TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15...* Eigenkapital zuzüglich langfristiger Gesellschafterdarlehen. Auf einen Blick TRUMPF Gruppe Kennzahlen 2012/13 2013/14 2014/15 Verände- rung zu

Geschäftsbericht2 0 1 4 ⁄ 1 5

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TruDisk

TruLaser 5030 fiber

Tätigkeitsbereiche

WERKZEUGMASCHINEN

LASERTECHNIK/ELEKTRONIK

LASER FÜR DIE FERTIGUNGSTECHNIK

Schneiden, Schweißen, Markieren und Oberflächenbearbei-tung: Für jede industrielle Anwendung haben wir den richtigen Laser und die richtige Technologie, um innovativ und gleichzei-tig kosten effizient zu produzieren. Ob im Makro-, Mikro- oder Nano bereich – wir gehen individuell auf die Bedürfnisse unserer Kunden ein und begleiten sie mit Systemlösungen, Applikati-onswissen und Beratung.

Ohne Prozess-Stromversorgung wäre Hochtechnologie nicht möglich. Mit unseren Generatoren bringen wir Strom für die Induktionserwärmung, Plasma- und Laseranregung in die für unsere Kunden notwendige Form, was Frequenz und Leistung betrifft.

WERKZEUGMASCHINEN FÜR DIE FLEXIBLE BLECH- UND ROHRBEARBEITUNG

Der größte Tätigkeitsbereich von TRUMPF umfasst unterschied-liche Werkzeugmaschinen für die flexible Blech- und Rohrbe-arbeitung. Im Portfolio haben wir Anlagen zum Biegen, zum Stanzen, für kombinierte Stanz-Laserprozesse sowie für Laser-schneid- und Laserschweißanwendungen. Wir bieten unseren Kunden passgenaue Maschinen und Automatisierungslösun-gen, Beratung, Finanzierung und vielfältige Services, damit sie ihre Produkte wirtschaftlich, zuverlässig und in hoher Qualität fertigen können. Mit unseren Softwarelösungen unterstützen wir sie bei allen Aufgaben rund ums Blech, von der Konstruktion bis zur kompletten Fertigungssteuerung.

7.245 MITARBEITER

2.839 MITARBEITER

2.361 Mio. €UMSATZ

966 Mio. €UMSATZ

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> Profil

TRUMPF GruppeDas Unternehmen

Das Hochtechnologieunternehmen TRUMPF bietet Fertigungs lösungen in den Bereichen Werkzeug-maschinen, Lasertechnik undElektronik. Sie kommen beider Herstellung unterschiedlicher Produkte zum Einsatz, vonFahrzeugen und Gebäudetechnik über mobile Endgeräte bis hinzur modernen Energie- und Daten-speicherung. Als unabhängiges Familienunternehmen denken und handeln wir langfristig. Unser Gestaltungswille macht uns zumGarant für kontinuierliche Innovationskraft.

TRUMPF

GESCHÄFTSBER ICHT

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* Eigenkapital zuzüglich langfristiger Gesellschafterdarlehen.

Auf einen Blick

TRUMPF GruppeKennzahlen

2012/13 2013/14 2014/15 Verände-rung zu

2013/14

Umsatz Millionen € 2.343,4 2.586,8 2.717,0 5,0%

Auslandsanteil Prozent 74,5 75,0 79,1

Auftragseingang Millionen € 2.330,0 2.702,4 2.818,3 4,3%

Ergebnis vor Steuern Millionen € 154,1 248,4 357,1 43,8%

Konzernjahresüberschuss Millionen € 115,6 193,3 270,8 40,1%

Umsatzrendite vor Steuern Prozent 6,6 9,6 13,1

Investitionen Millionen € 136,1 124,8 129,4 3,7%

Forschung und Entwicklung Millionen € 211,0 243,3 265,1 8,9%

Bilanzsumme Millionen € 2.056,9 2.287,2 2.708,5 18,4%

Eigenkapital Millionen € 945,2 1.065,4 1.383,8 29,9%

Eigenkapitalquote Prozent 46,0 46,6 51,1

Wirtschaftliches Eigenkapital* Millionen € 1.142,4 1.327,0 1.642,1 23,7%

Wirtschaftliche Eigenkapitalquote Prozent 55,5 58,0 60,6

Mitarbeiter am 30. Juni Anzahl 9.925 10.914 10.873 –0,4%

Personalaufwand Millionen € 687,6 722,9 793,1 9,7%

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GESCHÄFTSBER ICHT

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WERKZEUGMASCHINEN







7.245 MITARBEITER

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„achtsam“: So lautet das Motto unseres diesjährigen Geschäftsberichts. Genau wie das Titelbild-Motiv Josef Darchingers, das Kinder der Wirtschaftswunderzeit festhält, umgeben

von kleinen und großen „Gefährten“, erscheint es für einen Werkzeugmaschinen- und Laser-Hersteller vielleicht erklärungsbedürftig.

Wir möchten damit zum Ausdruck bringen, was uns bewegt – und wofür TRUMPF steht. Als Familienunternehmen sind wir seit jeher auf Achtsamkeit bedacht, wenn es um

Menschen, Ressourcen, das verantwortliche Handeln von Wirtschaft geht. Diese Orientierung an langfristigen Zielen mag im Kontrast zur Schnelligkeit unserer Zeit stehen, die

in den vergangenen Monaten von Schlagzeilen über Griechenland und den Euro, die weltweiten Krisenherde und Flüchtlingsströme bestimmt war. Auch über die voran-

schreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche.

Wir glauben an die technische Gestaltung der Welt, die Faszination des Neuen. Wir sehen in der digitalen Vernetzung große Chancen für die deutsche Industrie, gerade den innova-

tiven Mittelstand. Wir möchten vorn sein, wenn es um neue Geschäftsmodelle und die Wünsche unserer Kunden geht. Wir antizipieren, wie sich Familien und Anforderungen an Arbeit verändern – ein Seismograph des technologischen und gesellschaftlichen Wandels,

den wir positiv mitgestalten.

Das ist unser Anspruch: achtsam zu sein nach innen und außen. Im Sinne unserer Geschäftspartner, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Gesellschaft. Dass wir damit

erfolgreich sein können, unterstreicht die Entwicklung des vergangenen Geschäftsjahrs: So sind wir in strategischen Zukunftsfeldern gewachsen, haben neue Gesellschaften

gegründet – und Umsatz und Gewinn erneut steigern können.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

EDITOR IAL

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DR. PHIL . NICOLA LEIBINGER-KAMMÜLLERVORSITZENDE DER GESCHÄFTSFÜHRUNG

TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15 003

denken

handeln

arbeiten

leben

T E I L E I N S

T E I L Z W E I

Große Chancen entdecken

S.007

Valentina Wössner und die Würfel

Neue Wege gehen

S.017

Stefan Stagel durchquert Amerika

Form und Funktion

S.027

Gerda Schmider lässt sich inspirieren

Prozesse für die Zukunft

Plattform für alle

Mobilität neu er� nden

S.049

S.059S.039

Maximilian Fischer hat den Überblick

Florian Weigmann schafft Lösungen

Marc Kirchhoff hilft mit dem Laser

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arbeitenUND

TE IL E INS

leben

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DITZ INGEN ( D )

Große Chancen entdecken –ValentinaWössnerund die Würfel.

Verantwortung lernen bei TRUMPF

Mit einer radikalen Entschulung des Bewerberverfahrens, einem interdisziplinären Großprojekt und einer vernetzten Arbeitsumgebung holt TRUMPF die Auszubildenden in ihrer Lebenswelt ab. Die Mitarbeiter von morgen danken es mit enormer Motivation.

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Er misst in Höhe, Tiefe und Breite jeweils ganze 30 Zentimeter. Er ist ein Mini-Kühlschrank für Single haushalte, eine mobile Wasserfi lteranlage für Dürre regionen oder auch eine Medikamenten-portionierstation für Seniorenheime. Er wird von Teams entworfen und gefertigt, die nie zuvor etwas Vergleichbares entwickelt haben. Und gerade deshalb ist der „TRUMPF Tech Cube“ ein perfektes Symbol für ein Unternehmen, das manches radikal anders macht als andere Firmen der Branche. Das dies auch deshalb tut, weil es genauer hinschaut, was innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschieht und auf diese Veränderungen besonders

früh, sensibel und kreativ reagiert.

TRUMPF ist ein Unternehmen im permanenten Wandel. Der Grund dafür ist ein ebenso einfacher wie zwingen-der: Die Märkte verändern sich ununterbrochen – und zwar schneller und grundlegender als je zuvor. Tech-nologien wandeln sich. Kunden und ihre Bedürfnisse verändern sich genauso, wie es die Mitarbeiter und ihre Vorstellungen vom Leben und Arbeiten tun. Also muss sich ein Unternehmen, das in einem sich verändernden Umfeld erfolgreich bleiben will, ebenfalls kontinuier-lich wandeln. Das Besondere an TRUMPF ist, auf welch konsequente und achtsame Weise dies geschieht.

Geeignete Beispiele gibt es viele, etwa das Ausbildungs- und das Arbeitszeitmodell oder die Art und Weise, wie Standorte gestaltet werden. Allen gemeinsam ist, dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen – so vielfältig diese auch sein mögen.

Der zweite BlickTEXT 1

achtsamTRUMPF Geschäftsbericht 2014/15

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Abb. links: Valentina Wössner ist 22 Jahre alt und lässt sich bei TRUMPF im Rahmen eines dualen Studiums zur Maschinenbau-Ingenieurin ausbilden.

Abb. rechts: Ein entscheidendes Element der Ausbildung:

interdiszip linäre Projektarbeit.

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Dadurch wird ein achtsames Unternehmen wie TRUMPF auch für potenzielle Mitarbeiter und Aus-zubildende interessanter, die heutzutage sehr genau schauen, welche Freiheiten und Angebote ihnen ihr künftiger Arbeitgeber bietet. Was direkt zum „TRUMPF Tech Cube“, der so genannten TRUMPF Ausbildungsrevolution und natürlich zu Andreas Schneider führt.

Andreas Schneider ist 61 Jahre alt und ein echtes TRUMPF Gewächs. Der gebürtige Stuttgarter kam vor 46 Jahren als Maschinenschlosserlehrling zu TRUMPF, wechselte später in die Personalabteilung und ist seit 17 Jahren Ausbildungsleiter des Unternehmens. Heute führt er Jahr für Jahr rund 300 Gespräche mit poten-ziellen Auszubildenden, von denen aktuell 55 pro Jahr einen Ausbildungsvertrag inklusive der obligatorischen TRUMPF Übernahmegarantie erhalten. Man könnte also sagen, dass Andreas Schneider ein denkbar ver-sierter Menschenkenner ist. Und doch kam der erfah-rene Ausbildungsleiter vor ein paar Jahren noch einmal gründlich ins Grübeln.

Schuld daran war ein Schulabgänger, dessen Bewer-bung die Ausbildungsabteilung aufgrund durchwach-sender Schulnoten routinemäßig abgelehnt hatte. Nun gab es aber einen TRUMPF Mitarbeiter, der den jungen Mann kannte, von dessen Qualitäten überzeugt war und Andreas Schneider riet, sich den Aspiranten doch noch einmal persönlich anzusehen. Genau das tat Schneider, stellte fest, dass der Bewerber in der Schule zwar erhebliche Probleme gehabt, in der Praxis aber

Ein achtsames Unternehmen wie TRUMPF wird für poten-

zielle Mitarbeiter und Auszu-bildende interessanter, die

heutzutage sehr genau schauen, welche Freiheiten und

Angebote ihnen ihr künftiger Arbeitgeber bietet.


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Abb. links: Handwerkliche Fähigkeiten sind wichtig, um Materialien, Produkte und Prozesse zu verstehen und selbst Neues schaffen zu können.

Abb. rechts: Das Schweißen in der Blechfertigung hat Valentina

Wössner großen Spaß gemacht.

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außergewöhnliche Fähigkeiten hatte und lud ihn zu einer zweiten Bewerberrunde ein. Den berufsspezi� -schen Eignungstest schloss der junge Mann als Zweit-bester ab. Heute ist er Gruppenleiter bei TRUMPF in Ditzingen – und Andreas Schneider ein Personaler, der die konventionellen Auswahl- und Ausbildungs-verfahren erst gründlich in Frage und dann auf den Kopf gestellt hat.

„Was tun wir eigentlich, wenn wir nach Noten aus-wählen? Wie viele Leute mit großen Potenzialen haben wir in der Vergangenheit abgelehnt, nur weil sie in der Schule eine schlechte Zeit oder Lehrer hatten, mit denen sie nicht zurechtkamen?“, meint Schneider selbst kritisch. „Klar ist: Eine Einschätzung von Men-schen und ihren Potenzialen aufgrund von Schulnoten ist alles andere als achtsam.“

Und weil das so ist, hat TRUMPF das Bewerberverfahren für Auszubildende und DHBW-Studierende vor vier Jahren komplett revolutioniert. Statt nach Schulnoten werden Interessenten jetzt zunächst über einen stan-dardisierten Persönlichkeitstest gesichtet, mit dem man herauszu� nden sucht, ob der Auszubildende zum Unternehmen und dessen Werten passen würde. „Wir stellen ja keine Azubis ein, sondern TRUMPF Mitarbei-ter mit vorangehender Quali� kation, die im Anschluss viele Jahre oder sogar Jahrzehnte bei uns bleiben“, erklärt Schneider. „Deshalb ist unser Bewerberverfah-ren konsequent auf den Menschen ausgerichtet.“ In einer zweiten Stufe folgen dann noch ein weiterer Test mit berufsspezi� schen Fragen sowie ein persönliches Bewerbergespräch.

Mit dem radikalen Verzicht auf Schulnoten als Aus-wahlkriterium machten sich Schneider und Kollegen im Stuttgarter Kultusministerium natürlich nicht nur Freunde. „Offenbar war dies eine Innovation, die manchen provoziert hat“, lächelt der Ausbildungs -

Das Bewerberverfahren ist konsequent auf den

Menschen ausgerichtet.


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Abb. rechts: Tierärzte, Senioren, Entwicklungshelfer, Schüler: Sie alle

sind dankbare Empfänger und Nutzer der Tech Cubes.

Abb. links: Die TRUMPF Tech Cubes – Stolz der Azubis und Pionierprojekt für eine neue Art der Wissens-aneignung. Rund vier Dutzend davon sind bisher entstanden.

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leiter. „Aber wenn Provokation für produktives, neues Denken sorgt, ist das ja nicht das Allerschlechteste.“

Zusammen mit der Notensichtung schafften Schneider und seine Kollegen auch das konventionelle schrift-liche Bewerbungsverfahren und damit eine Hürde ab, die in der Vergangenheit manches potenzielle Talent abgeschreckt haben dürfte. Denn für nicht wenige Schulabgänger, weiß der Ausbildungsleiter, stellen die acht bis zehn Euro pro Bewerbungsmappe sowie die For-mulierung eines ausgefeilten Anschreibens eine ziemlich hohe Barriere dar. Über den online und von zu Hause auszufüllenden Persönlichkeitstest hingegen, der heute die obligatorische erste Stufe des Auswahlver-fahrens bildet, genießen alle Aspiranten unabhängig von Elternhaus, Geldbeutel und Deutschkenntnissen vergleichbare Chancen.

Zur Ausbildungsrevolution bei TRUMPF gehörte aber nicht nur die radikale Entschulung des Bewerbungs-ver fahrens, sondern auch eine Neuausrichtung der Ausbildung selbst. Zu seiner Zeit, erinnert Schneider, wurden neue Lehrlinge erst einmal für zwei Monate mit der Feile an den Schraubstock gestellt, bevor sie ein streng schulisches Ausbildungsprogramm durch-liefen. „Damit hat man, leider, eine Menge Leute erst einmal demotiviert“, erinnert er sich. Heute hinge-gen werden Auszubildende bei TRUMPF statt an den Schraubstock zusammen mit ihren Ausbildern vor eine ziemlich ungewöhnliche Aufgabe gestellt. Sie lautet, grob gesagt, so:

Entwickle für einen Stahlwürfel von 1/3 Kubikmeter Größe einen sinnvollen technischen Inhalt. Gestalte diesen Inhalt mit Blick auf eine soziale Gruppe oder Einrichtung, die ihn nutzen soll. Sprich mit Deinen

Wenn Provokation für produktives, neues Denken

sorgt, ist das ja nicht das Allerschlechteste.

ANDREAS SCHNEIDERAUSBILDUNGSLEITER


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Abb. rechts: Im Schulungszentrum für Kunden und Mitarbeiter lernen

die Azubis die aktuellsten TRUMPF Produkte näher kennen.

Abb. links: Ausbildung 4.0: Visionen und Anforderungen der zukünftigenArbeitswelt treiben die TRUMPF Ausbilder um.

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DITZ INGEN ( D )

NeueWegegehen –StefanStageldurchquertAmerika.

Träume erfüllen bei TRUMPF

Das „Bündnis für Arbeit“ hilft TRUMPF Mitarbeitern, neben der Arbeit auch andere persönliche Ziele zu verfolgen. Sie können bis zu 1.000 Stunden auf ein Zeitkonto einzahlen und später nutzen – für weite Reisen, Wallfahrten, Weiter-bildungen und ähnliche Wünsche.

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Kunden darüber, was sie wirklich brauchen. Tue all das in einem Team mit neun weiteren Auszubildenden und Ausbildern. Euer Budget beträgt 300 Euro. Ihr habt drei Monate Zeit. Und jetzt los!

Zu Anfang, berichtet Schneider, stünden die meisten Lehrlinge ziemlich kopfkratzend vor diesem Auftrag. Auch mancher Ausbilder, der Lehrgänge statt Team-arbeit gewohnt war, habe sich erst einmal umorientie-ren müssen. Spätestens nach vier bis fünf Tagen des Köpfe-Zusammensteckens aber ginge durch die Tech-Cube-Teams ein spürbarer Ruck. Und danach seien sie gar nicht mehr zu bremsen. „Während früher manche Lehrlinge ihren Feierabend gar nicht erwarten konnten, müssen wir sie heute mitunter abends mit sanftem Druck nach Hause bewegen. Sonst würden sie mög-licherweise auch noch in der Nacht an ihrem Cube weiterarbeiten.“

Aber auch tagsüber schulen die Auszubildenden im TTC-Projekt ganz selbstverständlich Fähigkeiten, von denen sie den Rest ihres Berufslebens pro� tie-ren: Das Arbeiten in Teams mit ganz unterschied-lichen Kollegen. Das Denken in Prozessen. Das Ausrichten auf Zielgruppen mit Blick auf deren Bedürfnisse. Und nicht zuletzt die Entwicklung eines Produkts mit unge� ltertem Feedback durch die Kun-den – alles ebenso unverzichtbare wie in der reinen Theorie nie zu vermittelnde Kompetenzen.

Schneider: „Zu meiner Lehrzeit lernte ich beispiels-weise, wie ich einen Bolzen zu drehen hatte. Unsere Auszubildenden heute lernen nicht nur die handwerk-liche Fähigkeit, sondern auch, einen solchen Bolzen sauber zu dokumentieren, ihn im Entwicklerteam wie auch nach außen hin verständlich zu kommunizieren und mit jenen abzustimmen, die ihn später einset-zen sollen.“ Und auch die Ausbilder sowie ihr Leiter

Letztlich gibt es keine demotivierten Menschen, sondern nur unpassende

Umfeldbedingungen.


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DITZ INGEN ( D )

NeueWegegehen –StefanStageldurchquertAmerika.

Träume erfüllen bei TRUMPF

Das „Bündnis für Arbeit“ hilft TRUMPF Mitarbeitern, neben der Arbeit auch andere persönliche Ziele zu verfolgen. Sie können bis zu 1.000 Stunden auf ein Zeitkonto einzahlen und später nutzen – für weite Reisen, Wallfahrten, Weiter-bildungen und ähnliche Wünsche.

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Andreas Schneider nehmen eine Menge Erfahrungen mit. Eine ist die Erkenntnis, dass es „letztlich keine demotivierten Menschen gibt, sondern nur unpassende Umfeldbedingungen. Und dass es unsere Aufgabe ist, das passende Umfeld zu schaffen.“

Quasi als Nebenprodukt entstehen während der jeweils dreimonatigen Cube-Zeit auch noch groß-artige Lösungen. Von den rund vier Dutzend TTC’s, die bislang entwickelt und gebaut wurden, hätten vielleicht zwei oder drei nicht funktioniert, schätzt Schneider. Unter den anderen waren ein praktischer Instrumentenkoffer für Tierärzte, ein Tabletten-portionierer für Seniorenheime und ein Wasserent-keimer mit integriertem Solarpanel, der demnächst tatsächlich die Reise in ein ostafrikanisches Dorf antreten wird, in dem sauberes Wasser knapp und der Bedarf an entsprechendem Gerät groß ist.

Wie groß heute die Begeisterung für das Ausbil-dungsumfeld bei TRUMPF ist, lässt sich an der Lehrlings-Abbrecherquote ablesen. Sie liegt, seit die Ausbildungsrevolution umgesetzt ist, exakt bei Null. „Spätestens nach zwei Monaten sind die meisten unserer Auszubildenden heute komplett blau“, meint Schneider, wobei sich seine Einschätzung nicht auf den Alkoholisierungsgrad, sondern auf die TRUMPF Unternehmensfarbe bezieht. „Die sprechen nur noch von ,unserem TRUMPF‘ und identi� zieren sich voll mit ihrem Unternehmen. Früher war das, leider, mitunter deutlich anders.“

Eine, die auf diese Weise Bekanntschaft mit TRUMPF gemacht hat, ist Valentina Wössner. Die 22- jährige Heidelbergerin durchläuft hier seit 2012 im Rahmen eines dualen Maschinenbaustudiums ihre Ausbil-dung. Dabei hat sie naturgemäß eine Menge gelernt, nicht zuletzt, „dass vieles anders läuft als bei anderen Unternehmen, wo Freunde von mir untergekommen sind. Beim Cube-Projekt beispielsweise wurden wir ziemlich ins kalte Wasser geschmissen und haben uns eine Menge Gedanken rund um das zu entwickelnde Produkt und seine Zielgruppe gemacht, das war sehr spannend.“

Außerdem wurde Wössner bereits während ihrer Aus-bildungszeit immer wieder mit Aufgaben betraut, die


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Abb. links: Stefan Stagel leitet bei TRUMPF die Abteilung „Einkauf Nichtproduktionsmaterial“ und spart Stunden für gemeinsame Familien-Ferien.

Abb. rechts: Mit der siebenwöchigen Reise im Camper durch Nordamerika

erfüllte sich Familie Stagel einen Traum.

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in keinem Lehrplan stehen. Der Betreuung junger Mädchen beim „Female Future Day“ beispielsweise, die sich vor ihrer Berufswahl in verschiedenen Branchen umsahen. Die Begleitung und Führung von Besuchern der TRUMPF Produktionsstätten. Oder der Besuch beim Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart. „Dabei konnte ich durch Fachvorträge Einblicke in aktuelle For-schungen über das Thema Industrie 4.0 erlangen, was mich persönlich sehr interessiert. Außerdem wurden wir Studenten zu unserer Vision der zukünftigen Arbeitswelt befragt. So konnten wir uns einbringen und mitdiskutieren.“

Diese Vision treibt auch Ausbildungsleiter Schneider um. „Unsere Gesellschaft wird sich in den kommenden Jahren sehr verändern“, meint er. „Mit mehr Freihei-ten, mehr Vielfalt und mehr Rücksicht auf die Bedürf-nisse des Einzelnen. Und Unternehmen sind nun einmal Abbilder der Gesellschaft. Das heißt, wir müssen diese Veränderung mitgehen oder noch besser: in unserem Unternehmen vorwegnehmen.“

Wie aber erkennt man die Zeichen der Zeit? Wie sorgt man dafür, dass eine Organisation nicht abstumpft und in liebgewonnenen Routinen erstarrt? „Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann“, heißt es vom Künstler Francis Picabia, und genau diesen Blick-Richtungswechsel verordnet das Unternehmen sich und seinen Mitarbeitern immer wieder aufs Neue.

Ein Beispiel dafür sind die zahlreichen Auslands-aufenthalte und Einsätze in anderen Einheiten des

Egal wo ich mich in Zukunft befi nden werde,

ich nehme die Vorteile nicht mehr für selbstver-ständlich und weiß sie

besser zu schätzen.VALENTINA WÖSSNER

DHBW-STUDENTIN FÜR MASCHINENBAU


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Abb. rechts: Ein paar Vorlieben – auch kulinarischer Natur – haben die Kinder von der Reise mit nach

Hause gebracht.

Abb. links: Christian und Lorena sind Fans der USA – und der langen gemeinsamen Familien-Zeit in den Sommerferien.

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Unternehmens. Valentina Wössner beispielsweise wechselte während ihrer Ausbildung für zweieinhalb Monate zur TRUMPF Tochtergesellschaft TRUMPF Photonics Inc. in Cranbury, New Jersey.

„An einem Standort im Ausland zu arbeiten war für mich eine der wichtigsten persönlichen und beru� ichen Erfahrungen in der Studienzeit. Vor dem Auslands-aufenthalt in Amerika konnte ich mir überhaupt nicht vorstellen, inwieweit ein anderes Land und eine andere Mentalität die Arbeitswelt beein� ussen“, berichtet Wössner. Sehr gefallen haben ihr die Offenheit und der Optimismus der Amerikaner. Der Blickwechsel hat ihr außerdem dabei geholfen, Lebens- und Arbeitssituati-onen besser beurteilen zu können. „Sowohl Deutsch-land als auch Amerika haben gewisse Vor- und Nach-teile. Egal wo ich mich in Zukunft be� nden werde, ich nehme die Vorteile nicht mehr für selbstverständlich und weiß sie besser zu schätzen. Dann werden die Nachteile für mich auch mehr zur Nebensache“, so ihr Resümee.

Ein anderes Beispiel sind die systematischen Seiten-wechsel, die TRUMPF seinen Mitarbeitern ermöglicht. Alle Auszubildenden erhalten die Möglichkeit, eine Woche ihrer Ausbildungszeit in einer Behinderten-einrichtung zu verbringen. TRUMPF unterhält dafür zahlreiche Kooperationen. Ein Angebot, das übrigens auch für die „ausgelernten“ Mitarbeiter gilt, die im Rahmen von Programmen wie „Blickwechsel“ oder „Sichtwechsel“ eine Zeitlang mit Hilfsbedürftigen, sozial Schwachen, behinderten Kindern oder straffäl-ligen Jugendlichen arbeiten. Und damit jene zentrale Erkenntnis John le Carrés beherzigen, nach welcher der Schreibtisch „ein gefährlicher Ort ist, um die Welt in Augenschein zu nehmen.“

Der Blickwechsel hilft dabei, Lebens- und

Arbeits situationen besser beurteilen zu können.


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Abb. rechts: Die Panamericana ist ein System von Schnellstraßen, das Alaska

mit Feuerland verbindet und unzählige Sehenswürdigkeiten bietet.

Abb. links: Der bunte Camper war sieben Wochen lang das Zuhause der Stagels und beförderte sie, abgesehen von einem Aussetzer, zuverlässig etwa 10.000 Kilo -meter weit.

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Für alle Mitarbeiter in Deutschland gilt auch das so genannte „Bündnis für Arbeit (BfA)“, das bei seiner Einführung vor vier Jahren für viel Aufsehen sorgte. Auf den ersten Blick ist das BfA ein � exibles Arbeits-zeitmodell, wie es heute viele Unternehmen haben. Auf den zweiten Blick aber ist es ein ziemlich einzigartiges Konstrukt. Denn beim BfA können Mitarbeiter alle zwei Jahre neu entscheiden, ob sie beim veränderten Modell bleiben, zu ihrem alten zurück kehren oder ein ganz anderes Arbeitszeitmodell wählen wollen. Auf diese Weise sind die Möglichkeiten so vielfältig wie das Leben selbst.

„Mal ganz ehrlich: Wer kann schon genau sagen, wie sein Leben in fünf oder zehn Jahren aussehenwird? Ob er nicht vielleicht einen Angehörigen p� egen, sich neben der Arbeit weiterbilden oder gerade beson-ders viel arbeiten will, weil er ein Haus abzuzahlen hat?“ fragt Elisabeth Haller. Die 37-jährige Ditzinger Personalexpertin ist selbst ein lebendes Beispiel für sich wandelnde Lebens situationen und -wünsche. Auslöser war in Hallers Fall das Bedürfnis, auch nach Beendi-gung ihrer Mutterschutz-Phase ein gewisses Maß an Zeit mit ihrem Kind verbringen zu können. Zwei Tage, bevor Haller sich in den Mutterschutz verabschiedete, hatte das Unternehmen ihr noch einen Leitungs posten angeboten – für die Personalerin ein unübersehbares, wertvolles Signal, dass TRUMPF auch in Führungsfunk-tionen Teilzeitarbeit ermöglichen möchte. „Ansonsten kriegen Frauen ja nicht selten signalisiert: ,Wenn Du schon gehst, dann gehe bitte ganz‘“, meint Haller. „Bei uns aber ist das spürbar anders.“

Nach ihrer Rückkehr aus der Mutterschutzpause konnte die frischgebackene Leiterin Personal-beschaffung und -betreuung dank BfA ihre Arbeitszeit um die gewünschten 20 Prozent reduzieren. Seither hat

Die Ansprüche unserer Mitarbeiter an ihre Arbeits-

plätze verändern sich.DR. NICOLA LEIBINGER-KAMMÜLLER

VORSITZENDE DER GESCHÄFTSFÜHRUNG


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Abb. links: Cowgirl Lorena denkt oft an die schöne Zeit zurück – und freut sich auf neue Unter nehmungen.

Abb. rechts: Die Naturerlebnisse und Tierbeobachtungen gehörten zu den

eindrucksvollsten Erfahrungen der Reise.

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Form und Funktion –Gerda Schmider lässt sich inspirieren.

Standorte gestalten bei TRUMPF

Weil die Mitarbeiter einen großen Teil ihres Lebens bei der Arbeit verbringen, will TRUMPF ein gesundes, animierendes und kommunikatives Umfeld bieten. Auch der Respekt vor der Natur gehört zur Bau-kultur – wie in Grüsch in der Schweiz.

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Elisabeth Haller jeden Freitag frei und damit wertvolle Zeit für ihren mittlerweile zweijährigen Sohn. Wenn demnächst die zweijährige Bindungsfrist des Modells abläuft, kann sie neu entscheiden, ob sie bei ihrer reduzierten Arbeitszeit bleiben oder ihren Vertrag automatisch wieder zu seinem ursprünglichen Stand zurückkehren lassen will. Auf diese Weise vermeidet man die gefürchtete „Teilzeitfalle“, wie Haller sie von anderen Unternehmen her kennt: Dass, wer sich einmal für eine reduzierte Stundenzahl entscheidet, fortan auf ewig als Teilzeitkraft abgeschrieben ist.

„Die Ansprüche unserer Mitarbeiter an ihre Arbeits - plätze verändern sich“, sagt Dr. Nicola Leibinger-Kammüller, Vorsitzende der TRUMPF Geschäfts-führung. „Mit unserem Modell haben sie immer wie-der die Wahl zu entscheiden, wie viel sie wann in ihrem Leben arbeiten wollen. Ich kenne kein Unternehmen, in dem es so � exible Möglichkeiten gibt.“

Tatsächlich gilt das BfA von TRUMPF als derart ein-zigartig, dass es gleich nach Verabschiedung mit dem „Innovationspreis der deutschen Wirtschaft“ ausge-zeichnet wurde. Selbst der au� agenstärksten deut-schen Boulevardzeitung war es ein Porträt der TRUMPF Geschäftsführungsvorsitzenden wert – verbunden mit der Aussage, bei TRUMPF könnten „Mitarbeiter selbst entscheiden, wie viel sie arbeiten wollen und wie lange sie in Urlaub gehen wollen.“ Das stimmte so natürlich nicht ganz. Tatsache ist, dass die � exible Arbeitszeit-regelung neben der Wochenstunden-Anpassung noch viele weitere innovative Komponenten aufweist: Mit-arbeiter können bis zu 1.000 Stunden auf ihr persön-liches Arbeitszeitkonto einzahlen und dieses Guthaben später für längere Freizeitblöcke oder eine zeitweise Arbeitszeitreduzierung abrufen. Wer eine längere Aus-zeit von der Arbeit wünscht, kann bis zu zwei Jahre lang für die Hälfte des Lohnes arbeiten – und erhält die andere Hälfte während seines Sabbaticals ausbe-zahlt. Außerdem gibt es die Möglichkeit, unterschied-lich viele Stunden für die betriebliche Arbeitsvorsorge zu arbeiten – eine Option, die mittlerweile drei Viertel der deutschen Belegschaft nutzen.

So different wie die Modelle des BfA sind auch die persönlichen Projekte, für die Mitarbeiter ihre Große Freiheit bei TRUMPF einsetzen. Eine Kollegin Hallers


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GRÜSCH ( C H )

Form und Funktion –Gerda Schmider lässt sich inspirieren.

Standorte gestalten bei TRUMPF

Weil die Mitarbeiter einen großen Teil ihres Lebens bei der Arbeit verbringen, will TRUMPF ein gesundes, animierendes und kommunikatives Umfeld bieten. Auch der Respekt vor der Natur gehört zur Bau-kultur – wie in Grüsch in der Schweiz.

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nutzte ihr Sabbatical, um entlang des Jacobswegs zu pilgern, ein anderer Kollege will demnächst zu einer lange geplanten Deutschlandtour mit einem histori-schen Schlepper starten. Mitarbeiter mit Schulkindern plündern ihr Arbeitsstundenkonto, um während der sechswöchigen Schulferien für ihren Nachwuchs da sein zu können. Andere reduzieren ihre Arbeitszeit temporär, weil sie einen Angehörigen p� egen oder parallel zum Job ihren Master-Abschluss ablegen wollen. Allen gemein ist die Wertschätzung für die Sorgfalt, mit der das Unternehmen auf sich wandelnde Ansprüche seiner Mitarbeiter eingeht.

„Auch in Bewerbungsgesprächen spüren wir ein wachsendes Bedürfnis nach individuellen Lebens- und Arbeitszeitmodellen – und zwar quer durch alle Alters- und Berufsgruppen“, so Personalerin Haller. „Lebensphasenorientiertes Arbeiten ist heute keineswegs ein Generation-Z-Phänomen mehr, sondern ein weit verbreitetes Kriterium bei der Arbeitgeberwahl.“

Letztlich wird das Bündnis für Arbeit von einer ein-fachen Erkenntnis getragen: In einer Zeit, in der die einzige Konstante im permanenten Wandel liegt, ist derjenige im Vorteil, der den Wandel erkennt und für sich zu deuten und zu nutzen weiß. Und TRUMPF tut dies in einer weitreichenden Konsequenz und Konsistenz.

Indem das Unternehmen dies tut, sichert es sich die Kompetenzen und Loyalität seiner Mitarbeiter auch über veränderte Lebensphasen hinweg. Gleichzeitig kann es seinerseits � exibel auf konjunkturelle Schwan-kungen und andere Herausforderungen reagieren.

Mitarbeiter reduzieren ihre Arbeitszeit temporär, um

parallel zum Job ihren Master-Abschluss ablegen

oder Aufgaben in der Familie übernehmen zu können.


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Abb. rechts: Die TRUMPF Gebäude fügen sich mit viel Holz, Glas,

Sichtbeton und warmen Farben gut in die Landschaft ein.

Abb. links: Gerda Schmider kümmert sich um das Marketing der TRUMPF Elektrowerkzeuge und liebt den Standort Grüsch.

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Auf diese Weise führt Achtsamkeit geradezu unaus-weichlich zu einem nachhaltigeren, langfristigeren Handeln – und damit einer Maxime, die bei TRUMPF als Familienunternehmen quasi in der Natur liegt. Ables-bar ist diese Maxime nicht zuletzt an der Architektur. Weil die Mitarbeiter einen großen Teil ihres Lebens bei der Arbeit verbringen, sieht sich das Unternehmen in der P� icht, für ein gesundes, inspirierendes und kom-munikatives Arbeitsumfeld zu sorgen. Die Baukultur ist damit Teil der Unternehmenskultur von TRUMPF.

Viele der Neubau-Entwürfe stammen von Barkow Leibinger Architekten, dem vielfach ausgezeich-neten Büro von Regine Leibinger, Schwester der Vorsitzenden der TRUMPF Geschäftsführung. Ein Bei-spiel dafür ist das Betriebsrestaurant des TRUMPF Werks in Ditzingen: Funktional gesehen eine Kantine mit 700 Sitzplätzen, zentral auf dem Werksgelände gelegen, eigentlich also nichts Besonderes. Tatsäch-lich aber ist das Betriebsrestaurant ein außergewöhn-liches Stück Architektur mit einen Dach aus fünf-eckigen Holzwaben, die von baumstammähnlichen Stahlstützen getragen werden. Eingebettet in eine Senke, blicken die Gäste durch die Fenster auf einen mit Gräsern und Blumen bewachsenen Hang und pau-sieren quasi im Grünen. „Der Raum hat etwas von Musik“, schwärmt der Architekturkritiker Falk Jaeger über das 60 mal 40 Meter großen Gebäude, das vom Deutschen Architekturmuseum 2009 als bester Neu-bau des Jahres ausgezeichnet worden ist.

Ähnlich sorgsam mit Blick auf die Umgebung geht TRUMPF bei der Planung seiner großen Produktions-standorte vor, sei es in Farmington in den USA, in Taicang in China oder in Hettingen auf der Schwäbi-schen Alb. Für das dortige TRUMPF Werk, das am Rande eines Wohngebietes liegt, wurde eigens ein lang-fristiger Masterplan entwickelt, der den behutsamen Ausbau des Standorts mit Blick auf Landschaft und

Die Baukultur ist Teil der Unternehmenskultur

von TRUMPF.


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Abb. rechts: Die Nähe zur Natur ermöglicht den Mitarbeitern in Grüsch

ein ganz besonderes Arbeitsklima.

Abb. links: TRUMPF ist ein wichtiger Arbeitgeber im Schweizer Bergtal Prättigau.

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Nachbarschaft vorsieht. Nachdem die erste Ausbau-stufe – eine 3.400 Quadratmeter große Produktions-halle – 2013 fertig gestellt worden ist, laufen derzeit die Vorbereitungen für den zweiten Bauabschnitt. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die ökologische Nach-haltigkeit des Bauens, schließlich verbrauchen Gebäude fast 40 Prozent der in Deutschland eingesetz-ten Energie.

In der Schweiz sind die Zahlen nicht anders, weshalb ein Produktionsgebäude wie jenes der TRUMPF Laser Marking Systems AG im schweizerischen Grüsch durchaus als wegweisend bezeichnet werden kann. Rund vier Jahre ist es her, dass die weltweit hohe Nachfrage nach Markier lasern eine Erweiterung der seit 2004 bestehenden Produktionskapazitäten unaus-weichlich machte. Grüsch liegt im schweizerischen Prättigau, inmitten eines idyllischen Bergpanoramas und damit in einer höchst malerischen Umgebung. Entsprechend großzügig öffnet sich der 2013 einge-weihte Neubau mit gläsernen Fronten zur Umgebung. Neben Glas kamen bevorzugt redundante Baumate-rialien wie Kies oder Kalk sowie der nachwachsende Rohstoff Holz zum Einsatz. Vor allem aber nutzt der Standort Grüsch seit 2013 eine natürliche thermi-sche Ressource, die in nahezu unbegrenzter Menge zur Verfügung steht: Grundwasser.

Parallel zum Bau des neuen Produktionsgebäudes musste die in die Jahre gekommene Heizzentrale des Standorts erneuert werden. Jürg Zimmermann, der für den Gebäudeunterhalt in Grüsch zuständig ist, hatte die neue Anlage bereits komplett durchgeplant, es fehlte lediglich die Geschäftsführer-Unterschrift, um den Auftrag an den Heizungsbauer zu schicken. Doch sein Chef Achim Ott, damals noch recht neu

Der Standort Grüsch nutzt eine natürliche thermische

Ressource, die in nahezu un-begrenzter Menge zur Ver-fügung steht: Grundwasser.


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Abb. rechts: Auch das Lüftungs-system ist hochmodern und

energieeffizient.

Abb. links: Naturnähe schafft Verantwortungsbewusstsein: Ein neues Energiekonzept am Standort Grüsch setzt auf Grundwasser zum Heizen und Kühlen.

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in seiner Position als Geschäftsführer der TRUMPF Grüsch AG, machte nicht mit, sondern regte an, eine bessere, umweltschonende Lösung zu � nden. Nach einer Nacht des überrascht-irritierten Grübelns nahm Zimmermann die Herausforderung an und ging in die Offensive: Jetzt sollte ein wirklich richtungsweisendes, komplett neues Konzept her.

Heute wird die neue Produktionshalle im Sommer vollständig durch das 10 Grad warme Grundwasser klimatisiert. Das Wasser, das bei der Kühlung der Halle und der technischen Anlagen Wärme aufnimmt, wird im Sommer zurück ins Erdreich geleitet. Im Winter wird es von der Wärmepumpe als Energiequelle genutzt – genauso wie die Abwärme der Druckluft-kompressoren. In den anderen Gebäuden wurde auf Initiative Zimmermanns ein Heizungsverbundnetz auf-gebaut, das es ermöglichte, auf eine weitere, große Heizungs anlage zu verzichten. So sind heute sowohl die ältere Bebauung als auch der Neubau ef� zient am Gesamtenergiekonzept beteiligt.

Unter dem Strich werden auf diese Weise nicht nur erheb-liche Mengen fossiler Brennstoffe und damit CO2-Emis-sionen, sondern auch rund 270.000 Schweizer Franken an Investitionen eingespart. Projekte wie Grüsch oder die vielfach ausgezeichneten Bauten am Standort Ditzingen stehen für einen architektonischen Anspruch, nach dem Gebäude weit mehr sind als bloße Hüllen.

Sie ähneln darin auf den zweiten Blick frappierend dem TRUMPF Tech Cube. Trotz seiner nur 30×30×30 Zenti-meter Größe formt er letztlich einen nahzu unbegrenz-ten Spielraum für Menschen, die höchst achtsam auf all das reagieren, was in und um sie herum geschieht. Und die damit für TRUMPF allerbeste Voraussetzungen schaffen, um nicht nur heute, sondern auch morgen und übermorgen in Führung zu liegen.

Jetzt sollte ein wirklich richtungs weisendes, komplett

neues Konzept her.


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Abb. rechts: Achtsame Finger -fertigkeit ist nötig im Reinraum-

Bereich der Markierlaserfertigung.

Abb. links: In Grüsch werden die umsatzstärksten TRUMPF Maschinen, die 2D-Lasermaschinen, gefertigt.

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handelnUND

TE IL ZWEI

denken

achtsam

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AACHEN ( D )

Mobilität neu erfi nden –Marc Kirchhoff hilft mit dem Laser.

Effi zienz ermöglichen bei TRUMPF

Der StreetScooter ist ein Elektrofahrzeug der besonderen Art: Er ist günstig, er liefert Post aus – und er ist das erste Beispiel für eine neuartige Karosserie fertigung: Flache Blechteile werden zusammengesteckt und punktuell ver -schweißt. Das spart enorm viel Material.

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„Symbiose“ nennen Biologen jenes Phänomen, bei dem Arten auf bemerkenswerte und höchst vorteil-hafte Weise miteinander kooperieren. Clownfische und Anemonen leben in Symbiose. Ameisen und Blattläuse tun es, wobei sich die einen ihren Schutz mit Honigtau bei den anderen erkaufen. Viele Baum- und Pilzarten bilden tragfähige Lebensge-meinschaften, bei denen die einen von den Stärken

der anderen profitieren.

Symbiose (vom griechischen syn für „zusammen“ und bios für „Leben“) ist auf den ersten Blick ein rein biologisches Phänomen. Tatsächlich aber beschreibt es ziemlich treffend das Verhältnis zwischen TRUMPF und den Partnern des Unternehmens. Denn während TRUMPF wie jedes Unternehmen von Vertrauen und Loyalität seiner Kunden und Zulieferer lebt, hilft es ihnen umgekehrt auf höchst vielfältige Weise, im Wett-bewerb von heute und morgen zu punkten. Beispiele für diesen gegenseitigen Mehrwert gibt es viele. Ein sehr augenfälliges ist das E-Mobil „StreetScooter“, das nicht nur bei der Energieef� zienz, sondern auch in Sachen Fahrzeugkonstruktion eine klare Vorreiter-rolle einnimmt.

Das Projekt StreetScooter begann vor drei Jah-ren mit einer universitären Anfrage bei TRUMPF. Professor Achim Kampker, Inhaber des Lehr-stuhls für Production Engineering of E-Mobility Com ponents an der RWTH Aachen, suchte nach Indus-triepartnern für ein Forschungsprojekt seines Lehr-stuhls, in dem ein neuartiges Elektromobil konstruiert

Blick nach ganz vorne

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Abb. rechts: Im Anfang war die Zeichnung: Mit ersten Entwürfen der TRUMPF

Konstruk teure begann die Erfolgsgeschichte der neuen gesteckten Karosserie.

Abb. links: Marc Kirchhoff hat als Branchenmanager Automotive bei TRUMPF viele Ideen für den Einsatz des Lasers im Fahrzeugbau.

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und gebaut werden sollte. Das Besondere: Das Elektro-fahrzeug der RWTH sollte nicht nur alltagstauglich, sondern auch kostengünstig und damit weitaus wett-bewerbsfähiger sein als die gängigen, am Markt erhält-lichen E-Mobile. „Branchen experten haben dem Pro-jekt damals keine große Chancen gegeben“, erinnert Klaus Löf� er, Geschäftsführer Vertrieb und Services im Geschäftsbereich Lasertechnik/Elektronik. „Niemand wollte glauben, dass es einem Uni-Projekt gelingen könnte, ein wettbewerbsfähiges Automobil zu bauen. Unser Interesse aber war sogleich geweckt.“

Denn die TRUMPF Laserentwickler verfügten über eine innovative Fertigungstechnologie, mit der sich nach ihrer Überzeugung die Ressourcenef� zienz bei der Karosseriefertigung erheblich steigern ließe. Klas-sischerweise werden im Karosseriebau tiefgezogene Bleche übereinandergelegt und verschweißt, wofür es 7 bis 15 mm breite, überlappende Blech� ansche braucht. Die TRUMPF Laserentwickler aber hat-ten ein ganz anderes Konstruktionsprinzip erdacht: Dafür genügen � ache Blechteile, auf Standard-Laser-maschinen in Form geschnitten. Sie werden wie Über-raschungsei-Figuren zusammengesteckt und ergeben so eine dreidimensionale Karosserie. Zur Stabilität wird die gesteckte Konstruktion an den Kontaktstel-len mit dem Laser verschweißt. Dieses neue Prinzip ist zum einen extrem � exibel: Die Größe der Karosserie kann ganz einfach variiert werden, der Laser muss die Teile dafür nur etwas größer oder kleiner ausschnei-den. Zum anderen lässt sich auf diese Weise enorm viel Material einsparen. Denn zum Schweißen sind keine aufwändigen Spannvorrichtungen mehr nötig, da die Teile von alleine zusammenhalten. Und vor allem fallen die überlappenden Flansche weg. Pro Schweiß-kante lassen sich so mehrere Millimeter Blech einspa-ren, auf eine Serienproduktion gesehen also hunderte Tonnen an Stahl.

Ähnliche Vorteile bei der Ressourcenef� zienz ver-schafft TRUMPF seinen Kunden kontinuierlich und in vielerlei Hinsicht, nicht zuletzt durch den intelligen-ten Einsatz des Laserstrahls. Denn das Werkzeug Laser bringt die für Trenn- oder Fügevorgänge not-wendige Energie präziser und schneller zum Einsatz als andere Verfahren. Ein besonders gutes Beispiel ist das Laserschweißen. „Wenn man die gängigen


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Abb. rechts: Das Schweißen übernimmt ein TRUMPF Laser mit spezieller Optik; er

braucht dafür keinerlei Zusatzmaterial.

Abb. links: Die Blechteile für den StreetScooter werden zusammen-gesteckt und an den Kontaktstellen in einer Roboterzelle verschweißt.

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Abb. rechts: Das Schweißen übernimmt ein TRUMPF Laser mit spezieller Optik; er

braucht dafür keinerlei Zusatzmaterial.

Abb. links: Die Blechteile für den StreetScooter werden zusammen-gesteckt und an den Kontaktstellen in einer Roboterzelle verschweißt.

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Schweißtechnologien unter Lebens zyklusaspekten analysiert, steht Laserschweißen für die höchste Ressourcenef� zienz und die geringsten ökologischen Auswirkungen“, erklärt Prof. Michael Rethmeier, Leiter des Fachbereichs „Schweißtechnische Ferti-gungsverfahren“ am Bundesamt für Material-forschung und -prüfung.

Klaus Löf� er � ndet noch weitere Argumente für den Laser: „Die Produkte unserer Kunden aus der Auto-mobilindustrie sind ja teilweise mit bis zu 250 km/h unterwegs – das ist schon sehr beachtlich. Mit unseren Lasern aber arbeiten wir mit Licht geschwindigkeit und hoher Leistung, die wir direkt auf den Punkt bringen. Unser Produkt ist außerdem präzise steuer- und regel-bar, unterm Strich also erfreulich ef� zient.“

Beim Leichtbaukonzept des StreetScooter werden die Vorteile des Laserschweißens mit jenen einer neu-artigen Fertigungsidee kombiniert. Ähnliche Konzepte verwendet TRUMPF bereits seit Jahren erfolgreich im Werkzeugmaschinenbereich. Das Problem: Für die Automobilindustrie war das Verfahren so unkonven-tionell, dass bislang niemand so recht daran hatte glauben wollen. Das allerdings änderte sich ziemlich schnell, als die ersten StreetScooter aus der Fertigungs-halle rollten.

Denn die ersten Prototypen des universitären Elektro-fahrzeugs überzeugten sowohl in puncto Kosten als auch Alltagstauglichkeit potenzielle Abnehmer. Zu ihnen zählt auch die Deutsche Post AG, die Ende des Jahres 2014 die StreetScooter GmbH komplett über-nahm und die Herstellung ausweitete. Produziert wird der StreetScooter jetzt in einem ehemaligen

Unsere Laser arbeiten mit Lichtgeschwindigkeit und

hoher Leistung, die wir direkt auf den Punkt bringen.

KLAUS LÖFFLERGESCHÄFTSFÜHRER VERTRIEB UND SERVICES

IM GESCHÄFTSBEREICH LASERTECHNIK /ELEKTRONIK


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Abb. rechts: Eingebaut: der Unter-boden trägt jetzt die Batterien des

Elektrofahrzeugs und den gelben Kunststoffaufbau mit dem Posthorn.

Abb. links: Fertig ist der Unter boden: Marc Kirchhoff macht sich in der Demofabrik der RWTH Aachen ein Bild von der Qualität der Schweißnähte.

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Aachener Schienenfahrzeugwerk, mit TRUMPF Biege- und Schneidanlagen. Nachdem die Post-Experten den StreetScooter in einem Feldversuch deutschlandweit erprobt haben, sollen in den nächsten Jahren bis zu 20.000 Exemplare gebaut und in die Flotte der Deutschen Post integriert werden. Wegen des überaus erfolgreichen Vorzeigemodells lassen sich derzeit Produktions vorstände und Entwickler großer Automobilhersteller die innovative TRUMPF Technik vorführen.

„Kooperationen mit Forschern und Universitä-ten mögen wirtschaftlich betrachtet erst einmal wie Zuschussgeschäfte aussehen“, sagt Marc Kirchhoff, Branchenmanager Automotive bei TRUMPF. „Aber sie bringen uns mit neuen Ideen und kreativen Köpfen in Kontakt. Davon pro� tieren unsere Kunden ganz direkt. Das Projekt Street Scooter beispielsweise hat uns und unseren Kunden geholfen, die Konstruktion des Automobils einmal ganz neu zu denken.“ Ähnliche Augenöffner-Effekte fördert TRUMPF in ganz unter-schiedlichen Branchen und zu den unterschiedlichsten techno logischen Herausforderungen. Zusammen mit Kunden veranstalten die TRUMPF Entwickler beispiels-weise so genannte „Technologietage“, bei denen die Spezialisten mehrerer Unternehmen ganz offen Ideen, Forschungsansätze und Erfahrungen austauschen. Ihr wichtigstes Arbeitsmittel: ein paar Blätter weißes Papier. Ihre Arbeitsgrundlage: gegenseitiges Vertrauen. Ihr Arbeitsmodell: eine temporäre Symbiose.

Dieses Gemeinsam-neu-und-mal-ganz-anders-Denken wiederum ist ein enormer Wert an sich. Für nicht wenige Firmen und Unternehmer steckt in ihm der Schlüssel

Das Projekt StreetScooter hat uns und unseren Kunden geholfen, die Konstruktion

des Automobils einmal ganz neu zu denken.

MARC KIRCHHOFFBRANCHENMANAGER AUTOMOTIVE


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Abb. rechts: Die Kasten-Aufsätze bieten genügend Platz für Pakete

und Päckchen.

Abb. links: Die StreetScooter- Fertigungslinie in Aachen ist auf Serienproduktion ausgelegt.

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PE ISSENBERG ( D )

Prozesse für die Zukunft –Maximilian Fischer hat den Überblick.

Vernetzung leben mit TRUMPF

Die Abläufe in Fertigungsbetrieben werden immer komplexer. Apps, Tablets, Kameras und eine weit-reichende Software-Unterstützung sorgen für mehr Klarheit und schnelle Reaktionszeiten. Wie bei Agfa HealthCare, wo Industrie 4.0 auf einem guten Weg ist.

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zum langfristigen Überleben überhaupt. „Viele Unter-nehmen scheitern ja, weil sie eine Sache richtig gut machen und dann nicht an die nächste Sache den-ken“, heißt es von Eric Schmidt, dem Verwaltungsrats-chef des Suchmaschinengiganten Google – und damit eines Unternehmens, das neben der Optimierung sei-ner Algorithmen unter anderem auch an selbstfah-renden Autos, Internet-Ballons und allerlei anderen Zukunftsthemen arbeitet. Dingen also, in denen für Google möglicherweise ein Geschäftsfeld der Zukunft stecken könnte – auch wenn sie heute noch genauso zukunftsfern klingen, wie es in den Neunzigerjahren für manchen ein Suchmaschinen-Algorithmus tat.

Während sich der Konzern aus dem Silicon Valley aber eine eigene Innovationsabteilung und Forschungs-projekte leisten kann, fehlt es vielen TRUMPF Kunden – Mittelständlern und kleineren Zuliefe-rern – naturgemäß an Zeit und Geld für ähnliche Leuchtturmprojekte. Dabei wären die für ihr Geschäftsmodell und ihre Wettbewerbs fähigkeit eigentlich dringend nötig. Um das zu verstehen, braucht man nur einen Blick auf Eberhard Wahls „Spaghettibild“ zu werfen.

Eberhard Wahl, gelernter Wirtschaftsingenieur mit vielen Jahren Erfahrung in den Bereichen Produktion, Entwicklung und Baureihe bei TRUMPF und heute Leiter des Produktmanagements Flexible Blechferti-gung, ist mit den Realitäten und Zwängen des Kunden-alltags bestens vertraut. Rund 60 Prozent der TRUMPF Kunden seien Lohnfertiger, die als Mittelständler für Maschinenbau-, Auto mobil- und andere Industrien fertigen, sagt er. „Für sie ist es heute entscheidend, wie schnell, � exibel und ef� zient sie einen Auftrag ausfüh-ren können. Langsamkeit ist tödlich.“

Für viele Kunden ist es heute entscheidend,

wie schnell, fl exibel und effi zient sie einen Auftrag

ausführen können.


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PE ISSENBERG ( D )

Prozesse für die Zukunft –Maximilian Fischer hat den Überblick.

Vernetzung leben mit TRUMPF

Die Abläufe in Fertigungsbetrieben werden immer komplexer. Apps, Tablets, Kameras und eine weit-reichende Software-Unterstützung sorgen für mehr Klarheit und schnelle Reaktionszeiten. Wie bei Agfa HealthCare, wo Industrie 4.0 auf einem guten Weg ist.

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Jahr für Jahr ist Wahl bei mindestens fünf Dutzend Kundenbetrieben zu Gast, erkundigt sich nach dem Gang ihrer Geschäfte, nach den Herausforde rungen, vor denen sie stehen und nach den Dingen, mit denen TRUMPF sie möglicherweise unterstützen könnte. Die wichtigste Fähigkeit bei einer solchen Beratertätigkeit, sagt Wahl, sei das Vermögen „aufmerksam zuhören zu können. Die richtigen Fragen zu stellen. Und erst einmal genau verstehen zu lernen, wo die Probleme des Kunden liegen.“

Ein Kernproblem vieler Kunden erfasst sofort, wer einen Blick auf jene Präsentationsfolie wirft, die Experte Wahl als „Spaghettibild“ bezeichnet. Das Schaubild zeigt vom Auftragseingang bis zum Versand des fertigen Endprodukts alle typischen Arbeitsstationen und -abläufe in einem beispielhaf-ten Fertigungsbetrieb. Zwischen diesen Stationen verlaufen zahllose rote und blaue „Spaghetti-Linien“, wobei die blauen für Informationen und die roten für Material� üsse stehen. Zusammen ergeben sie ein verwirrendes, rot-blaues, unentwirrbares Knäuel. „Was Sie hier also vor allem sehen, ist die enorme Komplexität in Fertigungsbetrieben“, erklärt Wahl mit Blick auf das Schaubild, „hohe Varianz und unvermeidliche Störungen der Standardprozesse füh-ren heute zu einer Vielfalt an Herausforderungen, die für kleinere und mittlere Unternehmen kaum noch zu bewältigen ist.“

Gleichzeitig aber verlangen Individualisierung, Globa-lisierung sowie der wachsende Zeit- und Kostendruck,

Hohe Varianz und unvermeidliche Störungen

der Standardprozesse führen heute zu einer Vielfalt

an Herausforderungen, die für kleinere und mittlere

Unternehmen kaum noch zu bewältigen ist.


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Abb. rechts: Das Gehäuse eines Röntgenfilmdruckers – ein Paradeteil für eine Stanz-Lasermaschine wie die

TruMatic 6000 von TRUMPF.

Abb. links: Maximilian Fischer leitet bei Agfa HealthCare die Blech-fertigung und legt Wert auf einen vernetzten Maschinenpark.

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dass Firmen trotz dieser Verwirrung eigentlich noch ef� zienter arbeiten müssten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Gefordert sind kürzere Reaktionszeiten, klei-nere Losgrößen und schnellere Durchlaufzeiten. Doch das ist für viele Job-Shopper nur schwer wirtschaft-lich zu schaffen. „Immer häu� ger höre ich heute von Kunden, dass sie immer schneller springen würden“, berichtet Wahl, „dass aber ihre Kräfte einfach nicht mehr reichten, um bei dem enormen Tempo mithal-ten zu können.“

Was viele Kunden daher bräuchten, wäre eine grund-legende Überprüfung und Optimierung ihrer Arbeits-prozesse. Der Routinen also, mit denen viele in der Vergangenheit punkten konnten, in Gegenwart und Zukunft aber nur noch begrenzt werden bestehen können. Diesen unumgänglichen Denk- und Wand-lungsprozess können viele Kleinbetriebe und Mittel-ständler allerdings neben ihrem ohnehin anstrengen-den Tagesgeschäft gar nicht leisten. „Früher reichte unseren Kunden eine gute Stanzmaschine, um sich im Wettbewerb differenzieren zu können. Die Zeiten sind vorbei. Heute müssen sie sämtliche Geschäftspro-zesse auf Optimierungspotenziale überprüfen und sich eigentlich in einen fortlaufenden Veränderungsprozess begeben“, sagt Wahl.

Weil diese Aufgabe aber für viele in der Branche alleine nicht zu leisten ist, übernimmt TRUMPF sie ein Stück weit für seine Kunden. Ein Beispiel ist die Angebotserstellung, die manchmal mehrere Tage und erhebliche Kapazitäten beansprucht. TRUMPF stellt seinen Kunden und Partnern dafür mit WebCalcu-late eine Software zur Verfügung, die sich einfach individualisieren und verwenden lässt. So entsteht ein individueller Webshop mit integrierter Kalkulations-software, der potenziellen Auftraggebern des Kunden in Echtzeit anzeigt, welche Produkte in welcher Zeit und zu welchem Preis verfügbar sind. Die Beratung für Implementierung und Betreuung der Software lie-fert TRUMPF gleich mit und hilft Kunden auf diese Weise nicht nur, angebotsseitig schneller zu sein, son-dern sich auch den Rücken für andere Aufgaben frei zu halten. Für Eberhard Wahl ist diese symbiotische Dienstleistung ein selbstverständlicher Aspekt jener Achtsamkeit, wie TRUMPF sie versteht.


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Abb. rechts: Der Maschinenbediener wird zum Prozessmanager und kann gleichzeitig mehrere Maschinen im

Blick haben.

Abb. links: Automatisierte Fertigungsprozesse wie in dieser Biegezelle sind Standard bei Agfa HealthCare.

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„Achtsam zu sein heißt für uns, Warn- und Hand-lungshinweise zu geben, bevor es zu ernsthaften Problemen kommt“, erklärt der Berater. „Wir wol-len unseren Kunden Werkzeuge an die Hand geben, mit denen sie sich heute und morgen differenzieren können.“ Genauso entscheidend wie das, was ein Unternehmen tue, sei dabei, was es nicht tue. „Bei TRUMPF werden Sie nichts entdecken, was wir einfach so tun, weil alle anderen es tun. Alles, was wir tun und lassen, ist wohlüberlegt. Gerade auch im Inter-esse unserer Kunden.“

Fragt man Wahl, welche Werkzeuge und welche Pro-zesse denn morgen und übermorgen gefragt seien, fällt sehr bald jener magische, vielzitierte und derzeit all-gegenwärtige Begriff.

Industrie 4.0. Wohl kaum ein Schlagwort entfaltet im produzierenden Gewerbe momentan eine der artige Strahlkraft wie dieses. Die Bundesregierung hat dafür ein eigenes Zukunftsprojekt ausgerufen und eine Platt-form aus Politik, Wirtschaft, Verbänden, Wissenschaft und Gewerkschaften initiiert. Gleichzeitig jedoch gibt es eine große Verwirrung um den Begriff, unter dem fast jeder etwas anderes versteht. Was genau zeichnet Industrie 4.0 aus? Und was bedeutet dieses Schlagwort für TRUMPF und Kunden?

Eberhard Wahl hat auch auf diese Frage eine umfassende – und ingenieurstypisch erfreulich präzise – Antwort. „Nach der Mechanisierung, Elek-tri� zierung und Automatisierung steht Indus trie 4.0 für die vierte industrielle Revolution. Nachdem

Bei TRUMPF werden Sie nichts entdecken, was wir einfach so tun, weil alle anderen es tun. Alles ist

wohlüberlegt – im Interesse unserer Kunden.

EBERHARD WAHLLEITER PRODUKTMANAGEMENT FLEXIBLE BLECHFERTIGUNG


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Abb. rechts: Damit die Qualität stimmt, wird jedes einzelne

Blechteil gescannt, genau vermessen und dokumentiert.

Abb. links: Alles mobil: Während die Stanz- Lasermaschine einen Auftrag abarbeitet, bespricht Maximilian Fischer bereits den nächsten; sein Kollege überwacht derweil die Laseranlage, die weit weg in einer anderen Ecke steht.

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Fertigungsprozesse und Maschinen heute immer bes-ser digitalisiert oder digitalisierbar sind, werden sie in Zukunft immer enger vernetzt. Das ermöglicht ganz neue, intelligente Wertschöpfungsprozesse über den Lebenszyklus von Produkten hinweg.“ Wahl referiert dann höchst anschaulich über echtzeitoptimierte und sich selbst organisierende Wertschöpfungsnetzwerke, die die klassische lineare Fertigung ablösten und weit über die Grenzen der Unternehmen hinaus reichten. Er schwärmt von den Optimierungspotenzialen, die eine derart organisierte Produktion in puncto Kos-ten, Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch böte. Und dann schlägt er kurzerhand vor, sich das Ganze doch einmal live und in Farbe anzuschauen, kurzum: einen Aus� ug in die Gerlinger TRUMPF Produktions-stätte zu machen.

Das TRUMPF Werk in Gerlingen liegt ganze vier Kilometer vom Ditzinger Stammsitz entfernt. Mit den Stanzwerkzeugen, die das 94-Mitarbeiter-Werk herstellt, fertigen TRUMPF Kunden Blechkompo-nenten für Abnehmer aus vielen unterschiedlichen Branchen wie Automobil-, Hausgeräte-, Möbel-, Fassaden- oder Automaten-Herstellung. Jedes die-ser Stanzwerkzeuge ist, selbst wenn es sich mitun-ter nur in millimeterkleinen Details von anderen unterscheidet, ein eigens angefertigtes Unikat. „Wir müssen also eine ganz ähnliche Komplexität beherr-schen wie viele unserer Kunden“, sagt Werksleiter Markus Hees, „und genau wie für sie kommt es auch für uns ganz wesentlich auf die Geschwindigkeit an, mit der wir sie bewältigen.“

Und weil dies so ist, hat sich das Gerlinger Werk in den vergangenen Jahren ebenso behutsam wie grund-legend verändert. In einem eigenen Abschnitt der Werkshalle arbeiten heute vier vollautomatische Bear-beitungsmaschinen, die zwar vor Ort von TRUMPF Mit-arbeitern überwacht und gewartet, letztlich aber von TRUMPF Kunden irgendwo auf der Welt mit Aufträgen beschickt werden. Nachdem sich ein solcher Kunde über das Kundenportal „myTRUMPF“ eingeloggt hat, kann er selbst die Kon� guration eines benötigten Stanzwerkzeugs eingeben. Daraufhin entscheidet das Shop-System selbsttätig, welche Maschine den Auftrag übernimmt und nach welcher Priorität er abgearbeitet werden soll. Dadurch entfällt nicht nur der Prozess der


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Abb. rechts: Die letzten Schrauben müssen noch festgezogen werden,

dann ist das Radiographiegerät fertig zur Auslieferung.

Abb. links: Blickkontakt mit dem Hersteller: Maximilian Fischer chattet mit einem Service-Experten bei TRUMPF, der ihm Erklärungen ins Bild malen und so beim Finden des Fehlers helfen kann.

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KARLSRUHE ( D )

Plattform für alle – Florian Weigmann schafft Lösungen.

Zukunft gründen mit TRUMPF

Die neu gegründete AXOOM GmbH arbeitet an einer offenen Geschäftsplattform, die TRUMPF, Kunden und Partner gemeinsam nutzen werden. Der Schlüssel: Geschäftsprozesse gesamthaft betrachten, statt nur von der Maschine auszugehen.

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Auftragsannahme und -verarbeitung, sondern auch die Produktion selbst beschleunigt sich deutlich. Denn da die vier ins System integrierten Maschinen sieben Tage pro Woche rund um die Uhr arbeiten, können sie Aufträge sehr viel zügiger sowie nach Termin- und Auftragslage der TRUMPF Kunden erledigen. Und die folgt nun einmal ganz anderen Gesetzen als die Schicht- und Arbeitspläne eines klassischen Werkes.

Statistiken des Gerlinger Werkleiters Hees ist zu entnehmen, dass die eingehenden Kundenbestellun-gen täglich um bis zu 50 Prozent schwanken. Was genau diese enormen Schwankungen in der Auf-tragslage auslöst, ist dem Werkleiter bis heute ein Rätsel, letztlich aber auch egal. Entscheidend ist vielmehr, dass jedes gewünschte Stanzwerkzeug so schnell wie nur irgend möglich beim Kunden ankommt – und dass die vollautomatische Produk-tion eine sehr viel größere Variantenvielfalt ermöglicht. Theoretisch können TRUMPF Kunden heute aus rund 31 Millionen Standardwerkzeugvar ianten wählen.

„Als ich 2001 bei TRUMPF an� ng, brauchten wir für einen Auftrag im Schnitt noch acht bis zehn Tage“, erinnert Hees, als spräche er von einer lange vergange-nen Ära. „Heute ist unsere Lieferzeit auf durchschnitt-lich drei Tage gesunken. Und wenn’s ein Kunde beson-ders eilig hat, liefern wir ihm sein bis 14 Uhr bestelltes Stanzwerkzeug sogar noch am selben Tag aus.“

Für Markus Hees liegt im enormen Tempo jedoch lediglich ein Vorteil der Fertigung à la Indus trie 4.0. Ein mindestens ebenso großer steckt in sinkenden Kos-ten und intelligenteren Prozessen, die ein digitalisiertes und vernetztes Produktionssystem ermöglicht. Gerade wird die Gerlinger Fertigungshalle umgebaut, weil eine intelligentere Produktion mit komplexeren Maschinen viele einzelne Spezialmaschinen über� üssig macht. An

Theoretisch können TRUMPF Kunden heute aus rund

31 Millionen Standardwerk-zeugvarianten wählen.


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KARLSRUHE ( D )

Plattform für alle – Florian Weigmann schafft Lösungen.

Zukunft gründen mit TRUMPF

Die neu gegründete AXOOM GmbH arbeitet an einer offenen Geschäftsplattform, die TRUMPF, Kunden und Partner gemeinsam nutzen werden. Der Schlüssel: Geschäftsprozesse gesamthaft betrachten, statt nur von der Maschine auszugehen.

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einer dieser neuen Maschinen wird gerade erprobt, wohin in Zukunft die Reise gehen könnte: Dabei wird jeder Rohling mit einem speziellen Code laserbeschrif-tet, der ihn in jeder Stufe des Produktionsprozesses digital erkennbar – und die üblichen Auftragsformu-lare über� üssig macht. „Der Rohling weiß also, was aus ihm wird“, erklärt Hees, „und unsere Kunden können von der Auftragsvergabe bis zur Auslieferung per Kurier stets verfolgen, in welchem Stadium sich ihr Auftrag aktuell be� ndet.“

Mit anderen Worten: Die Industrie 4.0, von der vieler-orts gesprochen wird, wird in Gerlingen bereits gelebt. „Was wäre, wenn wir vor ein paar Jahren nicht die Signale des Marktes aufgenommen hätten?“, fragt Hees und gibt sich gleich selbst die Antwort: „Dann wären wir bei Weitem nicht so erfolgreich, wie wir es heute sind. Möglicherweise wären wir auch gar nicht mehr am Markt, weil andere schneller und kosten-günstiger wären als wir.“

Und so führt die Sensibilität von TRUMPF für Markt-veränderungen und Makrotrends nicht nur zu verbesserten Angeboten für die Kunden, sondern auch zu einem spürbaren Wandel im Unternehmen selbst. Plötzlich werden Dinge denkbar, die vor einem Jahrzehnt undenkbar und vor wenigen Jahren noch visionär gewesen wären. Heute aber erscheinen sie schlicht wegweisend.

Wer hätte beispielsweise gedacht, dass Software-Entwickler eines Tages eine derart wichtige Ziel-gruppe der Personalbeschaffung bei TRUMPF werden würden? Dass das Unternehmen ein Start-up für Cloud-Computing ins Leben rufen und mit großer Dynamik entwickeln würde? Dass sich der grundsolide

TRUMPF ruft ein Start-up für Cloud-Computing ins Leben und erarbeitet sich Stück für Stück ein weiteres Standbein

als Softwarehaus.


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Abb. rechts: Die Mitarbeiter fahren regel -mäßig in die TRUMPF Zentrale nach Ditzingen;

dafür gibt es Wunschzettel, weil in der neuen Firma noch das ein oder andere fehlt.

Abb. links: Florian Weigmann ist Geschäftsführer der AXOOM GmbH und will mit einer umfassenden Geschäftsplattform TRUMPF Kunden voranbringen.

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Maschinenbauer TRUMPF ein weiteres Standbein als Softwarehaus erarbeiten könnte?

Und doch ist genau das der Fall. Momentan ziehen in einem Karlsruher Bürohaus, das TRUMPF gemeinsam mit dem Karlsruher Institut für Technologie (KIT) und anderen Software-Experten nutzt, mehr und mehr Mitarbeiter für eine eigene Firma ein. Um die 30 Pro-grammierer werden es bald sein, ergänzt durch ein Entwickler-Team einer Tochtergesellschaft im indi-schen Chennai. Alle gemeinsam arbeiten sie an einer offenen, unabhängigen Geschäftsplattform, die das Unternehmen TRUMPF, seine Kunden und Partner künf-tig gemeinsam nutzen werden. Name dieser ehrgeizigen kleinen Firma und ihres Produkts: AXOOM.

Für TRUMPF sei die Entwicklung einer derart breit ange legten Lösung „ziemliches Neuland“, räumt Dr. Stephan Fischer ein, Leiter der Softwareentwicklung bei TRUMPF. „Wir sprengen damit unsere eigenen Grenzen, denn wir wollen für unsere Kunden und Partner Prob-leme lösen, die bei den TRUMPF Maschinen weder anfan-gen noch auf hören. Mit dieser Plattform stehen ihnen höchst � exibel all jene Werkzeuge und Möglichkeiten zur Verfügung, die sie zur Optimierung ihrer Arbeits-prozesse brauchen – in individuell steuerbaren Schritten und Dosierungen.“ Der Online-Materialeinkauf beispielsweise. Oder die Auftragsannahme und Kalkula-tion, wie sie WebCalculate bietet. Oder die vernetzte Steuerung von Material� üssen und Produktion, wie sie das Werk Gerlingen vorexerziert. Oder der Zugriff auf die Angebote leistungsstarker Logistikpartner.

Wir sprengen mit AXOOM unsere eigenen Grenzen,

denn wir wollen für unsere Kunden und Partner Probleme

lösen, die bei den TRUMPF Maschinen weder anfangen

noch aufhören.DR. STEPHAN FISCHER

LEITER SOFTWAREENTWICKLUNG


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Abb. rechts: Teambesprechung, doch die Mannschaft ist inzwischen größer als der Raum erlaubt – so wird Stühleschleppen

zur Selbstverständlichkeit.

Abb. links: Aufmerksamkeit bitte: Wer zu vertieft arbeitet, wird schon mal unsanft angestupst, damit sich der Blick vom Bildschirm löst.

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„Der Arbeitstitel für das Projekt war ,Apollo‘ – und so ganz falsch ist der Vergleich mit der Mondexpedition nicht“, erklärt Fischer, „schließlich stoßen wir damit in ganz neue Sphären vor. Klar ist, dass uns wie jeden Pionier auf dem Weg ins Unbekannte einige Überra-schungen erwarten, auf die wir positiv gespannt sind.“ Denn der Aufbau einer derartigen leistungsstarken Cloud, die Kunden aus der Fertigungsindustrie Kom-plexität abnimmt und ihre Wettbewerbsfähigkeit stärkt, ist selbst natürlich höchst komplex. Trotzdem verfolgen Fischer und AXOOM-Geschäftsführer Florian Weigmann einen ambitionierten Zeitplan.

„Wir haben uns in der hoch dynamischen Konzep-tionsphase sehr eng mit Kunden abgestimmt und bilden in mehreren Modulen bereits viele ihrer Bedürfnisse ab“, berichtet Weigmann. „Bald folgt nun die offene Beta-Version der Geschäftsplatt-form, die wir gemeinsam mit einer größeren Zahl von Kunden erproben werden.“ Bereits zur Jahres-mitte 2016 soll die „Datenwolke“ laut Projekt-plan für eine breite Kundenbasis geöffnet werden. Die bis dahin noch zu bewältigenden Aufgaben:gewaltig. Die Aussichten: vielversprechend. Den-noch ist, wie bei allen echten Neuerungen, der Erfolg keineswegs ausgemacht. Doch wie sagte Arthur Schopenhauer? „Alle neuen Ideen werden von den Fachleuten zuerst verlacht; dann mit wütender Schärfe kritisiert; zuletzt aber sagen alle: Das haben wir längst gewusst.“

Und so verändert sich TRUMPF kontinuierlich mit, zugunsten und im Takt der Kunden. Mitunter ist gar nicht genau zu sagen, was zuerst da war: Das

In der offenen Beta-Version werden wir die Geschäfts-

plattform gemeinsam mit einer größeren Zahl von

Kunden erproben.FLORIAN WEIGMANN

GESCHÄFTSFÜHRER AXOOM GMBH


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Abb. rechts: Die Entwicklungs-ergebnisse müssen regelmäßig der

Kritik der Kollegen standhalten.

Abb. links: „Fokus auf Kunden-nutzen“ – diese Botschaft steht über allen anderen, die hier gesammelt wurden.

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kundenseitige Bedürfnis, Prozesse und Produkte auf eine neue Stufe zu heben? Die vorausschau-ende Erkenntnis des Unternehmens, dass eine solche Veränderung wichtig und richtig wäre? Oder konkrete Projekte wie der StreetScooter oder die neue Software-Plattform, die den Wandel ebenso innovativ wie erfolg-reich voranbringen?

All das ist genau so schwer zu beantworten wie die Frage, wo für TRUMPF in ein paar Jahren die Reise hingehen wird. Auch hier ist ein kurzer Exkurs in die Erfahrungswelt der Biologen erhellend. „Unser ganzes Verhalten spielt sich in Balancen ab“, sagt beispiels-weise der Evolutionsbiologe Prof. Hans Mohr. „In der Evolution hat sich nur das durchgesetzt, was wir gemischte Strategien nennen. Denn nur die gemischten Strategien geben Menschen, Tieren und P� anzen jene Elastizität im Verhalten, die sie brauchen, um wech-selnden Umwelteinwirkungen begegnen zu können.“ Einseitig ausgerichtete Strategien hingegen seien immer zum Untergang verurteilt gewesen.

Genau diese Elastizität bewahrt sich TRUMPF, indem das Unternehmen Veränderungen besonders sensi-bel und stets möglichst frühzeitig registriert. Indem es offen für Neues und bereit ist, liebgewonnene Gewohnheiten abzulegen, wenn sie nicht mehr in die Zeit passen. Und neue zu adaptieren, sofern sie der Firma und ihren Kunden helfen.

Mit anderen Worten: Ein achtsames Unternehmen wie TRUMPF bleibt sich treu, indem es sich permanent verändert – und die Welt seiner Kunden und Partner gleich mit.


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Abb. rechts: Kisten ausgepackt, den Anzug an den Nagel gehängt

und los geht´s: Bei AXOOM zeigt sichder Gründergeist in jeder Ecke.

Abb. links: Gelb wird AXOOM-Farbe: die ersten Accessoires kündigen es bereits an.

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Index –54 Bilder6 Geschichten

achtsamTRUMPF Geschäftsbericht 2014/15 069

Index

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Valentina Wössner durchläuft seit 2012 im Rahmen eines dualen Maschinenbaustudiums ihre Ausbildung bei TRUMPF. Beim Projekt „TRUMPF Tech Cube“ hat sie nicht nur hand-werkliche Fähigkeiten gelernt, sondern auch interdisziplinäre Teamarbeit. Denken in Prozes-sen. Entwickeln mit Blick für die Bedürfnisse der Zielgruppe. Diverse Aufträge außerhalb des Lehrplans haben ihr darüber hinaus interessante Kontakte beschert, von Schülergruppen über Kunden bis zu Forschungsinstituten.

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GROSSE CHANCEN

ENTDECKEN –

VALENT INA WÖSSNER

UND D IE WÜRFEL .

achtsam TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15070

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Stefan Stagel ist einer der 247 deutschen TRUMPF Mitarbeiter, die das so genannte Familien- und Weiterbildungszeitkonto nutzen. Bis zu 1.000 Stunden aus der regulären Arbeitszeit können auf dieses Konto gebucht werden, um sie später für Freizeitblöcke von bis zu sechs Monaten oder für die Finanzierung reduzierter Arbeitszeit wieder abzurufen. Stefan Stagel hatte sieben Wochen angespart, um mit seiner Familie in den Sommer-ferien 2014 den nördlichen Teil der „ Panamericana“ zu fahren. Derzeit spart er erneut.

S. 017

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NEUE WEGE

GEHEN –

STEFAN STAGEL

DURCHQUERT

AMERIKA.


Index

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Gerda Schmider arbeitet in Grüsch. Der kleine Ort im Schweizer Bergtal Prättigau beherbergt nicht nur drei TRUMPF Tochtergesellschaften, er ist auch wunderschön. Die idyllische Lage macht eine achtsame Standortgestaltung beson-ders wichtig. Wie auch andernorts fügen sich die TRUMPF Gebäude deshalb harmonisch in die Landschaft ein. Holz, Kies und Kalk gehören zu den dominanten Baumaterialien. Zudem nützt der Standort Grüsch seit 2013 Grundwasser zum Heizen und Kühlen.

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FORM UND

FUNKT ION –

GERDA SCHMIDER

LÄSST S ICH

INSP IR IEREN .


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Marc Kirchhoff ist Experte für E-Mobilität – und für den Laser. In ein Forschungsprojekt der RWTH Aachen war er deshalb früh involviert: Ziel war, ein neuartiges, kostengünstiges Elektromobil zu konstruieren und zu bauen. Heraus kam der StreetScooter, der mittlerweile von der Deutschen Post übernommen wurde und als Zustellfahrzeug in Serie produziert wird. Die TRUMPF Laser-experten haben dazu ein ganz neues, � exibles und materialsparendes Konstruktionsprinzip beigetragen.

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MOBIL ITÄT

NEU ERF INDEN –

MARC K IRCHHOFF

H ILFT MIT DEM LASER .


Index

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Maximilian Fischer ist verantwortlich für die Blechteile-Fertigung bei Agfa HealthCare im bayerischen Peißenberg. Die Teile werden auf TRUMPF Maschinen produziert und sind wesent-liche Komponenten der Radiographiegeräte und Röntgen� lmdrucker, die Agfa herstellt. Das Unter-nehmen gilt als Pionier im E-Health-Bereich und führender Anbieter von Lösungen zur Vernetzung von Allgemeinmedizinern mit Gesundheitsdienst-leistern. Kein Wunder also, dass auch die Blech-fertigung vernetzt und hoch modern arbeitet.

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PROZESSE FÜR

DIE ZUKUNFT –

MAXIMIL IAN F ISCHER

HAT DEN ÜBERBL ICK .


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S. 059

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Florian Weigmann leitet die AXOOM GmbH, eine junge Firma, die TRUMPF gerade gegründet hat. Sie entwickelt eine offene, unabhängige Geschäfts-plattform für Fertigungsbetriebe. TRUMPF sprengt damit bewusst die eigenen Grenzen, denn der Anspruch lautet: Für die Kunden Probleme lösen, die bei TRUMPF Maschinen weder anfangen noch aufhören. AXOOM stellt sehr � exibel unterschied-liche Werkzeuge und Angebote zur Verfügung, die zur Optimierung der Arbeitsprozesse im Sinne von Industrie 4.0 nötig sind.

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PLATTFORM FÜR ALLE –

FLOR IAN WEIGMANN

SCHAFFT LÖSUNGEN.


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5.413Mitarbeiter in Deutschland

5.460außerhalb Deutschlands

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Info

MitarbeiterTRUMPFA U F E I N E N B L I C K

Die TRUMPF Gruppe beschäftigte im Geschäftsjahr 2014/15 erstmals mehr Mitarbeiter im Ausland als in Deutschland.

TRUMPF

2014 / 15

TRU M PF.CO M

GESCHÄFTSBER ICHT

> Inhalt

091 Konzernlagebericht

093 Struktur und Tätigkeitsbereiche

094 Wirtschaftsbericht

104 Zukunftssicherung

116 Chancen und Risiken

124 Nachtragsbericht

124 Ausblick

129 Konzernabschluss

130 Konzernbilanz

131 Konzern-Gewinn-

und Verlustrechnung

132 Konzern-Eigenkapitalspiegel

134 Entwicklung des Konzern-

Anlagevermögens

135 Konzern-Kapitalflussrechnung

136 Konzernanhang

156 Bestätigungsvermerk

079 Unternehmen

080 Unternehmensleitung

081 Bericht der Geschäftsführung

082 Bericht des Aufsichtsrats

084 Organe des Unternehmens

086 Globale Präsenz

089 Gesellschaftliche Verantwortung

TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15078

080 Unternehmensleitung

081 Bericht der Geschäftsführung

082 Bericht des Aufsichtsrats

084 Organe des Unternehmens

086 Globale Präsenz

089 Gesellschaftliche Verantwortung

InhaltS

Unternehmen2014/15

TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15 UnternehmenTRUMPF Geschäftsbericht 2014/15 079

Dr. rer. soc. Gerhard Rübling

Dr.- Ing. E.h. Peter Leibinger

Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller

Dr.- Ing. Mathias Kammüller

Dr. rer. pol. Lars Grünert

>

Unternehmensleitung>

TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15Unternehmen TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15080

> Bericht der Geschäftsführung

Sehr geehrte Damen und Herren,

die TRUMPF Gruppe blickt auf ein sehr gutes Geschäftsjahr zurück. So konnten wir Umsatz und Gewinn im Vergleich zum Vorjahr erneut steigern. Die makroökonomischen Rahmenbedingungen waren dabei nicht immer einfach. Neben dem Rückgang im Russland-Geschäft waren wir von Währungseffekten an unseren Schweizer Standorten betroffen. Unter dem Strich jedoch haben wir den höchsten Umsatz in unserer Firmen-geschichte erzielen können.

Besonders freut uns, dass wir den Wegfall des Geschäftsbereichs Medizintechnik bereits innerhalb eines Jahres kompensieren konnten. Ursächlich dafür waren die guten Ergebnisse in unserem Kerngeschäft Werkzeugmaschinen und Lasertechnik. Wir haben zudem neue Firmen in unser Unternehmen integriert. JK Lasers in Groß-britannien, EHT in Teningen, der Softwareproduzent Metamation in Indien und Vertriebsgesellschaften in der Türkei, Bulgarien und Rumänien sind nun Teil der TRUMPF Gruppe. Wachstum ist für uns dabei nie Selbstzweck: Wir wachsen, um uns in wichtigen Zukunftsfeldern und -märkten oder Produktsegmenten optimal aufzustellen.

Dazu gehört auch die Initiierung einer Geschäftsplattform, mit der wir die Digitali-sierung im Maschinenbau unter dem Schlagwort „Industrie 4.0“ konkret weiterdenken. Mit AXOOM wird TRUMPF zusammen mit anderen Partnern eine Antwort auf die Frage geben, wie wir innovative softwarebasierte Geschäftsmodelle entwickeln und im Sinne unserer Kunden zu integrierten Lösungen führen können.

Ein Jahresrückblick darf Selbstkritik nicht scheuen. Das Geschäftsfeld Elektronik hatte einen Rückgang beim Auftragseingang zu verbuchen, der uns zu strukturellen Ver-änderungen veranlasste. Dennoch sind wir nach einem erfolgreich durchlaufenen Strategieprozess überzeugt, das Marktpotenzial der Elektronik unter neuen Vorzeichen heben zu können! Dies wird nicht innerhalb eines Jahres gehen, sondern braucht den buchstäblichen langen Atem, den wir als Familienunternehmen haben.

In diesem Sinne danke ich Ihnen, unseren Kunden, dass Sie uns und unseren Produkten und Services in einem schwierigen Marktumfeld erneut Ihr Vertrauen geschenkt haben. Unseren Zulieferern und Partnern sei in derselben Weise gedankt für die Bereitschaft, mit uns neue Wege zu gehen.

Wer nach außen wächst, muss nach innen das gemeinsame Verständnis der Marke TRUMPF weiterentwickeln. Was uns ausmacht, wofür wir stehen: Neben unseren Kun-den, Partnern und Lieferanten weiß das niemand besser als unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihnen sei an dieser Stelle ebenfalls gedankt, dass sie den Wandlungs-prozess der Gruppe so konstruktiv und ideenreich mitgestaltet haben.

Ditzingen, im Oktober 2015



Bericht des Aufsichtsrats>

Sehr geehrte Damen und Herren,

das Geschäftsjahr 2014/15 war für TRUMPF ein Rekordjahr: Auftragseingang, Umsatz und Ergebnis konnten signifikant gesteigert werden. Die Devestition des Geschäftsbereichs Medizintechnik wurde mehr als ausgeglichen. Das Unternehmen ist insgesamt gut aufgestellt. Die Strategie des Wachstums durch Innovation, regionale Diversifizierung und gezielte Akquisition in den Kerngeschäften ist erfolgreich.

Der Aufsichtsrat hat die ihm nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Überwachungs- und Beratungsaufgaben mit Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit wahr-genommen. Dabei haben Aufsichtsrat und Geschäftsführung vertrauensvoll, effektiv und effizient zusammengearbeitet. Die erneut durchgeführte Effizienzprüfung im Aufsichts rat hat dies bestätigt. Die Vorsitzende der Geschäftsführung hat den Aufsichts-ratsvorsitzen den regelmäßig und unverzüglich über alle Ereignisse von wesentlicher Bedeutung unterrichtet. In drei Sitzungen im Geschäftsjahr hat sich der Aufsichtsrat umfassend mit der Strategie der Geschäftsbereiche und der Regionen Nordamerika und China, den Geschäfts chancen durch Industrie 4.0, der neuen Führungsstruktur und dem Risiko- und Compliance-Management befasst. Regelmäßige Beratungspunkte waren die Geschäftsentwicklung, die Budgetüberwachung sowie alle wesentlichen Investitions- und Akquisitionsvorhaben.

Im Geschäftsjahr 2014/15 ist Dr. Klaus Parey aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden. An seiner Stelle wurde Herr Jürgen Schäfer als neues Aufsichtsratsmitglied der Arbeit nehmer aufgenommen. Herrn Dr. Parey danken wir für die konstruktive und ver trauensvolle Zusammenarbeit.

Die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, hat den Jahres- und Konzernabschluss sowie den Konzernlagebericht geprüft und jeweils einen unein-geschränkten Bestätigungsvermerk erteilt. Der Aufsichtsrat hat nach Vorstellung durch den Abschlussprüfer und Abschluss eigener Prüfungen von Jahresabschluss, Gewinn-verwendungsvorschlag, Konzernabschluss und Konzernlagebericht die von der Geschäfts-führung aufgestellten Abschlüsse ohne Einwendungen billigend zur Kenntnis genommen.

Der Aufsichtsrat dankt den Mitgliedern der Geschäftsführung und allen Mitarbeiter-innen und Mitarbeitern weltweit für ihren großartigen Einsatz und ihre konstruktiven persönlichen Beiträge zum Erfolg des Unternehmens. Den Arbeitnehmervertretungen danken wir für die gute Zusammenarbeit.

Ditzingen, im Oktober 2015

DR. RER. NAT. JÜRGEN HAMBRECHTVORSITZENDER DES AUFSICHTSRATS



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TRUMPFG m b H + C o . KG

Organe des Unternehmens

Geschäftsführung

Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller

Vorsitzende der Geschäftsführung der TRUMPF GmbH + Co. KG,verantwortlich für Unternehmensentwicklung, Unternehmenskommunikation, Markenmanagement, Anlagen und Bauten, Recht sowie Nachhaltiges Wirtschaften und Sicherheit

Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger

Stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung der TRUMPF GmbH + Co. KG und Vorsitzender des Geschäftsbereichs Lasertechnik/Elektronik,verantwortlich für Forschung und Entwicklung

Dr.-Ing. Mathias Kammüller

Geschäftsführer der TRUMPF GmbH + Co. KG und Vorsitzender des Geschäftsbereichs Werkzeugmaschinen,verantwortlich für Produktion, Qualitäts- und Prozessmanagement, Einkauf sowie Regional - ver antwortung für China

Dr. rer. pol. Lars Grünert

Kaufmännischer Geschäftsführer der TRUMPF GmbH + Co. KG,verantwortlich für Finanzen, Financial Services, Informationstechnik sowie Regionalverantwortung für Nordamerika

Dr. rer. soc. Gerhard Rübling

Geschäftsführer der TRUMPF GmbH + Co. KG und Arbeitsdirektor,verantwortlich für Personal, Vertrieb und Services sowie Regionalverantwortung für Europa, Mittel-/ Südamerika und Asien (außer China)

Gesellschafter

Familie Leibinger

95,0 Prozent

Berthold Leibinger Stiftung GmbH*

5,0 Prozent

* Mittelbar über die Berthold Leibinger Beteiligungen GmbH.


Berthold LeibingerG m b HAufsichtsrat

Dr. rer. nat. Jürgen Hambrecht

Neustadt an der WeinstraßeVorsitzender des Aufsichtsrats der Berthold Leibinger GmbH, Vorsitzender des Aufsichtsrats der BASF SE, Ludwigshafen

Renate Luksa *

Vaihingen/EnzStellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats der Berthold Leibinger GmbH,Gesamtbetriebsratsvorsitzende der TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG, Ditzingen

Werner Bruker *

LauterbachBetriebsratsvorsitzender der TRUMPF Laser GmbH, Schramberg

Dr.-Ing./U.Cal. Markus Flik

StuttgartVorsitzender der Geschäftsführung der CHIRON-WERKE GmbH & Co. KG, Tuttlingen

Stefan Fuchs

HirschbergVorsitzender des Vorstands der Fuchs Petrolub SE, Mannheim

Prof. Dr. rer. pol. Hermut Kormann

UlmEhemaliger Vorsitzender des Vorstands der Voith AG, Heidenheim

Prof. Dipl.-Ing./M. Arch. Regine Leibinger

BerlinArchitektin, Barkow Leibinger Architekten, Berlin

Monika Lersmacher *

KornwestheimGewerkschaftssekretärin der IG Metall Bezirksleitung Baden-Württemberg, Stuttgart

Dr. rer. nat. Klaus Parey * (bis 31.10.2014)

EngelsbrandLeiter Innovationsmanagement und Technische Dienstleistungen der TRUMPF GmbH + Co. KG, Ditzingen

Martin Röll *

TübingenZweiter Bevollmächtigter der IG Metall Stuttgart

Jürgen Schäfer * (seit 12.02.2015)

WeinstadtLeiter Zentralbereich Anlagen und Bauten, TRUMPF Immobilien GmbH + Co. KG, Ditzingen

Joachim E. Schielke

BacknangEhemaliger Vorsitzender des Vorstands der Baden-Württembergischen Bank, StuttgartEhemaliges Mitglied des Vorstands der Landesbank Baden-Württemberg, Stuttgart

Harald Weihbrecht *

TrochtelfingenBetriebsratsvorsitzender der TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG, Hettingen

* Arbeitnehmervertreter.


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Globale Präsenz

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Ditzingen Headquarter, mit Werken in Gerlingen, Hettingen

Aachen

Freiburg

München

Neukirch

Schramberg

Teningen

SofiaBulgarien

HaguenauFrankreich

ParisFrankreich

LutonGroßbritannien

RugbyGroßbritannien

SouthamptonGroßbritannien

MailandItalien

TurinItalien

VizencaItalien

HengeloNiederlande

LinzÖsterreich

WarschauPolen

BukarestRumänien

MoskauRussland

AlingsåsSchweden

BaarSchweiz

GrüschSchweiz

KošiceSlowakei

MadridSpanien

LiberecTschechien

PragTschechien

IstanbulTürkei

BudapestUngarn

São PauloBrasilien

MississaugaKanada

ApodacaMexiko

CranburyUSA

FarmingtonUSA

RenoUSA

Santa ClaraUSA

DongguanChina

HongkongChina

TaicangChina

ShanghaiChina

YangzhouChina

ChennaiIndien

PuneIndien

JakartaIndonesien

YokohamaJapan

SagamiharaJapan

Kuala LumpurMalaysia

SingapurRep. Singapur

SeoulSüdkorea

Gueishan ShiangTaiwan

An diesen Standorten befindet sich jeweils mindestens eine operative TRUMPF Tochtergesellschaft.

DEUTSCHLAND

11EUROPA

30AMERIKA

7ASIEN-PAZIFIK

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TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15 Unternehmen 087

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Innovative Projekte

GV

Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung und der

zukunftsorientierte Umgang mit Ressourcen gehören zu

unserer Kultur als Familienunternehmen. Wir engagieren

uns stark in den Bereichen Bildung, Mitarbeiter, Forschung,

Familienunternehmen und nachhaltiges Wirtschaften.

GV 1 B I L D U N G

GV 4 FA M I L I EN U N T ER N EH M EN

GV 3 F O R SCH U N G

GV 5 N ACH H A LT I G E S W I RT SCH A F T EN

GV G E SEL L SCH A F T L I CH E V ER A N T W O RT U N G

GV 2 M I TA R BE I T ER


Gesellschaftliche Verantwortung

Zukunft nachhaltig gestalten

GV 1

BildungIm Rahmen verschiedener Netzwerke und mit lokalen Bildungseinrichtungen gestalten wir zukunftsorientierte Bildungsprojekte und nehmen unsere Verantwortung für einen attraktiven und wettbewerbsfähigen Bildungs- und Wissenschaftsstandort Deutschland wahr.

Vor zehn Jahren gehörten wir zu den Gründungsmitgliedern der „Wissensfabrik – Unternehmen für Deutschland e.V.“. Im Jubiläumsjahr 2015 können wir eine positive Bilanz ziehen: Mit unterschied-lich ausgerichteten Programmen wie „KIEWIS“, „School2Start-up“ oder „Student2Start-up“ haben wir in fast 2.500 Projektstunden mehr als 1.800 Schüler erreicht und zahlreiche Gründer beraten. Und das ist nur ein Zwischenstand, die Suche nach neuen Themen und Projekten geht weiter.

Unterstützt haben wir auch ein Buch, das Jugendlichen das Thema Wirtschaft und Unternehmer-tum nahebringt. Geschrieben hat es Reinhold Groß, Geschäftsführer für Vertrieb und Services im Bereich Werkzeugmaschinen, gemeinsam mit seinen Kindern. „Die Eisbäckerei“ spielt anschaulich eine imaginäre Unternehmensgründung durch und vermittelt dabei Kenntnisse, die auch in unseren Schulprojekten von Nutzen sind.

GV 2

Mitarbeiter Unsere Mitarbeiter bestimmen mit ihrer Qualifikation, Leistungsbereitschaft und Motivation die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von TRUMPF.

Bei der Schulung unserer Mitarbeiter gehen wir neue Wege. Zusammen mit der Staatsgalerie Stutt-gart haben wir eine dialogisch-experimentelle Workshop-Reihe entwickelt und in unser Seminarpro-gramm aufgenommen. Jenseits der alltäglichen Strukturen bietet die ungewohnte Arbeitsumgebung eines Museums den Teilnehmern bei Themen wie „Kreativität“ und „Interkulturelle Kompetenz“ einen großen Entfaltungsspielraum.

TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15 Unternehmen 089

GV 3

ForschungInnovation ist Teil unserer Unternehmenskultur. Deshalb arbeiten wir mit Universitäten und For-schungseinrichtungen an zukunftsweisenden Technologien. In relevanten Forschungsnetzwerken streben wir nach einem bilateralen Wissenstransfer zwischen Forschung und Praxis.

Für 2015 haben die Vereinten Nationen das „Internationale Jahr des Lichts und lichtbasierter Technologien“ ausgerufen. Ein Jahr für die Lasertechnologie und TRUMPF. Wir haben uns bei zahlreichen Projekten, Initiativen und Symposien unserer wissenschaftlichen Partner eingebracht. Der „Technischen Sammlung“ in Dresden haben wir für deren Ausstellung zum Jahr des Lichts ein komplettes „LaserLab“ mit sieben Erlebnis-Stationen zum Thema Laser gespendet.

GV 4

FamilienunternehmenAls Familienunternehmen ist es uns wichtig, die Rahmenbedingungen für Wirtschaft, Wissen-schaft und Bildung mitzugestalten. Die Mitglieder der Gruppengeschäftsführung engagieren sich persönlich in unterschiedlichen Räten und Gremien. TRUMPF ist als Unternehmen Firmenmitglied in vielen Verbänden und Organisationen, in denen sich unsere Experten in Arbeitskreisen einbringen.

Seit 1975 ist TRUMPF Mitglied im Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, einer Gemein-schaftsinitiative der Wirtschaft. Als erste Frau im Präsidium setzt sich Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller seit 2015 mit Nachdruck für die Ziele des Stifterverbands ein. Um die deutsche Bil-dungs- und Forschungslandschaft nachhaltig zu verbessern, fördert der Stifterverband Hochschulen und Forschungsinstitute, unterstützt Talente, analysiert das Wissenschaftssystem und leitet daraus Empfehlungen für Politik und Wirtschaft ab.

GV 5

Nachhaltiges WirtschaftenWir stehen zu unserer Verantwortung für nachfolgende Generationen und denken und handeln langfristig. Zu Beginn des Geschäftsjahres 2014/15 haben wir einen Zentralbereich Nachhaltiges Wirtschaften und Sicherheit gegründet. Dort werden künftig die Fäden für die Nachhaltigkeitsbe-richterstattung der TRUMPF Gruppe zusammenlaufen.

In unserer Produktion setzen wir mit SYNCHRO den Lean-Gedanken konsequent um und streben danach, jede Art von Verschwendung zu vermeiden. Diesen Anspruch haben wir auch in allen anderen Bereichen des Unternehmens. In der Produktentwicklung legen wir großen Wert auf minimalen Ressourcenverbrauch und ermöglichen so auch unseren Kunden, Energie und Material zu sparen. Bei der Erstellung und Modernisierung von Bauten sind uns nachhaltige Konzepte und Energieeinsparungen wichtig. Den demographischen Veränderungen begegnen wir unter anderem mit ergonomischen Lösungen für unsere Produkte oder – im eigenen Unternehmen – mit flexiblen Arbeitszeitmodellen.


Konzernlagebericht2014/15

091TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15 Konzernlagebericht

093 Struktur und Tätigkeitsbereiche

094 Wirtschaftsbericht

104 Zukunftssicherung

116 Chancen und Risiken

124 Nachtragsbericht

124 Ausblick

InhaltS

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2.717,0 Mio. €

Info

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WERKZEUGMASCHINEN

Werkzeugmaschinen

Werkzeugmaschinen für die flexible Blech- und Rohrbearbeitung


Lasertechnik

Laser für die Fertigungstechnik

Elektronik

Stromversorgungen für Hoch technologie prozesse

Bereiche

TRUMPFA U F E I N E N B L I CK

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2 0 142015Umsatz

092 TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15Konzernlagebericht

Struktur und Tätigkeitsbereiche

Das Hochtechnologieunternehmen TRUMPF bietet Fertigungslösungen in den Bereichen Werkzeug-maschinen, Lasertechnik und Elektronik. Sie kommen bei der Herstellung unterschiedlicher Produkte zum Einsatz, von Fahrzeugen und Gebäudetechnik über mobile Endgeräte bis hin zur modernen Energie- und Datenspeicherung. Als unabhängiges Familienunternehmen denken und handeln wir langfristig. Unser Gestaltungswille macht uns zum Garant für kontinuierliche Innovationskraft. Unseren Kunden bieten wir zukunftsorientierte, zuverlässige Fertigungslösungen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und dauerhafte Erfolge ermöglichen.

Zwei Geschäftsbereiche – ein starkes Unternehmen

Die beiden Geschäftsbereiche Werkzeugmaschinen und Lasertechnik/Elektronik sind unter dem Dach einer Management-Holding, der TRUMPF GmbH + Co. KG, zusammengefasst.

Unser größter Tätigkeitsbereich sind Werkzeugmaschinen für die flexible Blech- und Rohrbear-beitung. Wir haben Maschinen zum Biegen, zum Stanzen, für kombinierte Stanz-Laserprozesse sowie für Laserschneid- und Laserschweißanwendungen im Programm. Vielfältige Automatisie-rungslösungen und ein breites Softwareangebot runden das Portfolio ab.

Unser Produktprogramm in der Lasertechnik umfasst Lasersysteme für das Schneiden, das Schweißen und die Oberflächenbearbeitung dreidimensionaler Teile. Wir bieten Hoch leistungs-CO2-Laser, Scheiben- und Faserlaser, Diodendirektlaser, Ultrakurzpulslaser sowie Beschriftungs-laser und -systeme.

Zur Elektronik gehören Gleichstrom-, Hoch- und Mittelfrequenzgeneratoren für die induktive Materialerwärmung, für die Oberflächenbeschichtung und -bearbeitung mittels Plasmatechnologie sowie für die Laseranregung.

Konzernlageberichtfür das Geschäftsjahr 2014/15


Umfassendes weltweites Serviceangebot

Unsere Kunden unterstützen wir mit einem umfassenden Serviceangebot, das den gesamten Lebenszyklus unserer Produkte umfasst. Wir bieten alle Leistungen von Finanzierungskonzepten über Funktionserweiterungen, technischen Service, Beratung und Schulung bis hin zum Gebrauchtmaschinenhandel.

Die Bereiche Werkzeugmaschinen und Lasertechnik haben ihren Stammsitz in Ditzingen. Das Geschäftsfeld Elektronik wird von Freiburg aus geleitet.

Die TRUMPF Gruppe ist weltweit in allen wichtigen Märkten vertreten. Wir haben 68 operative Tochtergesellschaften in Europa, Amerika und Asien-Pazifik. Produktionsstandorte befinden sich in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Österreich und der Schweiz, in Polen und Tschechien, in den USA, Mexiko, China und Japan.

Wirtschaftsbericht

Wirtschaftliches Umfeld

Weltkonjunktur weiter auf Wachstumskurs

Das globale Bruttoinlandsprodukt lag 2014 nach Angaben des IWF (Internationaler Währungs-fonds) 3,4 Prozent über dem Niveau des Vorjahres. Verantwortlich dafür waren in erster Linie die etablierten Wirtschaftsnationen. Die Schwellenländer legten nur in geringem Maße zu.

Komplexe Faktoren beeinflussten die Weltwirtschaft im Jahr 2014 und bleiben auch für 2015 relevant. Dazu zählten gesamtgesellschaftliche Phänomene wie die demografische Entwicklung und ein schwächer werdendes Wachstum ebenso wie ein niedriger Ölpreis, teilweise sehr starke Währungsveränderungen und geopolitische Krisen.

Die Wirtschaftsleistung der USA nahm um 2,4 Prozent zu. Ausschlaggebend waren die gute Verbraucherstimmung aufgrund einer weiter gesunkenen Arbeitslosigkeit und der niedrige Ölpreis. Auch in der Eurozone wuchs die Wirtschaftsleistung um 0,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Hier schlugen vor allem höhere Exporte zu Buche. In Deutschland stieg das

Grafik 01

01Grafik

>

Für das Wachstum waren in erster Linie die etablierten Wirtschaftsnationen verantwortlich; die Schwellenländer legten im Vergleich zu den Vorjahren in geringerem Maße zu.

Veränderung Bruttoinlandsprodukt weltweit in Prozent

3,2

10 1411 12 13

5,3

3,9

3,1

Quelle: Internationaler Währungsfonds

3,4


Brutto inlandsprodukt um 1,6 Prozent. In Japan sank die Wirtschaftsleistung um 0,1 Prozent. Die Wirtschaft in China konnte das Wachstumsniveau des Vorjahres in etwa halten und legte um 7,4 Prozent zu. Allerdings deuten Faktoren wie ein schwächer werdender Immobilienmarkt und geringere Inves titionen auf eine Beruhigung hin. Das Wachstum in den Schwellenländern lag mit 4,6 Prozent erneut unter dem Wert des Vorjahres. Diese Entwicklung wird sich den Prognosen zufolge fortsetzen.

Wechselhafte Entwicklung im Werkzeugmaschinenmarkt

Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau durchlebte 2014 ein konjunkturelles Wechselbad. Die Ukrainekrise und fehlende Inlandsinvestitionen führten nach einem guten Jahresbeginn zu deut-lichen Dämpfern. Dennoch legte der Umsatz laut VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) um 2,9 Prozent auf 212 Milliarden € zu, die Produktion stieg um 2,2 Prozent auf 199 Milliarden €. Die Beschäftigung erreichte mit 1,01 Millionen Mitarbeitern in den 6.400 Unternehmen der Branche erneut einen Höchststand. Damit ist der Maschinen- und Anlagenbau weiterhin die beschäftigungsstärkste Industrie in Deutschland.

Die deutsche Werkzeugmaschinenindustrie kam dem VDW (Verein Deutscher Werkzeugmaschinen-fabriken) zufolge im Jahr 2014 auf einen Auftragseingang in Höhe von insgesamt 14,8 Milliar-den €. Dies entspricht einem Zuwachs von 4,0 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Während der Jahresbeginn außerordentlich dynamisch verlief, war danach eine erhebliche Beruhigung zu spüren. Erst das letzte Quartal sicherte das insgesamt zufriedenstellende Ergebnis für 2014.

Die Produktionsentwicklung folgte dem durch den Auftragseingang vorgezeichneten Pfad. Das Produktionsvolumen von 14,5 Milliarden € blieb um 1,0 Prozent gegenüber dem Wert des Vor-jahrs zurück. Sowohl im spanenden als auch im umformenden Werkzeugmaschinenbau machte sich der Rückgang bemerkbar. Lediglich bei Ersatzteilen und Zubehör legte die Branche zu. Das Produktionsvolumen für Maschinen sank um 3,0 Prozent auf 10,8 Milliarden €.

Die weltweite Werkzeugmaschinen-Produktion stieg 2014 um 4,0 Prozent auf 59,9 Milliarden €. China blieb mit einem Anteil von über 21 Prozent am weltweiten Produktionsvolumen größter Produzent. Die deutschen Hersteller mussten den zweiten Platz wieder knapp an die japanische Konkurrenz abgeben. Danach folgten Italien und Südkorea. Mit einem Ausfuhrvolumen von 7,6 Milliarden € konnte Deutschland seine Position als Exportweltmeister behaupten. 21,1 Prozent der weltweiten Werkzeugmaschinen-Ausfuhren stammten aus Deutschland.


Weltmarkt für Industrielasersysteme wächst weiter deutlich

Der Weltmarkt für Industrielasersysteme erreichte nach einer Marktanalyse von Optech Consulting 2014 einen neuen Rekordwert von 8,7 Milliarden €. Das bedeutet eine Steigerung um 8,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

In ganz Asien stieg die Nachfrage zweistellig. Das Wachstum in Nordamerika legte ebenfalls deutlich zu, während die Nachfrage in Europa infolge des schlechteren wirtschaftlichen Umfelds unterdurchschnittlich ausfiel. Weltweit war vor allem ein großes Interesse an Produkten für die Hochleistungs- und Feinbearbeitung zu verzeichnen. Hierzu gehören neben dem Laserschneiden und -schweißen auch additive Fertigungsverfahren. Im Gegensatz dazu kam der Markt für Pro-dukte zur Laser-Mikrobearbeitung in der Elektronikindustrie nur wenig voran. Bei den Laser-quellen konnten einmal mehr die Faserlaser ihren Umsatz am stärksten steigern.

Über 50 Prozent der weltweiten Nachfrage nach Industrielasersystemen war in Asien zu ver-zeichnen, Tendenz weiter steigend. China wird laut Optech Consulting voraussichtlich bis zum Jahr 2020 Europa als weltweit größten Markt ablösen, auch wenn 2014 die Nachfrage in Europa weiter stieg.

Für die deutschen Hersteller von industriellen Lasersystemen gibt der VDMA für 2014 ein Produktionsplus von 11,0 Prozent auf 852 Millionen € an. Der Export von Laseranlagen wuchs um 16,0 Prozent und hat mittlerweile einen Anteil von 78,0 Prozent am in Deutschland realisierten Produktionswert. Dabei waren in den Märkten USA, China und Japan besonders starke Zuwächse zu verzeichnen. Auch Westeuropa wuchs in moderatem Umfang.

Der Umsatz der deutschen Elektroindustrie stieg 2014 nach Angaben des ZVEI (Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie) auf 171,8 Milliarden €. Damit wuchs die Branche gegenüber dem Vorjahr um 2,9 Prozent und übertraf die Prognosen des Vorjahres. Die reale Pro-duktion legte um 2,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr zu.


Geschäftsverlauf

Im Geschäftsjahr 2014/15 übertraf der Umsatz der TRUMPF Gruppe erstmals die Schwelle von 2,7 Milliarden €. Er stieg um 5,0 Prozent auf 2,72 Milliarden € (Vorjahr 2,59 Milliarden €). Dabei ist ein wesentlicher Sondereffekt zu beachten: Der ausgewiesene Konzernumsatz enthält lediglich noch für den Monat Juli 2014 die Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs Medizintechnik, da dieser mit Wirkung zum 1. August 2014 an den amerikanischen Medizintechnik-Hersteller Hill-Rom Holdings Inc. verkauft wurde. In einem jeweils um die Medizintechnik bereinigten Jahresvergleich stieg der Gruppenumsatz im Berichtszeitraum um 12,6 Prozent.

Die TRUMPF Gruppe konnte den Umsatzbeitrag der Medizintechnik-Gesellschaften von 184 Mil-lionen € im Geschäftsjahr 2013/14 sogar überkompensieren. Im Vergleich zum Vorjahr gelang es den beiden Geschäftsbereichen Werkzeugmaschinen und Lasertechnik/Elektronik, erhebliche Umsatzsteigerungen zu erreichen – wobei für den Vergleich die innerhalb der Geschäftsbereiche konsolidierten Umsätze herangezogen werden.

Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen wächst auf hohem Niveau

Den Umsatz des größeren Geschäftsbereichs Werkzeugmaschinen konnten wir um 9,4 Prozent auf 2,36 Milliarden € (Vorjahr 2,16 Milliarden €) steigern. Fast die Hälfte des Wachstums ist aller-dings Währungseffekten – im Wesentlichen bedingt durch den schwachen Euro – zuzuschreiben.

Das Geschäftsjahr 2014/15 war im Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen geprägt von einer Viel-zahl an Weltpremieren und Neuentwicklungen. In allen Maschinentechnologien – Laserschneiden, Laser-Rohrschneiden, Stanzen und Biegen – konnten wir neue Produkte der hochwertigen Serie 5000 erfolgreich im Markt platzieren. Gut angenommen wird auch TruTops Boost, unsere neue, prozessorientierte Software für Konstruktions- und Programmieraufgaben. Insgesamt stoßen die vielen Möglichkeiten der schrittweisen Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung, die Angebote rund um Industrie 4.0 mit sich bringen, bei unseren Kunden auf wachsendes Interesse. Auch das Kriterium der Energieeffizienz wird bei Maschinenbeschaffungen immer wichtiger. Bei-spielsweise konnte das Investitionsprogramm des amtierenden japanischen Premierministers Shinzo Abe, das den Kauf energieeffizienter Produktionsanlagen subventioniert, unseren Umsatz mit Festkörperlasermaschinen im wichtigen Markt Japan spürbar fördern.

Geschäftsfeld Lasertechnik überzeugt mit Umsatzplus von fast 17 Prozent

Der Geschäftsbereich Lasertechnik/Elektronik erzielte ein Umsatzwachstum von 14,8 Prozent auf 966 Millionen € (Vorjahr 841 Millionen €).

Grafik 02

02Grafik

>

In einem jeweils um die Medizintechnik bereinigten Jahresvergleich stieg der Umsatz der TRUMPF Gruppe sogar um 12,6 Prozent.

Umsatzin Mio. €

2.587

10/11 14/1511/12 12/13 13/14

2.024

2.328 2.343

+ 5,0%Umsatzsteigerung:

2.717


Dieses Wachstum kommt komplett vom Geschäftsfeld Lasertechnik, dessen Umsatz sich um 16,8 Prozent auf 890 Millionen € erhöhte (Vorjahr 762 Millionen €).

Von großer Bedeutung ist für TRUMPF das Geschäft mit Festkörperlasern, sowohl im OEM-Bereich als auch bei den eigenen Maschinen. Die durch die Dioden-Technologie getriebene Kostenreduktion bei diodengepumpten Festkörperlasern hat die Nachfrage noch einmal deutlich gesteigert. Laser dieser Bauart finden immer breitere Anwendung, was Umsatz und Ertrag im Geschäftsfeld Lasertechnik maßgeblich positiv beeinflusst hat. Ein starker Umsatztreiber ist auch der Leichtbau im Automobilbereich, beispielsweise was die Bearbeitung von hochfesten Stählen angeht. Zu den Höhepunkten des Geschäftsjahrs 2014/15 gehörte der Einsatz von TRUMPF UV-Lasern für die Herstellung von flexiblen Flachbildschirmen. Für die EUV-Techno-logie war es ein Übergangsjahr nach der Erstinstallationswelle von Testsystemen in den Jahren zuvor; gegen Ende des Berichtszeitraums gelang mit einem Großauftrag eines wichtigen amerika-nischen Chipherstellers bei unserem Kunden ein Durchbruch für die Pilotproduktion und künftige Serienfertigung von Mikrochips mittels EUV-Lithografie.

Der Umsatz des Geschäftsfelds Elektronik ging um 9,6 Prozent auf 102 Millionen € (Vorjahr 113 Millionen €) zurück. Ausschlaggebend war eine grundsätzliche Investitionszurückhaltung in den Kernmärkten Glas-, Display- und Industriebeschichtung sowie elektrothermische Prozesse. Auch aus der Photovoltaikindustrie kamen keine Wachstumsimpulse. Nicht zuletzt wirkte sich der rückläufige Anteil von CO2-Lasern in Werkzeugmaschinen negativ für das Geschäftsfeld Elektronik aus.

Laserrelevante Produkte machen rund zwei Drittel des Umsatzes aus

Die Umsatzanteile der Geschäftsbereiche veränderten sich im Vergleich zum Vorjahreszeitraum aufgrund des Wegfalls der Medizintechnik deutlich. Mit den innerhalb der Geschäftsbereiche konsolidierten Umsätzen als Basis hatte der Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen einen Anteil von 70,7 Prozent (Vorjahr 67,8 Prozent) am gesamten TRUMPF Umsatz. Der Geschäftsbereich Lasertechnik/Elektronik erwirtschaftete 28,8 Prozent des Gruppenumsatzes (Vorjahr 26,4 Pro-zent). In dem einen Monat, in dem der Geschäftsbereich Medizintechnik im Berichtszeitraum noch zur TRUMPF Gruppe gehörte, trug er 0,4 Prozent zum Gesamtumsatz bei.

Der Umsatz mit laserrelevanten Produkten belief sich im Geschäftsjahr 2014/15 auf 1,86 Milliar-den € und machte damit 68,5 Prozent des Gesamtumsatzes aus. Verglichen mit dem Vorjahr, in dem sich die laserrelevanten Umsätze auf 1,73 Milliarden € beziehungsweise 66,8 Prozent des

Grafik 03

* konsolidiert innerhalb des Geschäftsbereichs

a / WERKZEUGMASCHINEN 2.361 / +9,4%

b / LASERTECHNIK/ELEKTRONIK 966 / +14,8%

c / MEDIZINTECHNIK 12 / – 93,5%

b

a

c03Grafik

> Umsatz nach Geschäftsbereichen*in Mio. €

Die Medizintechnik gehörte im Berichtszeitraum nur noch einen Monat lang zur TRUMPF Gruppe.


Umsatzes summierten, ist das ein merklicher Anstieg, der sich einmal mehr durch den Verkauf der Medizintechnik-Sparte sowie durch Akquisitionen im Laserbereich erklärt.

Umsatzanteil Asiens steigt weiter

Die Trends des Vorjahres hinsichtlich der geografischen Umsatzverteilung hielten an. Der Anteil Asiens am Gesamtumsatz stieg weiter auf 26,3 Prozent (Vorjahr 24,4 Prozent). Amerika blieb leicht unter dem Niveau des Vorjahres, der Anteil der Region am Umsatz der TRUMPF Gruppe ging von 19,3 Prozent auf 18,0 Prozent zurück. Europa (ohne Deutschland) erhöhte seinen Umsatz-anteil deutlich auf 34,3 Prozent (Vorjahr 30,7 Prozent). Insbesondere Westeuropa machte, aus-gehend von einem hohen Niveau, nochmals einen Umsatzsprung. Mit einem rückläufigen Umsatzanteil von 20,9 Prozent (Vorjahr 25,0 Prozent) blieb unser Heimatmarkt Deutschland größter Einzelmarkt.

Heterogenes Bild in Europa und Amerika

Die Länder Mittel- und Osteuropas legten beim Umsatz um 10,8 Prozent auf 273 Millionen € zu (Vorjahr 246 Millionen €). Die höchsten Umsätze waren in Tschechien, Polen und Ungarn zu verzeichnen. Russland liegt zwar auf Platz vier, musste aufgrund der Sanktionen jedoch deut-liche Rückgänge hinnehmen. In Westeuropa (ohne Deutschland) konnten wir den Umsatz um 20,2 Prozent auf 659 Millionen € steigern (Vorjahr 548 Millionen €). Besonders dynamisch zeig-ten sich hier die Niederlande, in denen wir den Umsatz auch aufgrund des EUV-Geschäfts auf einem hohen Niveau mehr als verdoppeln konnten. Auch Italien, Großbritannien und Österreich entwickelten sich gut. Unsere spanische Tochtergesellschaft, die im Berichtszeitraum mit einem lokalen Stützpunkt auch die Vertriebs- und Servicetätigkeiten für Portugal übernommen hat, konnte ebenfalls Umsatzsteigerungen erreichen.

Im französischen Markt haben wir auf den ersten Blick einen Umsatzrückgang zu verzeichnen, der jedoch differenziert zu betrachten ist, da der Verkauf der Medizintechnik-Sparte eine fran-zösische Tochtergesellschaft einschloss. Bereinigt um diesen Effekt sind wir in Frankreich um 9,5 Prozent gewachsen. Ebenso vordergründig negativ war die Entwicklung in Deutschland, hier sank der Umsatz um 12,0 Prozent auf 568 Millionen € (Vorjahr 646 Millionen €). Der Umsatzrückgang ist ebenfalls auf den Verkauf des Geschäftsbereichs Medizintechnik zurück-zuführen. Außerdem wirkt sich aus, dass die Abwicklung des EUV-Geschäfts nicht mehr über Deutschland, sondern über die Niederlande erfolgt. Bereinigt um diese Effekte stieg der Umsatz in Deutschland um 5,5 Prozent.


In Amerika zeigte sich ein heterogenes Bild. Insgesamt ging der Umsatz der TRUMPF Gruppe auf dem amerikanischen Kontinent leicht um 2,2 Prozent auf 488 Millionen € (Vorjahr 499 Mil-lionen €) zurück. In Nordamerika konnten wir jedoch auf einem hohen Niveau erneut ein Umsatz-wachstum erreichen, und zwar um 5,3 Prozent auf 420 Millionen € (Vorjahr 399 Millionen €). Auch hier führen Veränderungen in der Abwicklung des EUV-Geschäfts zu Verzerrungen. Bei einer um den EUV-Einfluss bereinigten Betrachtung ergibt sich ein Wachstum von 17,3 Prozent für TRUMPF in Nordamerika. Schwach entwickelte sich dagegen der Markt in Südamerika, wo wir aufgrund der Krise in Brasilien einen Umsatzrückgang um 41,1 Prozent auf 43,8 Millionen € verzeichnen mussten (Vorjahr 74,3 Millionen €).

In der Region Asien-Pazifik konnten wir im Berichtszeitraum erneut großes Wachstum erzielen. Der Umsatz stieg um 13,2 Prozent auf 714 Millionen € (Vorjahr 631 Millionen €). Allein im chinesischen Markt legten unsere Umsätze um 16,9 Prozent zu. China hat damit erstmals die USA knapp überholt und ist nun nach Deutschland unser zweitgrößter Einzelmarkt. In Japan konnten wir den Vorjahresumsatz um 16,4 Prozent verbessern, vor allem aufgrund der jüngsten Förder-programme für energieeffiziente Produktionsanlagen, die von der japanischen Regierung ins Leben gerufen wurden. In Korea, Taiwan und Indien konnte der Umsatz ebenfalls gesteigert werden.

Auftragseingang über Vorjahresniveau

Der Auftragseingang liegt über Vorjahresniveau und über dem Gruppenumsatz. Mit 2,82 Milli-arden € übertraf er den Vorjahreswert von 2,70 Milliarden € um 4,3 Prozent. Der Auftragsbe-stand zu Geschäftsjahresbeginn erhöhte sich leicht um 0,7 Prozent auf 804 Millionen € (Vorjahr 799 Millionen €). Die rechnerische Auftragsreichweite beträgt damit 3,2 Monate (Vorjahr 3,5 Monate). Auch das Wachstum im Auftragseingang und die Höhe des Auftragsbestands sind durch die Veräußerung des Geschäftsbereichs Medizintechnik beeinflusst. Bereinigt um diesen Effekt ergibt sich ein Plus beim Auftragseingang um 11,7 Prozent und ein Zuwachs im Auftrags-bestand um 13,0 Prozent.

Prognostiziert wurde im letztjährigen Konzernlagebericht neben einem moderaten Umsatzwachs-tum ein Auftragseingang, der über dem Umsatz liegt. Beide Planungen sind eingetreten. Auch die regionale Umsatzverteilung mit einem besonders starken Anstieg in Westeuropa, gefolgt von Osteuropa und Asien-Pazifik korrespondiert mit den Erwartungen. Die Umsatzrendite konnten wir ebenfalls den Prognosen entsprechend steigern.

Grafik 04

+ 4,3%Zuwachs beim Auftragseingang:

04Grafik

>

Bereinigt um den Effekt des Medizintechnik-Verkaufs wuchs der Auftragseingang um 11,7 Prozent.

Auftragseingangin Mio. €

2.702

10/11 14/1511/12 12/13 13/14

2.2192.348 2.330

2.818


Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage

Ertragslage: Deutlicher Gewinnsprung

Im Geschäftsjahr 2014/15 konnte TRUMPF einen deutlichen Gewinnsprung erzielen. Unser Ergebnis vor Steuern stieg um 43,8 Prozent auf 357 Millionen € (Vorjahr 248 Millionen €). Das entspricht einer Umsatzrendite von 13,1 Prozent (Vorjahr 9,6 Prozent).

Dieser deutliche Zuwachs beruht unter anderem auf einem Einmaleffekt aus dem Verkauf des Geschäftsbereichs Medizintechnik, der das Ergebnis um 72 Millionen € positiv beeinflusst hat. Bereinigt um diesen Effekt ergibt sich immer noch eine deutliche Verbesserung der Umsatz-rendite von 9,6 auf 10,5 Prozent.

Ursächlich hierfür sind unsere Programme zur Margen-Verbesserung wie die gruppenweite Optimierung des Einkaufs, das unternehmensweite Renditeverbesserungsprogramm und der optimierte Produktmix. Dagegen laufen jedoch auch negative Effekte, etwa die Verteuerung des Schweizer Frankens nach der Beendigung der Interventionspolitik der Schweizerischen National-bank. Die Wettbewerbsfähigkeit der TRUMPF Produktionsgesellschaften in der Schweiz hat sich dadurch deutlich verringert.

Die Gesamtleistung erhöhte sich im Wesentlichen aufgrund der Umsatzentwicklung und trotz eines im Vergleich zum Vorjahr geringeren Aufbaus der Bestände an fertigen und unfertigen Erzeugnissen um 3,6 Prozent auf 2,75 Milliarden € (Vorjahr 2,66 Milliarden €). Unser Material-aufwand sank um 3,0 Prozent auf 1,19 Milliarden € (Vorjahr 1,23 Milliarden €). Die Material-aufwandsquote bezogen auf die Gesamtleistung verbesserte sich deutlich auf 43,3 Prozent (Vorjahr 46,2 Prozent). Ursächlich hierfür sind der Verkauf des Geschäftsbereichs Medizin-technik sowie Währungseffekte und eine positive Materialkostenentwicklung aufgrund von Einkaufs- und Entwicklungserfolgen.

Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen um 50,9 Prozent auf 133 Millionen € (Vorjahr 88 Millionen €). Hauptursache war eine Verdoppelung der Kursgewinne auf 84 Millionen € (Vorjahr 41 Millionen €).

Der Personalaufwand stieg im Berichtsjahr um 9,7 Prozent auf 793 Millionen € (Vorjahr 723 Millionen €). Zurückzuführen ist diese Entwicklung auf Tarif- und Bonuserhöhungen für die Mitarbeiter, auf höhere Pensionsrückstellungen und Aufwendungen für die Alters - vorsorge sowie auf Währungseffekte. Die Pensionsrückstellungen stiegen aufgrund des

Grafik 05

05Grafik

>

Im Geschäftsjahr 2014/15 konnte TRUMPF einen deutlichen Gewinnsprung erzielen; das Ergebnis vor Steuern stieg um 43,8 Prozent.

Ergebnis vor Steuernin Mio. €

248

10/11 14/1511/12 12/13 13/14

+ 13,1%Umsatzrendite 2014/15:

185

211

154

357


anhaltend niedrigen Zins niveaus und der dadurch bedingten Veränderung des Abzinsungs-faktors. Unsere Personal aufwandsquote belief sich auf 28,8 Prozent (Vorjahr 27,2 Prozent).

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich um 15,1 Prozent auf 488 Millionen € (Vorjahr 424 Millionen €). Dies begründet sich in deutlich höheren Kursverlusten vor allem auf-grund der Aufwertung des Schweizer Franken gegenüber dem Euro sowie höheren Zuführungen zu Rückstellungen.

Das Finanz- und Beteiligungsergebnis von –17 Millionen € (Vorjahr –18 Millionen €) setzt sich im Wesentlichen aus Zinserträgen und -aufwendungen zusammen. Das außerordentliche Ergeb-nis in Höhe von 72 Millionen € bildet den Sondereffekt aus dem Abgang des Geschäfts bereichs Medizintechnik ab.

Der Steueraufwand lag im Geschäftsjahr 2014/15 bei 86 Millionen €. Die Steuern vom Einkom-men und Ertrag beliefen sich auf 77 Millionen € (Vorjahr 46 Millionen €), die sonstigen Steuern lagen bei 9 Millionen € (Vorjahr 9 Millionen €).

Die effektiven Steuern vom Einkommen und Ertrag betrugen im Berichtsjahr 81 Millionen € (Vorjahr 50 Millionen €). Dem gegenüber standen Erträge aus latenten Steuern in Höhe von 4 Millionen € (Vorjahr 4 Millionen €). Sie resultierten in Höhe von 1 Million € (Vorjahr 1 Million €) aus unterschiedlichen Bilanzansätzen in der Handels- und Steuerbilanz und in Höhe von 3 Millionen € (Vorjahr 3 Millionen €) aus Konsolidierungsmaßnahmen.

Der Konzernjahresüberschuss betrug 271 Millionen € (Vorjahr 193 Millionen €).

Vermögens- und Finanzlage: Deutlich höhere Bilanzsumme

Unsere Bilanzsumme erhöhte sich im Berichtsjahr um 18,4 Prozent auf 2,71 Milliarden € (Vorjahr 2,29 Milliarden €).

Das Anlagevermögen stieg auf 951 Millionen € (Vorjahr 902 Millionen €) – das entspricht einer Steigerung von 5,4 Prozent.

Die Erhöhung der immateriellen Vermögensgegenstände ist auf Erstkonsolidierungen und Akquisitionen im Berichtsjahr zurückzuführen. Die Zugänge bei den Sachanlagen resultierten ins-besondere aus Investitionsprojekten in Gebäude, technische Anlagen und Maschinen vor allem in Ditzingen (Deutschland), Linz (Österreich), Cranbury (USA) sowie in Grüsch und Baar (Schweiz).

Grafik 06

Passive latente Steuern

Verbindlichkeiten

Rückstellungen

Sonderposten

Eigenkapital

PassivaAktiva

0,7%

34,3%

18,1%

0,4%

46,6%

0,7%

29,7%

18,2%

0,3%

51,1%

06Grafik

>

Die Bilanzsumme erhöhte sich im Berichtsjahr um 18,4 Prozent.

Bilanzstrukturin Prozent und Mio. €

2.7092.70913/14 14/1514/15 13/142.287 2.287Gesamt

35,1%39,4%

64,9%60,6%Umlaufvermögen

Anlagevermögen


Das Umlaufvermögen einschließlich Rechnungsabgrenzungsposten erhöhte sich um 26,9 Prozent auf 1,76 Milliarden € (Vorjahr 1,39 Milliarden €). An dem Anstieg haben Währungseffekte einen wesentlichen Anteil. Die liquiden Mittel wuchsen aufgrund des Verkaufs des Geschäftsbereichs Medizintechnik und des Zahlungsflusses aus der operativen Tätigkeit um 170,1 Prozent auf 490 Millionen € (Vorjahr 181 Millionen €) an. Die Vorräte stiegen um 7,7 Prozent auf 591 Milli-onen € (Vorjahr 548 Millionen €) – was hauptsächlich mit Währungseffekten zu begründen ist. Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände erhöhten sich ebenfalls, und zwar um 3,6 Prozent auf 651 Millionen € (Vorjahr 629 Millionen €). Dieser Anstieg resultiert im Wesent-lichen aus kurzfristigen Geldanlagen in Wertpapiere in Höhe von 37 Millionen €, die sonstige Vermögensgegenstände darstellen. Der Forderungsumschlag stieg auf 5,0 (Vorjahr 4,6).

Der Finanzmittelbestand stieg insbesondere aufgrund des Mittelzuflusses aus dem Verkauf des Geschäftsbereichs Medizintechnik sowie aus der operativen Tätigkeit um 131,5 Prozent auf 475 Millionen € (Vorjahr 205 Millionen €).

Das Eigenkapital wuchs um 29,9 Prozent auf 1,38 Milliarden € an (Vorjahr 1,07 Milliarden €). Die Eigenkapitalquote erhöhte sich auf 51,1 Prozent (Vorjahr 46,6 Prozent). Die wirtschaftliche Eigenkapitalquote inklusive langfristiger Gesellschafterdarlehen stieg sogar auf 60,6 Prozent (Vorjahr 58,0 Prozent).

Die Rückstellungen erhöhten sich um 19,3 Prozent auf 494 Millionen € (Vorjahr 414 Millio-nen €). Die Veränderung beruht im Wesentlichen auf höheren Pensions- und sonstigen Personal-rückstellungen sowie auf umsatzbedingt höheren Rückstellungen aus Kundenbeziehungen.

Die Verbindlichkeiten stiegen um 2,7 Prozent auf 762 Millionen € (Vorjahr 741 Millionen €). Um 19 Millionen € auf 332 Millionen € (Vorjahr 313 Millionen €) erhöhten sich die Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern. Auch die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen wuchsen an, und zwar um 10,7 Prozent auf 148 Millionen € (Vorjahr 134 Millionen €). Dies ist insbeson-dere auf Bewertungseffekte von Fremdwährungen sowie auf ein gestiegenes Beschaffungs-volumen zurückzuführen. Der Anstieg der sonstigen Verbindlichkeiten um 5,8 Prozent auf 108 Millionen € (Vorjahr 102 Millionen €) steht im Wesentlichen in Zusammenhang mit der Aufnahme des Einlagengeschäfts der TRUMPF Financial Services GmbH im Berichtsjahr.


Zukunftssicherung

Die TRUMPF Gruppe investierte im Berichtszeitraum weiterhin erheblich in Akquisitionen, in Sachanlagen und in Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Die Gesamtquote für Zukunfts-investitionen betrug 14,5 Prozent vom Umsatz (Vorjahr 14,2 Prozent). Die Investitionsquote des Anlagevermögens lag mit 4,8 Prozent auf Vorjahresniveau.

Investitionen und Akquisitionen

Höhere Investitionen

Im Geschäftsjahr 2014/15 stiegen die Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögens-gegenstände um 3,7 Prozent auf 129 Millionen € (Vorjahr 125 Millionen €). In Grundstücke und bauliche Erweiterungen investierte die TRUMPF Gruppe 24,3 Prozent der gesamten Investitions-summe. In technische Anlagen und Maschinen flossen 23,7 Prozent, auf Büro- und Geschäfts-ausstattung entfielen 26,5 Prozent und auf immaterielles Anlagevermögen 25,5 Prozent.

In Deutschland tätigten wir 42,5 Prozent der Investitionen. Ins Gewicht fielen hier Baumaßnahmen an unserem Stammsitz in Ditzingen, aber auch an unserem Standort in Neukirch. 39,8 Prozent der Investitionen nahmen wir im übrigen Europa vor, insbesondere für die Übernahme der Entwick-lungs- und Produktionsstätten des Laserherstellers JK Lasers in Großbritannien sowie für den Aus-bau unseres Biege-Kompetenzzentrums in Linz (Österreich). 13,9 Prozent der Investitionen erfolgten in Amerika – hier insbesondere in unserem Dioden-Werk in Princeton – und 3,8 Prozent in der Region Asien.

Die Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände bewegten sich auf einem ähnlichen Niveau wie die Abschreibungen, die im Berichtszeitraum 109 Millionen € betrugen (Vorjahr 103 Millionen €). Dies resultiert im Wesentlichen aus Unternehmens akquisitionen und dem hohen Investitionsniveau in den zurückliegenden Geschäftsjahren.

Synergien durch Akquisitionen

Durch Akquisitionen und Erstkonsolidierungen hat sich unser Anlagevermögen um 33 Millio-nen € erhöht (Vorjahr 109 Millionen €). Die Zunahme resultiert im Wesentlichen aus Zugängen bei den immateriellen Vermögenswerten einschließlich Geschäfts- und Firmenwerten. Wichtige Akquisitionen fanden im Berichtszeitraum beispielsweise in Ungarn, Deutschland und Groß-britannien statt.

Grafik 07

07Grafik> Investitionen

in Mio. €

61

153

136125

10/11 14/1511/12 12/13 13/14

129

In Deutschland erfolgten 42,5 Prozent der Investitionen, im übrigen Europa 39,8 Prozent.

+ 3,7%Anstieg der Investitionen:


Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2014/15 haben wir unsere Präsenz in Ungarn durch die Übernahme der Geschäfte unserer bisherigen Vertretung Lasersystems Kft. verstärkt. Dank dieses Zusammenschlusses sind wir nun mit beiden Geschäftsbereichen – Werkzeugmaschinen und Lasertechnik – in Ungarn vertreten. Den Geschäftsbetrieb von Lasersystems Kft. führen wir als Bereich Lasertechnik der TRUMPF Hungary Kft. weiter. Im Zuge der Übernahme haben wir im September 2014 auch das Geschäft von Lasersystems Kft. in Rumänien und Bulgarien übernom-men und in neugegründete Tochtergesellschaften überführt.

Im August 2014 haben wir 51 Prozent der Anteile an der Softwarefirma India Metamation Software Pvt. Ltd. übernommen. Das Unternehmen ist wichtiger Partner im Rahmen unserer Softwarestrategie für Industrie 4.0. Sitz der Firma ist die Stadt Chennai im Südosten Indiens. Indirekt sind wir durch die Übernahme auch an der US-amerikanischen Tochtergesellschaft Metamation Inc. in Reno, Nevada, beteiligt.

Im Oktober 2014 haben wir 80 Prozent der Anteile an unserer Vertretung KOZ Makina Sanayi ve Dıs Ticaret A.S . in Istanbul übernommen. Die Firma war und ist für den Vertrieb von TRUMPF Lasern und Werkzeugmaschinen in der Türkei zuständig.

Ende Januar 2015 haben wir eines der ältesten Industrieunternehmen Deutschlands, die EHT Werkzeugmaschinen GmbH in Teningen, zu 100 Prozent übernommen. Die 1771 gegrün-deten Eisen- und Hammerwerke Teningen (EHT) stellen Gesenkbiegemaschinen und Tafel-scheren her. Besondere Kompetenz hat EHT bei Biegemaschinen mit einer Presskraft von mehr als 400 Tonnen und bei Abkantpressen für Sonderanwendungen.

Mitte April 2015 hat das zur TRUMPF Gruppe gehörende Laserunternehmen SPI Lasers UK Ltd. mit Sitz in Southampton, Großbritannien, den Laserhersteller JK Lasers mit Hauptsitz in Rugby, Großbritannien, übernommen. Was Expertise und Produktschwerpunkte betrifft, sind die beiden Unternehmen komplementär, sodass wir uns von der Akquisition eine deutliche Beschleunigung unserer Faserlaser-Roadmap erwarten. Kernkompetenz von JK Lasers sind Faserlaser mit Leistungen zwischen 100 Watt und vier Kilowatt sowie Combiner für das Zusammen - führen von Laserquellen und andere Strahlführungs-Komponenten. Zu den wichtigsten Ziel-gruppen zählen Hersteller von Maschinen für Laserschneidanwendungen und für generative Fertigungsverfahren.


Forschung und Entwicklung

TRUMPF ist ein Unternehmen mit hoher Innovationskraft. Als Hochtechnologie-Anbieter ist es unser Ziel, Trends zu erspüren und für unsere Kunden die Zukunft vorzudenken. Wir entwickeln kontinuierlich neue Lösungen im Hard- und Softwarebereich, um die Produktivität und Wett-bewerbsfähigkeit unserer Kunden zu steigern.

Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung haben wir auch im Geschäftsjahr 2014/15 weiter erhöht. Sie stiegen um 8,9 Prozent auf 265 Millionen € (Vorjahr 243 Millionen €). Die Entwicklungsquote in Relation zum Umsatz erhöhte sich auf 9,8 Prozent (Vorjahr 9,4 Prozent). Die Anzahl der Mitarbeiter, die zum Bilanzstichtag im Bereich Forschung und Entwicklung tätig waren, nahm um 3,7 Prozent auf 1.587 Mitarbeiter zu (Vorjahr 1.530 Mitarbeiter). Damit arbeiteten 14,6 Prozent unserer Mitarbeiter (Vorjahr 14,0 Prozent) an unseren Produkten und Ideen von morgen.

Die Schwerpunkte von Forschung und Entwicklung bei TRUMPF liegen auf den Technologiefeldern Produktions- und Fertigungstechnik, Photonik, Lasertechnik und deren Anwendungsbereiche sowie Strahlquellen, Materialbearbeitung und Softwarelösungen der Zukunft. Häufig können wir verschiedene, teils konkurrierende Verfahren für die Anforderungen unserer Kunden anbieten und durch individuelle Beratung die am besten geeignete Lösung finden.

Neuer Zentralbereich Forschung und Entwicklung

Im Berichtszeitraum haben wir in einem neuen Zentralbereich Forschung und Entwicklung über-greifende Aufgaben gebündelt. Innovationsmanagement, Entwicklungsstrategien und -methoden sowie zentrale Entwicklungsziele können auf diese Weise bereichs- und standortübergreifend abge-stimmt und ausgerollt werden. Zur langfristigen Sicherung der Innovationsführerschaft beob-achten wir zudem disruptive technische Entwicklungen im Markt und begleiten sie zum Teil aktiv aus dem Zentralbereich Forschung und Entwicklung. Durch die neue Struktur erhalten die inter-nationalen Entwicklungsstandorte der TRUMPF Gruppe effiziente Unterstützung in ihren Projekten, um integriert, zukunftsorientiert und kundennah zusammenzuarbeiten.

Agile Entwicklungsmethoden für größtmögliche Transparenz

Die Entwicklungsaufgaben im Maschinenbau haben inzwischen eine immense Komplexität erreicht und erfordern eine Vielzahl von Experten und Disziplinen, die in einem Entwicklungs-projekt zusammenarbeiten. Um die Komplexität beherrschbar zu machen, arbeiten wir mit agilen Entwicklungsmethoden und unterteilen die Projekte in überschaubare Zeiträume. Am Ende jeder Etappe synchronisieren sich alle beteiligten Bereiche, treffen kurzzyklisch

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Die Entwicklungsquote in Relation zum Umsatz lag im Berichtszeitraum bei 9,8 Prozent.

Forschung und Entwicklungin Mio. €

243

+ 8,9%F&E-Aufwendungen:

158

193

211

10/11 14/1511/12 12/13 13/14

265


gemeinsame Entscheidungen zum Projektfortgang und schaffen auf diese Weise größtmögliche Transparenz.

Die Entwicklungsabteilungen im Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen arbeiten an diversen weitreichenden Zukunftsprojekten, von neuen Maschinenkonzepten über kollaborative Roboter bis hin zu einer Steuerungsarchitektur für Industrie 4.0.

Cloudbasierte Plattform für Prozessoptimierung in der Fertigung

Wichtigstes Entwicklungsprojekt im Zusammenhang mit Industrie 4.0 ist die Geschäftsplattform AXOOM. Diese cloudbasierte Lösung zielt darauf ab, die Prozessschritte in produzierenden Unternehmen extrem zu vereinfachen und zu synchronisieren. Die offene Plattform soll allen Fertigungsbetrieben, deren Zulieferern und sonstigen Dienstleistern zur Verfügung stehen und aufgrund ihrer Durchgängigkeit und Transparenz die Gesamtproduktivität der Betriebe auf ein neues Niveau heben.

AXOOM wird von einer eigenen Tochtergesellschaft betrieben und weiterentwickelt werden. Dafür und für die zahlreichen anderen Projekte im Zusammenhang mit Industrie 4.0 haben wir im Berichtszeitraum so viele Software-Entwickler eingestellt wie noch nie. Mit neuen Recruiting-Modellen und der Präsenz auf Messen wie der CeBIT arbeiten wir daran, das Maschinenbauun-ternehmen TRUMPF für Software-Entwickler noch attraktiver zu machen.

Für die effiziente Umsetzung von Industrie 4.0-Angeboten ist auch unser neu eingeführtes Bau-kasten-Prinzip eine wichtige Basis, um mit den gleichen Lösungen bei Sensoren, Software und Elektronik in unterschiedlichen Maschinentypen arbeiten zu können. Mit dem Baukastenansatz ist die Entwicklung heute in der Lage, noch schneller als in der Vergangenheit auf neue Markt-bedürfnisse zu reagieren und Innovationen ohne Anpassungsaufwand in der gesamten Produkt-familie zu platzieren.

Verbesserung des Kostenmanagements

Im Berichtszeitraum haben wir uns außerdem intensiv mit dem Thema Cost Engineering ausein-andergesetzt. Die zentralen Fragen hierbei lauten: Wie können wir durch Anwendung von Experten-wissen die optimalen Herstellkosten für ein Produkt oder auch ein Serviceangebot erreichen? Welche Ansatzpunkte bieten sich für Einsparungen aus wertanalytischer Perspektive? Es geht vor allem darum, das Kostendenken in unseren Entwicklungsprojekten zu schärfen und das Thema Kostenmanagement systematisch in unserem Entwicklungsprozess zu verankern.

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In der TRUMPF Gruppe arbeiteten zum Stichtag 14,6 Prozent der Beschäftigten an den Produkten und Ideen von morgen.

Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung

1.157

1.3521.430

1.530

+ 3,7%Mitarbeiterzuwachs F&E:

10/11 14/1511/12 12/13 13/14

1.587


Neu in der Werkzeugmaschinen-Entwicklung ist das Thema Laserschweißen in der Blechfertigung, das in der Vergangenheit im Geschäftsbereich Lasertechnik angesiedelt war. Laserschweißen soll in den nächsten Jahren zu einem integralen Bestandteil der Prozessketten bei unseren Werk-zeugmaschinen-Kunden werden.

Im vergangenen Geschäftsjahr haben wir so viele Weltpremieren und Neuheiten entlang der gesamten Prozesskette Blech gezeigt wie noch nie. Neben einer zukunftsweisenden Software für Konstruktion und Programmierung konnten wir Innovationen in fast allen Produktbereichen vom Laserschneiden und -schweißen über das Stanzen bis hin zum Biegen vorstellen. Dazu zählen beispielsweise die neue Generation der TruBend Serie 5000 sowie das halbautomatische Biege-zentrum TruBend Center – ein komplett neues Mitglied der TRUMPF Biegefamilie.

Mikrobearbeitung mit neuen Lösungen und Anwendungen

In der Lasertechnik liegt ein besonderes Augenmerk auf der Mikrobearbeitung mit Piko- und Femtosekundenlasern. Hier erweitern wir das Produktportfolio unserer TruMicro Reihe um weitere Strahlquellen und statten diese mit neuen Optiken aus. Die Laser kommen beispielsweise beim Schneiden von Touchscreenfolien und flexiblen Displays oder beim Schweißen von Akkus und Metallgehäusen zum Einsatz.

Energieeffizienz und „grüne Produktion“ sind wichtige Schlagworte für uns und unsere Kunden. Die aktuellste Generation unserer TruDiode Laser ist mit einem Wirkungsgrad von bis zu 40 Prozent ausgesprochen energieeffizient. Bei Diodendirektlasern wird die Laserstrahlung der Dioden über optische Elemente zu einem Strahl gebündelt. Dadurch ist die Strahlquelle sehr kompakt. Bei Schweiß-, Löt- und Oberflächenanwendungen bis sechs Kilowatt erreicht TRUMPF mit seinen TruDiode Lasern hervorragende Ergebnisse.

Besondere Aufmerksamkeit widmen die TRUMPF Entwickler zudem dem Thema Prozesssensorik. Denn für einen stabilen, robusten und reproduzierbaren Prozess beim Laserschweißen sind zuver-lässige Sensorsysteme ein entscheidender Faktor.

Zwei Verfahren für die additive Fertigung metallischer Bauteile

Im Bereich Additive Manufacturing hat TRUMPF als einziger Anbieter beide gängigen Verfahren für die industrielle additive Fertigung metallischer Bauteile im Angebot: Laser Metal Fusion (LMF) und Laser Metal Deposition (LMD). Während mit LMF extrem filigrane Bauteile erzeugt


werden können, ist LMD eher die Lösung für größere, gröbere Strukturen. In beiden Bereichen stehen neue Produkte kurz vor der Markteinführung. Der Entwicklungsfokus liegt dabei auf serienreifen Industrielösungen für die Massenfertigung. Als Ergänzung zu den eigenen Entwick-lungsaktivitäten arbeitet auch unser Joint Venture mit der italienischen Firma Sisma S.p.A. intensiv an neuen Produkten.

Weitere Erhöhung der Lichtleistung der EUV-Quelle

Umfangreich waren unsere Entwicklungsaktivitäten im Zusammenhang mit der EUV-Lithografie – der Schlüsseltechnologie für die Herstellung von Mikrochips der nächsten Generation. TRUMPF trägt hierzu vor allem den TRUMPF Laser Amplifier bei. Dieses System besteht aus in Serie geschal teten Hochleistungs-CO2-Lasern und betreibt eine Plasmaquelle zur Erzeugung des extrem ultravioletten Lichts mit einer Wellenlänge von 13,5 Nanometern, das für die EUV-Lithografie benötigt wird.

Das wesentliche Entwicklungsziel besteht darin, die Lichtleistung der EUV-Quelle weiter zu erhöhen, denn um die Technologie wirtschaftlich und produktiv einsetzen zu können, sind 250 Watt EUV-Leistung nötig. Deshalb arbeiten wir an der nächsten Generation, die mit einer vollständig neu entwickelten Seed-Einheit und nochmals erhöhter Verstärkerleistung sowohl die gewünschte EUV-Leistung als auch die notwendige Systemverfügbarkeit erreicht. Inzwischen sind die TRUMPF Entwickler nahezu am Ziel. Im Geschäftsjahr 2015/16 wird TRUMPF die ersten Seriensysteme für 250 Watt EUV ausliefern.

Innovative Lösungen zur Stromspeicherung

Neben zahlreichen anderen Entwicklungsaktivitäten arbeiten wir im Geschäftsfeld Elektronik an einem ganz neuen Produkt: Mit bidirektionalen Ladeumrichtern zum Be- und Entladen von Großbatterien im Megawattstundenbereich, sogenannten Flow-Batterien, stoßen wir in ein neues Marktsegment vor. Im Rahmen einer erfolgreichen Entwicklungskooperation mit dem Fraunhofer-Institut für Solare Energiesysteme ISE ist ein marktreifes Gerät entstanden, das wir im Berichtszeitraum erstmals auf einer Messe präsentieren konnten. Das System setzt Standards für den Flowbatterie-Betrieb im Kilowatt- und Megawatt-Bereich und ist ein wichtiger Lösungs-beitrag zur Frage der Speicherung elektrischer Energie.


Mitarbeiter

Mitarbeiterzahl auf Vorjahresniveau

Im Vergleich zum Vorjahr hat sich die Anzahl der Mitarbeiter in der TRUMPF Gruppe zum Stich-tag 30. Juni kaum verändert: Den 10.873 Mitarbeitern des Jahres 2015 stehen 10.914 Mitarbeiter für 2014 gegenüber. Während in der Vorjahreszahl allerdings noch 731 Mitarbeiter aus dem Bereich Medizintechnik enthalten sind, bezieht sich die Angabe zum 30. Juni 2015 auf die Mit-arbeiterzahl nach dem Verkauf der Medizintechnik-Sparte.

Neue Mitarbeiter kamen vor allem aufgrund von Akquisitionen zur TRUMPF Gruppe, beispiels-weise durch den Erwerb der Werkzeugmaschinenfirma EHT in Deutschland und des Laserherstellers JK Lasers in Großbritannien. Bereinigt um die Akquisitionen und den Medizintechnik-Verkauf wuchs die Mitarbeiterzahl um 421, was einem Plus von 4,1 Prozent entspricht.

In Deutschland beschäftigte die TRUMPF Gruppe zum Bilanzstichtag 5.413 Mitarbeiter (Vorjahr 5.599 Mitarbeiter) – das sind 3,3 Prozent weniger als im Geschäftsjahr zuvor. Außerhalb Deutschlands erhöhte sich die Anzahl der Beschäftigten um 2,7 Prozent auf 5.460 Mitarbeiter (Vorjahr 5.315 Mitarbeiter). Damit beschäftigen wir erstmals mehr Mitarbeiter im Ausland als in Deutschland. Für das laufende Geschäftsjahr planen wir, die Zahl der Arbeitsplätze ent-sprechend der wirtschaftlichen Entwicklung weiter zu steigern – auch in Deutschland.

Einen hohen Stellenwert hat bei TRUMPF die Ausbildung von Nachwuchs im eigenen Haus. Im Berichtsjahr bildeten wir 487 junge Menschen zu Fachkräften, Ingenieuren oder Betriebswirten aus. Im entsprechenden Vorjahreszeitraum waren es 525 Auszubildende und Studierende. Die Ausbildungsquote in der Gruppe lag damit bei 4,6 Prozent (Vorjahr 5,1 Prozent). Der Rückgang begründet sich im Wesentlichen durch den Verkauf der Medizintechnik-Sparte, in der eine hohe Anzahl von Auszubildenden beschäftigt war.

Positive Bilanz des Bündnisses für Arbeit 2016

Um den Mitarbeitern ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und auf individuelle Bedürfnisse Rücksicht zu nehmen, bieten wir seit 2011 im Rahmen unseres Bündnisses für Arbeit ein lebensphasen-orientiertes Arbeitszeitmodell. Das aktuelle Bündnis ermöglicht es allen Mitarbeitern an den deutschen Standorten, in einem Zweijahresrhythmus von ihrer vertraglich vereinbarten Arbeits-zeit abzuweichen und diese lebensphasenabhängig zu gestalten. Zum Bilanzstichtag nahmen 756 Mitarbeiter dieses Angebot wahr, wovon 65,5 Prozent ihre Arbeitszeit erhöhten und 34,5 Pro-zent reduzierten. Die Teilnahme ist im Vergleich zur Einführung der Wahlarbeitszeit 2012 deutlich gestiegen und liegt heute bei 15,3 Prozent.

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Bereinigt um die Akquisitionen und den Medizintechnik-Verkauf wuchs die Mitarbeiterzahl um 4,1 Prozent.

Mitarbeiter

8.546

9.5559.925

10.914

10/11 14/1511/12 12/13 13/14

Mitarbeiterentwicklung:

– 0,4%

10.873


Neben dem Angebot, die Arbeitszeit regelmäßig neu zu wählen, beinhaltet das Bündnis für Arbeit auch verschiedene Freizeit-Wahlmöglichkeiten. Urlaub und Gleitzeit werden ergänzt durch ein bis zu zweijähriges Sabbatical. Zudem können Mitarbeiter bis zu 1.000 Stunden aus ihrer regulären Arbeitszeit auf das sogenannte Familien- und Weiterbildungszeitkonto buchen, um sie später für Freizeitblöcke von sechs Wochen bis zu sechs Monaten oder die Finanzierung reduzierter Arbeits-zeit wieder abzurufen. Zum Stichtag nutzten 247 Mitarbeiter dieses Angebot. Derzeit laufen die Vorbereitungen für die Verhandlungen über ein neues Bündnis, das mit zusätzlichen Inhalten im Jahr 2016 beginnen soll.

Prozesse und Organisation

Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir unsere zum 1. Juli 2014 eingeführte neue Führungs-struktur etabliert. Ziel der Umstrukturierung war es, die Führung bei TRUMPF effizienter, effek-tiver und auch transparenter zu gestalten.

Einerseits sollte dadurch die Gruppengeschäftsführung entlastet werden: Jedem Geschäftsbereich sitzt nun nur noch ein Gruppengeschäftsführer vor. Die Regionen-Verantwortung, d. h. die diszip-linarische Zuständigkeit für den Großteil der Vertriebs- und Service-Tochtergesellschaften, ist bei einem Gruppengeschäftsführer gebündelt.

Stärkung der Zentralbereiche

Andererseits lautete ein wichtiges Ziel, die Geschäftsbereiche und Zentralfunktionen zu stärken. Klarer strukturiert und neu ausgerichtet haben wir die vorhandenen Zentralbereiche Anlagen und Bauten, Einkauf, Financial Services, Finanzen, IT und Prozesse, Markenmanagement und Marketing-Kommunikation, Personal, Qualitäts- und Prozessmanagement, Recht und M+A sowie Unternehmenskommunikation und Politik. Neu geschaffen haben wir die Zentralbereiche Forschung und Entwicklung, Nachhaltiges Wirtschaften und Sicherheit, Produktion, Unterneh-mensentwicklung sowie Vertrieb und Services.

Die Verantwortung für jede Funktion sowie für deren gruppenweite Weiterentwicklung – ins - besondere in Sachen Funktionsstrategie und Operational Excellence – ist heute in einem Zentral-bereich verankert. So stellen wir sicher, dass in der gesamten TRUMPF Gruppe die gleichen Standards gelten und gelebt werden. Der Zentralbereich Anlagen und Bauten beispielsweise sorgt für über greifende Planungs- und Baustandards. Der Zentralbereich Personal hat im Berichts-zeitraum unter anderem den internationalen Rollout der Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit vorangetrieben.


Einheitliche Vertriebsprozesse

Der Zentralbereich Vertrieb und Services ist für die Vereinheitlichung der Vertriebsprozesse zuständig. Im Rahmen des groß angelegten Projekts „EaSi Sales“ (Easy and Simplified Sales Processes) sorgen wir für einen einheitlichen, durchgängigen Prozess vom ersten Kundenkontakt über das Angebot bis zur Auftragseinlastung in der Produktion. Mit einem neuen CRM-Ansatz gewährleisten wir eine noch bessere weltweite Koordination der Kundenkontakte. Moderne Schulungskonzepte helfen den Vertriebsmitarbeitern, gezielt die Bedürfnisse der Kunden zu adressieren und die stetig wachsende Zahl der Technologien und Industrie 4.0-Lösungen zu über blicken.

Optimierte Geschäftsprozesse

Auch unser Zentralbereich IT und Prozesse hat durch die Optimierung von Geschäftsprozessen zu einer international effizienteren Zusammenarbeit beigetragen. Zwei Gesellschaften wurden neu in den ERP-Verbund aufgenommen. Die Unterstützung vorhandener Prozesse hat die IT ausgeweitet und dank eines neu gestalteten Berechtigungskonzepts auch sicherer gemacht. Mit Hilfe innovativer Technologien gelang es, neue Funktionen anzubieten. So wurde beispielsweise für den Technischen Kundendienst eine spezielle Suchmaschine eingeführt, die mit Algorithmen der natürlichen Sprach-verarbeitung operiert. Unsere Servicetechniker im Innen- und Außendienst können so in Sekunden-schnelle Millionen von Dokumenten durchsuchen, auf vorhandene Lösungsszenarien zurückgreifen und dem Kunden noch schneller und kompetenter Hilfe anbieten.

Nachhaltiges Wirtschaften und Sicherheit

In unserem neuen Zentralbereich Nachhaltiges Wirtschaften und Sicherheit haben wir Sicherheits-aufgaben in der Funktion des „Group Safety und Security Officers“ gebündelt. Dies umfasst auch Arbeitssicherheit und Informationssicherheit, zwei Themenbereiche, für die wir uns zum Ziel gesetzt haben, gruppenweit gültige Standards zu schaffen.

Weiterhin wird der Zentralbereich künftig die Aktivitäten zu Energie- und Ressourceneffizienz bündeln und gemeinsam mit den Fachbereichen vorantreiben sowie die Nachhaltigkeitsberichter-stattung der TRUMPF Gruppe verantworten. Hierzu wird unter anderem ein Datenmanagement aufgebaut, mit dessen Hilfe sich die „Nachhaltigkeitsleistung“ von TRUMPF künftig noch besser abbilden und steuern lässt.

Energieeffizienz ist eine dieser Leistungen. TRUMPF arbeitet seit vielen Jahren und kontinuierlich am Energie- und Energiekosten-Management seiner Infrastruktur, beispielsweise mit einer


geeigneten Planung von Neubauten und der Optimierung von Bestandsbauten und Produktions-prozessen. Darüber hinaus haben wir den Anspruch, dass jede TRUMPF Maschine energieeffizienter sein muss als ihr Vorgängermodell. Unseren Kunden bieten wir Fertigungsweisen an, deren ökolo-gische Gesamtbilanz effizient ist. Wir stehen ihnen mit Konstruktions-, Prozess- und Applikations-wissen zur Verfügung, um Material, Energie und Zeit zu sparen.

Produktion

Unsere weltweiten Produktionswerke verzeichneten im Geschäftsjahr 2014/15 eine ausgeglichene Kapazitätsauslastung. Die Lieferzeiten konnten wir konstant halten. Gemessen am Branchen-durchschnitt sind sie sehr niedrig.

Neuer Zentralbereich Produktion

Auch für die Produktion haben wir im Geschäftsjahr 2014/15 einen neuen Zentralbereich geschaffen, der weltweit und bereichsübergreifend für alle Produktionsstandorte zuständig ist. Ein wichtiges Thema ist dabei das von TRUMPF selbst entwickelte Lean-Production-System SYNCHRO. Hier unterstützt der Zentralbereich durch individuelle Prozessberatung an den ein-zelnen Standorten des TRUMPF Produktionsverbunds und ist erster Ansprechpartner für die Werke, wenn es darum geht, die Zielvorgaben der Geschäftsführung in operative Maßnahmen zu übersetzen. Gleichzeitig treibt er den Aufbau einer Lernakademie zur Ausbildung unserer Produktionsführungskräfte und -mitarbeiter voran. Und nicht zuletzt organisiert und koordiniert er Consulting-Tätigkeiten für Kunden und Lieferanten.

Eine weitere zentrale Aufgabe ist die Produktionsstrategie. Dabei geht es um Investitionsentschei-dungen, Produkt- und Standortvergaben, aber auch um das Innovations- und Risikomanagement im Produktionsverbund. Geeignete Prozesse sorgen hier für ein hohes Maß an Transparenz. Auch die Planung und das Controlling der globalen Supply Chain für die Produktion übernimmt der Zentralbereich.

Gruppenweites Produktivitätsmanagement aufgebaut

Wichtig ist in diesem Zusammenhang das Performance- und hier insbesondere das Produktivitäts-management. Dieses haben wir seit Beginn des Berichtszeitraums aktiv vorangetrieben. Dadurch ist jedes Werk täglich bis auf die kleinste Organisationseinheit in der Lage, die Produktivität auf Knopfdruck zu messen. So wird ein enges Kapazitätsmanagement möglich, wodurch wir im abgelaufenen Geschäftsjahr einen deutlichen Produktivitätssprung erzielen konnten.


Um derartige Erfolge nachhaltig erreichen zu können, definieren die Werke zu Beginn des Geschäftsjahres detaillierte Maßnahmenpläne, mit denen die von der Geschäftsleitung gesetzten Produktivitätsziele erreicht werden sollen. Dies hilft in der kontinuierlichen Verbesserungs arbeit und entspricht dem Gedanken von SYNCHRO plus: Das Shopfloor-Management beinhaltet täg-liche Prüfungen der Zielerreichung, die nicht nur auf Störungsfreiheit, sondern auch auf konkrete Einsparmaßnahmen abzielen. Das Prinzip, das mit tagesaktuellen, präzisen, messbaren Zielen arbeitet, ist inzwischen tief in der TRUMPF Produktionswelt verankert und hat entscheidend dazu beigetragen, dass wir die Durchlaufzeiten bei der Komponenten- und Maschinenmontage welt-weit weiter verbessern konnten.

Neue Gebäude – unter anderem für die EUV-Technologie

Neben diesen übergreifenden Maßnahmen haben wir wichtige Neuerungen an einzelnen Stand-orten durchgeführt. Im Berichtszeitraum konnten wir die Einweihung der neuen Produktions- und Entwicklungsbereiche in unserem Biege-Kompetenzzentrum im österreichischen Linz feiern. Die Produktion verfügt nun über eine hochmoderne Fließmontage für die aktuellste Biegema-schinen-Generation sowie über eine Laserhybridschweißanlage für Maschinenrahmen. Außer-dem wurde im neuen Werksteil eine Großteil-Fräsmaschine für die Biegemaschinenrahmen installiert, die bis zu 30 Prozent kürzere Bearbeitungszeiten ermöglicht als in der Vergangenheit.

Um auf die Serienproduktion vorbereitet zu sein, die wir im Rahmen der EUV-Technologie planen, entstehen am TRUMPF Stammsitz in Ditzingen derzeit Neubauten mit einer Gesamtfläche von fast 34.000 Quadratmetern. Eine mehrgeschossige Halle wird neben Produktionsflächen auch Reinräume sowie Versuchs- und Inbetriebnahme-Bereiche umfassen. Hauptnutzer der neuen Gebäude wird die Ende 2014 gegründete Tochtergesellschaft TRUMPF Lasersystems for Semiconductor Manufacturing GmbH sein, die sich ausschließlich um die Herstellung und Weiterentwicklung der sogenannten TRUMPF Laser Amplifier und damit zusammenhängender Komponenten kümmert.

Intensive Kooperation mit JFY

Gut entwickelt hat sich die Zusammenarbeit mit der chinesischen Tochtergesellschaft Jiangsu Jinfangyuan CNC Machine Company Ltd. (JFY), die als unabhängige Marke innerhalb der TRUMPF Gruppe weiterbesteht, aber durch intensive Kooperationsprojekte mit TRUMPF verbunden ist. JFY liefert Maschinenrahmen an TRUMPF in China und hat im Berichtszeitraum mit Hilfe von SYNCHRO Maßnahmen intensiv an der Optimierung der Produktionsprozesse gearbeitet. Neben dieser Prozessunterstützung hat TRUMPF eigene Festkörperlaser an JFY geliefert, die dort


in den aktuellsten Laserschneidanlagen eingesetzt werden. Die eigene TRUMPF Produktionsgesell-schaft in China hat im Berichtszeitraum den Schritt vollzogen, dass nun alle TRUMPF Maschinen-technologien für chinesische Kunden direkt vor Ort gefertigt werden.

Gezielt erweitert wurde der TRUMPF Produktionsverbund im abgelaufenen Geschäftsjahr durch die beiden Akquisitionen der EHT Werkzeugmaschinen GmbH in Teningen, Deutschland, und JK Lasers in Rugby, Großbritannien. Beide Werke ergänzen das TRUMPF Produktprogramm an wichtigen Stellen und werden in die TRUMPF Strukturen integriert.

Beschaffung

Das Geschäftsjahr 2014/15 war gekennzeichnet von einer stabilen Versorgungslage: Es gab kaum Kapazitätsschwierigkeiten, Bedarfsschwankungen oder Probleme an den Rohstoffmärkten. Aller-dings haben sich Währungseinflüsse auf die Einkaufsleistung ausgewirkt. Insbesondere hat die Aufwer tung des Schweizer Franken gegenüber dem Euro die TRUMPF Produktionsgesellschaften in der Schweiz belastet, da sie mit zahlreichen lokalen Lieferanten zusammenarbeiten, den Groß-teil ihres Umsatzes jedoch in Euro erzielen.

Zentralbereich Einkauf etabliert

Im Rahmen des breit angelegten Einkaufsprojekts „Purchasing Excellence“ haben wir im ver-gangenen Geschäftsjahr ein neues Einkaufskonzept in der TRUMPF Gruppe etabliert. Der neu eingesetzte Zentralbereich unterstützt dabei die Geschäftsführung und die Standorte bei der Weiterentwicklung ihrer Einkaufsorganisation, bei der standortübergreifenden Zusammenarbeit sowie mit Prozessverbesserungen und Systemerweiterungen. Im Berichtszeitraum wurden beispiels-weise zahlreiche Warengruppen für Produktionsmaterial und Nichtproduktionsmaterial metho-disch betreut. Zudem haben wir ein standortübergreifendes und einheitliches Kennzahlensystem eingeführt.

Umstrukturierung des Einkaufs von Nichtproduktionsmaterial

Der Einkauf Nichtproduktionsmaterial wurde im vergangenen Geschäftsjahr umstrukturiert und ist nun für die Beschaffung von indirekten Bedarfen in der gesamten TRUMPF Gruppe verantwortlich. Im Rahmen der Einführung des Warengruppenmanagements haben wir die abteilungs- und standortübergreifende Zusammenarbeit intensiviert und verbessert. Durch zahlreiche Maßnahmen, u. a. zur Volumenbündelung und Standardisierung, konnten wir Ein-sparpotenziale identifizieren und nutzen. Mit Hilfe des neuen Kennzahlensystems haben wir die Durchlaufzeiten in der Bestellabwicklung deutlich verbessert.


Vernetzung von Einkauf und Entwicklung

Zu unserem technologischen Vorsprung trägt auch das Knowhow unserer Lieferanten bei. Für die erfolgreiche Umsetzung unseres Baukastenkonzepts im Geschäftsbereich Werkzeug maschinen, das der Komplexitätsreduzierung innerhalb der einzelnen Produktlinien dient, sind unsere strate gischen Lieferanten früh in die Kostenentstehungsphase integriert. Um stets die besten Lösungen zu fin-den, haben wir die Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung weiter intensiviert. Der Einkauf Produktionsmaterial hat eine Projekteinkäuferstruktur etabliert. Ein gemeinsames Technologie- und Warengruppen-Management erarbeitet globale Strategien für alle relevanten Warengruppen und erleichtert so die technologie-, standort- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit.

Insgesamt konnten die Einkaufskosten im Geschäftsjahr 2014/15 durch die übergreifenden Maßnahmen sowie durch gemeinsam mit den Lieferanten durchgeführte Kostenoptimierungs-workshops weiter gesenkt werden. Im Rahmen der Lieferantenentwicklung haben wir zudem kontinuierlich Qualitätsverbesserungen erreicht.

Chancen und Risiken

Risikomanagement

TRUMPF ist als weltweit tätiges Hochtechnologie-Unternehmen einer Vielzahl von Risiken aus-gesetzt. Deshalb verfügen wir über ein differenziertes Risikomanagement-System. Durch einen zentralen Risk Manager stellen wir sicher, dass die Risiken in allen Bereichen regelmäßig grup-penweit einheitlich identifiziert, bewertet und gesteuert werden und dass eine Ermittlung der Zusammenhänge zwischen den Risiken erfolgt. Die Ergebnisse werden der Geschäftsleitung und dem Aufsichtsrat regelmäßig vorgestellt. Unser Zentralbereich Unternehmensentwicklung definiert strategische Entwicklungsmöglichkeiten. Auch das zentral gesteuerte Innovationsmanagement sowie die Baureihen- und Branchenverantwortlichkeiten in den einzelnen Geschäftsfeldern tragen dazu bei, unternehmerische Chancen und Risiken zu identifizieren.

Die Gruppengeschäftsführung und die Verantwortlichen der Geschäftsbereiche und Zentralfunk-tionen analysieren und bewerten die Risiken regelmäßig anhand von Kennzahlen: Diese werden durch das Gruppen-Informationssystem (GIS) für alle Geschäftsbereiche, Tochtergesellschaften und Produktionsstandorte monatsaktuell erfasst. Ein Tagesreporting ergänzt das GIS. Darüber hinaus informieren Monats- und Quartalsberichte über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage.


Zur Risikoeinschätzung analysieren wir im Rahmen der Unternehmensplanung alternative Szena-rien der möglichen Entwicklung der TRUMPF Gruppe. Ein Liquiditätsreporting-System ermög-licht eine überwiegend automatisierte tagesaktuelle Abfrage der Konzernliquidität. Ein monatlich tagender Zins- und Währungsausschuss führt auf Gruppenebene die Steuerung und Kontrolle der Cashflow-, Währungs- und Zinsrisiken durch. Zusätzlich erhöhen Markt- und Wettbewerbs-analysen die Risikotransparenz.

Marktrisiken

Sowohl beim Absatz als auch bei der Beschaffung gilt es, unterschiedliche Risiken zu bedenken. Um sie auf der Beschaffungsseite so gering wie möglich zu halten, betreiben wir ein umfassendes Lieferantenmanagement, das wir durch die Auswahl und Bewertung von strategischen Lieferan-ten sowie einen stringenten Lieferantenfreigabeprozess weiter verfeinert haben. Aus einem konti-nuierlichen Monitoring der Lieferqualität und -zuverlässigkeit leiten wir situationsabhängig geeignete Qualitätssicherungs- und Lieferantenentwicklungsmaßnahmen ab.

Unsere Grundversorgung durch Dritte können wir durch weitgehendes Dual Sourcing gewähr-leisten. Bei einigen Schlüsselkomponenten setzen wir auf Single Sourcing. Mit diesen Herstellern stehen wir in ständigem Kontakt, um eine termingerechte, einwandfreie Belieferung sicherzustel-len und gemeinsam Weiterentwicklungen voranzutreiben. Für Lieferanten, die Kernkomponenten liefern, existieren Deeskalationsprozesse und Ausfallstrategien, die ein Vor-Ort-Audit beim Liefe-ranten einschließen.

Was die Absatzmöglichkeiten angeht, setzen wir auf ein weltwirtschaftliches Wachstum. Die Industrienationen sollen sich laut IWF (Internationaler Währungsfonds) im Jahr 2015 weiter erholen, während die Schwellenländer schwächere Wachstumswerte zeigen. Dies ist insbesondere auf moderate Aussichten für die größeren Schwellenländer und Öl-exportierenden Länder zurückzuführen.

Das weltweite Finanzsystem bleibt ein Risiko. Das Wachstum der Industrienationen beruht zu einem nicht unerheblichen Teil auf einer expansiven Geldpolitik. Weiterhin bestehen geopolitische Risiken, deren makroökonomische Auswirkungen sorgfältig verfolgt werden.


Chancen in der Absatzfinanzierung

Um unseren Kunden die Anschaffung neuer Produktionsmittel zu erleichtern, haben wir im Feb-ruar 2014 eine eigene Bank gegründet. Neben unseren bisherigen Finanzierungsangeboten wie Leasing und Mietkauf können wir dadurch nun auch Kredite vergeben und Fördermittel weiter-leiten. Zudem haben wir durch den EU-Passport uneingeschränkten Zugang zu den europäischen Märkten. Im Berichtszeitraum haben wir diese Möglichkeit genutzt, um in fünf weiteren Ländern (Dänemark, Niederlande, Großbritannien, Irland, Spanien) als Bank zu agieren. Im laufenden Geschäftsjahr werden wir unsere Tätigkeiten auf weitere Länder wie Belgien und Italien ausdeh-nen. Darüber hinaus sind wir weltweit mit einer zweiten, in der Schweiz angesiedelten Leasing-gesellschaft tätig und kooperieren in verschiedenen Ländern mit langjährigen Partnern.

Die TRUMPF Bank hat im Geschäftsjahr 2014/15 in beiden organisatorischen Einheiten – Markt und Marktfolge – Kapazitäten aufgebaut sowie neue Angebote vorangetrieben. Durch eine Ver-stärkung des Risikomanagements tragen wir den zunehmenden regulatorischen Anforderungen Rechnung. Die TRUMPF Bank ist in diesem Bereich gut aufgestellt, was sich auch in den Risiko-kosten widerspiegelt, die sich im Berichtszeitraum deutlich unter der intern definierten Marke bewegt haben.

Seit Beginn des Jahres 2015 bieten wir Einlagengeschäfte in Form von Sparbüchern und Fest-geldkonten für TRUMPF Mitarbeiter an. Mehr als 10 Prozent der deutschen TRUMPF Mitarbeiter legen bereits Geld bei der unternehmenseigenen Bank an. Ein besonderer Arbeitsschwerpunkt ist der Online-Bereich: Unsere IT-Lösungen für die TRUMPF Bank werden kontinuierlich optimiert, um für unsere Kunden die Planung und den Abschluss von Finanzierungsgeschäften so komfor-tabel wie möglich zu gestalten.

Finanzwirtschaftliche Risiken

Die TRUMPF Gruppe sichert ihre Liquidität regelmäßig durch mittel- bis langfristig greifende Maßnahmen. Unsere Liquiditätsreserven haben wir gegenüber dem Vorjahr deutlich erhöht. Die liquiden Mittel sind kurzfristig am Geldmarkt angelegt. Bei der Anlage unserer Liquiditäts-reserven achten wir auf eine Risikostreuung durch die Aufteilung der Anlagen auf mehrere Finanz-institute und -instrumente. Wir berücksichtigen dabei ausschließlich Banken mit guter Bonität.

Wir haben im Juli 2015 eine Revolving Credit Facility mit unseren Kernbanken strukturiert. Im Rahmen dieser Transaktion haben wir einen Großteil unserer Kreditlinien bis 2022 zu vor-teilhaften Konditionen gesichert.


Unser Liquiditätsreporting-System ermöglicht eine tagesaktuelle Abfrage der Liquidität aller unserer Tochtergesellschaften. Interne Audits durch unseren Zentralbereich Group Accounting schaffen zusätzliche Transparenz über die Lage unserer Tochtergesellschaften.

Als weitere finanzielle Risiken kommen für uns Wechselkurs- und Zinsänderungsrisiken in Betracht. Da der Euroraum mit 46,5 Prozent Umsatzanteil unseren Hauptabsatzmarkt darstellt und wir mit dem internationalen Produktionsverbund und weltweiten Einkauf zum Teil in der Lage sind, Fremdwährungszahlungen auszugleichen, betrachten wir unser Wechselkursrisiko als begrenzt. Die laufenden Währungssicherungsaktivitäten sind geregelt und erfolgen für die Hauptwährungen zentral durch die Dachgesellschaft der Gruppe. Abschluss und Kontrolle unter-liegen dem Zentralbereich Treasury and Insurance sowie dem Zins- und Währungsausschuss. Den derzeit schwächeren Euro konnten wir für die mittelfristige Währungssicherung nutzen.

Währungsabsicherungen für regulierte Märkte erfolgen direkt durch die Tochtergesellschaften in enger Abstimmung mit der Zentrale. Das gilt zum Beispiel für den koreanischen Won, den chinesischen Renminbi und den brasilianischen Real.

Derivative Finanzinstrumente werden bei TRUMPF nicht zu Spekulationszwecken, sondern aus-schließlich zur Sicherung von Grundgeschäften eingesetzt. Die Sicherung erfolgt zum einen konzernintern, also mit den Gesellschaften der TRUMPF Gruppe, zur Abdeckung von Fremdwäh-rungsrisiken aus gebuchten, schwebenden und antizipierten Grundgeschäften. Zum anderen werden entsprechend den intern abgeschlossenen Devisentermingeschäften unter Berücksichti-gung der Net Exposures externe Sicherungsgeschäfte mit Banken guter Bonität getätigt.

Wir sichern die Net Exposures in den Währungen US-Dollar, Japanischer Yen, Britisches Pfund, Schweizer Franken und Polnischer Zloty systematisch ab und setzen dafür standardisierte Devisensicherungsinstrumente wie Devisentermingeschäfte und Währungsoptionen ein. Andere Währungen sichern wir projektbezogen. Ein Risiko besteht in der Marktpreisveränderung von Devisentermingeschäften, denen jedoch in der Regel eine gegenläufige Marktwertentwicklung der Grundgeschäfte entgegensteht. Im Euroraum konzentrieren wir unsere Liquidität täglich mit Hilfe eines Cash-Pool-Systems, das einen länderübergreifenden Liquiditätsausgleich gewähr-leistet. Ein vergleichbares System haben wir bei unseren Tochtergesellschaften in China im Ein-satz. Ein multilaterales Netting der Forderungen und Verbindlichkeiten erhöht die Transparenz und erleichtert die Abwicklung der konzerninternen Zahlungsströme.


Geschäftliche Chancen

Gut vorbereitet für Großaufträge im Rahmen der EUV-Lithografie

Die EUV-Lithografie zur Mikrochipherstellung bietet für TRUMPF große geschäftliche Chancen. Derzeit befindet sich die Technologie in einem entscheidenden Stadium: Die Laborphase bei den Kunden unseres Kunden endet, die Vorbereitungen für die Massenproduktion von Chips der neu-esten Generation beginnen. Die positiven Laborergebnisse sowie die langlaufenden Großaufträge im Rahmen der Produktionsvorbereitungen führen dazu, dass der Durchbruch der EUV-Techno-logie von den Beteiligten nicht mehr in Frage gestellt wird.

Deshalb haben wir bei TRUMPF in Ditzingen mit dem Bau eines eigenen Entwicklungs- und Pro-duktionsgebäudes für die EUV-Technologie begonnen. Hauptnutzer der neuen Räumlichkeiten wird die zum 1. November 2014 gegründete Tochtergesellschaft TRUMPF Lasersystems for Semi-conductor Manufacturing GmbH sein, die ausschließlich für die Herstellung und Weiterentwick-lung der sogenannten TRUMPF Laser Amplifier und damit zusammenhängender Komponenten zuständig ist. Auf diese Weise sind wir ideal für die Großaufträge vorbereitet, die wir ab dem kommenden Geschäftsjahr erwarten.

Ende Mai 2015 haben wir zudem mit unserem Kunden im EUV-Geschäft eine strategische Rahmenvereinbarung geschlossen. Sie sieht eine langfristige Zusammenarbeit und den weiteren Ausbau der strategischen Partnerschaft vor, um sowohl den Anforderungen der exklusiven Lieferbeziehung als auch den Bedürfnissen der Halbleiterindustrie gerecht zu werden. Durch die Gründung der neuen Tochtergesellschaft, die Unterzeichnung der Rahmenvereinbarung sowie den Neubau passender Räumlichkeiten ist das EUV-Geschäft von TRUMPF zukunftssicher aufgestellt.

Industrietaugliche Maschinen im Bereich Additive Manufacturing

Die generative Fertigung von metallischen Bauteilen ist ein Herstellungsverfahren mit großem Marktpotenzial. In den letzten Jahren beschränkte sich dessen Einsatz noch weitgehend auf die Produktion einzelner Prototypen. Doch derzeit entwickelt sich ein Markt für die Serienfertigung. Immer mehr Hersteller analysieren und qualifizieren ihre für die generative Fertigung geeigneten Bauteile, um Verfahren wie das Fräsen oder Gießen zu ersetzen.


TRUMPF steht kurz vor der Markteinführung industrietauglicher Serienmaschinen. Das zu diesem Zweck im Geschäftsjahr 2013/14 gegründete Joint Venture mit dem italienischen Laser- und Maschinenhersteller Sisma S.p.A., die TRUMPF Sisma S.r.l., ist erfolgreich angelaufen. Auch die eigenen Entwicklungsaktivitäten im Bereich Additive Manufacturing am TRUMPF Stammsitz in Ditzingen sind sehr weit gediehen. Im laufenden Geschäftsjahr wird es mehrere Produkt-vorstellungen für Additive-Manufacturing-Anwendungen geben.

Wichtige Zielbranchen sind die Bereiche Automotive und Aerospace. In der Automobilindustrie eignet sich das Verfahren für die Kleinserien-Herstellung verschiedener Komponenten. In der Luftfahrttechnik liegt großes Potenzial im Turbinenbau. Dort wird das verwandte Laserauftrag-schweißen mit unseren Produkten schon heute für Reparaturzwecke eingesetzt. Auch dieses Verfahren hat großes Potenzial, da es nicht nur für Beschichtungen, sondern auch für das Gene-rieren kompletter Werkstücke eingesetzt werden kann.

Cloudbasierte Geschäftsplattform für Fertigungsbetriebe

Die Entwicklungen rund um Industrie 4.0 sehen wir als große Chance und gestalten deshalb seit Jahren die vernetzte Produktion der Zukunft aktiv mit. Dafür beteiligen wir uns an verschiede-nen Arbeitskreisen und Projekten, um Erfahrungen, Knowhow und Ideen einzubringen. So war TRUMPF beispielsweise ab 2011 Mitglied des von der Bundesregierung initiierten Arbeitskreises Industrie 4.0 und hat hierbei maßgeblich bei der Definition der Smart Factory der Zukunft mitgewirkt. Für die Grundlagenforschung haben wir ein gemeinsames Forschungs labor beim Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA eingerichtet.

Unser größtes Projekt in diesem Zusammenhang ist AXOOM, eine offene, cloudbasierte Geschäfts-plattform, die Fertigungsbetrieben hilft, ihre gesamte Firma zu optimieren. AXOOM löst das Problem der ständig steigenden Komplexität in der produzierenden Industrie, beispielsweise in der Blechbearbeitung, wo die Stückzahlen immer geringer werden. Dabei wird der Geschäfts-prozess gesamthaft betrachtet, anstatt nur von der Maschine auszugehen. Im Ergebnis können Kunden Flaschenhälse im Geschäftsprozess beseitigen, ihre Effizienz erhöhen und ihre Produk-tivität verbessern.


Durch seinen modularen Aufbau ermöglicht AXOOM einen einfachen Einstieg und eine schritt-weise Erweiterung der Plattformnutzung. Dadurch können Kunden Insellösungen für einzelne Prozessschritte nach und nach durch eine durchgängige Lösung ersetzen. Partner schaffen durch die Einbindung eigener Lösungen zusätzlichen Mehrwert entlang des Geschäftsprozesses, z. B. für die Materialbeschaffung und -auslieferung oder die Bearbeitung von CAD-Zeichnungen. Da die offene Plattform allen Fertigungsbetrieben, deren Zulieferern und sonstigen Dienstleistern zur Verfügung stehen wird, hat sie großes geschäftliches Potenzial.

Sonstige Chancen und Risiken

Aktive Schutzrechtspolitik

Mit einer aktiven Schutzrechtspolitik sichern wir den Schutz der Entwicklungen von TRUMPF. Wichtige technologische Neuerungen prüfen wir systematisch auf Patentfähigkeit und melden sie nach Möglichkeit zum Patent an. Zu Neuentwicklungen im Design reichen wir Geschmacks muster ein. Dabei stehen unsere Kernmärkte im Fokus. Ergänzt wird unsere aktive Schutzrechtspolitik durch Defensivpublikationen von Konzepten und Ideen, die den Stand der Technik bereichern, von TRUMPF aber nur in sehr geringem Umfang, gar nicht oder nicht selbst umgesetzt werden können. Diese Beiträge zum nachweisbaren Stand der Technik tragen langfristig zur Handlungs-freiheit des Unternehmens TRUMPF und seiner Kunden bei.

Betriebsunterbrechungsrisiken in der Produktion haben wir definiert und entsprechend abge-sichert. Kritische Produktionsprozesse haben wir untersucht und bewertet. Produktionsausfälle lassen sich durch die Erhöhung der Fertigungsflexibilität unserer Produktionsstätten oder kurz-fristige Verlagerungen umgehen. Dazu bestehen umfangreiche Notfallszenarien.

Sach- und Feuerschäden, Betriebsunterbrechungen sowie Betriebs- und Produkthaftpflichtrisiken sind in ausreichendem Umfang über ein internationales Versicherungsprogramm und lokale Deckungen versichert. Unsere Produktionsstandorte bewerten und auditieren wir regelmäßig mit unserem Versicherungsmakler. Unser internationales Versicherungsprogramm haben wir im ver-gangenen Geschäftsjahr neu ausgeschrieben und hinsichtlich der Inhalte und Prämiengestaltung optimiert.


Überwachung und Minimierung der IT-Risiken

Auch die IT-Risiken behalten wir in engem Fokus: Wir überwachen permanent unser zentrales Enterprise Resource Planning System (ERP) und verbessern sein Sicherheitsniveau kontinuierlich. Die Neugestaltung des Berechtigungswesens im ERP-System haben wir weitergeführt. Die neuen Berechtigungen folgen einem durchgängigen Prinzip und basieren auf unseren Geschäftsprozessen. Auch das Sicherheitsniveau der übrigen IT-Infrastruktur entwickeln wir stetig weiter.

Niedrige Fluktuationsrate und Compliance-Programm

Unsere Fluktuationsrate ist mit 3,8 Prozent in der Gruppe und 2,2 Prozent in Deutschland gering. Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel in technischen Berufen stellen unseren Bereich Human Resources allerdings weiterhin vor Herausforderungen. Wir halten unsere Akti-vitäten zur Nachwuchssicherung deshalb auf einem hohen Niveau. Dazu gehören auch lang-fristige Maßnahmen wie Projekte und Schulpartnerschaften, beispielsweise im Rahmen der Unternehmerinitiative „Wissensfabrik“. Unser flexibles Arbeitszeitmodell macht uns vor allem in Deutschland als Arbeitgeber sehr attraktiv.

TRUMPF hat ein gruppenweit geltendes Compliance-Programm. Der Verhaltenskodex formuliert die Erwartungen des Unternehmens, dass sich alle Mitarbeiter der TRUMPF Gruppe in ihrem geschäftlichen Handeln an Recht und Gesetz sowie an ethische Normen halten. Er legt darüber hinaus die Grundregeln fest, die bei TRUMPF zu beachten sind.

Beurteilung der Risikosituation des Unternehmens

Es sind keine Risiken erkennbar, die den Fortbestand der Unternehmensgruppe substanziell gefährden könnten. Das praktizierte Risikomanagement ermöglicht es, Risiken zeitnah zu erfas-sen, um adäquate Maßnahmen einzuleiten. Der Fokus der Aktivitäten liegt auf dem Management von finanziellen Risiken und Marktrisiken sowie auf der Identifikation von unternehmerischen und technologischen Chancen.


Nachtragsbericht

Nach Ende des Geschäftsjahres haben wir eine Gesellschaft für die Bereitstellung und den Betrieb von Cloud-Computing-Infrastrukturen sowie für die Entwicklung und den Vertrieb von Applikationen zur Nutzung dieser Infrastrukturen gegründet. Die neue Gesellschaft mit Hauptsitz in Karlsruhe und Zweigstelle in Ditzingen heißt AXOOM GmbH und wird ihre Geschäfts tätigkeit zum 1. Oktober 2015 aufnehmen.

Ausblick

Globales Wirtschaftswachstum von mehr als 3 Prozent

Das weltweite Wirtschaftswachstum wird gemäß den Voraussagen für das Jahr 2015 über der Drei-Prozent-Marke liegen. Zwar hat der IWF (Internationaler Währungsfonds) seine Prognose im Juli 2015 um 0,2 Prozentpunkte auf 3,3 Prozent nach unten korrigiert, vor allem aufgrund eines schwachen ersten Quartals in Nordamerika. Dennoch entfalten wichtige wirtschaftliche Treiber in den Industrienationen weiter ihre Wirkung, etwa einfache Finanzierungsbedingungen, niedrigere Rohstoffpreise und ein grundsätzliches Marktvertrauen. Die Schwellenländer hingegen verzeichnen eine weitere Verlangsamung des Wachstums. Überkapazitäten, die wirtschaftliche Neuausrichtung Chinas und Unsicherheiten aufgrund politischer Krisen sind hier als Gründe zu nennen.

Für die Industrienationen rechnet der IWF mit einem Wirtschaftswachstum von 2,1 Prozent. In den USA wird sich die Wirtschaftsleistung 2015 um 2,5 Prozent und 2016 um 3,0 Prozent steigern. Die Eurozone nimmt weiter an Schwung auf und kommt 2015 auf 1,5 Prozent Wachstum, 2016 sollen es bereits 1,7 Prozent sein. Für Japan rechnet der IWF mit 0,8 Prozent Wachstum für 2015 und 1,2 Prozent für 2016. Hier spielt insbesondere die verstärkte Investitionstätigkeit eine Rolle.


Das Wachstum in den Schwellenländern soll 2015 auf 4,2 Prozent zurückgehen, 2016 könnte es mit 4,7 Prozent wieder an Fahrt aufnehmen. Der IWF rechnet mit besseren Bedingungen in Russland und einigen Märkten des Mittleren Ostens. Für China prognostiziert der IWF Wachs-tumswerte von 6,8 Prozent für 2015 und 6,3 Prozent für 2016. Obwohl diese Prognosen im weltweiten Vergleich weiterhin hoch ausfallen, sind sie deutlich geringer als in der Vergangen-heit. Verantwortlich sind erforderliche Strukturreformen in vielen Bereichen.

Werkzeugmaschinen steigern Produktion und Export

Laut den Voraussagen von VDW (Verein Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken) und Oxford Economics dürfen die Unternehmen der deutschen Werkzeugmaschinenindustrie für 2015 mit einem Produktionswachstum von 3,0 Prozent sowie einer Steigerung im Export um 4,0 Prozent rechnen. Die dafür erforderliche Dynamik wird sich insbesondere in der zweiten Jahreshälfte einstellen. Für Europa ist eine deutliche Zunahme der Bestellungen um 7,0 Prozent prognosti-ziert. Für Amerika zeichnet sich ein Rückgang um 3,0 Prozent ab. Asien ist mit einem Plus von 8,0 Prozent weiter auf Wachstumskurs.

Deutsche Laserindustrie mit guten Wachstumschancen

Was den weltweiten Umsatz mit Lasern und Lasersystemen zur Materialbearbeitung betrifft, geht Optech Consulting bis zum Jahr 2020 von mittleren jährlichen Wachstumsraten im höheren einstelligen Bereich aus. Die Annahmen sagen Werte auf dem doppelten Niveau des globalen Wirtschaftswachstums voraus. Für 2015 wird ein weltweites Marktvolumen für Lasersysteme von knapp 10 Milliarden € prognostiziert.

Das anhaltend hohe Innovationspotenzial, die Teilhabe an aussichtsreichen Technologiefeldern und die leistungsfähige wissenschaftliche Infrastruktur sprechen für eine weiterhin wichtige Rolle der deutschen Laserindustrie im dynamischen Weltmarkt.


TRUMPF wächst in allen Regionen

Die TRUMPF Gruppe ist weitgehend optimistisch für das Geschäftsjahr 2015/16. Europa befindet sich trotz der Griechenlandkrise auf einem guten Weg und wird weiter wachsen. Wir gehen davon aus, dass auch die Geschäfte in Deutschland wieder an Fahrt gewinnen. Unsicher bleibt die Lage in Russland: Die Sanktionen belasten das Geschäft unserer russischen Tochtergesell-schaft unmittelbar, die mittelbaren Effekte sind noch nicht vollständig abzusehen.

Amerika befindet sich weiter auf stabilem Wachstumskurs, wenn auch auf niedrigerem Niveau als in den Vorjahren. Im Geschäftsjahr 2015/16 rechnen wir hier erneut mit deutlichen Zuwäch-sen. Obwohl in China die Wachstumsdynamik abflaut und eine gewisse Unsicherheit in Bezug auf Investitionsgüter zu verzeichnen ist, hat sich der chinesische Markt für uns positiv entwickelt. Wir gehen hier ebenfalls von weiterem Wachstum aus. Auch im übrigen asiatischen Raum rechnen wir mit Umsatzsteigerungen.

Vor diesem Hintergrund planen wir für die TRUMPF Gruppe im Geschäftsjahr 2015/16 ein Umsatzwachstum im einstelligen Prozentbereich. Dabei gehen wir von einem Auftrags eingang aus, der über dem Umsatz liegt. Zu diesem Wachstum tragen alle industrialisierten Regionen bei, insbesondere Amerika und Asien. West- und Osteuropa wachsen im einstelligen Prozent-bereich. Gleichzeitig planen wir eine deutliche Verbesserung des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit und eine erneute Steigerung der Umsatzrendite.

Wachstumsstrategien für die Geschäftsbereiche

Im Berichtszeitraum haben wir im Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen eine umfassende Wachstumsstrategie erarbeitet. Darin haben wir zehn Wachstumsfelder identifiziert, in denen wir in den kommenden Jahren überproportional wachsen wollen. Das sind beispielsweise die Bereiche Laserschweißen in der Blechfertigung, Rohrbearbeitung, Automati sierung und digitale Vernetzung im Sinne von Industrie 4.0. Unsere TruConnect-Initiative und die neue cloudbasierte Industrieplattform AXOOM werden noch im laufenden Geschäftsjahr viele etablierte und neue Kunden an die Nutzung von Industrie 4.0-Angeboten heranführen und neue Marktpotenziale für TRUMPF erschließen. Die Einführung weiterer innovativer Geschäftsmodelle und neuer


Maschinenkonzepte lässt uns mit Optimismus auch in das kommende Geschäftsjahr blicken. Allerdings besteht erhebliche Unsicherheit, was die konjunkturelle Entwicklung in der zyklischen Maschinenbaubranche angeht, nicht nur in Russland oder China.

Das Geschäftsfeld Lasertechnik erwartet ebenfalls erneut ein deutliches Wachstum. Im Geschäfts-jahr 2015/16 rechnen wir mit großen Aufträgen im Bereich des Schneidens gehärteter Gläser für Smartphones. Auch der Einsatz von UV-Lasern für die Herstellung von flexiblen Flachbildschirmen wird sich ausweiten. Seit kurzem ist im Markt zudem wieder großes Interesse an der Bearbeitung von carbonfaserverstärktem Kunststoff mit dem Laser zu beobachten. Hier sind wir sehr gut auf-gestellt, weil wir das Verfahren in den letzten Jahren erheblich weiterentwickelt haben. Vom Ultra-kurzpulslaser erwarten wir, dass er sich als Werkzeug zur universellen Mikrobearbeitung auch in Industrien verbreitet, die heute noch nicht auf diese Technologie setzen. Der Bereich Additive Manufacturing wird noch im laufenden Kalenderjahr eine erste TRUMPF Maschine für die gene-rative Fertigung metallischer Bauteile vorstellen, weitere Modelle folgen. Und nicht zuletzt rechnen wir mit großen Aufträgen im Rahmen der EUV-Technologie.

Für das Geschäftsfeld Elektronik haben wir zu Beginn des Geschäftsjahres 2015/16 eine Strategie zur Neuausrichtung verabschiedet. TRUMPF Hüttinger wird sein Engagement im Bereich der Halbleiterindustrie deutlich verstärken und vorantreiben. Zahlreiche Produkte stehen hier vor der Markteinführung. Eine zusätzliche Säule der Elektronik-Strategie sind grundlegend neue Produkte für die Speicherung elektrischer Energie.

Höheres Investitionsniveau

Das Niveau der Investitionen werden wir im Geschäftsjahr 2015/16 deutlich erhöhen. Insbesondere an Standorten in Deutschland, den USA und China werden wir Neubau- und Erweiterungsprojekte zur Verbesserung unserer internationalen Präsenz in Angriff nehmen. Unsere traditionell hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung bleiben weit über dem Branchendurchschnitt.


Diese Anstrengungen unternehmen wir, weil wir weltweit Wachstumschancen wahrnehmen und langfristig erfolgreich sein wollen. Damit sichern wir unsere Unabhängigkeit, unsere Innovations-kraft und die Marktchancen unserer Kunden.

Ditzingen, 17. September 2015

TRUMPF GmbH + Co. KG Berthold Leibinger GmbHDr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller, VorsitzendeDr.-Ing. E.h. Peter Leibinger, Stellvertretender VorsitzenderDr. rer. pol. Lars GrünertDr.-Ing. Mathias KammüllerDr. rer. soc. Gerhard Rübling


Konzernabschluss2014/15

130 Konzernbilanz

131 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung

132 Konzern-Eigenkapitalspiegel

134 Entwicklung des Konzern- Anlagevermögens

135 Konzern-Kapitalflussrechnung

136 Konzernanhang

156 Bestätigungsvermerk

InhaltS

129TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15 Konzernabschluss

PASSIVA in T€ Anhang 30.06.2015 30.06.2014

EIGENKAPITAL 9

Festkapital und gezeichnetes Kapital 98.500 98.500

Gewinnrücklagen 1.089.793 897.417

Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung 148.470 30.955

Anteile anderer Gesellschafter 47.068 38.479

1.383.831 1.065.351

UNTERSCHIEDSBETRAG AUS DER KAPITALKONSOLIDIERUNG 1.340 –

SONDERPOSTEN 10 8.480 9.687

RÜCKSTELLUNGEN

Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 199.856 158.086

Übrige Rückstellungen 11 294.228 256.151

494.084 414.237

VERBINDLICHKEITEN 12 761.709 741.344

RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN 13 39.327 39.916

PASSIVE LATENTE STEUERN 14 19.737 16.622

2.708.508 2.287.157

AKTIVA in T€ Anhang 30.06.2015 30.06.2014

ANLAGEVERMÖGEN

Immaterielle Vermögensgegenstände 1 143.948 115.910

Sachanlagen 2 795.691 771.944

Finanzanlagen 3 11.555 14.257

951.194 902.111

UMLAUFVERMÖGEN

Vorräte 4 590.558 548.332

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 5 651.143 628.803

Wertpapiere 6 554 9

Liquide Mittel 7 489.525 181.247

1.731.780 1.358.391

RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN 8 25.534 26.655

2.708.508 2.287.157

Konzernbilanzzum 30. Juni 2015

130 TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15Konzernabschluss

in T€ Anhang 2014/15 2013/14

Umsatzerlöse 19 2.716.993 2.586.826

Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen 20 33.529 69.305

Gesamtleistung 2.750.522 2.656.131

Sonstige betriebliche Erträge 21 132.738 87.966

Materialaufwand 22 –1.190.503 –1.227.404

Personalaufwand 23 –793.052 –722.867

Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen –109.140 –103.040

Sonstige betriebliche Aufwendungen 24 –488.468 –424.304

Finanz- und Beteiligungsergebnis 25 –16.887 –18.120

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 285.210 248.362

außerordentliche Erträge 26 71.930 –

Außerordentliches Ergebnis 71.930 –

Steuern vom Einkommen und Ertrag 27 –76.998 –46.152

Sonstige Steuern –9.351 –8.932

Konzernjahresüberschuss 270.791 193.278

Ergebnisanteile anderer Gesellschafter 9 –1.099 –881

Konzernjahresüberschuss nach Anteilen anderer Gesellschafter 269.692 192.397

Nachrichtlich:

Steuern der Gesellschafter 27 –47.014 –26.757

Konzernjahresüberschuss nach Anteilenanderer Gesellschafter und nach Steuern der Gesellschafter 222.678 165.640

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungfür das Geschäftsjahr 2014/15


Mutterunternehmen Minderheitengesellschafter

Festkapital und

gezeichnetes Kapital

Erwirtschaftetes

Konzerneigenkapital

Kumuliertes übriges Konzernergebnis

Eigen kapital Minder heitenkapital

Kumuliertes übriges

Konzernergebnis

Eigen kapital Konzern eigen kapital

in T€ Ausgleichs- posten aus

Fremdwährungs-umrechnung

Andere neutrale Transaktionen

Ausgleichs- posten aus


Stand am 30.06.2013 98.500 878.313 35.997 –76.635 936.175 9.023 7 9.030 945.205

Gezahlte Dividenden – – – – – –439 – –439 –439

Zuweisungen auf Gesellschafterkonten – –98.860 – – –98.860 –156 – –156 –99.016

Änderungen des Konsolidierungskreises – – – – – 29.609 –417 29.192 29.192

Konzernjahresüberschuss – 192.396 – – 192.396 881 – 881 193.277

Übrige Veränderungen – 2.203 –5.042 – –2.839 – –29 –29 –2.868

Stand am 30.06.2014 98.500 974.052 30.955 –76.635 1.026.872 38.918 –439 38.479 1.065.351


Zuweisungen auf Gesellschafterkonten – –93.255 – – –93.255 – – – –93.255

Änderungen des Konsolidierungskreises – – – 13.748 13.748 1.534 – 1.534 15.282

Konzernjahresüberschuss – 269.692 – – 269.692 1.099 – 1.099 270.791

Übrige Veränderungen – 2.191 117.515 – 119.706 – 6.018 6.018 125.724

Stand am 30.06.2015 98.500 1.152.680 148.470 –62.887 1.336.763 41.489 5.579 47.068 1.383.831

KonzernEigenkapitalspiegelfür das Geschäftsjahr 2014/15


Mutterunternehmen Minderheitengesellschafter

Festkapital und

gezeichnetes Kapital

Erwirt-schaftetes

Konzern-eigenkapital

Kumuliertes übriges Konzernergebnis

Eigen kapital Minder heiten-kapital

Kumuliertes übriges

Konzern-ergebnis

Eigen kapital Konzern- eigen kapital

in T€ Ausgleichs- posten aus


Andere neutrale Transaktionen

Ausgleichs- posten aus


Stand am 30.06.2013 98.500 878.313 35.997 –76.635 936.175 9.023 7 9.030 945.205


Zuweisungen auf Gesellschafterkonten – –98.860 – – –98.860 –156 – –156 –99.016

Änderungen des Konsolidierungskreises – – – – – 29.609 –417 29.192 29.192

Konzernjahresüberschuss – 192.396 – – 192.396 881 – 881 193.277

Übrige Veränderungen – 2.203 –5.042 – –2.839 – –29 –29 –2.868

Stand am 30.06.2014 98.500 974.052 30.955 –76.635 1.026.872 38.918 –439 38.479 1.065.351


Zuweisungen auf Gesellschafterkonten – –93.255 – – –93.255 – – – –93.255

Änderungen des Konsolidierungskreises – – – 13.748 – 1.534 – 1.534 15.282

Konzernjahresüberschuss – 269.692 – – 269.692 1.099 – 1.099 270.791

Übrige Veränderungen – 2.191 117.515 – 119.706 – 6.018 6.018 125.724

Stand am 30.06.2015 98.500 1.152.680 148.470 –62.887 1.336.763 41.489 5.579 47.068 1.383.831


in T€ Anschaf-fungs- kosten

01.07.2014

Verände-rungen im

Konsolidie-rungskreis

Zugänge Abgänge Umbuchun-gen

Abschrei-bungen

kumuliert

Buchwert 30.06.2015

Buchwert 30.06.2014

Abschrei-bungen des Geschäfts-

jahres

IMMATERIELLE VERMÖGENSGEGEN-STÄNDE

Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutz-rechte und ähnliche Rechte und Werte 145.308 –3.029 13.641 –1.052 582 –79.235 76.215 65.221 14.630

Geschäfts- oder Firmenwert 73.348 5.051 18.739 – – –31.075 66.063 48.868 15.785

Geleistete Anzahlungen 1.820 –10 589 – –729 – 1.670 1.821 –

220.476 2.012 32.969 –1.052 –147 –110.310 143.948 115.910 30.415

SACHANLAGEN

Grundstücke und Bauten 826.607 –26.622 15.442 –1.008 21.328 –269.392 566.355 547.354 26.373

Technische Anlagen und Maschinen 306.514 –6.530 14.201 –8.897 17.709 –217.501 105.496 90.465 23.227

Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 345.481 –25.822 34.685 –12.599 1.961 –241.130 102.576 101.185 28.528

Geleistete Anzahlungen 33.560 –1.202 32.149 –2.392 –40.851 – 21.264 32.940 597

1.512.162 –60.176 96.477 –24.896 147 –728.023 795.691 771.944 78.725

FINANZANLAGEN

Anteile an verbundenen Unternehmen 8.275 –7.574 8.378 – – – 9.079 8.272 –

Anteile an assoziierten Unternehmen 55 – – – – – 55 55 –

Beteiligungen 8.024 –964 1.414 –4.244 – –2.304 1.926 5.720 –

Wertpapiere des Anlagevermögens 592 – 219 – – –591 220 – –

Sonstige Ausleihungen 709 –497 66 –3 – – 275 210 –

17.655 –9.035 10.077 –4.247 – –2.895 11.555 14.257 –

1.750.293 –67.199 139.523 –30.195 – –841.228 951.194 902.111 109.140

Entwicklung des Konzern-Anlagevermögensfür das Geschäftsjahr 2014/15


in T€ 2014/15 2013/14

KONZERNJAHRESÜBERSCHUSS 270.791 193.278

– / + außerordentliches Ergebnis –71.930 –

+ Abschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens 109.140 103.040

+ / – Zu-/Abnahme der Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 44.047 16.381

+ / – Zu-/Abnahme der übrigen Rückstellungen und passiven latenten Steuern 30.629 18.365

+ / – Sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen/Erträge 11.588 8.463

– / + Gewinn/Verlust aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens 163 639

– / + Zu-/Abnahme der Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer Aktiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind 22.226 –94.346

+ / – Zu-/Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind –65.327 30.357

= Mittelzufluss aus der operativen Geschäftstätigkeit 351.327 276.177

+ Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Sachanlagevermögens 6.373 5.391

– Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen –96.477 –116.847

+ Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des immateriellen Anlagevermögens 54 1.930

– Auszahlungen für Investitionen in das immaterielle Anlagevermögen –32.969 –7.927

+ Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Finanzanlagevermögens 3.544 2

– Auszahlungen für Investitionen in das Finanzanlagevermögen –10.077 –7.764

+ Einzahlungen aus Investitionszuschüssen 526 319

+ Einzahlungen aus dem Verkauf von konsolidierten Unternehmen 187.079 –

+ / – Ein-/Auszahlungen aus dem Erwerb von konsolidierten Unternehmen 121 –103.455

+ Einzahlungen aufgrund von Finanzmittelanlagen im Rahmen der kurzfristigen Finanzdisposition – 50.000

– Auszahlungen aufgrund von Finanzmittelanlagen im Rahmen der kurzfristigen Finanzdisposition –37.066 –

= Mittelzufluss/Mittelabfluss aus der Investitionstätigkeit 21.108 –178.351

– Auszahlungen an Gesellschafter und Minderheitsgesellschafter –83.548 –36.715

– Auszahlungen aus der Tilgung von langfristigen Finanzverbindlichkeiten –63.259 –66.506

+ Einzahlungen aus der Aufnahme von Finanzverbindlichkeiten 14.161 –

= Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit –132.646 –103.221

ZAHLUNGSWIRKSAME VERÄNDERUNG DES FINANZMITTELBESTANDS 239.789 –5.395

+ / – Wechselkurs-, konsolidierungs- und bewertungsbedingte Änderungen des Finanzmittelbestands 30.090 –899

+ Finanzmittelbestand am Anfang des Geschäftsjahres 205.224 211.518

= Finanzmittelbestand am Ende des Geschäftsjahres 475.103 205.224

ZUSAMMENSETZUNG DES FINANZMITTELBESTANDS

+ Liquide Mittel, Wertpapiere und Schuldscheindarlehen 490.079 224.333

– Kurzfristige Bankverbindlichkeiten (Kontokorrent) –14.976 –19.109

= Finanzmittelbestand am Ende des Geschäftsjahres 475.103 205.224

Konzern-Kapitalflussrechnungfür das Geschäftsjahr 2014/15


Grundlagen und Methoden

Der vorliegende Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2014/15 wurde gemäß § 264a HGB in Anwendung der Vorschriften der §§ 290 ff. HGB aufgestellt. Der Konzernabschluss wurde nach den für große Kapitalgesellschaften geltenden Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften des HGB unter Berücksichtigung der gesonderten Regelungen für Personengesellschaften erstellt. Gemäß § 298 Absatz 1 i. V. m. § 244 HGB wurde der Konzernabschluss in Euro aufgestellt. Die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ist nach dem Gesamtkostenverfahren gegliedert.

Um die Klarheit der Darstellung zu verbessern, werden verschiedene Posten der Konzernbilanz und der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung zusammengefasst. Sie sind im Konzernanhang gesondert ausgewiesen. Im Hinblick auf die erforderliche Klarheit der Darstellung wurde die Bilanz über das gesetzlich vorgeschriebene Gliederungsschema hinaus um die Position „Übrige Finanzverbindlichkeiten“ ergänzt.

Bilanzierung und Bewertung

Die Abschlüsse der Gesellschaften, die in den Konzernabschluss einbezogen werden, sind nach einheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen aufgestellt. Sind aufgrund landesrecht-licher Regelungen Anpassungen an konzerneinheitliche Bilanzierungs- und Bewertungsvor-schriften notwendig, so geschieht dies in einer Handelsbilanz II.

Immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen werden mit den Anschaffungs- oder Her-stellungskosten abzüglich planmäßiger Abschreibungen bewertet. Die Abschreibungen erfolgen linear. Bei Anlagen, die in Vorjahren bis Inkrafttreten des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) degressiv abgeschrieben wurden, wird von dem in der Übergangsregelung nach Artikel 67 Absatz 4 EGHGB vorgesehenen Wahlrecht zur Fortführung der bisherigen Wertansätze unter Anwendung der damals geltenden Vorschriften Gebrauch gemacht.

Die planmäßigen Abschreibungen gehen im Wesentlichen von folgenden Nutzungsdauern aus: 3 bis 5 Jahre für Software, 5 Jahre für Geschäfts- oder Firmenwerte, 9 bis 12 Jahre für erwor-bene Kundenstämme, 3 bis 9 Jahre für Technologie-Know-How, 10 Jahre für Markenrechte, 25 bis 50 Jahre für Gebäude, 6 bis 8 Jahre für technische Anlagen und Maschinen, 3 bis 20 Jahre für andere Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung.

Finanzanlagen sind mit den Anschaffungskosten oder mit dem niedrigeren beizulegenden Wert am Bilanzstichtag ausgewiesen. Zur Bilanzierung und Bewertung von Anteilen an assoziierten Unternehmen verweisen wir auf die Ausführungen zu den Konsolidierungsgrundsätzen.

Konzernanhangfür das Geschäftsjahr 2014/15 Verkürzte Darstellung


Die Vorräte an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Waren werden mit den Anschaffungs-kosten oder zu niedrigeren Tagespreisen angesetzt. Die unfertigen und fertigen Erzeugnisse werden zu Herstellungskosten bewertet. Neben den direkten Material- und Fertigungskosten werden dabei in angemessenem Umfang auch Material- und Fertigungsgemeinkosten sowie Kosten des Werteverzehrs des Anlagevermögens, soweit dieser durch die Fertigung veranlasst ist, berücksichtigt.

Die Vorräte werden auf den beizulegenden Wert abgeschrieben, wenn dieser aufgrund von gesun-kenen Wiederbeschaffungskosten oder Absatzmarktpreisen, Überbestand oder Ungängigkeit am Abschlussstichtag niedriger ist als die Anschaffungs- oder Herstellungskosten.

Erhaltene Anzahlungen werden offen von den Vorräten abgesetzt.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände werden mit ihrem Nennwert beziehungsweise mit dem am Bilanzstichtag beizulegenden niedrigeren Wert angesetzt. Bei Forderungen, deren Einbringlichkeit mit erkennbaren Risiken behaftet ist, werden angemessene Wertabschläge vorgenommen; uneinbringliche Forderungen werden abgeschrieben. Zur Abdeckung des allge-meinen Kreditrisikos wird eine angemessene Pauschalwertberichtigung auf die nicht einzelwert-berichtigten Nettoforderungen gebildet.

Wertpapiere werden mit den Anschaffungskosten oder mit dem niedrigeren beizulegenden Wert am Bilanzstichtag ausgewiesen.

Als aktive Rechnungsabgrenzungsposten sind Auszahlungen vor dem Abschlussstichtag ange-setzt, soweit sie Aufwand für einen bestimmten Zeitraum nach diesem Zeitpunkt darstellen. Disagiobeträge werden aktiviert und planmäßig über die Laufzeit der entsprechenden Darlehen aufgelöst.

Der Sonderposten enthält Investitionszuschüsse und -zulagen für das Anlagevermögen. Diese werden über die Nutzungsdauer der bezuschussten Vermögensgegenstände ratierlich aufgelöst.

Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen werden auf der Grundlage versiche-rungsmathematischer Berechnung nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren unter Berücksichti-gung der Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Heubeck bewertet. Entsprechend der Regelung in § 253 Absatz 1 HGB werden bei der versicherungsmathematischen Berechnung der Pensions-rückstellungen zukünftig erwartete Gehalts- und Rentensteigerungen sowie die erwartete Fluk-tuation berücksichtigt. Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen werden


pauschal mit dem von der Deutschen Bundesbank veröffentlichten durchschnittlichen Marktzins-satz der vergangenen sieben Jahre abgezinst, der sich bei einer angenommenen Restlaufzeit von 15 Jahren ergibt.

Im Geschäftsjahr 2014/15 wurden bei der Berechnung der Pensionsverpflichtungen folgende Parameter zugrunde gelegt:

– Zinssatz: 4,20 Prozent p.a. (Vorjahr 4,81 Prozent p.a.)– Lohn- und Gehaltssteigerungen: 3,0 Prozent p.a. (Vorjahr 3,0 Prozent p.a.)– Rententrend: 1,0 – 2,0 Prozent p.a. (Vorjahr 1,0 – 2,0 Prozent p.a.)– Fluktuationsrate: 2,0 Prozent p.a. (Vorjahr 2,0 Prozent p.a.)

Die übrigen Rückstellungen berücksichtigen alle ungewissen Verbindlichkeiten und drohenden Verluste aus schwebenden Geschäften. Sie sind in Höhe des nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendigen Erfüllungsbetrags angesetzt. Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr wurden gemäß § 253 Absatz 2 Satz 1 HGB abgezinst. Ökonomische Siche-rungsbeziehungen zwischen derivativen Finanzinstrumenten und Grundgeschäften werden durch die Bildung von Bewertungseinheiten bilanziell nachvollzogen.

Die zum Bilanzstichtag bestehenden Rückstellungen für Altersteilzeitverpflichtungen wurden nach versicherungsmathematischen Grundsätzen mit einem Rechnungszinsfuß von 2,42 Prozent p.a. (Vorjahr 3,19 Prozent p.a.) ermittelt. Sie wurden mit ausschließlich der Erfüllung der Alters-teilzeitverpflichtungen dienenden, dem Zugriff aller übrigen Gläubiger entzogenen Vermögens-gegenständen verrechnet. Der beizulegende Zeitwert des verrechneten Deckungsvermögens, der den ursprünglichen Anschaffungskosten entspricht, beträgt 2.626 T€ (Vorjahr 2.951 T€). Der Erfüllungsbetrag der verrechneten Rückstellungen für Altersteilzeit beträgt zum Bilanzstichtag 3.006 T€ (Vorjahr 2.951 T€). Auf eine Saldierung von Aufwendungen und Erträgen wurde wegen Unwesentlichkeit verzichtet.

Die Rückstellungen für die Verpflichtungen aus dem TRUMPF Familien- und Weiterbildungskonto wurden mit ausschließlich der Erfüllung der Verpflichtungen dienenden, dem Zugriff aller übrigen Gläubiger entzogenen Vermögensgegenständen saldiert. Der beizulegende Zeitwert der verrech-neten Vermögensgegenstände, der den Anschaffungskosten entspricht, beträgt 3.229 T€ (Vorjahr 2.026 T€). Der Erfüllungsbetrag der verrechneten Schulden beträgt ebenfalls 3.229 T€ (Vorjahr 2.026 T€). Auf die Saldierung von Aufwendungen und Erträgen wurde aus Wesentlichkeits-gründen verzichtet.


Verbindlichkeiten sind zu ihrem Erfüllungsbetrag angesetzt.

Unter den passiven Rechnungsabgrenzungsposten werden Einnahmen vor dem Abschlussstichtag ausgewiesen, soweit sie Erträge für einen Zeitraum danach darstellen.

Für die Ermittlung latenter Steuern aufgrund von temporären oder quasi-permanenten Differen-zen zwischen den handelsrechtlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten und ihren steuerlichen Wertansätzen oder aufgrund steuerlicher Verlustvorträge werden die Beträge der sich ergebenden Steuerbe- oder -entlastung mit den erwarteten unternehmensindividuellen Steuersätzen im Zeitpunkt des Abbaus der Differenzen bewertet und nicht abgezinst. Aktive und passive latente Steuern werden saldiert ausgewiesen. Im Falle eines Aktivüberhangs der latenten Steuern zum Bilanzstichtag wird von dem Aktivie-rungswahlrecht des § 274 Absatz 1 Satz 2 HGB kein Gebrauch gemacht.

Anteilsbesitz und Konsolidierungskreis

Professor Dr. techn. Dr.-Ing. E.h. Berthold Leibinger und seine Familie sowie die Berthold Leibinger Stiftung GmbH halten direkt und indirekt sämtliche Anteile an der TRUMPF GmbH + Co. KG und der Berthold Leibinger GmbH, Ditzingen. Beide Gesellschaften üben gemeinschaftlich die Leitung sämtlicher in- und ausländischer Tochterunternehmen der TRUMPF Gruppe aus. Die Konsolidierung erfolgt auf diese beiden Gesellschaften als gemeinsame Mutterunternehmen.

Der Konsolidierungskreis umfasst – neben den beiden Mutterunternehmen – 26 (Vorjahr 26) deutsche und 53 (Vorjahr 56) ausländische Tochterunternehmen. Bezüglich der Darstellung des Anteilsbesitzes gemäß § 313 HGB verweisen wir auf die vollständige, im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlichte Fassung des Konzernanhangs.

Die Gesellschaften des Geschäftsbereichs Medizintechnik wurden im Geschäftsjahr 2014/15 veräußert und werden daher nicht mehr in den Konzernabschluss einbezogen. Der Umsatz des Geschäftsbereichs betrug im Geschäftsjahr 2013/2014 183.802 T€, die Bilanzsumme betrug 124.593 T€. Der Beitrag zum Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit betrug 5.194 T€. Die Entkonsolidierung führte in diesem Geschäftsjahr zu einem Abgangserfolg in Höhe von 71.930 T€.

Zehn (Vorjahr fünf) Tochterunternehmen, deren Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von untergeordneter Bedeutung ist, da ihr Jahresergebnis in Summe


und ihre Umsatzerlöse in Summe weniger als 1 Prozent des Konzernergebnisses bzw. des Konzernumsatzes ausmachen, werden nicht in den Konzernabschluss einbezogen. Zwei (Vorjahr zwei) Unternehmen werden als assoziierte Unternehmen gemäß §§ 311 ff. HGB in den Konzern-abschluss einbezogen. Bei einem (Vorjahr vier) weiteren Unternehmen, dessen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von untergeordneter Bedeutung ist, da das Jahresergebnis in Summe und die Umsatzerlöse in Summe weniger als 1 Prozent des Konzern-ergebnisses bzw. des Konzernumsatzes ausmachen, wird auf die Anwendung der Equity-Methode verzichtet.

Konsolidierungsgrundsätze

Bis zum 30. Juni 2010 erfolgte die Kapitalkonsolidierung nach der Buchwertmethode. Dies geschah durch Verrechnung der Anschaffungskosten mit dem anteiligen Eigenkapital der Toch-terunternehmen zum Zeitpunkt der Erstkonsolidierung beziehungsweise der Gründung oder des Erwerbs. Seit dem Geschäftsjahr 2010/11 wird gemäß § 301 Absatz 1 HGB die Neubewertungs-methode angewendet. Dabei wird das Eigenkapital des Tochterunternehmens mit dem Betrag angesetzt, der dem Zeitwert der in den Konzernabschluss aufzunehmenden Vermögensgegen-stände und Schulden entspricht.

Ein nach der Verrechnung verbleibender aktivischer Unterschiedsbetrag wurde bis zum Geschäftsjahr 2009/10 als Geschäfts- oder Firmenwert erfolgsneutral mit den Gewinnrücklagen beziehungsweise mit den Anteilen anderer Gesellschafter verrechnet. Ab dem Geschäftsjahr 2010/11 wird ein verbleibender Unterschiedsbetrag als Geschäfts- oder Firmenwert auf der Aktivseite ausgewiesen und über die betriebliche Nutzungsdauer abgeschrieben. Ergibt sich aus der Kapitalkonsolidierung ein passivischer Unterschiedsbetrag, wird dieser unter dem Posten „Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung“ nach dem Eigenkapital ausgewiesen.

Beteiligungen an assoziierten Unternehmen werden gemäß § 312 Absatz 1 Nr. 1 HGB nach der Buchwertmethode „at equity“ konsolidiert.

Resultieren aus den Konsolidierungsmaßnahmen der §§ 300 bis 305 HGB Differenzen zwischen den handelsrechtlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen und Schulden und ihren steuer lichen Wertansätzen, die sich in späteren Geschäftsjahren voraussichtlich wieder abbauen, so werden die sich zukünftig ergebenden Steuerentlastungen beziehungsweise Steuerbelastungen als aktive beziehungsweise passive latente Steuern in der Konzernbilanz angesetzt. Der Ermitt-lung der latenten Steuern werden die im Zeitpunkt des voraussichtlichen Abbaus der Differenzen geltenden unternehmensindividuellen Steuersätze zugrunde gelegt. Die Steuersätze liegen


zwischen 12 Prozent und 39 Prozent. Aktive und passive latente Steuern werden saldiert ausgewiesen. Die latenten Steuern aus Konsolidierungsmaßnahmen werden mit den aus der Anwendung des § 274 HGB resultierenden latenten Steuern in der Bilanz zu einem Posten zusammengefasst.

Zwischenergebnisse, die aus dem konzerninternen Lieferungs- und Leistungsverkehr resultieren, werden erfolgswirksam eliminiert. Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen konsolidierten Unternehmen werden aufgerechnet. Währungsbedingte Differenzen hieraus werden erfolgs-neutral behandelt und in die Eigenkapitaldifferenz aus Währungsumrechnung eingestellt. Erlöse aus Innenumsätzen sowie konzerninterne Erträge werden mit den entsprechenden Aufwendungen verrechnet beziehungsweise in die aktivierten Eigenleistungen oder Bestandsveränderungen umgegliedert.

Währungsumrechnung

In den Einzelabschlüssen werden die Fremdwährungsforderungen und -verbindlichkeiten grundsätzlich mit dem Devisenkassamittelkurs umgerechnet. Bei einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr werden dabei das Realisationsprinzip (§ 298 Absatz 1 i. V. m. § 252 Absatz 1 Nr. 4 Halbsatz 2 HGB) und das Anschaffungskostenprinzip (§ 298 Absatz 1 i. V. m. § 253 Absatz 1 Satz 1 HGB) beachtet.

Bankguthaben in Fremdwährung werden mit dem Devisenkassamittelkurs am Bilanzstichtag umgerechnet. Die Umrechnung der Anschaffungskosten für Anteile an ausländischen Tochter- oder Beteiligungsunternehmen, mit Ausnahme der sonstigen Beteiligungen, erfolgt mit den histo-rischen Kursen. Anhangsinformationen werden mit dem Devisenkassamittelkurs am Bilanzstichtag umgerechnet.

Im Konzernabschluss erfolgt die Umrechnung der Bilanzposten von nicht in Euro bilanzierenden Tochterunternehmen gemäß § 308a HGB nach der modifizierten Stichtagskursmethode. Dabei werden die Aktiv- und Passivposten der in ausländischer Währung aufgestellten Jahres-abschlüsse, mit Ausnahme des Eigenkapitals, welches zum historischen Kurs umgerechnet wird, zum Devisen kassamittelkurs am Bilanzstichtag in Euro umgerechnet. Die Posten der Gewinn- und Verlustrechnungen der nicht in Euro bilanzierenden Tochterunternehmen werden mit dem Durchschnittskurs für das Geschäftsjahr umgerechnet. Die aus der Währungsumrechnung resultierenden Differenzen werden gemäß § 308a HGB innerhalb des Konzerneigenkapitals nach den Rücklagen unter dem Posten „Eigenkapitaldifferenz aus der Währungsumrechnung“ ausgewiesen.


Erläuterungen zur Bilanz

Die angegebenen Ziffern verweisen auf die entsprechende Position in der Konzernbilanz bezie-hungsweise der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung. Die Entwicklung des Anlagevermögens ist gesondert dargestellt. Dabei wurden in den Anschaf-fungs- und Herstellungskosten sowie in den kumulierten Abschreibungen Differenzen aus der Währungsumrechnung berücksichtigt.

1. Immaterielle Vermögensgegenstände

Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um Geschäfts- oder Firmenwerte aus Unternehmens-akquisitionen sowie um Software und Know-how, das von Dritten erworben wurde. Die Zugänge resultieren im Wesentlichen aus der Aktivierung von Vermögensgegenständen im Rahmen der Akquisition von JK Lasers sowie aus der Anschaffung von Softwarelizenzen bei der TRUMPF GmbH + Co. KG. In den Vergleichszahlen des Vorjahres sind immaterielle Ver-mögensgegenstände des im Geschäftsjahr entkonsolidierten Geschäftsbereichs Medizintechnik in Höhe von 1.655 T€ enthalten; der Restbuchwert im Zeitpunkt der Entkonsolidierung betrug 1.607 T€.

2. Sachanlagen

Der Anstieg des Sachanlagevermögens um 3,1 Prozent resultiert insbesondere aus Investitions-projekten der Gesellschaften in Ditzingen und Schramberg (Deutschland), Cranbury und Farmington (USA), Linz (Österreich) sowie in Grüsch und Baar (Schweiz), die im Wesentlichen den Neubau, Erweiterungen und Modernisierungen von Gebäuden und deren Ausstattung mit Maschinen und anderen Anlagen sowie Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen für Maschinen betreffen. In den Vergleichszahlen des Vorjahres sind Sachanlagen des im Geschäftsjahr entkonsolidierten Geschäftsbereichs Medizintechnik in Höhe von 35.554 T€ enthalten; der Restbuchwert im Zeitpunkt der Entkonsolidierung betrug 34.949 T€.


3. Finanzanlagen

Die Anteile an verbundenen Unternehmen betreffen nicht konsolidierte Tochterunternehmen. In den Vergleichszahlen des Vorjahres sind Finanzanlagen des im Geschäftsjahr entkonsolidier-ten Geschäftsbereichs Medizintechnik in Höhe von 964 T€ enthalten; der Restbuchwert im Zeitpunkt der Entkonsolidierung betrug 964 T€.

Die Vorräte des im Geschäftsjahr veräußerten Geschäftsbereichs Medizintechnik betrugen zum 30.06.2014 40.723 T€.

Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände des Geschäftsbereichs Medizintechnik betrugen im Vorjahr 57.887 T€.

4. Vorräte

in T€ 30.06.2015 30.06.2014

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 184.393 165.127

Unfertige Erzeugnisse 165.913 155.511

Fertige Erzeugnisse und Waren 359.823 338.818

Geleistete Anzahlungen 7.995 7.676

718.124 667.132

Erhaltene Anzahlungen –127.566 –118.800

590.558 548.332

5. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

in T€ 30.06.2015 30.06.2014

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 541.298 563.792

davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr 7.835 20.902

Forderungen gegen verbundene Unternehmen 650 59

davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr – –

Forderungen gegen Beteiligungsunternehmen – 550

davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr – –

Sonstige Vermögensgegenstände 109.195 64.402

davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr 3.658 4.460

651.143 628.803


6. Wertpapiere

Die Position beinhaltet Anlageprodukte, die der Geldanlage sowie der Absicherung von Verbind-lichkeiten gegenüber Mitarbeitern aus dem TRUMPF Familien- und Weiterbildungskonto dienen.

7. Liquide Mittel

Hierbei handelt es sich um Schecks und Kassenbestände, Guthaben bei Kreditinstituten sowie sonstige kurzfristige Geldanlagen.

Die sonstigen Rechnungsabgrenzungsposten enthalten Urlaubszuschüsse, Versicherungsprämien, Mieten, Wartungsverträge, Beiträge und sonstige durch das abweichende Geschäftsjahr bedingte Kostenabgrenzungen.

9. Eigenkapital

Die Position Festkapital und gezeichnetes Kapital entspricht den Pflichteinlagen der Kommandi-tisten der TRUMPF GmbH + Co. KG sowie dem gezeichneten Kapital der Komplementärin. Die Pflichteinlagen der Kommanditisten sind mit den Hafteinlagen identisch.

Die Ergebnisverteilung des Geschäftsjahres 2014/15 wurde entsprechend den gesellschaftsver-traglichen Regelungen vorgenommen und ist bei der Aufstellung des Konzernabschlusses bereits berücksichtigt.

Die Gewinnrücklagen enthalten Gewinne und Verluste, die auf die Komplementärin und die in- und ausländischen Tochterunternehmen zurückgehen, sowie verrechnete Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von –62.887 T€ (Vorjahr –76.635 T€).

8. Rechnungsabgrenzungsposten

in T€ 30.06.2015 30.06.2014

Disagio gemäß § 250 Absatz 3 HGB 164 198

Sonstige 25.370 26.457

25.534 26.655


Aus der Währungsumrechnung resultierende Umrechnungsdifferenzen werden seit dem Geschäftsjahr 2010/11 entsprechend der Neuregelung des § 308a HGB nicht mehr mit den Gewinnrücklagen zusammengefasst, sondern gesondert innerhalb des Eigenkapitals unter dem Posten „Eigenkapitaldifferenz aus der Währungsumrechnung“ ausgewiesen.

Kam es bei Tochterunternehmen seit Gründung beziehungsweise Erwerb zu Kapitalerhöhungen aus Gesellschaftsmitteln, so wurden die entsprechenden Beträge 13.374 T€ (Vorjahr 13.429 T€) wieder in die Gewinnrücklagen eingestellt.

Die Anteile anderer Gesellschafter betreffen im Wesentlichen die Beteiligungen an der Jiangsu Jinfangyuan CNC Machine Company Limited, der TRUMPF-Homberger S.r.l., der TRUMPF Sachsen GmbH, der TRUMPF Sisma S.r.l. sowie der TRUMPF Hüttinger GmbH + Co. KG. Die Anteile anderer Gesellschafter am Ergebnis entfallen mit 2.526 T€ (Vorjahr 1.422 T€) auf Anteile am Gewinn und mit 1.427 T€ (Vorjahr 541 T€) auf Anteile am Verlust. Die Gesamtentwicklung des Konzern-Eigenkapitals ist im Konzern-Eigenkapitalspiegel gesondert dargestellt.

Die sonstigen Rückstellungen betreffen überwiegend Verpflichtungen im Personal- und Sozial-bereich, Garantieverpflichtungen, ausstehende Eingangsrechnungen sowie sonstige ungewisse Verbindlichkeiten. Die Rückstellungen im Geschäftsbereich Medizintechnik betrugen zum 30.06.2014 13.662 T€.

10. Sonderposten

in T€ 30.06.2015 30.06.2014

Investitionszuschüsse und -zulagen 8.480 9.687

8.480 9.687

11. Übrige Rückstellungen

in T€ 30.06.2015 30.06.2014

Steuerrückstellungen 20.329 26.232

Sonstige Rückstellungen 273.899 229.919

294.228 256.151


Bei den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bestehen die handelsüblichen Eigentumsvorbehalte.

12. Verbindlichkeiten

Restlaufzeit Restlaufzeit

in T€ 30.06.2015 Gesamt

bis zu 1 Jahr

1 bis5 Jahre

über5 Jahre

30.06.2014Gesamt

bis zu1 Jahr

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 109.225 18.753 40.594 49.878 127.732 24.654

Übrige Finanz-verbindlichkeiten 63.869 26.212 20.921 16.736 63.854 1.093

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 148.383 145.665 2.718 – 134.049 131.325

Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel 21 21 – – 20 20

Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 25 25 – – 384 384

Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern 332.131 73.861 258.270 – 312.745 51.064

Verbindlichkeiten gegenüber Beteili-gungsunternehmen – – – – 428 428

Sonstige Verbindlichkeiten 108.055 92.260 15.157 638 102.132 88.798

davon aus Steuern 30.673 30.673 – – 32.935 32.935

davon im Rahmen der sozialen Sicherheit 5.633 5.633 – – 5.036 5.036

761.709 356.797 337.660 67.252 741.344 297.766


Bei den übrigen Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um ein Private Placement auf dem US-amerikanischen Finanzmarkt in Höhe von 62.762 T€ (Vorjahr 62.762 T€) und die darauf entfallende Zinsabgrenzung.

Die Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern betreffen die Verbindlichkeiten der TRUMPF GmbH + Co. KG sowie der TRUMPF Hüttinger GmbH + Co. KG gegenüber ihren Kommanditisten.

Die sonstigen Verbindlichkeiten enthalten unter anderem Mittel, die dem Konzern von den Mitarbeitern im Rahmen der betrieblichen Gewinnbeteiligung darlehensweise überlassen wur-den. Darüber hinaus sind unter dieser Position Provisionsverbindlichkeiten, Kundenguthaben und sonstige Darlehen verbucht. Die ebenfalls in dieser Position enthaltenen Verbindlichkeiten gegenüber der mittelbaren Gesellschafterin Berthold Leibinger Stiftung GmbH belaufen sich zum Stichtag auf 15.935 T€ (Vorjahr 15.290 T€).

Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten waren 49.596 T€ (Vorjahr 57.093 T€) durch Grundpfandrechte gesichert.

Die Verbindlichkeiten des Geschäftsbereichs Medizintechnik betrugen im Vorjahr 13.974 T€.

13. Rechnungsabgrenzungsposten

Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um die Abgrenzung von Einnahmen aus Wartungs-leistungen, Schulungen und Leasingverträgen, die Ertrag für eine bestimmte Zeit nach dem Bilanzstichtag darstellen.


14. Passive latente Steuern

Die passiven latenten Steuern betragen zum Bilanzstichtag 19.737 T€ (Vorjahr 16.622 T€). Die saldierten passiven latenten Steuern resultieren aus latenten Steuerschulden auf Differenzen bilanzieller Wertansätze insbesondere bei immateriellen Vermögensgegenständen, Sachanlage-vermögen und Rückstellungen sowie aus latenten Steuern aus Konsolidierungsmaßnahmen.

Aufgrund der guten Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Unternehmen, für die Bürgschaf-ten übernommen wurden, wird das Risiko der Inanspruchnahme aus den Eventualverbindlich-keiten als gering eingeschätzt.

Bei den währungsbezogenen Geschäften handelt es sich um Devisentermingeschäfte und Devisenswaps in den Währungspaaren EUR/USD, EUR/JPY, EUR/CNY, EUR/GBP, EUR/SEK und EUR/PLN. Unter die sonstigen Geschäfte fallen kombinierte Zins- und Währungssiche-rungsgeschäfte in den Währungspaaren EUR/USD und EUR/JPY.

Für Sicherungsgeschäfte, die nicht in Bewertungseinheiten einbezogen wurden und die zum Bilanzstichtag einen negativen beizulegenden Zeitwert aufweisen, werden entsprechende Rück-stellungen gebildet. Die Bewertung erfolgt dabei nach allgemein anerkannten Bewertungs-methoden wie zum Beispiel Barwert- und Optionspreismodellen.

15. Haftungsverhältnisse

in T€ 30.06.2015 30.06.2014

Verbindlichkeiten aus Gewährleistungsverträgen und Bürgschaften 505 568

505 568

16. Derivative Finanzinstrumente und Bewertungseinheiten

in T€ Nominalbetrag BeizulegenderZeitwert

Buchwert Bilanzposition

Währungsbezogene Geschäfte 338.125 –5.034 – –

Sonstige Geschäfte 66.946 5.495 – –


Folgende Bewertungseinheiten wurden gebildet:

Bezüglich der zum Bilanzstichtag bestehenden Bewertungseinheiten gemäß § 254 HGB gilt Folgendes:

Ökonomische Sicherungsbeziehungen werden durch die Bildung von Bewertungseinheiten bilanziell nachvollzogen. Aufgrund der Übereinstimmung der wesentlichen wertbestimmenden Komponenten gleichen sich die gegenläufigen Wertänderungen zwischen Grund- und Sicherungs-geschäften über den gesamten Sicherungszeitraum vollständig aus. Die Effektivität der Siche-rungsmaßnahmen wird im Rahmen des bestehenden Risikomanagements regelmäßig überwacht. Gegebenenfalls erforderliche Anpassungen der Sicherungsstrategie werden zeitnah vorgenom-men. Es kann daher sowohl prospektiv als auch retrospektiv von einer effektiven Sicherungs-beziehung ausgegangen werden.

Zur Absicherung von Währungsrisiken aus mit hoher Wahrscheinlichkeit eintretenden Trans-aktionen werden Devisentermingeschäfte abgeschlossen, die bezüglich ihrer Laufzeit, ihres Nominalbetrags und ihrer Fremdwährung dem erwarteten Nettozahlungsstrom entsprechen (Macro Hedges). Die mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarteten Ein- und Auszahlungen aus geplanten Absatz- und Beschaffungsgeschäften sind aus der Unternehmensplanung abgeleitet. Die vergangenheitsbezogene Überprüfung der Planung hat gezeigt, dass die angesetzten Trans-aktionen hoch wahrscheinlich sind.

Grundgeschäft/Sicherungsgeschäft Risiko/Art der Bewertungseinheit Einbezogener Betrag

Höhe des abgesicherten Volumens

Kundenumsätze/Devisentermingeschäfte Währungsrisiko/Macro Hedge 27.692 T€ 193.586 TCNY

Kundenumsätze/Devisentermingeschäfte und -swaps Währungsrisiko/Macro Hedge 74.240 T€ 8.536.000 TJPY

Kundenumsätze/Devisentermingeschäfte und -swaps Währungsrisiko/Macro Hedge 189.995 T€ 226.500 TUSD

Kundenumsätze/Devisentermingeschäfte Währungsrisiko/Macro Hedge 35.887 T€ 28.800 TGBP

Kundenumsätze/Devisentermingeschäfte Währungsrisiko/Macro Hedge 1.952 T€ 18.000 TSEK

Verbindlichkeiten gg.Lieferanten/ Devisentermingeschäfte Währungsrisiko/Macro Hedge 8.359 T€ 36.000 TPLN

Finanzverbindlichkeiten/Kombinierte Zins- und Währungssicherungsgeschäfte

Zins- und Währungsrisiko/ Micro Hedge 62.762 T€ 75.000 TUSD

Finanzverbindlichkeiten/Kombinierte Zins- und Währungssicherungsgeschäfte

Zins- und Währungsrisiko/ Micro Hedge 4.184 T€ 522.594 TJPY


17. Außerbilanzielle Geschäfte

Im Berichtsjahr bestehen keine wesentlichen außerbilanziellen Geschäfte.

Darüber hinaus bestehen Verpflichtungen aus Rahmenkontrakten und Anschaffungsgeschäften im Rahmen der laufenden Geschäftstätigkeit in betriebsgewöhnlichem Umfang.

Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung

19. Umsatzerlöse

Der Umsatz wurde zu 21 Prozent (Vorjahr 25 Prozent) in Deutschland beziehungsweise 79 Pro-zent (Vorjahr 75 Prozent) außerhalb Deutschlands erzielt. Zur Aufteilung der Umsatzerlöse auf die Geschäftsbereiche wird auf den Konzernlagebericht verwiesen.

Die Umsatzerlöse des Geschäftsbereichs Medizintechnik betrugen im Vergleichsjahr 183.802 T€.

18. Sonstige finanzielle Verpflichtungen

in T€ 30.06.2015 30.06.2014

Miet-, Pacht- und Leasingverträge sowie übrige Verpflichtungen 51.724 58.944

Bestellobligo aus begonnenen Investitionen 10.201 15.682

61.925 74.626

Die Beträge sind wie folgt fällig: innerhalb 1 Jahr 22.871 34.019

2 bis 4 Jahren 24.681 25.264

5 Jahren und später 14.373 15.343

61.925 74.626

in T€ 2014/15 2013/14

Umsatzerlöse Inland 567.997 645.768

Umsatzerlöse Ausland 2.148.996 1.941.058

2.716.993 2.586.826


21. Sonstige betriebliche Erträge

Die sonstigen betrieblichen Erträge betreffen im Wesentlichen Kursgewinne und Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen.

Erträge aus der Währungsumrechnung betrugen 83.605 T€ (Vorjahr 40.677 T€). Anderen Geschäftsjahren sind sonstige betriebliche Erträge in Höhe von 15.138 T€ zuzuordnen (Vorjahr 19.672 T€).

Im Materialaufwand des Geschäftsjahres 2013/2014 waren Aufwendungen des Geschäfts-bereichs Medizintechnik in Höhe von 98.191 T€ enthalten.

20. Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen

in T€ 2014/15 2013/14

Veränderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen 27.488 61.431

Andere aktivierte Eigenleistungen 6.041 7.874

33.529 69.305

22. Materialaufwand

in T€ 2014/15 2013/14

Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren 1.131.043 1.155.811

Aufwendungen für bezogene Leistungen 59.460 71.593

1.190.503 1.227.404

23. Personalaufwand

in T€ 2014/15 2013/14

Löhne und Gehälter 636.843 599.974

Soziale Abgaben und Aufwendungen für Unterstützung 111.419 103.273

Aufwendungen für Altersversorgung 44.790 19.620

793.052 722.867


Der Personalaufwand enthält auch die Tätigkeitsvergütungen beziehungsweise Pensionsaufwen-dungen für Gesellschafter. Der Personalaufwand des Geschäftsbereichs Medizintechnik betrug im Vorjahr 45.458 T€.

24. Sonstige betriebliche Aufwendungen

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten im Wesentlichen Verwaltungs- und Ver-triebskosten, insbesondere Vertreterprovisionen, externe Arbeitsleistungen, Instandhaltungs-kosten, Schulungs- und Reisekosten, Ausgangsfrachten, Kursverluste und Werbekosten sowie Miet- und Pachtaufwendungen. Die Aufwendungen aus der Währungsumrechnung belaufen sich auf 78.099 T€ (Vorjahr 41.560 T€). Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen der im Geschäftsjahr entkonsolidierten Gesellschaften des Geschäftsbereichs Medizintechnik betrugen im Vorjahr 33.230 T€.

26. Außerordentliches Ergebnis

Die außerordentlichen Erträge resultierten ausschließlich aus dem Verkauf des Geschäftsbereichs Medizintechnik.

25. Finanz- und Beteiligungsergebnis

in T€ 2014/15 2013/14

Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen 98 10

Erträge aus Beteiligungen 2 22

Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 9.771 9.114

davon aus verbundenen Unternehmen 6 7

Abschreibungen auf Finanzanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens –15 –

Zinsen und ähnliche Aufwendungen –26.743 –27.266

davon aus Abzinsung von Rückstellungen –7.361 –4.509

–16.887 –18.120

in T€ 2014/15 2013/14

Außerordentliche Erträge 71.930 –

71.930 –


27. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag

Die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag enthalten die effektiven und latenten Gewerbe- und Körperschaftsteuern, die von der TRUMPF GmbH + Co. KG, der Komplementärin und den in- und ausländischen Tochterunternehmen zu entrichten sind. Die effektiven Steuern vom Einkommen und Ertrag lagen im Berichtsjahr bei 80.963 T€ (Vorjahr 50.114 T€).

Die Erträge aus latenten Steuern betrugen im Geschäftsjahr 3.964 T€ (Vorjahr 3.962 T€). Sie resultieren in Höhe von 1.054 T€ (Vorjahr 1.438 T€) aus unterschiedlichen Bilanzansätzen in der Handels- und Steuerbilanz und in Höhe von 2.910 T€ (Vorjahr 2.524 T€) aus Konsolidierungsmaßnahmen.

Die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag der Gesellschafter wurden in Anlehnung an § 264c Absatz 3 HGB nachrichtlich nach dem Konzernjahresüberschuss dargestellt. Bei der Berechnung der latenten Steuern bleiben sie außen vor.

Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung

28. Zusammensetzung des Finanzmittelbestands

In den Finanzmittelbestand werden liquide Mittel, Wertpapiere und kurzfristige Bankverbind-lichkeiten einbezogen. Der Unterschied zwischen den ausgewiesenen liquiden Mitteln und Wert-papieren und deren Ausweis in der Bilanz resultiert aus der Saldierung von liquiden Mitteln mit kurzfristigen Bankverbindlichkeiten in der Bilanz. Aus demselben Grund ergibt sich ein Unter-schied zwischen den an dieser Stelle ausgewiesenen kurzfristigen Bank verbindlichkeiten (Konto-korrent) und den im Anhang ausgewiesenen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr. Der Mittelzufluss aus der operativen Geschäftstätigkeit enthält erhaltene Zinsen in Höhe von 4.838 T€ (Vorjahr 8.206 T€), gezahlte Zinsen in Höhe von 6.468 T€ (Vorjahr 9.686 T€) sowie erhaltene Ertragsteuern in Höhe von 3.665 T€ (Vorjahr 2.015 T€) und gezahlte Ertragsteuern in Höhe von 81.325 T€ (Vorjahr 48.815 T€).


Sonstige Angaben

29. Abschlussprüferhonorar

Das vom Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr berechnete Gesamthonorar beträgt 1.052 T€ (Vorjahr 891 T€) und teilt sich wie folgt auf:

30. Mitarbeiter

Im Jahresdurchschnitt wurden beschäftigt:

31. Geschäftsführung

Die Geschäftsführung obliegt den unten genannten Personen. Die Bezüge der Geschäftsführung der Muttergesellschaft für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben im Mutterunternehmen und in den Tochterunternehmen betrugen 7.789 T€ (Vorjahr 8.547 T€).

Ehemaligen Mitgliedern der Geschäftsführung wurden Pensionszusagen in Höhe von 17.564 T€ (Vorjahr 16.551 T€) gewährt und zurückgestellt. Im Geschäftsjahr 2014/15 erhielten ehemalige Geschäftsführer beziehungsweise ihre Hinterbliebenen Bezüge in Höhe von 1.280 T€ (Vorjahr 1.283 T€).

32. Befreiung gemäß HGB

Für folgende Kapitalgesellschaften wird von der Befreiung des § 264 Absatz 3 HGB Gebrauch gemacht: TRUMPF Werkzeugmaschinen Beteiligungs-GmbH, TRUMPF Werkzeugmaschinen Deutschland Vertrieb + Service Beteiligungs-GmbH, TRUMPF International Beteiligungs-GmbH,

in T€ 2014/15 2013/14

Abschlussprüfungsleistungen 673 476

Steuerberatungsleistungen 363 306

Sonstige Leistungen 16 109

2014/15 2013/14

Inland Mitarbeiter 4.916 5.102

Auszubildende 350 378

Ausland Mitarbeiter 5.182 4.646

Auszubildende 136 147

10.584 10.273


TRUMPF Laser- und Systemtechnik GmbH, TRUMPF Hüttinger Verwaltung GmbH, TRUMPF Laser GmbH, Celtia Verwaltungs-GmbH, TRUMPF Lasertechnik GmbH (vormals: TRUMPF Capital GmbH), TRUMPF Finance GmbH, TRUMPF Med Beteiligungen GmbH, Berthold Leibinger Immobilien GmbH, TRUMPF Kapitalbeteiligungen GmbH, TRUMPF Sachsen GmbH, TRUMPF Scientific Lasers Verwaltungsgesellschaft mbH, INGENERIC GmbH, TRUMPF Lasersystems for Semiconductor Manufacturing GmbH.

Für folgende Personenhandelsgesellschaften im Sinne des § 264a Absatz 1 HGB wird von der Befreiung zur Aufstellung eines Jahresabschlusses gemäß § 264b HGB nach den für Kapital gesellschaften geltenden Vorschriften Gebrauch gemacht: TRUMPF GmbH + Co. KG, TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG, TRUMPF Hüttinger GmbH + Co. KG, TRUMPF Immobilien GmbH + Co. KG, TRUMPF Werkzeugmaschinen Deutschland Vertrieb + Service GmbH + Co. KG, TRUMPF Scientific Lasers GmbH + Co. KG.

33. Aufsichtsrat

In § 1 Absatz 1 Nr. 2 des Mitbestimmungsgesetzes (MitbestG) ist geregelt, dass ein Unter- nehmen ab einer bestimmten Größenordnung einen Aufsichtsrat bestellen muss. Gemäß § 7 Absatz 1 Nr. 1 MitbestG ist die Berthold Leibinger GmbH dieser Verpflichtung mit Wirkung vom Geschäftsjahr 1998/99 nachgekommen. Der Aufsichtsrat umfasst zwölf Mitglieder.

Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrats betrugen 104 T€ (Vorjahr 103 T€).

34. Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen

Es wurden keine Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen zu nicht markt-üblichen Bedingungen durchgeführt.

Ditzingen, 17. September 2015

TRUMPF GmbH + Co. KG Berthold Leibinger GmbHDr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller, Vorsitzende Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger, Stellvertretender Vorsitzender Dr. rer. pol. Lars Grünert Dr.-Ing. Mathias Kammüller Dr. rer. soc. Gerhard Rübling


> Bestätigungsvermerk

Von der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, wurde zum vollständigen Konzernabschluss einschließlich Konzernlagebericht, der im elek-tronischen Bundes anzeiger offengelegt wird, folgender Bestätigungsvermerk erteilt:

Wir haben den von der TRUMPF GmbH + Co. KG, Ditzingen, und der Berthold Leibinger GmbH, Ditzingen, aufgestellten Konzernabschluss – bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung, Eigenkapitalspiegel und Anhang – und den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Juli 2014 bis 30. Juni 2015 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlage-bericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften sowie den ergänzenden Bestimmungen der Gesellschaftsverträge liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaften. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführ ten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und über den Konzernlagebericht abzugeben.

Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der Grundsätze ord-nungsmäßiger Buchführung und durch den Konzernlage bericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hin reichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben in Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der ange-wandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Ein-schätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.


Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den gesetzlichen Vorschriften sowie den ergänzen-den Bestimmungen der Gesellschaftsverträge und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen ent-sprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Kon-zernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.

Stuttgart, 18. September 2015

ERNST & YOUNG GMBHWIRTSCHAFTSPRÜFUNGSGESELLSCHAFT

MARBLER HEUBACHWIRTSCHAFTSPRÜFER WIRTSCHAFTSPRÜFER


> Impressum

HerausgeberTRUMPF GmbH + Co. KG

Zentralbereich Unternehmenskommunikation und Politik

RedaktionAnke Roser

Harald Willenbrock (www.harald-willenbrock.de)

KontaktTRUMPF GmbH + Co. KG

Johann-Maus-Straße 2

71254 Ditzingen

Fon +49.7156 303-0

Fax +49.7156 303-930309

[email protected]

BildnachweiseTitel J.H. Darchinger/Friedrich-Ebert-Stiftung

Umschlag (Produktbilder) TRUMPF GmbH + Co. KG

Seite 83 (Dr. Hambrecht) Thomas Dashuber

HINWEISMit Ausnahme des Editorials sowie der Berichte von Geschäftsführung und Aufsichtsrat wird in diesem Geschäftsbericht zur besseren Lesbarkeit vereinfachend nur die männliche Form verwendet.

2 0 142015

REALISATION

KONZEPT UND GESTALTUNG

STRICHPUNKT GmbHStuttgart / Berlinwww.strichpunkt-design.de

FOTOGRAFIE

Cira Morowww.laif.de

DRUCK

Raff Media Group GmbHwww.raff-mediagroup.de

TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15Impressum158

>> Technologische Höhepunkte

0 9. 2014 >1

TruMatic 6000 fi berDas Beste aus zwei Welten

Die TruMatic 6000 � ber verbindet die Vor-teile des Festkörperlasers mit hochwertiger Stanztechnologie und wird so zur produkti-ven Dünnblechmaschine für die Stanz-Laser-Bearbeitung. Mit High-Performance-Werten bei Schneid geschwindigkeit, Stanzkraft und Antrieb sowie einem robusten, langjährig bewährten Maschinenkonzept ist die Maschine richtungsweisend in Sachen Pro-duktivität und Prozes s sicherheit.

10 . 2014 >2

TruTops BoostSoftware für schnelles Konstruieren

und Programmieren

Mit TruTops Boost werden Konstruktions- und Programmieraufgaben in der Blechbe-arbeitung fast zum Kinderspiel. Die neue Software von TRUMPF basiert auf einer kom-plett neuen Bedienphilosophie. Sie führt den Anwender prozessorientiert durch das Pro-gramm und unterstützt ihn mit zahlreichen Automatismen. Dabei erfolgen Konstruk-tion, Teileabwicklung und die Erstellung der NC-Programme für das 2-D-Laserschneiden, Stanzen und Biegen auftragsbasiert in einem System.

10 . 2014 >3

TruBend Serie 5000Besser Biegen

Zahlreiche neu entwickelte Funktionen machen die neue TruBend Serie 5000 noch produktiver und bedienerfreundlicher. Zwei innovative Winkelmesssysteme garantieren höchste Genauigkeit. Ein neues Steuerungs-konzept erleichtert die Aufgaben des Maschinenbe dieners – der insgesamt im Mittelpunkt der Weiterentwicklung stand. Ergonomische Komponenten wie der MagicShoe, der die Hub auslösung revoluti-oniert, machen ihm die Arbeit an der erfolg-reichsten Biegemaschine von TRUMPF noch angenehmer.

12. 2014 >4

TruPunch 5000Der Weltmeister noch produktiver

Neuentwickelte Achsantriebe machen die schnellste Stanzmaschine der Welt noch schneller: Sie erlauben höhere Achsbeschleu-nigungen und Rotationsgeschwindigkeiten an der neuen TruPunch 5000 und steigern so die Produktivität. Smart Functions stellen sicher, dass alle Prozesse zuverlässig und reibungslos ablaufen. So lässt sich die hohe Leistung in hohen Durchsatz verwandeln.

09.2014 – 12.2014

Techn

olo

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e Hö

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0 9. 2014 >1



10 . 2014 >2


und Programmieren


10 . 2014 >3



12. 2014 >4



09.2014 – 12.2014

Techn

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12. 2014 >5

TruLaser Cell 8030Laserschneiden warmumgeformter

Bauteile

Die zweite Generation der TruLaser Cell 8030 setzt neue Maßstäbe: Sie ist produkti-ver und energieef� zienter als ihr Vorgänger-modell – und dank modularem Aufbau und � exibler Kon� guration mit niedrigeren Inves-titionskosten verbunden. Haupteinsatzgebiet der neuen Maschine ist das Laserschneiden warmumgeformter 3-D-Konstruktionen und pressgehärteter Bauteile. Neue Sensorsys-teme machen die Arbeit noch sicherer und die Prozesse noch stabiler.

02. 2015 >6

TruTool DD 1010Erster Akku-Bohrschrauber von TRUMPF

Der Akku-Bohrschrauber TruTool DD 1010 ist klein, leicht, überzeugt durch hohe Leis-tung und liegt perfekt in der Hand. Seine Kraft zieht er aus einem modernen 10,8 V Li-Ion-Akku, der lange Einsatzdauer gewähr-leistet und baugleich in anderen TRUMPF Elektrowerkzeugen zum Einsatz kommt. Pro� -Handwerker können das Arbeitsgerät für Startlochbohrungen in Stahlblechen ebenso einsetzen wie zum Schrauben und Bohren in anderen Werkstoffen.

0 6 . 2015 >7

TruMicro 5080Schnelles Schneiden von Displayglas

Ultrakurzpulslaser trennen transparente Materialien wie Saphir und Glas für die Elek-tronikindustrie. Diese sind gefragt wie nie: Bei Consumer-Produkten wie Smartphones schützen sie Display, Kamera und Gehäuse. Das neue Flaggschiff bei TRUMPF ist der TruMicro 5080: Er liefert die höchste Repe-titionsrate und die energiereichsten Pulse in der industriellen Ultrakurzpulslaserwelt. Mit mehr als 150 Watt mittlerer Leistung ist er extrem stark in allen Anwendungen.

0 6 . 2015 >8

TOP CleaveNeuentwickelte Optik für Rekorde

Um dünne, gehärtete Gläser schnell zu trennen, fokussieren ultrakurz gepulste Laserstrahlen wie die des TruMicro 5080 in das Innere des Glases und modi� zieren dort eine schmale Zone entlang der gewünschten Trennlinie. Die Veränderung erzeugt eine Spannung, dasGlas reißt kontrolliert und spiegelglatt auf den Hundertstelmillimeter genau. Mit der TOP Cleave hat TRUMPF eine Optik vorge-stellt, die diesen Vorgang um das Hundert-fache beschleunigt – auf eine Geschwindig keit von einem Meter pro Sekunde.

12.2014 – 06.2015

> Impressum

HerausgeberTRUMPF GmbH + Co. KG

Zentralbereich Unternehmenskommunikation und Politik

RedaktionAnke Roser

Harald Willenbrock (www.harald-willenbrock.de)

KontaktTRUMPF GmbH + Co. KG

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71254 Ditzingen

Fon +49.7156 303-0

Fax +49.7156 303-930309

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BildnachweiseTitel J.H. Darchinger/Friedrich-Ebert-Stiftung

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Seite 83 (Dr. Hambrecht) Thomas Dashuber

HINWEISMit Ausnahme des Editorials sowie der Berichte von Geschäftsführung und Aufsichtsrat wird in diesem Geschäftsbericht zur besseren Lesbarkeit vereinfachend nur die männliche Form verwendet.

2 0 142015

REALISATION

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und Programmieren


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09.2014 – 12.2014

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Technologische Höhepunkte

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TRÄUME

STANDORT

LEBEN

ARBE ITEN

LERNEN

Das ist unser Anspruch: achtsam zu sein nach innenund außen. Als Seismograph

des technologischen undgesellschaftlichen Wandels,den wir positiv mitgestalten.


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EFF IZ IENZ

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VERNETZUNG

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TRUMPF Geschäftsbericht 2014/15...* Eigenkapital zuzüglich langfristiger Gesellschafterdarlehen. Auf einen Blick TRUMPF Gruppe Kennzahlen 2012/13 2013/14 2014/15 Verände- rung zu