UGL Was ist Qualität? Grundlagen zu Qualität UGL Was ist Qualität? - Zielt auf kürzerfristigen Geschäftserfolg - Auf interne Probleme gerichtet - Bevorratung

UGLWas ist Qualität?Was ist Qualität?

Grundlagen zu Qualität


- Zielt auf kürzerfristigen Geschäftserfolg

- Auf interne Probleme gerichtet

- Bevorratung

ProduktorientiertesUnternehmen

Total Quality Unternehmen

- Qualität durch Vorbeugung

- Kundenorientiert

- Führung durch partnerschaftliche Zielvereinbarung und Information

- Problemlösung durch alle und in allen Bereichen

- Ursachenbehebung und ständige Verbesserung

- Nutzen für die Gesellschaft

- Zielt auf langfristigen Geschäftserfolg durch Zufriedenstellung der Kunden

- Schlanke Organisation

- Qualität durch Fehlersuche

- Problemlösung durch Führungskräfte

- Führung durch Anweisung und Kontrolle

- Einzelfehlerbehebung und "Trouble Shooting"

Wandel im Unternehmen mit TQM


Befragung von Mitarbeitern

Jede Menge Pläne, aber noch mehr Frust!

Quelle: Wirtschaftsmagazin Focus

Ideen zu Verbesserungen der Leistung72% regelmäßige Ideen28% selten Ideen

28%28%

72%72%

Umsetzung der Ideen34%34% selten bis nieselten bis nie29%29% ab und zuab und zu25%25% häufighäufig12%12% fast immerfast immer

34%34%

12%12%

25%25%

29%29%


Begründung für Nicht-Umsetzung

42% Ideen landen im Papierkorb

39% kein Interesse der Vorgesetzten

33% kein Gehör bei Vorgesetzten

0 20 40 60 80

63% keine Zeit für neue Ideen



Motivation für Verbesserungsvorschläge

65 Vereinfacht die eigene Arbeit

58 Steigert das Selbstwertgefühl

0 20 40 60 80

66 Macht Spaß

37 Es gibt Geld dafür

33 Profilierung in d

28 Anerkennung bei Vorgesetzten

52 MA haben oft bessere Ideen als Firmenleitung


er Firma


Was hält Sie von der Ideenfindung ab?

33 Die finanzielle Gegenleistung stimmt nicht

25 Ist mühsam

0 10 20 30 40

34 Die Wege sind zu umständlich

24 Den Erfolg ernten andere

23 Bedeutet Mehrarbeit

21 Scheitern an einem Vorgesetzten

21 Erzeugt den Neid der Kollegen

17 Ich glaube, ich kann sowieso nichts bewirken



Wo ist der Ideenreichtum im Unternehmen?

0 20 40 60 80

28 Im Management

63 Bei den übrigen Mitarbeitern

18 Bei externen Beratern

24 In Forschungs- und Entwicklungsabteilungen

26 In der Geschäftsführung



Kundenorientierungaller Geschäftsprozesse

TQM7-13/01.06.97

Keine Verschwendungvon Ressourcen Gesellschaftliche Forderungen, z.B.Humanisierung, Umweltschutz, EthikAngemessenesKosten/Nutzen-VerhältnisSinngebungMitarbeiter-motivation Methoden-optimierung StrategischePlanungManagement byObjectives,ErgebnisorientierungDelegationVerantwortungStändigeVerbesserung PersönlichesZeitmanagement

Fehlzeiten: - 30 %Fluktuation: - 20 % Leistung: + 30 %Verbesserungs-vorschläge: + 500 %Fehlerquote: - 30 %Streßabbau

Führungsgrundsätzeabstimmen

TeamarbeitMitarbeiter-beurteilungFührungs-auditSchulung,Weiterbildung,SelbstqualifizierungProjekt-managementVergrößerungKontrollspanne Führungskräfte,Experten: - 20 % Durchlaufzeiten: - 30 %

ZusammenfassungArbeitsschritte

TQM, Forderungen, Maßnahmen und Kostensenkungszielemit Mitarbeiterbezug UGL

Kundenorientierungaller Geschäftsprozesse

Keine Verschwendungvon Ressourcen

Gesellschaftliche Forderungen, z.B.Humanisierung, Umweltschutz, Ethik

AngemessenesKosten/Nutzen-Verhältnis

Sinngebung

Mitarbeiter-motivation

Methoden-optimierung

StrategischePlanung

Management byObjectives,

Ergebnisorientierung

DelegationVerantwortung

StändigeVerbesserung

PersönlichesZeitmanagement

Fehlzeiten: - 30 %

Fluktuation: - 20 % Leistung: + 30 %Verbesserungs-vorschläge: + 500 %

Fehlerquote: - 30 %

Streßabbau

Führungsgrundsätzeabstimmen

Teamarbeit Mitarbeiter-beurteilung

Führungs-audit

Schulung,Weiterbildung,

Selbstqualifizierung

Projekt-management

VergrößerungKontrollspanne

Führungskräfte,Experten: - 20 %

Durchlaufzeiten: - 30 %

ZusammenfassungArbeitsschritte

TQM, Forderungen, Maßnahmen und Kostensenkungsziele mit Mitarbeiterbezug


Projekt-management

ZielorientierteFührung

geeignete Rahmen-bedingungen

Engagementund Wille

KlareZielvorgaben

ProfessionellesProjektmanagement

Ergebnismessung

Training

Zusammenarbeit ohne organisatorische Grenzen

Kommunikation

Einbeziehungder Mitarbeiter

Unterstützung undEngagement derGeschäftsleitung

Voraussetzung zur erfolgreichen Entwicklung und Einführung von Qualitätsmanagement

Qualität der Führung,Team-Management

Erfolgsfaktoren


Abraham Lincoln

„Halte Dir jeden Tag dreißig Minuten für Deine Sorgen frei, und in dieser Zeit mache ein Nickerchen.“


Umfang

Kunden

Flexibilität

So wenig Dokumentation wie möglich.

Vereinbarungen zwischen internenKunden und Lieferanten.

So viel Flexibilität wie möglich- durch Ermessensentscheidungen.

Grundsatz zur QM-Dokumentation:Bürokratie abbauen und vermeiden!


Top Down

Arbeitsgruppen

Erst die Strategie und den Rahmen festlegen:

Man verliert sich nicht in untergeordneten Aktivitäten,

kann kosten- und termingerecht das Ziel erreichen.

Keine fertigen Lösungen mitbringen, sondern nach

vereinbarten Grundsätzen gemeinsam erarbeiten.

In Arbeitsgruppen interne Kunden- und Lieferanten-

vereinbarungen abstimmen lassen.

Vorgehensgrundsätze


Interne Kunden-

Lieferantenbeziehung

Kunde

Lieferant

Lieferant

Kunde

In einer Firma

ist jeder

mal Kunde und

mal Lieferant !!


Ihre Leistung ent-spricht meinen For-

derungen und selbst-

verständlichen Erwar-

tungen!!

Qualität ist, wenn derKunde und nicht die Ware zurückkommt.


Zertifikat

ISO 9001

Qualität heißt kurzgefasst: Erbringung der vereinbarter Leistungen und die Erfüllung selbstverständlicher Erwartungen


Wir, die Kunden, sagenwas uns gefällt, und damitsagen wir was Qualität ist.

Wer sagt was gut ist?Wer definiert die Qualität?


Manager eines großen Konzerns:

„Wenn Sie eine Investition oder ein Projekt planen, stellen Sie sich zuerst die Frage, was Ihre Kunden davon haben. Direkt oder indirekt.

Wenn Ihre Kunden

nichts davon haben,

lassen Sie es sein.“

Priorität Kundenzufriedenheit


Der bittere Geschmack von schlechter Qualität ist immer noch da, wenn die Süße des niedrigen Preises schon vergangen ist.


Jeder ist für die Qualität seiner Arbeit selbst verantwortlich!

Verantwortung


Ausschlaggebend ist die vom Kunden

empfundene Qualität (Image)

Eine Analyse vieler Firmen auf dem Weltmarkt hat ergeben:


Großer Umsatz- kleiner %-Gewinn

Nur kurzfristigerErfolg möglich

Erfolgreiche Firmenmit Zukunft

Wettbewerbsunfähig- keine Zukunft

relativer Preis

mar

ktem

pfu

nd

ene

Qu

alit

ät

hoch

gering hoch

Monopolistz.B. Post

Porsche,Rolex, Boss

Grabbeltischware

z.B. Aldi(größter Textilhändlerin Deutschland)

Q+P


Langfristig ist der wichtigste

Einzelfaktor, der den Erfolg eines

Unternehmens beeinflusst, die

Qualität seiner Produkte und

Dienstleistungen, verglichen mit

der seiner Mitbewerber.


Qualität

Lieferfähigkeit Preis

Kundenzufriedenheit wird erreichtdurch:


... zuerst in meinem.

Qualitätfängt im Kopf an...


Die DIN ISO 8402 definiert Qualität mit:

“Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen”

Kurz:Die Erbringung der vereinbarten Leistungund die Erfüllung der selbstverständlichen Erwartungen.

Was ist Qualität?


Verkauf organisieren und realisieren

Kundenzufriedenheit ist nur imEinklang von Qualität, Service und Preis

zu erreichen.

Qualität Service

Preis

Lieferfähigkeit


Qualität kann nur aus Kundensicht beurteilt werden.

Glaubwürdigkeit / Vertrauen / Sicherheit

Verlässlichkeit / Termintreue

Freundlichkeit der MA

Schnelligkeit

Kompetenz der MA

Auftreten / Verhalten der MA

Zuverlässigkeit der Produkte

Verhalten bei Beschwerden

Angebotener Nutzen

Erreichbarkeit

Kulanz/ Garantie

Preis/ Leistung

Beurteilungskriterien:


Enttäuschte Kunden

versuchen es nur selten ein zweites Mal

ca. 70 -95% sind für immer weg

• 96 % der abgesprungenen Kunden wechseln wortlos zur Konkurrenz, d.h. nur einer von 26 Kunden trägt seine Beschwerde auch vor.

• Beschwerdeführer sind überwiegend Meinungsführer• 55 % bis 70 % der Beschwerdeführer werden zu Dauerkunden -

wenn schnell reagiert wird, sogar 95 %• Unzufriedene Kunden erzählen ihr Frusterlebnis 9-15 Personen


Was ist ein Kunde?Ein Kunde ist die wichtigste Person in unserem Unternehmen, gleich ob er persönlich da ist, schreibt oder telefoniert.

Ein Kunde hängt nicht von uns ab, sondern wir von ihm.

Ein Kunde ist keine Unterbrechung unserer Arbeit, sondern ihr Sinn und Zweck.

Ein Kunde ist jemand, der uns seine Wünsche bringt. Unsere Aufgabe ist es, diese Wünsche gewinnbringend für ihn und uns zu erfüllen.

Ein Kunde ist keine kalte Statistik, sondern ein Mensch aus Fleisch und Blut, mit Vorurteilen und Irrtümern behaftet.

Ein Kunde ist nicht jemand, mit dem man ein Streitgespräch führt oder seinen Intellekt misst. Es gibt niemanden, der je einen Streit mit einem Kunden gewonnen hat.

Ein Kunde ist kein Außenseiter, sondern ein lebendiger Teil unseres Geschäftes. Wir tun ihm keinen Gefallen, indem wir ihn bedienen, sondern er tut uns einen Gefallen, wenn er uns Gelegenheit gibt, es zu tun.


Fehlerkosten und deren Ursachen ...


99,9 %Fehlerfreiheit bedeuten:• Jeden Monat für knapp eine Stunde verschmutztes

Trinkwasser.• 1600 Postsendungen, die pro Tag in Deutschland

verloren gehen.• 2 unsichere Landungen am Frankfurter Flughafen pro

Tag.• 20 verdorbene Essen in einer mittleren Kantine.• 5 Verkehrsampeln in Stuttgart schalten täglich in beide

Richtungen gleichzeitig grün.• 22 000 Schecks pro Stunde werden weltweit vom

falschen Baukonto abgebucht.


Fehlerkosten

Aber bei uns doch nicht!


Fehlerkosten je Verursacher

0 €

2.000 €

4.000 €

6.000 €

8.000 €

10.000 €

12.000 €

14.000 €

16.000 €S

um

me

Lie

fera

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Ha

lle 1

, 2

Ha

lle 3

Ko

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Entwicklung der Fehlerkosten (Zehnerregel)Im Allgemeinen steigen die Fehlerkosten nach jeder Bearbeitungsstufe um den Faktor 10. D.h., wenn der Fehler bei der Planung verursacht wurde und bei sofortigem Erkennen ca. 1,00 Euro für die Beseitigung ausgegeben werden müsste, so kostet die Nacharbeit schon: nach dem Einkauf 10 Euronach dem Montieren 100 Euronach der Abnahme 1000 Euro


Graphische DarstellungEntwicklung der Fehlerkosten

Bearbeitungsstufen

Kos

ten

fakt

or

1

10

100

1000

1 2 3 4 5

Bearbeitungsstufen

Ko

ste

nfa

kto

r

10203040

1 2 3

100908070

130120110

6050

0


Entdeckte Fehlerkosten je Melder

0 €

2.000 €

4.000 €

6.000 €

8.000 €

10.000 €

12.000 €

14.000 €Q

B

Hal

le 1

, 2

Hal

le 3

Ku

nd

e


- Verpflichtung des Chefs- Wert der Qualitätsziele- Selbstverantwortung aller

Mitarbeiter- Nutzen der Dokumentation

Erfolgsfaktorenfür ein Qualitätsmanagement

- Verpflichtung des Chefs


Beteiligungaller

Führungskräfte

Beteiligung u.höhere Motivationaller Mitarbeiter

StärkereKunden- u.

Marktorientierungaller

Prozesse

Analysealler

Geschäfts-prozesse

Neuausrichtung aller

Geschäfts-prozesse

DrastischeKostensenkung

KontinuierlicheVerbesserungen,um das Erreichte

abzusichernund weiter

auszubauen

Ver

bes

seru

ng

en

Zeit

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Erfolgsfaktoren des QM-Systems


1. Problem beschreiben (Bestandsaufnahme)

2. Ziele setzen

3. Fehlerursachen feststellen

4. Lösungsmöglichkeiten suchen

5. gefundene Lösungsmöglichkeiten bewerten

und testen

6. beste Lösung einführen

7. Lösung erhalten

Strukturierter Verbesserungsprozess


Wenn Sie Ihr Qualitätsmanagement verbessern wollen, müssen Sie Ihr System definieren und dokumentieren. Die ISO EN DIN 9001 ist (u.a.) ein Dokumentationsleitfaden, der eine sinnvolle Dokumentationsstruktur vorgibt.

Systematische Verbesserungsarbeit braucht Dokumentation


Prioritäten setzen (weniger ist mehr) Konjunktiv abschaffen (traurige Entscheidungen treffen)

Mängel nicht akzeptieren (häufig hat man sich an chronische Probleme gewöhnt. “Das ist schon immer so gewesen, damit müssen wir leben”)

Dinge aus Sicht der Kunden betrachten(was würde ich tun, wenn mein Lieferant so handeln würde ?) Projekte konsequent durchziehen(wir neigen häufig dazu, dringende Dinge vor den wichtigen zu tun und letztere zu vernachlässigen)

Dinge gleich richtig machen

(“Wir haben niemals Zeit, Dinge sofort richtig zu tun, wir haben aber immer Zeit, Dinge zweimal zu tun”)

Handlungsgrundsätze


Ziele eines Qualitätsmanagementsystem• Förderung des Qualitätsbewusstseins aller

Mitarbeiter• Bessere Produkte/Leistungen Kostenreduzierung• Transparenz in der Organisation• Optimierung komplexer Abläufe im Unternehmen• Systematisches Erkennen von Änderungen im

Leistungsprozess und im Markt• Nachweis der Sorgfaltspflicht des Unternehmens

bei Haftungsfragen!


- Verpflichtung des Chefs- Wert der Qualitätsziele- Selbstverantwortung aller

Mitarbeiter- Nutzen der Dokumentation

Erfolgsfaktorenfür ein Qualitätsmanagement

- Selbstverantwortung aller Mitarbeiter


„Die Mentalität eines

Unternehmens bestimmt

den Erfolg,

nicht die allgemeine Lage.“

Josef Schmidt


Jeder ist für die Qualität seiner Arbeit selbst verantwortlich!

Qualität und Verantwortung


Vorgehendweisebeschreiben am Beispiel:„beigestellte Produkte“

Die Verfahrens-Anweisung...

V A

S e i te 3 v o n 4

QM S-System

Lenkung der vom K unden be igeste llten P rodukte

Version : 04

D ate inam e: VA 3 .5 -1 .d o c

Ó G ebr. S te ffen G m bH 52477 A lsdorf

5.1 Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte

Zuständ ige S te llen

Beschre ibung des Ablaufs Bem erkung

V 1 KU 2 MA 3 KU 4 KDL PJL

M MA KDL PJL MA GL

I KU KDL PJL

Kunde wünscht, daß bauseits gestellte Produkte

verarbeitet werden

1

Ist das bauseits gestellte Produkt grundsätzlich für

den angegebenen Verwendungszweck

geeignet?

2

Von Haftung und Gewährlleistung freistellen

lassen

3

Verwendung abgelehnen

Kunde informieren

4

nein

ja

VA 3.1-2 Wartungs- und Kundendienst

VA 3.6-1 Projektabwicklung

Freistellunserklärung für beigestellte Produkte

Ende

1 W ir aktzeptieren nur d ie Verarbeitung von Produkten die ein Kunde beistellt w e n n : - es sich um

einzelne Arm aturen oder M aterilalien handelt

- w enn d ies der Kundenzufrie -denheit dient

- w enn e in G rundsätzliche Eignung unte rste llt w ird

- w enn e ine H aftungsfre istellung vor Verarbeitung vom Kunden unterschrieben w ird .

4 E ine Ablehnung der Verarbe itung w ird schrift lich dokum entiert und in Kundenakte abgeheftet.

Legende: V = verantwortlich, M = M i tw irkung von, I = In form ation an


1. Grundsätzliche Haltung klären Beschreibung im QM-Handbuch

2. Vorgehensweise beschreiben Verfahrensanweisung erstellen

3. Arbeitsanweisung erstellen z.B. selbsterklärendes Formular

Struktur des QM-Systemam Beispiel „beigestellte Produkte“


Dokumentation - Systematischer Aufbau einer

Dokumentation nach DIN EN ISO 9001


Die DIN EN ISO 9001 ist ein wertvoller Leitfaden zur Errichtung eines Qualitätsmanagementsystems.

Sie erfindet die Qualität nicht neu.Sie gibt aber System und Struktur.

Sie dient als Grundlage für die Einführung eines systematischen und wirksamen Verbesserungssystems.

Sie stellt nur Mindestanforderungen.

DarlegungsmodellDIN EN ISO 9001


Was wird wie gemacht?Wie wird es umgesetzt?

Für den täglichen GebrauchSelbsterklärend einfache HandhabungQualitätssicherung / Fehlervermeidung

Arbeits-Anweisung

Sehr Wichtig

3.

Wer macht wann was? Prozeß- OrganisationsablaufKnow-how-SicherungKurz und verständlich

Verfahrens-Anweisung

Wichtig

2.

Wer macht was? Grundlagen und Aufbau des SystemsZiele und Verantwortlichkeiten

Kurz und verständlich

QM-Handbuch

Wichtig

1.Aufbau eines QM-Systems


Aufbau und Inhalt Handbuch

Arbeit mit dem Handbuch- Inhaltsverzeichnis- usw.


QMHQualitäts-

management-Handbuch

VAsVerfahrensanweisungen

AAsArbeitsanweisungen und Formulare

Beschreibung von Aufgabenund Verantwortung mitdetaillierten Organisationsabläufen- Wer, Wann, Was?

Konkrete Anweisungen zurAusführung einzelnerArbeitsabschnitte- Wie?

Grundsätze zur Qualitätspolitik,Darstellung der Aufgaben und Verantwortung- Wer, Was?

AufbauQM-Dokumentation


Ebene Dokument Einsatz Wertung

1. EbeneWer macht was?

QM-Handbuch Firmenübersicht intern: Grundlage des QM-Systems extern: Darstellung QM-Systems

Wichtig Aufbau:Knapp abgefaßt Zweck:für Transparenz

2. EbeneWer macht wann

was?

Verfahrens-Anweisungen

Detailwissen intern: Prozeßablauf extern: geht nicht nach außen

Wichtig Aufbau:knapp abgefaßt Zweck:für Know-how-Sicherung

3. EbeneWas wird wie

gemacht?Wie wird es umgesetzt?

Arbeits-Anweisungen/

Hilfsmittel

Umsetzung intern: täglicher Prozess extern: geht nicht nach außen

Sehr Wichtig Aufbau:Selbsterklärend Zweck:für Wertschöpfung


0 Vorwort

1 Verantwortung der Leitung

1.1 Unternehmenspolitik1.2 Unternehmensplanung und -ziele1.3 Kundenbedürfnisse und –anforderungen1.4 Managementsystem1.5 Controlling1.6 Marketing1.7 Angewandte Methoden (Statistiken)

2 Resourcenmanagement2.1 Führungsmanagement2.2 Investitionsplanung

3 Prozeßmanagement3.1 Vertrieb3.3 Projektierung (Handwerk)3.4 Beschaffung3.5 Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte

3.6 Projektabwicklung3.7 Handhabung und Lagerung3.8 Kundendienst / Kundenbetreung

4 Unterstützende Prozesse

4.1 Prüfungen4.2 Prüfmittel4.3 Prüfstatus4.4 Lenkung fehlerhafter Leistung4.5 Sicherheit4.6 Umweltschutz

5 Anlagen5.1 Anlage 1: Organigramm5.2 Anlage 2: Verantwortungsmatrix5.3 Anlage 3: Begriffe im Managementsystem5.4 Anlage 4: Liste der Systemdokumente

Inhaltsverzeichnis des Managementhandbuches


Implementierungeines QM-Systemsund Erstellung der Dokumentation


Planungszeit verdoppeln -Ausführungszeit halbieren


... dieser Zoo wird demnächst geschlossen!

Qualität ...kann nicht verordnet werden


Checkliste - Ziele realisieren

Vor der Zielsetzung:•Nicht zu viele Ziele auf einmal•Zielsetzungen nur für die wirklich entscheidenden Fragen•Die für die Umsetzung entscheidenden Mitarbeiter zur Problemanalyse hinzuziehen•Keine Lösungsvorschläge bevor das Problem definiert ist•Keine faulen Kompromisse, das erwartete Mindestergebnis•Welche Verpflichtungen ergeben sich aus der Zielsetzung?•Welche Ressourcen (Zeit, Mitarbeiter, Geld) sind notwendig?•Präzise Zielformulierung: Welches Resultat, von wem, wann?

Zielsetzung:•Sicherstellen, daß das Ziel verstanden wurde. Kontrollieren!•Fristsetzung: Ausführungsplan durchdenken•Information und Koordination•Meilensteintermine für Zwischenberichte

Realisierung:•Zielvereinbarungen schriftlich festhalten•Verpflichtung des Chefs zur Unterstützung der Mitarbeiter•Routinemäßige Prämissenüberprüfung

Documents

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