MAGAZINfür Führungskräfte

Fac

h

konFlikte erkennen und konstruktiv bewältigen

JUN

I 201

4

konfliktmanagement

autor FachMagaZin konFliktManageMent

2

iMPressuM

FachMagaZin FÜr FÜhrungskräFte

FachMagaZin FÜr FÜhrungskräFte

unternehmer Forum schweiz ag

Zellerstrasse 58 | 8038 Zürich

t 043 399 78 85 | Fax 043 399 78 80

info@unternehmerforum.ch | www.unternehmerforum.ch

SOFORT-NUTZEN

Sie erfahren

• welchezerstörerischeDynamikKonfliktenzugrundeliegt.

• wannundwieeinVorgesetzterambesteneingreift–undwannerdieFingervom

Konfliktmanagementlassensollte.

• wiemanganzkonkreteineKonfliktbearbeitunganpackt.

• woraufesinKonfliktgesprächenankommt.

• wiemanmitMobbingumgeht.

Sie können

• dieeinzelnenPhasenderKonfliktentwicklungerkennenundeinschätzen.

• dengünstigstenZeitpunktfüreinEingreifenerkennen.

• IhreErfolgschancenrealistischeinschätzen,denKonfliktselbstzubearbeiten.

• dieKonfliktbearbeitungsinnvollplanenundinbestimmtenFällendurchführen.

• imMobbingfalleinekonsequenteLösungeinleiten.

dr. andreas edMÜllerDr.AndreasEdmülleristseit20JahrenselbständigerBeraterfür

Projekt Philosophie,eininternationaltätigesZweimannunternehmen.

SeineArbeitsschwerpunktesindTeamunterstützung,Konfliktmanage-

mentundpersönlichesCoaching–häufigauchiminternationalen

Umfeld(Frankreich,USA).SeinGeschäftspartner,Dr.ThomasWilhelm,

istExpertefürasiatischeGeschäftskulturen(Japan,China).Beidesind

gefragteunderfolgreicheFachautorenzudenThemenkreisenArgumen-

tieren,Überzeugen,ModerationundManipulation.

HintergrundundFundamentfürdiesesFachmagazinbildetdasBuchKonfliktmanagement –

Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen,dasAndreasEdmüllermitHeinzJiranek2003

verfassthatunddasmittlerweileindritterAuflageimHaufeVerlagerschienenist.

AndreasEdmüllerhatursprünglichdasSteinmetzhandwerkerlerntundausgeübt;danach

PhilosophieundLogikinMünchenundOxfordstudiert.SeitseinerHabilitation1997isterPrivat-

dozentfürPhilosophieanderLMUinMünchen.DerzeitigeSchwerpunkteseinerwissenschaft-

lichenArbeitsinddieMoral-,dieRechts-unddieStaatsphilosophie.

FachMagaZin FÜr FÜhrungskräFte3

inhalt

konFliktManageMent

Worum geht es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Wasist(k)einKonflikt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

WorumgehtesbeimKonfliktmanagement(nicht)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

WarumistKonfliktmanagementFührungsverantwortung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

WelcheklassischenFehlerpassierenbeimUmgangmit

Konfliktenimmerwieder–undwarumeigentlich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Die Dynamik von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

WasistdasBesondereanderDynamikvonKonflikten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

WelchePhasendurchlaufenKonflikte,wennmannichtkompetenteingreift? . . . . . . . . . . 10

AnwelchenAnzeichenerkenneichdiejeweiligePhase? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

verhärtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

VerbalesPingpong . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

taten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Koalitionsbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Gesichtsverlust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

AbwannkanneinVorgesetztersinnvollineinensichentwickelndenKonflikteingreifen? . 13

WannistfüreinenVorgesetztendieletzteMöglichkeitgegeben,

ineinenKonflikteinzugreifen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

WelcheAnsätzedesEingreifenssindinwelcherPhasedesKonfliktessinnvoll? . . . . . . . . . 14

initiator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Konfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Entscheider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

was heisst MobbingundwasistindiesemFallzutun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Wie funktioniert Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

WelcheGrundprinzipiengeltenfüreinsinnvollesKonfliktmanagement? . . . . . . . . . . . . . . 17

WelchekonkretenSchrittedurchläuftdieKonfliktbearbeitung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Schritt1:DasModelletablieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Schritt2:Standpunktebeziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Schritt3:Anliegenherausarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Schritt4:Kernanliegenherausarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

FachMagaZin FÜr FÜhrungskräFte4

Schritt5:Lösungsideensammeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Schritt6:Lösungspaketschnürenundvereinbaren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

EinBeispielfürdasModell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

es kracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

DieKonfliktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

DieLösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

WiegehteinKonfliktmanagervor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

DasKonfliktmanagementeinleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

EinzelgesprächemitdenKonfliktparteien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

AmTischmitallenKonfliktparteien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

DranbleibenundNachhaken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

DieobersteRegelfürdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Wie führt man Konfliktgespräche? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

WarumsindKonfliktgesprächesoschwierig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

WarumsindGesprächspartneroftsehrzurückhaltend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

DieersteFaustregelfürdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

WieerkenneichdieAnliegenderKonfliktparteien? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

DiezweiteFaustregelfürdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

WassolltederKonfliktmanagergrundsätzlichnichttun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

DiedritteFaustregelfürdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

ZweitypischeFalleninKonfliktgesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

DieLösungsfalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

die argumentationsfalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

DieModerationdesKonfliktgespräches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

InjederPhasedesGesprächessollteklarsein,worumesgeht–undworumnicht . . . 29

DerKonfliktmanagerwahrtkonsequenteineneutralePosition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

DerKonfliktmanagerstellteinengeordnetenVerlaufdesGesprächessicher . . . . . . . . 29

DerKonfliktmanagergarantierteinenfairenUmgangderKonfliktparteien . . . . . . . . . 30

DerKonfliktmanagersorgtdafür,dassMissverständnisseschnellgeklärtwerden . . . . 30

DerKonfliktmanagerstelltsicher,dassz.B.dierhetorische

ÜberlegenheiteinerSeitenichtzueinerVerzerrungderErgebnisseführt . . . . . . . . . . 30

DerKonfliktmanagerdokumentiertdieErgebnissegenau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

FachMagaZin FÜr FÜhrungskräFte5

WORUMGEHTES?

ZumEinstiegwerdeneinpaargrundlegendeDingegeklärt.Erstenswirderläutert,waseinKon-

flikteigentlichist,wovonalsoindiesemFachmagazindieRedeist.Dannerkläreich,worumes

ausmeinerSichtbeimKonfliktmanagementgehensollte–undworumnicht.ImAnschlussdaran

plädiereichdafür,dassKonfliktverantwortungimmerauchFührungsverantwortungist.Zum

AbschlussstelleichwichtigeFehlerbeimUmgangmitKonfliktenvor,dieimmerwiedergemacht

werden.

WASIST(K)EINKONFLIKT?

EinKonfliktliegtvor,

• wenndieBeziehungmehrererPersonennachhaltiggestörtist,

• dieseStörungimLaufederZeitschlimmerwird,

• dieemotionaleBelastungderBeteiligtenstetigzunimmt(bishinzurstarkengesundheitlichen

Belastung),

• unddieBeteiligtenzunehmenddasGefühlhaben,dasssieineinemSogstecken,dersiefort-

undmitreisst,demsieimmerhilf-undratloserausgeliefertsind.

MirgehteshiernichtumeinewissenschaftlichexakteDefinition.Miristeswichtig,demLeser

eineanschaulicheGrundideezuvermitteln,waseinKonfliktist–undwasnicht.Sehrofterlebe

ichalsBeraternämlich,dassallemöglichenSituationenalsKonfliktbezeichnetoderempfunden

werden,diegarkeinKonfliktsind.DieErklärungdafürliegtaufderHand:DiefraglicheSituation

wirdalszwischenmenschlichschwierig,alsspannungsträchtigwahrgenommen.Dasgiltz.B.für

einanstehendesschwierigesKritikgespräch,eineengagiertausgetrageneMeinungsverschieden-

heit,einehitzigeDiskussionodereinenausgewachsenenundlautstarkenStreit.Wirhabennicht

ohneGrundverschiedeneBegriffefürdieseDingeinunsererSprache.Sieallebedeutenfürdie

BeteiligtenzwareinehohebissehrhoheemotionaleBelastung,könnenaberinallerRegelohne

dauerhafteStörungdesMiteinandersgemeistertundausderWeltgeschafftwerden.

Daskennenwiralle:nacheinemgelungenenKritikgesprächsindwirerleichtertundverstehen

unsvielleichtsogarbesseralsvorher,dieheftigeDiskussionkannzueinerLösungführen,dievon

allenakzeptiertwird,ohnezwischenmenschlichenSchadenanzurichten,undeinkernigerStreit

kannwieeinreinigendesGewitterwirken.Kurz:Danachpassteswieder,einestabileBeziehung–

geradezwischenKollegen–verträgtsoetwas.Mankannauchweiterhinentspanntzusammen-

arbeiten.UndzwarganzohneKonfliktmanagement.

WiekommtesaberzueinersomassivenBeziehungsstörung,dassdarauseinKonfliktentstehen

kann?MeinerErfahrungnachsindesimmerwiederstarkeVerletzungendesGerechtigkeitsge-

fühls,dieeinemKonfliktzugrundeliegenunddieunbearbeitetundungelöstbleiben.Sehroft

sinddieKonfliktparteienderÜberzeugung,ihnenseieineschlimmeUngerechtigkeitzugefügt

worden,esseiihnenetwasvorenthaltenodergenommenworden,woraufsieAnspruchhaben,

manhabesieunfairbehandelt.KonkreteBeispielefürKonstellationenmithohemKonfliktpotenzial:

FachMagaZin FÜr FÜhrungskräFte6

• IchwerdevonmeinemKollegendauerndangelogen.

• MeinVorgesetzterlässtmichnichtsentscheiden,obwohlichfachlichdiegleicheQualifikation

habewieer.Alleshinterfragter.

• JederFehlerwirdeinemhierumdieOhrengehauen–aberAnerkennunggibtesnie.

• DiemeistenEntscheidungenlaufenanmirvorbei–meinVorgesetzterundmeinezwei

wichtigstenMitarbeiterumgehenmichsystematisch.

• IndieserAbteilunggehensiemitdenMaschinensorgsamerumalsmitunsMenschen.

Also:SchauenSiegenauhin,obeswirklicheinKonfliktist,wassichdaabspielt,undreagieren

SienichtaufjedeStörungimzwischenmenschlichenBereichmiteinerausgewachsenenKonflikt-

bearbeitung.WeraufSpatzenmitKanonenschiesst,richtetleichtgrossenSchadenan–beiden

SpatzenundimUmfeld!

WORUMGEHTESBEIMKONFLIKTMANAGEMENT(NICHT)?

Zuklären,wasKonfliktmanagementheisst,istwichtig,weilvieleLeutezumTeilrechtunter-

schiedlicheundunrealistischeVorstellungenmitdiesemBegriffverbinden.UnddieseVorstellun-

genmachendenBeteiligtenoftAngstunderschwerendieKonfliktbearbeitungzusätzlich.Hier

einpaargängigeBeispiele,dieichimmerwiedererlebe:

Konfliktmanagement

• sollausFeinden(möglichstimEiltempo)dickeFreundemachen;

• mindestensaberSympathieundZuneigungzwischendenehemaligenKonfliktparteien

herstellen;

• muss,umerfolgreichzusein,diePersönlichkeitderProtagonistenverändern;

• wirddieVergangenheitinallenDetailsaufschlüsseln,umdenoderdieSchuldigenzufinden

undentsprechendzubestrafen.

Einmalganzehrlich:WürdenSieerfreutreagieren,wennesheisst,dassSieinzweiWochenIhren

«Lieblingsfeind»mögenmüssen?Eben…MeinAnsatzistdemgegenübereinganzpragmati-

scher:DieKonfliktparteiendürfensichauchweiterhinnichtmögen,siesollennurdasakzeptable

MinimumanprofessionellerZusammenarbeitsicherstellen.UnddaskannmanvonjedemProfi

amArbeitsplatzerwarten,ohnealsRomantikerverdächtigtzuwerden.

BeimrichtigverstandenenKonfliktmanagementgehtesalsodarum,

• Brückenzubauen;

• dasGesichtallerBeteiligtenzuwahren;

• Lösungswegezufinden,mitdenenjede(r)Beteiligtelebenkann;

• dieprofessionelleZusammenarbeitwiederherzustellen.

Kurz:Esgehtdarum,dieBeteiligtendabeizuunterstützen,wiederentspanntundprofessionell

zusammenzuarbeiten.SinnvolleSchritteaufdemWegdazusinddiefolgenden:

FachMagaZin FÜr FÜhrungskräFte7

• Verstehen,wiediejeweilsandereSeitedieWeltsieht.

• Verstehen,wiedaseigeneVerhaltenauf«dieandereSeite»gewirkthatbzw.wirkt.

• Verstehen,wieessoweitkommenkonnte,d.h.wiesoeinKonfliktentstehenundwachsen

konnte.

• VereinbarungenfürdasprofessionelleMiteinanderausarbeiten,beschliessenundinZukunft

einhalten.

WARUMISTKONFLIKTMANAGEMENTFÜHRUNGSVERANTWORTUNG?

KonfliktekostenvielZeit,Nerven,Lebens-undArbeitsqualitätundGeld–umdaszuerkennen,

brauchteskeinewissenschaftlicheUntersuchung.Esreicht,sichanKonfliktezuerinnern,die

manselberdurchlebtoderalsZuschauererlebthat.

• Jederweiss,dasseinKonfliktdieGedankenundGefühlederBeteiligtensehrlangeundinten-

sivbeschäftigt.IndieserZeitwirdnichtkonzentriertgearbeitet;diesePhasengehenalsArbeits-

zeitverloren–auchwennjemandamSchreibtischsitztoderanderMaschinesteht.

• IsteinKonfliktschonweiterfortgeschritten,beeinträchtigterweitmehralsdasMiteinander

derdirektBeteiligten.DienervlicheBelastungderKonfliktparteienverändertmittelfristigderen

gesamtesVerhalten–undzwarnichtzumPositiven.AusserdemsindKonflikteansteckend;sie

habendieTendenz,auchursprünglichunbeteiligteKollegenindasGeschehenhineinzuziehen.

• Lebensqualitätgehtverloren,weildieKonfliktparteienes«imNormalfall»geradenichtschaf-

fen,denKonfliktinderFirmazulassen.SienehmenihnmitindasprivateUmfeldvonFreun-

deskreisoderFamilie.DadurchgehenwertvolleErholungsräumeundErholungszeitenverloren.

• ErfahrungsgemässleidetauchdieQualitätderArbeitinKonfliktsituationen.Fehlernehmenzu,

gebenimmerwiederAnlasszuerbittertenDebatten,derInformations-undKommunikations-

flussistdeutlichgestörtusw.Kurz:EsistSandimGetriebe.

DieseListeist,wieSiewissen,beliebigverlängerbar.Siereichtaberaus,umeinesdeutlichzu

machen:Konfliktesindstarkleistungsmindernd,unddeshalbmussdiezuständigeFührungskraft

sichkonsequentundkompetentdarumkümmern.DerenKernaufgabeistesschliesslich,in

ihremVerantwortungsbereichfürbestmöglicheLeistungzusorgenbzw.erkennbarenRisikender

Leistungsminderungzubegegnen.DasisteinsehrstarkesArgumentdafür,Konfliktverantwor-

tungentschlossenzuübernehmen.

EinzweitesArgumentliegtmirallerdingsweitmehramHerzen:Nach20JahrenBerufserfahrung

weissich,wiesehrMenschenunterKonfliktenleiden.Wohlgemerkt,nichtnurdieKonflikt-

parteienselbst,auchderenFreunde,FamilienundKollegen.AlsFührungskrafthabeichauch

dieVerantwortung,alleszutun,damitinmeinemVerantwortungsbereicheinfairesMiteinander

gelebtwird,alsobestimmteSpielregelneingehaltenwerden.InletzterAnalysehabenFührungs-

kräfteesmitMenschenundnichtmitZahlenzutun.

8FachMagaZin FÜr FÜhrungskräFte

welche klassischen Fehler Passieren beiM uMgang MITKONFLIKTENIMMERWIEDER–UNDWARUMEIGENTLICH?

DasSchöneanunseremThemaist,dassjederdamitErfahrunghat.Deshalbkennenauchalle

LeserdieklassischenFehlerbeimUmgangmitKonflikten.ZurVeranschaulichungeinpaarbeson-

dersbeliebteExemplare:

• Aussitzen:Also ich tu jetzt mal gar nichts, das wird sich schon irgendwie von selbst

beruhigen – entweder weil sie müde werden oder nach einiger Zeit wieder andere Sachen

wichtig werden.

• Abwiegeln:Also, meine Mitarbeiter sind doch vernünftige erwachsene Menschen. Die werden

es wohl noch hinkriegen, die Sache selbst zu bereinigen. Bin ich hier der Kindergärtner? Und

so schlimm, wie das im Moment von aussen aussieht, wird es wohl nicht sein. Also Leute, jetzt

reisst euch einfach mal zusammen und macht weiter!

• Flucht:Ich habe wirklich keine Zeit, mich auch noch um diese ganzen emotionalen Themen

zu kümmern. Als ob wir sonst keine Probleme hätten! Ich habe mehr als genug zu tun und

andere Dinge haben einfach höhere Priorität als dieser Konflikt.

• Frontalangriff:Also eines sage ich immer schon klar und deutlich: Faxen gibt es bei mir nicht.

Wer querschiesst wird sehen, was er davon hat. Ein Konflikt in meinem Team? Die werden

ruck, zuck sehen, was sie sich damit einhandeln. Schliesslich weiss jeder Mitarbeiter, wer hier

die Leistungsprämie vergibt und den Urlaubs- und Dienstplan schreibt.

DiesetaktischenAnsätzezumUmgangmitKonfliktensindzwarweitverbreitet,abernichtsehr

erfolgversprechend.DurchAussitzen,AbwiegelnoderFluchtwirddieKonfliktdynamiksicher

nichtabgebremst,manschafftihrdadurchehernochfreieBahn.DieMethodeFrontalangriff

kannzwaraufbestimmteZeitKonflikteunterdrückenundunterdenTeppichkehren–wennmit

ihrnichtzusätzlichSpannungenerzeugtwerden.AberirgendwannliegtderTeppichdannso

hoch,dassdieTürnichtmehraufgeht.

UndsostelltsichdieFrage,warumtrotzdemsovieleFührungskräfteimmerwiederdieseuntaug-

lichenAnsätzeverfolgen.MeinerErfahrungnachfehltihnensehroftdasHandwerkszeugfür

einsinnvollesVorgehenimKonfliktfallundsomitdieSelbstsicherheitfüreinentschlossenesund

angemessenesEingreifen.DiesesHandwerkszeugliefertdiesesFachmagazin:Praxiserprobte,

robusteundrechteinfacheVorgehensweisen.