Übung Organisation

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Übung Organisation

Fallstudie: Die Meister AG

Prüfungsbeispiele

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Aufgabenstellung

Welche Neugestaltung der Rahmenstruktur würden Sie der Konzernleitung vorschlagen? Entscheiden Sie sich für ein Holdingkonzept. Begründen Sie Ihre Wahl. Erklären Sie, wie die

von Ihnen gewählte Holdingausprägung Koordinations- und Motivationsaufgabe umsetzt.

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Entscheidung …

Autonomie-grad

Abnahmeder Synergien

Zunahmeder Synergien

zwischen den Unternehmensbereichen

ProfitCenters

Geschäfts-bereichs-

organisation

Management-Holding

Strategie-Holding

Finanz-Holding

Beteiligungs-Holding

rechtlicheVerselbständigungder versch. Bereiche

Zentrale Koordination von F&E und Marketing -> Ziel: Zusammenführung der Beteiligungen zu wirtsch. Einheit

Strateg. Ausrichtung der Beteiligungen, strateg. Controlling

Planung & Kontrolle Finzanzströme

Verwaltung von Beteiligungen

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Erklären …

Wahl neue Konzernstruktur (5)Koordinationsaufgabe: Holding erleichterte Ein- und Ausgliederung von Bereichen Höheres Unternehmertum der Produktbereich (Marktnähe)Holding statt Stammhauskonzern

Motivations- und Orientierungsaufgabe: o Pflege Kernkompetenzen wichtig (Lernen & Motivation zum Wissen teilen)o Gemeinsame Grundlagenforschung (Lernen)Management-Holding statt Finanzholding

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Aufgabenstellung

Welche Neugestaltung der Rahmenstruktur würden Sie der Konzernleitung vorschlagen? Entscheiden Sie sich für ein Holdingkonzept. Stellen Sie die neue Einordnung der Produktbereiche

graphisch dar. Bitte berücksichtigen Sie dabei folgende Punkte: Die

strategisch festgelegten Massnahmen, wie z.B. der Verkauf von im Konzernverbund nicht mehr sinnvollen Geschäften, können nicht alle sofort realisiert werden. Auch haben nicht alle Zukunftsgeschäfte die notwendige Grösse, um sofort als unabhängige Profit-Center oder sogar als Pfeilergeschäfte definiert werden zu können. D.h., Ihre neue Konzernstruktur muss auch Raum für Übergangslösungen bieten.

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Zuordnen …

Schaffen kohärenter Bereiche (in sich geschlossen, ähnliche Expertise, gemeinsame Strategie)

Heizung und Klima Textil und Webmaschinen (ehemals Götschmann) Medizinaltechnik (NEU)

Möglicher Pfeilerbereich (für spätere Ausgliederung) Anlagenbau – eher ein Wackelkandidat (auf dem Weg zur

Lame Duck) Auffangbecken für Ausgliederungskandidaten oder

Zukunftsgeschäfte zwei Bereiche, dem die anderen Produktbereiche

zugeordnet werden sind unbedingt als Profit Center zu führen, um zu

entscheiden welche verkauft bzw. gefördert werden (bspw. Oberflächen und Verfahren)

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Graphisch (in der Aufgabe)…kohärenter Bereiche

Pfeilerbereich Auffangbecken

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Und die Lösung

Konzernleitung F&E

Textil & Web-

maschinen

Gebäude-technik

Medizinal-technik

Anlagenbau

ThermischeEnergie-Systeme

(…)

Hydraulik(…)

kohärenter Bereiche

Pfeilerbereich

Auffangbecken

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Musterlösung

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Aufgabenstellung

Welche Neugestaltung der Rahmenstruktur würden Sie der Konzernleitung vorschlagen? Entscheiden Sie sich für ein Holdingkonzept. Wie ordnen sie die widerspenstige Meister

International AG zu. Wählen Sie eine Center-Lösung und begründen Sie Ihre Wahl.

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Überlegen …

Meister AG führt ein Eigenleben – soll wieder Dienstleister sein

Bezugszwang aufheben d.h. Dienstleistungen der Meister International AG in vielen Bereichen als mögliche Option definieren; Bezugszwang bei schwierigen Märkten (China etc.) oder bei wichtigen multinationalen Kunden

Profit Center mit marktorientierten Verrechnungs-preisen und Transferautonomie

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(Erläuterung)

Konzernleitung

InternationalAG

(marktorientiert)

Textil & Web-

maschinen

Gebäude-technik

Medizinal-technik

Anlagenbau

ThermischeEnergie-Systeme

(…)

Hydraulik(…)

kohärenter Bereiche

Pfeilerbereich

Auffangbecken F&E(kein

Profitcenter)

Profitcenter einer Managementholding = Managementfunktionen in Konzernleitung zur Realisierung von Synergien

(Proficenter fkt. meist über kostenorientierte Verrechnungspreise)

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Lösung Prüfungsbeispiel 1

1 Horizontale Differenzierung: Funktionen, Produkte, Regionen, Projekte, Prozesse

Vertikale Differenzierung: Gliederungstiefe, Leitungsspanne

Nennen Sie je zwei Formen horizontaler und vertikaler Differenzierung von Organisationen.

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2 Positiv: Entlastung Linieninstanz, Spezialisten helfen, Entscheidungen sachgerechter treffen zu können

Negativ: Konfliktpotential Stab-Linieninstanz (da scharfe Trennung Entscheidung/Entscheidungsvorbereitung kaum möglich), Vorwurf praxisferner Wasserkopf

Erklären Sie je einen Vor- und Nachteil von Stäben in Linien-Organisationen.

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3 Marktorientiert: Marktpreis als Ausgangsbasis

Kostenorientiert: Wertmässige Kosten bei der Erstellung der internen Leistung als Ausgangsbasis

Ergebnis von Verhandlungen: Verhandlungen zwischen erstellendem und abnehmendem Bereich als Ausgangsbasis

Auf welcher Basis werden interne Verrechnungspreise typischerweise festgelegt? Nennen Sie drei Varianten und erklären Sie jede mit einem Satz.

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4 Kostenorientiert: Es besteht ein Abnahmezwang.

In einer Firma besagt eine Vorschrift, dass alle Verträge von der internen Rechtsabteilung eingehend geprüft werden müssen. Die Kosten, die dabei anfallen, sollen via Verrechnungspreise auf die nachfragenden Abteilungen umgelegt werden. Welche der obigen drei Varianten würden Sie empfehlen? Warum?

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5 Auftreten: Einliniensysteme

Problem: sämtliche Infos müssen den ganzen Instanzenweg durchlaufen, die Unternehmensspitze ist überlastet

Erklären Sie den Kamineffekt. In welcher Situation tritt er auf, und welche Probleme sind zu erwarten?

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6 Gruppendenken ist die Neigung, vorschnell Einmütigkeit herzustellen; autonomes und kritisches Denken wird dem Harmoniebedürfnis geopfert.

Erklären Sie das Problem Gruppendenken.

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7 - hohe Diversität der Gruppe

- Ernennung Advocatus diaboli

- Parallelgruppen

- Mitgliedschaft in versch. Gruppen

Nennen Sie zwei Massnahmen, die das Problem „Gruppendenken“ entschärfen können.

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Prüfungsbeispiel 2

1. Welche Organisationsstruktur eignet sich am besten zur Erzielung von "economies of scale"?

2. Welches zusätzliche organisatorische Element enthalten Prozessorganisationen neben Kern- und Supportprozessen?

3. Beschreiben Sie in einem ganzen Satz, wie sich dieses zusätzliche organisatorische Element von den Kernprozessen unterscheidet.

4. Definieren Sie den Begriff "linking pin" in Likerts überlappenden Gruppen in ein bis zwei Sätzen.

5. Es lassen sich verschiedene Stufen der Partizipation unterscheiden, die davon abhängen, inwieweit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Eine solche Form der Entscheidungsbeteiligung ist die beratende. Nennen Sie vier weitere Formen und beschreiben Sie jede mit einem ganzen Satz.

6. Welche Effekte hat der Trend zu flachen Organisationen auf Gliederungstiefe beziehungsweise auf die Leitungsspanne?

7. Welches Entscheidungsverfahren braucht man, um hohe Leitungsspannen zu bewältigen? Diskutieren Sie mögliche negative Folgen.

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1 Funktionalorganisation (exakte Dimensionierung der sachlichen und personellen Ressourcen, Vermeidung Leerkapazitäten und Doppelspurigkeiten -> Nutzung von Grössenvorteilen („economies of scale“) durch Kostendegressionseffekte grosser Losgrössen in der Fliessfertigung)

Welche Organisationsstruktur eignet sich am besten zur Erzielung von "economies of scale"?

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2 Kompetenzzentren

Welches zusätzliche organisatorische Element enthalten Prozessorganisationen neben Kern- und Supportprozessen?

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3 Kompetenzzentren sind aufgrund von Spezialisierungsvorteilen nicht in Kernprozesse eingegliedert und haben keinen direkten Kundenkontakt.

Beschreiben Sie in einem ganzen Satz, wie sich dieses zusätzliche organisatorische Element von den Kernprozessen unterscheidet.

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4 Der "linking pin" ist gleichzeitig Mitglied mehrerer Gruppen und verknüpft damit verschiedene Gruppen horizontal oder vertikal.

Definieren Sie den Begriff "linking pin" in Likerts überlappenden Gruppen in ein bis zwei Sätzen.

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5 autoritär: Vorgesetzte entscheiden und ordnen an.

patriarchalisch: Vorgesetzte versuchen, ihre Untergebenen von ihren Entscheidungen zu überzeugen.

konsultativ: Die Mitarbeiter werden konsultiert, bevor die Vorgesetzten entscheiden.

partizipativ: Die Gruppe entscheidet, nachdem die Vorgesetzten zuvor das Problem aufgezeigt haben und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt haben.

Es lassen sich verschiedene Stufen der Partizipation unterscheiden, die davon abhängen, inwieweit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Eine solche Form der Entscheidungsbeteiligung ist die beratende. Nennen Sie vier weitere Formen und beschreiben Sie jede mit einem ganzen Satz.

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6 Gliederungstiefe kleinere Gliederungstiefe

Leitungsspanne höhere Leitungsspanne

Welche Effekte hat der Trend zu flachen Organisationen auf Gliederungstiefe beziehungsweise auf die Leitungsspanne?

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7 Standardisierung

Es besteht die Gefahr der Schematisierung und eines Flexibilitätsverlusts. Arbeitnehmer mögen sich über Monotonie und Ohnmacht gegenüber dem "Apparat" beklagen.

Welches Entscheidungsverfahren braucht man, um hohe Leitungsspannen zu bewältigen? Diskutieren Sie mögliche negative Folgen.

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