch in der Tendenz sind partnerschaft-lich organisierte Systeme gut aufgestellt, um Krisen meistern zu können.

Großveranstaltungen werden reihenweise abgesagt,

Bundesliga-Kicks finden, wenn überhaupt ohne große

Kulisse statt, die Frankfurter „Ambiente“, die Hambur-

ger „Internorga“ sind ist bereits auf 2021 verschoben.

Jüngst verkündete Bayern den Zapfenstreich für das

diesjährige Oktoberfest. Findet denn die Franchisemes-

se statt?

Das ist noch nicht entschieden. Wir haben sehr frühzeitig das diesjährige Franchise Forum abgesagt, da wir annahmen, dass viele Mitglieder ganz andere Sorgen im Mai drückt und sie keine Lust zum Feiern hätten. Hinterher ist man bekanntlich schlauer, da haben wir (leider) richtiggelegen. Durch die früh-zeitige Absage konnten wir jedoch eine Menge Geld einsparen und blieben nicht auf einen Berg an Stornorechnungen sitzen. Ob die dritte Franchisemesse nach ihrem Neustart im Jahr 2018 in Frankfurt stattfindet, ist im Moment noch völlig offen; je nach Verlauf der Corona-Krise könnte dies ja Anfang Novem-ber womöglich ein guter Zeitpunkt für die Franchisenehmerge-winnung sein.

DFV-Chef Kai Enders

frAnchising.mag | 9

Interviews in voller länge:

www.franchising-network.de/

franchising

„BIS Zu 10.000 ExISTEnZEn Im

FRanCHISIng STEHEn auF TönERnEn

FüSSEn.“

FM: Herr Wingral, auf Sicht geht es in der Krise hierzu-

lande erst einmal bergab. Hierbei trifft es laut Wirt-

schaftsforschern deutlich mehr Dienstleistungsunter-

nehmen und viel mehr kleinere Unternehmen – beides

zusammen charakterisiert die Franchisewirtschaft.

Reinhard Wingral: In der Tat – von der Branchenstruktur her rangiert inzwischen der Dienstleistungssektor deutlich vor dem Einzelhandel. Danach folgen Gastronomie und Touristik, am Schluss liegt das Handwerk. Das holt aber derzeit kräftig auf, weil zur handwerklichen Leistung die nutzbringende Bera-tung angeboten wird, wie zum Beispiel die Erlangung öffentli-cher Förderung bei barrierefreien Umbauten für Senioren oder im Zusammenhang mit energetischer Sanierung. Daran wird auch die aktuelle Krise nichts ändern.

Nach Branchen sind primär Gastronomie, Hotellerie

Einzelhandel und dann erst Dienstleister vom plötzli-

chen Umsatzeinbruch bei weiterhin laufenden Kosten

wie Miete betroffen

Das liegt doch auf der Hand. Dienstleistungen, die weder zeit-lich vom Kunden nachgeholt werden können noch nach dem Corona-Spuk intensiver nachgefragt werden. Reiseticke-und Hotelbuchungen für einen bestimmten Termin, Events und Tagungen, oder auch nur einen Kneipenabend werden die Kon-sumenten nicht eins zu eins nachholen können, selbst wenn s es wollten. Die Idee, Gutscheine zu verteilen, verschiebt das Liquiditätsproblem nur im Kalender und im Insolvenzfall kann der Kunde sein Guthaben in der Regel komplett abschreiben.

Wie viele Franchise-Systeme stehen von den knapp

1.000, von denen etwa 300 bis 400 ein tatsächlich gut

funktionierendes Geschäftsmodell lizensieren, jetzt auf

der Kippe?

Von der großen Masse an systemechten wie vorgeblichen Franchise-Systemen dürften bis zu 30 Prozent nächstes Jahr nicht mehr am Markt sein. Denn viele leben von der ungezü-gelten Expansion und werden daher den aktuellen Stresstest nicht bestehen. Von der Schätzgröße 1.000 blieben somit 700 übrig. Beim harten Kern von soliden Franchisesystemen dürf-te der Abschmelzprozess mit einer deutlich geringeren Quote von fünf Prozent zu Buche schlagen – also 15 bis 20 Franchise-Systeme.

Und bei den Franchisenehmern?

Da wackeln schätzungsweise bis zu 10.000 Existenzen, die damit verbundenen Arbeitsplätze noch nicht mitgerechnet. Bislang gab es schon viel zu viele Partner, die nicht annähernd so gut verdienen wie der eine oder andere Franchisegeber ver-kündet und die von daher kein finanzielles Polster aufbauen konnten. Die oft beschworene Win-Win-Situation erweist sich jetzt als Fata Morgana. – Franchising ist halt kein Allheilmittel, um unreife Geschäftsmodelle zum Laufen zu bringen.

Die staatliche Förderbank KfW springt Kleinbetrieben

mit Finanzspritzen bei, die aber Gewinn gemacht haben

müssen. Wir reden also über rund 10.000 Franchise-

nehmer, die dieses Kriterium in der Anlaufphase nur

bedingt erfüllen – oder?

Stimmt. Bei einer soliden Finanzierung neuer Partner, die sinn-vollerweise auf Grundlage einer detaillierten Planung durch einen erfahrenen und neutralen Berater erfolgen sollte, muss eine Durststrecke von einem bis eineinhalb Jahren berücksich-tigt sein, sonst sind sie jetzt gekniffen.

Vielleicht nehmen die allzu Cleveren unter den Fran-

chisegebern einen Konkurs von Partnern in Kauf,

übernehmen den Standort und die Einrichtung dann

zum Spottpreis und suchen einen neuen Betreiber. Wie

sehen Sie das?

Da dürfte der ein oder andere si-cherlich draufkommen und die Gunst der Stunde für sich nutzen wollen. Nun sollte man Franchise-gebern nicht generell hohe Sym-pathien für die Subway-Strategie unterstellen – aber ja, es wird sicher verstärkt zu Übernahmen kommen. Unabhängig davon bleibt jeweils die grundsätzliche Frage, warum der betreffende Standort überhaupt notleidend geworden ist.

Franchise-Consultant Reinhard Wingral

10 | frAnchising.mag

titelstory

10 | frAnchising.mag

„WEIl Du ES BIST.“

frAnchising.mag | 11frAnchising.mag | 11

Nur mit einem zukunfts-fähigen Geschäftsmodell ist ein Franchise-System erfolgreich. Im Jahr 1995 entschied sich mobilcom-

debitel den Vertrieb über die eigenen Marken-Shops zu organisieren. Diese Entscheidung erwies sich als wegweisend und drückte der Telekommunikations-Branche, die damals noch in den Kinder-schuhen steckte, ihren unverwechsel-baren Stempel auf. Die Franchise-Kette feiert heute ihr 25-jähriges Bestehen. Die vergangene Zeit ist geprägt von der ra-santen technischen Entwicklung, die das Zusammenleben und die Kommunikati-on der Menschen fundamental verändert hat. In den letzten 25 Jahren sind Wirt-schaft und Gesellschaft in das digitale Zeitalter transformiert worden.

Die Anfänge des erfolgreichen

Franchise-Systems

Unter dem Dach der freenet Group blickt mobilcom-debitel auf eine bewegte Ver-gangenheit im rasant wachsenden Te-lekommunikationsmarkt zurück. Ende der Neunzigerjahre endete das Post-Monopol und der Telekommunikations-markt liberalisierte sich. Es herrschte Goldgräberstimmung in einem neuen, schier grenzenlosen Markt. Im Sommer 1992 gingen die Mobilfunknetze D1 und

Das Credo ist das Geschäftsmodell: mobilcom-debitel positioniert

sich als persönlichste Mobilfunkberatung Deutschlands mit Fokus

auf umfangreichen Service und individuelle Beratung. mobilcom-

debitel bietet für jeden die ideale Lösung im digitalen Alltag. Über

1.500 Fachkräfte beraten Kunden unabhängig vom Mobilfunknetz

in rund 550 eigenen Shops. Davon werden 220 Shops erfolgreich

von Franchisenehmern geführt.

D2 an den Start. Mittendrin im Gesche-hen: Gerhard Schmid, der 1991 die Tele-force GmbH in Schleswig gründete, aus der später die Mobilcom AG hervorging. Schmid war zuvor Geschäftsführer des Ostseebades Damp und Vorstand beim Autovermieter Sixt, ebenfalls ein erfolg-reiches Franchise-System. Von Erich Sixt hatte er den Sinn für freche Werbeslo-gans und das Wissen über funktionie-rendes Franchising übernommen und sich im David-gegen-Goliath ähnelnden Wettbewerb gegen die Telekom etabliert.Die Hardware verwandelte sich seither in immer kürzeren Innovationschüben: vom ein Kilo schweren Motorola-Handy zum Smartphone mit faltbarem Display. „Wachstum wird im deutschen Mobil-funkmarkt vor allem mit der Bereitstel-lung von mobilen Daten erzielt“, konsta-tiert Dr. Torsten J. Gerpott. Der Professor für Telekommunikationswirtschaft an der Universität Duisburg-Essen rechnet vor: „Der Internet-Verkehr via Mobil-funknetze nahm allein im Jahr 2019 um 61 Prozent auf 4,2 Milliarden Giga-Byte (GB) zu. Um die Mobilfunkkunden ran-geln aktuell vier Anbieter: Telekom, Vo-dafone, Telefónica Deutschland und als „später Folger“ 1&1 Drillisch. Ein gro-ßes Thema derzeit: 5G. Wer Frequenzen erwirbt, muss stark in die Infrastruktur der Datennetze investieren. Der 5G-Aus-

14 | frAnchising.mag

titelstory

Frau Boldt, Sie verantworten seit

mehr als einer Dekade das Handels-

marketing von mobilcom-debitel. In

dieser Zeit hat sich der Shop eine ex-

trem starke Position verschafft und

sich zum wichtigsten Touchpoint für

den Kunden etabliert.

In der Tat: Hier werden das Markenver-

sprechen und die Positionierung erlebbar

gemacht. Der Shop ist der Ort, an dem

Begegnung stattfindet. Dort kann indivi-

duell auf den Kunden zugeschnittene Be-

ratung am besten stattfinden und Service

live erlebt werden.

Derzeit werden die Shops moderni-

siert. Wie gehen Sie vor?

Wir führen kontinuierlich Analysen

durch: Was ist in unserer Branche an

neuen Trends zu erkennen? Vor allem

schauen wir aber auf andere Länder, an-

dere Branchen, um den Zeitgeist nicht

zu verpassen. Für unser neuestes Shop-

konzept haben wir einen Pilotshop in

München am Stachus entwickelt und

durch Marktforschung begleitet. Neben

den Kennzahlen wie Frequenz und Sales

wurden beispielsweise die Bewegungsda-

ten der Kunden im Shop gemessen und

Befragungen zur Wohlfühlatmosphäre

durchgeführt. Seit 2018 wurden 160

Standorte in die nächste Generation des

neuesten Shopkonzeptes gewandelt – die

Hälfte davon waren Shops von Franchi-

separtnern.

Wie wichtig ist das Thema Digitali-

sierung im Bereich Shopkonzept?

Unser Ziel ist es, alle Kommunikations-

flächen digital zu bespielen. Die neuen

Shop systeme haben bis zu vier Screens

und keine Posterflächen mehr. Je nach

Fläche und Uhrzeit erhalten sie pas-

Interview mit

susanne boldt,

Leiterin Handelsmarketing

Von

SToPPERn

Zu

SHoPPERn

Die Marke mobilcom-debitel

positioniert sich als klassischer

Händler durch Service und loka-

le Beratung. Auch im digitalen

Zeitalter zählt der Blick in die

Augen. Als sogenannte Speer-

spitze des Vertriebs erhalten alle

Partner neben einem voll aus-

gestatteten Shop eine umfang-

reiche Marketingunterstützung.

Ein Blick hinter die Kulisse eines

effektiven Handelsmarketings

gewährt Susanne Boldt, die seit

über 20 Jahren im Unterneh-

men arbeitet und für das Funk-

tionieren des Franchisings sorgt.

senden Content. Wir können hier auf

Knopfdruck neue Themen einspielen

und der Mitarbeiter muss sich nicht da-

mit aufhalten, Poster zu wechseln. Im

Schaufenster-TV gibt es ebenfalls unter-

schiedliche Animationsschleifen – und

neuerdings aktuelle Nachrichten und re-

gionale Inhalte, um die Aufmerksamkeit

beim Passanten zu steigern.

Das Schaufenster ist die Visitenkar-

te aller stationären Händler – wie

fallen die Shops im bunten Miteinan-

der auf den Flaniermeilen und in den

Einkaufszentren auf?

Das Schaufenster war eine der größten

Herausforderungen für uns. Hier gibt es

so viele Unterschiede an den Standorten.

Diesen gerecht zu werden und tolle In-

szenierungen auf teilweise kleinste Flä-

chen zu bringen ist uns über ein Sockel-

Stecksystem gelungen. Hier haben wir

die Möglichkeit gefunden, eine hochwer-

tige Präsentation von unterschiedlichen

Produkten und Themen im Schaufens-

ter zu inszenieren und gleichzeitig die

Durchsicht in den Innenraum des Shops

zu gewähren. Das Schaufenster hat ein

klares Ziel: Es soll Passanten zu Stoppern

und anschließend zu Shoppern machen.

Die Erfolgszahlen sprechen für sich.

Mit der Omnichannel-Ausrichtung

verfolgt mobilcom-debitel die Stra-

tegie, Online- und Offline-Kanäle

nahtlos zu verbinden. Welches Po-

tenzial sehen Sie darin für die Shops?

Der sogenannte RoPo-Effekt – „Re-

search online, Purchase offline“ – bietet

16 | frAnchising.mag

titelstory

Als Franchisenehmer von mobilcom-

debitel hat Markus Spiegl (Jahrgang

1966) auch nach 23 Jahren Spaß bei

der Arbeit im eigenen Shop auf der

Feldschmiede 29 in Itzehoe. Seine

Partnerschaft im Geschäftsleben wurde in dieser

Zeit zwei Mal auf eine harte Probe gestellt. Als die

mobilcom AG am Ende der Gründerphase im Jahr

2002 kurzfristig in eine wirtschaftliche Schieflage

geriet, bekamen etliche der Franchisenehmer kalte

Füße und flaggten um. Nicht jedoch Markus Spiegl

– er hielt dem Franchise-System die Stange, glaubte

felsenfest an die Zukunft der Marke und eröffnete

im Krisenjahr sogar noch seinen zweiten Shop in

Elmshorn, den er heute mit einem Mitarbeiter nebst

Azubi betreibt.

Seine heutige Position am Markt bestätigte seine

Entscheidung voll und ganz. Mit beiden Shops –

dem ersten in Itzehoe vis-à-vis vom Holsten Center

auf 20 Quadratmetern und dem zweiten auf 30 Qua-

dratmetern in Elmshorn – dreht er pro Jahr rund

eine Viertelmillion Euro an Umsatz. Beide Standor-

te befinden sich in erstklassiger Lage in der Fußgän-

gerzone und leben von der in Normalzeiten hohen

Frequenz. Hinter dem Tresen stehen in Itzehoe der

Chef und ein Mitarbeiter in Vollzeit. Unter der Wo-

Franchise-nehmer-PortraitMarkus spiegl, Itzehoe

PaRTnERSCHaFT

auF augEnHöHE

Markus Spiegl ist ein Franchise-Nehmer der ersten Stunde

von mobilcom-debitel. Der Itzehoer ist von der Zukunft

der Marke überzeugt und lebt erfolgreich seinen

Traum von der Selbstständigkeit.

18 | frAnchising.mag

titelstory

Aktuell herrscht in Mobil-

funkshops die Frage vor:

Wie viel Datenvolumen hat

ein Tarif und wie schnell

kann man surfen? Das

war jedoch längst nicht immer so. Die

„Handymania“ begann mit der Einfüh-

rung der ersten Mobile-Phones 1983

von Motorola. Das Handy feiert also

demnächst seinen dreißigsten Geburts-

tag und mobilcom-debitel bereits das

25-jährige Jubiläum. Franchise-Partner

Nihat Demirkilic freut sich: „Angefangen

als kleines norddeutsches Unternehmen

sind wir aktuell als mobilcom-debitel

eine Institution in der TK-Branche in

Deutschland.“ Er betreibt mit insgesamt

sieben Mitarbeitern in Hannover zwei

mobilcom-debitel Shops und seit Anfang

2019 auch einen in Braunschweig, wo er

wohnt.

Demirkilic stieg bereits ins Geschäft ein,

als ein Großteil der Bevölkerung noch

kein Mobiltelefon hatte und von zu Hau-

se oder von einer Telefonzelle aus tele-

fonierte. Der heute 47-jährige arbeitete

nach seinem Abitur zuerst im elterlichen

Betrieb. Als Mobilfunk es möglich mach-

te, von überall aus zu telefonieren, wit-

terte Demirkilic seine berufliche Chance:

„Ohne große Weitsicht war mir klar, dass

das unsere Zukunft verändern wird.“ Er

stieg bei mobilcom 1996 als Partner der

ersten Stunde ein.

Angefangen beim reinen Telefonieren für

bis zu 1,98 DM/Min. interessiert die Fest-

netz-Telefonie heute jedoch kaum noch,

weil sie inzwischen EU-weit im Tarif in-

kludiert ist. „Wir unterhalten uns mit

den Kunden fast nur noch darüber, was

das Smartphone sonst noch alles kann“,

erklärt Demirkilic sein aktuelles Tagesge-

schäft. Heute steht bei mobilcom-debitel

die Innovation im Vordergrund. „Natür-

lich haben die drei großen Mitbewerber

uns gegenüber einen Vorteil: ihr eigenes

Netz. Aber sie sind sehr träge“, verrät der

Franchise-Partner die Strategie. Denn

die Big-Player brauchen oft zu lange, um

neue Markttrends außerhalb des „Kern-

geschäfts Mobilfunk“ zu erkennen und

umzusetzen. mobilcom-debitel ist für

Demirkilic damit eindeutig im Vorteil:

„Wir bieten alle Netze und alle Tarife an,

dazu noch unsere eigenen Produkte. Au-

ßerdem haben wir noch ein sehr gutes

Partner-beirat

nihatDemirkilic

„InSTITuTIon In DER

TK-BRanCHE“

Nihat Demirkilic, Franchise-Partner in Hannover und seit 24 Jahren bei

mobilcom-debitel, gibt Einblicke in seinen Werdegang und die Entwicklungen

im TK-Geschäft mit mobilcom-debitel an seiner Seite.

20 | frAnchising.mag

titelstory

Herr Hoffmann, Sie feiern in diesem Jahr das

25-jährige Franchise-Jubiläum von mobilcom-

debitel. Was unterscheidet mobilcom-debitel

Shops und Ihr Angebot von Ihren Mitbewer-

bern, was ist Ihr Erfolgsrezept?

Die Marke mobilcom-debitel positioniert sich durch

Service und lokale Beratung. Unser Alleinstellungs-

merkmal im deutschen Markt ist, dass sich das Ta-

rifportfolio einerseits auf die Originaltarife der drei

deutschen Netzbetreiber – Telekom, Vodafone und

Telefónica Deutschland – erstreckt und andererseits

hauseigene Tarife vermarktet werden, ohne ein eige-

nes Mobilfunknetz zu betreiben. Dann zählen zum

Angebot Produkte, Dienstleistungen und Hardware

rund um mobile Telekommunikation und mobiles

Internet. Ergänzt wird das Portfolio noch durch ein

vielfältiges Angebot an Digital Lifestyle Produkten,

wie Handyzubehör, Home Entertainment (Musik-

und Videoangebote) und Smart Home Anwendun-

gen. Das ist unser Erfolgsrezept. Insgesamt beraten

wir unsere Kunden mit über 1.500 Beraterinnen

und Beratern in 550 eigenen Shops: netz- und pro-

duktunabhängig.

Sie arbeiten mit einem Franchise-System. Was

können Ihre Partner an Unterstützung im Sys-

tem erwarten, was ist Ihr USP?

Beim Ausbau der Shop-Kette setzen wir auf das

Franchise-System. Dabei profitieren die Franchi-

separtner von einem umfangreichen Partnerpro-

gramm, das über die letzten 25 Jahre kontinuierlich

ausgebaut und verbessert wurde. Gerade in unserer

schnelllebigen Branche muss man immer am Puls

der Zeit sein, zum Beispiel beim Stichwort „Digi-

tale Transformation“. Aus diesem Grund haben wir

massiv in unsere Omnichannel-Strategie investiert.

Dabei ist aber der Shop immer noch der Touchpoint

No. 1. Hier werden das Markenversprechen und die

Positionierung erlebbar gemacht.

Interview Christian Hoffmann

Vertriebsleiter Partnervertrieb

SICHER

SElBSTSTänDIg

mIT SySTEm!

Der mobilcom-debitel Vertriebsleiter Christian

Hoffmann verrät im Interview, wie Franchisepartner

die Vorteile eines starken Franchise gebers nutzen und

dabei das Beste für sich herausholen.

22 | frAnchising.mag

frAnchise-chAmpion

Frank Roebers, Vorstands-

vorsitzender SYNAXON AG,

versucht sich nach eigenem

Bekunden wacker daran den

„Spagat zwischen Kompanie-

chef und Zirkusdirektor“ zu meistern,

so der launige Titel einer seiner vielen

Vorträge zum Thema Führung. Von den

Referaten des Vorstandsvorsitzenden

profitieren das Jugendwerk Rietberg

und „Hand in Hand for Children“ - sein

Auftritt für den karikativen Zweck steht

unter einem flotten Motto: „Sabbeln für

Kohle“.

SYNAXON zählt zur Avantgarde der glä-

sernen Firmen. 2006 wurde ein internes

Wikipedia eingeführt, später folgte Li-

quid Feedback, eine Software, die durch

die Piratenpartei bekannt geworden war

und neue Formen der Mitsprache ver-

sprach. Seit zwei Jahre ist das nur noch

eine Episode. „Unsere Mitarbeiter sahen

schlicht keinen Bedarf mehr für ein an-

onymes Werkzeug“, vermerkt Roebers.

Die offene Diskussion mit Ross und

Reiter dominiert derweil in den inter-

nen Entscheidungsprozessen über den

Flurfunk hinter vorgehaltener Hand. Die

225 Mitarbeiter in der Zentrale können

Regeln – von der Spesenabrechnung bis

zu den Beförderungskriterien - ändern,

ohne dass sie Freigaben dafür brauchen.

Bislang geschah das rund 600.000 Mal.

SaBBEln FüR KoHlE

Die sYnaXon ag vereint unter ihrem Dach die Marken PC-sPeZIaLIsT, sYnaXon IT.Partner, emendo und iTeam mit 3.800 Partnerunternehmen und einem brutto-außenumsatz von über drei Milliarden euro und ist damit europas größter anbieter von Franchise- und Kooperationssystemen. Jüngstes Franchise-baby ist der IT-Dienstleister einsnulleins.

Der junggeblieben einundfünfzigjäh-

rige Manager, dem der Schalk sichtbar

im Nacken sitzt, hat sich als Trouble-

shooter wie als der strategische Kopf im

Unternehmen unentbehrlich gemacht.

Während die Gründer Kruse und Flott-

mann frühzeitig Kasse machten und sich

von ihrem“ Baby“ trennten, blieb Frank

Roebers trotz Aktienverkaufs dem Un-

ternehmen in bald drei Dekaden treu.

2005 erfolgte die Umfirmierung: Aus der

PC Spezialist AG wurde die SYNAXON

AG. Doch 2016 verschwand die Aktie

wieder vom Börsenzettel. Der Grund:

„2003 verkauften wir, das Gründer-Duo

Kruse – Flottmann und ich unsere Akti-

en. Lange Zeit befanden sich die Aktien

dann im Streubesitz im breiten Publikum

und einigen Fonds. Eine uns inzwischen

bekannte, namhafte Familie kaufte sich

sukzessiv ein, und besitzt nunmehr 90

Prozent der Anteile.Heute sind wir wie-

der ein reines Familienunternehmen wie

zu Beginn der Firmengeschichte“, so Roe-

bers. Zur Perspektive in seiner Toppositi-

on, vermerkt er lakonisch: „Ich werde so

lange hier arbeiten, bis ich rausfliege oder

mit den Füßen nach vorn herausgetragen

werde!“ – Für einen ehemaligen Sympa-

thisanten der linksautonomen Szene ist

der Marsch durch die Institutionen of-

fensichtlich kein leeres Lippenbekennt-

nis geblieben.

24 | frAnchising.mag

frAnchise-AnAlyse

auF SPaRFlammE

In DIE KRISE

Die Kult-Kette für schnelle Italo-Kost schreibt seit Jahren rote Zahlen. Die ebbe in der Kasse hat einen doppelten grund. Der Konzept-Überdruss der gäste und die unlust mit Franchisenehmer zu wachsen statt mit eigenbetrieben. eine Kurswende kündigte

der ex-Vorstand Jochen Halfmann im Januar 2019 für 2020 an, dann drehte sich das Personal-Karussell immer schneller und überschlugen sich mit der Corona-Krise die

ereignisse total. ein klassisches Drama in drei akten. Finale offen.

frAnchising.mag | 25

Akt 1 Exposition: 2002 lief in Ham-

burg der Prototyp des McDonalds

unter den italienischen Restaurants

vom Stapel. Mark Korzelius eröffne-

te in der Hansestadt das erste vom

italienischen Stardesigner Matteo Thun gestylten

VAPIANO. 15 Jahre später und nach etlichen In-

habern, Strategie- und Managementwechseln zählt

die Kette 205 Restaurants in 33 Ländern auf allen

fünf Kontinenten und wies zuletzt einen Umsatz

von 325 Millionen Euro aus. Der Wachstumskurs

wird weiterhin strikt verfolgt. „Unser Ziel sind 330

Restaurants bis zum Jahr 2020“, verkündete der da-

malige CEO Jochen Halfmann gegenüber der Rhei-

nischen Post (RP) zu Jahresbeginn 2019. Doch im

Unterschied zur Expansions-Blaupause McDonalds

mit nahezu hundertprozentiger Franchise-Partner-

schaft in Deutschland limitiert Vapiano den Anteil

an Franchise-Betrieben auf 40 Prozent. Die Mehr-

zahl der Trend-Lokale wird in eigener Regie oder ge-

meinsam mit einem regionalen Partner betrieben.

Diesen Strategiewechsel vollzog Vapiano bereits

2014 und eröffnet abseits der Metropolen bevor-

zugt eigene Restaurants. Mit dem Geld aus dem

Börsengang 2017 setzte Vapiano seine Expansion

mit Regiebetrieben fort.

Das Franchising auf Sparflamme forderte einen ho-

hen Preis. Denn der Filialausbau kommt teuer – pro

Standort nicht unter zwei Millionen Euro. Das not-

wendige Kapital für den finanziellen Kraftakt hol-

te sich Vapiano im letzten Jahr an der Frankfurter

Börse. Der finanziell aufwändige Börsengang wie

die teure Filialisierung ließen das Vorzeige-Unter-

nehmen immer tiefer in die roten Zahlen gleiten.

Obendrein fand noch ein Umzug der 120 Mitarbei-

ter in der Zentrale von Bonn, wo Vapiano nach wie

vor ein Restaurant in der „Baracke“, der ehemaligen

SPD-Parteizentrale betreibt, nach Köln in den Rhei-

nau-Hafen statt. Unter dem Strich eine kostspielige

Entscheidung.

Investment mit „Herz“

Die Löcher in der Bilanz stopften eins ums andre

Mal die solventen Mitgesellschafter. Mit Blick auf

den globalen Trend hin zur schnellen Italo-Gast-

ronomie zögerte der hanseatische Milliardär und

Ex-Tchibo-Boss Theo Herz nicht, sich frühzeitig

mit seiner Vermögensverwaltung Mayfair einen

44-Prozent- Geschäftsanteil zu sichern. 4,1 Milliar-

den Euro hatten Günter Herz und seine Schwester

Daniela Herz-Schnoeckel im Jahr 2003 bekommen,

als sie sich im Streit von ihren Geschwistern und in

der Folge auch von ihren Anteilen an dem Kaffeerös-

ter Tchibo trennten. Um die Milliarden professionell

zu verwalten, gründeten sie eine Investment- und

Beteiligungsgesellschaft namens Mayfair. Darüber

erwarben die Herz-Kinder den Schiffszertifizierer

Germanischer Lloyd für 575 Millionen Euro. Dann

folgte eine Beteiligung an dem Sportartikelherstel-

ler Puma, der mit einem Gewinn von 500 Millionen

Euro wiederverkauft wurde.

2011 kam ein Aktienpaket von Vapiano-Gründer

Gregor Gerlach für einen hohen zweistelligen Mil-

lionenbetrag hinzu. Fonds-Manager Hinrich Stahl

ließ damals durchblicken, dass es bei dieser Quote

nicht bleiben müsse: „Wir haben Interesse an einer

Mehrheitsübernahme von Vapiano“. Von seinem

Investment war Günter Herz jedenfalls total be-

geistert und hegte große Hoffnung: „Wir sind stolz,

ein solches Unternehmen zu begleiten und haben

hohe Erwartungen an die weitere langfristige Ent-

wicklung“. Auch der Sanders-Clan, Erben des Haar-

kosmetikunternehmens Wella, brachte zusätzliches

Kapital ein. Die Verzinsung pausierte bis zum Jahr

2020. Dann sollte Vapiano wieder schwarze Zahlen

schreiben, falls nicht, kann ja wieder im Franchising

Vollgas gegeben werden. Mal sehen, was passiert.

Akt 2 Peripetie: Vapianos Schuldenberg, das uner-

wartete Unglück, wuchs und wuchs. Die Nettover-

schuldung stieg auf 173,7 Mio. Euro, nach 116,2

Mio. Euro im Dezember 2017. Zum Jahresende 2018

verfügte Vapiano nur noch über ein Eigenkapital in

Höhe von 46,9 Mio. Euro, was einer Eigenkapital-

quote von 13,3 Prozent entspricht - ein Jahr zuvor

waren es noch 37,4 Prozent. Bei einem Umsatz von

372 Mio. Euro musste Vapiano 2018 einen Verlust

von 101 Mio. Euro hinnehmen. Dies lag vor allem an

hohen Abschreibungen und höheren Betriebskosten

im Zuge der schnellen Expansion. Nun will man sich

zügig von ganzen Ländermärkten trennen und auf

frische Kräfte an der Spitze setzen.

Der neu berufene CEO Cornelius Everke wollte das

Jahr 2019 dazu nutzen, das komplette Angebot, die

Organisation und auch die einzelnen Märkte auf ein

für das Unternehmen Vapiano gesundes Niveau zu

trimmen. Dazu hat er bereits im Januar die sieben

Restaurants in Chicago, New York und Washington

an einen Private Equity Fonds verkauft. Nach dem

gleichen Vorbild sollten die sieben australischen Lo-

kale, an denen Vapiano in einem Joint Venture mit

28 | frAnchising.mag

frAnchise-recht

Franchising ist eine Vertriebs-

methode, ein Marketing-

kooperationsmodell mit

vielseitigen und besonders

flexiblen Gestaltungsoptio-

nen für übertragbare Geschäftsmodelle.

Daher liegt es in der Natur der Sache,

dass der Einsatz von Franchising sich

immer und laufend am Markt und am

Wettbewerb orientieren muss und sich

Entwicklungen agil anpassen muss. Je-

des Vertriebssystem ist nur so gut wie es

sich schnell und erfolgreich dem Markt

und seinen Zielgruppen /Kunden anpas-

sen kann. Beim Franchising kommt noch

ein weiterer Markt dazu, der der selbst-

ständigen Franchisepartner, die für den

erfolgreichen Einsatz von Franchising

unabdingbar sind.

Käufermarkt Franchising

Gerade in Zeiten, bei denen Franchisean-

bieter auf einen kritischen Käufermarkt

treffen, bei dem geeignete Franchisekan-

didaten von allen Anbietern höchst um-

worben sind, muss ein modernes Franchi-

sesystem seine Hausaufgaben gemacht

haben und sich höchst flexibel aber kon-

sequent und nachhaltig den Anforderun-

gen seines Marktes nachweisbar stellen.

Das gilt natürlich und besonders auch für

die rechtliche Abbildung eines Franchise-

konzepts nach dem Grundsatz „contract

follows concept“ mit dem Anspruch, den

Wandel und die Anpassung eines Franchi-

sekonzepts auch im rechtlich gebotenen

„ConTRaCT

FolloWS ConCEPT“

Franchiserecht im Fokus: es gibt kein kodifiziertes Franchiserecht in Deutschland, weshalb die gesamte gesetzgebung und rechtsprechung, die auf ein konkretes Franchisekonzept zutreffen könnte, laufend kompetent verfolgt und umgesetzt werden muss. eine bestandsaufnahme von rechtsanwalt Thomas Doeser aus Tübingen.

Rahmen und Umfang zu sichern.

Die Konzeptbezogenheit der rechtlichen

Abbildung eines Franchisekonzepts wird

beeinflusst durch die Entwicklung der Ge-

setzgebung und der Rechtsprechung, die

ebenso uneinheitlich ist, wie die als Fran-

chisesysteme auftretenden Geschäfts-

und Vertriebsmodelle. Es gibt kein kodi-

fiziertes Franchiserecht in Deutschland,

weshalb die gesamte Gesetzgebung und

Rechtsprechung, welche auf ein konkre-

tes Franchisekonzept zutreffen könnte,

laufend kompetent verfolgt und umge-

setzt werden muss. Jeder Franchisegeber

muss sein System und seine Systempart-

ner schützen und daher rechtssicher ge-

stalten und erhalten. Etwaige Versäum-

nisse treffen immer den Franchisegeber,

bei dem sich Franchisenehmer im Zweifel

schadlos halten werden.

Gerichtsstand Irgendwo in USA

Das Franchisekonzept wird rechtlich

durch den Franchisevertrag und in Bezug

genommene Richtlinien und Anlagen ab-

gebildet. Je nach Konzept und Geschäfts-

modell sind diese Vertragsgrundlagen

und Richtlinien sehr umfangreich und

kaum noch ohne fachliche Hilfe über-

prüfbar. Besondere Aufmerksamkeit ist

Franchiseanbietern aus dem Ausland zu

widmen, deren rechtliche Grundlagen oft

mit dem Recht deren Herkunftslandes

vermischt werden und damit hinsichtlich

deren Wirksamkeit gefährdet sind. Be-

sonders Anbieter aus den USA legen um-

fangreiche Vertragsangebote mit kaum

überschaubarem Umfang und fragwür-

digen Klauseln vor, deren Auswirkungen

oft zu spät erkannt werden, um Beispiel

ein Schlichtungsverfahren in den USA

nach amerikanischem Recht. Hier ist ein

Franchise-Interessent auf die vorver-

traglichen Aufklärungspflichten eines

Franchiseanbieters hinzuweisen, die in

Deutschland gesetzlich geregelt sind und

für Mitglieder des Deutschen Franchise-

verbandes (DFV) auch verbandsrechtlich

vorgegeben sind. Internationale Anbieter

haben zudem unter Umständen Spezial-

gesetze ihres Herkunftslandes zusätzlich

zu beachten.

Der in Deutschland aktuell bestehende

Käufermarkt für Franchisesysteme ver-

leitet manche Anbieter im Wettbewerb

um Franchisekandidaten zu Marketing-

methoden, die gerade im vorvertragli-

chen Bereich falsche und irreführende

Behauptungen und bewusste Unterlas-

sung von Offenlegungspflichten fördern.

Das führt dann zu zahlreichen Verfahren

und Urteilen, die es laufend zu beachten

und umzusetzen gilt. Franchiseverträge

unterliegen als sogenannte Formularver-

träge der Inhaltskontrolle gem. §§ 305

ff. BGB, dem Recht der allgemeinen Ge-

schäftsbedingungen. Das hat zur Folge,

dass die Vielzahl verwendeter Geschäfts-

bedingungen und Klauseln sich auch in

ständig neuer Rechtsprechung dazu wi-

derspiegelt, die es zu beachten gilt. Fest-

zuhalten ist dabei, dass auslegbare AGB

30 | frAnchising.mag

frAnchise-promis

Mit der Top-Personalie Cornelius

Everke (Starbucks und Vapiano)

rückt die Master-Franchise-Neh-

merin für Deutschland in den

Fokus, sie ist ein Tochterunter-

nehmen der Baum Unternehmensgruppe aus Han-

nover. Das Familienunternehmen verfügt bereits als

Franchisenehmerin der internationalen Hotel-Kette

Marriott und Betreiberin des Courtyard by Marriott

in Hannover am Maschsee über einschlägige Erfah-

rungen. Ein wesentlicher Baustein dieser Partner-

schaft ist der Abschluss einer langfristig angelegten

Masterfranchisee- und Expansionsvereinbarung,

die auch Subfranchising-Rechte beinhaltet.

Alles Gold was glänzt

Die Fäden des spektakulären Deals im Fastfood-

Business liegen in den Händen eines Herrn im Hin-

tergrund: Gregor Baum. Der Babyboomer aus dem

Jahrgang 1966 ist Eigentümer und Geschäftsführer

des Joint Venture-Partners BAUM Unternehmens-

gruppe. Der Geschäftsmann zählt zu den reichsten

Deutschen, ist Mitgesellschafter des Bundesligisten

Hannover 96 und zudem als Pferde-Züchter Präsi-

dent des Hannoverschen Rennvereins. Baums Firma

entwickelt in ganz Deutschland Wohn-, Geschäfts-

und Hotel-Immobilien. Zum Portfolio gehören un-

ter anderem die „Courtyard by Marriott“-Hotels in

Hannover, Bremen und Wolfsburg. Allein in der nie-

dersächsischen Kapitale besitzt er 786 Wohnungen,

die sie vor allem im Quartier Auf der Horst befinden.

Der Mann wagt viel und gewinnt. Seine Karriere

startete einst auf dem grünen Rasen. Als Kind war

er Balljunge bei Hannover 96 und begann nach dem

Studium mit dem Immobiliengeschäft und verdien-

te Millionen. Das Courtyard-by-Marriott-Hotel am

Maschsee war Baums erster großer Deal – das ehe-

malige Casino kaufte er mit 20 Jahren – so möchte

es jedenfalls die Firmen-Saga. Realistisch ist: Vater

Peter Baum hat gebürgt. Jüngst verkaufte Baum

ein nach eigenen Angabe für 70 Millionen Mark in

Garbsen errichtetes Logistikzentrum, das dank ei-

nes langfristigen Mietvertrages mit AMAZON refi-

nanziert ist, für 86 Millionen Euro an eine koreani-

sche Investorengruppe. „Der Verkauf an Investoren

war von Beginn an unser Ziel“, verriet Firmenchef

Baum der örtlichen Tageszeitung HAZ. „Wir können

nicht alles behalten, was wir bauen.“ Pensionsfonds

und Versorgungskassen seien international auf der

Suche nach sicheren Anlageobjekten, so Baum. Das

verdiente Geld gibt der Vollblutunternehmer vor-

zugsweise für den mit seiner Frau Julia betrieben

Zuchtbetrieb und Rennstall „Gestüt Brümmerhof“

und den Bundesliga-Fußball aus. Braun zählt zu den

örtlichen Granden und Geldgebern der Profiabtei-

lung von Hannover 96.

WHO THE FUCK IS: Gregor Baum

HIDDEn CHamPIon auS

HannoVER

Mit dem Wechsel des ex-Vapiano-Chefs Cornelius everke zu burger King rückt auch dessen neuer arbeitgeber, gregor baum, ins rampenlicht der Franchise-szene. Der Masterfranchisenehmer zählt zum

exklusiven Club der Milliardäre im Lande.

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