Der unentdeckte Schatz

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27Finanzierung_Liquiditätsmanagement

in Frankfurt am Main. Mit seiner Kritik ist er nicht

allein: „Viele Familienunternehmen sind hoch inno-

vativ“, sagt Patrik Pohl, bei der Deutschen Bank

zuständig für Produktlösungen im Mittelstand,

„doch beim Liquiditätsmanagement bleiben sie

old school“ (siehe Interview S. 29). Und das heißt:

Diese Unternehmen binden unnötig viel Kapital.

Betroffen hiervon sind vor allem jene Betriebe,

auf die mindestens eines dieser drei Kriterien zutrifft:

hohe Lagerhaltung, globale Finanzströme mit Cash-

Positionen in vielen Ländern und bei vielen Banken

sowie Zulieferer mit starken Kunden, die gern zah-

len, wann es so passt. Aber auch besonders schnell

wachsende Unternehmen mit geringem Eigen-

kapital sollten sich um ihre versteckten Liquiditäts-

reserven kümmern. Denn oftmals ist hier der Kredit-

bedarf höher als die Risikobereitschaft der Banken.

Nachholbedarf für Unternehmen

Es sind ausgerechnet die wirtschaftlich so erfolg-

reichen Deutschen, die beim Thema Working Ca-

pital das Schlusslicht bilden. So untersuchen die

PwC-Berater alljährlich in einer Studie („Cash for

Growth“) den Kapitaleinsatz von Unternehmen

aus der gesamten Welt. Ergebnis: Firmen aus

Deutschland, Österreich und der Schweiz benö-

tigen ein Working Capital von 20 Prozent des Um-

satzes. Es ist die höchste Quote, verglichen

 Muss man für seinen Einkauf ins Auto stei-

gen und vor die Tore der Stadt fahren?

Muss man nicht. Doch viele, sehr viele so-

gar wollen das dennoch. Sie fahren zum Dodenhof

nach Posthausen, rund eine halbe Stunde östlich

von Bremen. Dort, auf einem riesigen Areal mit

Autobahnanschluss, ist eine ganze Einkaufswelt

entstanden – erfunden von einem Familienunter-

nehmen, das in vier Generationen von einem klei-

nen Gemischtwarenladen zum größten Shopping-

center Norddeutschlands heranwuchs, ein Ableger

nördlich von Hamburg inklusive. Dodenhof ist

beliebt, am Wochenende ist vor der Einkaufsstadt

mitunter nur mit Mühe ein Parkplatz zu fi nden. Hier

ist alles glitzernd neu, praktisch ständig investiert

die Handelsfamilie in ihre Einkaufswelt auf der grü-

nen Wiese. „Wir bauen eigentlich immer irgendwo“,

sagt Finanzchef Thomas Hampel.

Doch während andere sich dafür tief verschul-

den müssen, haben die Dodenhofs praktisch jede

Investition ohne nennenswerte Kredite fi nanziert.

„Wir stemmen fast alles aus dem Cashfl ow“, sagt

der Finanzmann. 2010 kam Hampel ins Unterneh-

men, und eine seiner ersten Maßnahmen war die

Einführung eines zentralen Cash Poolings. Seit-

her kann er die oftmals sehr kurzfristigen Cash-

Schwankungen zwischen den rund 15 verschie-

denen Dodenhof-Gesellschaften gut ausgleichen

und die Finanzmittel innerhalb des Unternehmens

besser nutzen. Zweite Maßnahme: Wegen der aktu-

ell niedrigen Zinsen baute Hampel 2014 die alten

langfristigen Verbindlichkeiten mit ihren hohen

Zinsen komplett ab. Zu teuer, raus damit.

Unternehmen wie Dodenhof zeigen, welche

fi nanziellen Möglichkeiten sich in den betrieb-

lichen Abläufen verstecken. Sie investieren und

fi nanzieren, ohne dabei einen Kredit in Anspruch

nehmen zu müssen. „Innenfi nanzierung“ heißt

das auf Deutsch, „Working Capital Management“

für die, die es lieber englisch mögen. „Deutsche

Unternehmen haben das Thema häufi g nicht auf

dem Radar“, sagt Joachim Englert, Finanzierungs-

experte beim Wirtschaftsprüfer und Berater PwC

ThesenSchätze heben: In den meisten Unternehmen

ist unerschlossene Liquidität vorhanden, die durch

geschicktes Management gehoben werden kann.

Wer Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten

effi zient und vor allem kapitalschonend steuert,

braucht weniger Finanzierung von außen.

Werkzeuge nutzen: Monitoring ist der erste

Schritt. Wer weiß, wo das Geld steckt, kann etwa

durch Cash Pooling Zahlungsströme richtig

lenken. Auch der Forderungsverkauf sorgt dafür,

dass Geld schneller ins Unternehmen fl ießt.

Nirgends lässt sich so schnell Liquidität heben wie im eigenen Betrieb. Doch gerade mittelständische Unternehmen binden zu viel Kapital in ihren Abläufen. Mit ein paar Optimierungen erschließen sie eine wichtige Finanzierungsquelle

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Finanzierung_Liquiditätsmanagement28 Deutsche Bank_r e s u l t s

mit Unternehmen aus allen anderen Ländern.

Dabei liegen die Vorteile, das eigene Working Capi-

tal auch in Zeiten niedriger Zinsen zu optimieren,

eigentlich auf der Hand: Bündelung aller Guthaben,

tagesaktueller Ausgleich aller negativen Salden,

bessere Übersicht, höhere Liquidität., geringerer

Fremdmittelbedarf und damit weniger Kredite,

bessere Bilanzkennzahlen und letztlich auch ein

positiveres Rating. Und ein schlichtweg geringeres

Insolvenzrisiko. So hat die Wirtschaftsauskunftei

Creditreform schon vor Jahren in einer Studie die

Ursachen von Pleiten untersucht. Insolvenzursa-

che Nummer  1: Forderungsausfälle, Nummer  2:

schlechte Zahlungsmoral der Kunden. Beides hat

direkt mit der eigenen Liquidität zu tun. Kommen-

tar des Deutsche Bank Experten Pohl: „Unterneh-

men gehen nicht wegen Überschuldung in die

Insolvenz, sondern fast immer wegen Illiquidität.“

Working Capital als Managementthema

Genau hier, bei der Verbesserung der Liquidität,

setzt Working Capital Management an, genau

darum kann es für Unternehmen buchstäblich

lebensrettend sein. Es gilt, Bestände, Forderun-

gen und Verbindlichkeiten kapitalschonend zu

steuern und damit mögliche Liquiditätslücken zu

schließen. Wie viel Finanzmittel ein Unternehmen

für seinen laufenden Betrieb benötigt und wie viel

Kapital hierdurch gebunden ist, lässt sich leicht

errechnen: Die Höhe des Working Capital ist, etwas

vereinfacht, die Differenz zwischen kurzfristigem

Vermögen, dem sogenannten Umlaufvermögen,

und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Dabei ist das

Management des Working Capital weit mehr als

ein reines Finanzthema, sondern sogar „ein zen-

tra ler Hinweis auf gutes Management“, so eines

der Ergebnisse der PwC-Studie. Denn wer Liquidi-

tät aus seinen Abläufen schöpft, verbessert auto-

matisch die betreffenden Prozesse. Ergebnis: Das

Unternehmen wird gesamthaft optimiert.

„Wer kein Cash Management hat, wird’s bereu-

en“, sagt kurz und knapp Jörg Zick, Finanzleiter der

renommierten Wirtschaftskanzlei Heuking Kühn

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Dodenhof: Geld aus dem Cashfl owMit seinen beiden Einkaufsstädten bei Bremen und Hamburg ist

Dodenhof vielen Menschen in Norddeutschland ein Begriff.

Allerdings erfordern die glitzernden Shoppingwelten auch hohe

und permanente Investitionen. Große Kredite braucht das

Familienunternehmen dafür jedoch nicht. Per täglichem Cash

Management kann Finanzchef Thomas Hampel seine oftmals

auf viele verschiedene Gesellschaften verteilte Liquidität optimal nutzen. Und

fi nanziert so praktisch alles ganz locker aus dem Cashfl ow.

Faist: Zahlungsziele verkürzenLautes leise zu machen ist das Kerngeschäft des Anlagenbauers

Faist. Das Unternehmen liefert weltweit Schallschutzsysteme, etwa für

Turbinen oder Karosseriepressen. Uwe Maischatz, kaufmännischer

Geschäftsführer, hat es dabei mit selbstbewussten Kunden zu tun. Und

die fordern sehr lange Zahlungsziele. Im Projektgeschäft, wo ohnehin

alles vorfi nanziert werden muss, wird das schnell ziemlich teuer. Die Lösung:

Faist verkauft einen Teil seiner Forderungen, sogar mit Laufzeiten bis zu 18 Monaten, an

die Deutsche Bank. Und hat das Geld zwei Tage später auf dem Konto.

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Lüer Wojtek. Zick lässt von den acht deutschen

Büros jeden Abend die Honorareingangskonten

übertragen und bündelt alle Einnahmen am Düs-

seldorfer Stammsitz. Das schafft bei jährlich über

30 000 Zahlungseingängen maximale Transparenz

für alle Entscheider. Täglich erhält das Heuking-

Management per Mail eine Art Wasserstandsmel-

dung zur Liquidität. Zudem erfährt jeder Partner

umgehend, wann sein Mandant bezahlt hat. Dank

des optimierten und etablierten Cash Manage-

ments bei Heuking Kühn Lüer Wojtek kann die

international aufgestellte Großkanzlei fl exibel

agieren bei Finanzierungen und jederzeit auch

über Gewinnabschläge für Partner entscheiden.

Wenn gutes Liquiditätsmanagement schon für

eine Kanzlei sinnvoll ist, gilt dies für Produktions-

betriebe umso mehr. Denn vom Einkauf über die

Produktion bis zum Verkauf hängen oftmals gigan-

tische Beträge im Unternehmen fest. Wie das kon-

kret funktioniert? Ganz einfach. Der erste Schritt

ist , einen Überblick zu erhalten über Zahlungsströ-

me, Zahlungsziele, Forderungen und Verbindlich-

keiten, Währungen, Handelsländer, Lagerbestän-

de, Cashfl ow. Dabei werden alle Zahlungsströme

erfasst – die laufenden genauso wie die zukünfti-

gen. Ergebnis: jederzeitige Zahlungs fähigkeit plus

frühzeitiges Erkennen von Liquiditätsrisiken. Der

Kreditbedarf sinkt, Bilanzrelationen und Rating

verbessern sich.

Der nächste Schritt ist dann die Optimierung

des Zahlungsverkehrs und der Kontenstruktur,

Stichwort Cash Pooling bei Dodenhof. Eine gute

Bank kann hier die Funktion eines Treasurers über-

nehmen und Spitzen glätten. Vor allem aber bei

international tätigen Unternehmen mit einer Viel-

zahl von Konten lohnt sich ein „Zusammenziehen

der Liquiditätstöpfe“, sagt Ute Kohl, Zahlungsver-

kehrs-Expertin bei der Deutschen Bank. „Braucht

es in jedem Land fünf Konten bei fünf Banken?“

Eher nicht. Kohls Rat klingt wie beim Aufräumen:

„Achten Sie darauf, dass nichts unnötig rumliegt.“

Auch die Zahlungsziele sollten auf den Prüfstand.

So werden die aktuell niedrigen Zinsen nach

Herr Pohl, Sie werben dafür, dass

Unternehmen ihr Working Capital besser

nutzen sollen, um fl exibler fi nanzieren

zu können. Dabei sind die Zinsen doch

gerade so niedrig wie noch nie. Lohnt

das denn die Mühe?

Auf alle Fälle. Ich kann nur jedem Unter-

nehmer raten, sich von den niedrigen

Zinsen nicht blenden zu lassen. Die

Zinsen werden wieder steigen, und wer

sich dann an dieses Niveau gewöhnt

hat, den wird es hart treffen. Besser ist

doch, die internen Finanzierungs-

quellen schon heute optimal zu nutzen.

Das sollte die allererste Form der

Mittelbeschaffung sein! Working Capital

Management ist eine der wichtigsten

Finanzierungsquellen für Unternehmen

– genauso wie ein Barkredit.

Klingt irgendwie überraschend.

Das ist ja der Punkt. Das Thema Innen-

fi nanzierung wird von ganz vielen

Unternehmen komplett unterschätzt.

Gerade kleineren Betrieben ohne

eigenen CFO ist etwa ein aktives Liqui-

ditätsmanagement nicht bekannt.

Dabei lohnt sich das wirklich. Wenn

wir mit einem Kunden neu in das

Thema einsteigen, fi nden wir eigentlich

immer Optimierungs potenzial. Und

das ist bares Geld.

Das heißt, der Kundenberater

hilft aktiv mit.

Aber ja. Wir analysieren alle Zahlungs-

ströme und machen eine Art Bestands-

aufnahme. Da sehen wir uns als stra-

tegischen Partner. Und praktisch immer

ist das Ergebnis aus einer optimierten

Liquiditätsplanung und -steuerung, dass

dem Unternehmen aus eigener Kraft

neue Mittel zufl ießen. Wir können die

Finan zierung damit besser strukturieren.

Und ein zusätzlicher Barkredit wird

dann mitunter nicht mehr benötigt.

Einige Unternehmensberater empfehlen,

in der Niedrigzinsphase kein Skonto

zu nehmen, sondern die Lieferanten lieber

um längere Zahlungsziele zu bitten.

Rein rechnerisch stimmt das zunächst

im aktuellen Zinsumfeld. Aber ich

wäre da vorsichtig. Damit machen diese

Unternehmen ihre Lieferanten zum

Gelddepot – mit allen entsprechenden

Ausfallrisiken. Und solange das

Geld nicht auf dem Konto ist, können

Sie damit auch nicht arbeiten.

Patrik Pohl leitet bei der Deutschen Bank den Bereich Produkte Mittelstand

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Interview: „Finanzierung aus eigener Kraft“

Liquiditätssteuerung verbessert die Prozesse

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muss. „Das sind die Spielregeln im Markt“, sagt

Uwe Maischatz, der kaufmännische Geschäftsfüh-

rer. Es sind Spielregeln, bei denen nur noch starke

Zulieferer wie Faist mitspielen können. Dennoch

sind diese Regeln für ein Familienunternehmen

schwer zu stemmen. Und riskant.

2013 entschied sich Maischatz gegen das Ri-

siko. Seitdem verkauft er über die Hälfte seiner

Forderungen an die Deutsche Bank. Das brachte

ihm nicht nur günstigere Bilanzrelationen, son-

dern auch die Möglichkeit, seine Verbindlichkei-

ten schneller und damit günstiger zu bezahlen.

Klar, dieser Service kostet. Doch gerade für Unter-

nehmen mit einem durchschnittlichen Rating

gilt: Günstiger als ein Kredit ist der Forderungs-

verkauf fast immer. Seine Erfahrung: „Ich würde

das jedem Unternehmer raten, der in einem zykli-

schen Geschäft mit langen Zielen unterwegs ist.“

Vom monatelangen Warten auf das Geld ist keine

Rede mehr. Schon zwei Tage nach Rechnungsstel-

lung ist das Geld auf dem Konto. Und nicht mehr

erst nach Monaten.

STEPHAN SCHLOTE

Einschätzung der Working-Capital-Expertin

Nina Luh von der Wiener Beratung Schwabe, Ley &

Greiner viel zu wenig genutzt, um bei den eigenen

Lieferanten längere Zahlungsziele zu verhandeln.

Luh empfi ehlt zudem, auch den Kunden lieber ein

längeres Ziel einzuräumen als Skonto zu geben. So

habe beim heutigen Zinsniveau eine Skontogewäh-

rung von einem Prozent die gleiche Ergebnisaus-

wirkung wie ein Zahlungsziel von 730 Tagen.

Und so gibt es für jede Wertschöpfungsstufe

Möglichkeiten zur Optimierung. Im Einkauf die Lie-

ferantenfi nanzierung, in der Produktion etwa eine

sogenannte transaktionsbasierte Finanzierung, im

Vertrieb der Forderungsverkauf oder Supplier Fi-

nancing. Gerade der Forderungsverkauf ist inzwi-

schen ein gängiges Instrument im Mittelstand. So

vermeldet der Deutsche Factoring-Verband allein

für 2014 einen zweistelligen Zuwachs.

Wie so etwas erfolgreich geht, zeigt das Beispiel

des bayerischen Anlagenbauers Faist. Das mehr als

100 Jahre alte Familienunternehmen produziert un-

ter anderem Schallschutzsysteme für Gasturbinen

oder Karosseriepressen. Mit einer Exportquote von

90 Prozent liefern die Krumbacher weltweit.

Gerade die langjährigen guten Kundenbezie-

hungen erfordern ein gesundes Augenmaß – auch

wenn Zahlungsziele von über 60 Tagen mitunter

erwartet werden. Bis die Rechnung gestellt wer-

den kann, läuft das Projekt teilweise bereits fünf

Monate. Es ist ein extrem schwankendes Projekt-

geschäft, das da fi nanziell verarbeitet werden

WEITERE INFORMATIONEN

Ute Kohl, Leiterin Cash Management Privat-

und Firmenkunden bei der Deutschen Bank

E-Mail ute.kohl@db.com

Website mit Infos über Liquiditätsmanagement:

www.deutsche-bank.de/gtb

Heuking: Einnahmen in den PoolBrauchen Rechtsanwälte einen Liquiditätsmanager? Diese hier schon:

Die Wirtschaftskanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek beschäftigt über

300 Anwälte und zählt damit zur Top Ten ihrer Art. Da kommt so einiges

an Honorareinnahmen zusammen. Heuking-Finanzleiter Jörg Zick

sammelt täglich die Einnahmen aller Standorte ein und bündelt sie zentral

am Düsseldorfer Stammsitz. Und weil sich die führenden Heuking-

Anwälte auch als Unternehmer verstehen, weiß damit jeder Partner praktisch täglich,

wie sich die eigene Arbeit bezahlt macht.

Cash Pooling für Firmenkunden

Cash Pooling ist ein Angebot

zur voll automatisierten

Liquiditätskonzentration über

Deutsche Bank Konten des Kunden

im In- und Ausland. Ein Unternehmen

führt mehrere Konten beispielsweise

in Euro bei verschiedenen Filialen der

Deutschen Bank. Diese Konten können

entweder operative Konten oder Ziel-

konten einer Liquiditätskonzentration

sein. An jedem Ausführungstag werden

die Guthaben aller Ursprungskonten

durch Cash Pooling auf das zentrale

Zielkonto übertragen. Negative Salden

werden andererseits durch Deckungs-

zahlungen vom Zielkonto abgedeckt,

so dass im Endergebnis die Salden der

Ursprungskonten auf null stehen.

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