Universität Konstanz

Universität Konstanz

Fachbereich für Wirtschaftswissenschaften

Die Balanced Scorecard alsInstrument

des Banken-Controlling

Vorgelegt von: Dipl. Wirtsch.-Inf. Jürgen Harengel

Erster Gutachter: Prof. Dr. Manfred Timmermann

Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Günter Franke

Dissertation zur Erlangung eines Doktorgrades (Dr. rer. pol.)

Stand: August 2000

Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 1

Abbildungsverzeichnis __________________________5

Abkürzungsverzeichnis__________________________9

1 Einleitung__________________________________11

1.1 Problemstellung __________________________________________ 11

1.2 Ziele der Arbeit___________________________________________ 12

1.3 Vorgehensweise___________________________________________ 13

2 Banken-Controlling _________________________16

2.1 Controlling_______________________________________________ 16

2.2 Entwicklungsstand des Banken-Controlling ___________________ 21

2.2.1 Aufgaben des Banken-Controlling ___________________________ 21

2.2.1.1 Infrastruktur __________________________________________________ 23

2.2.1.2 Prozessfunktion________________________________________________ 25

2.2.1.3 Managementbereich ____________________________________________ 26

2.2.2 Banken-Controlling im Wandel _____________________________ 27

2.2.2.1 Marktorientierung ______________________________________________ 27

2.2.2.2 Globalisierung _________________________________________________ 30

2.2.2.3 Shareholder Value Ansatz ________________________________________ 32

3 Das Konzept der Balanced Scorecard___________34

3.1 Die Balanced Scorecard als spezielles Kennzahlensystem ________ 34

3.1.1 Kennzahlen _____________________________________________ 34

3.1.2 Kennzahlensysteme _______________________________________ 35

3.1.3 Performance Measurement _________________________________ 39

3.2 Die grundlegende Idee der Balanced Scorecard ________________ 43

3.3 Die Elemente des Konzepts der Balanced Scorecard ____________ 55

3.3.1 Die vier typischen Perspektiven einer Balanced Scorecard ________ 55

3.3.1.1 Finanz-Perspektive______________________________________________ 55

3.3.1.2 Kunden-Perspektive_____________________________________________ 57

3.3.1.3 Interne Prozess-Perspektive _______________________________________ 63


2

3.3.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive ________________________________ 67

3.3.2 Die Nutzung der Balanced Scorecard als strategisches

Managementsystem ___________________________________________ 70

3.3.3 Vorgehen bei der Einführung einer Balanced Scorecard __________ 79

3.3.4 Die Grenzen einer Balanced Scorecard________________________ 80

3.4 Zur wertorientierten Fundierung der Balanced Scorecard _______ 87

3.4.1 Das Konzept einer wertorientierten Unternehmensführung ________ 89

3.4.1.1 Methode nach Rappaport _________________________________________ 89

3.4.1.2 Methode nach Copeland/Koller/Murrin______________________________ 92

3.4.1.3 Methode nach Lewis ____________________________________________ 93

3.4.1.4 Methode nach Stewart___________________________________________ 95

3.4.2 Verbindung von Strategie- und Wertmodell ____________________ 99

3.4.3 Vorteile einer Verbindung von Shareholder Value-Ansatz und

Balanced Scorecard-Konzept ___________________________________ 103

4 Entwicklung von Balanced Scorecards für das

Bankgeschäft ________________________________106

4.1 Grundlagen _____________________________________________ 106

4.1.1 Entwicklung der Bankenmärkte ____________________________ 106

4.1.2 Geschäftsfeldstrategien einer Bank __________________________ 116

4.1.2.1 Geschäftsfelder einer Bank ______________________________________ 116

4.1.2.2 Retailgeschäft_________________________________________________ 121

4.1.2.3 Firmenkundengeschäft__________________________________________ 124

4.1.2.4 Handelsgeschäft _______________________________________________ 128

4.2 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das

Retailgeschäft einer Bank ______________________________________ 132

4.2.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced

Scorecard___________________________________________________ 132

4.2.1.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive ___________ 132

4.2.1.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive ________________________ 133

4.2.1.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive ________________________ 137

4.2.1.4 Strategische Ziele für die finanzielle Perspektive _____________________ 139

4.2.2 Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele ______ 139


3

4.2.2.1 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive________________ 139

4.2.2.2 Kennzahlen für die interne Perspektive _____________________________ 142

4.2.2.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive_____________________________ 145

4.2.2.4 Kennzahlen für die finanzielle Perspektive __________________________ 147

4.2.3 Graphische Darstellung der Balanced Scorecard _______________ 151


Firmenkundengeschäft einer Bank ______________________________ 155


Scorecard___________________________________________________ 155


4.3.1.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive ________________________ 157

4.3.1.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive ________________________ 159

4.3.1.4 Strategische Ziele der finanziellen Perspektive _______________________ 166




4.3.2.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive_____________________________ 172




Handelsgeschäft einer Bank ____________________________________ 182


Scorecard___________________________________________________ 182


4.4.1.2 Strategische Ziele für die interne Prozessperspektive __________________ 184

4.4.1.3 Strategische Ziele für die Kunden- und Reputationsperspektive __________ 186

4.4.1.4 Strategische Ziele für die finanzielle Perspektive _____________________ 188

4.4.1.5 Strategische Ziele für die Risikoperspektive _________________________ 188




4.4.2.3 Kennzahlen für die Kunden- und Reputationsperspektive_______________ 195


4.4.2.5 Kennzahlen für die Risikoperspektive ______________________________ 198



4

4.5 Nutzung einer Balanced Scorecard auf Konzernebene _________ 202

4.5.1 Konzerne und ihre Organisation ____________________________________ 202

4.5.2 Variante 1: Integrierte Balanced Scorecard____________________________ 204

4.5.3 Variante 2: Nutzung der Balanced Scorecard als Planungs- und

Kontrollinstrument ____________________________________________________ 205

4.5.4 Fazit __________________________________________________________ 207

5 Realisierung einer Balanced Scorecard mittels

innovativer Informationstechnologien ___________209

5.1 Data Warehouse-Technologie ______________________________ 210

5.1.1 Einordnung und Begriffsbestimmung ________________________ 211

5.1.2 Komponenten eines Data Warehouse ________________________ 217

5.1.3 Architekturvariante eines Data Warehouse____________________ 231

5.2 OLAP - Technologie ______________________________________ 233

5.2.1 Einordnung und Begriffsbestimmung ________________________ 234

5.2.2 Multidimensionalität als zentraler Bestandteil der

OLAP-Konzeption ___________________________________________ 234

5.3 Nutzung von Data Warehouse und OLAP für die Balanced

Scorecard ___________________________________________________ 241

5.3.1 Aufbau eines Controlling Data Warehouse____________________ 241

5.3.2 Nutzung eines OLAP-Endbenutzertools ______________________ 253

6 Fallstudie Deutsche Bank 24 _________________256

6.1 Rahmenbedingungen _____________________________________ 256

6.2 Definition der BSC _______________________________________ 258

6.3 Umsetzung der BSC ______________________________________ 270

6.4 Erfahrungen aus dem Projekt ______________________________ 281

7 Zusammenfassung und Ausblick______________288


5

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit ______________________________________________ 15

Abb. 2-1: Aufgabenfelder des Controlling ____________________________________ 17

Abb. 2-2: Teilbereiche des strategischen Controlling ___________________________ 21

Abb. 2-3: Aufgabenwürfel des Banken-Controlling ____________________________ 22

Abb. 2-4: Informationsversorgungspyramide _________________________________ 24

Abb. 2-5: Neues Verständnis des Controllers als Informationsmanager und Berater ___ 27

Abb. 2-6: Strategisches Controllingdreieck ___________________________________ 28

Abb. 3-1: Gesamtziel- und –planungsmodell __________________________________ 38

Abb. 3-2: Methodischer Aufbau der Balanced Scorecard ________________________ 45

Abb. 3-3: Verbindung der Strategie mit den Vorgaben für einzelne Mitarbeiter ______ 48

Abb. 3-4: Ursache-Wirkungs-Kette und Wertorientierung in der Balanced Scorecard _ 49

Abb. 3-5: Service-Profit-Kette _____________________________________________ 51

Abb. 3-6: Dimensionen der BSC ___________________________________________ 52

Abb. 3-7: Zusammenhang der Kundenkennzahlen _____________________________ 59

Abb. 3-8: Wertangebot einer Bank __________________________________________ 63

Abb. 3-9: Wertkette im Dienstleistungsunternehmen ___________________________ 64

Abb. 3-10: Personalkennzahlen ____________________________________________ 68

Abb. 3-11: Barriere zwischen Strategie und operativen Zielen ____________________ 73

Abb. 3-12: Überblickschema bei der Erstellung einer Balanced Scorecard __________ 76

Abb. 3-13: Performance Measurement als Zyklus ______________________________ 77

Abb. 3-14: Qualität, Rentabilität und Kundenzufriedenheit ______________________ 83

Abb. 3-15: Bausteine des Wertmanagements im Überblick ______________________ 88

Abb. 3-16: Shareholder Value-Analyse nach Rappaport _________________________ 91

Abb. 3-17: Shareholder Value-Analyse nach Copeland/Koller/Murrin ______________ 93

Abb. 3-18: Shareholder-Value Analyse nach Lewis ____________________________ 95

Abb. 3-19: Shareholder Value-Analyse nach Stewart ___________________________ 97

Abb. 3-20: Verfahrensmerkmale der unterschiedlichen Methoden der Shareholder

Value-Analyse ______________________________________________________ 98

Abb. 3-21: Verbindung von Strategie- und Wertmodell, _______________________ 100

Abb. 3-22: Strategiebewertung – vereinfachtes Beispiel ________________________ 101

Abb. 3-23: Integration von Shareholder Value-Ansatz und Balanced Scorecard _____ 105


6

Abb. 4-1: Entwicklung der Bankenmärkte ___________________________________ 106

Abb. 4-2: Kundensegmentierung bei Banken ________________________________ 111

Abb. 4-3: Vertriebswege einer Bank _______________________________________ 114

Abb. 4-4: Gegenüberstellung von Commercial Banking und Investment Banking ____ 118

Abb. 4-5: Abgrenzung der betrachteten Geschäftsfelder ________________________ 120

Abb. 4-6: Strategische Ansätze im Retailgeschäft _____________________________ 123

Abb. 4-7: Kennzahlen für das Retailgeschäft _________________________________ 151

Abb. 4-8: Beziehungen zwischen den Strategien und den strategischen Zielen ______ 153

Abb. 4-9: Balanced Scorecard für das Retailgeschäft __________________________ 154

Abb. 4-10: Wichtigkeit und Zufriedenheit von Firmenkunden in bestimmten Bereichen

der Servicequalität __________________________________________________ 160

Abb. 4-11: Beurteilungskriterien für Kundenbeziehungen ______________________ 163

Abb. 4-12: Firmenkundenportfolio ________________________________________ 164

Abb. 4-13: Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven und den Strategien 167

Abb. 4-14: Definition der RORAC-Kennzahl ________________________________ 179

Abb. 4-15: Definitionen der RAROC-Kennzahl ______________________________ 179

Abb. 4-16: Balanced Scorecard für das Firmenkundengeschäft __________________ 181

Abb. 4-17: Anzahl der 1998 beschäftigten Analysten und beobachteten Unternehmen

in führenden Investmentbanken ________________________________________ 185

Abb. 4-18: Reputation europäischer Research-Abteilungen nach einer Umfrage unter

350 Großanlegern aus dem Jahre 1997 __________________________________ 187

Abb. 4-19: Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven und den Strategien 191

Abb. 4-20: Auslastung der Analysten führender Investmentbanken _______________ 194

Abb. 4-21: Balanced Scorecard für das Handelsgeschäft einer Investmentbank ______ 201

Abb. 4-22: Nutzung der Balanced Scorecard je nach Konzerntyp _________________ 208

Abb. 5-1: Beispiel einer Subjektorientierung von Daten ________________________ 213

Abb. 5-2: Beispielhafte Integration und Vereinheitlichung von Daten, _____________ 215

Abb. 5-3: Merkmal Dauerhaftigkeit ________________________________________ 216

Abb. 5-4: Schematischer Aufbau eines Data Warehouse ________________________ 218

Abb. 5-5: Beispiel: Verdichtungsebenen der Dimension Zeit ____________________ 220

Abb. 5-6: Der Transformationsprozess mit seinen vier Teilprozessen _____________ 227

Abb. 5-7: Architekturkomponenten und Datenflüsse bei analytischen

Informationssystemen _______________________________________________ 231

Abb. 5-8: Hierarchische Strukturierung der Zeitdimension ______________________ 235


7

Abb. 5-9: Hierarchien in der Dimension der Produkte („Produkthierarchie“) _______ 236

Abb. 5-10: Dreidimensionaler OLAP-Würfel ________________________________ 237

Abb. 5-11: Darstellung multidimensionaler Modelle bei mehr als drei Dimensionen

mittels Streckensegmenten ___________________________________________ 239

Abb. 5-12: Unterschiedliche Sichtweisen des OLAP-Würfels betrieblicher

Entscheidungsträger als Beispiel _______________________________________ 240

Abb. 5-13: Beispielhafte Entstehung eines OLAP-Würfels mit einer Darstellung

einer Drehung _____________________________________________________ 241

Abb. 5-14: Selektion der operativen Systeme ________________________________ 243

Abb. 5-15: Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind

Bestand1teil einer BSC ______________________________________________ 247

Abb. 5-16: Zusätzliche Informationen für das Controlling Data Warehouse ________ 248

Abb. 5-17: Der Transformationsprozess mit seinen vier Teilprozessen ____________ 251

Abb. 5-18: Controlling Systemarchitektur mit Balanced Scorecard als Ergebnis _____ 255

Abb. 6-1: Legitimationsgesicherter Einstieg für die Anwender der BSC ___________ 257

Abb. 6-2: Die 5 Phasen zur Implementierung einer BSC _______________________ 258

Abb. 6-3: Cockpitsicht auf die vier Topstrategien _____________________________ 260

Abb. 6-4: Strategische Ziele der Deutschen Bank 24 __________________________ 261

Abb. 6-5: Möglichkeit der Kommentierung der BSC-Berichte ___________________ 263

Abb. 6-6: Wertschaffung durch hohe Profitabilität ____________________________ 264

Abb. 6-7: Wachstum durch Qualitäts- und Serviceführerschaft __________________ 265

Abb. 6-8: Höchste Effektivität von Vertriebs- und Service-Center ________________ 266

Abb. 6-9: Konsequentes Management der Kernressourcen ______________________ 267

Abb. 6-10: Drill-down der Strategie „Vertrieb und Service Center“ _______________ 268

Abb. 6-11: Überführung der Strategie in Aktionen zur Konkretisierung ____________ 269

Abb. 6-12: Aktuelles Cockpit der BSC bei der Deutschen Bank 24 _______________ 270

Abb. 6-13: Benutzerverwaltung und Pflege der Schwellenwerte für die Messgrößen _ 271

Abb. 6-14: Status-Profil der strategischen Ziele der Deutschen Bank 24 ___________ 272

Abb. 6-15: Notwendige Erweiterung der Schnittstellen für das Controlling-DWH ___ 273

Abb. 6-16: Drill-down-Möglichkeit des OLAP-Reportingtools – ohne Detaildaten ___ 274

Abb. 6-17: Drill-down-Möglichkeit des OLAP-Reportingtools – mit Detaildaten ____ 275

Abb. 6-18: Sicht auf die Regionen der Deutschen Bank 24 durch Drill-down _______ 276

Abb. 6-19: Detailansicht der Messgröße RAROC im Zeitverlauf _________________ 277

Abb. 6-20: Ist- und Planwerte der Erträge im zeitlichen Verlauf _________________ 278


8

Abb. 6-21: Entwicklung der vier Top-Strategien der DB24 im Zeitverlauf _________ 279

Abb. 6-22: Balanced Scorecard der Deutschen Bank 24 - Gesamtüberblick _________ 280

Abb. 6-23: Erfahrungen bei der Einführung der BSC in der DB24 ________________ 284


9

Abkürzungsverzeichnis

ABC Activity Based Costing

AICPA American Institute of Certified Public Accounts

APT Arbitrage Pricing Theory

BSC Balanced Scorecard

CAPM Capital Asset Pricing Model

CFROI Cash Flow Return on Investment

CIS Chefinformationssystem

CLI Customer Loyality Index

CSI Customer Satisfaction Index

DB24 Deutsche Bank 24

DEA Data Envelopment Analysis

DM Data Mining

DSS Decision Support System

DWH Data Warehouse

DWHDB Data Warehouse-Datenbank

DWHMS Data Warehouse-Managementsystem

EBIS European Business Information System

EIS Executive Information System

ERM Entity-Relationship-Modell

EUS Entscheidungsunterschtützungssystem

EVA Economic Value Added

F&E-Projekt Forschungs- und Entwicklungsprojekt

FASMI Fast Analysis of Shared Multidimensional Information

FIS Führungsinformationssystem

GAAP Generally Accepted Accounting Principles

GBM Geschäftsbereichsmerkmal

GER Geschäftsstellenrechnung

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

HCI Happy Customer Index

HGB Handelsgesetzbuch

HTP Horizontal Table Partitioning


10

IAS International Accounting Standard

IDV Individuelle Datenverarbeitung

IRS Information Retrieval System

KUKA Kundenkalkulation

MDB Multidimensionale Datenbanken

MDBMS Multidimensionale Datenbankmanagementsysteme

MIS Management Information System

MOLAP Multidimensionales OLAP

ODBC Open DataBase Connectivity Standard

OLAP On-Line Analytical Processing

OLTP On-Line Transaction Processing

PCC Profit-Cost-Center

QPK Quantum Performance-Konzept

RAROC Risk Adjusted Return on Capital

RDBMS Relationale Datenbankmanagementsysteme

RoE Return on Equity

ROI Return on Investment

ROLAP Relationales OLAP

RORAC Return On Risk Adjusted Capital

UBR Unternehmensbereichsrechnung

VaR Value at Risk

VLR Vertriebsleistungsrechnung

VTP Vertical Table Partitioning

ZVEI Zentralverband der Elektronischen Industrie e.V.


11

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Während zu Beginn der achtziger Jahre die Diskussion um das Bank-Controlling haupt-

sächlich von Akzeptanz und Durchsetzungsproblemen geprägt war, so ist das Bank-

Controlling mittlerweile zu einer fest verankerten Funktion innerhalb des Bankbetriebes

geworden. Heute liegen die Aufgabengebiete und Kompetenzen des Controllers in der In-

formationsversorgung der Bank. Er unterstützt somit durch systematische Informationsbe-

schaffung, -verarbeitung, -speicherung und –übermittlung die Planung und Kontrolle.

Durch diese ureigensten Aufgaben des Controlling sollen die Koordinations- und Adapti-

onsfähigkeit der Bank sichergestellt werden.

In den letzten Jahren haben Entwicklungen in der Unternehmensumwelt die Banken dazu

gezwungen, sich neu auszurichten. Beispielhaft seien an dieser Stelle die rasante technolo-

gische Weiterentwicklung, die Globalisierung der Märkte und der steigende Druck der

Konkurrenz erwähnt. Vor diesem Hintergrund ist auch eine Anpassung des Steuerungsin-

strumentariums erforderlich. Hier ist der Bank-Controller in seiner Rolle als Innovator und

Berater des Management gefordert. Es gilt, neue Ansätze aus Theorie und Praxis aufzu-

greifen und sich Methodenkenntnisse anzueignen, um die Entscheidungsträger bestmöglich

unterstützen zu können. Dabei haben sich folgende Schwerpunkte im Bank-Controlling

herauskristallisiert:

• Etablierung eines „Performance Measurement“

• Weiterentwicklung des strategischen Controllings

• Verbesserung des Selbstcontrollings

• Weiterentwicklung des Risikomanagement

Die traditionellen Berichts- und Kennzahlensysteme, die auf finanzielle Größen aufbauen,

genügen nicht mehr den Ansprüchen des Management. Die Kritik an diesen Systemen be-

zieht sich hauptsächlich auf die Vergangenheitsorientierung, die fehlende Marktorientie-

rung und die Tatsache, dass zukünftige Leistungstreiber nicht berücksichtigt werden. Für

diese Aufgaben sind die operativen traditionellen Systeme nicht mehr zeitgemäß, teilweise

sogar kontraproduktiv. Stattdessen gewinnt die strategische Ausrichtung und Planung im-

mer mehr an Bedeutung. Eigenschaften wie Flexibilisierung, Schnelligkeit und Lernfähig-


12

keit werden als wichtige strategische Erfolgsfaktoren betrachtet. Um diese Faktoren in ei-

nem Unternehmen gezielt fördern zu können, ist die entsprechende Erfassung von Leistun-

gen und Leistungspotentialen eine grundlegende Voraussetzung.

Dieser Thematik nahmen sich Ende der achtziger Jahre die Vertreter der „Performance

Measurement“-Bewegung an. Die wohl bekannteste und am weitesten verbreitete Weiter-

entwicklung dieses Ansatzes ist die „Balanced Scorecard (BSC)“ von Kaplan und Norton.1

Mit Hilfe der BSC sollen die Strategien eines Unternehmens operationalisiert werden, da-

mit aus den Strategien operative Handlungen abgeleitet werden können und der Erfolg der

Strategien überprüft werden kann. Die BSC stellt ein in sich geschlossenes System von

Kennzahlen dar. Im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen finden sich hier nicht

nur Kennzahlen aus der Finanzperspektive, sondern auch aus der Kundenperspektive, der

internen Prozessperspektive, der Lern- und Entwicklungsperspektive und gegebenenfalls

weiteren Perspektiven wieder.

Insbesondere in den USA, aber auch in Deutschland wenden immer mehr Unternehmen die

BSC an. Bei Banken sind bisher erst wenige Erfahrungen mit dem neuen Konzept und sei-

ner konkreten Umsetzung gemacht worden.

1.2 Ziele der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Möglichkeiten der Ausgestaltung und Realisierung

einer BSC in einer Bank zu untersuchen. Dabei sind sowohl klassisch betriebswirtschaftli-

che als auch technisch-organisatorische Aspekte zu berücksichtigen. Im klassisch be-

triebswirtschaftlichen Bereich ist zu prüfen, ob sich BSCs für Banken überhaupt formulie-

ren lassen. Auch ist zu prüfen, inwieweit bereits ähnliche Konzepte im Bankencontrolling

realisiert wurden. Unter technisch-organisatorischen Aspekten ist letztendlich zu untersu-

chen, wie die Anwendungsarchitektur einer Bank weiterzuentwickeln ist, um eine BSC zu

realisieren. Dabei sind die Potentiale neue Technologien wie z. B. eines Data Warehouse

besonders zu berücksichtigen.

1 Vgl. Kaplan/Norton (1997).


13

In Anlehnung an Ulrich2 liegt dieser Arbeit ein praxisorientiertes Verständnis der Be-

triebswirtschaftslehre als angewandete Wissenschaft zu Grunde. Nach diesem Grundver-

ständnis ist es Ziel betriebswirtschaftlicher Forschung, konkrete Aussagen für das Gestal-

ten der betrieblichen Wirklichkeit zu entwickeln. In diesem Sinne sollen in der vorliegen-

den Arbeit konkrete Vorschläge für die Ausgestaltung und Realisierung einer BSC in einer

Bank erarbeitet werden.

Aus funktionaler Sicht lässt sich die Arbeit dem Controlling und der Wirtschaftsinformatik

und damit zwei Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre zuordnen. Die BSC lässt sich

als spezifisches Instrument des Controllings3 verstehen. Die Wirtschaftsinformatik4 be-

schäftigt sich mit der Entwicklung betrieblicher Informationssysteme. Als ein solches An-

wendungssystem ist die DV-Unterstützung für eine BSC gedacht. Aus institutioneller Per-

spektive ist die Arbeit der Bankbetriebslehre zuzurechnen. Die Bankbetriebslehre beschäf-

tigt sich u. a. mit dem Bankencontrolling und seiner DV-Unterstützung.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert, wobei das erste eine Einleitung und das letzte

eine Zusammenfassung der Arbeit enthält. Das zweite Kapitel beschäftigt sich zunächst

mit den grundlegenden Begriffen des Controllings, die im Rahmen dieser Arbeit von Be-

deutung sind. Danach wird auf die zunehmende Dynamik der Umwelt und deren Folgen

für das Controlling eingegangen. Bezüglich der Klärung und Abgrenzung des Themas

Bank-Controlling wird ein Schwerpunkt auf die Besonderheiten von Banken und die sich

daraus ergebenden Konsequenzen für das Controlling in einer Bank gelegt. Abschließend

werden einige Entwicklungstendenzen beschrieben, die in der Zukunft im Bank-

Controlling eine große Rolle spielen werden. Das dritte Kapitel behandelt das Konzept der

BSC. In diesem Zusammenhang wird die BSC als Instrument des Performance Measure-

ment vorgestellt und diskutiert. Grundlage der BSC sind die Strategien des Unternehmens

oder eines Geschäftsbereiches. Aus diesem Grund erfolgt in Kapitel 4 zuerst eine Analyse

des Bankenmarktes und der Bankenorganisation. Die Ergebnisse dieser Analyse führen zur

Entwicklung von Strategien für ausgewählte Geschäftsfelder von Banken. Diese Strategien

bilden die Grundlage der BSC. Darauf aufbauend wird für typische Geschäftsfelder einer

2 Vgl. Ulrich (1984), S. 178-191.3 Vgl. Küpper/Weber/Zünd (1990).4 Vgl. (1998), S. 1.


14

Großbank eine BSC entworfen. In Kapitel 5 werden innovative Technologien zur Unter-

stützung des Controlling vorgestellt, die auch bei der Umsetzung einer BSC Verwendung

finden können. Es wird auf die notwendige Weiterentwicklung der Banken-

Anwendungsarchitektur eingegangen und die Erweiterung der Systeme und der Datenbasis

beschrieben, um die BSC in einer Großbank einführen zu können. Kapitel 6 beschreibt die

Einführung der BSC bei der Deutschen Bank 24. In einem Fallbeispiel wird die BSC defi-

niert und deren Umsetzung beschrieben. Erste Erfahrungen aus dem Projekt und der Ein-

führung der BSC werden festgehalten.

In Abbildung 1-1 ist der Aufbau der Arbeit noch einmal im Überblick dargestellt.


15

1. Einleitung

7. Zusammenfassung und Ausblick

2. Banken- Controlling

3. Das Konzept der Balanced Scorecard

4. Entwicklung von Balanced Scorecards für das Bankgeschäft

5. Realisierung einer Balanced Scorecard mittels innovativerInformationstechnologien

ControllingEntwicklungs

-stand Banken-

BalancedScorecard

Kennzahlen-systeme

WertorientierteFundierung der

BSC

Aggregations-niveau einer

BSC

Banken imWandel

Geschäftsfeld-strategien

Entwurf BSC

DataWarehouseTechnolgie

On-LineAnalyticalProcessing

NeueSystem-

architektur

6. Praktische Umsetzung am Beispiel der Deutschen Bank 24

-Rahmen-bedingungen

Definition Umsetzung Erfahrungen

Controlling

Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit


16

2 Banken-Controlling

2.1 Controlling

Dieses Kapitel soll die grundlegenden Themen im Bereich des Controlling behandeln5, die

im Verlauf der Arbeit relevant sein werden. Es sollen in erster Linie begriffliche Definitio-

nen getroffen werden, um einen einheitlichen Sprachgebrauch sicherzustellen und eine

inhaltliche Grundlage für die Behandlung von Kennzahlensystemen zu schaffen.

Der Begriff „Controlling“ wird in der Praxis und Wissenschaft teilweise unterschiedlich

aufgefaßt und gibt bis heute Anlaß zur Diskussion. Die Anfänge gehen zurück auf das Jahr

1880, als erstmals in den Vereinigten Staaten die Stelle eines „Comptrollers“ ausgeschrie-

ben wurde, dessen Aufgabengebiet im finanzwirtschaftlichen Bereich lag.6 Zunächst eta-

blierte sich das Controlling nur in den Vereinigten Staaten, insbesondere zur Zeit der

Weltwirtschaftskrise.

Erst nach dem Zweiten Weltkrieg fand die Funktion des Controllers auch in Deutschland

Verbreitung. Controlling zählt nunmehr zu den „bedeutsamsten Neuerungen, die im Be-

reich der Unternehmensführung während des letzten Jahrhunderts aufgetreten sind“7. Seit-

her unterliegt das Controlling in seiner Entwicklung kontinuierlichen Veränderungen.8 So

ist es nicht verwunderlich, daß sich bis heute keine eindeutige Definition herauskristalli-

siert hat. Unter Berücksichtigung diverser Autoren und aktueller Tendenzen soll hier fol-

gende allgemeine Definition verwendet werden.9

Controlling ist ein Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle

und Informationsversorgung koordiniert.

5 Vgl. im Detail: Hemmerling (1998), S. 4 ff.6 Vgl. Horváth/Reichmann (1993), S. 131 oder Hauschildt/Schewe (1993), S. 15.7 Schierenbeck/Seidel/Rolfes (1988), S. 3.8 Vgl. Reichmann (1997), S. 1f.9 Vgl. etwa Horváth (1994), S. 25 ff., Weber (1995), S. 3 ff., Zünd (1985), S. 32.


17

Trotz ihrer Einfachheit umfaßt diese Definition alle wesentlichen Aspekte des heutigen

Controlling und bestimmt somit das umfangreiche Aufgabenfeld eines Controllers. Dieser

Sachverhalt läßt sich in Anlehnung an Grotheer wie folgt verdeutlichen.10

Planung und Kontrolle

Finanzbuch-haltung

Informations-versorgung

Management Accounting

+DXSWJOHLV

1HEHQJOHLV

Koordin

atio

ns-

und Moder

a-

tionsf

unktio

n

Abb. 2-1: Aufgabenfelder des Controlling11

Bei den Aufgaben des Controlling differenziert man häufig zwischen folgenden Berei-

chen:12

• Ziele (strategisch, operativ)

• Verrichtung (systembildend, systemkoppelnd)

• Objekt (Informationsversorgung, Planung und Kontrolle)

10 Vgl. etwa Grotheer (1996), S. 237 oder Horváth (1994), S. 25 ff.11 Vgl. Grotheer (1996), S. 237.12 Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1988), S. 38f.


18

Im Zusammenhang, daß das Controlling die Zielerreichung eines Unternehmens verbes-

sern soll13, lassen sich einige Kernmerkmale des Controlling aufzählen, die die große Be-

deutung in einem Unternehmen verdeutlichen sollen.14

• Zukunftsorientierung des betrieblichen Rechnungswesens

• Permanenter Soll-Ist-Vergleich

• Moderation von Gewinnmanagement und Informationsversorgung

• Integrierte Planungs- und Kontrollrechnung

• Organisationsform betrieblichen Lernens

• Orientierung auf Analyse, Ganzheits- und Innenaspekt

Im weiteren soll jedoch nicht näher auf die Darstellung des allgemeinen Controlling und

dessen Aufgaben und Ziele eingegangen werden.15 Stattdessen wird auf das strategische

Controlling eingegangen.16 Das Adjektiv „strategisch“ wird im folgenden im Sinne von

„langfristiges Planen zum Erreichen bestimmter Ziele“ verwendet.17 Das klassische Con-

trolling ist jedoch operativ orientiert, d.h. der Controller beschäftigt sich im Rahmen einer

Einjahres- oder Mehrjahresbudgetierung mit seinem Erfolgsziel mittels Kosten- und Erlös-

rechnung. Gleichzeitig verwendet er die daraus gewonnenen Daten für die Informations-

versorgung des Managements.

Die Hauptaufgabe des strategischen Controlling besteht darin, die strategische Unterneh-

mensführung in ihrer Aufgabe durch Informationen, Planung und Kontrolle zu unterstüt-

zen. Daraus leiten sich für das Controlling die Ziele ab, die Koordination innerhalb des

Unternehmens, sowie die Adaptionsfähigkeit und Reaktionsschnelligkeit zu gewährleisten.

Doch das klassische Controlling hat wegen seiner vorwiegend operativen Ausrichtung

nicht unbedingt die geeigneten Instrumente, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Diese Defizite des operativen Controlling hinsichtlich der strategischen Zielrichtung gilt es

auszugleichen, indem man versucht, den Blickwinkel zu erweitern: einerseits zeitlich, d.h.

weiter in die Zukunft blickend, und andererseits inhaltlich, d.h. die Umwelt des Unterneh-

13 Vgl. Christians/Klement (1996), S. 340.14 Vgl. Schierenbeck/Seidel/Rolfes (1988), S. 9ff.15 Vgl. etwa Horváth (1994), S. 25 ff., Weber (1995), S. 14 ff. oder Reichmann (1997), S. 1f.16 Vgl. Kapitel 2.1.1.17 Vgl. Pfohl (1981), S. 122 oder Köllhofer (1988), S. 811 ff.


19

mens fokussierend. Dabei ist das strategische Controlling als sinnvolle Ergänzung zum

herkömmlichen Controlling zu sehen, die beide nebeneinander koexistieren und miteinan-

der verzahnt werden müssen.18

Doch die zunehmende Verbreitung der strategischen Planung in den Unternehmen nährt

die Diskussion, inwieweit das Controlling den neuen Aufgaben, die mit der strategischen

Planung einhergehen, gerecht wird.19 Insbesondere die Informationsversorgung und die

Beratungsfunktion scheinen nicht mehr adäquat zu sein. Es wird davon ausgegangen, daß

die Integration der strategischen Planung im Controlling zweckmäßig ist.20 Formal gesehen

unterstützt die strategische Planung die Realisierung des Unternehmensleitbildes durch

Informationen zur Steuerung, Lenkung und Überwachung der Geschäftspolitik.21 Daraus

läßt sich das Ziel der strategischen Planung ableiten, langfristige Erfolgspotentiale zu

identifizieren und aus diesen Vorteile zu ziehen, um somit die langfristige Unternehmense-

xistenz sicherzustellen.

Neben der Planung ist aber auch die strategische Kontrolle ein entscheidender Aufgaben-

bereich des strategischen Controlling. Erst durch die ständige Überprüfung der Planungs-

voraussetzungen und –informationen, sowie der Anfangsbedingungen können Verände-

rungen der Umwelt erkannt werden, so daß durch eine entsprechende Ursachenanalyse

darauf reagiert werden kann.22 Somit ist die strategische Kontrolle ein entscheidendes In-

strument für die Adaptionsfähigkeit eines Unternehmens.

Eine Grundvoraussetzung für die strategische Planung und Kontrolle ist die Versorgung

mit den relevanten Informationen. Allgemein spricht man in diesem Zusammenhang von

der strategischen Informationsversorgung, die die Aufgaben der Informationsbedarfser-

mittlung, -beschaffung, -speicherung, -aufbereitung und –weitergabe einschließt. Das ope-

rative Controlling kann diese Aufgabe nur unzureichend erfüllen, da es durch seine ver-

gangenheitsbezogenen und nach „innen“ gerichteten Informationen des internen Rech-

nungswesens bestenfalls eine Auskunft über die gegenwärtige Position und Verfassung des

18 Vgl. Grotheer (1995), S. 137 f.19 Vgl. Reichmann (1997), S. 408 f. oder Horváth (1994), S. 238 f.20 Vgl. Horváth (1994), S. 238 f.21 Vgl. Köllhofer (1988), S. 811.22 Vgl. Reichmann (1997), S. 414 f.


20

Unternehmens liefern kann. Aber gerade Informationen über die Umwelt und die zukünfti-

gen Entwicklungen sind von entscheidender Bedeutung, so daß das Controlling auch hier

gefordert ist.23 Während man beim operativen Controlling von der Feed-back-Funktion

spricht, handelt es sich beim strategischen Controlling um eine Feed-forward-Funktion.

Trotz unterschiedlicher Ausrichtungen von operativem und strategischem Controlling sind

beide Bereiche als gleichwertig anzusehen und bedingen einander sogar. Beide Bereiche

des Controlling machen nur dann Sinn, wenn sie miteinander verknüpft werden. Die Grün-

de dieser Verflechtung liegen in der Komplexität der realen Umwelt, so daß ein gesamt-

heitliches, vernetztes Denken unter operativen und strategischen Gesichtspunkten erfor-

derlich ist. Dies wird durch folgendes Wortspiel deutlich:24

• Doing the right things: Strategischer Aspekt (Verbesserung der Effektivität),

bei dem auch die Frage nach der operativen Machbarkeit mitschwingt.

• Doing things right: Operativer Aspekt (Verbesserung der Effizienz), der erst

in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen Sinn macht.

Hinsichtlich der Unterstützungsaufgabe für die strategische Unternehmensführung, die das

Controlling wahrnimmt, läßt sich das strategische Controlling wie folgt definieren:25

„Strategisches Controlling ist die Koordination von strategischer

Planung und Kontrolle mittels der strategischen Informations-

Versorgung.“

Trotz der notwendigen Verzahnung von operativem und strategischem Controlling sollen

noch zwei wesentliche Unterschiede angesprochen werden. Im Gegensatz zum operativen

Controlling steht beim strategischen Controlling eine starke Umweltorientierung im Vor-

dergrund.26 Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal bildet der Zeithorizont, der bei der

strategischen Planung viel weiter in die Zukunft gerichtet ist und somit besondere Anforde-

rungen an die Informationsversorgung stellt. Je weiter sich die Planung in die Zukunft er-

23 Vgl. Hauschildt/Schewe (1993), S. 27 f. oder Reichmann (1997), S. 416 ff.24 Vgl. Rösner (1994), S. 226.25 Horváth (1994), S. 239.26 Vgl. Coenenberg/Baum (1987), S. 34.


21

streckt, desto größer ist die Unsicherheit der zugrundeliegenden Prognosen, was wiederum

eine ständige Kontrolle unverzichtbar macht.

Strategische Informationsversorgung

Strategische KontrolleUrsachenanalyse

Prüfung der Ausgangssituation

Strategische PlanungUnternehmensstrategie Stärken-/Schwächenanalyse Chancen-/Risikenanalyse

Abb. 2-2: Teilbereiche des strategischen Controlling

2.2 Entwicklungsstand des Banken-Controlling

2.2.1 Aufgaben des Banken-Controlling

In den den nun folgenden Abschnitten sollen die spezifischen Aufgaben des Banken-

Controlling angeschnitten werden. Folgende Aufgaben des Banken-Controlling werden als

Kernbereiche bezeichnet:27

• Infrastruktur

• Prozessfunktion

• Managementbereich

27 Vgl. Schaperjahn/König (1994), S. 54 f. oder Ringel (1994), S. 36 f.


22

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Abb. 2-3: Aufgabenwürfel des Banken-Controlling28

Die Aufgaben des Banken-Controlling werden durch Schierenbeck in drei Dimensionen

dargestellt, die er in Form eines Würfels veranschaulicht.29 In der Abbildung soll in erster

Linie zum Ausdruck gebracht werden, daß es sich bei den Controllingaufgaben um kom-

plexe, meist mehrdimensionale Gebilde handelt, und daß Probleme nicht isoliert betrachtet

werden können. Vielmehr existieren mannigfaltige Interdependenzen zwischen den Auf-

gabengebieten, die es erforderlich machen, bei Problemlösungen alle Dimensionen zu be-

rücksichtigen.30

28 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 5 und Schaperjahn/König (1994), S. 54.29 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 4.30 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 4.


23

2.2.1.1 Infrastruktur

Eine der Hauptaufgaben des Controllers in einer Bank ist die Sicherstellung einer effizien-

ten Informationsversorgung.31 Dabei muß das Ziel sein, „die richtige Information zur

rechten Zeit dem richtigen Nutzer in geeigneter Form“32 effizient zur Verfügung zu stel-

len.33

Das Rechnungswesen einer Bank ist heutzutage ohne EDV nicht mehr vorstellbar. Die

Unmengen an Daten und die Komplexität des Bankbetriebes sind die Probleme, mit denen

sich der Controller auseinandersetzen muß. Er nimmt dabei eine systemgestaltende Rolle

ein, indem er in Zusammenarbeit mit dem IT-Bereich die entsprechenden technischen Vor-

aussetzungen beeinflußt. Dabei sind insbesondere die Sicherstellung einer stimmigen Da-

tenbasis und einer hohen Flexibilität des Systems von Bedeutung. Aber auch bei der Schaf-

fung der organisatorischen sowie planungs- und kontrollrelevanten Voraussetzungen eines

Informationsversorgungssystems greift das Banken-Controlling aktiv ein.34

Ziel eines modernen Controlling ist es, die Datenflut effizient auszuwerten und für den

jeweiligen Adressaten entsprechend aufzubereiten, getreu dem Motto: „So wenig wie

möglich – so viel wie nötig.“35 So einfach sich die Lösung auch anhören mag, so steckt

das Controlling dennoch in einem Dilemma. Gerade die Informationen mit strategischem

Charakter sind sehr komplex und häufig nur qualitativ zu beschreiben.

Al-Ani spricht in diesem Zusammenhang von einem „Circulus Virtiosus“, der wie folgt zu

umschreiben ist:

„Strategisches Management wird in der Strategieformulierung durch mangelhafte Infor-

mationsversorgung behindert, die EDV [... und das Controlling ...] können aber keine

31 Vgl. Hauschildt/Schewe (1993), S. 16 f. Häufig wird in diesem Zusammenhang der Ausdruck „Informati-

onsmanagement“ synonym verwendet, was aber aufgrund unterschiedlicher Definitionsmöglichkeiten

nicht unproblematisch ist. Bezüglich der Unterscheidung vgl. Horváth (1994), S. 689.32 Rösner (1994), S. 227.33 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 12 oder Porter/Millar (1985), S. 149 ff.34 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 6.35 Rösner (1994), S. 227.


24

strategischen Informationssysteme konzipieren, weil ihnen die Kenntnisse der Unterneh-

mensziele fehlen."36

Demzufolge bleibt dem Controlling bislang nichts anderes übrig, als sich auf die „hard-

facts“ des internen Rechnungswesens zu beschränken und diese den Entscheidungsträgern

als Informationsgrundlage zu bieten.

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Entscheidungsvorbereiter

Führungskräfte

Unternehmensleitung<

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Abb. 2-4: Informationsversorgungspyramide37

Zu diesem Zweck stehen dem Controller Instrumente wie Management Information Sy-

stem (MIS), Executive Information System (EIS) oder Decision Support System (DSS) zur

Verfügung, deren Zusammenhänge in der Pyramide verdeutlicht werden.38 Zur Bedeutung

dieser Systeme sei auf Kapitel 5 der Ausarbeitung verwiesen. Seit Anfang der neunziger

36 Al-Ani (1996), S. 16.37 Vgl. Rösner (1994), S. 230.38 Zu den einzelnen Informationsystemen sei auf das Kapitel 5 dieser Arbeit verwiesen.


25

Jahre gibt es Bestrebungen, diesen Mangel zu beheben und dem Management vermehrt

auch „soft-facts“ zur Verfügung zu stellen.39

2.2.1.2 Prozessfunktion

Eine weitere Aufgabe des Banken-Controlling besteht darin, ein Planungs- und Kontrollsy-

stem zu gestalten und in allen Führungsebenen zu etablieren. Dies ist neben der Informati-

onsversorgung die ursprünglichen Aufgabe des Controllers. Dabei ist zu beachten, daß

diese beiden Teilaufgaben nicht isoliert betrachtet werden können, sondern als Ziel gelten

muß, ein komplexes, hierarchisch vermaschtes Regelkreismodell zu entwerfen und zu inte-

grieren.40 Dieser Steuerungsprozess ist im Sinne der Kybernetik als revolvierender konti-

nuierlicher Zyklus zu verstehen, der insbesondere durch die Informationsversorgung unter-

stützt werden muß. Folgende Phasen können hierbei unterschieden werden:41

• Ziel- und Problemanalyse

• Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen

• Kontrolle und Abweichungsanalyse

Die Instrumente, die dem Controller hierbei zur Verfügung stehen, reichen von einfach

strukturierten Soll-/Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Prozessmodellen und –simula-

tionen. Hierbei kommt dem Controlling vor allem die Aufgabe der Koordination zwischen

dem Planungs-, Kontroll- und dem Informationsverarbeitungssystem zu.42

In diesem Zusammenhang muß auch der Begriff des „Selbst-Controlling“ erwähnt wer-

den.43 Im Hinblick auf den „Total-Quality-Aspekt“ ist es nicht mehr zeitgemäß, daß das

ökonomische Methodenwissen allein im Controllingbereich Anwendung findet, sondern

daß der Controllinggedanke bis hin zur untersten Ebene zu etablieren ist. So ist es die „...

vornehmste Aufgabe des Controllers [...], sich selbst überflüssig zu machen.“44 Obwohl

diese Äußerung etwas überspitzt ist, verdeutlicht sie die Notwendigkeit, daß das Control-

39 Vgl. Al-Ani (1996), S. 16.40 Vgl. Schierenbeck (1994), S. 9 f.41 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 16 ff.42 Zum Thema „Koordination als Funktion des Controlling“ vgl. Horváth (1994), S. 112 ff.43 Vgl. Weber (1998), S. 6.44 Schaperjahn/König (1994), S. 65.


26

ling nicht erst in der Controllingabteilung anfängt. So ist in Japan die Funktion des Con-

trollers westlicher Prägung nicht bekannt, weil von der Gesamtheit aller Mitarbeiter dessen

Leistung erbracht werden soll. Auch wenn dies in einer Bank nicht realisierbar ist, so ver-

deutlicht dieses Beispiel, daß nur durch Zusammenarbeit von Controlling und anderen

Mitarbeitern gemäß dem „Vier-Augen-Prinzip“ Entscheidungen und Prozesse optimiert

werden können.45

2.2.1.3 Managementbereich

Als Stabsstelle übernimmt das Controlling automatisch eine Beraterrolle des Bankmana-

gements. Die Aufgabe besteht darin, durch Sachinformationen und Methodenwissen Ent-

scheidungen vorzubereiten. Aber auch bei der Entscheidungsfindung hat der Controller

eine wichtige Aufgabe, nämlich die des „neutralen Gutachters“.46 Ihm kommt auch die

schwere Rolle der Moderation und der Konfliktlösung bei Unternehmensentscheidungen

zu, was hohe Anforderungen an die Person des Controllers stellt.

Der Bereich der Managementunterstützung ist vielfältig und läßt sich schlecht eingrenzen,

ohne dabei bestimmte Aspekte zu vernachlässigen. Inhaltlich lassen sich die Kernaufga-

benfelder jedoch folgendermaßen beschreiben:47

• Portfolio-Management (Moderation von Markt- und Wettbewerbspolitik)

• Bilanzstruktur-Management (Risikopolitische Optimierung und

Rentabilitätsplanung)

• Budget-Management (Feinsteuerung der Bankrentabilität)

Diese Untergliederung ist jedoch nicht als starre Einteilung zu werten, sondern als An-

haltspunkt, um einen groben Überblick über das derzeitige Banken-Controlling zu bieten.

Dies impliziert, daß gerade in der heutigen Dynamik der Umwelt das Controlling sich den

Veränderungen anpassen muß, ja sogar eine Vorreiterrolle übernehmen soll.

45 Vgl. Muff (1997), S. 9 f.46 Vgl. Schaperjahn/König (1994), S. 56.47 Vgl. Schierenbeck (1994), S. 17 ff.


27

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Abb. 2-5: Neues Verständnis des Controllers als Informationsmanager und Berater48

2.2.2 Banken-Controlling im Wandel

2.2.2.1 Marktorientierung

Die hohe Marktdynamik und die sich schnell verändernden Umweltbedingungen erfordern

einen Wandel im Controlling. Die traditionellen Ansätze sind nicht mehr zeitgemäß und es

wird deutlich, daß ein „Sichtwechsel“ im Controlling stattfinden muß. Wurde bislang

durch das Rechnungswesen primär „nach innen“ geschaut, so muß das heutige Controlling

sein Augenmerk „nach außen“ verlagern.49 Die Orientierung am Kunden, aber auch die

Konkurrenz, ist heutzutage mindestens genauso wichtig wie die Optimierung interner Pro-

zesse und Kostenstrukturen. In diesem Zusammenhang sind in den letzten Jahren Metho-

den entwickelt worden, die gerade diese Marktorientierung unterstützen.

48 Vgl. Flesch/Gerdsmeier (1998), S. 300.49 Vgl. Faßbender (1994), S. 437 ff. oder Weber (1998), S. 2 f.


28

Während das Konzept des „Target Costing“ den Kunden und dessen Bedürfnisse im Mit-

telpunkt sieht, konzentriert sich das „Benchmarking“ auf die Konkurrenzsituation des Un-

terne

Stra-tegische

Erfolgsfaktoren

Benchmarking

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Abb. 2-6: Strategisches Controllingdreieck50

Das „Target Costing“ oder auch strategische Zielkostenmanagement genannt, hat seinen

Ursprung in den siebziger Jahren in Japan und wurde in den achtziger Jahren in den USA

aufgenommen. Schließlich faßte Ende der achtziger Jahre dieser Ansatz auch in Europa

Fuß.51 Dabei handelt es sich um ein umfassendes Managementkonzept, das Kostenpla-

nung, -steuerung und –kontrolle beinhaltet. Hauptaugenmerk liegt beim „Target Costing“

nicht allein auf objektiven Zielkosten, sondern vielmehr auf der Einbeziehung von Kunden

und Lieferanten schon zu Beginn der Planungsphase. Dabei erhalten die Bedürfnisse der

Kunden in bezug auf Kosten, Qualität und Zeit die höchste Priorität, so daß man von einer

umfassenden Marktorientierung sprechen kann. Beim „Target Costing“ unterscheidet man

daher zwischen „harten“ Funktionen, die der objektiven Aufgabenerfüllung dienen, und

50 Vgl. Franz (1997), S. 103 oder Weber (1998), S. 1.51 Vgl. Horváth (1994), S. 477 ff. oder Hoffjan/Liske (1995), S. 55 ff.


29

„weichen“ Funktionen, die einer subjektiv unterschiedlich wahrgenommenen Kundennut-

zen beschreiben.52

Das beschriebene Vorgehen setzt voraus, daß eine hinreichende Markt- bzw. Kundenseg-

mentierung vorgenommen wird, um somit den tatsächlichen Kunden ansprechen zu kön-

nen. Damit das Controlling an die entsprechenden Informationen gelangt, ist eine intensive

Kooperation zwischen Controlling, Marketing und Vertrieb nötig. In den späteren Phasen

des „Target Costing“ ist entsprechend eine Zusammenarbeit mit dem Forschungs- und

Entwicklungsbereich sowie mit der Produktion von großer Bedeutung. Es läßt sich fest-

halten, daß nicht das „Rechnen“ die Hauptaufgabe des Controllers ist, sondern eher die

Moderation und Koordination einer heterogenen Gruppe im Unternehmen.53

Im Hinblick auf den zweiten Marktteilnehmer, den Konkurrenten, gab es in den letzten

Jahren eine erfolgversprechende Entwicklung: Unter „Benchmarking“ wird der kontinu-

ierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden unterschied-

licher Unternehmen verstanden, um Unterschiede und Möglichkeiten der Verbesserung

aufzuzeigen. Hierbei sollte sich ein Unternehmen an den jeweils „Klassenbesten“ orientie-

ren, mit dem Ziel, selbst „Klassenbester“ zu werden.54

Auch bei dieser neuen Konzeption steht die Marktorientierung im Vordergrund. Sämtliche

Bereiche eines Unternehmens werden entweder mit den direkten Konkurrenten oder auch

mit Unternehmen aus anderen Branchen verglichen, so daß durch die Offenlegung der

Unterschiede eine Verbesserung initiiert werden kann. Hierbei ist nicht die Ableitung von

Zielvorgaben entscheidend, sondern das „Lernen“ bestimmter Methoden und Vorgehens-

weisen von anderen Unternehmen nach dem Motto: „Auch der vermeintlich Beste lernt

noch vom vermeintlich Schlechtesten!“55 Insbesondere bei der Informationsgewinnung für

das „benchmarking“, aber auch bei der Umsetzung der daraus gewonnenen Erkenntnisse

ist das Controlling involviert und hat darüber hinaus die Funktion einer permanenten Kon-

trolle sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.

52 Vgl. Horváth (1994), S. 478.53 Vgl. Weber (1998), S. 3.54 Vgl. Horváth (1994), S. 585 ff. oder Herter (1993), S. 53 f.55 Vgl. Weber (1998), S. 3.


30

2.2.2.2 Globalisierung

Im Rahmen der Globalisierung ändert sich einiges im Controlling, um auf den internatio-

nalen Märkten konkurrenzfähig zu bleiben. Ein Beispiel ist die Rechnungslegung eines

international tätigen Unternehmens. Um an der New Yorker Börse notiert zu werden, ist es

Voraussetzung, einen Jahresabschluß nach den „Generally Accepted Accounting Prin-

ciples“ der USA (US-GAAP) vorzulegen.56 Der Gesetzgeber in Deutschland hat endlich

eine Änderung des Handelsgesetzbuches (HGB) beschlossen, nach der börsennotierte Un-

ternehmen entbunden sind, zwei Jahresabschlüsse vorlegen zu müssen, um einer Doppel-

belastung entgegenzuwirken.57 Dementsprechend ist ein Abschluß nach international aner-

kannten Rechnungslegungsgrundsätzen, z.B. der „International Accounting Standard

(IAS)“, in Zukunft für ein Unternehmen ausreichend.

Im Vordergrund dieser Internationalisierung der Rechnungslegung stehen dabei zwei

Aspekte:

1. Den ausländischen Bilanzadressaten soll die Finanzanalyse erleichtert werden, da

durch eine Harmonisierung der Rechnungslegung eine gleiche Ausgangsbasis geschaf-

fen wird.

2. Den inländischen Unternehmen soll die Möglichkeit gegeben werden, an ausländischen

Kapitalmärkten tätig zu werden.

Sowohl bei IAS als auch bei US-GAAP steht die Informationsfunktion im Vordergrund,

während der Abschluß nach HGB mehrere Funktionen erfüllt und somit Kompromisse

geschlossen werden. Ziel der Rechnungslegung nach IAS und US-GAAP ist es, wirt-

schaftliche Sachverhalte in ökonomisch zutreffender Art und Weise rechnerisch abzubil-

den und dadurch den Informationsbedarf des Kapitalmarktes zu decken.58 Hieraus ergeben

sich bezüglich der Informationsgewinnung und –verarbeitung neue Aufgaben für den

Controller.

56 Vgl. Mandler (1997), S. 134 ff.57 Vgl. Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz, das am 24. April 1998 in Kraft trat und § 292 HGB58 Vgl. Mandler (1997), S. 137.


31

Auch bei der Kostenrechnung hält die Internationalisierung Einzug in deutsche Unterneh-

men. Seit Beginn des Jahrhunderts wird zwischen internem und externem Rechnungswe-

sen unterschieden. Die Gründe liegen in der Rechnungslegung nach HGB, da durch viel-

fältige Wahlmöglichkeiten und das Vorsichtsprinzip das Jahresergebnis „unscharf“ darge-

stellt wird.59 Deshalb etablierte sich die Kostenrechnung mit ihren vielfältigen kalkulatori-

schen Kosten, um mit dem Betriebsergebnis ein „wahres“ Bild des Unternehmens zu lie-

fern. Im angelsächsischen Raum war dies nicht der Fall, da sich bei der Rechnungslegung

eine marktorientierte Bewertungsphilosophie durchgesetzt hatte.

In diesem Zusammenhang sei auf die Entwicklung des „Activity Based Costing (ABC)“

hingewiesen, die sich in den USA seit Mitte der achtziger Jahre herausgebildet hat. Dieser

Ansatz löst mehr und mehr die traditionellen Kostenrechnungssysteme ab. Auslöser dieser

Entwicklung waren die immer schneller steigenden Gemeinkosten, die teilweise fünf- bis

zehnmal höher waren als die Fertigungskosten und somit die reelle Kostensituation enorm

verzerrten.60 Gründe hierfür sind in den schnellen Entwicklungen der modernen Ferti-

gungs-, Logistik- und Informationstechnologien zu suchen und die damit einhergehenden

Tendenzen zu hochtechnologisierten indirekten Leistungsbereichen innerhalb der Unter-

nehmen.61

In Deutschland wurde das Konzept des ABC teilweise übernommen und den hiesigen Ver-

hältnissen angepaßt, so daß es unter dem Namen „Prozesskostenrechnung“ weit verbreite-

ten Anklang fand.62 Methodisch gesehen handelt es sich bei der „Prozesskostenrechnung“

um eine kombinierte Ist- und Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis, wobei auch Vor-

schläge existieren, die das Verfahren auf Teilkostenbasis stellen.63 Hauptmerkmal ist die

Aufteilung des Gesamtunternehmens in einzelne, unterscheidbare Aktivitäten, die dann zu

Teil- und Hauptprozessen aggregiert werden. Als eine logische Erweiterung wird das Pro-

zesskostenmanagement verstanden, dessen Ziel es ist, „... das eigene Unternehmen mit

seinen Aktivitäten langfristig strategisch in optimaler Weise in den Wertschöpfungsketten

59 Vgl. Weber (1998), S. 3.60 Vgl. Kaplan (1995), S. 63 oder Reichmann (1997), S. 466.61 Vgl. Reichmann (1997), S. 465 f.62 Zur Abgrenzung von ABC und Prozesskostenrechnung vgl. Horváth (1994), S. 487 f.63 Vgl. Reichmann (1997), S. 466.


32

zu positionieren und die eigenen Aktivitäten auf die Aufgaben innerhalb der Wertschöp-

fungsketten abzustimmen.“64

2.2.2.3 Shareholder Value Ansatz

Neben den Kunden und den Konkurrenten existiert noch eine Vielzahl anderer „Stakehol-

der“, auch Anspruchsgruppen genannt, des Unternehmens, die mehr und mehr größere

Berücksichtigung einfordern.

Neben der allgemeinen Öffentlichkeit und die damit einhergehende soziale, ökonomische

und ökologische Verantwortung wächst die Bedeutung der Anteilseigner am Unternehmen,

da die Unternehmen bei großen Investitionen auf die Gunst dieser Gruppe angewiesen

sind. Die Tatsache, daß den Anteilseignern mit dem veröffentlichten Jahresabschluß nur

eine mangelhafte Aussage über die tatsächlichen Erfolgspositionen geboten wird, veran-

laßte viele Unternehmen, sich mit dem „Shareholder-Value-Ansatz“ zu beschäftigen. In

den vergangenen Jahren wurde festgestellt, daß die Aktionäre gerade Informationen über

die zukünftigen Entwicklungspotentiale von Unternehmen nachfragten.65 Doch ein Jahres-

abschluß kann diese Art von Informationen nicht bieten, da er einerseits vergangenheitsbe-

zogen ist und andererseits Risikopositionen vernachlässigt. Gerade diesen Mißstand greift

das „Shareholder-Value-Konzept auf, denn hierbei geht es in erster Linie um die Frage,

welche Auswirkungen strategische Maßnahmen auf den Unternehmenswert haben. Im

Mittelpunkt stehen dabei die Kapitalkosten unter Berücksichtigung des systematischen

Risikos.66 Das „Shareholder-Value-Modell“ wird zum wesentlichen Baustein des zentralen

Controllingsystems, in dem es eine Klammer für alle Controllingsubsysteme bildet. Dieser

Sachverhalt spiegelt sich in den Planungs-, Investitionsrechnungs- und Kostenrechnungs-

verfahren wider.67 Da somit das „Shareholder-Value-Modell“ wichtige Informationen zur

Unternehmensführung liefert, ist es unabdingbar, daß sich das Controlling intensiv damit

auseinandersetzt und entsprechendes Konzept- und Methodenwissen erwirbt. Da sich hin-

ter diesem Einsatz eine Philosophie verbirgt, muß der Controller die Integration des kapi-

talmarktbezogenen Denkens in die Planung und Berichterstattung bewerkstelli-

64 Horváth (1994), S. 485.65 Vgl. Weber (1998), S. 4 oder Michel (1996), S. 79 ff.66 Vgl. Horváth (1994), S. 446 ff.67 Vgl. Fundel (1997), S. 269 f.


33

gen.68Gleichzeitig wird das Aufgabenfeld des Controllers erweitert. Das interne und exter-

ne Rechnungswesen rücken näher zusammen und auch finanzwirtschaftliche und steuerli-

che Aspekte müssen vermehrt mit einbezogen werden.69

68 Vgl. Weber (1998), S. 5.69 Vgl. Fundel (1997), S. 269 f.


34

3 Das Konzept der Balanced Scorecard

3.1 Die Balanced Scorecard als spezielles Kennzahlensystem

Nachdem die Bedeutung strategischer Informationen angesprochen und der Bedarf an ih-

nen begründet wurde, sollen nun Kennzahlen als eine Form strategischer Informationen

und Kennzahlensysteme als eine Methode der Informationsgewinnung behandelt werden.70

3.1.1 Kennzahlen

Kennzahlen lassen sich wie folgt charakterisieren:

„Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ

erfaßbare Sachverhalte in konzentrierter Form als Information

erfassen.“71

Das Ziel von Kennzahlen ist, komplizierte Strukturen und Prozesse sowie komplexe Sach-

verhalte in einem Unternehmen in relativ einfacher Art und Weise darzustellen.72 Hier

steht vor allem der Aspekt der Komprimierung im Vordergrund, da einerseits die Anzahl

der Kennzahlen möglichst gering und sie selbst möglichst einfach gehalten werden sollen,

aber andererseits sollen sie die Realität möglichst originalgetreu und unverfälscht wieder-

geben.73

Auch die Quantifizierbarkeit spielt hierbei eine zentrale Rolle und es sind sowohl Vor- als

auch Nachteile damit verbunden. Ein Vorteil liegt darin, dass auf metrischen Ratioskalen

„gemessen“ und abgetragen wird. Dadurch sind alle arithmetischen Operationen mit den

Kennzahlen erlaubt, wodurch Differenzen und auch Quotienten Informationsgehalt

besitzen.74 Eine Verknüpfung von verschiedenen Kennzahlen ist deshalb möglich und im

70 Vgl. im Detail: Hemmerling (1998), S. 47 ff.71 Reichmann (1997), S. 19.72 Die von Weber aufgezeigte Generierungsmethodik verspricht eine signifikante Reduktion der Komplexität,

„da lediglich relevante Sachverhalte mit Kennzahlen abgebildet und ausgewiesen werden.“ Vgl. We-

ber/Kummer/Großklaus/Nippel/Warnke (1997), S. 442.73 Vgl. Horváth (1994), S. 555 ff.74 Vgl. Backhaus (1996), S. 15 ff.


35

Hinblick auf die Komprimierung äußerst sinnvoll, doch muss stets ihre Sinnhaftigkeit

überprüft werden. Allerdings setzt dies voraus, dass eine exakte Definition der Messgrößen

vorliegt, die sogenannte Kennzahlennormung, so dass Missverständnisse durch

unterschiedliche Erhebung oder Interpretation weitestgehend ausgeschlossen werden.75 Die

gebräuchlichsten Kennzahlen in der Praxis sind Verhältniskennzahlen, die in Form von

Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen vorkommen.

Kennzahlen können im Unternehmen viele Funktionen übernehmen, da sie aufgrund ihrer

Eigenart vielseitig verwendet werden können. So werden mit Hilfe von Kennzahlen exter-

ne Analysen durchgeführt, wie Bilanzanalysen oder Betriebsvergleiche. Kennzahlen finden

auch in der internen Unternehmensanalyse breite Anwendung, indem sie im zeitlichen

Verlauf beobachtet und ausgewertet werden. Außerdem dienen Kennzahlen als normative

Informationen, d. h. sie werden als Zielvorgabe an die untergeordneten Instanzen weiter-

geleitet und ermöglichen gleichzeitig eine Kontrolle76 in Form von Soll-/Ist-Vergleichen.77

Der Aussagewert von Kennzahlen ist nur begrenzt,78 da ihre Ermittlung von der Genauig-

keit der Messmethode und von stochastischen Schwankungen beeinflusst wird. Außerdem

lassen einzelne Kennzahlen unterschiedliche Interpretationen zu, da weitere Informationen

für eine genaue Beurteilung des Sachverhalts fehlen.79

3.1.2 Kennzahlensysteme

Die Nachteile einzelner Kennzahlen werden durch Kennzahlensysteme behoben. Unter

Kennzahlensystemen versteht man eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in

sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen und somit einen bestimmten Sachverhalt

vollständig beschreiben sollen.80 Dabei wird zwischen Ordnungssystemen, die Kennzahlen

75 Detaillierte Ausführungen über Messgrößen, Anforderungen des Managements an die Messgrößen und

deren Messmethoden finden sich in Juran (1989), S. 89 ff.76 Die operative Kontrolle über Kennzahlen ist als wichtiger Bestandteil des operativen Managements weit

verbreitet und in aller Tiefe untersucht. Vgl. u. a. Weber (1998), S. 199 ff.; Reichmann (1997); Schott

(1991).77 Vgl. Horváth (1994), S. 555 ff.78 Vgl. Horváth (1994), S. 555 ff.79 Vgl. Weber (1997), S. 442 ff.80 Vgl. Horváth (1994), S. 555 oder Reichmann (1997), S. 22 ff.


36

in sachlicher oder empirischer Hinsicht zusammenfassen, und Rechensystemen, deren

Kennzahlen in einem mathematischen Zusammenhang stehen und die Struktur einer Pyra-

mide aufweisen, unterschieden. Bei der letzten Gruppe handelt es sich um deduktiv aufge-

baute Systeme, die eine Spitzenkennzahl auf logische Weise aus einer breiten Datenbasis

ermitteln.

Kennzahlensysteme haben die Aufgabe, die Entscheidungsträger durch Informationsver-

dichtung und Zusammenfassung für unterschiedliche Entscheidungsebenen mit hinrei-

chender Genauigkeit und Aktualität zu informieren und dadurch eine Interpretation und

Ursachenforschung der verschiedensten Sachverhalte zu ermöglichen. Somit hat ein Kenn-

zahlensystem gleichzeitig die Funktion eines analytischen Instruments und eines Pla-

nungsinstruments für die Unternehmenssteuerung. Die in der Praxis am verbreitetsten

Kennzahlensysteme sind:81

• DuPont-System82

• Pyramid Structure of Ratios

• Zentralverband der Elektronischen Industrie e.V. (ZVEI)-Kennzahlensystem

• Rentabilität-Liquidität – Kennzahlensystem von Reichmann/Lachnit

Alle Systeme greifen dabei auf finanzielle Kennzahlen zurück, um die Rentabilität oder

Liquidität eines Unternehmens berechnen zu können. Anhand von Spitzenkennzahlen wer-

den Aussagen über die Effizienz eines Unternehmens getroffen. Ein Vorteil besteht darin,

dass für die Erklärung und Interpretation von Veränderungen dieser Spitzenkennzahlen

aufgrund der mathematischen Zusammenhänge auf die unteren Ebenen der hierarchischen

Systempyramide zugreifen kann.83

81 Vgl. Reichmann (1997), S. 25 ff; Horváth (1994), S. 556 ff.82 Ausgehend vom Ziel Gewinnmaximierung bildet der Return on Investment die Basis- oder Leitkennzahl.

Durch schrittweise Analyse können die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Erfolgs des Unternehmens

analysiert, durch die Gegenübersetzung mit unternehmensinternen bzw. –übergreifenden (z. B. Branchen-

vergleich) Soll- bzw. Vergleichswerten Schwachstellen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen

eingeleitet werden. Vgl. Heigl (1978), S. 103.83 Vgl. Reichmann/Lachnit (1976), S. 708 f.; Weber (1998b), S. 197 ff.


37

Die Relevanz und das Interesse dieser Kennzahlensysteme in der Praxis war ein Anlass, sie

auf ihre Konsistenz zu prüfen und theoretisch zu fundieren. Den Ausgangspunkt für diese

Überlegungen stellt das betriebswirtschaftliche Zielsystem dar. Heinen schreibt dazu:

„Bei der Formulierung und Festlegung betriebswirtschaftlicher

Ziele sind drei Dimensionen zu berücksichtigen: der Inhalt, das

angestrebte Ausmaß und der zeitliche Bezug der Ziele.“84

Wird von einem Oberziel ausgegangen und leitet man von diesem entsprechende Unter-

ziele ab, so spricht man von einer Zielhierarchie. Aufbauend auf der Analyse von Zweck-

Mittel-Beziehungen werden die Ziele (Wirkungen) mit den Mitteln (Ursachen) verknüpft.85

So ergeben sich aus den Unterzielen der Ebene n (Zn) entsprechend die Mittel der Ebene n,

die zum Erreichen der Ziele nötig sind. Das Aufbrechen der Ziele wird dann abgebrochen,

wenn ein Grad der Operationalität von Zielen erreicht ist, der eine unmittelbare Realisation

durch ein Mittel ermöglicht.86 Zur Zielerreichung sind entsprechende Pläne (P) zu erstellen

und die damit verbundenen Kontrollprozesse (K) einzuleiten. Beide stellen zusammen die

Mittel dar. In der folgenden Abbildung wird die sich daraus ergebenden Zweck-Mittel-

Beziehungen in Form eines Gesamtzielmodells und Gesamtplanungsmodells verdeutlicht.

84 Heinen (1971), S. 103.85 Vgl. Kupsch (1979), S. 68.86 Vgl. Reichmann (1997), S. 40.


38

=LHOKLHUDUFKLH 3ODQ��XQG�.RQWUROOV\VWHP

Legende:

Z1

Z21 Z22

Zn1 Zn2 Znr Zns

P1

P21 P22

Pn1 Pn2 Pnr Pns

K21 K22

Kn1 Kn2 Knr Kns

Zn:

Pn:

Kn:Zweck-Mittel-Beziehung

Deduktion

Ziele der Ebene n

Plan der Ebene n

Kontrollprozesseder Ebene n

K1

Abb. 3-1: Gesamtziel- und –planungsmodell87

Werden die Kontrollmaßnahmen mit Kontrollinhalten gefüllt, so kann man diese jeweils

durch entsprechende Kennzahlen ausdrücken. Daraus leitet sich ein Kennzahlensystem

durch theoretische Überlegungen aus dem Plan- und Kontrollsystem der Zielhierarchie ab.

Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass die Ansprüche an ein Kennzahlensystem hin-

sichtlich der Informationsaufgabe berücksichtigt werden, d. h. ab einer gewissen „Tiefe“

muss ein Abbruchkriterium festgelegt werden, um somit die Übersichtlichkeit und Rele-

vanz des Kennzahlensystems zu wahren.88 Ein entscheidendes Kriterium für die Qualität

eines so abgeleiteten Kennzahlensystems ist die Forderung, dass alle wichtigen entschei-

dungsrelevanten Sachverhalte mit hinreichender Genauigkeit wiedergegeben werden, wo-

bei die Bedeutung jeder einzelnen Kennzahl überprüft werden sollte.89

87 Vgl. Reichmann (1997), S. 42 f.88 Zur Modellbildung und Einordnung von Kennzahlensystemen vgl. Reichmann (1997), S. 43 ff.89 Vgl. Reichmann (1997), S. 42 f.


39

3.1.3 Performance Measurement

Der Grund für das große Interesse an neuen Kennzahlensystemen liegt hauptsächlich darin,

dass die traditionellen Systeme, die sich häufig auf finanzielle Spitzenkennzahlen konzen-

trieren, in einem stark dynamischen und turbulenten Umfeld versagt haben.90 Eine Studie

in den USA bestätigt, dass die Dynamik der Märkte einerseits häufig das Scheitern tradi-

tioneller Systeme verursacht und andererseits zum auslösenden Motiv für den Einsatz von

nicht-monetären Kennzahlen wird.91 Eine oft geübte Kritik92 besagt, dass trotz einer gege-

benen Informationsüberfrachtung, zumeist von monetären Größen, die relevanten Infor-

mationen nicht verfügbar seien.93 In den „Performance-Measurement“-Konzepten94 sind

die Schwachstellen der traditionellen Systeme die Ansatzpunkte für Verbesserungen und

Erweiterungen. Folgende Kritikpunkte werden aufgeführt:95

• Kurzfristigkeit der finanziellen Kennzahlen

• Vergangenheitsorientierung der finanziellen Kennzahlen

• Fehlende Strategieeinbindung

• kaum Berücksichtigung der „Stakeholder“-Ansprüche

• keine ausreichende Messung der Leistungsverbesserung und –potenziale

90 Vgl. Brown/Laverick (1994), S. 89 ff., Walker (1996), S. 24 f. oder Gleich (1997), S. 114.91 Vgl. Klingebiel (1996), S. 80.92 Stata ktitisiert 1989 die starke Finanzbasis traditioneller Informationsysteme und beschreibt die Praxis: „To

address this issue, we designed what we call a division scorecard that reports only the barest of financial

information and places greater emphasis on quality improvement goals.“ Vgl. Stata (1989), S. 71.93 Eccles/Noriah/Berkley referieren zum Beleg der These für den Einsatz nicht-monetärer Kennzahlen u. a.

die Inhalte eines Kennzahlenprojektes bei General Electric im Jahre 1951, in dem acht verschiedene

Kennzahlentypen vorgeschlagen – aber nicht in vollem Umfang implementiert – wurden: Profitabilität,

Marktpositionen, Produktivität, Produktführerschaft, Personalentwicklung, Mitarbeitereinstellung, öffent-

liche Verantwortung und Balance zwischen lang- und kurzfristigen Zielen. Vgl. Eccles/Noriah/Berkley

(1992), S. 156 ff.94 Eccles fordert 1991 nicht-finanzielle Kennzahlen wie Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovationsneigung

und Personalentwicklung und prognostiziert, daß „within the next five years, every company will have to

redesign how it measures business performance.“ Vgl. Eccles (1991) und die entsprechenden Ausführun-

gen bei Eccles/Noriah/Berkley (1992), S. 156 f.95 Vgl. Brown/Laverick (1994), S. 89 ff., Fisher (1992), S. 31 ff., Michel (1997), S. 275 oder Kaplan/Norton

(1992), S. 71 f.


40

Doch die Unzufriedenheit mit rein finanziellen Kennzahlen ist bekannt,96 schon in den

fünfziger Jahren versuchte man, die Schlüsselindikatoren für die Leistungen eines Unter-

nehmens zu erfassen.97 Das Ergebnis waren nicht-monetäre Kennzahlen, die auch in den

heutigen „Performance Measurement“-Ansätzen Anwendung finden.98 Seit den achtziger

Jahren befassen sich Wissenschaftler und Praktiker aus dem Controlling- und Management

Accounting-Bereich vorwiegend im angloamerikanischen Raum mit dieser Problematik,

für die sich der Name „Performance Measurement“ etabliert hat.99

Wie eine mögliche Übersetzung „Leistungsmessung“ schon impliziert, ist das Ziel des An-

satzes, die Effektivität und Effizienz der Leistung und der Leistungspotenziale unter-

schiedlicher Objekte im Unternehmen zu messen und zu bewerten.100 Hierzu dienen quan-

tifizierbare Maßgrößen verschiedenster Dimensionen, wie z. B. Kosten, Zeit, Qualität, In-

novationspotenziale, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Die damit gewonnenen Infor-

mationen sollen dazu dienen, einen kontinuierlichen Leistungsverbesserungsprozess zu

ermöglichen, der sich schließlich auch auf das finanzielle Ergebnis positiv auswirken

soll.101

Ein wichtiger Aspekt ist die Verbesserung der Kommunikationsprozesse102 und der Mitar-

beitermotivation. Mit Hilfe des „Performance Measurement“ werden die Sach- und For-

96 Vgl. Michel (1997), S. 275.97 Lauzel/Cibert konzipieren 1959 die Tableaux de Board als System finanzieller und nicht-finanzieller

Kennzahlen für den Unternehmenserfolg. Diese sind in Frankreich weit verbreitet und wurden in den acht-

ziger Jahren weiterentwickelt. Vgl. Schott (1981), S. 291; Gray/Pesqueux (1993), , S. 61 ff.98 Vgl. Eccles (1991), S. 132.99 Kaplan weist 1987 zusammen mit Johnson darauf hin, dass nicht finanzielle, operative Kennzahlen vor

dem Entstehen eines modernen Rechnungswesens eine große Rolle gespielt haben, und fordern entspre-

chend „more extensive use of nonfinancial indicators [...] that were the origin of management acconting

systems.“ Vgl. Johnson/Kaplan (1987) und die entsprechenden Ausführungen bei Eccles/Noriah/Berkley

(1992), S. 157.100 Weber postuliert im deutschsprachigen Raum 1985 den Aufbau einer geordneten, prinzipiell gleichbe-

rechtigten Leistungsrechnung neben der Kostenrechnung, die u. a. als Basis von nicht-monetären Kenn-

zahlen verwendet werden kann. Vgl. Weber (1985), S. 29 f.101 Vgl. Kaufmann (1997), S. 421.102 In vielen Studien wurde gezeigt, dass Kennzahlen von Managern in hohem Maß als Kommunikations-

mittel und als Durchsetzungsinstrument von bereits getroffenen Entscheidungen genutzt werden. Vgl. u. a.


41

malziele anspruchsgruppen- und objektgerecht formuliert, Strategien stärker operationali-

siert, quantifiziert und komplementär verknüpft.103 Die wichtigsten Merkmale von „Per-

formance Measurement“-Ansätzen können wie folgt zusammengefasst werden:

• Sie sind ein wesentlicher Bestandteil der Informationsversorgung der verschiedenen

Einheiten und Ebenen auf Basis von Leistungsindikatoren.

• Sie ermöglichen eine kontinuierliche, systematische Erfassung und Verbesserung von

Leistungen und Leistungspotenzialen.

• Sie verbessern die strategische Ausrichtung.

• Sie orientieren sich an den Interessen und Ansprüchen der unterschiedlichen „Stake-

holder“.

• Sie stellen ein System von begrenzter Anzahl an monetären und nicht-monetären

Kennzahlen dar.

Es sind verschiedene Voraussetzungen nötig, um ein „Performance Measurement“-

Konzept zu entwerfen und erfolgreich in einem Unternehmen zu implementieren. Eccles

schlägt in seinen Veröffentlichungen ein Konzept vor, wie ein prinzipielles Vorgehen aus-

sehen könnte, um ein „Performance Measurement“-System in einem Unternehmen einzu-

führen:104

1. Zunächst sind die Voraussetzungen für ein „Performance Measurement“-Konzept zu

prüfen. Vor allem ist eine geeignete Informationsinfrastruktur zu etablieren. Dies bein-

haltet die Bereitstellung einer entsprechenden Technologie, sowie die Definition, wer

welche Informationen, wie und von wem zur Verfügung gestellt bekommt.

2. Der wohl wichtigste Teil eines solchen Konzeptes ist die Modellierung der Leistungs-

prozesse und Wirkungszusammenhänge, die ein Unternehmen abbilden sollen. Daraus

leiten sich Auswahl, Definition und Erfassung von quantifizierbaren Input-, Prozess-

und Output-Messgrößen ab, die nicht-finanzieller, aber auch finanzieller Art sein kön-

nen. Dabei ist eine hohe Korrelation dieser Größen mit den jeweiligen Objektzielen

und Strategien von großer Bedeutung. Damit dies erreicht wird, sollte deshalb auf die-

Homburg/Weber/Aust/Karlshaus (1998); Cooper/Hayes/Wolf (1981); Ansari/Euske (1987); Collins

(1982).103 Vgl. Klingebiel (1996), S. 81.104 Vgl. Eccles (1991), S. 133 ff. und Eccles (1992), S. 43 ff.


42

sen Teil viel Sorgfalt verwendet werden und mit den betroffenen Stellen ausgiebig über

die Leistungsprozesse und die dazugehörigen Messgrößen diskutiert werden. In dieser

Phase sind auch Erhebungszeitpunkte und –kosten zu eruieren, sowie eine Überprüfung

auf Relevanz der Messgrößen vorzunehmen.

3. Der nächste Schritt beinhaltet die Festlegung, welche Perfomance-Berichte für welchen

Empfänger entworfen werden. Wichtig ist hierbei eine sinnvolle Abwägung zwischen

Informationsbedarf und Informationsfülle. In diesem Zusammenhang sollten auch die

Frequenzen der unterschiedlichen Berichte festgelegt werden, in denen sie zur Verfü-

gung stehen. An dieser Stelle ist eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Controlling

und dem IT-Bereich nötig, da die entsprechenden Erhebungsmöglichkeiten, Medien

und Darstellungsformen abgeklärt werden müssen.105

4. Ein sehr schwieriger, aber unverzichtbarer Schritt, ist die Einbeziehung eines leistungs-

angepassten Anreizsystems für Mitarbeiter.106 Hierdurch muss zum Ausdruck gebracht

werden, dass die erbrachte Leistung der Mitarbeiter nicht nur finanziell, sondern auch

durch die nicht-monetären Messgrößen bewertet wird. Nur so kann die Ernsthaftigkeit

eines neuen „Performance Measurement“-Systems glaubhaft unterstrichen werden.

5. Der letzte und sich immer wiederholende Schritt ist ein ständiges Überdenken der ei-

genen Position und eine Überprüfung, ob das verwendete Meßsystem adäquat ist. Dies

spiegelt die Philosophie des „Performance Measurement“ wider, dass ein Unternehmen

die Veränderungen der Umwelt registriert und sich entsprechend ständig anpasst, so-

wohl hinsichtlich der Leistungsprozesse, aber auch der Messgrößen. Dies ist die Vor-

aussetzung für eine lernende Organisation.

In den letzten Jahren entstanden einige dieser Konzepte, die teilweise von Wissenschaft-

lern, Beratungsfirmen oder Praktikern aus Unternehmen entwickelt wurden. Dabei erlang-

ten die folgenden Ansätze großes Interesse und finden bereits in der Praxis Anwendung:107

• Data Envelopment Analysis (DEA), (Charnes, Cooper, Rhodes)

• Quantum Performance-Konzept (QPK), (Hronec)

• Balanced Scorecard-Ansatz (BSC), (Kaplan, Norton)

105 Vgl. Ewing (1995), S. 27 f.106 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 211 f.107 Vgl. zu den einzelnen Konzepten Gleich (1997), S. 116.


43

Umfangreiche Untersuchungen über den Anwendungsstand und die Wirkungseffekte ste-

hen bislang noch aus. Vielmehr befindet man sich noch in einer methodischen Orientie-

rungsphase, in der unterschiedliche Modelle und Vorgehensweisen in Unternehmen er-

probt werden. In diesem Zusammenhang erscheinen zahlreiche Erfahrungsberichte über

die Einführung und Verwendung von „Performance Measurement“-Ansätzen. Kritisch

muss man hier jedoch eine Positivauswahl unterstellen und berücksichtigen, dass diese

durch einen hohen Grad an Pragmatismus geprägt sind.108

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton näher unter-

sucht werden, da ihr zur Zeit die größte Aufmerksamkeit widerfährt. Im Mittelpunkt steht

hierbei eine mögliche Anwendung dieses Konzeptes als Controlling-Instrument für Ban-

ken.

3.2 Die grundlegende Idee der Balanced Scorecard

Die Ursprünge des Konzeptes gehen auf das Jahr 1990 zurück, als David Norton, Ge-

schäftsführer des Nolan Norton Institute (Forschungsinstitut der Wirtschaftsprüfungsge-

sellschaft KPMG), in Zusammenarbeit mit Robert Kaplan und Vertretern aus zwölf US-

Unternehmen eine Studie109 über die neuartigen „Performance Measurement“-Ansätze

durchführte. Das Ergebnis war die „Balanced Scorecard“ (BSC), die in einem Artikel 1992

erstmals vorgestellt wurde.110 Vor allem im US-amerikanischen Raum findet das Konzept

seit der Veröffentlichung des ersten Artikels in der Harvard Business Review 1992 starke

Beachtung.111 Die Breite der Anwendungen reicht von mittelständischen Unternehmen,112

staatlichen Institutionen113 und Organisationen im Gesundheitswesen114 bis hin zu Joint

108 In der Literatur dominiert die Propagierung und Verbreitung des Konzepts. Vgl. Kaufmann (1997); Mi-

chel (1997); Guldin (1997); Horváth (1997); Horváth/Kaufmann (1998). Eine tiefergehende wissenschaft-

liche Diskussion und eine darauf aufbauende konzeptionelle Würdigung des Konzepts stehen noch aus.

Vgl. Drysdale (1996), S. 56 f.109 Vgl. Hoffecker/Goldenberg (1994), S. 6 f.110 Kaplan/Norton (1992), S. 71-79.111 Erste Beispiele für die Umsetzung der Balanced Scorecard, die in der Literatur und auf Konferenzen auf-

geführt werden, sind u. a. die Unternehmen Breuninger, 3M Deutschland und Siemens Nixdorf.112 Vgl. Chow/Haddad/Williamson (1997), S. 21 ff.113 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 173 ff. und Wise (1997), S. 47 ff.114 Vgl. Forgione (1997), S. 55 ff.


44

Ventures115 und Akquisitionen116. Als ein Vertreter der „Performance Measurement“-

Bewegung greift auch die BSC die Kritikpunkte der traditionellen Systeme auf und ver-

sucht, durch neue Kennzahlen die komplexe Aufgabe der Unternehmensführung zu er-

möglichen.

Im Einzelnen lassen sich folgende Gründe für die Einführung einer BSC aufführen:

• Verbesserte Leistungsmessung

• Identifikation von Leistungstreibern

• Klarheit und Konsens über Strategie117 durch Top-Down-Planung

• Kommunikation der Strategie nach „unten“118

• Initiative zur Veränderung der Organisation

• Strategisches Feedback und Lernende Organisation119

Gerne wird auch der Vergleich zwischen der BSC und einem Flugzeug-Cockpit herange-

zogen, wo der Pilot (Manager) auf einen Blick die wichtigsten Daten zur Steuerung des

Flugzeugs (Unternehmens) ablesen kann.120

115 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 167 ff.; Keating (1996), S. 11; Migliorato/Natan/Norton (1996), S. 45 ff.116 Vgl. Migliorato/Natan/Norton (1996), S. 48.117 Kaplan/Norton (1997), S. 35 f.: „Dieses Buch nähert sich dem Begriff Strategie aus der Richtung der

Markt- und Kundensegmente [...] . Dieser Ansatz folgt der Branchen- und Wettbewerbsanalyse, die Mi-

chael Porter in seinen sehr populären Strategiebüchern formuliert. Den Erfolg dieses Ansatzes haben wir

in Dutzenden von Unternehmen beobachten können, wie wir in den folgenden Kapiteln noch zeigen wer-

den. Andere Unternehmen stellen sich dem Wettbewerb durch die Nutzung besonderer Potentiale, Res-

sourcen und Kernkompetenzen [...] . [Die Balanced Scorecard] kann jeden Ansatz zur Formulierung einer

Strategie für Geschäftseinheiten nutzen – mit der Kundenperspektive oder den besonderen internen Pro-

zeßpotentialen angefangen [...].“118 Genau an dieser Stelle liegt das Potenzial der BSC im Rahmen der strategischen Willensbildung. Es er-

folgt keine Nutzung von Kennzahlen zur Ableitung von Entscheidungen, vielmehr werden die Führungs-

kräfte im Rahmen des Prozesses zur Erstellung von Hypothesen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge

dazu angeregt, ihr implizites Wissen („unternehmerisches Gespür“) und ihre internen Modelle zu explizie-

ren und dem kritischen Diskurs im Team auszusetzen. Vgl. Weber (1998), S. 349. Zum Begriff des inter-

nen oder auch mentalen Modells: Senge (1990), S. 235 und Kim (1993), S. 39. Zum Begriff des impliziten

Wissens vgl. Polanyi (1962), , S. 86 f.; Polanyi (1985), S. 14; Nonaka/Takeuchi (1995), S. 8 ff.119 Vgl. Senge (1990), S. 233 ff. und de Geus (1997), S. 49 ff.120 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 1 f.


45

Zusammenfassend lässt sich die Zielsetzung der BSC wie folgt beschreiben:

Die Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem aus finanziellen und nicht-

finanziellen Größen, die die verschiedenen Dimensionen (Kunden, Finanzen, inter-

ne Prozesse, Innovation) eines Unternehmens gleichberechtigt nebeneinander dar-

stellen soll. Durch die BSC sollen alle Mitarbeiter und Manager motiviert und in

die Lage versetzt werden, die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen.121

Die BSC, die etwa mit „ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzt werden könnte,122 besteht

idealerweise aus etwa 15 bis 25 Kennzahlen, die unterschiedliche Dimensionen eines Un-

ternehmens widerspiegeln sollen.123

Strategie Strategische Ziele Kennzahlen und Zielwerte

Als Hauslieferant Branchenführer werden.

- Kundenzufriedenheit erreichen - Erwartungen der Aktionäre erfüllen - ...

- Kapitalrendite > 12 % - Anzahl der Verbesserungs- vorschläge pro Mitarbeiter >3 - Fehlerquote < 1 % - ...

Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Wie können diese gemessen werden?

Abb. 3-2: Methodischer Aufbau der Balanced Scorecard 124

Dabei muss berücksichtigt werden, dass es sich bei den Kennzahlen der BSC nicht um

diagnostische Kennzahlen handelt, die im großen Umfang für operative Zwecke verwendet

121 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 7 ff.122 Horváth (1994), S. 581.123 Eine optimale Anzahl an Kennzahlen in der BSC lässt sich nicht bestimmen, doch haben Erfahrungswerte

gezeigt, dass der oben angegebene Bereich sinnvoll ist. Vgl. etwa Kaplan/Norton (1997), S. 156 f.; But-

ler/Letza/Neale (1997), S. 247 oder Ewing (1995), S. 22.124 Vgl. Guldin (1997), S. 293.


46

werden, sondern um strategische Kennzahlen, die die Aufmerksamkeit der Manager auf

jene Faktoren lenken sollen, die für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens relevant

sind.125 Neben den Kennzahlen sollten auch entsprechende Ziele, Vorgaben und Maßnah-

men bezüglich dieser Dimension auf der BSC erscheinen.

Die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Dimensionen der BSC sind nur Anhalts-

punkte. In den letzten Jahren hat sich in einigen Unternehmen eine fünfte Dimension eta-

bliert, die man als „ökologische Perspektive“ bezeichnen könnte, andere Unternehmen

verwenden hingegen nur drei Dimensionen.126 Insofern steckt keine Gesetzmäßigkeit hin-

ter der BSC, sondern sie ist vielmehr als eine Schablone zu verstehen, die jeweils unter-

nehmens- und branchenspezifisch anzupassen ist.127 Es haben sich im Verlauf der Studie

von Kaplan und Norton folgende vier Dimensionen herauskristallisiert, die man im Regel-

fall als kritisch für den Erfolg eines Unternehmens bezeichnen könnte:128

• Finanzielle Perspektive

Hier sollten traditionelle monetäre Kennzahlen verwendet werden, um den wirtschaftlichen

Erfolg der vergangenen Perioden zu dokumentieren. Im Mittelpunkt stehen die Aspekte der

Rentabilität sowie der Liquidität. Indirekt sind diese Informationen ein Hinweis, ob die

Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten Maßnahmen erfolgreich waren oder

nicht.

• Kundenperspektive

An dieser Stelle sollen Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden, die für das Un-

ternehmen wichtig sind. Entsprechend dieser Analyse können darauf aufbauend Kennzah-

len für die Zufriedenheit der Kunden sowie für Gewinn- und Marktanteile festgelegt wer-

125 Zu den Unterschieden von diagnostischen und strategischen Kennzahlen vgl. Simons (1995), Kapitel 4.126 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 32 und Butler/Letza/Neale (1997), S. 247. Im Folgenden soll nicht näher

auf diese Perspektive eingegangen werden, da sie für eine Bank unerheblich ist.127 „Man sollte jedoch bedenken, daß die Scorecard als Schablone und nicht als Zwangsjacke gedacht ist. Es

gibt keine mathematische Formel, die beweist, daß vier Perspektiven notwendig und ausreichend sind. Wir

müssen noch sehen, wie Unternehmen mit weniger als vier Perspektiven zurechtkommen. Je nach Bran-

chenbedingungen und Geschäftstrategie könnte sogar eine weitere Perspektive notwendig werden.“ Kap-

lan/Norton (1997), S. 33.128 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 24 ff.


47

den. Dadurch soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen die Möglichkeit hat, sich

besser am Markt zu orientieren.129

• Interne Geschäftsprozessperspektive

Zielsetzung in diesem Bereich muss es sein, kritische Prozesse anhand zweier Einfluss-

faktoren zu identifizieren: Kundenbedürfnisse und Erwartungen der Anteilseigner. Ausge-

hend von dieser Analyse müssen auf diese Prozesse Verbesserungsschwerpunkte gelegt

werden. Dies beinhaltet nicht nur die existierenden Prozesse, vielmehr fördert die BSC

auch die Entwicklung neuer Prozesse. Die BSC erweitert außerdem den Begriff der Wert-

kette in der Hinsicht, dass auch der Innovationsprozess völlig neuer Produkte und Dienst-

leistungen integriert wird. Somit soll sichergestellt werden, dass auch ein langfristiger

Aspekt der Wertschöpfung berücksichtigt wird.

• Lern- und Entwicklungsperspektive

Hier geht es um die Identifikation und Schaffung einer Infrastruktur im Unternehmen, die

ein kontinuierliches Wachstum und Lernen ermöglicht. Diese Entwicklung betrifft drei

Bereiche im Unternehmen: Menschen, Systeme und Unternehmenskultur. Es muss darauf

geachtet werden, dass Wachstum und Lernen dieser drei Elemente aufeinander abgestimmt

sind.

Allerdings ist das Konzept der BSC nichts grundlegend Neues. Vielmehr muss man es als

eine Synthese aus traditionellen, finanziellen Kennzahlen und neuen, nicht-monetären

Kennzahlen sehen. Hierbei sollen die Kennzahlen nicht nur als Verhaltens- und Erfolgs-

kontrolle verstanden werden,130 sondern als Kommunikationsmittel für Unternehmensstra-

tegie131 und somit auch als Motivation für die Mitarbeiter.132

129 Untersuchungen haben ergeben, dass Kundenzufriedenheit für viele Unternehmen bislang auf wenig In-

teresse stößt. Nur 50% der Dienstleistungsunternehmen führen regelmäßig Umfragen dazu durch und nur

7,9% verbinden die Kundenzufriedenheit mit der Vergütung. Vgl. hierzu Schäfer (1998), S. 86 f.130 Entsprechend muss die Scorecard nach Kaplan/Norton als „Kommunikations-, Informations- und Lernsy-

stem und nicht als Kontrollsystem“ Verwendung finden. Kaplan/Norton (1997), S. 24.131 Explizit sehen Kaplan/Norton den Fokus der Balanced Scorecard als „primarily a mechanism for strategy

implementation, not for strategy formulation“. Kaplan/Norton (1997), S. 23, S. 15 und S. 184.132 Vgl. Hoffecker/Goldenberg (1994), S. 12 ff., Kaplan/Norton (1994), S. 96 ff. oder Kaplan/Norton (1993),

S. 134 ff.


48

Unternehmensstrategie: Branchenführer werden

strategische Ziele:

Prozess der Kreditvergabe verbessern

Investmentgeschäft ausbauen

...

Abteilung 1 Bearbeitungszeit < 0,7 Tage

Bearbeitungszeit Mitarbeiter A

Abteilung 2 Bearbeitungszeit < 0,5 Tage

Abteilung ... ...

A: < 0,2 Tage

Bearbeitungszeit Mitarbeiter B ...

...

Bearbeitungszeit < 2Tage Fehlerquote < 1% ...

B: < 0,15 Tage

Kennzahlen und Zielvorgaben:

Abb. 3-3: Verbindung der Strategie mit den Vorgaben für einzelne Mitarbeiter

Eine der zentralen Voraussetzungen, die der BSC zugrunde liegen, stützt sich auf Ursache-

Wirkungs-Beziehungen.133 Am besten lässt sich dies an einem Beispiel verdeutlichen:

Eine Mindestrentabilität ist ein klassisches Hauptziel eines Unternehmens. Um die-

ses Ziel zu erreichen, scheint in der heutigen Zeit eine Kundenorientierung als ge-

eigneter Anhaltspunkt, d. h. man versucht, die Kundenbedürfnisse besser und

schneller zu befriedigen. Dies wird erreicht durch die Verbesserung der internen

Geschäftsprozesse, die positive Auswirkungen sowohl auf die Qualität der Produk-

te, als auch auf die Entwicklungs-, Produktions- und Lieferzeiten hat. Das setzt al-

133 „Die Folge von Hypothesen über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen [zwischen den einzelnen Kennzah-

len] [...] muß deutlich werden. Jedes Kriterium, das für eine Balanced Scorecard gewählt wird, sollte ein

Element einer solchen Kette von Ursache-Wirkungs-Beziehungen sein, das dem Unternehmen die Be-

deutung der Unternehmensstrategie vermittelt.“ Kaplan/Norton (1997), S. 144.


49

lerdings voraus, dass die Mitarbeiter gefördert und dass Systeme und Prozesse

weiterentwickelt werden.

Diese logische Schlussfolgerung lässt sich in beide Richtungen formulieren und begrün-

den. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die anhand des Beispiels erläutert wurden, wer-

den in der BSC aufgegriffen und bilden das gedankliche Fundament.134

Finanzielle Perspektive RoI

Kundenperspektive

Interne Perspektive

Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter

Kundentreue

Prozessdurchlaufzeit

Pünktliche Lieferung

Prozessqualität

Abb. 3-4: Ursache-Wirkungs-Kette und Wertorientierung

in der Balanced Scorecard 135

134 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 246. Horváth verweist ergänzend auf die Arbeit von Juran und die Mög-

lichkeit, über sogenannte Planungsmatrizen die Prozessperspektive aus der Kundenperspektive abzuleiten.

Danach wird die erste Matrix durch die Dimensionen Kunden in den Zeilen und Kundenbedürfnisse in den

Spalten aufgespannt. In den Schnittstellen werden Codes eingetragen, um die Intensität der Beziehungen

aufzuzeigen. In einer zweiten Matrix werden die Kundenbedürfnisse in die Zeilen übertragen und den

Produkteigenschaften gegenübergestellt., die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse notwendig sind. Die

dritte Matrix stellt die Beziehung zwischen Produkt- und Prozesseigenschaften, die vierte schließlich zu

Prozessregelungseigenschaften her. Vgl. Juran (1993), S. 36 f und Horváth (1996), S. 560 f. Auch Hor-

váth/Kaufmann kommen zu dem Schluss: „Die gegebenen Ursache-Wirkungszusammenhänge zu identifi-

zieren, stellt die größte Herausforderung beim praktischen Einsatz einer BSC dar.“ Horváth/Kaufmann

(1998), S. 48.135 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 29.


50

Es wird insbesondere dadurch deutlich, dass die Dimensionen der BSC den einzelnen Stu-

fen der Kette von Ursache und Wirkung entsprechen. Daraus folgern Kaplan und Norton,

dass die exakte und korrekte Formulierung eines Geschäftsmodells die elementare Voraus-

setzung für die erfolgreiche Implementierung einer BSC ist. Nur so können die kritischen

Erfolgsfaktoren ermittelt und durch Kennzahlen beschrieben werden. Hier sei darauf hin-

gewiesen, dass die Abbildung eines Geschäftsmodells auf ein Kennzahlensystem zur Folge

hat, dass diese Kennzahlen ähnlich den Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander ver-

knüpft sind.

Während Kaplan und Norton auf ihre Erfahrungen mit einigen Firmen zurückgreifen, ha-

ben sich Wissenschaftler wie z. B. Heskett intensiver mit den Ursache-Wirkungs-

Beziehungen auseinandergesetzt. In einer Studie von Heskett sind die Beziehungen zwi-

schen Mitarbeitermotivation, Produktivität, Kundenzufriedenheit und Rentabilität unter-

sucht worden.136 Das Ergebnis ist in einer „Service-Profit-Kette“ zusammengestellt wor-

den, wie sie in der folgenden Abbildung zu sehen ist.

InterneService-qualität

Mitarbei-terzu-

friedenheit

Mitarbeiter-treue

Mitarbeiter-produktivität

ExterneService-Leistung

Kunden-zufrieden-

heit

Kunden-loyalität

Umsatz-wachstum

Rentabilität

• Infrastruktur• Organisation• Arbeitsumfeld• Mitarbeiterauswahl• Fortbildung• Anreizsystem• Unternehmenskultur

• Serviceangebot• Servicequalität

• Kundenbefriedigung • Treue• Wiederholte geschäftl. Kontakte• Empfehlung


Mitarbei-terzu-

friedenheit

Mitarbeiter-treue



Kunden-zufrieden-

heit

Kunden-loyalität

Umsatz-wachstum

Rentabilität





Mitarbei-terzu-

friedenheit

Mitarbeiter-treue



Kunden-zufrieden-

heit

Kunden-loyalität

Umsatz-wachstum

Rentabilität




136 Vgl. Heskett (1994), S. 164 ff.


51

Abb. 3-5: Service-Profit-Kette137

Diese Untersuchung ergänzt die BSC, indem sie einerseits die Grundannahmen über die

Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestätigt und andererseits die Planung einer BSC erleich-

tert.

Oben wurden bereits die Nachteile der traditionellen Kennzahlensysteme erörtert. Problem

der Systeme war, dass ausschließlich ein Suboptimum im finanziellen Bereich angestrebt

wird.138 Darunter können andere Ziele eines Unternehmens, die Kundenorientierung oder

das Innovationspotential, leiden. Obwohl die BSC gerade hier ansetzt, muss im Manage-

ment darauf geachtet werden, dass auch bei der BSC keine Suboptimierung in einer der

vier Perspektiven stattfindet. Die besten Ziele und Kennzahlen können auch auf schlechte

Weise erreicht werden. Eine rechtzeitige Lieferung kann durch einen hohen Lagerbestand

„erkauft“ werden und zufriedene Kunden durch immense Kosten. Obwohl die Kennzahlen

der BSC idealerweise in einem engen Zusammenhang stehen und aus einer gemeinsamen

Strategie abgeleitet werden, ist auf eine ausgeglichene Gewichtung der Kennzahlen –

„Balanced“ – zu achten, so dass einige Ziele möglichst nicht zu Lasten anderer erreicht

werden.139

Die BSC versucht zu klären, welche elementaren kritischen Faktoren für das Unternehmen

wichtig sind. Die folgende Abbildung soll einen Überblick über die Dimensionen der Ba-

lanced Scorecard liefern.

137 Vgl. Heskett (1994), S. 166.138 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 158 f.139 Vgl. Guldin (1997), S. 292.


52

Kunden

Vision und Strategie„Wie sollen wir gegenüber

unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Finanzen

„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Interne Geschäftsprozesse

„In welchen Geschäftspro-zessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

Lernen und Entwicklung

„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Interne Orientierung

Externe Orientierung

Abb. 3-6: Dimensionen der BSC140

Folgt man den vorgestellten Gedanken, so stellt sich die Frage, ob finanzielle Kennzahlen

nicht redundant und demzufolge überflüssig sind.141 Zudem geben sie nur vergangenheits-

orientierte Informationen über das finanzielle Abschneiden eines Unternehmens wieder,

ohne einen tatsächlichen Überblick über die gegenwärtige Situation zu bieten. Für die

Kundenorientierung im dynamischen Markt können finanzielle Kennzahlen schlechte Er-

folgsrichtlinien darstellen. Kennzahlen die helfen, interne Prozesse zu optimieren und die

Kundenbedürfnisse berücksichtigen, seien ausreichend, da durch diese sich der finanzielle

Erfolg automatisch einstellt.

Einige wenige Unternehmen, deren Kennzahlen für Kundenzufriedenheit und interne Pro-

zesse eine deutliche Verbesserung ausdrückten, schnitten in finanzieller Hinsicht schlecht

140 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 9.141 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 31.


53

ab.142 Daraus lässt sich folgern, dass die BSC keinen Automatismus beinhaltet, sondern nur

Möglichkeiten aufzeigt, wie man Leistungen und Leistungspotenziale messen kann. Alle

Bestrebungen, die im Rahmen der BSC initiiert werden, müssen zumindest langfristig auch

finanziellen Erfolg bringen.143 Aus den Potenzialen, die sich durch die BSC ergeben kön-

nen, muss ein Unternehmen finanzielle Vorteile ziehen.144 Werden Qualitäts- und Produk-

tivitätsverbesserungen erzielt, gewinnt das Unternehmen freie Ressourcen, die es sinnvoll

einsetzen sollte. Denn tut es dies nicht, so bleiben die Kosten meist auf gleichem Niveau,

ebenso wie die Umsätze, d. h der finanzielle Erfolg bleibt aus, obwohl freie Kapazitäten

und Ressourcen vorhanden sind. Auch bei der Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist

darauf zu achten, dass ein Nutzen daraus gezogen wird; entweder durch den Zugewinn

neuer Kunden oder durch höheren Umsatz bei den alten Kunden. Deshalb sind die finan-

ziellen Kennzahlen der BSC für Manager ebenso wichtig wie die nicht-monetären Kenn-

zahlen. Verbesserungen von Qualität, Produktivität und Kundenzufriedenheit sind Wege

zum Ziel, jedoch nicht das Ziel selbst.

Nicht nur von Unternehmen wird die BSC als hilfreiches Instrument der Informationsver-

sorgung angesehen, sondern auch von führenden Wirtschaftsprüfern. Ein Sonderkomitee

für das Berichtswesen des „American Institute of Certified Public Accounts“ (AICPA) hat

sich mit der Problematik des heutigen Berichtswesens beschäftigt. Man kam zum Schluss,

dass die finanziellen Kennzahlen nur ein Spiegelbild der Vergangenheit darstellen, wäh-

rend die Ansprüche von externen „Stakeholdern“, wie Investoren, Banken und Anteilseig-

nern, weit darüber hinausgehen. Für diese Gruppen sind nicht-monetäre Kennzahlen, die

über die zukünftige Wertschöpfung eines Unternehmens Aufschluss geben können, von

großem Interesse.145 Auch dieser Aspekt ist bei der Einführung und Verwendung einer

BSC zu berücksichtigen, denn die für den internen Gebrauch gewonnenen Informationen

können ebenso für die Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen verwendet werden.

Es wurde bereits festgestellt, dass eine Verknüpfung der BSC mit einem Anreizsystem

unverzichtbar ist, denn nach wie vor stellen finanzielle Anreize ein wirkungsvolles – wenn

142 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 31.143 Vgl. Eccles (1992), S. 42 f.144 Ist das Unternehmen eine Aktiengesellschaft, sollte die Zielerreichung zu einer Verdopplung oder mehr

des Aktienkurses führen. Kaplan/Norton (1997), S. 218.


54

auch nicht unumstrittenes – Instrument dar, um die Führungskräfte zum Erreichen gewisser

Ziele zu motivieren. Dabei können Unternehmen auf die verschiedenen Kennzahlen der

BSC zurückgreifen, indem Prämien an die Zielerreichung der BSC geknüpft werden.146 So

kann ein Unternehmen die große Bedeutung der BSC unterstreichen. Welche Kennzahlen

im Einzelnen mit welcher Gewichtung berücksichtigt werden, ist sehr unterschiedlich und

hängt von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab. Die Formulierung und

Ausgestaltung eines solchen Anreizsystems kann sehr flexibel sein und verschiedene Um-

stände berücksichtigen. Von einer oder mehreren Kennzahlen ist hier alles denkbar. Ein

Gelingen eines solchen Anreizsystems147 setzt die sorgfältige Auswahl der Kennzahlen der

BSC und das Ausschließen jeglicher Manipulation voraus. Zwar ist die Leistung des Ein-

zelnen nicht durch die BSC messbar, jedoch werden viele Sachverhalte und Maßnahmen

durch sie durchsichtiger und besser verwertbar.148

145 Je nach Branchenbedingungen und Geschäftsstrategie könnte sogar eine weitere Perspektive (Stakeholder-

Perspektive) notwendig werden. Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 176.146 Vgl. Ewing (1995), S. 27.147 Vgl. Kossbiel (1994), S. 75-93.148 Vgl. Winter (1997), S. 615-629.


55

3.3 Die Elemente des Konzepts der Balanced Scorecard

3.3.1 Die vier typischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Nachdem das Konzept der BSC vorgestellt wurde, sollen nun die einzelnen Perspektiven

der BSC näher erläutert werden.

Die BSC darf man sich nicht als eine ad hoc-Sammlung von Kennzahlen aus verschiede-

nen Bereichen vorstellen, vielmehr muss sie vor dem Hintergrund einer Modellierung der

Geschäftsprozesse gesehen werden.149 Aus diesem Grund sollten die Kennzahlen gemäß

den Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verknüpft sein und so eine gemeinsame

strategische Ausrichtung haben. Daraus lässt sich ableiten, dass die BSC vorwiegend zur

strategischen Informationsversorgung verwendet wird. Die Balanced Scorecard soll nach

Kaplan/Norton also den strategischen Führungsprozess im Unternehmen unterstützen bzw.

als Handlungsrahmen für diesen Prozess dienen.150 Im Folgenden werden mögliche Kenn-

zahlen auf ihre Verwendbarkeit in der BSC eines Finanzdienstleisters überprüft.

3.3.1.1 Finanz-Perspektive

Finanzwirtschaftliche Kennzahlen stellen einen wichtigen Teil der BSC dar. Die verschie-

denen Teilaspekte der Unternehmensziele können unter dem finanzwirtschaftlichen Ziel

subsumiert werden, denn schließlich ist der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens für

dessen Existenz notwendig. Somit müssen die langfristigen finanziellen Ziele den Fokus

für alle anderen Ziele und Kennzahlen der BSC darstellen.

149 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 18 und Horváth (1997), S. V.150 Vgl. auch Kaplan/Norton explizit: „Die Balanced Scorecard schafft einen neuartigen Rahmen zur Integra-

tion von strategischen Maßnahmen. Sie [...] füllt die Lücke, die in den meisten Managementsystemen

klafft: der Mangel an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkopplung der Unternehmens-

strategie. Managementprozesse, die in der Verbindung mit der Scorecard geschaffen wurden, befähigen

die Organisation dazu, sich immer wieder an die Strategie anzupassen und sie zu verfolgen [...].“ Kaplan /

Norton (1997), S. 18 f. Ähnlich Horváth im Vorwort zur deutschen Übersetzung: „[Die Balanced Score-

card] hat die Funktion, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozeß der Organisation zu ge-

stalten.“ Horváth (1997), S. V.


56

Die finanziellen Kennzahlen erlangen eine Doppelfunktion innerhalb der BSC. Einerseits

definieren sie die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens, die durch die Strategie

festgelegt wird, andererseits dienen sie als Endziele für alle anderen Kennzahlen und Di-

mensionen der BSC. Also ist die finanzwirtschaftliche Strategie, die von der jeweiligen

Stufe des Unternehmenslebenszyklus abhängt, der erste Anhaltspunkt für den Entwurf ei-

ner BSC. Allgemein unterscheidet man zwischen der Wachstums-, Reife- und Erntephase

eines Unternehmens.151

An dieser Stelle wird davon ausgegangen, dass sich die meisten Geschäftseinheiten in der

Reifephase befinden, d. h. Schwerpunkte liegen auf Rentabilität und Liquidität. Dement-

sprechend sind die herkömmlichen Kennzahlen, wie ROI, Shareholder Value, Deckungs-

beitrag oder Betriebsergebnis, geeignete Messgrößen, um die finanzielle Leistung bewer-

ten zu können. Dem finanzwirtschaftlichen Ziel können treibende Faktoren zugeordnet

werden, die sich in drei Gruppen unterteilen lassen:

• Ertragswachstum und –mix

Die wohl gebräuchlichsten Kennzahlen für diese Kategorie sind die Umsatzrate und der

Marktanteil in den jeweiligen Kundensegmenten. Die Zielsetzung hängt von der jeweiligen

Strategie des Unternehmens ab. Versucht ein Unternehmen, neue Produkte zu etablieren

oder neue Kunden und Märkte zu erschließen, so sind Kennzahlen, wie Prozentsatz der

Erträge aus neuen Produkten („Vertriebsleistung“) oder aus neuen Kunden- und Markt-

segmenten, sinnvoll. Entsprechend sind die Kennzahlen für neue Produkt- und Servicemix

bzw. für neue Preisstrategien zu wählen. Gebräuchliche Kennzahlen in diesem Bereich

sind: Anteil an Zielkunden, Cross Selling oder Rentabilität von Kunden oder Produktlini-

en.

• Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung

Obwohl die Ziele Kostensenkung und Flexibilität mit den Kundenwünschen oft in Konflikt

stehen, ist darauf zu achten, dass beide Ziele gleichermaßen in der BSC Beachtung finden.

Um die Senkung der Einheitskosten zu dokumentieren, sind als Kennzahl die Kosten pro

Transaktion denkbar. Bei Banken ist die Wahl der Kommunikationskanäle ein Ansatz-

punkt. Unter dem Kostenaspekt sind direkter Schalterservice, Bankautomaten und Electro-

nic Banking zu vergleichen. Die Senkung der Verwaltungskosten ist bei Banken ein wich-

151 Vgl. Hofer/Schendel (1978).


57

tiger Aspekt, doch sollte man davon absehen, nur die Kostenseite zu betrachten, da dies

einseitig als „Last“ für das Unternehmen angesehen würde, die langfristig zu beseitigen ist.

Vielmehr macht es Sinn, die Produktivität der Verwaltung zu messen und zu bewerten,

indem man Input- und Outputgrößen quantifiziert und vergleicht. Das kann durch das

„Activity Based Costing“ bewirkt werden. Eine weitere Möglichkeit bietet der direkte

Vergleich der Kostenstrukturen mit Konkurrenten, wie er durch das Benchmarking gezo-

gen wird. So können Informationen über Verbesserungen gewonnen werden, die in Form

von Kostensenkungssätzen in der BSC integriert werden können.

• Vermögensverwendung

Neben der Steigerung des Ertrags und der Minimierung der Kosten ist es auch nötig, das

zur Verfügung stehende Vermögen optimal zu nutzen. In Bezug auf die BSC heißt das,

spezifische Treibergrößen zur besseren Vermögensnutzung zu identifizieren. Im Banken-

geschäft bedeutet dies eine abgestimmte gleichzeitige Optimierung der Aktiv- und Passiv-

geschäfte.

Bei Banken sollten nicht nur die Rentabilität oder die Liquidität berücksichtigt, sondern

auch dem Aspekt des Risikos Rechnung getragen werden.152 So empfiehlt es sich, nicht

nur die Höhe der Rückflüsse durch Kennzahlen auszudrücken, sondern auch deren „Qua-

lität“, indem die Diversifizierung der Einnahmen bezüglich ihrer Art sowie ihrer räumli-

chen und zeitlichen Verteilung in der BSC aufgenommen werden sollte. Für eine Bank

könnte es sinnvoll sein, eine Steigerung des Anteils aus Erlösen, die aus gebührenpflichti-

gen Dienstleistungen stammen („Provisionen“), anzustreben, um die Fluktuation und somit

das Risiko der Erlöse aus dem Einlagengeschäft zu vermindern. Weiterhin können Kenn-

zahlen integriert werden, die das Ausfall- oder Marktrisiko beschreiben.153

3.3.1.2 Kunden-Perspektive

Der Kernpunkt dieser Perspektive liegt in dem Erkennen von relevanten Kunden- und

Marktsegmenten, denn diese Segmente stellen die Erfolgsquellen des Unternehmens dar.

Es kann nicht Ziel eines Unternehmens sein, alle potentiellen Kundenkreise bestmöglich

bedienen zu wollen, da die Gefahr besteht, dass am Ende kein Kundensegment zufrieden-

152 Vgl. Schierenbeck (1994), S. 414-433.


58

gestellt wird. Auch der populäre Slogan, „der Hauptzulieferer für die Kunden zu werden“,

ist kritisch zu hinterfragen, denn schließlich können nicht alle Unternehmen „Hauptzuliefe-

rer“ für die gleiche Kundengruppe werden.

Deshalb ist es notwendig, die für das eigene Unternehmen relevanten Kunden und Märkte

zu identifizieren, auf denen man konkurrieren kann und will. Da die Märkte der potentiel-

len und existierenden Kunden meist heterogen sind, muss durch eine Marktstudie heraus-

gefunden werden, welche Bedarfe hinsichtlich Preis, Qualität, Funktionalität, Image, Zeit

und Service bestehen. Das soll heißen, dass man nicht in jeder Kategorie der „Beste“ sein

muss, sondern sich auf „seine Kundengruppe“ konzentriert, deren Bedarfe am besten er-

füllt werden können. In Bezug auf die BSC wird zwischen zwei Gruppen von Kennzahlen

unterschieden: die Kernkennzahlen und die Kennzahlen der Wertangebote.

Bei den Kernkennzahlen handelt es sich um solche Werte, die die Kundenzufriedenheit,

-treue, -akquisition, -rentabilität und den Marktanteil wiedergeben. Diese Größen stehen in

Verbindung zueinander, wie in der nachstehenden Abbildung verdeutlicht wird. Auch

wenn diese Kennzahlen und ihre Zusammenhänge für alle Unternehmen prinzipiell gelten,

so müssen diese dennoch jeweils auf das Unternehmen und die speziellen Umstände abge-

stimmt werden.

153 Vgl. Albrecht (1998), S. 259-273.


59

Kunden-rentabilität

Kunden-akquisition

Kunden-treue

Marktanteil

Kunden-zufriedenheit

Abb. 3-7: Zusammenhang der Kundenkennzahlen154

Die Kundenzufriedenheit ist eine nicht einfach zu ermittelnde Größe. Gerade im Massen-

kundengeschäft einer Bank ist ein Feedback der Kunden nur mit großem Aufwand zu be-

kommen.155 Auch eine aussagekräftige Auswertung von Kundenbefragungen erfordert ein

Höchstmaß an Know-how und Professionalität, so dass sich auf diesen Bereich Meinungs-

forschungsinstitute spezialisiert haben.156 Wichtig für ein Unternehmen ist es zu erfahren,

welchen Wert die Zielkunden auf gewisse Kriterien legen.

Zum einen ist für viele Kunden der Faktor „Zeit“ ausschlaggebend. Bankkunden schätzen

es, wenn sie nicht eine Woche, sondern nur einige Minuten auf die Bearbeitung eines Kre-

dit- oder Hypothekenantrags warten müssen oder keine Wartezeit am Bankschalter bzw. –

automaten in Kauf nehmen müssen. Aber auch Öffnungszeiten und Verfügbarkeit von

Bankdienstleistungen sind bei den Kunden für ihre Zufriedenheit ausschlaggebend.157

154 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 66.155 Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 185-191.156 Vgl. Töpfer (1996), S. 109 ff. oder Homburg/Werner (1996), S. 157 ff.157 Vgl. Benölken (1996), S. 30 ff., Durstberger (1995), S. 40 ff. oder Gierl/Spazal (1998), S. 507 f.


60

Während die Qualität für Produkte und Dienstleistungen in den achtziger Jahren noch ein

entscheidender Wettbewerbsvorteil war, so hat sich dies in den neunziger Jahren zu einer

Notwendigkeit gewandelt,aus der kein besonderer Vorteil mehr zu erwarten ist. Nichtsde-

stotrotz stellt die Qualität für den Kunden eine wichtige Eigenschaft dar, die in erhebli-

chem Maße seine Zufriedenheit beeinflusst. In Banken ergibt sich folgendes Problem:

Wenn Kunden nicht mit einer Dienstleistung zufrieden sind, wenden sie sich nur selten mit

einer Beschwerde an die Bank, sondern wandern zur Konkurrenz ab. D. h. eine Bank erhält

ein Feedback in Form von zurückgehenden Marktanteilen, unter Umständen erst zu spät,

um darauf reagieren zu können. Deshalb sind in Banken Kennzahlen über die Qualität ihrer

Dienstleistung sehr wichtig.158 Dazu könnten Angaben über fehlerhafte Transaktionen ge-

hören oder auch ein Konzept von Service-Garantien.159 Solche Service-Garantien haben

zwei Vorteile: Erstens ist die Gefahr eines Kundenwechsels zur Konkurrenz geringer, da

der Kunde sein Entgelt zurückerhält, eventuell einen Bonus dazu. Zweitens wird hierdurch

eine systematische Erfassung von Fehlern der Dienstleistungen möglich, was die Voraus-

setzung für eine Qualitätsverbesserung ist.

Beim Preis kommt es hauptsächlich darauf an, ob eine Niedrigpreisstrategie verfolgt wird

und für welche Produktstrategie man sich entscheidet. Werden Massendienstleistungen

angeboten, bei denen der Preis für die Kunden ausschlaggebend ist, so sollte man sich an

den Konkurrenzpreisen orientieren, um festzustellen, ob das eigene Produkt zu wettbe-

werbsfähigen Preisen angeboten werden kann. Aber nicht immer ist die Niedrigpreisstrate-

gie sinnvoll. Wenn die Bank ihre Dienstleistungen durch andere Faktoren differenzieren

kann und somit Kundenwünschen entgegenkommt, wird häufig auch ein höherer Preis ak-

zeptiert.160

Eine Methode zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit ist der „Customer Satisfaction In-

dex“ (CSI).161 In diesem mehrstufigen Verfahren werden zunächst gemäß einer ABC-

Analyse die für die Kunden am wichtigsten empfundenen Kriterien ermittelt. Aufgrund

dieser Analyse können Prioritäten festgelegt werden und es wird versucht festzustellen,

158 Zur Analyse der Qualität von Dienstleistungen vgl. Gierl/Spazal (1998), S. 507.159 Vgl. zur Service-Qualität etwa Hart (1988), S. 54 ff.160 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 78 f.161 Eine ausführliche Diskussion des CSI findet man u. a. bei Töpfer (1996), S. 129.


61

wie Kunden hinsichtlich ihrer Präferenzen die Leistung des eigenen Unternehmens und die

der Konkurrenten beurteilen. Aufgrund von Soll-/Ist-Werten lässt sich der CSI als In-

dexwert berechnen. Einerseits gibt diese statistisch erfasste Kennzahl Aufschluss über die

tatsächliche Kundenzufriedenheit, andererseits bietet der CSI eine Orientierungshilfe für

strategische Positionierungsentscheidungen und zeigt Ansatzpunkte zur Erhöhung der Zu-

friedenheit des Unternehmens auf.162 Ein anderer Ansatz bezieht sich auf den „Happy Cu-

stomer Index“ (HCI), bei dem die Bedienungs- und Beratungsfreundlichkeit durch Test-

kunden bewertet wird.163

Der Marktanteil lässt sich relativ einfach ermitteln, indem das Volumen des Zielmarktseg-

ments mit dem eigenen Anteil an diesem verglichen wird, wobei natürlich auch absolute

Veränderungen des Zielmarktsegments zu berücksichtigen sind. Die Kundentreue ist ein

wichtiger Faktor für ein Unternehmen, dieser lässt sich relativ leicht über die existierenden

Kunden und deren Verhalten ermitteln. Eine Möglichkeit, die Kundentreue zu analysieren,

bietet der „Customer Loyalty Index“-Ansatz (CLI).164 Mit der Hilfe der Messung von neu

gewonnenen Kunden lässt sich eine Kennzahl zur Kundenakquisition generieren, die zu-

sätzlich Aussagen über die Wirksamkeit der Marketingaktivitäten bietet.

Mit dem Aspekt der Kundenrentabilität wird die Verknüpfung zur finanziellen Perspekti-

ven hergestellt. Ziel dieser Kennzahl ist es zu erfahren, ob es sich lohnt, die einzelnen

Kundensegmente in der entsprechenden Qualität und zu dem bisherigen Preis zu bedienen.

Denn Kundenzufriedenheit kann nicht Selbstzweck sein, vielmehr muss sie stets vor dem

Hintergrund der Rentabilität realisiert werden. In diesem Zusammenhang ist aber auch der

Aspekt des Cross Selling zu berücksichtigen, denn ein Kunde kann unterschiedlichste Pro-

dukte und Dienstleistungen nachfragen, die sich in der Summe als rentabel erweisen, ohne

dass jedes einzelne Produkt rentabel sein muss.

Die zweite Gruppe von Kundenkennzahlen beschäftigt sich mit den Wertangeboten der

Kundenperspektive. Unter Wertangeboten wird die Summe aller Aspekte verstanden, die

ein Unternehmen seinem Kunden bietet, um Kundentreue und –zufriedenheit zu erreichen.

Zum einen zählen dazu die Dienstleistung, deren Eigenschaften und der damit verbundene

162 Vgl. Homburg/Werner (1996), S. 158 oder Töpfer (1996), S. 129.163 Vgl. Guldin (1997), S. 298 ff.164 Vgl. Homburg/Werner (1996), S. 160 ff.


62

Service, die sich in Preis, Qualität, Funktionalität und Zeit ausdrücken. Zusätzlich spielen

noch zwei weitere Faktoren eine Rolle: Kundenbeziehungen und Image.

Zu den Kundenbeziehungen gehört in erster Linie der Service, der mit der Dienstleistung

einhergeht. Im Bankbereich können folgende Schlüsselelemente für die Kundenbeziehun-

gen aufgeführt werden:165

• Kompetente Beratung

• Erreichbarkeit und Verfügbarkeit

• Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche

Hier wird ersichtlich, durch welche Faktoren sich Dienstleistungen von den Konkurrenz-

produkten differenzieren lassen. Das Kundenbewusstsein diesbezüglich wird sich in Zu-

kunft weiter verschärfen, so dass Kennzahlen für diese Faktoren sehr wichtig erscheinen.

Unter dem Image und der Reputation eines Unternehmens werden die immateriellen Fak-

toren verstanden, die der Kunde mit seiner Kaufentscheidung einbezieht. Ziel eines Unter-

nehmens muss es sein, sich der Zielkundengruppe möglichst positiv darzustellen und somit

den Kunden zu beeinflussen. Am Ende des Entwurfs der Kundenperspektive sollten in der

BSC die Zielkundengruppen sowie die Kennzahlen für Marktanteil, Kundenzufriedenheit

(CSI, HCI), -akquisition und –treue (CLI) klar definiert sein. Auch diese Kennzahlen sind

vergangenheitsorientiert und weisen somit die gleichen Schwächen auf wie die finanziellen

Kennzahlen. Doch aufgrund der Informationen, die sie liefern, können Unternehmen ihre

Wertangebote gegenüber dem Kunden aktiv gestalten, indem sie die Dienstleistungseigen-

schaften, die Kundenbeziehungen und das Image den entsprechenden Kundensegmenten

anpassen.

Ein mögliches Wertangebot einer Bank und die entsprechenden Kennzahlen der Kunden-

perspektive könnten wie folgt aussehen:

165 Vgl. Benölken (1996), S. 31 f. oder Durstberger (1995), S. 40 ff.


63

Dienstleistungseigenschaften Image Kundenbeziehungen

Angebots-spektrum

Fehler-losigkeit

SchnellerService

Kompetenz Bequem-lichkeit

SchnelleReaktion

Kern-kenn-zahlen

Fehler-index

Zufriedenheitder Kunden(Umfrage, CSI)

Trans-aktions-zeiten

Marktanteil AkquisitionneuerKunden

Kundentreue(CLI)

Zeit bis zurErfüllung desKundenwunsches

Wertangebot einer Bank

Strateg.Kenn-zahlen

Abb. 3-8: Wertangebot einer Bank166

3.3.1.3 Interne Prozess-Perspektive

Im Gegensatz zu den herkömmlichen Performance Measurement-Systemen, die die existie-

renden Geschäftsprozesse durch Kennzahlen wie finanzieller Beitrag, Qualität, Ausbeute,

Durchlaufzeiten, Ausschuss usw. bewerten, geht die BSC einen ganz anderen Weg.167 Zu-

nächst werden die Kunden- und Anteilseignerziele identifiziert, so dass darauf aufbauend

die Geschäftsprozesse ermittelt werden, die zur Erreichung dieser Ziele wichtig sind. Dazu

gehören auch völlig neue Prozesse, die noch nicht im Unternehmen vorkommen, sondern

erst entwickelt und implementiert werden müssen. Gerade dies ist der Vorteil der BSC im

Vergleich zu den anderen Kennzahlensystemen, denn neben einer Verbesserung der beste-

henden Prozesse werden neue Handlungsbedarfe aufgezeigt.

166 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 72.167 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 89 ff.


64

Die Grundvoraussetzung für die geschilderte Vorgehensweise ist die exakte Definition von

vollständigen Wertschöpfungsketten der internen Geschäftsprozesse. Diese beginnen mit

der Innovationsphase von Produkten und enden unter Umständen erst mit der Entsorgung

nach der Produktlebensdauer. Dabei ist darauf zu achten, dass in jeder einzelnen Phase die

Kunden- und Anteilseignerziele im Vordergrund stehen sollten. Durch die explizite Be-

handlung des Innovationsprozesses wird sichergestellt, dass der gesamte Geschäftsprozess

als Ganzes berücksichtigt wird. Andere Performance Measurement-Systeme hingegen zie-

len nur auf die isolierte Verbesserung einzelner Betriebsprozesse ab, so dass die Gefahr

besteht, dass die Gesamtleistung des Unternehmens wenn überhaupt nur minimal verbes-

sert wird. Die BSC leitet in einem Top-Down-Prozess aus den Kunden- und Anteilseigner-

zielen die kritischen Prozesse ab, die eventuell neu sein können, um somit die Gesamtper-

formance in der Wertschöpfungskette zu verbessern. In der folgenden Abbildung ist eine

solche Wertkette dargestellt, wie sie von der BSC gefordert wird.

Kunden-wunsch

?

Kunden-wunsch

befriedigt

!

Identifi-zierungvonMärktenundKunden-wün-schen

Schaf-fungdes Dienst-leist-ungsan-gebotsund derVertriebs-wege

Herstel-lung derDienst-leistung undVermark-tung

Aus-lieferungder Dienst-leistung undBeratung

DemKundendienen /Service

Beratung

Innovations-prozess

Betriebs-prozess

Kundendienst-prozess

Abb. 3-9: Wertkette im Dienstleistungsunternehmen168

168 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 93.


65

Hier wird deutlich, dass die Betriebsprozesse nur ein Teil der zu betrachtenden Aktivitäten

sind und die BSC einen umfassenden Ansatz zur Bewertung und Verbesserung des ge-

samten Geschäftsprozesses bietet. Im Folgenden soll kurz auf die einzelnen Phasen einge-

gangen werden.

In den Untersuchungen von Kaplan und Norton hat sich herausgestellt, dass sich der Inno-

vationsprozess zu einem kritischen internen Prozess entwickelt hat, bei dem es insbesonde-

re auf Effektivität, Effizienz und Termintreue ankommt.169 Der erste Schritt besteht darin,

durch Marktforschung latente Marktvolumen und Preisvorstellungen zu ermitteln. Einige

Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch vom Auffinden von „weißen Flecken“,

die durch neue Produkte abgedeckt werden können, die vor den Konkurrenten auf den

Markt gebracht werden. Diese Informationen sind ausschlaggebend für die Forschungs-

und Entwicklungstätigkeiten eines Unternehmens.170 Im Dienstleistungsbereich ist dies

häufig mit der Aufgabe verbunden, neue Technologien zu erschließen, um dem Kunden

neue oder verbesserte Dienstleistungen anbieten zu können. Es ist jedoch schwierig, geeig-

nete Kennzahlen für den Innovationsprozess zu finden. Ein wesentliches Problem liegt in

der Erfassung der Input- und Output-Größen, da diese sich unter Umständen erst nach ei-

ner mehrjährigen Forschungs- und Entwicklungsphase feststellen lassen. Denkbar sind

Kennzahlen wie: Prozent des Umsatzes aus neuen Produkten, Vergleiche der Anzahl an

Neuprodukten mit der der Konkurrenz, Time-to-Market oder Zeitspanne bis zur Entwick-

lung der nächsten Generation.

Mit der Phase des Betriebsprozesses sind alle Aktivitäten vom Eingang einer Bestellung

bis zur Auslieferung der Produkte gemeint. Diese internen Prozesse sind meist repetitiver

Art und bieten somit eine gute Möglichkeit für Messungen und Optimierung. Folgende

Faktoren spielen dabei eine große Rolle: Zykluszeit, Kosten und Qualität. Über die Opti-

mierung der Betriebsprozesse existieren unzählige Veröffentlichungen, so dass darauf an

dieser Stelle nicht näher eingegangen wird.171 Doch auch andere Aspekte können bei der

Bewertung von internen Prozessen wichtig sein, wie Flexibilität oder Kundenfreundlich-

169 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 100 ff.170 Vgl. hierzu auch den Ansatz des „Target Costing“.171 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 112 ff., Thommen (1991), S. 377 ff. oder Gabler Wirtschaftslexikon,

Stichwort: „Produktionsprozeßplanung“.


66

keit bei der Leistungserbringung. Es ist jedoch darauf zu achten, dass hier keine Redun-

danzen auftreten, da diese Aspekte auch in der Kundenperspektive behandelt werden.

Zu dem Kundendienst gehören in der Regel alle Maßnahmen, die nach dem Verkauf einer

Dienstleistung anfallen, um dem Kunden zu dienen. Hierzu zählen Bearbeitung von Feh-

lern und Reklamationen, Finanzierungsmöglichkeiten sowie zusätzliche Beratung und Be-

treuung. Für diese Leistungen eines Unternehmens gelten prinzipiell die gleichen Faktoren

(Qualität, Zykluszeit und Kosten) wie für die internen Betriebsprozesse.

Bei einer Bank sollten die Dienstleistungen im Mittelpunkt der Untersuchungen stehen.

Dabei sind zwei Ziele von großer Bedeutung:

1. Die Fähigkeit, neue Produkte für Zielkunden zu schaffen.

2. Die Produktivität des Personals zu erhöhen und dadurch eine Vertiefung der Beziehung

zwischen der Bank und den Kunden zu erreichen.

Für das erste Ziel könnten beispielhaft folgende Kennzahlen in einer BSC etabliert werden:

• Investitionen in neue Technologien bzw. neue Dienstleistungen

• Ertrag aus neuen Produkten oder ROI neuer Produkte

• Anteil neuer Vertriebskanäle

Bei dem zweiten Ziel ist darauf zu achten, dass hier Überschneidungen mit der Kundenper-

spektive bestehen können. Dies hat den Vorteil, dass Synergieeffekte bezüglich der Aus-

wertung der Kundenzufriedenheit genutzt werden können. Folgende Kennzahlen sind

denkbar:

• Erfassen der häufigsten Fehler im Servicebereich

• Verkaufskontakte oder neuer Umsatz pro Verkäufer

• Cross Selling-Kennziffer


67

Dies sind nur wenige Beispiele, wie man Kennzahlen im Bereich der internen Prozessper-

spektive wählen kann, die als Anhaltspunkte dienen sollen.172

3.3.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Das Ziel dieser Perspektive ist es, eine Infrastruktur zu schaffen, damit die hohen Ziele der

anderen drei Perspektiven erreichbar sind.173 Dies geschieht bei der BSC durch die Förde-

rung einer lernenden und wachsenden Organisation.174 Hauptkritikpunkt an den traditio-

nellen Systemen ist ihre Vergangenheitsorientierung. Gerade hier unterscheidet sich die

BSC, indem sie zukunftsgerichtete Investitionen fordert und unterstützt. Dabei umfasst der

Begriff nicht nur Investitionen in Anlagen und F&E-Projekte, bedeutend sind vor allem die

in Personal und Systeme sowie in die Unternehmenskultur. Diese drei Kategorien werden

im Folgenden näher beleuchtet.

Die Managementphilosophie hinsichtlich der Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen hat

sich in den letzten fünfzehn Jahren erheblich gewandelt. Trennte man zuvor die Unterneh-

menselite, Manager und Ingenieure von den restlichen Mitarbeitern, die vorwiegend routi-

nemäßige und repetitive Arbeiten verrichteten, so ist dies heute nicht mehr zeitgemäß,

denn der Druck auf die Unternehmen verlangt es, dass alle Mitarbeiter ihre Potenziale an

Kreativität und Denkleistung ausschöpfen. Hier gilt es, die Mitarbeiter entsprechend zu

fördern, damit sie sich von Routine-Sachbearbeitern zu proaktiven, zuverlässigen und en-

gagierten Mitarbeitern entwickeln können.

Wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist, steht die Mitarbeiterzufriedenheit im Mittel-

punkt dieser Betrachtung. Sie ist in den meisten Unternehmen heute ein sehr wichtiges

Thema, da sie eine Voraussetzung für Produktivitätssteigerung, Qualität und Kundenser-

vice ist. Nach Umfragen sind folgende Umstände für die Mitarbeiterzufriedenheit mitver-

antwortlich: Mitbestimmung, Leistungsanerkennung, Handlungsfreiheiten, Unterstützung

u. v. m.175 Die in der Abbildung aufgezeigten Einflussfaktoren bilden die Kernfaktoren der

Mitarbeiterzufriedenheit. Die Personalpotenziale sollen das Verhältnis von zukünftigen

172 Eine für eine Bank einsatzfähige BSC wird in den Kapiteln 4 und 5 erarbeitet.173 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 121 ff.174 Vgl. Probst/Büchel (1994); Garvin (1993), S. 78-91.175 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: „Arbeitszufriedenheit“.


68

Erfordernissen und aktuellen Kompetenzen der Mitarbeiter verdeutlichen. Eine Verbesse-

rung dieses Faktors ist durch gezielte intensive Weiterbildungen der Mitarbeiter zu errei-

chen und lässt sich durch eine Kennzahl „Weiterbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter“ ver-

deutlichen. In Bezug auf das Personal können folgende Einflussfaktoren auf die Leistungs-

fähigkeit festgestellt werden:

Mitarbeiter-zufriedenheit


ArbeitsklimaPersonal-potentiale

TechnologischeInfrastruktur

Ergebnisse

Mitarbeiter-treue

Abb. 3-10: Personalkennzahlen176

Von der Mitarbeiterzufriedenheit lassen sich Leistungstreiber wie Mitarbeitertreue und –

produktivität ableiten. Ein Unternehmen sollte bestrebt sein, wertvolle Mitarbeiter, in die

vermutlich auch viel investiert wurde, langfristig an sich zu binden, um ihren intellektuel-

len Wert nutzen zu können. Hierfür ist die Fluktuationsquote eine weit verbreitete Kenn-

zahl. Bei der Produktivität versucht man den Output in Relation zu den Mitarbeitern zu

setzen, wie in der Kennzahl „Ertrag pro Mitarbeiter“. Problematisch wird dieses Vorgehen,

wenn entweder der subjektiv spürbare Druck für die Mitarbeiter zu hoch oder eine Steige-

rung durch eine Reduktion der Mitarbeiter erkauft wird. Eine Modifikation solcher Kenn-


69

zahlen ist möglich, indem die Kosten einbezogen werden, so dass die Wertschöpfung pro

Mitarbeiter gemessen wird. Im Einzelfall ist jedoch zu prüfen, ob eine Kennzahl für die

Mitarbeiterproduktivität sinnvoll ist.

Eine wichtige Voraussetzung für die lernende und wachsende Organisation sind adäquate

Informationssysteme, die in der Lage sind, den Mitarbeitern exakte und termingerechte

Informationen zur Verfügung zu stellen. Nur so ist es möglich, dass Prozesse optimiert

werden können und auch ein Feedback an den entsprechenden Stellen ankommt. Gerade

im Rahmen des Total Quality-Managements oder von Reengineering-Maßnahmen sind

solche Rückkopplungen unverzichtbar. Als Kennzahl wird häufig die Informationsdek-

kungsziffer verwendet, die die erhältlichen Informationen im Verhältnis zu dem ange-

nommenen Informationsbedarf ausdrückt. Da die Informationen anwendergerecht bezüg-

lich der Genauigkeit, dem Detaillierungsgrad, der Darstellungsform und dem zeitlichen

Bezug sein sollten, lassen sich daraus Kennzahlen über die Qualität der Informationen

durch Befragung der Betroffenen ermitteln.177

Neben dem Personal und den Informationssystemen ist die Unternehmenskultur ein ent-

scheidendes Kriterium für die Lern- und Entwicklungsperspektive. Allgemein versteht man

unter Unternehmenskultur ein für das Unternehmen spezifisches Denk- und Handlungsmu-

ster, das von gemeinsamen Wertvorstellungen und Normen geprägtist.178 Die Motivation

der Mitarbeiter äußert sich zwar in vielerlei Hinsicht, ist jedoch schlecht quantifizierbar, so

dass eine Messung nur indirekt anhand einiger Merkmale stattfinden kann. Eine häufig

benutzte Kennzahl ist die Anzahl der Fehltage von Mitarbeitern, die jedoch bestenfalls

einen Anhaltspunkt bietet. Weit verbreitet ist es, die Mitarbeiterinitiative in der Anzahl der

Verbesserungsvorschläge und der umgesetzten Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiterzu

messen. Die Kennzahl kann durch eine verbesserte Kommunikation, ein verbessertes An-

reizsystem und die Anerkennung durch die Unternehmensführung gesteigert werden.

Zukünftiges Wachstum und Erfolg eines Unternehmens hängen in hohem Maße von sei-

nem Innovationspotential ab. Um dies zu verbessern sind vor allem Investitionen in das

Personal, die Systeme und die Unternehmenskultur notwendig. Allerdings ist festzustellen,

176 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 124.177 Vgl. Wurl/Mayer (1999), S. 5 ff.178 Vgl. Ulrich/Fluri (1986) oder Thommen (1991), S. 786 f.


70

dass es oft an geeigneten Kennzahlen mangelt, die die geschilderten Faktoren hinreichend

widerspiegeln. Es ist ein allgemeines Problem der BSC, dass wichtige Kennzahlen nicht

erkannt und somit nicht in die BSC integriert werden können.

„If you can´t measure it, you can´t manage it!“179

Daraus lässt sich schließen, dass nicht mit der ersten Einführung einer BSC die Probleme

des Performance Measurement behoben sind, sondern dass kontinuierlich daran weiterge-

arbeitet werden muss. Die Tatsache, dass für die Lernperspektive nur wenige Kennzahlen

vorhanden sind, bedeutet jedoch nicht, dass diese Perspektive im Vergleich zu den anderen

drei vernachlässigbar ist, sondern nur, dass großer Handlungsbedarf besteht. Erst die Er-

fahrung bei der Anwendung der BSC werden dazu beitragen, die fehlenden Kennzahlen zu

finden und die BSC zu vervollständigen. Diese Arbeit ist ein erster Schritt auf diesem

Weg.

3.3.2 Die Nutzung der Balanced Scorecard als strategisches Managementsy-

stem

Ein häufig betrachtetes Problem in der Praxis ist die Divergenz zwischen den Strategien

des Top-Managements und der Aktivitäten auf der operativen Ebene. Das Hauptproblem

ist die mangelhafte Übersetzung und Kommunikation der Unternehmensstrategie:

• Eine Studie der Unternehmensberatung Renaissance Worldwide von Norton ergab,

dass in den USA nur 71 % bzw. in Großbritannien 59 % der Führungskräfte die Vision

des Unternehmens verstehen. Beim mittleren Management sinkt der Anteil auf 40 %,

bei den verantwortlichen Mitarbeitern in der Linie auf unter 10 % („vision barrier“).

Nur 43 % der befragten Unternehmen geben an, dass zwischen der langfristigen Strate-

gie und der kurzfristigen Budgetierung ein starker Zusammenhang vorliegt. Bei den

verbleibenden Unternehmen besteht keine oder nur eine schwache Verbindung („ope-

rations barrier“).180

179 Kaplan/Norton (1997), S. 223.180 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 186.


71

• Eine 1998 vom CFO-Magazine veröffentlichte Befragung von 500 Lesern identifiziert

ebenfalls gravierende Mängel: 57 % der Befragten geben an, dass ihr Unternehmen

über keine klar definierte Strategie verfügt. 53 % konstatieren, dass eine klare Verbin-

dung der Strategie mit der operativen Planung fehlt. 45 % bemängeln die fehlende per-

sönliche Verantwortung für Ergebnisse, 34 % die fehlende Existenz von aussagefähi-

gen Leistungskennzahlen.181

• Für den deutschsprachigen Raum existiert eine Untersuchung von Raffée/Fritz aus den

Jahren 1989/1990. Die Studie kommt zum Ergebnis, dass im Bereich des normativen

Managements kunden- bzw. absatzmarktbezogene Grundhaltungen und Unterneh-

mensziele die führende Rolle spielen. Im Gegensatz hierzu sind die am meisten vor-

herrschenden Unternehmensstrategien durch ein wenig kundenorientiertes Innovations-

und Technologiedenken sowie durch Produktions- und Kostenorientierung gekenn-

zeichnet. Die Autoren kommen folglich zum Ergebnis, dass ein Defizit in der Umset-

zung strategischer Ziele und Grundhaltungen besteht.182

• Weber/Goeldel/Schäffer bestätigen die Defizite. Grundlage ihrer Ausführungen sind

Erkenntnisse aus einem dreijährigen Arbeitskreis, in dem u. a. die Planungsprozesse

von acht deutschen Konzernen analysiert und verglichen werden.183 Sie kommen zu

folgendem Ergebnis: „Es gibt keine ausreichende Verbindung zwischen strategischer

und operativer Planung. Eine wesentliche Ursache hierfür ist die mangelnde Kommu-

nikation der strategischen Ziele gegenüber operativ Verantwortlichen. Dadurch fehlt

aber die Brücke zur Umsetzung der Ziele in die operative Planung und in die sich spä-

ter anschließende Ausführung.“184

Zwischen den traditionellen Leistungsmessgrößen und der Strategie besteht oftmals kein

direkter Zusammenhang, sie sind – wie in Abbildung 3-8 verdeutlicht wird – durch eine

Mauer voneinander getrennt. Auch nicht-monetäre Kennzahlen verkommen häufig zu Be-

gleitinformationen auf operativer Ebene. In einigen Fällen können durch diese Barrieren

181 Vgl. Lazere (1998), o. S. Anmerkung: CFO = Chief Financial Officer.182 Vgl. Raffée/Fritz (1992), S. 303 ff.183 Vgl. Weber/Goeldel/Schäffer (1997b), S. 273 f.184 Weber/Goeldel/Schäffer (1997b), S. 274.


72

sogar Zielkonflikte auftreten185, die fatale Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des

ganzen Unternehmens haben können.186

Das liegt häufig an einem oder mehreren der folgenden Hindernisse, die verhindern, dass

eine Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt wird:187

• Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar

• Keine Verknüpfung der Strategien mit den Zielvorgaben

• Keine Verbindung zwischen der Strategie und der Ressourcenallokation

• Nur operationales Feedback

185 Führungskräfte werden idealtypisch durch die BSC dafür sensibilisiert, ihr eigenes Modell – Ka-

plan/Norton sprechen von einer „theory of business“ – kritisch zu hinterfragen und Sensitivitäten sowie

Zielkonflikten eine größere Bedeutung beizumessen. Modellbildung ist so die Basis für die eigentliche

strategische Willensbildung. Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 260; Senge (1990), S. 313 f. und de Geus

(1997), S. 56 ff.186 Vgl. Horváth (1994), S. 585.187 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 184 ff.


73

OperativeZiele und

Meßgrößen

Strategienund

Visionen

Bala

nced

S

core

card

Innovation

Wert-orientierung

Kunden-zufriedenheit

Marktführer

. . .

SchlechteKomponenten

Steigerungder Effizienz

Minimum anBeschäftigten

Kosten-minimierung

HoherLagerbestand

Zeitarbeiter

Abb. 3-11: Barriere zwischen Strategie und operativen Zielen188

Diese Missstände der Strategieumsetzung werden von der BSC aufgegriffen. Das entschei-

dend Neue bei der BSC ist die Einbeziehung der Unternehmensvision und -strategie.189

Dieses Konzept wird heute als Performance Management-Ansatz190 verstanden, da es weit

über die eigentliche Leistungsmessung hinausgeht.191 Die strategische Zielsetzung sollte

durch die BSC in operativ messbare Kennzahlen „übersetzt“ werden, wobei finanzielle und

nicht-finanzielle Kennzahlen gleichbedeutend nebeneinander existieren. Ebenso sollte ein

Gleichgewicht zwischen extern orientierten Daten für Teilhaber oder Kunden und internen

Informationen für Prozesse, Innovationspotenziale oder Mitarbeiter herrschen.

188 Vgl. Hoffecker/Goldenberg (1994), S. 11.189 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 33.190 Vgl. Klingebiel (1998), S. 1-15.191 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 33 ff.


74

War die BSC zunächst als Instrument zur Leistungsmessung konzipiert worden, so hat sie

sich inzwischen zu einem strategischen Managementsystem weiterentwickelt. Einige inno-

vative Unternehmen sind bereits dazu übergegangen, die BSC als ein solches Instrument

zu verwenden, indem sie durch die BSC ihre Strategien und Visionen verfolgen und sie

operationalisierbar machen.192 Eine wichtige Voraussetzung für die Verwendung der BSC

als strategisches Managementsystem ist, dass die Kennzahlen aus einem top down-Prozess

hergeleitet werden, um sicherzustellen, dass die Strategie auch wirklich miteinbezogen

wird.193 Die strategische Aufgaben der BSC können in vier Schritte unterteilt werden:194

1. Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie

Hierbei kommt es in erster Linie darauf an, dass das Top-Management einen Konsens über

die zu verfolgenden strategischen Ziele findet. Dabei ist wichtig, dass auf einen einheitli-

chen Sprachgebrauch geachtet wird, denn im Gegensatz zum ROI werden Begriffe wie

Kundennähe und Innovationspotenziale unterschiedlich interpretiert. Die BSC hilft bei der

Beseitigung von Missverständnissen insofern, dass man sich über die Kennzahlen zu den

jeweiligen Zielen verständigen muss, wodurch klare Definitionen der Ziele erreicht wer-

den. Weiterhin hilft die BSC, die wenigen kritischen Einflussfaktoren zu identifizieren und

die entsprechenden Gewichtungen zu erkennen. Damit dieser erste Schritt erfolgreich ab-

läuft, ist es ratsam, funktionsübergreifende Teams für diese Aufgabe zusammenzustellen,

da nur so ein umfassendes Bild des Unternehmens vermittelt werden kann.195

2. Kommunizieren und Verknüpfen von strategischen Zielen und Maßnahmen – Perfor-

mance Measurement –

Die vom Top-Management festgelegten Ziele und Kennzahlen dienen als Anhaltspunkte

und Verständigungshilfen für die verschiedensten Bereiche im Unternehmen. In Anleh-

nung an die allgemeinen Kennzahlen, die die Strategie widerspiegeln, können spezifische

Kennzahlen für einzelne Geschäftseinheiten abgeleitet werden, die einerseits im Einklang

mit der Unternehmensstrategie sind, andererseits aber speziell die Leistung in einem Be-

reich messen. Die BSC fördert auch den Dialog, sowohl in horizontaler als auch in verti-

192 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 75 ff.193 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 204 f. und S. 216.194 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 33 ff. oder Kaplan/Norton (1997), S. 117.195 Vgl. Ewing (1995), S. 19 f. und Dusch/Möller (1997), S. 117.


75

kaler Richtung. Dies ist eine entscheidende Voraussetzung für die Reaktions- und Adapti-

onsfähigkeit von Unternehmen.

3. Planung und Festlegen von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen - Perfor-

mance Budgeting -

Das Management sollte für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren die Ziele in Form der

BSC festlegen. Somit kann sichergestellt werden, dass die strategischen Zielvorgaben in

die operative Planung196 mit eingehen. Gleichzeitig wird den Mitarbeitern vermittelt, wel-

che Ziele in quantitativer Form anzustreben sind. Haben die Mitarbeiter die Ziele mittels

der BSC verstanden und unterstützen sie auch diese Ziele, so fällt es ihnen leichter, sich

daran zu orientieren, d. h. sie werden motiviert. Gleichzeitig dienen solche Vorgaben ei-

nem kontinuierlichen Lernprozess innerhalb des Unternehmens. Ein Teil der Planung ist

die Budgetierung, die ebenfalls der zielgerichteten Beeinflussung des Unternehmens

dient.197 Die Budgetierung erlaubt es, die Prozesse und Zusammenhänge in monetäre

Messgrößen zu übersetzen, Überprüfungen durchzuführen und Vergleiche anzustellen so-

wie eine Ressourcenallokation zu steuern.

4. Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen - Performance Improvement -

Die BSC verschafft dem Management die Möglichkeit, einerseits die Verwirklichung der

Strategie zu überwachen und andererseits diese gegebenenfalls anzupassen oder grundle-

gend zu ändern. Die BSC-Kennzahlen geben durch ihre konkreten, quantitativen Werte

wieder, ob man hinsichtlich der vier Dimensionen die gesetzten Ziele erreicht hat. Strategi-

sche Ziele werden konkretisiert, damit sie erreich- bzw. befolgbar werden („translating

strategy into action“).198 Gleichzeitig hat das Management aber auch eine Rückkopplung

bezüglich ihrer Strategie,199 wodurch ein regelmäßiges Überprüfen der strategischen Aus-

196 Weiterführende Literatur bzgl. der Gestaltung des strategischen und des operativen Planungsprozesses

liegt zahlreich vor. Vgl. u .a. Goeldel (1997), S. 87 ff.; Hamprecht (1996), S. 73 ff.; Mintzberg (1994), S.

329 ff.; Quinn/Mintzberg/James (1988); Hungenberg (1993), insbesondere S. 238.; Franz (1993), S. 189

ff.; Rabl (1990); Rau (1985), S. 291 ff.; Köhler/Uebele (1981); Szyperski/Müller-Böling (1980), S. 357 ff.;

Keppler/Bamberger/Gabele (1975).197 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 33.198 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 238 f.199 Strategische Kontrolle besteht aus drei Elementen: der strategischen Durchführungskontrolle, der Prämis-

senkontrolle und der möglichst ungerichteten strategischen Überwachung. Vgl. Schreyögg/Steinmann

(1985), S. 391 ff.


76

richtung des Unternehmens ermöglicht wird. Auch die ursprünglichen Ursache-Wirkungs-

Beziehungen können hier bestätigt, variiert oder verworfen werden. Gerade in der heutigen

Zeit erscheint dies ein wichtiger Faktor zu sein, um die Anpassungsfähigkeit des Unter-

nehmens zu ermöglichen.

Perspektive

Strategische ZieleBestimmung der strategischen Zielsetzungen innerhalb der Perspektiven, die zum Erreichen der Gesamtzielsetzung führen

Finanziell KundenInterne

ProzesseLernen und Entwicklung

Strategien

KennzahlenIdentifikation jener Kennzahlen, die den Erreichungsgrad der strategischen Ziele messen

MaßnahmenplanFestlegung von Maßnahmen die zur besseren Erfüllung

Abb. 3-12: Überblickschema bei der Erstellung einer Balanced Scorecard

Doch bei dieser Abfolge handelt es sich nicht um einen linearen Prozess, der nur einmalig

abläuft, vielmehr ist dies der Anfang einer dauerhaften Serie von Managementprozessen.

Jede Stufe wird zwar immer wieder durchlaufen, aber nicht an der gleichen Stelle. Bei je-

der „Umrundung“ sollte eine Verbesserung und Entwicklung stattfinden, auf die im darauf

folgenden Zyklus aufgebaut wird.200

Es stellt sich die Frage wie die Kennzahlen der BSC als strategisches Planungs- und Kon-

trollinstrument verwendet werden können. Die BSC ist eben nicht nur eine Sammlung von

diversen Kennzahlen, sondern soll bestimmte Sachverhalte und Zusammenhänge offen

legen, um dem Management die relevanten Informationen bereitzustellen, die für die

Steuerung eines Unternehmens nötig sind. Ein Instrument ist die Korrelationsanalyse, die

200 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 268 f.


77

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge der BSC-Kennzahlen bestätigen soll. Können ent-

sprechende Korrelationen nachgewiesen werden, so erhält das Management Aufschluss

über die „Stellräder“, die betätigt werden müssen, um ihre Ziele zu erreichen. So könnte

bei einigen Unternehmen festgestellt werden, dass Mitarbeitermoral, Kundenzufriedenheit

und Return on Equity tatsächlich positiv miteinander korrelieren.201

Performance

Measurement

Perf

orm

ance

Bud

getin

g

Performance

Improvement

BSCKommunikationund Verknüpfung

Feedbackund Lernen

Pla

nung

und

Fes

tleg

ung

Her

unte

rbre

chen

von

Vis

ione

n

Abb. 3-13: Performance Measurement als Zyklus202

Eine weitere Möglichkeit, die BSC für die strategische Planung zu nutzen, ist die Szena-

riotechnik auf der Grundlage der BSC und dem damit verbundenen Unternehmensmo-

dell.203 Hierdurch können vor allem Überlegungen über die Treiber des strategischen Er-

folgs erneuert und stimuliert werden. Um einen Rückschluss auf die Wirksamkeit der

201 Vgl. Eccles (1992), S. 42 oder Kaplan/Norton (1997), S. 246 ff.202 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10.203 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 249.


78

Strategie zu erhalten204, kann man einzelne erfolgreiche Beispiele, sogenannte Erfolgssto-

ries, herausgreifen und als Indiz für eine richtige Strategie werten. Mit der BSC können

solche Erfolgsstories dokumentiert und auch kommuniziert werden. Hierbei ist der letzte

Punkt entscheidend, weil dadurch eine Motivation der Mitarbeiter initiiert wird und diese

mehr als zuvor hinter der Unternehmensstrategie stehen.

Auch eine erfolgreiche Verknüpfung des BSC-Ansatzes mit einem wertorientierten Ansatz,

dem Shareholder Value-Ansatz, ist möglich.205 Hierbei ergänzen sich die beiden Metho-

den, da die BSC die „soft facts“ bereitstellt und die Strategie von oben nach unten vermit-

telt, während der Shareholder Value-Ansatz206 ein ideales finanzielles Konzept zur Wert-

steigerung bietet.207 Diese Instrumente sind nur einige Beispiele, wie die BSC als strategi-

sches Planungs- und Kontrollinstrument fungieren kann. Dabei ist darauf hinzuweisen,

dass die BSC ein sehr flexibles Instrumentarium bietet und sich somit universell mit her-

kömmlichen Planungs- und Kontrollsystemen verknüpfen lässt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die BSC einen neuartigen Rahmen zur Integration

von strategischen Maßnahmen schafft. Einer der wichtigsten Aspekte der BSC ist die Ver-

ständigung auf einen Sprachgebrauch, so dass die häufig nebulös formulierten Strategien in

präzise und unmissverständliche Vorstellungen übersetzt werden können. Erst dadurch ist

es möglich, dass Unternehmensstrategien explizit und kompromisslos in operative Ziele

und Maßnahmen heruntergebrochen werden können. Durch die gleichzeitige Verwendung

vergangenheitsorientierter finanzieller Kennzahlen und zukunftsorientierter Leistungstrei-

ber deckt die BSC die vier erfolgskritischen Dimensionen Kunden, Finanzen, interne Pro-

zesse sowie Lern- und Entwicklungsprozesse ab. Da die BSC auch eine strategische Rück-

kopplung ermöglicht, eignet sie sich als strategisches Managementsystem. Sie dient jedoch

hauptsächlich der Strategieumsetzung und -überwachung, nicht der Strategieentwicklung

und -formulierung.

204 Sonst kommt es zur Scheinrationalität, die viele strategische Planungen in der Praxis kennzeichnet. Vgl.

Weber/Goeldl/Schäffer (1997b), S. 276; Goeldel (1997a), S. 101 f. und S. 214 f.205 Vgl. Michel (1997), S. 273 ff.206 Vgl. zum Thema Shareholder Value: Rappaport (1995); Hoffmann/Wüest (1998), S. 187-195; Knor-

ren/Weber (1997).


79

3.3.3 Vorgehen bei der Einführung einer Balanced Scorecard

Das theoretische Konzept der BSC erscheint konsistent. Doch versucht man diesen Ansatz

im Unternehmen umzusetzen, so ergeben sich vielfältige Probleme. Es ist ein Vorteil, daß

mittlerweile einige Erfahrungsberichte vorliegen, die gerade über diese kritische Phase der

Einführung und Umsetzung der BSC berichten.208 An dieser Stelle sollen nur einige wich-

tige Aspekte herausgegriffen werden.

Es ist äußerst wichtig, dass die BSC in einem Top Down-Prozess hergeleitet und einge-

führt wird. Erfahrungen haben gezeigt, dass die Unterstützung und Teilnahme der obersten

Führungsebene entscheidend für die BSC ist.209 Steht der Vorstand nicht hinter dem Kon-

zept, so ist es schon zu Beginn zum Scheitern verurteilt.210 Dies liegt in erster Linie daran,

dass die BSC neben einer neuen Art der Leistungsmessung häufig auch Veränderungen

und Reorganisationen des Unternehmens mit sich bringt, die natürlich nur vom obersten

Management entschieden werden können. Deshalb ist es im Vorfeld abzuklären, welche

Ziele man mit der BSC verfolgen will: als ein erweitertes Kennzahlensystem oder als ein

Instrument der Unternehmenssteuerung.

Obwohl jede BSC, die in einem Unternehmen eingeführt wird, einzigartig ist, kann man

ein prinzipielles Vorgehen erkennen, das mehr oder minder bei allen BSC-Projekten ein-

gehalten wurde.211 Erfahrungswerte haben gezeigt, dass der erste Entwurf einer BSC in-

207 Vgl. Michel (1997), S. 274 f.208 An dieser Stelle seien die Veröffentlichungen von Ewing (1995) und Butler/Letza/Neale (1997) erwähnt,

die detailliert die Implementierung einer BSC vom ersten Entwurf bis zur Einführung und Überprüfung

der BSC beschreiben. Vgl. aber auch Kaplan/Norton (1993), S. 138 ff. und Kaplan/Norton (1996a), S. 77

ff.209 So sollen Manager die Zielvorgaben für die Kennzahlen für drei oder fünf Jahre setzen. Kaplan/Norton

(1997), S. 218.210 „Die Neigung, die konzeptionelle Gesamtsicht von Zeit zu Zeit kritisch zu überprüfen, ist üblicherweise

gering. Je häufiger die konzeptionelle Gesamtsicht in Frage gestellt wird, desto größer ist die Gefahr, daß

das hinter der Gesamtsicht stehende Commitment einer Erosion unterliegt und nicht mehr Ernst genom-

men wird. Was mühsam erarbeitet und durchgesetzt wurde, wird nicht so schnell wieder in Frage gestellt

[...]“. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 324.211 Vgl. Eccles (1991), S. 133 ff., Eccles (1992), S. 43 ff., Kaplan/Norton (1997), S. 290 ff. oder Ka-

plan/Norton (1993), S. 138 f.


80

nerhalb von 16 Wochen erstellt werden kann.212 Doch dies ist nur der erste Schritt, denn

die Implementierung, Etablierung sowie die kontinuierliche Verbesserung können sich

über mehrere Monate und sogar Jahre erstrecken. Außerdem ist in der Philosophie der BSC

verankert, dass ein ständiges Feedback einen kontinuierlichen Veränderungsprozess be-

wirkt, so dass sich die BSC in einer Evolution den Veränderungen über die Zeit anpasst.

Eine Möglichkeit, die BSC erfolgreich zu implementieren, besteht darin, nicht etwa in ei-

nem großen Umbruch die neue Leistungsmessung einzuführen, sondern sukzessiv in meh-

reren Schritten.213 Man kann sich zunächst auf einige Bereiche oder Dimensionen be-

schränken und nach und nach die BSC mit Leben füllen. Die Vorteile liegen darin, dass

man

• wertvolle Erfahrungen sammeln kann,

• die Verwendung der BSC im überschaubaren Rahmen erlernt und

• sich durch erste Teilerfolge selbstverstärkende Effekte entwickeln.

3.3.4 Die Grenzen einer Balanced Scorecard

Nachdem nun ein prinzipielles Vorgehen beschrieben wurde, sollen im Folgenden einige

Probleme bei dem Entwurf und der Implementierung einer BSC angesprochen werden, wie

sie bei einigen Unternehmen auftraten.

Ein kritischer Aspekt ist das Akzeptanzproblem, das häufig bei Top Down-Planungen an-

zutreffen ist. Es muss von der obersten Führungsebene sichergestellt werden, dass alle

Mitarbeiter, die mit der BSC arbeiten sollen, die Intention sowie die Art und Herleitung der

Informationen verstehen. Nur ein frühzeitiges Miteinbeziehen aller Betroffenen kann mög-

liche Bedenken und Vorbehalte zerstreuen und die Nutzung der BSC vereinfachen.214 Es

ist sogar denkbar, dass Vorschläge der Endanwender, insbesondere hinsichtlich der Prä-

sentation, die BSC verbessern könnten.

212 Horváth (1997b), S. VI: „Das Buch [von Kaplan/Norton] ermöglicht durch seine klare Anwendungsorien-

tierung – unterstützt durch die vielen nachvollziehbaren Beispiele – eine rasche Implementierung auch in

der deutschen Praxis.“213 Vgl. Guldin (1997), S. 296.214 Vgl. Ewing (1995), S. 19 oder Butler/Letza/Neale (1997), S. 244.


81

Die BSC kann auf vielfältige Art und Weise sinnvoll in einem Unternehmen eingesetzt

werden. Angefangen vom reinen Kennzahlensystem bis hin zum umfassenden Manage-

mentsystem sind alle Varianten denk- und durchführbar. Hat man sich für eine Form der

BSC und die damit verbundenen Aufgaben entschieden, so ergibt sich das Problem, dass

entsprechend der Zielsetzung die Schwerpunkte bei der Implementierung gewählt werden

müssen. Wird die BSC als Kennzahlensystem zur Leistungsmessung verwendet, muss auf

die Erfüllung der Merkmale von strategischen Informationen großer Wert gelegt werden.

Soll die BSC der Strategieumsetzung dienen, so sollte der Schwerpunkt auf der Überset-

zung der Vision und Strategie in operative Ziele und Maßnahmen liegen.

Derzeit liegt eine Reihe von Veröffentlichungen über die BSC vor.215 Neben den Beiträgen

von Kaplan und Norton wurden Erfahrungsberichte von Unternehmen und Beratungsfir-

men publiziert, die ihre Entwicklung und Implementierung der BSC beschreiben. Kritisch

ist hier jedoch anzumerken, dass eine Positivauswahl zu unterstellen ist und somit ein nicht

repräsentatives Bild der BSC gezeichnet wird. Deshalb sollen an dieser Stelle einige

Überlegungen angestellt werden, die manche Aussagen über die BSC kritisch hinterfragen

oder Ungereimtheiten aufzeigen.

Ein Kritikpunkt ist der hohe Grad an Pragmatismus, der der BSC zugrundeliegt. Aus den

Schwächen der traditionellen Kennzahlensysteme hat man die Anforderungen an ein neues

Performance Measurement-System abgeleitet. Diese empirisch-deduktive Vorgehensweise

dient jedoch im allgemeinen in der betriebswirtschaftlichen Forschung nur zur Entdeckung

neuer Hypothesen und kann insofern nur dem Beschreibungs- und Entdeckungszusam-

menhang zugeordnet werden.216 Eine systematische Ableitung des Kennzahlensystems aus

einer Zielhierarchie, wie es bei einigen traditionellen Kennzahlensystemen vorzufinden ist,

findet bei der BSC nicht in stringenter Art und Weise statt, weshalb auch die Erklärungs-

kraft der BSC-Variablen in Frage gestellt werden muss.217 Die empirische Ermittlung von

Korrelationen zwischen den Kennzahlen durch Korrelationsanalysen verdeutlicht den in-

duktiven Charakter der BSC.

215 Vgl. u .a. Kaufmann (1997); Michel (1997); Guldin (1997); Horváth (1997b); Horváth/Kaufmann (1998).216 Vgl. Bea/Dichtl/Schweitzer (1997), S. 58 ff.217 Eine tiefergehende wissenschaftliche Diskussion und eine darauf aufbauende konzeptionelle Würdigung

des Konzepts stehen noch aus. Vgl. Drysdale (1996), S. 56 f.


82

Die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Korrelationsanalysen weisen darauf hin, dass

Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen auf statistische Weise belegt werden sollen.

Diese Beziehungen dürfen jedoch nicht als Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Sinne von

Kosiol missgedeutet werden.218 Statistisch gesehen mag eine positive Korrelation für einen

Zusammenhang zwischen Variablen sprechen, aber dies ist nicht mit Kausalität gleichzu-

setzen, denn eventuelle Scheinkorrelationen werden nicht überprüft.219 Tatsächliche Ursa-

che-Wirkungs-Beziehungen, die deduktiv abgeleitet werden, sind in der heutigen Form der

BSC nicht implementiert, so dass die theoretische Fundierung der BSC noch aussteht. Es

existieren aber Ansätze, die sich wissenschaftlich mit dieser Thematik auseinandersetzen,

wie die von Heskett entworfene Service-Profit-Kette.220 Es scheint dennoch ein Nachhol-

bedarf in der wissenschaftlichen Forschung und Fundierung der BSC zu bestehen. Ein Bei-

spiel für diese Problematik ist die von Kaplan und Norton unterstellte positive Korrelation

zwischen Qualität, Kundenzufriedenheit und Rentabilität.221 Die tritt jedoch nicht zwangs-

läufig ein, wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht werden soll. Im Idealfall aber mag

eine Verbesserung der Qualität auch die Kundenzufriedenheit erhöhen und dies kann eine

positive Auswirkung auf das finanzielle Ergebnis haben (durchgezogene Linie).

218 Der im Rahmen der Wirtschaftstheorie verwendete Begriff der Ursache-Wirkungs-Beziehungen kann

nicht mit Korrelationen zwischen den Variablen gleichgesetzt werden. Erst die wissenschaftliche Ermitt-

lung eines exakt definierten Aussagesystems lässt Rückschlüsse auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu.

Vgl. Kosiol (1978), S. 135 f.219 Vgl. Weber (1995), S. 84.220 Vgl. (1994), S. 164 ff.221 Vgl. Eccles (1992), S. 42 ff.


83

A) B)

Qualität

Kundenzufriedenheit

Rentabilität

+

-

Kundenzufriedenheit

Abb. 3-14: Qualität, Rentabilität und Kundenzufriedenheit222

Doch dieser Schluss zeigt nur einen möglichen Zusammenhang zwischen den Größen.

Zwei weitere Beziehungen zwischen den Variablen, die in der Praxis festgestellt wurden,

sind in der Abbildung dargestellt. Ein weiterer Schwachpunkt der BSC in diesem Zusam-

menhang sind mögliche Veränderungen über einen bestimmten Zeitraum in den Korrela-

tionen der Kennzahlen. Zwar beziehen sich Kaplan und Norton ständig auf die hohe Dy-

namik der Umwelt, und darauf dass dies durch die Kennzahlen der BSC erfasst wird, doch

eine Veränderung des Unternehmensmodells und der vorausgesetzten Zusammenhänge der

Kennzahlen wird kaum explizit berücksichtigt und stillschweigend als konstant definiert.

Walker weist in seinem Artikel auf die Problematik der statischen Berichtsform der BSC

hin.223 Erstens besteht die Gefahr, dass Manager sich schnell an die immer gleichen Be-

richte gewöhnen und dadurch nicht mehr sensitiv genug auf Wertveränderungen reagieren.

Zweitens muss die Dynamik der Unternehmensumwelt auch in der Form und in den Kenn-

222 Vgl. Eccles (1992), S. 43.223 Vgl. Walker (1996), S. 24.


84

zahlen der BSC zum Ausdruck kommen. Eine mögliche Lösung ist das „Dynamic Mana-

gement Reporting“, das eine Erweiterung der BSC darstellt.224

Die Überprüfung der elementaren Voraussetzungen erscheint bisher nur unzureichend zu

sein und eine empirische Untersuchung diesbezüglich steht bisher noch aus.225 Die aus der

praktischen Erfahrung stammenden Voraussetzungen für Performance Measurement-

Systeme streifen diesen Bereich nur, indem sie auf die organisatorischen und technischen

Voraussetzungen eingehen. Ein Problembereich sind die zuvor geschilderten Unterneh-

mensmodelle und Ursache-Wirkungs-Beziehungen, unter denen die Aussagen und Vor-

schläge der BSC praktikabel und nutzbringend sind. Aber auch hinsichtlich der einzelnen

Perspektiven ist zu untersuchen, von welchen Voraussetzungen die BSC ausgeht. Ein Bei-

spiel ist die interne Prozessperspektive der BSC. Die Erfahrung zeigt, dass bei erfolgrei-

chen Implementierungen der BSC in den meisten Fällen bereits Total Quality-

Managements und Activety Based Costing eingeführt waren. Entsprechend der Besonder-

heiten von Banken muss untersucht werden, ob die Instrumente des Bank-Controlling mit

einer BSC verknüpft werden können. Da viele Kennzahlen der BSC auf diesen Instrumen-

ten aufbauen, bleibt zu untersuchen, ob sie nicht etwa zwingende Voraussetzungen für eine

Einführung einer BSC sind.

Obwohl sich die BSC in der heutigen Form in der Praxis schrittweise etabliert, ist das noch

kein Grund, die BSC als Universalinstrument zur Unternehmensführung darzustellen, wie

dies in vielen Veröffentlichungen getan wird. Während die BSC von idealisierten Unter-

nehmensmodellen ausgeht, sind diese in der Realität nicht immer vorzufinden. Wie sich

die BSC auf ein Unternehmen auswirkt, das nicht diesen idealen Voraussetzungen ent-

spricht, ist nicht bekannt. Statt dessen wird die BSC häufig als Instrument angepriesen, das

entsprechend den Gegebenheiten angepasst werden muss. Doch wie dies im Einzelnen zu

geschehen hat, wird nur an ausgewählten Unternehmen demonstriert, bei denen die Im-

plementierung der BSC erfolgreich verlief. Die BSC bietet mit ihren vier Dimensionen nur

einen Anhaltspunkt, um herauszufinden, welche Prozesse, Bereiche und Sachverhalte im

Unternehmen so bedeutend sind, dass deren Leistung gemessen werden muss, was wieder-

um Ausgangspunkt für Verbesserungen darstellt. Anfang der neunziger Jahre wurden in

einer Studie über US-Unternehmen Motive und Gründe analysiert, warum nicht-monetäre

224 Vgl. Walker (1996), S. 25 ff.225 Vgl. Klingebiel (1996), S. 84.


85

Kennzahlen so attraktiv für Manager sind und welche Vorteile sie gegenüber finanziellen

Kennzahlen bieten.226

Ein weiteres Problem, das von der BSC nur unzureichend behandelt wird, ist die gleich-

zeitige Optimierung aller Kennzahlen der BSC. Es muss davon ausgegangen werden, dass

die verfolgten Ziele nicht alle in komplementärer oder indifferenter Beziehung zueinander

stehen.227 Vielmehr ist anzunehmen, dass einige Kennzahlen untereinander konkurrierend

sind. Nach Meinung einiger Autoren ist dies aber auch gleichzeitig ein Vorteil der BSC,

denn durch sie kommen diese Konflikte an die Oberfläche und zwingen zur inhaltlichen

Auseinandersetzung. Die zeitliche Verzögerung der gegenseitigen Einflüsse bleibt eben-

falls unberücksichtigt.228 Hier fehlt bei der BSC eine genaue Untersuchung, wie eine Op-

timierung der Gesamtleistung eines Unternehmens erreicht werden kann. Es liegt nach wie

vor im Ermessen der Führung, Haupt- und Nebenziele zu definieren und die Zielerreichung

zu überwachen. Hier gibt die BSC dem Manager durch ihre Kennzahlen aus den verschie-

denen Perspektiven lediglich die Möglichkeit, Zusammenhänge, Zielbeziehungen und Kor-

relationen zwischen einzelnen Prozessen im Unternehmen zu erkennen und darauf zu rea-

gieren229 Diese Komplexität und die Tatsache, dass die BSC ein sehr mächtiges Gedan-

kengebäude darstellt, ist auch ein Grund dafür, warum eine Implementierung der BSC eine

Vielzahl an Ressourcen bindet. Deshalb ist darauf zu achten, dass der neue Ansatz nicht

allzu visionär gestaltet wird.230 Auch muss die Tatsache berücksichtigt werden, dass bei

einer Bank der finanzielle Bereich dominierend ist. Hier sollte kritisch hinterfragt werden,

ob diese Gewichtung nicht auch in der BSC zum Ausdruck gebracht werden muss, oder ob

an der „Gleichberechtigung“ aller Kennzahlen festgehalten werden soll. Hierin besteht

insbesondere bei Banken die Schwierigkeit, dem Aspekt der Ausgeglichenheit zu genügen

und gleichzeitig den Prioritäten des Bankgeschäfts zu entsprechen.

Ein weiteres Problem, das häufig in der Praxis auftritt, bezieht sich auf die Informations-

gewinnung im Rahmen der BSC. Kaplan und Norton geben an, dass in den ihnen bekann-

226 Vgl. Fisher (1992), S. 31 ff.227 Vgl. Dusch/Möller (1997), S. 119. Zu Zielbeziehungen allgemein vgl. Thommen (1991), S. 99 f.228 Vgl. Eccles (1992), S. 43.229 Vgl. Dusch/Möller (1997), S. 120. Eine Möglichkeit, diese Zusammenhänge zu verdeutlichen, bieten

Wirkungsketten-Diagramme, wie sie beim „Vernetzten Denken“ üblich sind. Vgl. hierzu Gomez (1983),

S. 482 f.230 Vgl. Guldin (1997), S. 300.


86

ten Unternehmen für ca. 20 % der Kennzahlen keine Daten zur Verfügung standen.231 Nun

stellt sich die Frage, ob Kennzahlen, für die es keine Daten gibt, überhaupt Sinn machen,

oder ob es etwa besser ist, nur auf Kennzahlen zurückzugreifen, für die eine Datenerhe-

bung unproblematisch ist. Da aber in der BSC die Kennzahlen nicht beliebig zusammen-

geworfen werden, muss eine Ersetzung von Kennzahlen genau überlegt werden, denn die

neuen Kennzahlen müssen in das entworfene Unternehmensmodell passen. Natürlich ist

hier auch der Kostenaspekt bei der Gewinnung von Informationen zu berücksichtigen. Hier

muss man im einzelnen Fall abwägen, wie wichtig eine Kennzahl im Gesamtzusammen-

hang der BSC ist und wie teuer die Ermittlung der Daten wird.

Ein Hauptanliegen der BSC ist die Einbindung von zukunftsorientierten Kennzahlen in ein

Kennzahlensystem. Durch eine ausgewogene Mischung aus vergangenheits- und zukunfts-

orientierten Werten soll dem Management ein Instrument an die Hand gegeben werden,

das eine strategische Ausrichtung ermöglicht. Fraglich ist, ob die Frühindikatoren wirklich

ausreichend sind, um zukünftige Entwicklungen abschätzen zu können. Die Kundenzufrie-

denheit und –wünsche werden häufig als Frühindikatoren verwendet, aber es stellt sich die

Frage, wie weit sie in der Zukunft Bestand haben, denn letztlich sind diese Informationen

bestenfalls am Tag ihrer Erhebung aktuell. Beispielsweise können leistungsfähige, gut aus-

gebildete Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und innovative Produkte Risiken bergen.

Hinsichtlich der hohen Dynamik der Umwelt ist anzumerken, dass die BSC zum gewissen

Teil zukunftsorientiert ist, aber kein Allheilmittel darstellt, das die Zukunft fest im Griff

hat. Nach wie vor sind die Manager auch bei der BSC auf Interpretationen, Schätzungen

und Prognosen über die Zukunft angewiesen, und dies impliziert immer Unsicherheit.

Deshalb ist zu überlegen, ob nicht neben der BSC auch ein spezielles Frühwarnsystem

Anwendung findet.

231 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 223.


87

3.4 Zur wertorientierten Fundierung der Balanced Scorecard

Unter Wertmanagement soll nachfolgend die zielgerichtete, aktive und systematische Be-

einflussung des Eigentümerwertes (Shareholder Value) eines Unternehmens verstanden

werden. Das Konzept des Wertmanagements ist charakterisiert durch

• eine langfristige Ausrichtung, die die nachhaltige Wertentwicklung zum Ziel hat,

• den expliziten Einbezug von Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern des Unter-

nehmens,

• die Operationalisierung hochaggregierter wertorientierter Spitzenkennzahlen zur Steue-

rung bis auf die Ebene operativer Prozesse,

• Managementprozesse und Instrumente, die die Realisierung der Wertziele in der ope-

rativen Umsetzung unterstützen.

Nachfolgende Abbildung zeigt die Bausteine des Wertmanagements im Überblick:


88

Wertorientiertes Unternehmensmodell• Bestimmung des Unternehmenswertes• Vergleich von internem Wert und externemWert (bei AG)• Bewertung von Geschäftsbereichen• Bestimmung der finanziellen Werttreiber /Sensitivitätsanalyse des Unternehmenswertes

Balanced Scorecard• Ableitung von strategischen Zielen aus derStrategie• Identifikation von Leistungsindikatoren, diedie strategieschen Ziele quantitativ beschreiben• Bestimmung von Zielwerten undRealisierungsmaßnahmen• Bottom-up Performance Messung

Strategiebewertung und Wertreiberanalysen• Bewertung der Strategie mit dem ShareholderValue• Aufdecken von Wertlücken• Anstoß wertsteigernder Programme undProblemlösungen• Identifikation der operativen Werttreiber

Wertorientierte Controlling-, Anreiz- undVergütungssysteme• Integration in den strategischen und operativenPlanungsprozess• Integration in das Berichtswesen• Einbindung in das Investitionscontrolling• DV-Unterstützung• Schulung der Mitarbeiter und ChangeManagement• Wertorientiertes Anreiz- und Vergütungssystem

Abb. 3-15: Bausteine des Wertmanagements im Überblick232

Wertmanagement im hier verstandenen Sinne ist nicht mit kurzfristiger Gewinnoptimie-

rung gleichzusetzen. Portfoliooptimierung ist vor allem in großen Konzernen eine perma-

nente Aufgabe im Rahmen des Wertmanagements. Daneben muss es dem Management

aber gelingen, nicht mit einmaligen Kraftakten, sondern als Daueraufgabe mit den defi-

nierten Geschäften Werte für die Anteilseigner zu schaffen. Dies wird beim Konzept des

Wertmanagements durch die Integration der in Abbildung 3-15 gezeigten Bausteine er-

reicht.233

232 Vgl. Michel (1999), S. 372.233 Vgl. Michel (1999), S. 372.


89

3.4.1 Das Konzept einer wertorientierten Unternehmensführung

Mit der Shareholder Value-Analyse wurde in den letzten zwei Jahrzehnten ein Instrumen-

tarium geschaffen, das den betriebswirtschaftlichen Methodenvorrat wesentlich bereichert

hat. In der ersten Phase der Entwicklung dominierte der Einsatz der Shareholder Value-

Analyse für die (externe) Beurteilung von Unternehmenswerten. In den letzten Jahren wird

die Shareholder Value-Analyse zunehmend auch als (internes) Controlling-Instrument ein-

gesetzt. Zu den wichtigsten internen Anwendungsfeldern zählen die Unterstützung der

Strategieplanung durch Quantifizierung von Strategien, die strategische Überwachung und

Leistungsmessung sowie die Gestaltung von Anreiz- und Entgeltsystemen.234

Für die Nutzung des Shareholder Value-Gedankengutes für das Controlling stehen vier

Verfahrensgruppen, d. h. unterschiedliche Methoden der Shareholder Value-Analyse, zur

Auswahl.

3.4.1.1 Methode nach Rappaport

Bei der Methode von Rappaport235 handelt es sich um eine Kapitalwertmethode. Als Out-

putgröße wird der Shareholder Value verwendet. Wesentliche Charakteristika sind:

• Wertgeneratoren zur Bestimmung der freien Cash Flows

• Residualwert

• Diskontierungsfaktor/Kapitalkosten

• Sensitivitätsanalyse

Die Ermittlung des freien Cash Flows erfolgt auf Basis von Wertgeneratoren. Die Wertge-

neratoren stellen wenige wertbestimmende Bewertungsparameter zur Ermittlung der freien

Cash Flows dar. Damit wird das Zahl der für die Shareholder Value-Analyse zu ermitteln-

den Größen beschränkt. Bei Verwendung der Wertgeneratoren ergibt sich der freie Cash

Flow aus folgender Formel:236

234 Vgl. Hoffmann/Wuest (1998), S. 187.235 Vgl. Rappaport (1995).236 Vgl. Rappaport (1995), S. 53.


90

Freier Cash Flow =

[(Umsatz des Vorjahres) * (1+Wachstumsrate des Umsatzes) * (betriebliche Gewinnmar-

ge) * (1-Gewinnsteuersatz)] - (Zusatzinvestition ins Anlagevermögen und ins Nettoum-

laufvermögen)

Neben dieser allgemeinen Wertgeneratorenstruktur haben andere Autoren bereits bran-

chenspezifische Lösungen für Wertgeneratoren vorgestellt (z. B. für Ölexplorationsunter-

nehmen).237

Der Residualwert ist jener Wert, der nach der Planungsperiode anfällt.238 Für Rappaport

gibt es zwei Varianten des Residualwertes: den Liquidationswert und den Fortführungs-

wert. Der Liquidationswert stellt die Summe der einzeln erzielbaren Verkaufserlöse von

Vermögensgegenständen des Unternehmens dar. Der Fortführungswert wird mit Hilfe der

Formel der ewigen Rente wie folgt berechnet:

Fortführungswert =

Cash Flow der letzten Periode des Planungszeitraumes / Kapitalkostensatz

Diese Methode unterstellt, dass die periodisch anfallenden Cash Flows gerade der Verzin-

sung des Fortführungswertes zu den Kapitalkosten entsprechen. Das Unternehmen ist nicht

mehr in der Lage, eine über den Kapitalkosten liegende Verzinsung zu erwirtschaften, da

die Wettbewerbsvorteile durch Mitbewerber neutralisiert wurden. Der Fortführungswert

sollte dem Liquidationswert grundsätzlich vorgezogen werden.239

Der Kapitalkostensatz ist das gewichtete Mittel aus Eigen- und Fremdkapitalkosten. Zur

Ermittlung der Eigenkapitalkosten kommt entweder das Capital Asset Pricing Model

(CAPM) oder die Arbitrage Pricing Theory (APT) zum Einsatz.240

Der Shareholder Value ergibt sich aus dem Barwert der freien Cash Flows des Planungs-

zeitraumes, dem Barwert des Residualwertes sowie den Cash Flows aus betriebszweck-

237 Vgl. Steiner/Maßner/Rees (1994), S. 199 ff.238 Vgl. Rappaport (1995), S. 63.239 Vgl. Hoffmann/Wuest (1998), S. 187.240 Vgl. Rappaport (1995), S. 60 ff.


91

fremden Aktivitäten abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals. Zusätzlicher Sharehol-

der Value wird geschaffen, wenn der Wert des Eigenkapitals wächst.

Ein wesentliches Merkmal der Methode nach Rappaport ist die Durchführung von Sensiti-

vitätsanalysen, um die Auswirkung der Veränderung von einem oder mehreren Wertgene-

ratoren auf den Shareholder Value zu simulieren.241 Die Sensitivitätsanalyse hilft, die

Auswirkungen von möglichen Abweichungen zwischen Planung und Realität transparent

zu machen.

• Dauer derWertsteigerung

•Umsatzwachstum•betrieblicheGewinnmarge•Gewinnsteuersatz

•Investitionen insNettoumlaufver-mögen•Investitionen insAnlagevermögen

• Kapitalkosten

Diskontierungssatz FreieCash Flows

Wert der Strategie Wert nach Strategie

(Residualwert)

Wert der Cash Flowsaus betriebsfremden

Aktivitäten

Unternehmenswert Marktwert desFremdkapitals

Eigentümerwert

+

-

Inputdaten

Outputdaten

+

Abb. 3-16: Shareholder Value-Analyse nach Rappaport242

241 Vgl. Rappaport (1995), S. 73 ff.242 Vgl. Rappaport (1995), S. 79.


92

3.4.1.2 Methode nach Copeland/Koller/Murrin

Die Methode nach Copeland/Koller/Murrin243 gleicht in vielen Zügen der Methode nach

Rappaport. Das vorgestellte Verfahren der Shareholder Value-Analyse ist ebenfalls ein

Kapitalwertverfahren.

Wesentliche Bestandteile der Methode sind:

• Freier Cash Flow

• Fortführungswert

• Diskontierungsfaktor

Die Ermittlung der freien Cash Flows erfolgt indirekt auf Basis von Daten einer Plan-

Gewinn- und Verlustrechnung (indirekte Ermittlung der freien Cash Flows).244 Neben de-

taillierten Berechnungsschemata für die Ermittlung freier Cash Flows wird eine Vor-

gangsweise vorgestellt, die sich auf die Bestimmung weniger wertbestimmender Faktoren

beschränkt.245 Durch das Ableiten des freien Cash Flows vom Jahresüberschuss der Ge-

winn- und Verlustrechnung ist diese Methode auch für einen Unternehmensexternen an-

wendbar.

Der Unternehmenswert resultiert aus periodisch ermittelten freien Cash Flows sowie einem

Fortführungswert für jene Perioden, für die ein individueller freier Cash Flow nicht mehr

ermittelt werden kann. Bei der Ermittlung des Fortführungswertes differenzieren

Copeland/Koller/Murrin zwischen Cash Flow-basierten Verfahren und nicht Cash Flow-

basierten Verfahren.246

Der Kapitalansatz von Copeland/Koller/Murrin entspricht dem von Rappaport.247

243 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993)244 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 130.245 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 177 ff.246 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 228 ff.247 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 193.


93

Inputdaten

Outputdaten

Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern- Ertragsvolumen+ Veränderung Steuerrückstellungen

= Operatives Ergebnis nach Steuern+ Abschreibungen

= Freier Cash Flow vor Finanzierung

Wachstumsrate

Investitionsrate

Fortführungs-wert

Nicht betriebs-notwendigeWertpapiere

Kapital-kosten

Barwertoperativer freier

Cash Flow

Wert desinvestierten Kapitals

Marktwert desFremdkapitals

Wert desEigenkapitals

Abb. 3-17: Shareholder Value-Analyse nach Copeland/Koller/Murrin248

3.4.1.3 Methode nach Lewis

Bei der Methode nach Lewis249 handelt es sich um eine interne Zinssatzmethode. Als Out-

putgröße wird der Cash Flow Return on Investment (CFROI) verwendet. Der CFROI stellt

die durchschnittliche Verzinsung aller Projekte eines Geschäftsfeldes dar. Ermittelt wird

der CFROI als Gegenüberstellung der abgezinsten Brutto Cash Flows und des Residual-

wertes (Cash In) mit der Bruttoinvestitionsbasis (Cash Out).250


• Bruttoinvestitionsbasis

• Brutto Cash Flow

248 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 240 ff.249 Vgl. Lewis/Stelter (1994).250 Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 40.


94

• Nutzungsdauer des Sachanlagevermögens

• Residualwert

• Diskontierungsfaktor

Die Bruttoinvestitionsbasis stellt die Summe des zu verzinsenden Kapitals dar. Hergeleitet

wird diese Basis über das betriebsnotwendige Vermögen.251 Die Bruttoinvestitionsbasis

entspricht jenem Investment, das derzeit genutzt wird, um Cash Flows zu erzielen.

Der Brutto Cash Flow stellt den Zahlungsmittelüberschuss nach Steuern, vor Zinsen und

vor Investitionen dar. Die Ermittlung des Brutto Cash Flows erfolgt stets indirekt auf Basis

der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Brutto Cash Flows werden für den Planungszeit-

raum als konstant angenommen. Der Planungszeitraum wird aus der (durchschnittlichen)

Nutzungsdauer aller abschreibbaren Anlagen abgeleitet. Die (durchschnittliche) Nutzungs-

dauer entspricht dem abschreibbaren Bruttoanlagevermögen, das zum jährlichen Abschrei-

bungsaufwand ins Verhältnis gesetzt wird.252

Der Residualwert ermittelt sich aus der Summe der nicht abschreibbaren Aktiva und beruht

auf der Annahme, dass am Ende der (durchschnittlichen) Nutzungsdauer das abschreibbare

Anlagevermögen abgebaut wurde und lediglich das nicht abschreibbare Vermögen noch

vorhanden ist.

Da es sich beim CFROI um einen internen Zinsfuß handelt, wird der Diskontierungsfaktor

solange variiert, bis die Summe der Barwerte der Brutto Cash Flows und des Residual-

wertes mit der Bruttoinvestitionsbasis übereinstimmt. Der CFROI entspricht dem Diskon-

tierungsfaktor (internen Zinssatz). Die Kapitalkosten stellen den Vergleichsmaßstab zum

CFROI dar. Sie berechnen sich aus gewichteten Fremd- und Eigenkapitalkosten. Als Me-

thoden werden das CAPM bzw. vom Markt abgeleitete Verfahren253 diskutiert. Zur Be-

stimmung des Geschäftsrisikos wird ein Kriterienraster i. S. eines Scoring-Modells vorge-

stellt.254 Ein positiver Shareholder Value wird geschaffen, wenn der CFROI über den Ka-

pitalkosten liegt.

251Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 42 und S. 236252 Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 260.253 Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 81 ff.254 Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 86.


95

Mit Ausnahme der Kapitalkosten und der für die Bruttoinvestitionsbasis erforderlichen

Wiederbeschaffungswerte werden alle Daten aus dem Rechnungswesen (Jahresabschluss)

gewonnen. Damit ist diese Methode auch für externe Analysten anwendbar.

Nicht-abschreib-bareAktiva

Anlagevermögen- kum. Abschreibungen+ stille Reserven

Umlaufvermögen- nicht zinstragendesFremdkapital

Brutto-investitions-basis

Barwert

Jährliche Brutto Cash Flows

CFROI

Inputdaten

Outputdaten

Abb. 3-18: Shareholder-Value Analyse nach Lewis255

3.4.1.4 Methode nach Stewart

Bei der Methode nach Stewart256 handelt es sich um eine Variation des Kapitalwertverfah-

rens. Als Outputgröße wird der „Economic Value Added“ (EVA) bzw. der Barwert aller

Economic Value Added verwendet. Der EVA kann als Residualeinkommen beschrieben

werden.257

255 Vgl. Lewis/Lehmann (1992), S. 10.256 Vgl. Stewart (1991).257 Vgl. Bühner (1994), S. 45.


96


• die Rendite

• das eingesetzte Kapital

• die Kapitalkosten

Der EVA wird nach folgender Formel ermittelt:258

EVA = (Rendite – Kapitalkosten) * eingesetztes Kapital

Die Rendite stellt das periodisch ermittelte Verhältnis des Einzahlungsüberschusses zum

eingesetzten Kapital dar. Aus dem Jahresüberschuss der Gewinn- und Verlustrechnung

wird ein Ergebnis vor Zinsen und nach Steuern errechnet. Dieses Ergebnis wird um unbare

Positionen korrigiert.259 Die Methode ist nur dann für Unternehmensexterne anwendbar,

wenn aus dem Jahresabschluss die Grundlagen für die o. a. Korrekturpositionen ersichtlich

sind.

Das eingesetzte Kapital setzt sich aus den nominellen Eigen- und Fremdkapitalpositionen

und den Eigen- und Fremdkapitaläquivalenten (z. B. Abschreibungen von Goodwill, Bar-

wert der nicht kapitalisierten Leasingraten) zusammen. Dadurch soll der „ökonomische

Buchwert“ des Kapitals ermittelt werden.260

Die errechnete Rendite wird den Kapitalkosten gegenübergestellt. Die Kapitalkosten sind

aus anteiligen Fremd- und Eigenkapitalkosten gewichtet. Bei der Ermittlung der Eigenka-

pitalkosten kommt das Capital Asset Pricing Model (CAPM) zum Einsatz.261

258 Vgl. Stewart (1991), S. 137.259 Vgl. Stewart (1991), S. 112 ff.260 Vgl. Stewart (1991), S. 154.261 Vgl. Stewart (1991), S. 434 ff.


97

Inputdaten

Outputdaten

Ergebnis vor Zinsenund nach Steuern

Anfangskapital

Anfangskapital Rendite pro Periode Kapitalkosten

Residualeinkommen

BarwertResidualeinkommen

Anfangskapital

Unternehmenswert

+

X ( )-

. .

Kapitalkosten

Abb. 3-19: Shareholder Value-Analyse nach Stewart262

In der statischen Betrachtung wird dann ein Mehrwert geschaffen, wenn die Spanne zwi-

schen der Rendite und den Kapitalkosten positiv ist. Eine dynamische Betrachtung des

Verfahrens entsteht durch Abzinsung der periodisch ermittelten EVAs mit den Kapitalko-

sten. Für Perioden, die außerhalb des Planungszeitraumes liegen, wird ein Residualwert

(ewige Rente) zum Ansatz gebracht.263 Um eine Vergleichbarkeit des Modells mit den

anderen Verfahren der Shareholder Value-Analyse herzustellen, wird abschließend dem

Barwert der EVAs das eingesetzte Anfangskapital hinzugefügt.264

262 Vgl. Stewart (1991), S. 321.263 Vgl. Stewart (1991), S. 323.264 Vgl. Stewart (1991), S. 314 ff.


98

Verfahrensmerkmale

Instrumentelle Basis

Verfahren

Rappaport Copeland et al. Lewis Stewart

Kapitalwert-verfahren


InternesZinssatz-verfahren


Input-größen

Outputgrößen ShareholderValue

ShareholderValue

Cash FlowReturn onInvestment(CFROI)

EconomicValue Added(EVA)

Bestimmungder freienCash Flows

Bestimmungdes Residual-wertes

Verzinsungs-basis

Diskon-tierungsfaktor /Kapitalkosten

Direkt(Wertreiber)

Indirektbzw. direkt(Wertreiber)

Indirekt(konstant)

Indirekt

- Fortführungs-wert (ewigeRente)

- Liquidations-wert

- LangfristigeDetailplanung- Fortführungs-wert(wachsendeCash Flows)- Wertfaktoren- Liquidations-wert

- Summe dernichtabschreibbarenAktiva

- Fortführungs-wert (ewigeRente)

Marktwert desKapitals

Marktwert desKapitals

Brutto-investitions-basis

„ökono-mischer“Buchwert desKapitals

Capital AssetPricing Model(CAPM)

ArbitragePricing Theory(APT)


Vom MarktabgeleiteteVerfahren

Capital AssetPricing Model(CAPM) -(alternativeErmittlung desBeta-Faktors)


ArbitragePricing Theory(APT)

Abb. 3-20: Verfahrensmerkmale der unterschiedlichen

Methoden der Shareholder Value-Analyse265

265 Vgl. Hoffmann/Wuest (1998), S. 193.


99

3.4.2 Verbindung von Strategie- und Wertmodell

Die alleinige Berechnung des Shareholder Value bringt einem Unternehmen noch keine

Wertsteigerung. Wichtig ist die Erweiterung der finanziellen Sichtweise um die inhaltli-

chen Aspekte von Werterzeugung und Wertvernichtung. Es muss die Frage beantwortet

werden, mit welchen unternehmerischen Aktivitäten Werte geschaffen werden können und

wie das Unternehmen bzw. die Organisation dazu motiviert werden kann. Der Wert eines

Unternehmens wird sehr stark durch seine Zukunft bestimmt bzw. durch die Annahmen

über seine Zukunft. Die vorhandene Substanz stellt in den meisten Fällen nur einen

Bruchteil des wirklichen Wertes dar. Der Unternehmenswert hängt nicht vom Wert des

Vermögens ab, sondern davon, was man daraus in der Zukunft macht. Unternehmen brau-

chen Strategien, um ihre Zukunft zu gestalten. Die erfolgreiche Umsetzung bewährter

Strategien steigert den Unternehmenswert. Um dies im Sinne des oben definierten Wert-

managements aktiv und systematisch anzugehen, sind zwei wesentliche Voraussetzungen

zu schaffen.

Zum einen ist der Prozess der Strategiefindung, Strategieformulierung und Strategieumset-

zung aktiv und systematisch zu gestalten. Die Balanced Scorecard bringt die Strategie bzw.

ihre Entwickler aus ihrem „Elfenbeinturm“ heraus und macht sie für alle im Unternehmen

erlebbar. Zum anderen müssen die Effekte klar herausgearbeiteter Strategiealternativen

bzw. strategischer Entscheidungen auf den Unternehmenswert quantitativ dargestellt wer-

den. Strategiebewertung und Werttreiberanalysen unterlegen Strategieentscheidungen mit

harten Fakten.

Eine vollständige Balanced Scorecard bildet das Strategiemodell eines Unternehmens ab.

Da die Strategien zur Wertsteigerung des Unternehmens führen sollen, ist eine Verbindung

mit dem Unternehmenswertmodell sinnvoll.266 Auf diese Weise kann eine fundierte Be-

wertung von Strategien mit dem Shareholder Value-Ansatz durchgeführt werden. Die Aus-

richtung am Shareholder Value beginnt in der Finanzperspektive der Balanced Scorecard.

Hier werden unmittelbare Shareholder Value-Ziele und dazugehörige Messgrößen veran-

kert. Auch in den anderen Perspektiven der Balanced Scorecard werden konsequent zu

jedem strategischen Ziel Messgrößen definiert. Da die Strategie zur Wertsteigerung führen

soll, machen auch diese nicht finanziellen Messgrößen Aussagen über die Wertentwick-

266 Vgl. Michel (1997)


100

lung eines Unternehmens. Hier wird ein wichtiger Link zwischen Strategie und Wert her-

gestellt.

Meßgrößen der BSC Wertorientiertes Unternehmensmodell

- ROCE- Umsatzrentabilität- Umsatzwachstum- Cash Flow •

- Umsatz / Kunde- Kundenzufriedenheit- Kundenbindungsindex- Umsatzanteil A-/B-Kunden,Kundenprofita-bilitaät- Preisindex⊇

- Cross Selling Ratio- # first to market Produkte- Kosten ÷- Distributionskosten

- Umsatzanteil neuerProdukte ≠- # verfügbarer strategischerInformationen- Mitarbeiterzufriedenheit,Fluktuationsrate, Anteilinterne Besetzungen

Discounted Cash Flow(DCF) - Rendite

Kapitalrenditez.B. ROCE Free Cash Flow Wachstum Kapitalkosten

BruttoCash Flow • Investitionen EK-Kosten FK-Kosten

CapitalEmbloyed

OperatingProfit

Überleitungs-psitionen

Anlage-vermögen

Netto-Umlauf-vermögen Umsatz ≠ Kosten ÷

EK EK-Zinsen

FK FK-Zinsen

Immat.Vermögens-gegenstände

Grund-stücke,

Gebäude

Maschinenund

Anlagen

Forde-rungen

VorräteVerbindl.Lief. und

Leist.Menge

Preis⊇Vertrieb Ent-

wick-lung

Be-schaff-

ung

Ferti-gung

Lo-gistik

Abb. 3-21: Verbindung von Strategie- und Wertmodell267, 268

Die strategischen Ziele und Messgrößen der Balanced Scorecard sind in einem Ursache-

Wirkungs-Netzwerk miteinander verbunden,269 welches ein wichtiger Baustein in einem

vollständigen Strategie- und Unternehmenswertmodell ist. Das Ursache-Wirkungs-

Netzwerk führt die strategischen Ziele zu einer einzigen Strategie zusammen und ermög-

licht zusätzlich eine rechnerische Verknüpfung der Messgrößen und der dahinterstehenden

strategischen Ziele, wie im ebenfalls im oben dargestellten Strategie- und Wertmodell ab-

gebildet wird. So können die quantifizierten Zielvorgaben nach oben bis zur Shareholder

Value-Spitzenkennzahl verdichtet werden. Über Simulationen kann man frühzeitig prüfen,

267 Vgl. Michel (1999), S. 376.268 Der Discounted Cash-Flow (DCF) unter der Verwendung von freien Cash Flows und eines marktorien-

tierten Kapitalkostensatzes hat als Kapitalwert sein Einsatzfeld vor allem bei der Bewertung von Strategi-

en. Es wird mit zukunftsbezogenen Zahlen und Mehrjahresbetrachtungen gearbeitet. Istwerte können nicht

ermittelt werden.269 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 28 ff.


101

ob Strategien, strategische Ziele, Messgrößen und die dafür gesetzten Zielwerte in ihrem

Ergebnis den Anforderungen von Eigentümern und Investoren Rechnung tragen. Auf diese

Weise wird der Shareholder Value bottom-up rechenbar.

Szenario: Internationale Marktdurchdringung

Balanced Scorecard (Ausschnitt):

Shareholder Value

← Die Programme zur Kundenpenetration werdenintensiviert.

↑ Zusätzliches Marketing-Budget: 90 Mio

→ Wachstum: 5% jährlich

Basisplan Szenario

2,622Mio

3,603Mio

Pro

zess

eK

unde

nF

inan

zen

Umsetzung einer brand nameMarketingstrategie (Bekanntheitsgrad)

Best Practice Vertriebsprozesse(Prozesskosten in % von Umsatz)

Präsenz auf relevantenWeltmärkten (Marktanteile)

Faszinierende Produkteund Dienstleistungen

(Wachstum Stamm- u. Erstkunden)

Erfolgreiche Plazierung(Absatz)

UmsatzwachstumCash Flow Profitabilität

Rendite-erwartungen

Freier Cash Flow (Mio DM)

Jahre

220

200

180

160

140

120

100

80

1998 1999 2000 2001 2002

Abb. 3-22: Strategiebewertung – vereinfachtes Beispiel270

Die Balanced Scorecard liefert allerdings kein in sich geschlossenes, deterministisch re-

chenbares Modell des Unternehmens.271 Es ist also nicht immer mathematisch exakt darzu-

stellen, welche Auswirkungen die Veränderung operativer Messgrößen auf die finanziellen

Größen haben. Ebenso sind die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Balanced Scorecard,

die bei der Strategiebewertung in Simulationsmodellen zum Tragen kommen, vielfach

nicht per se durch mathematische Formeln zu beschreiben. Dadurch entsteht eine gewisse

Unschärfe bei der Prognose von Strategiealternativen auf den Unternehmenswert. Dieses

Unschärfeproblem liegt aber in der Natur der Sache und sollte nicht vom Aufbau und der

Anwendung solcher Modelle abhalten.

270 Vgl. Michel (1999), S. 377.271 Vgl. Kaufmann (1997).


102

Die für die Strategiebewertung relevanten Verbindungen müssen durch möglichst realisti-

sche und hinreichend fundierte Annahmen hergestellt und dann durch entsprechende Algo-

rithmen abgebildet werden. Die Fundierung kann durch Heuristiken und vor allem durch

das breite Erfahrungswissen eines funktionsbereichsübergreifenden Managementteams

erreicht werden. Pragmatische Vorgehensweisen zur quantitativen Verknüpfung in mode-

rierten Management-Workshops führen häufig zu sehr guten Resultaten. Der Prozess der

Erarbeitung von Annahmen und Zusammenhängen selbst ist ebenso nützlich einzustufen

wie seine Ergebnisse. Das Managementteam schärft hierbei sein gemeinsames Strategie-

verständnis und nebenbei müssen Strategiealternativen systematisch und konsequent

durchdacht werden. So werden Entscheidungssituationen für alle Beteiligten transparent

und nachvollziehbar. Damit ist gleichzeitig die Grundlage für konkrete Planungen und sich

anschließende Performance Measurement-Prozesse gelegt.

Das integrierte Wert-Strategie-Modell ermöglicht systematische Werttreiberanalysen. Un-

ter Werttreibern versteht man die Stellgrößen zur Steigerung des Unternehmenswertes. Die

Analyse der Werttreiber soll dem Management aufzeigen, welchen Einfluss die einzelnen

Stellgrößen auf den Unternehmenswert haben, um Prioritäten bei wertsteigernden Maß-

nahmen und bei der Strategiefindung setzen zu können. Sensitivitätsanalysen und Simula-

tionen mit dem beschriebenen integrierten Strategie- und Wertmodell filtern die Größen

mit dem größten Hebeleffekt auf den Shareholder Value heraus.

Bei Wertreiberanalysen sind zwei Ebenen zu differenzieren. Die finanziellen Wertreiber

haben mehr den Charakter von nachlaufenden Indikatoren (lagging indicators) für die

Wertentwicklung. Im Vordergrund steht hierbei basierend auf dem Ansatz von Rappa-

port272 die Beobachtung von Umsatzwachstum, Gewinnmarge und Investitionen in Anlage-

und Umlaufvermögen sowie damit zusammenhängende Kennzahlen. Auch wenn die finan-

ziellen Werttreiber eher das Resultat vorauslaufender Einflussgrößen sind, so spielen sie

für das Wertmanagement doch eine wichtige Rolle, selbst wenn sie nicht unmittelbar Ge-

genstand der Unternehmensstrategie sind. Beispiele können sein:

• Höhe von Umlauf- und Anlagevermögen: Die Beeinflussung der Kapitalbindung durch

ein konsequentes Asset Management hat in vielen Unternehmen einen beachtlichen

Einfluss auf den Wert.

272 Vgl. Rappaport (1986), S. 50 ff. und S. 76 f.


103

• Produktionskosten: Ein konsequentes Kostenmanagement z. B. durch die systematische

Realisierung von Lern- und Erfahrungskurveneffekten gehört zum Basisrepertoire der

Wertsteigerung.

Die sogenannten operativen Werttreiber sind nicht-finanzielle Stellgrößen der Wertsteige-

rung. Sie haben häufig den Charakter von vorläufigen Indikatoren (leading indicators) für

die Wertentwicklung. Operative Werttreiber sind sehr konkret und damit für das operative

Management handhabbar. Es handelt sich dabei in der Regel um sehr geschäfts- bzw. stra-

tegiespezifische Steuerungsgrößen, die bis auf die Ebene von Unternehmensprozessen de-

finiert werden können und in vielen Fällen mit den nicht-finanziellen Messgrößen der Ba-

lanced Scorecard identisch sind. Da sie mit den abstrakteren finanziellen Wertreibern kor-

relieren, sind sie als wertorientierte Zielgrößen für das operative Management geeignet.

Solche operativen Wertreiber können z. B. sein:

• „Time to Market“ als Indikator für die Innovationsgeschwindigkeit.

• „Lieferzuverlässigkeit“ als Indikator für die logistische Leistungsfähigkeit.

• „Anzahl der ergebniswirksamen Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter“ für das

strategische Ziel „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess verankern“.

• „Bekanntheitsgrad (Ranking im Weltmaßstab)“ für das strategische Ziel „Markenna-

men erfolgreich etablieren“.

3.4.3 Vorteile einer Verbindung von Shareholder Value-Ansatz und Balanced

Scorecard-Konzept

Zusammenfassend lassen sich durch die Verbindung des Shareholder Value-Ansatzes mit

der Balanced Scorecard folgende Vorteile nennen:

a) Der ursprünglich noch stärker finanziell geprägte Shareholder Value-Ansatz wird durch

ein konsistentes und erprobtes Konzept der Strategieformulierung und -operationaliserung

ergänzt:

- Nicht-finanzielle Einflussfaktoren des Geschäfts finden Berücksichtigung.

- Der Fokus wird auf die wertbestimmenden Gestaltungsbereiche des Geschäfts gelegt.


104

- Die Bereiche, in denen die eigentlichen Werte geschaffen werden und in denen die

Driver der Wertentwicklung zu finden sind, finden unmittelbar Eingang in die finan-

zielle Bewertung.

b) Die Balanced Scorecard wird mit Messgrößen gefüllt, die systematisch aus der Spitzen-

kennzahl Shareholder Value abgeleitet werden:

- Operationalisierung des Shareholder Value-Ansatzes auf breiter Basis.

- Transparenz über die Wertentwicklung auf allen Unternehmensebenen.

- Grundlage für die Partizipation der Mitarbeiter an der Wertentwicklung des Unterneh-

mens.

c) Die Strategien werden top to bottom mit dem Shareholder Value-Ansatz bewertet:

- Nicht wertsteigernde bzw. wertvernichtende Strategien werden vermieden.

- Der Wertsteigerungsgedanke findet in der Strategieumsetzung Eingang.

- Wertsteigernde Problemlösungen werden initiiert.


105

In nachfolgender Abbildung ist die Integration von Shareholder Value-Ansatz und Balan-

ced Scorecard dargestellt:

Top downAbleitungrelevanter

wertorientierterMeßgrößen

Bottom upPerformanceMessung für

Strategien undInitiativen

Unternehmens- / Geschäftsmodell

GuV

Bilanz

Cash Flow

Shareholder Value Plan Ist

Shareholder ValueWertsteigerungDCF Rendite

Visionund

Strategie

KundenStrategische ZieleMeßgrößenZielwerteMaßnahmen

Lern- u. EntwicklungStrategische ZieleMeßgrößenZielwerteMaßnahmen

GeschäftsprozesseStrategische ZieleMeßgrößenZielwerteMaßnahmen

FinanzenStrategische ZieleMeßgrößenZielwerteMaßnahmen

←

↑

Abb. 3-23: Integration von Shareholder Value-Ansatz und Balanced Scorecard273

273 Vgl. Michel (1997), S. 286.


106

4 Entwicklung von Balanced Scorecards für das Bankgeschäft

4.1 Grundlagen

4.1.1 Entwicklung der Bankenmärkte

Durch viele neue Entwicklungstendenzen am Bankenmarkt befindet sich das Bankgewerbe

in einem Transformationsprozess.274 Die wichtigsten dieser Entwicklungen sowie deren

Folgen für die Banken sollen hier näher erläutert werden.

Banken-markt

Zunehmende Internationalisierung

Weiterentwicklung der Informations-

technologie

No

n- u

nd

N

earban

ksÄ

nd

erun

g d

es K

un

den

verhalten

s

Abb. 4-1: Entwicklung der Bankenmärkte

Zunehmende Internationalisierung

Seit dem 01. Januar 1993 ist der europäische Binnenmarkt realisiert. Einhergegangen da-

mit ist auch eine Liberalisierung des Kapitalverkehrs und eine Harmonisierung des

274 Vgl. im Detail: Wißmann (1999), S. 2 ff.


107

Bankrechtes. Durch die Prinzipien „Freiheit der Niederlassung“, „Heimatlandkontrolle“

und „Einmalige EG-Banklizenz“ ist es für europäische Banken nun einfacher möglich, in

den deutschen Markt einzudringen.275 Auch Banken aus Übersee, speziell aus den USA,

drängen auf den europäischen Markt und profitieren von der zunehmenden Internationali-

sierung des Kapitalverkehrs. Diese Banken bevorzugen eine Nischenpolitik, z. B. im In-

vestmentgeschäft oder im Privatkundengeschäft. Dem gegenüber besteht für die deutschen

Banken die Chance, auf dem gewachsenen gemeinsamen Binnenmarkt und in Übersee ihre

Auslandsaktivitäten auszuweiten. Die Markteintrittsbarrieren eines fremden Marktes kön-

nen durch den Preis oder durch innovative Produkte überwunden werden.276 Der Erfolg ist

dabei unterschiedlich: Während einige Banken durch eine Nischenpolitik erfolgreich sind,

z. B. die Citibank im Privatkundengeschäft, bleibt der Erfolg im Massengeschäft aufgrund

fehlender Distributionsdichte meistens aus.277 Durch die gestiegene Anzahl potentieller

Anbieter verschärft sich der Wettbewerb.

Die Öffnung der osteuropäischen Länder erschließt den Banken ganz neue Märkte, die

jetzt bearbeitet werden müssen. Der Erfolg wird dabei in hohem Maße von der politischen

und wirtschaftlichen Entwicklung der Länder abhängen.

Durch die zunehmende Internationalisierung vieler Unternehmen und des Kapitalverkehrs

sind diese nicht mehr auf Banken aus dem eigenen Land als Partner angewiesen, sondern

können sich auch der Banken aus ihrem internationalen Geschäftsfeld bedienen.

Weiterentwicklung der Informationstechnologie

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien, insbesondere das Internet, haben

weltweit sehr stark an Bedeutung gewonnen. Diese neuen Technologien üben auch einen

großen Einfluss auf den Bankenmarkt aus:278

• Die neuen Technologien ermöglichen weltweit schnellere und kostengünstigere Käufe

aller Art, Zahlungen und Finanztransaktionen.

• Die Markteffizienz globaler Märkte steigt durch größere Markttransparenz.

275 Vgl. Goschin (1993), S. 32.276 Vgl. Krönung (1996), S. 177.277 Vgl. Grehl (1993), S. 19 ff. oder Morschhäuser (1993), S. 22 ff.278 Vgl. Reus/Prinz. (1996), S. 1 f.


108

• Auch kleine oder bisher regional beschränkte Banken und Unternehmen können via

Internet weltweit präsent sein; die bisherigen Vorteile Größe, flächendeckende Organi-

sation und Multinationalität verlieren vermutlich an Bedeutung.

• Die Markteintrittsbarrieren sinken wegen der geringen Investitionskosten für einen On-

line-Dienst.

• Die Leistungen der Banken werden besser vergleichbar, wodurch der Parameter „Preis“

insbesondere im Massengeschäft an Bedeutung gewinnt.

• Die Technologieakzeptanz in der Bevölkerung wächst. Dadurch erschließen sich den

Banken neue Vertriebswege und Kostensenkungspotenziale.

Diesen Veränderungen müssen sich die Banken stellen, um die Erfolgs- und Rationalisie-

rungspotenziale nutzen und im Wettbewerb bestehen zu können.

Markteintritt von Non- und Nearbanks

Das Eindringen von Non- und Nearbanks verstärkt den Wettbewerb am Bankenmarkt.279

Der Eintritt wird durch die zunehmende Deregulierung und Liberalisierung des Banken-

marktes erleichtert. Die neuen Wettbewerber sind gekennzeichnet durch geringere Fixko-

sten und durch die Nutzung modernster Informationstechnologien.280 Sie nutzen den Ban-

kenmarkt zur Erschließung von neuen Wachstumsquellen und um ihre Diversifizierung

voranzutreiben. Häufig bieten Non- und Nearbanks ihren Kunden direkt am „point of sale“

oder über elektronische Märkte die Finanzdienstleistungen an. Diese Möglichkeiten wer-

den auch immer stärker genutzt: Autohersteller und Warenhäuser bieten Konsumentenkre-

dite an, Versicherungen bieten Produkte zur Geldanlage an. Weitere Gefahr für die Banken

besteht durch Unternehmen mit hoher Informationsverarbeitungskompetenz. Diese können

über die elektronischen Märkte an die Kunden herantreten und aufgrund ihrer Kompetenz

viele Transaktionen sehr viel kostengünstiger durchführen.281 Für die Non- und Nearbanks

gilt, dass damit der Schritt zum eigentlichen Bankgeschäft mit Einlagen und Krediten

279 Unter Nonbanks versteht man z. B. Warenhäuser, Autohersteller oder Versandhäuser. Nearbanks sind

z. B. Leasinggesellschaften, Versicherungen oder Finanzmakler.280 Vgl. Reus/Prinz (1996), S. 31.281 Vgl. Bernet (1994), S.10.


109

leicht vollzogen werden kann.282 Als Beispiel sei hier die Gründung einer Bank durch die

Automobilhersteller Opel und Volkswagen genannt.

Änderung des Kundenverhaltens

Auch ein sich änderndes Kundenverhalten beeinflusst den Bankenmarkt. Die Markttrans-

parenz hat für die Kunden deutlich zugenommen. Dieses hat bei den Kunden ein erhöhtes

Kosten- und Renditebewusstsein bei gleichzeitig wachsenden Ansprüchen an die Beratung

zur Folge; unter den Banken entsteht ein verstärkter Preis- und Konditionenwettbewerb.

Die verbesserte Information der Kunden bewirkt einen höheren Anspruch an die Bankpro-

dukte. Die Banken müssen darauf mit hoher Qualität ihrer Produkte reagieren. Außerdem

hat die Bankloyalität der Kunden eindeutig abgenommen.283 Viele Kunden unterhalten

mehrere Bankverbindungen und sind bereit, für ein gutes Konkurrenzangebot die Bank zu

wechseln. Für die Banken bedeutet diese zurückgehende stabile Kundenbasis, dass ihr

Preisspielraum sowohl im Aktiv- wie auch im Passivbereich zurückgeht und sie verstärkt

um jeden Kunden werben müssen. So beeinflussen die erläuterten Wettbewerbsbedingun-

gen die Ergebnisse der Banken. Die erhöhte Konkurrenz und das veränderte Kundenver-

halten bewirken, dass der Absatzpreis sinkt, der Beschaffungspreis dagegen steigt: Die

Marge verschlechtert sich für die Banken.284 Um diesem entgegenzuwirken, wird die Aus-

richtung am Kunden angestrebt. Schon Schmalenbach forderte eine stärkere Kundenorien-

tierung der Banken.285 In heutiger Zeit wird sogar das Überleben der Bank vom Erfolg der

Kundenorientierung und damit von der Kundenzufriedenheit abhängig gemacht.286 Denn

gerade eine langfristige Kundenbindung und Kundenzufriedenheit haben einen stark posi-

tiven Einfluss auf den Ertrag und die Rentabilität; als Argumente werden angeführt:287

282 Vgl. Berndt (1995), S. 369. Bill Gates, Inhaber von Microsoft, sagt allerdings, dass sein Unternehmen in

der eigenen Branche genug Herausforderungen hat. Vgl. Gates (1995), S. 265.283 Vgl. Süchting (1991), S. 36.284 Die Zinsmarge befand sich 1997 nach Aussage der Bundesbank auf einem historischen Tief. Vgl. o.V.,

Handelsblatt, 19.08.1998, S. 17.285 Vgl. Schmalenbach (1910/1911), S. 375 f.286 Vgl. Krupp (1992), S. 8.287 Vgl. Heskett/Jones/Loveman/Sasser/Schlesinger (1994), S. 164 ff.


110

• Ausnutzung von cross selling-Möglichkeiten,288

• Neugeschäfte durch Weiterempfehlung,

• geringe Marketingkosten für die Akquisition von Neukunden.

Einflüsse des Wettbewerbs am Bankenmarkt auf die Struktur der Banken

Starken Einfluss auf die Bankorganisation übt die erhöhte Kundenorientierung der Banken

aus.289 Während bis vor einigen Jahren die Banken im Kundengeschäft noch vornehmlich

der traditionellen Spartenorganisation folgten, so geht heute der Trend zur Divisionsbil-

dung durch Segmentierung nach Kundengruppen. Ziel der Segmentierung ist es, Kunden-

gruppen mit homogenen Bedürfnissen zu bilden, so dass eine optimale Betreuung der je-

weiligen Kundengruppe möglich ist.290 Wie weit die Spezialisierung geht, ist dabei eine

Kosten-Nutzen-Frage der einzelnen Bank. Bei Großbanken erfolgt die Segmentierung nach

Retailkunden, Privatkunden, Firmenkunden und Global Players.291 Aus der Segmentierung

heraus werden dann Produktstrategien und Maßnahmebündel entwickelt, um die Erwar-

tungen jeder Gruppe zu erfüllen und ein Höchstmaß an Zufriedenheit zu erreichen.292 In-

nerhalb der Kundensegmente können an die jeweilige Gruppe angepasste Leistungsbündel

angeboten werden. So werden nicht mehr allen Kunden alle Leistungen angeboten, son-

dern für jede Kundengruppe steht ein auf die speziellen Bedürfnisse abgestimmtes Ange-

bot bereit, um so eine optimale Problemlösung zu ermöglichen.293 Die cross selling-

Möglichkeiten werden dadurch erhöht. Diese Differenzierung senkt die Kosten der Bank

und ermöglicht eine optimale Ausschöpfung der Ertragspotenziale des Kunden.294

288 Unter cross selling soll im Folgenden die Überleitung von Kunden einer Sparte, z. B. Kredit, zu einer

anderen Sparte, z. B. Wertpapier oder Versicherung, innerhalb eines Geschäftsbereiches, z. B. im Retail

Banking, verstanden werden.289 Vgl. Terrahe (1995), S. 674.290 Vgl. Morgen (1995), S. 510.291 Das Retailgeschäft entspricht dem Massengeschäft, Privatkunden sind sehr vermögende Kunden, Firmen-

kunden sind kleine und mittlere Unternehmen und Global Player sind international ausgerichtete Konzer-

ne.292 Vgl. Morgen (1995), S. 510.293 Vgl. dazu auch die Aussage von Pauluhn, B. in: o. V., Eine neue Ära, Forum (1998b), S. 16.294 Vgl. Terrahe (1995), S. 674.


111

Kundensegmentierungvon Banken

Retail-

banking

Private

Banking

Firmen-

kunden

Global

Player

Abb. 4-2: Kundensegmentierung bei Banken

Eine dezentrale Profitcenter-Struktur unterstützt die Kundenorientierung. Entscheidungen

können so rasch und kompetent vor Ort getroffen werden; dieser unbürokratische Ent-

scheidungsprozess trägt zu einer wesentlichen Effizienzsteigerung bei.295 Durch eine Pro-

fitcenter-Struktur entsteht allerdings ein hoher Aufwand an Kommunikation und Koordi-

nation; an das Management werden sehr hohe Anforderungen gestellt. Ebenso sind die

Gefahren zu beachten: Zerfall der Bank in autonome Einheiten, Orientierung an kurzfristi-

gen Erfolgen und fehlende Berücksichtigung der Gesamtbankinteressen bei Entscheidun-

gen im Profitcenter.296 Daher muss jede Bank selbst den Grad der Dezentralisierung festle-

gen.

Unterstützt wird die Neuorganisation durch eine neue Ablauforganisation. Die Kosten sol-

len gesenkt und eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden. Daher bestehen an die

Geschäftsprozesse einer Bank erhöhte Qualitäts- und Effizienzanforderungen. Diese An-

295 Vgl. Steinmann (1995), S. 491.296 Vgl. Steinmann (1995), S. 491.


112

forderungen sollen erfüllt werden, indem nicht mehr einzelne Tätigkeiten betrachtet wer-

den, sondern indem der gesamte Geschäftsfallprozess im Vordergrund steht, z. B. vom

Kreditbegehren bis zur abgeschlossenen Verarbeitung.297 Mit dieser Betrachtungsweise

werden ganze Wertketten analysiert und können mit dem Ziel der Kundenorientierung neu

gestaltet werden. Unnötige Tätigkeiten werden eliminiert, viele Schnittstellen fallen weg

und die Prozesse werden stärker automatisiert. Durch die gesteigerte Qualität und Effizienz

wird die Kundenzufriedenheit gesteigert und die Kosten für die Bank werden gesenkt.

Zusätzlich zur Aufbau- und Ablauforganisation müssen auch die Vertriebsformen über-

dacht werden. In der Vergangenheit wurden fast alle Bankprodukte über das Filialnetz

vertrieben. Dementsprechend gut ausgebaut ist dieses Netz vieler Banken in Deutsch-

land,298 es verursacht hohe Kosten und bindet Ressourcen. Durch die bisher fehlende Seg-

mentierung und der damit verbundenen Minder- und Fehlauslastung von Ressourcen ist ein

Teil der Filialen defizitär und auf die Beratung wird durchschnittlich nur 18 Prozent der

Kapazität verwendet.299

Notwendig ist somit eine Allokation der Ressourcen nach den Bedürfnissen der Kunden

unter Berücksichtigung der Kosten für die Bank. Um dieses zu gewährleisten, muss auch

in den Filialen eine Segmentierung erfolgen: Die gehobenen Privat- und Firmenkunden mit

speziellen Beratungswünschen werden von hochqualifizierten und damit teuren Beratern

betreut, während dem Kunden im Massengeschäft standardisierte Produkte aus einer ge-

strafften Produktpalette angeboten werden.300 Auch hier muss der Trend davon weggehen,

allen Kunden alle Leistungen anzubieten. In den Filialen muss eine Trennung von Verkauf

und Produktion erfolgen, damit die Mitarbeiter301 sich auf die Beratung konzentrieren kön-

nen. In der Praxis wird dies z. B. über Beratungscentren oder Finanzshops realisiert.302 Um

den Kunden noch mehr entgegenzukommen, müssen die Öffnungszeiten den Wünschen

der Kunden angepasst und der mobile Vertrieb in Form des Außendienstes muss ausgebaut

werden.

297 Vgl. Steinmann (1995), S. 491.298 Die OECD bezeichnet Deutschland aufgrund der Filialdichte sogar als „overbanked“. Vgl. Goschin

(1993), S. 174.299 Vgl. Betsch (1996), S. 11.300 Vgl. Morgen (1995), S. 511.301 Aus Gründen der Praktikabilität wird in der gesamten Arbeit nur die männliche Form verwendet, wobei

der Einbezug der weiblichen Anrede als gegeben zu sehen ist.


113

Neue Vertriebsformen entstanden mit der Weiterentwicklung des Electronic Commerce.

Unter Electronic Commerce sollen hier sämtliche Produkte und Leistungen verstanden

werden, die ohne persönlichen Kontakt verkauft bzw. erbracht werden, also von der Aus-

zahlung am GAA, über das Angebot der Direktbank, bis hin zum Internet Banking. Die

Direktbank ist entstanden, um auf das erhöhte Kostenbewusstsein der Kunden zu reagie-

ren. In diesem Zusammenhang soll aber auf die Gefahren insbesondere für Großbanken

hingewiesen werden.303

• Dem eigenen Mutterinstitut werden Kunden abgeworben.

• Kunden lassen sich in der Filiale beraten, führen das Geschäft aber über die Direktbank

aus.

Profitabel scheinen Direktbanken nur für Banken ohne ein ausgedehntes Filialnetz sein zu

können. Außerdem benötigen Direktbanken eine Mindestzahl an Kunden. Da diese Anzahl

noch von keiner Direktbank erreicht ist, werden nur wenige überleben.304 Es ist daher ab-

zuwarten, ob diese Strategie beibehalten werden kann oder ob sie nur eine Zwischenstufe

zum Internet-Banking ist.305 Einen neuen Weg geht z. B. die Deutsche Bank im Massenge-

schäft: Die Filialen werden mit der Direktbank unter dem Dach einer neuen Bank zusam-

mengeführt.306 Durch die bessere Auslastung der Ressourcen, insbesondere bei der Direkt-

bank, und durch Kostensenkungen, z. B. durch eine stärkere Automatisierung und durch

weniger individuelle Betreuung, soll auch das Massengeschäft rentabel gestaltet werden;

für die Kunden soll dadurch der Service und die Kundennähe verbessert werden.

Ein Vertriebsweg der Zukunft ist das Internet. Dieser Vertriebsweg ist sehr kostengünstig

und flächendeckend. Eine kundenorientierte und benutzerfreundliche Präsentation begün-

stigt die Kontaktaufnahme und fördert die Nachfrage.307 Die Entwicklung ist aber bisher

hinter den Erwartungen zurückgeblieben, da ein Ausbau des Internet-Banking insbesonde-

302 Vgl. Schröder (1997), S. 3 ff. und Schüller (1998), S. 4 ff.303 Vgl. Reus/Prinz (1996), S. 1.304 Vgl. o.V., Hamburger Abendblatt, 29.10.1998, S. 25.305 Vgl. Reus/Prinz (1996), S. 42.306 Dieses neue Tochterinstitut bekommt den Namen Deutsche Bank 24 und vereint die Retailbank der Deut-

schen Bank mit der Bank 24.307 Vgl. Bartmann (1995), S. 7.


114

re durch starke Sicherheitsbedenken verzögert wird.308 Doch mit zunehmender Verbesse-

rung der Technik und Verbreitung des Personalcomputers wird das Internet an Bedeutung

gewinnen. Die Banken sollten dafür sorgen, dass sie auch in diesem Bereich gut positio-

niert sind, um sich die Potenziale in diesem Bereich zu sichern.

Auch wenn das Filialnetz aufgrund der Entwicklung neuer Vertriebswege in Frage gestellt

und gewiss auch an Bedeutung verlieren wird, so bleibt es doch für die absehbare Zukunft

der Hauptvertriebskanal.309

Multichannel-Banking

Call Center

Filialnetz Internet-/Online-Banking

Mobiler Vertrieb

Abb. 4-3: Vertriebswege einer Bank

In den letzten Jahren kam es gerade im Bankenbereich zu nationalen und internationalen

Fusionen und Übernahmen. Zum einen sind sie in der Allfinanzpolitik der Banken begrün-

det.310 Ein anderes Motiv ist die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Institute erwar-

308 Vgl. Keller/Steinert (1998), S. 42 ff.309 Vgl. Schüller (1998), S. 4 ff.310 Im Rahmen der Allfinanzpolitik werden alle Dienstleistungen aus den Bereichen Bank, Versicherung und

Bausparen aus einer Hand, d. h. von einem Institut angeboten. Ein Beispiel für eine derart motivierte

Übernahme ist der Kauf der Versicherung „Deutscher Herold“ durch die Deutsche Bank.


115

ten von einer Fusion bzw. einer Übernahme neben Kosten- und Ertragssynergien auch eine

Erweiterung der Produkt- und Kundenkompetenz und damit eine Stärkung ihrer Geschäfts-

felder.311 Die internationalen Zusammenschlüsse sind damit zu begründen, dass die Ban-

ken dadurch einen Zugang zu fremden Märkten und den entsprechenden Distributionska-

nälen bekommen; der Aufbau eines eigenen europa- oder gar weltweiten Filialnetzes er-

scheint unrealistisch.312

Die bisherige Organisationsform der Großbanken als Universalbank hat sich bewährt und

ist auch für die Zukunft geeignet: cross selling-Möglichkeiten werden genutzt, Skalener-

träge werden erzielt und der Kundenservice erfolgt aus einer Hand.313 Aber auch die Uni-

versalbank muss sich in Zukunft auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, um ihr natio-

nales und internationales Standing zu verbessern.314 Unter Kernkompetenzen werden die

Geschäftsfelder und Prozesse verstanden, in denen sich ein Unternehmen besonders aus-

zeichnet und sich von den Wettbewerbern differenzieren kann. Ein gutes Standing bedeu-

tet, dass die Bank ein hohes Ansehen bei den Kunden genießt und eine ausgezeichnete

Bonität vorweisen kann. Den undifferenzierten Wettbewerber, der alles anbietet, wird es

nicht mehr geben. Vor diesem Hintergrund scheinen Fusionen notwendig, um das interna-

tionale Geschäft auszubauen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass auch wirklich die Syner-

gieeffekte genutzt und die Kernkompetenzen der Bank verstärkt werden, da sonst nur Vo-

lumen addiert wird. Für alle Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz gehören, sollte über-

prüft werden, ob nicht durch ein Outsourcing Kosten eingespart werden können.

311 Vgl. Dombret (1998), S. 632.312 Vgl. Kajüter (1994), S. 198. Auch die Übernahme der amerikanischen Bank „Bankers Trust“ durch die

Deutsche Bank erfolgte aus diesen Motiven: Die Deutsche Bank stärkt ihre Kompetenz im Investmentge-

schäft und erhält Zugang zum amerikanischen Markt.313 Vgl. Schultze-Kimmle (1994), S. 83.314 Vgl. Flesch (1995), S. 40.


116

4.1.2 Geschäftsfeldstrategien einer Bank

„Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht wesentlich darin, ein Unternehmen

in Bezug zu seinem Umfeld zu setzen.“315 Die Strategie verdeutlicht, wie das Unternehmen

den Wettbewerb bestreiten wird und worin die Ziele des Unternehmens bestehen. Der

Zweck einer Strategie liegt darin, eine Position zu finden, in der das Unternehmen sich am

besten gegen den Wettbewerb schützen und ihn beeinflussen kann.316 Entwickelt wird eine

Strategie zum einen, indem das Geschäftsfeld analysiert wird. Als Ergebnis erhält das Un-

ternehmen Kenntnisse über seine eigenen Stärken und Schwächen, über die potentiell ein-

träglichsten Marktbereiche und über die Chancen und Risiken der Branchentrends. Auf

Grundlage dieser Kenntnisse kann die Strategie formuliert werden. Andererseits kann auch

für das gesamte Unternehmen eine Strategie entwickelt werden. Durch eine Analyse des

gesamten Unternehmensumfeldes sollen die zukünftigen Ertragspotenziale des Unterneh-

mens erkannt und verbessert werden.

Auch die Banken verfolgen in ihren Geschäftsfeldern Strategien. Am Beispiel der typi-

schen Segmentierung im Kundengeschäft der deutschen Großbanken wird im Folgenden

gezeigt, welche Strategien für das jeweilige Segment geeignet sind. Dazu werden zunächst

das Kundensegment und die Kundenansprüche beschrieben. Anschließend wird erläutert,

welche Strategien eine Bank verfolgen sollte, um erfolgreich zu sein.

4.1.2.1 Geschäftsfelder einer Bank

Die Unterscheidung der Begriffe Commercial Banking und Investment Banking317 ist auf

den 1933 in Amerika verabschiedeten Glass-Steagall-Act zurückzuführen. Nach dem Bör-

seneinbruch von 1929 und den daraus resultierenden Zusammenbrüchen zahlreicher Ban-

ken erschien es dem Gesetzgeber notwendig, eine durch Arbeitsteilung gekennzeichnete

Bankenstruktur durchzusetzen. Von 1934 an mussten sich die US-amerikanischen Banken

entscheiden, ob sie als sogenannte Commercial Banks im traditionellen Spar- und Kredit-

geschäft oder als Investment Banks im Wertpapiergeschäft tätig sein wollten.318

315 Vgl. Porter (1995), S. 25.316 Vgl. Porter (1995), S. 25 f.317 Vgl. im Detail: Tigges (2000), S. 8 ff.318 1987 gestand die Federal Reserve Bank auch amerikanischen Geschäftsbanken zu, in begrenztem Umfang

Wertpapiere zu emittieren und mit diesen zu handeln. Der Gesamtgewinn aus diesem Geschäftsbereich

durfte jedoch 10 % nicht übersteigen. 1997 wurde diese Obergrenze auf 25 % erhöht. Seit Oktober diesen

Jahres gilt auch diese Beschränkung nicht mehr, so dass der Glass-Steagall-Act als faktisch aufgehoben


117

Mit Ausnahme von Großbritannien hat es im europäischen Bankensystemen eine derart

strikte Trennung zwischen Commercial und Investment Banking nie gegeben.319 Soge-

nannte Universalbanken wickelten hier sowohl Kreditgeschäfte als auch Wertpapierge-

schäfte für ihre Kunden ab. Dennoch hat sich trotz fehlender organisatorischer Trennung

die Terminologie zur Abgrenzung der besagten Aufgabenbereiche auch in Kontinentaleu-

ropa durchgesetzt. Nachfolgend werden zunächst die wichtigsten Unterschiede zwischen

dem Commercial- und dem Investmentgeschäft einer Geschäftsbank erläutert und an-

schließend die Geschäftsfelder der beiden Bereiche vorgestellt.

Die wichtigsten Unterschiede zwischen dem Investment Banking und dem Commercial

Banking lassen sich anhand verschiedener Kriterien darstellen. So sind die Kapitalgeber im

kommerziellen Bankgeschäft in erster Linie Sparer, die ihr Geld bei der Bank anlegen und

Ansprüche erlangen, die in Form von Zinszahlungen abgegolten werden. Die Bank wird

dabei ihrer Rolle als Intermediär gerecht, indem sie dieses Geld anderen Unternehmen in

Form von Krediten zur Verfügung stellt. Investmentbanken hingegen orientieren sich stär-

ker an institutionellen Anlegern bei der Kapitalbeschaffung. Sie handeln mit verbrieften

Forderungen, die an den Kapitalmärkten weiterveräußert werden.

gilt. Trotz der Annäherung der Geschäftsfelder lässt sich in der amerikanischen Bankenlandschaft immer

noch eine klare Trennung zwischen dem Investment Banking und dem Commercial Banking erkennen.

Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1998), S. 533.319 Vgl. Achleitner (1999), S. 6 f.


118

Kapitalgeber

Kapitalform

Funktion

Marktrisiken

Beziehungsart

•Sparer

•Kredite

•Entscheidungsträger•Kontrolleur

•Übernahme durch Bank

•Relationship-Orientierung

Commercial Banking

Stabilität Wandel

Investment Banking

• Institutionelle Investoren

•Wertpapiere

•Berater•Analyst

•Weitergabe an Markt

•Transaktions-Orientierung

Abb. 4-4: Gegenüberstellung von Commercial Banking und Investment Banking320

Ein weiterer Unterschied liegt in der funktionellen Ausrichtung der Geschäftsbereiche.321

Während die Bank im Commercial Banking-Geschäft als Entscheidungsträger bei der Ver-

gabe von Krediten und der Festlegung von Konditionen agiert, treten Investmentbanken als

Berater und Analysten auf. Daraus lassen sich auch die Unterschiede der eingegangenen

Marktrisiken ableiten. Banken im Commercial Banking-Geschäft übernehmen auch länger-

fristige Risiken, die sie durch internalisierte Portfolioansätze diversifizieren. Investment-

banken hingegen übernehmen kurzfristige Risiken bzw. beraten hinsichtlich der Risikomi-

nimierung. Schließlich unterscheiden sich die Geschäftsbereiche in der Art der Kundenbe-

ziehung. Tendenziell unterhält die Commercialbank ein sehr intensives Verhältnis zu ihren

Kunden und richtet ihr Dienstleistungsprogramm vollständig auf die Wünsche des Kunden

aus. Die Investmentbank dagegen orientiert sich in erster Linie an der qualitativ hochwer-

320 Vgl. Achleitner (1999), S. 11.321 Vgl. Achleitner (1999), S. 11.


119

tigen Erstellung eines bestimmten Dienstleistungs- oder Produktangebots, konzentriert sich

dabei aber nicht auf die einzelne Kundenbeziehung.322

Schierenbeck versteht unter Commercial Banking das traditionelle Einlagen-, Kredit- und

Zahlungsverkehrsgeschäft der Geschäftsbanken.323 Neben den klassischen Kernprodukten

haben aber insbesondere für nicht-private Kunden der Bank auch Dienstleistungen wie

beispielsweise das Risiko-, Währungs- und Liquiditätsmanagement zunehmende Bedeu-

tung erlangt. Sowohl eine Ausweitung der Produktpalette als auch Tendenzen zu einem

Allfinanzkonzept, die sich an den Anforderungen der einzelnen Kundengruppen orientie-

ren, lassen sich erkennen. Entsprechend orientiert sich auch die Einteilung des Commercial

Banking in einzelne Geschäftsfelder sehr stark an der Segmentierung nach Kundengrup-

pen. So unterscheidet beispielsweise die Deutsche Bank im Commercial Banking-Geschäft

zwischen folgenden Kundengruppen:

• Retailkunden (Privatkunden ohne größere Vermögensbestände und ohne besonde-

ren Beratungsbedarf)

• Privatkunden (Vermögende Privatkunden, die einer speziellen Beratung bedürfen)

• Firmenkunden (kleinere und mittlere Unternehmen ohne besonders ausgeprägtes

internationales Geschäftsfeld)

• Global Player (international vertretene Konzerne mit großem Bedarf an Finanz-

dienstleistungen)

Im Investment Banking-Geschäft orientiert sich die Einteilung in einzelne Geschäftsfelder

in erster Linie an den jeweiligen Tätigkeiten des Finanzintermediärs. Dies begründet sich

erstens aus der ohnehin starken Konzentration auf die Gruppe der nicht privaten Kunden324

und zweitens aus der tendenziell stärkeren Produktorientierung (Transaktionsorientierung)

dieses Geschäftsbereichs.325 Entsprechend lassen sich folgende Geschäftsfelder des In-

vestment Banking identifizieren:326

322 Vgl. Roggemann (1998), S. 373.323 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 334 ff.324 Nicht private Kunden sind Industrieunternehmen, Finanzdienstleister, öffentliche Organisationen und

institutionelle Investoren.325 Vgl. Roggemann (1998), S. 373ff. und Süchting (1991), S. 9 ff.326 Vgl. Achleitner (1999), S. 19 f.


120

• Corporate Finance (Börsenemissionen, Privatisierungen)

• Mergers&Aquisition (Beratung und Abwicklung von Unternehmenskäufen und

-verkäufen)

• Sales&Trading (Der Verkaufs- und Handelsbereich)

• Capital Markets (Das Kapitalmarktgeschäft)

• Asset Management (Vermögensverwaltung)

• Principal Investment (Eigengeschäft der Investmentbanken)

InvestmentBanking

Comm ercialBanking

Corporate Finance

Mergers&Acquisitions

Sales&Trades

Asset Management

Capital Markets

Principle Investment

Privatkund

en

Firmenkunden

Retail-K

unden

Global Player

Segmentierung nach Kundengruppen

Segmen

tierung n

ach Geschäftstätigkeit

Abb. 4-5: Abgrenzung der betrachteten Geschäftsfelder

Die Abbildung fasst die Einteilung der Geschäftsbereiche in einzelne Geschäftsfelder in

einem Überblick zusammen. Dabei ist im Bereich des Commercial Banking das Firmen-

kundengeschäft und Retailgeschäft und im Bereich des Investment Banking das Handels-

geschäft besonders hervorgehoben. Für diese exemplarischen und banktypischen Ge-

schäftsfelder sollen im folgenden Kapitel Strategien erläutert werden, auf deren Grundlage

anschließend Balanced Scorecards abgeleitet werden.


121

4.1.2.2 Retailgeschäft

Unter Retailkunden werden diejenigen Privatkunden zusammengefasst, die kein größeres

Vermögen oder Einkommen haben und daher keine speziellen Beratungen benötigen, son-

dern hauptsächlich standardisierte Produkte nachfragen.327 Retail Banking wird oft auch

mit dem Massengeschäft gleichgesetzt.328 Die Vermögens- bzw. Einkommensgrenzen legt

jede Bank individuell fest. 329 Unabhängig von der genauen Abgrenzung ist dem Retailge-

schäft der größte Teil der Kundschaft einer Großbank zuzuordnen. Nach der typischen

Segmentierung deutscher Großbanken gehören zu den Retailkunden alle Kunden, deren

frei verfügbares Vermögen eine bestimmte Grenze nicht überschreitet. Diese Grenze diffe-

riert je nach Kunde und liegt zwischen 100.000 DM und 200.000 DM frei verfügbarer

Mittel. 330

Das Retail Banking galt traditionell als defizitäre Sparte und musste über Quersubventio-

nierung finanziert werden.331 Die Banken stehen somit vor der Entscheidung, auf das Re-

tail Banking zu verzichten oder dieses Kundensegment profitabel zu gestalten.332 Ein

wichtiger Grund, warum die Großbanken die letztere Strategie bevorzugen, ist darin zu

sehen, dass die Banken durch das Retailgeschäft zinsgünstige Einlagen erhalten.333 Dass

das Retail Banking rentabel gestaltet werden kann, zeigen spezialisierte Banken in den

USA mit einer Eigenkapitalrendite von 20%.334

Über die Erwartungen des Retailkunden sind sich die Banken weitgehend einig: Der Kun-

de fordert Produkte, die seine Bedürfnisse befriedigen, die einfach, schnell und kundennah

327 Vgl. Adrion (1997), S. 11.328 In Abgrenzung zum Retailgeschäft werden unter Private Banking Bankgeschäfte mit vermögenden Pri-

vatkunden verstanden, die aufgrund ihres Vermögens eine sehr spezielle Beratung benötigen. Bei den

deutschen Großbanken zählen die Kunden zu den sehr vermögenden Privatkunden, deren frei verfügbares

Vermögen im Gegensatz zu den Retailkunden die Grenze von 100.000 DM bis 200.000 DM überschreitet.329 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239 f.330 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239 f.331 Vgl. Adrion (1997), S. 20.332 Das Geschäft mit den Private Banking-Kunden gilt im Vergleich zum Retail Banking als attraktiver. Das

Anlagevolumen weltweit wird auf bis zu 20 Billionen USD geschätzt, die Wachstumsrate liegt bei unge-

fähr elf bis fünfzehn Prozent. In diesem Bereich wird mit wenigen Kunden ein Großteil der Erträge einer

Bank erwirtschaftet. Dementsprechend groß ist in diesem Segment auch die Konkurrenz. Vgl. Platzek

(1998), S. 648 und 650;333 Vgl. Bernet (1995a), S. 38.334 Vgl. Adrion (1997), S. 333.


122

zu beziehen sind, die billig und sicher sind und die für ihn maßgeschneidert erscheinen; für

individuelle Beratung und persönlichen Service ist der Kunde nicht bereit, eine Zusatzprä-

mie zu zahlen.335 Diese Forderungen implizieren, dass die Qualifikation der Mitarbeiter im

Retail Banking einen geringen Stellenwert einnehmen.

Für das Retail Banking lassen sich folgende Strategien ableiten:

Anstreben der Kostenführerschaft

Untersuchungen haben gezeigt, dass gerade im Retail Banking der Preis eine entscheiden-

de Variable ist.336 Über niedrige Preise können Banken also Wettbewerbsvorteile erzielen.

Allerdings ist zu beachten, dass aufgrund des harten Preiskampfes unter den Banken eine

autonome Preispolitik nur schwer möglich ist; der vom Markt vorgegebene Preis ist oft

eine Obergrenze für den eigenen Preis. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, sollte die

Bank versuchen, optimales Retail Banking zu minimalen Kosten anzubieten. Wenn die

Kostenvorteile an den Kunden weitergegeben werden, kann die Bank den Preis anderer

Banken unterbieten. Das Leistungsangebot der Bank sollte auf die Basisprodukte reduziert

werden, die von den Retailkunden auch gewünscht werden. Diese Straffung der Produkt-

palette, verbunden mit einer möglichst weitgehenden Standardisierung der Produkte, führt

zu einer Kostenreduktion.337 Durch Kombination der angebotenen Basisprodukte kann

jeder Kunde seine individuellen Wünsche erfüllen. Unterstützt wird die Kostenreduktion

durch stärkere Automatisierung der Geschäftsprozesse und indem der Einsatz von Technik

in der Kundenbedienung forciert wird. Dabei darf die Bank einen psychologischen Aspekt

nicht übersehen: Trotz der Standardisierung muss der Kunde immer das Gefühl haben,

individuell betreut zu werden338. Deshalb ist es notwendig, für die Basisprodukte kosten-

günstige Standardisierungen vorzunehmen; auch für individuelle Produkte können günstige

Konditionen angeboten werden, wenn die Erstellung durch optimierte Prozesse kostengün-

stig möglich ist.339

335 Vgl. Bernet (1995b), S. 42.336 Vgl. Adrion (1997), S. 236.337 Vgl. Doerig (1996), S. 147.338 Vgl. Adrion (1997), S. 39.339 Vgl. von Boehm-Bezing (1994), S. 12.


123

Optimierung der Kundennähe

Die Kundenbindung wird durch Kundennähe erhöht: Der Kunde muss die gewünschte Lei-

stung am gewünschten Ort zur gewünschten Zeit erhalten können. Banken erreichen Kun-

dennähe durch ein ausgeklügeltes Filialnetz und indem der Ausbau des Electronic Com-

merce, z. B. in Form von Geldautomaten oder Home Banking, forciert wird.340 Die Bank

ist dann in der Lage, zeit- und ortsunabhängig Bankdienstleistungen anzubieten.

Angebot eines kompletten Services aus einer Hand

Es ist wichtig, alle nachgefragten Produkte anbieten zu können, damit der Kunde nicht

Kontakt zur Konkurrenz aufnimmt. Daher betreiben viele Banken eine Allfinanzstrategie.

Die Produktpalette wird nicht übermäßig erweitert, wenn standardisierte Produkte ange-

boten werden. Der Kunde kann dann unter Ausnutzung von cross sellling-Möglichkeiten

umfassend von einer Bank betreut werden. Dabei ist auch auf Qualität zu achten. Durch

eine schnelle und fehlerfreie Erfüllung der Kundenwünsche kann eine Bank die Kunden-

bindung verstärken.

Reduzierung derKosten

Ausweiten derKundenbindung

Standardisierender Produkte

Automatisieren derProzesse

Erhöhen derFilialauslastung

Schaffen zeit- undortsunabhängiger

Angebote

Implementierenneuer Vertriebs-

wege

Ergänzen desAngebots(Allfinanz)

Abb. 4-6: Strategische Ansätze im Retailgeschäft341

340 Vgl. Adrion (1997), S. 119.341 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239 f.


124

4.1.2.3 Firmenkundengeschäft

Das Firmenkundengeschäft stellt ein typisches Geschäftsfeld aus dem Bereich des Com-

mercial Banking dar. Zu den Firmenkunden zählen alle kleineren und mittelgroßen Unter-

nehmen, deren internationales Engagement im Gegensatz zu den global agierenden Kon-

zernen weniger ausgeprägt ist. Dieses traditionelle Geschäftsfeld der Banken ist nach wie

vor für die großen europäischen Banken von großer Bedeutung, da der größte Teil der Ge-

schäftskunden diesem Segment angehört.342 Das Aufgabenspektrum im Firmenkundenge-

schäft umfasst die gesamten Dienstleistungen aus dem Bereich des Commercial Banking,

vom einfachen Girokonto bis hin zu Beratungsdienstleistungen in betriebswirtschaftlichen

Fragen. Als besonders wichtig für das Zufriedenstellen der Firmenkunden werden Lö-

sungskompetenz, Servicequalität und die individuelle Beratung sowohl in finanziellen als

auch in betriebswirtschaftlichen Fragen angesehen.343

Zunehmende Disintermediation, Konkurrenz und Kundenansprüche haben die Margen des

Firmenkundengeschäfts in den letzten Jahren kontinuierlich sinken lassen und so auch die

Attraktivität dieses Geschäftsfeldes für die Banken stark verringert.344 Dieser Zustand, in

Verbindung mit den zunehmenden Rentabilitätsansprüchen der Eigenkapitalgeber,345

zwingt die Banken zur kontinuierlichen Profitabilitätsverbesserungen. Die Versuche, die

Einnahmen zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu senken, sind vielfältig. So hat es

beispielsweise Anfang der neunziger Jahre Ansätze gegeben, durch eine gezielte Ver-

schlankung der Prozesse die Produktivität der Banken zu steigern.346 Zusätzlich versuchten

die Kreditinstitute durch eine konsequentere Kundenorientierung, die Kunden stärker an

die Bank zu binden und durch eine Intensivierung der Geschäftsbeziehung die Profitabilität

der einzelnen Kundenverbindungen zu steigern. Bevor Strategien für das Firmenkundenge-

schäft vorgestellt werden, soll auf einige, für dieses Geschäftsfeld spezifische Einflüsse

und Umstände eingegangen werden, die neben den allgemeinen Rahmenbedingungen die

strategische Ausrichtung dieses Geschäftsfeldes maßgeblich beeinflussen.

342 Bei der Deutschen Bank gehören 96 Prozent der Geschäftskunden zum Mittelstand. Vgl. Juncker (1995),

S. 8.343 Vgl. Ehresmann (1996), S. 30.344 Vgl. Schmidt-Chiari (1993), S. 642.345 Vgl. Lehmann (1999), S. 305.346 Vgl. Endres (1993), S. 162 ff.


125

So besagt die sogenannte 80:20 Regel, dass im Firmenkundengeschäft mit nur 20 % der

Kunden ca. 80 % des Ertrages erwirtschaftet wird.347 Dennoch vereinnahmen die restlichen

80 % der Kunden einen großen Teil der Ressourcen der Bank. Um diese Quersubventionie-

rung defizitärer Kundenbeziehungen und damit uneffiziente Allokation von Ressourcen

abzustellen, erscheint eine konsequente Kundensegmentierung als wichtiger Ansatz zur

Steigerung der Rentabilität im Firmenkundengeschäft. Des weiteren unterstützt diese The-

se auch die Wichtigkeit der sogenannten Haus- bzw. Hauptbankfunktion des Instituts. Da

intensive Kundenbeziehungen ein Mehrfaches an Erträgen bei vergleichsweise geringen

Kosten erbringen,348 stellt die Intensität der Kundenbeziehung einen Indikator für die Pro-

fitabilität dar. Schließlich sei die enorme Bedeutung der Dienstleistungsqualität im Ge-

schäft mit Firmenkunden betont. So schätzen Firmenkunden die Servicequalität, d. h. die

schnelle, fehlerfreie und reibungslose Geschäftsabwicklung neben kompetenter Beratung

und maßgeschneiderten Lösungen für ihre Probleme als die wichtigsten Eigenschaften der

Bank.349 Nachfolgend sind Strategien aufgeführt, die auf Basis dieser Erkenntnisse als be-

sonders vielversprechend im Firmenkundengeschäft angesehen werden.

Qualitätsführerschaft

Die Produkt- und Dienstleistungsqualität stellt einen besonders wichtigen Wettbewerbs-

faktor im Firmenkundengeschäft der Banken dar.350 Qualität schafft Vertrauen in die

Kompetenz und Leistungsbereitschaft der Bank.351 Durch eine hohe Kundenloyalität wer-

den Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz geschaffen und gleichzeitig die Erträge durch

eine geringere Preissensibilität gesteigert. Um eine Qualitätsführerschaft auf- und ausbauen

zu können, müssen in allen Bereichen der Dienstleistungserstellung exzellente Leistungen

erbracht werden. Qualitätsmerkmale, die für den Kunden einen ausnehmend hohen Wert

haben, das Qualitätsempfinden also sehr nachhaltig beeinflussen, sind dabei mit besonders

hoher Priorität zu behandeln.352 So stellt z. B. die schnelle, fehlerfreie und kostengünstige

Abwicklung des Zahlungsverkehrs eine wichtige Größe für den Kunden dar; aber auch die

kompetente Beratung in betriebswirtschaftlichen Fragen ist eine Dienstleistung, die von

den Firmenkunden honoriert wird und nach der sie die Bank bewerten. Letztendlich sind es

347 Vgl. Schmoll (1997), S. 598 ff.348 Vgl. Bürkner/Woerz (1993), S. 725.349 Vgl. Ehresmann (1996), S. 30.350 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 528.351 Vgl. von Boehm-Bezing (1994), S. 12.


126

die Berater, die den Kunden die hohe Qualität der Produkte vermitteln müssen und für den

Erfolg der Geschäftsbeziehung verantwortlich sind.353

Kundenoptimiertes Leistungsangebot

Firmenkunden stellen hohe und heterogene Ansprüche an die Bank. Die Produktpalette

reicht von der Abwicklung des Zahlungsverkehrs über die Versorgung mit Liquidität bis

hin zu hochkomplexen Projektfinanzierungen.354 Während im Bereich der Standardpro-

dukte ein scharfer Preiswettbewerb herrscht und die Margen in den Verlustbereich treibt,

sind die Banken bei komplexeren Dienstleistungen in der Lage, sich über andere Faktoren

zu differenzieren und größere Profite zu erwirtschaften.355 Um das Vertrauen der Kunden

für diese rentablen Geschäfte zu erlangen, muss der Kunde kontinuierlich von der Kom-

petenz und Leistungsbereitschaft der Bank überzeugt werden. Grundvoraussetzung dafür

ist, dass die Bank für alle Bedürfnisse des Kunden Produkte anbietet, und gegebenenfalls

ein speziell für den Einzelnen entwickeltes Individualprodukt erstellt.356 Während bei den

Standardprodukten Preiswettbewerb herrscht, sind die Kunden bereit, für Qualität und in-

dividuelle Problemlösungen mehr zu zahlen.357 Nachgefragt werden zunehmend auch Ser-

viceleistungen, die für die Banken eigentlich artfremd sind, z. B. Marktanalysen oder Ver-

mittlung von Auslandskontakten.358

Andererseits verlangen Kostenaspekte eine Standardisierung bzw. Straffung im Basispro-

duktbereich. Deshalb ist es notwendig, für die Basisprodukte kostengünstige Standardisie-

rungen vorzunehmen; auch für individuelle Produkte können günstige Konditionen ange-

boten werden, wenn die Erstellung durch optimierte Prozesse kostengünstig möglich ist.359

Um diesem Trade Off gerecht zu werden, „[...] wird vielfach die Straffung der Produktpa-

lette in einer logisch, modularen Form vorgeschlagen. Dadurch sollen komplexe Produkte

durch die kostengünstigere Kombination von vorgefertigten Bausteinen zusammengesetzt

352 Vgl. Müller (1998), S. 28.353 Vgl. Platzek (1998), S. 652.354 Vgl. Schmidt-Chiari (1993), S. 641.355 Vgl. Rometsch (1996), S. 588.356 Vgl. Rometsch (1998), S. 313.357 Vgl. Ehresmann (1996), S. 31.358 Vgl. Juncker (1995), S. 11.359 Vgl. von Boehm-Bezing (1994), S. 12.


127

werden.“360 Parallel muss im Sinne des Allfinanzkonzeptes die Dienstleistungsbreite weiter

ausgedehnt werden. So stehen Banken insbesondere kleineren Unternehmen beratend in

Steuer-, Versicherungs-, Betriebs- und Technologiefragen zur Seite. Diese kostenlosen

bzw. auf Provisionsbasis abgerechneten Leistungen binden einerseits den Kunden stärker

an die Bank, stellen aber auch eine Einnahmequelle dar, die in Anbetracht der sinkenden

Margen im traditionellen Kreditgeschäft zunehmende Bedeutung erlangt. Den Banken er-

öffnen sich dadurch neue Chancen im Provisionsgeschäft und im cross selling.361

Konzentration auf rentable Kunden

Vor dem Hintergrund, dass nur mit einem geringen Anteil der Firmenkunden der Hauptteil

des Bankergebnisses erwirtschaftet wird, erscheint eine gezielte Kundensegmentierung als

eine wesentliche Voraussetzung für eine Rentabilitätssteigerung.362 Ziel der Kundenseg-

mentierung ist es, alle Kundenbeziehungen bezüglich ihres Potenzials einzuschätzen, um

so die Betreuungsintensität auf das Ertragspotenzial einzustellen. Dabei sind zahlreiche

Varianten entwickelt worden, von denen sich die meisten an der sogenannten ABC-

Analyse orientieren.363 Ein wichtiges Ziel der Segmentierungsbestrebungen ist es, jene

Kundenbeziehungen aufzuzeigen, die einen hohen Deckungsbeitrag erbringen. Diese Kun-

den müssen stärker an die Bank gebunden und so von den Abwerbungsbestrebungen der

Konkurrenz abgeschirmt werden.

Für den zukünftigen Erfolg der Bank sind auch jene Kunden wichtig, denen die Segmentie-

rung zwar großes Potenzial einräumt, deren derzeitiger Deckungsbeitrag jedoch verhält-

nismäßig gering ausfällt. Diese Kunden gilt es besonders zu umwerben, um sie als Haus-

bankkunden zu gewinnen. Zielsetzung dieser Strategie ist der Aufbau eines Kundenportfo-

lios, das eine möglichst homogene und profitable Geschäftsentwicklung des gesamten

Kundenstammes verspricht.

360 Schmidt-Chiari (1993), S. 650.361 Vgl. Heintzeler (1996), S. 117.362 Vgl. Schmoll (1999), S. 378ff.363 Nach dieser Analyse werden die Kunden in drei Gruppen eingeteilt. (A)-Kunden sind die Idealkunden der

Bank, sie tragen maßgeblich zum Erfolg der Bank bei. (B)-Kunden sind Kunden, deren Deckungsbeitrag

negativ oder nur schwach positiv ist, deren Potenzial aber größere Deckungsbeiträge verheißt. (C)-Kunden

sind jene Kunden, die weder jetzt noch zukünftig Profite vermuten lassen.


128

Verschlankung des Dienstleistungsprozesses

Der Grundgedanke der Verschlankungsbestrebungen vieler Institute besteht darin, durch

eine Neuorganisation der bankinternen Prozesse die Wertschöpfungskette der Dienstlei-

stungserstellung zu vereinfachen und zu verkürzen und damit die Beratungs- und Service-

qualität zu steigern.364 Dazu müssen sowohl die einzelnen Prozessabschnitte optimiert und

effizienter gestaltet als auch Reibungsverluste an den Prozessübergängen minimiert wer-

den. Es reicht also in der Regel nicht aus, die bestehenden Prozesse zu optimieren. Viel-

mehr muss auch die Gesamtstruktur der Dienstleistungserstellung genau analysiert, über-

flüssige Aktivitäten müssen abgeschafft und Umwege abgebaut werden, um so die Ge-

samtorganisation zu straffen und durch effizientere Strukturen und Prozesse Kosten zu

senken.365

4.1.2.4 Handelsgeschäft

Der Handelsbereich, auch Sales&Trading genannt, empfiehlt potenziellen Investoren ad-

äquate Anlagestrategien bzw. die Disposition einzelner Wertpapiere.366 Der Handel führt

diese Aufträge des Kunden sowie den Kauf und Verkauf von Wertpapieren auf eigene

Rechnung durch. Letzteres erfolgt, um durch die Ausnutzung kurzfristiger Preisunterschie-

de (Arbitragegeschäfte) oder in der Erwartung von Preisveränderungen Gewinne zu erzie-

len. Kunden dieses Geschäftsfeldes sind in erster Linie Unternehmen, Banken und institu-

tionelle Anleger, deren Zielsetzung sowohl die Optimierung des Anlageportfolios als auch

das Erzielen von Gewinnen darstellt. In den nachfolgenden Kapiteln soll das Sa-

les&Trading-Geschäft auch einfach als Handelsgeschäft der Investmentbanken bezeichnet

werden. Das beinhaltet sowohl den Handel mit Wertpapieren für Kunden als auch den Ei-

genhandel.

In Kontinentaleuropa spielte das Handelsgeschäft der Investmentbanken aufgrund der ge-

ringen Kapitalmarktorientierung bis Ende der achtziger Jahre eine untergeordnete Rolle.

Seit Anfang der Neunziger haben – nicht zuletzt wegen der sinkenden Attraktivität des

herkömmlichen Kreditgeschäfts – die klassischen Universalbanken ihr Engagement im

gesamten Investment Banking-Bereich kontinuierlich ausgedehnt. Durch gezielte

Markteintrittsstrategien wurden Investmentbanken hinzugekauft oder intern Investmen-

364 Vgl. Endres (1993), S. 164 f.365 Vgl. Bürkner/Woerz (1993), S. 729.366 Vgl. Achleitner (1999), S. 20.


129

tabteilungen aufgebaut.367 Dabei konnten die Marktanteile insbesondere im Handels- und

Emissionsgeschäft kontinuierlich gesteigert werden. Mittelfristiges Ziel der im Rahmen der

Universalbanken immer stärker werdenden Investmentabteilungen ist das Aufschließen zu

den großen amerikanischen Investmenthäusern, die nach wie vor den internationalen In-

vestment Banking-Markt dominieren.368

Um diese ehrgeizigen Ziele erreichen zu können, müssen in den einzelnen Geschäftsfel-

dern die kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert und konsequent verbessert werden. Als

besonders wichtige Faktoren im Handelsgeschäft der Investmentbanken gelten die Reputa-

tion und der damit in engem Zusammenhang stehende Bedarf an hochqualifizierten und

spezialisierten Mitarbeitern. Als Wettbewerbsvorteil der europäischen Banken können die

stark verwurzelten Beziehungen der typischen Universalbanken mit ihren Kunden angese-

hen werden, die eine gute Basis für die Geschäfte des Investment Banking darstellen. Auf

dieser Grundlage sollen die wichtigsten Strategien erläutert werden:

Aufbau von Reputation

Im tendenziell eher transaktionsorientierten Investment Banking-Geschäft369 können Un-

ternehmen in der Regel nicht auf ihre eigenen Erfahrungen mit der Investmentbank zu-

rückgreifen, sondern müssen sich auf die Referenzen der Bank verlassen. Aus diesem

Grund sind die sogenannten Track Records (Referenztransaktionen) und Leaguage Tables

(Ranglisten) entstanden, mit deren Hilfe die Investmentbanken ihren bisherigen Erfolg für

potenzielle Kunden transparent darstellen wollen. Reputation, gemessen an der Stellung

innerhalb dieser Ranglisten, ist einerseits der Beleg für den unternehmerischen Erfolg der

Bank und andererseits Maßstab für die Qualifikation der Bank und damit Grundlage für

zukünftige Aufträge. Die einzige Möglichkeit zum sukzessiven Aufbau von Reputation ist

der kontinuierliche, nachhaltige und öffentlichkeitswirksame Beweis von Kompetenz, un-

terlegt von einem hohen Bekanntheitsgrad und der damit zusammenhängenden Größe in

Form eines bedeutenden Marktanteils.

367 Beispielsweise übernahm die Deutsche Bank das britische Investmenthaus Morgan Grenfell und die

Dresdner Bank Kleinwort Benson.368 Vgl. Pawelka (1998), S. 14-17.369 Vgl. Roggemann (1998), S. 373.


130

Internationale Expansion

Um im internationalen Investment Banking-Geschäft konkurrieren zu können, ist die glo-

bale Präsenz der Investmentbank eine wesentliche Voraussetzung.370 Als ausschlaggeben-

de Gründe lassen sich sowohl die steigenden Ansprüche der weltweit orientierten Kund-

schaft als auch das fortschreitende Zusammenwachsen der internationalen Finanzmärkte zu

einem globalen Handelsplatz anführen.371 Zusätzlich verlangen auch immer mehr Investo-

ren die globale Kompetenz der Bank bei der internationalen Diversifizierung ihrer Anla-

gen. Schließlich eröffnen sich insbesondere in Regionen jenseits der Hauptfinanzzentren

Geschäftsoptionen, die einerseits die Möglichkeit zur Differenzierung gegenüber der Kon-

kurrenz und andererseits attraktive Margen für den Eigenhandel anbieten.372 Nicht zuletzt

fördert eine globale Orientierung die Reputation und den Bekanntheitsgrad der Bank und

wirkt sich so auch positiv auf das Geschäft auf dem Heimatmarkt aus. Zum Ausbau der

internationalen Präsenz sollte zunächst die Position in den Schlüsselfinanzzentren wie New

York, Tokio und London weiter ausgebaut werden. Anschließend kann die Präsenz auf

Nebenmärkten sukzessiv gesteigert werden.373

Ausbau des Mitarbeiterpotenzials

Die starke Abhängigkeit der Investmentbanken von hochqualifizierten Experten liegt

hauptsächlich darin begründet, dass die Reputation der Bank oftmals direkt mit den han-

delnden Personen bzw. Teams in Verbindung gebracht wird. So bestehen beispielsweise

Unternehmen im Mergers&Akquisitions-Geschäft darauf, dass die Transaktion von einem

bestimmten Team durchgeführt wird.374 Auch kommt es vor, dass abgeworbene Anlagebe-

rater einen Großteil der von ihnen betreuten Kunden „mit zur Konkurrenz nehmen“. Ziel

der Bank muss es also sein, einen Stamm qualifizierter Mitarbeiter aufzubauen und zu

halten. Besonders letzteres erweist sich oftmals als Problem, da das Wissen der Berater

sehr punktuell und nahezu unabhängig vom Arbeitsplatz ist. Die nahezu einzige Möglich-

keit, gute oder beziehungsreiche Mitarbeiter an die Bank zu binden, liegt in der Bezah-

lung.375 Dies hat in Verbindung mit der Knappheit an Beratern in den letzten Jahren zu

370 Vgl. Pawelka (1998), S. 14-15.371 Vg. Achleitner (1999), S. 73-74.372 Vgl. Pawelka (1998), S. 14-15.373 Vgl. Pawelka (1998), S. 14-15.374 Vgl. v. Hodenberg/Meyer-Horn (1998), S. 553.375 Vgl. Vopel (1999), S. 163.


131

einem explosionsartigen Anstieg der Gehälter und damit auch der Personalkosten der In-

vestmentbanken geführt.376

Verstetigung der Erträge

Das Investment Banking-Geschäft ist starken Schwankungen ausgesetzt. Die Erfahrungen

aus der Vergangenheit haben gezeigt, dass auf Jahre hoher Profitabilität konjunkturell

schwächere Phasen folgen können, die Verluste einbringen.377 So führte beispielsweise der

Börsencrash des Jahres 1987 zu einer regelrechten Marktbereinigung, als 20 % der Wert-

papierhäuser entweder ganz vom Markt verschwanden oder gezwungen waren, durch eine

Fusion die Existenz zu retten. Diese hohe Volatilität resultiert aus der starken Konvergenz

einiger Geschäftsfelder des Investment Banking mit der konjunkturellen Situation des

Marktes.

Besonders anfällig für dieses Phänomen sind jene Investmentbanken, die sich besonders

stark auf ein bestimmtes Geschäftsfeld spezialisiert haben. Viele Investmenthäuser versu-

chen deshalb, durch eine gezielte Diversifizierung ihres Geschäftsportfolios die hohe Vo-

latilität der Gesamterträge zu senken. Aber auch der Ausbau des Anlage-Managements und

des Provisionsgeschäfts mit Aktien (Brokerage) trägt aufgrund der inhärenten Stabilität

tendenziell zur Verstetigung der Erträge bei.378 Zusätzlich bietet der Eigenhandel eine

Möglichkeit für die Investmentbanken, starke Ausschläge in den anderen Geschäftsberei-

chen auszugleichen (gewissermaßen zu hedgen). Grundvoraussetzung für ein stabiles Er-

tragswachstum ist aber nicht zuletzt ein effizientes Risikomanagement, das mögliche Er-

tragseinbrüche quantifiziert und somit zumindest teilweise beherrschbar macht.

376 Vgl. Achleitner (1999), S. 78-79.377 Vgl. Achleitner (1999), S. 82-83.378 Vgl. Achleitner (1999), S. 85.


132

4.2 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das Retailgeschäft

einer Bank

4.2.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced Scorecard

In vorherigen Kapitel wurden für das Retail Banking folgende Strategien abgeleitet: Ko-

stenführerschaft, Kundennähe, kompletter Service. Um die Strategien verfolgen zu können,

müssen sie in strategische Ziele übersetzt werden.379 Daher werden nun konkrete strategi-

sche Ziele definiert.

4.2.1.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive

In diesem Kapitel werden strategische Ziele beschrieben, die auf keiner speziellen Strate-

gie basieren, sondern die als Voraussetzung für den Erfolg jeder Strategie angesehen wer-

den können und die dem Aufbau von Erfolgspotenzialen für die Zukunft dienen. 380

Motivierte Mitarbeiter

Durch Motivation der Mitarbeiter sind positive Leistungsbeiträge zu erzielen; gleichzeitig

werden die Möglichkeiten des einzelnen Mitarbeiters entfaltet.381 Diese positiven Lei-

stungsbeiträge sind notwendig, damit die anspruchsvollen Ziele der BSC erfüllt werden

können. Nur wenn die Mitarbeiter sich für die Erfüllung einsetzen, können die angestreb-

ten Veränderungen mit Erfolg durchgesetzt werden. Die Notwendigkeit der Motivation ist

dabei unabhängig von den verfolgten Strategien, denn letztendlich sind es die Mitarbeiter,

die die operativen Tätigkeiten durchführen und so den Erfolg einer jeden Strategie beim

Kunden zu verantworten haben. Aufgabe der Führungskräfte muss es daher sein, Bedin-

gungen zu schaffen, durch die die Motivation der Mitarbeiter verbessert wird. Instrumente

zur Motivation sind Vergütung, Selbständigkeit in der Aufgabenerfüllung, Karrieremög-

lichkeiten oder Inhalt der Tätigkeit.382 Gelingt die Motivation, dann baut die Bank ein Er-

folgspotenzial für die Zukunft auf: ihre Mitarbeiter.

Zugang zu Informationen

Banken gehören zu den klassischen Informationsbearbeitern. Durch den hohen Stellenwert

der Informationen werden sie gleichgesetzt mit den traditionellen Produktionsfaktoren Ar-

379 Vgl. im Detail: Wißmann (1999), S. 34 ff.380 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239 f.381 Vgl. Burgard (1993), S. 980.382 Vgl. v. Stein/Kerstien/Gärtner (1993), S. 778.


133

beit, Kapital sowie Grund und Boden.383 Als Bearbeiter von Informationen ist eine Bank

darauf angewiesen, dass sie über aktuelle und umfassende Informationen verfügt, wenn sie

im Wettbewerb erfolgreich sein will. Es werden interne und externe Informationen benö-

tigt. Interne Informationen sind z. B. Kundendaten, Statistiken, eigene Analysen, Prozess-

daten, Produktdaten. Externe Daten sind z. B. Konjunkturdaten, Börsentrends, Aktivitäten

der Konkurrenz. Durch die Kenntnis dieser Informationen können der Verkauf effizienter

gestaltet, Fehler und Wartezeiten minimiert und fundierte Entscheidungen getroffen wer-

den. Zusätzlich sollten den Mitarbeitern auch Informationen darüber gegeben werden, in-

wieweit sie zur Erfüllung der Ziele der BSC beigetragen haben. So wird die Identifikation

mit den Zielen und die Motivation erhöht.

Ein Problem liegt darin, aus der Menge an internen und externen Informationen die rele-

vanten Daten herauszufiltern. Daher ist die Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter sinn-

voll mit den Informationen arbeiten können, die Schaffung von bedarfsgerechten Zu-

griffsmöglichkeiten.384 Wenn diese Voraussetzung geschaffen ist, dann können Probleme

um so besser gelöst werden, je umfassender die Informationen sind. Ein Problem bei der

Umsetzung ist, dass für bestimmte, als notwendig erachtete Informationen noch keine Da-

tenbasis vorliegt. Diese muss im Laufe der Zeit aufgebaut werden. Auch die Verfügbarkeit

von Informationen ist an keine Strategie gekoppelt, denn die Notwendigkeit der Informati-

on ergibt sich aus der Tätigkeit einer Bank und nicht aus einer einzelnen Strategie. Der

Zugang zur Information durch den Aufbau einer effizienten Informationsverarbeitung stellt

ebenfalls ein Erfolgspotenzial für die Zukunft dar.

4.2.1.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive

Die strategischen Ziele „Konzentration auf die Basisprodukte“, „Forcierung der Automati-

sierung“ und „Erhöhung der Filialauslastung“ werden aus der Strategie „Kostenführer-

schaft“ abgeleitet, das Ziel „Stärkere Nutzung kostengünstiger Vertriebswege“ aus den

Strategien „Kostenführerschaft“ und „Kundennähe“, die Ziele „Allfinanzangebot“ und

„Servicequalität“ aus der Strategie „Kompletter Service“.

Konzentration auf die Basisprodukte

Ein Faktor für den Erfolg der Strategie ist die Straffung der Produktpalette. Zunächst müs-

sen die Basisprodukte im Retail Banking identifiziert werden. Dieses kann z. B. dadurch

383 Vgl. Priewasser (1996), S. 93.384 Vgl. Priewasser (1996), S. 93.


134

geschehen, dass der Umsatz- oder Ertragsanteil der bisherigen Produkte untersucht und

eine Grenze festgelegt wird: Die Produkte, die zusammen z. B. 80 %des Umsatzes ausma-

chen, bilden die Basisprodukte. Da auch bei Banken näherungsweise die 20:80-Regel gilt,

ist deren Anteil an der gesamten Produktpalette relativ klein. Bei den restlichen Produkten

muss anschließend untersucht werden, welche von ihnen weiterhin angeboten werden sol-

len, um die Ansprüche der Kunden befriedigen zu können; alle Produkte, die diese Kriteri-

en nicht erfüllen, sollten herausgenommen werden. Auf diese Weise wird die Produktpa-

lette gestrafft. Durch das verringerte Angebot werden die Kosten gesenkt, da zum einen die

Ressourcen385 für die nicht mehr angebotenen Produkte frei werden, zum anderen die Res-

sourcen für die angebotenen Produkte stärker ausgelastet werden und damit effizienter

genutzt werden können. Beim Verkauf ist dann darauf zu achten, dass ein möglichst großer

Anteil an Basisprodukten abgesetzt wird. So werden die Kosten gesenkt und das Produk-

tangebot kann eventuell noch weiter reduziert werden.

Forcierung der Automatisierung

Unter Automatisierung soll hier jeder Einsatz von EDV und Technik verstanden werden.

In allen Bereichen der Bank ist es möglich (oder wird es in Zukunft möglich sein), die

Automatisierung zu erhöhen: Transaktionen wie Ein- und Auszahlungen oder Überwei-

sungen können an Selbstbedienungsautomaten erledigt werden, der Absatz der Banklei-

stungen kann über das Internet oder eine Direktbank erfolgen, in der Kreditsachbearbei-

tung können elektronische Akten angelegt werden. Ziel der Automatisierung ist es, Kosten

zu sparen, Fehler zu reduzieren und Bearbeitungszeiten zu verkürzen. Entscheidend ist der

Kosteneffekt. Insbesondere der Ersatz von Personalkosten durch Abschreibungen und

EDV-Kosten führt zu diesem Effekt. Wo der Einsatz von Technik dem Mitarbeiter Aufga-

ben abnimmt oder erleichtert, kann entweder Personal eingespart werden oder es kann Per-

sonal mit geringerer Qualifikation eingesetzt werden. Zusätzlich können durch die Auto-

matisierung viele Transaktionen oftmals günstiger und schneller abgewickelt werden. In

diesem Zusammenhang sollte auch folgender Aspekt beachtet werden: Wenn durch die

Automatisierung die Bearbeitungszeit und die Fehlerquote sinken, so steigt die Kundenzu-

friedenheit; die Kundenbindung wird erhöht.

Kosten werden durch die Automatisierung dann eingespart, wenn die gesunkenen Kosten

im Personalbereich und die positiven Effekte der erhöhten Kundenbindung die gestiegenen

385 Unter Ressourcen werden hier alle Kostenfaktoren verstanden, die für das Angebot eines Produktes not-

wendig sind: Mitarbeiterkapazität, Software, technische Ausstattung, Kapitalbindung usw.


135

Sachkosten überkompensieren. Dabei ist es problematisch, den Effekt der erhöhten Kun-

denbindung zu quantifizieren. Damit positive Kosteneffekte eintreten, ist oftmals eine be-

stimmte Anzahl an Transaktionen oder Kunden erforderlich. Insbesondere der Technikein-

satz rentiert sich nur bei einem hohen Auslastungsgrad, da durch die Sachkosten hohe Fix-

kosten entstehen. So arbeiten die meisten Direktbanken trotz reduzierter Personalkosten

mit Verlusten, weil sie zu wenige Kunden haben.386 Daher bietet sich eine verstärkte Au-

tomatisierung gerade für eine Großbank an, da eine Großbank die erforderliche Mindestan-

zahl an Kunden bzw. Transaktionen durch ihren großen Kundenstamm eher erreichen kann

als eine Regionalbank. Durch die schnelle Weiterentwicklung der Technik sind insbeson-

dere in der Zukunft noch große Kostensenkungspotenziale zu erwarten. Diese Potenziale

muss eine Bank frühzeitig erkennen und nutzen, um sich im Wettbewerb zu behaupten.

Erhöhung der Filialauslastung

Das Filialnetz stellt einen großen Kostenblock dar. Deshalb müssen auch hier die Kosten

gesenkt werden. Das kann insbesondere erreicht werden, indem die Filialen besser ausge-

lastet werden. Die Anzahl der Verkaufskontrakte pro Mitarbeiter muss erhöht werden, um

so einen höheren Ertrag zu erzielen. Reine Serviceleistungen, wie z. B. Auszahlungen oder

Annahme von Überweisungen, sind zu minimieren, indem die Kunden vermehrt die

Selbstbedienungsautomaten nutzen. Aus Kostengründen sollte versucht werden, die Filial-

dichte zu optimieren, das heißt, unrentable Filialen eventuell zu schließen und durch

Selbstbedienungsautomaten zu ersetzen. Die negativen Effekte, wie z. B. Kundenabgänge,

Verringerung des Kundenkontaktes oder erschwerte Gewinnung von Neukunden, müssen

gegen die positiven Kosteneffekte abgewogen werden. Zusätzlich sollte auch in den Filia-

len eine Kundensegmentierung erfolgen.

Stärkere Nutzung kostengünstiger Vertriebswege

Der erste Aspekt dieses Ziels ist die Senkung der Kosten. In den Filialen, dem traditionel-

len Vertriebsweg im Retail Banking, werden große Personal- und Sachressourcen vorge-

halten, die oftmals nicht vollständig ausgelastet werden. Alternative Vertriebswege sind

Selbstbedienungsautomaten, Außendienstmitarbeiter, die Direktbank oder das Internet.

Durch Automatisierung, geringeren Personal- und Sachkapitaleinsatz und höhere Ausla-

stungsquoten entstehen bei diesen Vertriebswegen geringere Kosten als bei den Filialen.

Wichtig ist natürlich, dass eine Mindestanzahl an Kunden die alternativen Vertriebswege

386 Vgl. o.V., Hamburger Abendblatt, 29.10.1998, S. 25.


136

nutzen, damit die positiven Kosteneffekte eintreten. Eine Bank kann Kosten einsparen,

wenn sie den Anteil alternativer Vertriebswege erhöht. Voraussetzung dafür ist, dass durch

die Forcierung der Automatisierung entsprechende technische Möglichkeiten geschaffen

worden sind. Somit ergänzen sich diese beiden Ziele.

Ein weiterer Aspekt ist die Erhöhung der Kundennähe. Viele Kunden möchten die Ban-

kleistungen orts- und zeitunabhängig erhalten können. Dieser Service ist mit dem traditio-

nellen Vertrieb über die Filialen nicht möglich. Der Begriff der Kundennähe ist neu zu

definieren. Während Kundennähe früher bedeutete, dass der Weg zur Filiale für den Kun-

den möglichst kurz war, so verliert mit der Entwicklung neuer Vertriebswege die räumli-

che Distanz an Bedeutung. Das trifft gerade den persönlichen Kontakt im Retail Banking,

da hier vermehrt Standardprodukte mit geringer Beratungsintensität verkauft werden sol-

len. Unter Kundennähe ist heute vielmehr zu verstehen, dass der Kunde zu jeder Zeit und

an jedem Ort die gewünschte Leistung in Anspruch nehmen kann. Um den Wünschen der

Kunden nachkommen zu können, muss die Bank also die angesprochenen alternativen

Vertriebswege ausbauen. Trotzdem bleibt das Filialnetz in absehbarer Zukunft der Haupt-

vertriebskanal.387 Bei der Optimierung der Filialdichte unter Kostengesichtspunkten muss

daher auch immer beachtet werden, dass die räumliche Distanz zu den Kunden nicht zu

groß wird, denn viele Kunden tätigen noch ausschließlich in den Filialen ihre Geschäfte

oder sie nutzen zwar die modernen Vertriebswege, wollen aber zugleich bei ihrer Filiale

bleiben.388 Zu beachten ist aber, dass dieser Anteil an Kunden beständig abnehmen wird.

Eine Bank sollte in der Lage sein, ihren Kunden auch mit den alternativen Vertriebswegen

Kundennähe zu vermitteln und so die Kundenbindung zu erhöhen.

Allfinanzangebot

Kunden haben einen großen Bedarf an Finanzdienstleistungen: Anlagen, Kredite, Bauspa-

ren, Versicherungen oder Wertpapiere. Für die Bank bestehen folgende Vorteile, wenn sie

versucht, alle diese Bedürfnisse zu befriedigen, wenn sie also eine Allfinanzstrategie be-

treibt:

• Die Kundenbindung wird durch die umfassende Betreuung erhöht und wirkt sich positiv

auf Folgegeschäfte aus.

387 Vgl. Schüller (1998), S. 5.388 o. V., Eine neue Ära, Forum (1998), S. 15.


137

• Durch den zusätzlichen Verkauf von Dienstleistungsprodukten steigen die Erträge und

die Rentabilität des Retail Banking wird verbessert.

Da aber anderseits mit der Strategie „Konzentration auf die Basisprodukte“ eine Straffung

der Produktpalette gefordert wird, muss darauf geachtet werden, dass das Produktangebot

nicht zu stark ausgeweitet wird und möglichst aus weitgehend standardisierten Produkte

besteht.

Servicequalität

Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt der Leistungserstellung ist die Qualität. Kunden

erinnern sich länger an negative Aspekte eines Geschäftes, z. B. fehlerhafte Abwicklung

oder lange Bearbeitungszeiten, als an die positiven Aspekte, z. B. günstige Preise. Um die

Kundenbindung zu erhöhen und Folgegeschäfte abschließen zu können, gehört zu einem

kompletten Service auch eine entsprechende Qualität, denn nur dann wird der Kunde mit

seiner Bank zufrieden sein und sich gut betreut fühlen.

4.2.1.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive

Angebot des besten Preis-Leistungsverhältnisses

Dieses strategische Ziel lässt sich aus der Strategie „Kostenführerschaft“ ableiten. Als

wichtigster Wettbewerbsparameter hat der Preis eine besondere Bedeutung für den Erfolg

im Retail Banking. Das Ziel der Bank muss es also sein, möglichst niedrige Preise anzu-

bieten. Dieses ist nur möglich, wenn die Leistungserstellung geringe Kosten verursacht.

Allerdings sollte beachtet werden, dass ein niedriger Preis allein noch keine Wettbewerbs-

vorteile bringt, wenn er mit einer hohen Fehlerquote, einer geringen Produktqualität oder

einem zu geringen Produktangebot verbunden ist. Da auch im Retail Banking von den

Kunden eine angemessene Qualität erwartet wird, wird sich in diesen Fällen eine hohe

Fluktuation bei ihnen einstellen,389 die positiven Effekte einer langfristigen Kundenbin-

dung können nicht genutzt werden. Die Qualität ist als eine Nebenbedingung für den Er-

folg im Retail Banking anzusehen. Das heißt, dass eine Bank beim Angebot und bei der

Kalkulation ihrer Leistungen beide Aspekte, Preis und Qualität, beachten muss. Dieses

strategische Ziel ist ein Ziel der Kundenperspektive, denn seine Erfüllung beeinflusst di-

rekt die Beziehung zum Kunden.

389 Vgl. Adrion (1997), S. 127.


138

Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Dieses strategische Ziel lässt sich nicht direkt aus einer der Strategien ableiten. Vielmehr

ist es ein Oberziel, welches alle Unternehmen verfolgen sollten. Wie bereits beschrieben,

sind die Ansprüche der Kunden an die Banken gestiegen. Überdies hat sich der Wettbe-

werb am Bankenmarkt verstärkt. Um die Kunden langfristig an die eigene Bank zu binden,

ist es zwingend erforderlich, dass der Kunde mit der Bank zufrieden ist. Ein in allen Be-

langen zufriedener Kunde hat keinen Grund, die Bank zu wechseln. Voraussetzung ist,

dass die Bank die Ansprüche ihrer Kunden kennt, um entsprechende Maßnahmen ergreifen

zu können. Indem die bisher erläuterten strategischen Ziele erfüllt werden, sollen die An-

sprüche des Kunden erfüllt werden, um dadurch eine hohe Kundenzufriedenheit zu errei-

chen.

Steigerung der Kundenrentabilität

Ein spezielles Problem im Retail Banking ist, dass viele Kunden nicht rentabel sind. Ziel

muss es daher sein, die Erträge pro Kunde zu steigern und die Kosten zu senken. Wenn das

strategische Ziel „Kundenzufriedenheit“ erfüllt wird, dann werden auch die Erträge pro

Kunde steigen. Die Kosten werden gesenkt, wenn die strategischen Ziele erfüllt werden,

die sich aus der Strategie „Kostenführerschaft“ ableiten lassen. Das Ziel „Kundenrentabi-

lität“ ist also ein Ergebnis, welches sich aus der Erfüllung anderer Ziele ergibt.

Trotzdem ist dieses Ziel als eigenständiges für das Retail Banking wichtig. Wenn die Ziele

der internen Perspektive erfüllt werden und sich eine hohe Kundenzufriedenheit einstellt,

dann werden die Erträge steigen, die Kosten sinken und das Retail Banking wird rentabler.

Es kann aber sein, dass immer noch ein Großteil der Kunden unrentabel ist, während mit

den ohnehin schon rentablen Kunden noch höhere Erträge erwirtschaftet werden. Unter

diesen Bedingungen wäre die Überlegung angebracht, sich von den unrentablen Kunden zu

trennen. Da dieses Vorgehen für eine Großbank nicht in Frage kommt, kann daraus nur

gefolgert werden, dass die Rentabilität aller Kunden anzustreben ist. In diesem Fall ist

auch eine Strategie sinnvoll, wie sie z. B. die Deutsche Bank verfolgt: Im Retail Banking

in die „europäische Liga vorzustoßen“.390 Das Ziel „Kundenrentabilität“ sollte also erfüllt

werden, um zu überprüfen, ob die Maßnahmen zur Kostensenkung und Ertragssteigerung

auch beim einzelnen Kunden erfolgreich sind.

390 Vgl. o.V., Deutsche Bank setzt sich im Retail-Geschäft hohe Ziele, Handelsblatt, 9./10.10.1998, S. 22.


139

4.2.1.4 Strategische Ziele für die finanzielle Perspektive

Die strategischen Ziele dieser Perspektive sind „Ertragswachstum“ und „Kostensenkung“.

Diese beiden finanziellen Ziele sind typisch für alle Unternehmen des privaten Sektors.

Höchste Priorität muss die Erzielung von Gewinnen haben; alle anderen Ziele können nur

gesetzliche oder freiwillige Nebenziele sein.391 Gewinne ergeben sich als Überschuss der

Erträge über die Kosten. Also müssen die Erträge gesteigert und die Kosten gesenkt wer-

den. Das gilt auch für das Retail Banking. Nur ein Unternehmen, welches Gewinne erzielt,

kann die notwendigen Investitionen tätigen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.

Im Bankensektor sind hier besonders Investitionen in den Ausbau neuer Vertriebswege zu

erwähnen. Gewinne werden aber auch immer wichtiger, um Übernahmen zu finanzieren

bzw. um feindliche Übernahmen durch fremde Institute abzuwehren.

4.2.2 Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele

Im Folgenden werden Kennzahlen abgeleitet, mit denen die strategischen Ziele operatio-

nalisiert werden können. Dabei ist anzumerken, dass die Kennzahlen nicht danach entwik-

kelt werden, ob sie bereits ermittelt werden können, sondern danach, ob sie sinnvoll sind.

Einige Kennzahlen werden bei verschiedenen deutschen Banken schon verwendet, für an-

dere sind die Daten verfügbar. Allerdings werden auch Kennzahlen in die BSC eingear-

beitet, für die es noch kein Datenmaterial gibt. In diesen Fällen müssen erst noch die ent-

sprechenden Voraussetzungen geschaffen werden.

4.2.2.1 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive

Ergebnis der Vorgesetztenbeurteilung durch Mitarbeiter

Ein Grund für die geringe Motivation von Mitarbeitern und die daraus resultierende Gefahr

eines Stellenwechsel ist die Unzufriedenheit mit den Vorgesetzten. Durch regelmäßige

Beurteilung der Vorgesetzten durch die Mitarbeiter kann ermittelt werden, wie zufrieden

die Mitarbeiter sind und was die Vorgesetzten an ihrem Verhalten bzw. Führungsstil ver-

bessern können. Solche Beurteilungen werden bei den meisten deutschen Banken bereits

regelmäßig durchgeführt. Nur wenn die Vorgesetzten es schaffen, die Mitarbeiter zu moti-

vieren, können die ehrgeizigen Ziele der BSC erfüllt werden. Und hierfür ist es notwendig,

dass die Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten zufrieden sind.

391 Vgl. Schmidt (1993), Sp. 4800.


140

Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter

Diese Kennzahl gibt Aufschluss über die Motivation der Mitarbeiter, sie sollte möglichst

hoch sein. Verbesserungsvorschläge können nur dann gemacht werden, wenn ein Mitar-

beiter sich in die Probleme seiner Aufgaben hineindenkt und an einer Verbesserung für

sich oder für die gesamte Bank interessiert ist. Über Verbesserungen machen sich nur mo-

tivierte Mitarbeiter Gedanken. Ein niedriger Wert signalisiert eine geringe Motivation. Als

Ergebnis werden sich die Werte für die Kennzahlen „Fluktuationsrate“ und „Produktivität“

verschlechtern. Die Umsetzung der Vorschläge kann hingegen zu Kostensenkungen oder

Serviceverbesserungen führen. Bei den meisten deutschen Banken existiert bereits ein Sy-

stem zur Erfassung der Verbesserungsvorschläge.

Aktualität der Kundeninformationen

Ein Berater braucht möglichst aktuelle Informationen, um einen Kunden effizient betreuen

zu können. Idealerweise kann er sich zu jedem Zeitpunkt darüber informieren, welche Ge-

schäfte der Kunde bei seiner Bank abgeschlossen hat. Zu diesen Informationen gehören

neben Daten von Versicherungs-, Bauspar- und Wertpapiergeschäften auch Daten über

Geschäfte, die über andere Vertriebskanäle getätigt wurden, z. B. die Direktbank. So ist der

Berater in der Lage, schnell auf Veränderungen zu reagieren und entsprechende Maßnah-

men zu ergreifen.

Besonders wichtig sind aktuelle Informationen auch für die Führungskräfte. Je aktueller sie

über die Entwicklungen in ihrem Bereich informiert sind, desto zielgerichteter können sie

darauf reagieren. Durch aktuelle Informationen werden der Verkauf und die Entscheidun-

gen effizienter; es werden also die Voraussetzungen dafür geschaffen, die Produktivität zu

steigern. Die Aktualität kann ermittelt werden, indem alle zur Verfügung stehenden Infor-

mationssysteme auf ihre Aktualität hin analysiert werden und dann ein Durchschnitt für

den Geschäftsbereich gebildet wird. Entsprechende Analysen wurden bei vielen Banken

bisher noch nicht durchgeführt und müssten neu eingeführt werden.

Anzahl der Kundeninformationen

Je mehr Informationen vorhanden sind, desto genauer ist das Bild über den Kunden. Unter

der Voraussetzung, dass bedarfsgerechte Zugriffsmöglichkeiten bestehen, kann durch die

Informationen die Produktivität gesteigert werden, da eine bessere Betreuung der Kunden

möglich ist. Diese Kennzahl zeigt also an, ob die Basis für eine effiziente Informationsver-

arbeitung gegeben ist, nämlich die Informationen selbst. Die Effizienz selbst wird dann in

der Kennzahl „Produktivität“ deutlich. Auch für diese Kennzahl muss eine Analyse der


141

Informationssysteme eingeführt werden. Die Analyse kann zusammen mit der Ermittlung

der Aktualität geschehen.

Fluktuationsrate bei den Mitarbeitern

Diese Kennzahl ist ein Maß für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Der Wert der Kennzahl

sollte möglichst niedrig sein, daraus kann auf eine hohe Zufriedenheit geschlossen werden.

Die Ab- und Zugänge der Mitarbeiter sind der Personalabteilung bzw. den Abteilungslei-

tern bekannt. Diese Daten müssen zusätzlich zu der aktuellen Mitarbeiterkapazität hinter-

legt werden, um so die Fluktuationsrate ermitteln zu können. Die Aufgabe der Bank ist es,

die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter motiviert sind. Wenn die

Fluktuationsrate niedrig ist, dann sind die Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden und

in den meisten Fällen auch motiviert; die Produktivität wird gesteigert. Eine hohe Fluktua-

tionsrate hat noch weitere negative Auswirkungen. Neue Mitarbeiter müssen sich erst in

die Arbeitsprozesse einarbeiten. Dadurch entsteht die Gefahr, dass mehr Fehler gemacht

werden oder dass die Bearbeitungszeiten zunehmen; so wird die Kundenzufriedenheit ne-

gativ beeinflusst. Auch wenn der persönliche Kontakt zum Kunden im Retail Banking

nicht die hohe Bedeutung wie z. B. im Privat Banking hat, so verschlechtert sich doch die

Kundenbindung, wenn der Kunde sich ständig an neue Berater gewöhnen muss.

Mitarbeiterproduktivität

Für die Ermittlung der Mitarbeiterproduktivität sind jeweils eigene Kennzahlen für ver-

schiedene Stellen notwendig. Für Mitarbeiter im Verkauf ergibt sich die Produktivität als

Volumen im Neugeschäft dividiert durch die Mitarbeiterkapazität, für Mitarbeiter in der

Sachbearbeitung als Anzahl der bearbeiteten Prozesse dividiert durch die Mitarbeiterkapa-

zität. Über die Produktivität soll zum einen auf die Motivation der Mitarbeiter geschlossen

werden. Nur bei hoher Motivation wird eine hohe Produktivität erzielt. Im Verkauf sollte

das Volumen zur Berechnung verwendet werden, da diese Größe am besten das Engage-

ment der Mitarbeiter verdeutlicht. Würden die Erträge als Messgröße verwendet, so hätte

das den Nachteil, dass diese Kennzahl für Mitarbeiter, die zwar engagiert und motiviert

sind, aber wegen anderer Einflussfaktoren, z. B. starker Wettbewerb, keine hohen Erträge

erzielen können, einen schlechten Wert liefert. Die Ertragsseite wird dann in der eigenen

Kennzahl „Erträge pro Mitarbeiter“ berücksichtigt.

Die Produktivitäten geben außerdem Aufschluss darüber, wie gut die Leistungen der Mit-

arbeiter sind. Hohe Leistungen und damit hohe Produktivitäten sind die Voraussetzung für

das Erreichen der strategischen Ziele der internen Perspektive. Wesentliche Einflussfakto-


142

ren der Produktivität sind der Zugang zu Informationen und die Motivation der Mitarbei-

ter. Für die Produktivität der Sachbearbeiter ist allerdings noch die Anzahl der bearbeiteten

Prozesse zu ermitteln. Da die meisten Prozesse mit EDV-Unterstützung durchgeführt wer-

den, kann bei den EDV-Programmen eine Variable eingeführt werden, die die Anzahl regi-

striert.

4.2.2.2 Kennzahlen für die interne Perspektive

Potenzieller Anteil des Electronic Commerce

Für die Ermittlung des potentiellen Anteil des Electronic Commerce wird analysiert, wel-

che Produkte und Leistungen über den Vertriebsweg Electronic Commerce bezogen wer-

den können. Deren Anzahl wird dann durch die Anzahl sämtlicher Produkte und Leistun-

gen dividiert. Eine solche Analyse wird bei fast allen Banken bisher noch nicht durchge-

führt, ist aber ohne großen Aufwand möglich. Der sich daraus ergebende Anteil sollte

möglichst hoch sein. Kunden nutzen nur dann den kostengünstigen Electronic Commerce,

wenn dort sämtliche nachgefragten Produkte angeboten werden. Diese Kennzahl ist also

ein Maß dafür, wie stark der Electronic Commerce in der Bank ausgebaut ist. Sie beein-

flusst damit auch den Ausnutzungsgrad des Electronic Commerce. Ein hoher Wert zeigt,

dass in der Bank zumindest das Potential dafür geschaffen wurde, die Nutzung der kosten-

günstigen Vertriebswege auszubauen.

Anteil vermittelter Produkte pro Mitarbeiter

Die Ermittlung erfolgt, indem die Anzahl der vermittelten Produkte durch die Anzahl der

verkauften Produkte dividiert wird. Die Kennzahl kann aus dem „Vertriebsleistungsreport“

oder „Neugeschäftsreport“ bei fast allen Banken gebildet werden. In diesem Report werden

die Daten des Neugeschäftes gesammelt und analysiert. Um die Erträge der Bank zu erhö-

hen, muss der Absatz von Provisionsprodukten ausgebaut werden, denn bei den Zinspro-

dukten ist aufgrund der geringen Marge kaum eine Steigerung möglich. Für den einzelnen

Berater heißt das, dass er seinen Kunden neben den Produkten, für die er verantwortlich

ist, z. B. Kredite und Bausparen, auch andere Produkte anbietet, z. B. Versicherungen. In

diesem Fall vermittelt er den Kunden an einen für die Versicherungen verantwortlichen

Berater. Wenn der Wert dieser Kennzahl sehr hoch ist, dann nutzen die Berater aktiv die

cross selling-Möglichkeiten, das strategische Ziel „Allfinanzangebot“ wird verfolgt, das

Ertragspotential wird erhöht und die Kundenbindung wird durch die intensivere Betreuung

verstärkt.


143

Verkaufskontrakte pro Mitarbeiter

Diese Kennzahl zeigt, wie stark die Filiale zum Verkauf von Bankleistungen genutzt wird

und wie effektiv die Verkäufer arbeiten. Sie ist damit auch ein Maß für die Auslastung der

Filialen. Ein hoher Wert zeigt an, dass die Serviceleistungen in der Filiale nur noch einen

kleinen Teil der Mitarbeiterkapazität beanspruchen, die Mitarbeiter sich somit auf den

Verkauf konzentrieren können und dabei den entsprechenden Erfolg haben. Wenn viele

Geschäfte getätigt werden, dann werden auch eher die cross selling-Möglichkeiten inner-

halb des Geschäftsbereiches ausgenutzt. Die Anzahl der verkauften Produkte kann aus dem

„Vertriebsleistungsreport“ übernommen werden.

Automatisierungsgrad

Mit dieser Kennzahl wird ermittelt, wie viel Prozent eines Prozesses automatisiert sind.

Hier sind die Verkäufe und die Sachbearbeitung einzubeziehen. Dafür ist über den gesam-

ten Geschäftsbereich ein Durchschnitt zu bilden. Die dazu notwendigen Analysen der Pro-

zesse müssen bei den Banken noch installiert werden. Der Wert der Kennzahl sollte mög-

lichst hoch sein, wobei ein Wert von 100 % in einigen Bereichen möglich ist bzw. teilwei-

se schon erreicht wird, z. B. bei Überweisungen an Selbstbedienungsautomaten. Ein hoher

Automatisierungsgrad ermöglicht es, die Fehleranzahl zu reduzieren und den Anteil des

Electronic Commerce auszubauen. Problematisch sind die Bankleistungen, bei denen ver-

schiedene Grade möglich sind, z. B. die Auszahlung am Geldautomat im Gegensatz zur

Auszahlung an der Kasse. In diesen Fällen sollte der bessere Wert in die Berechnung ein-

gehen, so dass die Kennzahl das Potenzial der Automatisierung angibt. Der tatsächliche

Grad bei diesen Leistungen wird bei der Kennzahl „Ausnutzungsgrad des Electronic

Commerce“ berücksichtigt.

Anteil der Produkte, die 80 %392 des Volumens erbringen

Da es ein strategisches Ziel ist, die Produktpalette zu straffen, sollte dieser Anteil mög-

lichst hoch sein, da dann eine starke Konzentration auf die Basisprodukte erfolgt, die Ko-

sten gesenkt werden und die Kundenrentabilität verbessert wird. Ein Wert von 27:100 sagt

aus, dass nur 27 der insgesamt 100 Produkte 80 % des Volumens erbringen. Daher sollte

versucht werden, die restlichen 73 Produkte möglichst weit abzubauen und damit den Wert

der Kennzahl zu erhöhen. Das Volumen sollte als Messgröße verwendet werden, da ein

hohes Volumen auch eine starke Nachfrage bedeutet. Stark nachgefragte Produkte müssen

392 Die Grenze wurde in Anlehnung an die 20:80-Regel gewählt. Es sind aber auch höhere oder niedrigere

Grenzen möglich.


144

aber auch weiterhin angeboten werden, damit die Bedürfnisse der Kunden befriedigt wer-

den können. Für ein Produkt mit einem hohen Volumen und einem geringen Ertrag muss

überlegt werden, wie der Ertrag gesteigert werden kann bzw. ob ein Ersatz durch ein er-

tragsstärkeres Produkt möglich ist.

Anteil der Produkte, die 80 Prozent der Erträge erbringen

Diese Kennzahl entspricht der vorigen Kennzahl, nur dass jetzt der Ertrag als Messgröße

verwendet wird. Indem der Ertrag gesondert berücksichtigt wird, soll verhindert werden,

dass Produkte, die nur ein geringes Volumen, dafür aber einen hohen Ertrag aufweisen,

nicht mehr angeboten werden.

Ausnutzungsgrad des Electronic Commerce

Der tatsächliche Anteil des Electronic Commerce bei der Bank wird mit dieser Kennzahl

abgebildet. Da eine strategische Zielsetzung des Retail Banking lautet, den Electronic

Commerce auszubauen, sollte dieser Anteil möglichst groß sein. Ein hoher Wert signali-

siert, dass die Bank mit Erfolg die kostengünstigen Vertriebswege des Electronic Commer-

ce nutzt und damit die Kundenrentabilität verbessert. Ermittelt wird die Kennzahl, indem

die Anzahl aller Bankleistungen, die über den Vertriebsweg Electronic Commerce abge-

setzt werden, durch die Gesamtzahl der Bankleistungen im Geschäftsbereich dividiert

wird. Unter dem Oberbegriff Bankleistungen sind hier die Absatzleistungen, wie z. B.

Einlagen oder Kredite, und die Serviceleistungen, wie z. B. Auszahlungen oder Überwei-

sungen, zusammengefasst.

Cross selling-ratio innerhalb des Geschäftsbereiches

Die cross selling-ratio des Retail Banking wird ermittelt, indem die Erträge aus dem Provi-

sionsgeschäft durch die Gesamterträge dividiert werden. Durch diese Kennzahl wird aus-

gedrückt, wie ausgeprägt die Kundenbetreuung ist bzw. wie weit das Allfinanzkonzept

umgesetzt ist. Je höher der Anteil des Provisionsgeschäftes ist, desto größer ist der Wert.

Ein hoher Provisionsanteil sagt aus, dass viele Geschäfte in den Sparten Bausparen, Versi-

cherung und Wertpapiere abgeschlossen wurden. Die Kundenbetreuung ist also sehr inten-

siv und die Kundenbindung wird verstärkt. Aus der engeren Kundenbindung resultiert ei-

nerseits, dass weniger Kunden die Bank verlassen. Andererseits wird der Marktanteil posi-

tiv beeinflusst, denn durch das Allfinanzangebot können mehr Neukunden gewonnen wer-

den als bei ausschließlichem Angebot von Zinsprodukten.


145

Anzahl der Fehler

Die Fehleranzahl ergibt sich aus den Summen der aufgetretenen Fehler bei internen und

externen Prozessen. Um die Kennzahl noch aussagekräftiger zu machen, sollten auch lange

Wartezeiten, z. B. bei der Bedienung oder bei Kreditanträgen, als Fehler in die Berechnung

einfließen. Wenn dann eine niedrige Fehleranzahl erreicht wird, bietet die Bank eine hohe

Servicequalität und die Ansprüche der Kunden in Bezug auf eine schnelle und reibungslose

Geschäftsabwicklung werden erfüllt. Die Kundenabgänge werden zurückgehen, die Kun-

denbindung wird verstärkt und der Marktanteil kann erhöht werden, wenn die Servicequa-

lität langfristig sehr hoch ist. Bei fast allen Banken ist bereits ein Beschwerdemanagement

installiert. Damit soll die Beseitigung der festgestellten Fehler gewährleistet werden. Die

im Kundenbereich aufgetretenen Fehler werden also schon erfasst. Wichtig ist nun, dar-

über hinaus auch die interneren Fehler mit einzubeziehen.

4.2.2.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive

Preisindex

Für jedes Produkt und für jede Leistung der Bank muss ein eigener Wert gebildet werden,

indem der eigene Preis durch den niedrigsten Preis eines Wettbewerbers dividiert wird. Bei

Zinsprodukten müssen die Kredit- und Einlagezinsen mit den Angeboten von Wettbewer-

bern verglichen werden. Der Vergleich mit dem günstigsten Wettbewerber erscheint inso-

fern sinnvoll, als dass es für die Kunden durch die zunehmende Markttransparenz immer

einfacher wird, den günstigsten Anbieter zu ermitteln und dort das Geschäft abzuschließen.

Die einander gegenübergestellten Produkte bzw. Leistungen müssen weitgehend überein-

stimmen, um die Aussagekraft der Kennzahl nicht zu beeinträchtigen. Für den gesamten

Geschäftsbereich ist dann der Durchschnitt zu bilden. Dabei können Produkte und Leistun-

gen mit großer Bedeutung für das Bankgeschäft stärker gewichtet werden. Der Preis ist der

wichtigste Wettbewerbsparameter im Retail Banking. Ein niedriger Index bedeutet, dass

die Bank mit ihren Preisen wettbewerbsfähig ist. Neue Kunden können gewonnen, der

Marktanteil kann ausgebaut werden und die Kundenabgänge verringern sich, da der niedri-

ge Preis den Kundenwünschen entspricht. Voraussetzung für niedrige Preise sind niedrige

Kosten. Alle Ziele und daraus abgeleitete Maßnahmen der internen Perspektive, die auf

Kostensenkungen abzielen, haben einen positiven Einfluss auf den Preisindex. Während

der eigene Preis bekannt ist, sind zur aktuellen Ermittlung des niedrigsten Marktpreises

jeweils neue Marktanalysen notwendig.


146

Anzahl der Beschwerden

Diese Kennzahl ist ein Maß für die Zufriedenheit der Kunden. Je niedriger der Wert ist,

desto zufriedener sind die Kunden mit ihrer Bank und desto eher können der Marktanteil

erhöht und die Kundenabgänge verringert werden. Allerdings können Kunden auch unzu-

frieden sein und die Bank wechseln, ohne sich zu beschweren. Dieser Aspekt wird in der

noch zu erläuternden Kennzahl „Volumenswachstum“ berücksichtigt. Die Anzahl der Be-

schwerden ist einfach zu ermitteln, wenn die Mitarbeiter die Beschwerden protokollieren.

Bei den Banken werden sie vielfach durch das Beschwerdemanagement erfasst. Neben den

Beschwerden über Fehler bei der Geschäftsabwicklung sollten auch die über zu hohe Prei-

se festgehalten werden. So wird der gesamte Leistungsbereich der Bank erfasst und die

Analyse der Beschwerden kann Aufschluss darüber geben, wo es Verbesserungsbedarf

gibt.

Kundenzufriedenheit

Eine hohe Kundenzufriedenheit ist Voraussetzung für Erfolg im Wettbewerb und äußert

sich in einem großen Marktanteil und wenigen Kundenabgängen. Neben diesen Indikato-

ren sollte aber auch die Meinung der Kunden berücksichtigt werden. Durch Umfragen bei

den Kunden kann ein Index zur Zufriedenheit ermittelt werden. Die Kunden können bspw.

für die Bankleistungen Noten vergeben. Gerade bei einer Großbank dürfte es aber unmög-

lich sein, regelmäßig alle Kunden zu befragen. Auch könnten sich die Kunden durch zu

häufige Umfragen belästigt fühlen. Daher bietet es sich an, die Umfragen immer nur bei

einem Teil der Kunden durchzuführen. Über einen längeren Zeitraum gesehen wird so je-

der Kunde einmal befragt. Bei fast jeder Bank werden Umfragen zur Kundenzufriedenheit

durchgeführt, so dass diese Ergebnisse verwendet werden können.

Anteil der rentablen Kunden

Diese Kennzahl soll anzeigen, inwieweit das Ziel „Kundenrentabilität“ erfüllt ist. Für jeden

Kunden müssen die Kosten den Erträgen gegenübergestellt werden. Die Anzahl der renta-

blen Kunden ist dann durch die Gesamtkundenzahl zu dividieren. Bei verschiedenen Ban-

ken sollen mit Hilfe der Prozesskostenrechnung leistungsspezifische Kostensätze ermittelt

werden.

Anzahl der Kundenabgänge

Wie bereits dargelegt wurde, ist eine langfristige Kundenbindung anzustreben. Viele Kun-

denabgänge bewirken, dass die positiven Effekte einer langfristigen Kundenbindung nicht

genutzt werden können. Bei einer hohen Kundenzufriedenheit wird diese Kennzahl den


147

gewünschten niedrigen Wert annehmen. Da durch langfristige Kundenbindungen die Ko-

sten gesenkt und die Erträge gesteigert werden können, wirkt sich eine niedrige Anzahl bei

den Kundenabgänge positiv auf die Finanzkennzahlen aus.

Anzahl der Kundenzugänge

Es muss das Ziel der Bank sein, neben wenigen Kundenabgängen auch viele Kundenzu-

gänge zu haben. Sind die Zugänge größer als die Abgänge, so wird der Marktanteil ausge-

baut. Wenn die Bank viele Neukunden gewinnen kann, ist sie in der Lage, ihre Stärken den

bisherigen Nichtkunden zu vermitteln und diese davon zu überzeugen. Es werden zusätzli-

che Geschäfte getätigt, wodurch die Erträge steigen. Wichtig ist, dass die Neukunden nicht

über zu große Preiszugeständnisse gewonnen werden und dadurch die zusätzlichen Erträge

eventuell geringer sind als die zusätzlichen Kosten.

Marktanteil

Der Marktanteil wird berechnet, indem die Anzahl der Kunden der Bank durch die Anzahl

der Kunden im gesamten Retailmarkt dividiert wird. Für einzelne Regionen oder Länder

kann der jeweilige Anteil getrennt berechnet werden. Die Marktforschung ermittelt durch

Marktanalysen die Kundenzahl des Gesamtmarktes. Ein großer Marktanteil hat für die

Bank folgende Vorteile:

• Durch einen hohen Bekanntheitsgrad können neue Kunden einfacher gewonnen werden.

• Die Bank erhält ein großes Volumen an zinsgünstigen Einlagen.

• Wenn ein Großteil der Kunden rentabel ist, dann steigt der Ertrag mit steigendem

Marktanteil.

• Die für einige Bereiche erforderliche Mindestanzahl an Kunden bzw. Transaktionen

wird erreicht.

Die Kosten und Erträge der Bank sind auch vom Marktanteil abhängig, so dass dieser die

Finanzkennzahlen beeinflusst.

4.2.2.4 Kennzahlen für die finanzielle Perspektive

Volumenswachstum

Die Kennzahl signalisiert, ob die bisherigen Maßnahmen bezüglich der Kundenzufrieden-

heit und der Kundenbindung erfolgreich sind. Ein gestiegenes Volumen bedeutet, dass

mehr Geschäfte abgeschlossen wurden; das Ertragspotential ist gestiegen. Indem die Ver-

triebsleistung gesondert durch die Größe „Neugeschäft“ gemessen wird, kann differenziert


148

werden, welcher Anteil des Wachstums auf das Altgeschäft, welcher auf das Neugeschäft

entfällt. Die Kennzahl berücksichtigt auch, dass zum Teil Kunden ihre Unzufriedenheit

nicht äußern, sondern die nächsten Geschäfte bei anderen Banken tätigen. Wenn die Kenn-

zahl für einzelne Filialen oder Verkäufer gebildet wird, dann können die Kunden selektiert

werden, bei denen sich die Volumen negativ entwickelt haben. Dort kann die Bank dann

gezielt versuchen, der Entwicklung entgegenzuwirken.

Bruttoperformance vor Risiko

Die Auswirkung der bisherigen Maßnahmen auf den Ertrag wird durch diese Zahl verdeut-

licht. Die Bruttoperformance entspricht dem Zinsergebnis plus dem Provisionsergebnis.

Jede Ertragssteigerung ist sinnvoll, solange sie nicht durch die damit verbundene Kosten-

steigerung überkompensiert wird. Dieser Aspekt wird in den Kennzahlen „RoE“ und „cost

income ratio“ berücksichtigt.

Bruttoperformance nach Risiko

Diese Kennzahl gibt den absoluten Ertrag nach Berücksichtigung des Risikos durch Stan-

dardrisikokosten an. Die Standardrisikokosten werden in der Regel aus Erfahrungswerten

der Vergangenheit ermittelt. Die Risikokosten sollten einbezogen werden, um zu verhin-

dern, dass höhere Erträge nur durch höhere Risiken und damit durch den Aufbau von Ver-

lustpotenzialen erzielt werden.

Erträge pro Mitarbeiter

Während die Bruttoperformance eine absolute Kennzahl darstellt, wird hier die Bruttoper-

formance pro Mitarbeiter berechnet. Dazu ist für jede Ebene bzw. für jeden Bereich, z. B.

für eine Filiale, die Bruttoperformance zu ermitteln und durch die entsprechende Mitar-

beiterkapazität zu dividieren. So wird zum einen die Produktivität der Mitarbeiter durch

den Ertrag gemessen. Im Gegensatz zur Kennzahl „Mitarbeiterproduktivität“ wird jetzt

deutlich, ob sich die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter für die Bank auch

finanziell auszahlt. Zum anderen ist ein Vergleich der unterschiedlichen Bereiche möglich.

Kosten pro Mitarbeiter

Hier werden die Kosten jedes Bereiches durch die entsprechende Mitarbeiterkapazität di-

vidiert. Die Kosten setzen sich aus den Sach- und Personalkosten zusammen, die dem Be-

reich direkt zuzurechnen sind. Mit der Kennzahl wird nun deutlich, mit welchem Aufwand

die Erträge pro Mitarbeiter erwirtschaftet werden. Außerdem ist wiederum ein Vergleich

zwischen verschiedenen Bereichen möglich. Insbesondere ist auch bei internen Abteilun-


149

gen, z. B. der Controlling- oder Personalabteilung, denen keine Erträge zugerechnet wer-

den, ein Vergleich der Kostenintensität möglich. Wenn diese Kennzahl mit der Kennzahl

„Erträge pro Mitarbeiter“ verglichen wird, kann ermittelt werden, ob höhere Kosten pro

Mitarbeiter, z. B. durch eine zentral gelegene Filiale, durch höhere Erträge kompensiert

werden. Oder ob höhere Erträge pro Mitarbeiter, z. B. durch einen Kundenstamm mit ho-

hem Einkommensniveau, auch höhere Kosten verursachen.

cost-income-ratio

Die Kennzahl wird ermittelt, indem die Kosten durch die Erträge dividiert werden. Die

Erträge werden durch die Bruttoperformance ausgedrückt. Bei den Kosten dürfen nur die-

jenigen Kosten einbezogen werden, die dem Retail Banking direkt zuzurechnen sind. Nicht

bei allen Kostenarten wird dieses möglich sein, da z. B. die Filialeinrichtungen auch von

Privat- oder Firmenkunden genutzt werden. In diesen Fällen sollte geprüft werden, ob die

Kosten nicht nach einem sinnvollen Schlüssel verteilt werden können, z. B. nach der An-

zahl der Nutzungen. Die nicht verteilten Kosten müssen von allen Geschäftsbereichen ge-

tragen werden. Die Kennzahl gibt an, wie wirtschaftlich die Bank arbeitet und erlaubt ei-

nen Rückschluss auf den Gewinn. Je niedriger die cost income ratio ist, desto mehr Ertrag

wird pro Kosteneinheit erwirtschaftet und desto höher ist der Betrag, der zur Deckung der

nicht verteilten Kosten zur Verfügung steht. Mit der cost income ratio wird also verdeut-

licht, welche Auswirkungen die Verfolgung der strategischen Ziele auf die Wirtschaftlich-

keit und den Gewinn der Bank hat.

Return on Equity

Der Return on Equity (RoE) entspricht der Eigenkapitalrendite und wird ermittelt, indem

der Jahresüberschuss vor Steuern in Prozent des jahresdurchschnittlich eingesetzten Eigen-

kapitals ausgedrückt wird. Diese Kennziffer stellt die Ertragslage der Bank dar und ist so-

mit wichtig für die Anteilseigner. Je höher der Wert ist, desto höher wird das eingesetzte

Eigenkapital verzinst und desto eher werden die Ansprüche der Anteilseigner befriedigt.

Nur wenn ein Unternehmen eine attraktive Rendite bietet, kann es problemlos weiteres

Eigenkapital am Kapitalmarkt aufnehmen. Da diese Kennzahl von vielen Unternehmen

aller Branchen verwendet wird, ist so ein Vergleich mit anderen Unternehmen und anderen

Geschäftsbereichen möglich. Beispielsweise wurde bei der Deutschen Bank der RoE für

die Gesamtbank erstmals 1997 im Jahresabschluss verwendet, er soll in Zukunft auch für

die einzelnen Geschäftsbereiche ermittelt werden.


150

Economic Profit

Der Economic Profit soll den Beitrag des Geschäftsbereiches zum Unternehmenswert in

der Berichtsperiode messen; seine Steuerung gegenüber der Vorperiode gibt die Wert-

schaffung an. Er ist definiert als Performance nach Standard-Risiko-Kosten + Kapitalnut-

zen ./. Kapitalkosten, wobei der Kapitalnutzen und die Kapitalkosten auf das Ökonomische

Kapital berechnet werden. Die Kennzahl übersetzt die Sichtweise des Aktionärs in eine

interne Steuerungsgröße, indem der geschäftliche Erfolg mit den Renditeerwartungen des

Aktionärs unter Berücksichtigung des eingegangenen Risikos in Beziehung gesetzt wird.

Risk Adjusted Return on Capital (RAROC)

Diese Kennzahl ist definiert als Summe nach Standardrisikokosten + Kapitalnutzen divi-

diert durch das durchschnittliche Ökonomische Kapital.

Standardrisikokosten

Standardrisikokosten sind definiert als Standardkosten für alle einbezogenen Risiken (zzt.

Kreditrisiken und Operative Risiken).

Risk Income Ratio

Die Kennzahl bezeichnet das Verhältnis von Standardrisikokosten zur Brutto-Performance.

Sie soll ausdrücken, in welchem Maß die erzielte Bruttoperformance durch (statistisch)

erwartete Verluste, die dem Geschäft typischerweise innewohnen, wieder aufgezehrt wird.


151

Perspektive Kennzahlen

Lern- und Entwicklungsperspektive Fluktuationsrate, Anzahl Verbesserungsvorschläge, Be-

wertung Vorgesetzte, Anzahl Mitarbeiter in Job-Rotation,

Aus- und Weiterbildung pro Mitarbeiter, Nachfolgeplanung

in %

Interne Perspektive Anzahl betreuter Kunden/Konten pro Mitarbeiter, Zeit am

Kunden, Anteil der verkauften (neuen) Produkte pro Kun-

de, Anteil maschinell erteilter Zahlungsaufträge, Bearbei-

tungszeit eines Kreditantrags, Prozesskosten Kreditantrag,

Cross Selling Ratio, Nutzung elektronischer Vertriebswege

(Vertriebswegsteuerung)

Kundenperspektive Veränderung des Marktanteils, Anzahl neuer Kunden, An-

zahl verlorener Kunden, Kostenpreisindex, Kundenzufrie-

denheitsindex, Anzahl Kundenbeschwerden, Anteil renta-

bler Kunden, Anteil A-Produkte

Finanzperspektive Erträge pro Mitarbeiter, Kosten pro Mitarbeiter, Cost Inco-

me Ratio, Bruttoperformance vor Risiko, Bruttoperfor-

mance nach Risiko, Return on Equity, Economic Profit,

Risk Income-Ratio

Abb. 4-7: Kennzahlen für das Retailgeschäft393

4.2.3 Graphische Darstellung der Balanced Scorecard

Aus den erläuterten Strategien für das Retail Banking wurden nun strategische Ziele abge-

leitet. Als Voraussetzung für alle Strategien wurden der Zugang zu Informationen und mo-

tivierte Mitarbeiter angesehen. Wenn die Ziele erfüllt werden, stellen sich als Ergebnis

Kundenzufriedenheit, Ertragswachstum, Kostensenkung und damit letztendlich Kunden-

rentabilität ein. Diese Beziehungen werden nochmals in nachfolgender Abbildung ver-

deutlicht.

Anschließend wurden Kennzahlen entwickelt, die die strategischen Ziele operationalisieren

sollen. Die Kennzahlen und die strategischen Ziele bilden zusammen die BSC für das Re-

tail Banking.

393 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239f.


152

Horizontal ist die BSC nach den Perspektiven gegliedert. Auf der linken Seite stehen die

strategischen Ziele für jede Perspektive, in der Mitte und rechts die Kennzahlen. Die rech-

ten Kennzahlen sind die Frühindikatoren, die die Spätindikatoren in der Mitte beeinflussen.

Durch die Pfeile wird verdeutlicht, welche Beziehungen zwischen den Kennzahlen beste-

hen. Es wurden aus Übersichtsgründen nur die wichtigsten Beziehungen dargestellt; alle

anderen Beziehungen sind indirekt über andere Kennzahlen berücksichtigt. So hängt z. B.

der Ertrag pro Mitarbeiter auch von der Anzahl der Verkaufskontrakte ab. Diese Bezie-

hung wird über die Kausalkette der Kennzahlen „Ertrag pro Mitarbeiter“, „Marktanteil“,

„cross selling ratio“ und „Anzahl der Verkaufskontrakte“ erfasst.

Mit der vorliegenden BSC sind die Strategien für das Retail Banking operationalisiert wor-

den und es können konkrete Handlungen abgeleitet werden. Die Kennzahlen sind über

Kausalketten untereinander verbunden, mit dem Ziel, den finanziellen Erfolg zu verbes-

sern. Für alle Ebenen des Geschäftsbereiches können eigene Zielwerte gebildet werden und

schließlich werden Spät- und Frühindikatoren in einem ausgewogenen Verhältnis verwen-

det. Somit werden die Ansprüche an eine BSC durch die vorliegende BSC erfüllt.


153

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Abb. 4-8: Beziehungen zwischen den Strategien und den strategischen Zielen


154

StrategischeZiele

Ergebniskennzahlen,Spätindikatoren

Leistungstreiber,Frühindikatoren

Finanzen

• Ertragswachstum• Kostensenkung

Kunden

• Kundenzufriedenheit• Bestes Preis-

Leistungsverhältnis• Kundenrentabilität

Intern

• KostengünstigeVertriebswege

• Konzentration aufBasisprodukte

• Forcierung derAutomatisierung

• Servicequalität• Allfinanzangebot• Erhöhung der

Filialauslastung

Lernen/ Entwicklung

• Motivierte Mitarbeiter• Zugang zu

Informationen

Wird hauptsächlich beeinflusstvon (unterschiedliche Linienartnur aus Darstellungsgründen)

cost-income-ratio

RoE

Marktanteil

Kundenabgänge

Kundenzufriedenheit

Preisindex

Anzahl derBeschwerden

cross-selling-ratioinnerhalb des

Geschäftsbereiches


Fluktuationsratebei den

Mitarbeitern

Anteil der Produkte,die 80 Prozentdes Volumens

erbringen

Verkaufskontraktepro Mitarbeiter

Potentieller Anteil ElectronicCommerce

Anzahl der Fehler

Ausnutzungsgrad desElectronic Commerce

Aktualität der Kunden-informationen

Anzahl der Kunden-informationen

Verbesserungsvorschlägepro Mitarbeiter

Mitarbeiterproduktivität

Ergebnis der Vorge-setztenbeurteilungdurch Mitarbeiter

Bruttoperformancenach Risiko

Anteil derrentablen Kunden

Volumenswachstum(davon: Neugeschäft)

Anteil vermittelterProdukte pro Mitarbeiter

Kundenzugänge

Anteil der Produkte,die 80 Prozent des Ertrages

erbringen

Bruttoperformancevor Risiko

Erträge pro Mitarbeiter

Kosten pro Mitarbeiter

Abb. 4-9: Balanced Scorecard für das Retailgeschäft


155

4.3 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das Firmenkunden-

geschäft einer Bank

4.3.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced Scorecard

Die strategischen Ziele, die auch als Meilensteine bei der Umsetzung einer Strategie ver-

standen werden können, stellen das Bindeglied zwischen den Strategien und den Kenn-

zahlen der Balanced Scorecard dar.394 Zum Ableiten der strategischen Ziele werden die

Strategien auf die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard projiziert und so die je-

weils wichtigen Faktoren für diese Sicht identifiziert. Auf Grundlage der bereits darge-

stellten Strategien werden nachfolgend strategische Ziele für das Firmenkundengeschäft395

einer Geschäftsbank erläutert.


Qualifikation der Firmenkundenbetreuung ausbauen

Die Aufgabe der Firmenkundenbetreuung ist, Vertrauen beim Kunden aufzubauen, die

Geschäftsbeziehung nach und nach zu intensivieren und so die Rentabilität kontinuierlich

zu steigern.396 Das Anforderungsprofil an den Firmenkundenbetreuer ist vielfältig und

stellt hohe Ansprüche an die soziale, fachliche und unternehmerische Kompetenz.397

Fachliche Kompetenz muss der Betreuer sowohl in dem von ihm vertretenen Fachgebiet,

dem Bankgeschäft, als auch in dem Geschäftsfeld des Kunden aufweisen. Die zunehmende

Komplexität beider Teilbereiche stellt den Berater dabei vor immer größere Herausforde-

rungen. Der Einsatz von Beratungsteams oder die Zusammenarbeit mit Experten eines be-

stimmten Fachgebietes unterstützen den Berater zwar dabei, den ständig wachsenden An-

forderungen gerecht zu werden, entbinden ihn jedoch nicht von der Notwendigkeit, die

individuelle fachliche Kompetenz permanent auszubauen. Die soziale Kompetenz des Be-

treuers determiniert das Verhältnis zum Kunden und zu anderen Mitarbeitern der Bank.398

394 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 2.395 Vgl. im Detail: Tigges (2000), S. 30 ff.396 Vgl. Gierl (1999), S. 388.397 Vgl. Müller/Schnittler (1993), S. 149.398 Vgl. Müller/Schnittler (1993), S. 150 f.


156

Dabei fordert der zunehmende Einsatz von Beratungsteams, ohne deren Unterstützung die

Bewältigung immer komplexerer Aufgaben nicht möglich wäre, sowohl Teamfähigkeit als

auch Führungsqualitäten. Die dritte wichtige Eigenschaft eines erfolgreichen Firmenkun-

denbetreuers stellt die unternehmerische Kompetenz dar. Ziel des Firmenkundenbetreuers

ist es, eine dauerhafte Beziehung zum Kunden aufzubauen und so eine vorteilhafte Ge-

schäftsbeziehung für beide Seiten zu gestalten. Dazu muss er in der Lage sein, Situationen

aus Sicht des Kunden, des Unternehmers, zu betrachten und zu bewerten, was nicht nur

unternehmerisches Denken voraussetzt, sondern auch die Fähigkeit, langfristige gemein-

same Zielsetzungen der kurzfristigen Maximierung des eigenen Nutzens (bzw. des Nutzens

der Bank) vorzuziehen.

Zum Ausbau der Mitarbeiterpotenziale ist sowohl eine gezielte Personalentwicklung als

auch die Neugewinnung qualifizierter Mitarbeiter notwendig. Während die fachliche Qua-

lifikation durch konsequente Weiterbildung nachhaltig beeinflusst werden kann, lassen

sich Qualifikationen im unternehmerischen und sozialen Bereich hauptsächlich durch eine

gezielte Einstellungsstrategie erreichen.399

Motivation des Firmenkundenbetreuers

Neben der Qualifikation ist es hauptsächlich die Motivation des Firmenkundenbetreuers,

die den Erfolg der Kundenbeziehung nachhaltig beeinflusst. Betreuer im Firmenkundenge-

schäft tragen hohe Verantwortung und müssen wichtige Entscheidungen in kürzester Zeit

treffen. Sie handeln eigenständig, als Unternehmer im Unternehmen.400 Um die Natur des

Unternehmers weiterzuentwickeln, müssen Entscheidungsspielräume ausgedehnt und die

leistungsbezogene Entlohnung forciert werden. Dies geschieht in erster Linie durch eine

stärkere Anbindung der Erfolgsvergütung an Zielvereinbarungen und Zielerreichung, ori-

entiert an den finanziellen und strategischen Zielen der Bank.401 Ziel sollte es sein, die

Firmenkundenberater zu ermutigen, ihre Kompetenz gemäß ihres Fachwissens, ihrer Fä-

higkeiten und ihres Verantwortungsbewusstseins zur Optimierung des Kundennutzes und

damit auch des Banknutzens einzusetzen.402

399 Vgl. Müller/Schnittler (1993), S. 153 ff.400 Vgl. Feldhaus/Renzielhausen (1998), S. 279.401 Vgl. v. Tippelskirch (1998), S. 364.402 Vgl. Dambmann (1999), S. 301.


157

Konzentration auf den Beratungsprozesses/Zeit am Kunden intensivieren

Das Anforderungsniveau an die Firmenkundenbetreuer ist hinsichtlich ihrer fachlichen,

sozialen und unternehmerischen Kompetenz sehr hoch.403 Hochqualifizierte Firmenkun-

denbetreuer sind daher als eine knappe und teure Ressource der Bank anzusehen. Diese

muss möglichst effizient genutzt werden. Folglich sollten Firmenkundenbetreuer ihre Ar-

beitszeit nicht mit Aufgaben verbringen, die nur am Rande die Betreuung des Kunden be-

treffen, sondern sich auf ihr Hauptaufgabengebiet – die Betreuung der Kunden – konzen-

trieren. Dazu müssen sie von Aufgaben außerhalb des Kernbereiches befreit und bei der

Durchführung ihrer eigentlichen Aufgaben bestmöglich unterstützt werden. Dies kann z. B.

durch die Einstellung zusätzlicher Sachbearbeiter, aber auch durch den Ausbau informa-

tions- und kommunikationstechnischer Systeme geschehen.

Forcierung der Weiterbildung

Das internationale Finanz- und Bankgeschäft ist laufenden Umwälzungen unterworfen.

Um den hohen Anforderungen der Firmenkunden gerecht zu werden, muss die Qualifikati-

on der Mitarbeiter ständig ausgebaut und an neue Rahmenbedingungen angepasst werden.

Neben rechtlicher und fachlicher Qualifizierung ist insbesondere die informationstechno-

logische Weiterbildung zu forcieren, da die hohe Dynamik in diesem Technologiebereich

ein training on the job nahezu unmöglich macht. Vielmehr müssen gezielte Schulungs-

maßnahmen auf breiter Mitarbeiterbasis durchgeführt werden. Die entstehenden Kosten

sollten sich verhältnismäßig schnell durch eine geringere Fehlerquote, kürzere Bearbei-

tungszeiten und nicht zuletzt durch eine bessere Ausschöpfung der Hard- und Softwarepo-

tenziale amortisieren.

4.3.1.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive

Steigerung des Anteils beratungsintensiver Produkte

Die Produktpalette im Firmenkundengeschäft erstreckt sich über ein breites Spektrum von

Produkten und Dienstleistungen.404 Auf der einen Seite stehen Basisprodukte, die von na-

hezu allen Banken angeboten werden; die einzige Differenzierungsmöglichkeit ist der

Preis. Auf der anderen Seite stehen beratungsintensive Dienstleistungen, die den speziellen

403 Vgl. Müller/Schnittler (1993), S. 149.404 Vgl. Schierenbeck (1993), S. 115 ff.


158

Anforderungen und Bedürfnissen des Kunden angepasst sind. Die individualisierten

Dienstleistungen sind im Gegensatz zu den Standardprodukten vergleichsweise profitabel

und tragen so überdurchschnittlich zur Profitabilität der Kundenbeziehung bei.

Gleichzeitig ist aber auch der strategische Nutzen von Produkten, die speziell auf den

Kunden zugeschnitten sind, nicht zu vernachlässigen. Individualisierte Dienstleistungen

intensivieren die Geschäftsbeziehung und damit auch die Bindung des Kunden an die

Bank, was wiederum der Konkurrenz ein Eindringen in die Beziehung erschwert. Ziel der

Bank sollte es daher sein, den Anteil dieser Produkte bzw. Produktpakete zu steigern. Vor-

aussetzung ist zunächst eine Produktpalette, die möglichst genau die Bedürfnisse der Fir-

menkunden abbildet.405 In einem zweiten Schritt müssen diese Dienstleistungen von einer

kompetenten Firmenkundenbetreuung vermittelt und ausgeführt werden.

Automatisierung

Die Automatisierung stellt im Firmenkundengeschäft einen wichtigen Rationalisierungs-

und Kostensenkungsfaktor dar. Durch den gezielten Einsatz von IT-Anwendungen werden

Bearbeitungszeiten verkürzt, Fehler vermieden und Kosten gesenkt. Der vermehrte Einsatz

informationstechnologischer Hilfsmittel ermöglicht den Mitarbeitern der Bank, sich auf

Beratungs- und Betreuungsaufgaben zu konzentrieren und vermindert den ineffizienten

Einsatz qualifizierten Personals für Standardaufgaben. Neben den Einsparungspotenzialen

für die Bank bedeutet eine zunehmende Automatisierung eine große Nutzensteigerung für

die Kunden. Ein hoher technischer Standard ermöglicht den Firmenkunden nicht nur eine

bequeme Abwicklung ihrer finanziellen Geschäfte, sondern eröffnet auch große Zeit- und

Kostensenkungspotenziale. Beispielsweise stellt die automatisierte Abwicklung des Zah-

lungsverkehrs über das Internet für viele Firmenkunden eine schnelle, einfache und preis-

werte Alternative zur schriftlichen Abwicklung der Transaktionen dar.406

Cross Selling forcieren

Wie bereits erwähnt, erstrecken sich die Bedürfnisse der Firmenkunden über ein breites

Spektrum von Dienstleistungen. Aufgabe des Firmenkundenbetreuers ist es, zusätzliche

Möglichkeiten zur Intensivierung der Geschäftsbeziehung zu identifizieren und dem Kun-

den zu unterbreiten. Die kontinuierliche Ausweitung und Vertiefung des Dienstleistungs-

405 Vgl. Schmidt-Chiari (1993).406 Vgl. Theilmann/Fotschki (1999), S. 247.


159

angebots steigert nicht nur die Rentabilität der Kundenbeziehung, sondern vertieft auch das

Verständnis des Firmenkundenbetreuers bezüglich der Probleme und Ansprüche des Kun-

den, und verbessert so die Dienstleistungsqualität. Das Ziel der Cross Selling-Aktivitäten

ist, alle rentablen Kundenbeziehungen zu einer Hausbankverbindung auszubauen. Die

Cross Selling-Aktivitäten stellen also das Mittel dar, um die in der Kundenperspektive an-

visierten Zielsetzungen zu erreichen.

Ausbau der Kundeninformationssysteme

Detaillierte Kundeninformationen stellen einen wichtigen Faktor für die erfolgreiche Fir-

menkundenbetreuung dar. Bei zunehmender Komplexität der Geschäfte sind die Firmen-

kundenbetreuer dabei zunehmend auf die Unterstützung technischer Informationssysteme

angewiesen. Durch sogenannte Kundeninformationssysteme sollen dem Betreuer detail-

lierte Informationen über den Kunden und sein Umfeld zur Verfügung gestellt und so eine

qualitativ hochwertige Beratung in Verbindung mit schnellen und risikoarmen Entschei-

dungen garantiert werden. Ein Problem der in den meisten Banken vorhandenen Systeme

ist die fehlende Integration der Daten.407 Die relevanten Informationen sind zwar in den

verschiedenen Systemen vorhanden, oftmals jedoch in unterschiedlichen Formaten und

geographisch getrennt abgelegt. Diese Problematik soll durch neue Konzeptionen gelöst

werden. Ziel dieser Systeme ist es, dem Firmenkundenbetreuer die Möglichkeit zu geben,

auf alle den Kunden betreffenden Daten in kompakter und aufbereiteter Form zuzugreifen.

Aufgrund der hohen Investitionen in diese neuen Technologien bietet sich, vor allem für

große Banken, die Möglichkeit zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber kleine-

ren Banken.

4.3.1.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive

Steigerung der Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit stellt die zentrale Größe der Kundenperspektive in der Balanced

Scorecard für das Firmenkundengeschäft einer Geschäftsbank dar. Sie steigert die Loyali-

tät und schließlich auch die Rentabilität der Kundenbeziehung.408 Aber auch die Zahl der

Neukontakte kann durch die Weiterempfehlung zufriedener Kunden positiv beeinflusst

407 Vgl. Steiner (1999), S. 320.408 Vgl. Bürkner/Woerz (1993), S. 725.


160

werden.409 Andererseits kann ein unzufriedener Kunde dem Ruf der Bank erheblichen

Schaden zufügen. Um die Sensibilität der Bank für die Zufriedenheit ihrer Kunden zu stei-

gern, ist im Rahmen zahlreicher Untersuchungen versucht worden, die wichtigsten Deter-

minanten der Kundenzufriedenheit zu ermitteln.

1,382,61Weitergabe von Zinssenkungen an die Kunden20

1,422,67Angemessene Kreditzinsen19

1,792,99Gebührenstruktur im Zahlungsverkehr18

1,332,00Fehlerfreie Abwicklung des Zahlungsverkehrs17

1,492,12Schnelle Abwicklung des Zahlungsverkehrs16

1,422,43Unterstützung in wirtschaftlich kritischen Phasen15

1,502,25Schnelligkeit der Kreditentscheidung14

1,342,05Unbürokratische Lösungen13

1,862,53Individuelle und maßgeschneiderte Problemlösungskonzepte12

2,112,62Kenntnis der besonderen Gegebenheiten und Probleme der Branche11

2,152,55Aktive Information über effektive Zahlungsverkehrstechniken10

2,302,65Beratung zu unternehmerischen Fragen9

2,012,73Aktive und aktuelle Informationen über Markt und Zinsentwicklung8

2,692,48Know-how im Auslandsgeschäft7

1,862,26Qualität der Finanzierung- und Investitionsberatung6

2,252,46Beratungsqualität bei Kapitaleinlagen5

1,531,84Betreuung durch gleichbleibende Ansprechpartner4

1,151,72Einhaltung und Umsetzung mündlicher Zusagen und Vereinbarungen3

1,641,60Freundliche und zuvorkommende Bedienung2

1,651,92Regelmäßiger und partnerschaftlicher Kontakt zum Betreuer1

Mittelwert

Wichtigkeit

Mittelwert

ZufriedenheitAspekte der Servicequalität

Abb. 4-10: Wichtigkeit und Zufriedenheit von Firmenkunden in bestimmten

Bereichen der Servicequalität410

Die Abbildung stellt beispielhaft die Ergebnisse einer von Müller411 durchgeführten Unter-

suchung bezüglich der Wichtigkeit bestimmter Bankeigenschaften und der ermittelten Zu-

friedenheit der Firmkunden im untersuchten Fall dar. Dabei zeigt ein großer Wert eine ho-

he Zufriedenheit bzw. Wichtigkeit der jeweiligen Eigenschaft an.

Letztlich verbleibt aber die wichtigste Aufgabe beim Firmenkundenbetreuer, der jeden

Kunden hinsichtlich seiner spezifischen Bedürfnisse und Prioritäten einschätzen muss. Um

eine hohe Kundenzufriedenheit sicherzustellen, sind jene Leistungen zu verbessern, die aus

409 Vgl. Schmoll (1999) S. 378 ff.410 Vgl. Müller, W. (1998).411 Vgl. Müller, W. (1998), S. 26 ff.


161

Sicht der Kunden als besonders wichtig angesehen werden, die aber auf einem Leistungs-

niveau erbracht werden, das nicht zufriedenstellend ist. Sicher ist, dass sich negative Erfah-

rungen immer stärker einprägen als positive; hat der Kunde bereits negative Erfahrungen

gemacht, ist ein Vielfaches an Energie notwendig, um sein Vertrauen zurückzugewinnen.

Exakte Abstimmung des Produktangebots auf die Kundenbedürfnisse

Ein perfekt abgestimmtes Produktangebot ist einerseits Grundlage für Zufriedenheit und

Loyalität des Kunden; andererseits stellt es aber auch eine Möglichkeit zur Produktivitäts-

steigerung dar, da durch den Verzicht auf überflüssige Produkte die Dienstleistungspalette

gestrafft und Kosten gesenkt werden.412 Um angemessen auf die ständigen Veränderungen

der Kundenbedürfnisse reagieren zu können, muss die Bank eine hohe Sensibilität für neue

Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden entwickeln. Als Informationsquellen dienen

dazu Untersuchungen und Befragungen, aber auch Kundengespräche und nicht zuletzt die

Beobachtung der Konkurrenz. Neben der Einrichtung neuer Dienstleistungen, muss aber

auch der konsequente Verzicht auf Produkte durchgesetzt werden, die den Ansprüchen der

Kunden nicht mehr entsprechen und damit das Produktportfolio unnötig belasten.

Verbesserung der Kommunikation

Im Firmenkundengeschäft stellt eine intensive und effiziente Kommunikation aufgrund der

eng verflochtenen Beziehungen zwischen der Bank auf der einen und dem Kunden auf der

anderen Seite eine entscheidende Determinante für die Qualität der gesamten Beziehung

dar.413 Aus einer Verbesserung der Kommunikation lassen sich verschiedene Vorteile ab-

leiten. Das Qualitätsempfinden des Kunden wird gestärkt, da er besser über das Leistungs-

angebot und den Dienstleistungsprozess informiert ist. Außerdem steigt die Dienstlei-

stungsqualität selbst, da die Bank gezielter und schneller auf die Anforderungen des Kun-

den reagieren, Fehler reduzieren und Missverständnisse abbauen kann. Nicht zuletzt er-

möglicht ein intensiver Informationsaustausch eine bessere Einschätzung des Kunden

durch den Kundenbetreuer und senkt damit tendenziell die Risikokosten der Geschäftsbe-

ziehung.

Die Kommunikationsqualität wird erstens von der Leistungsfähigkeit der technischen

Kommunikationssysteme und zweitens von der kommunikativen Kompetenz der Firmen-

412 Vgl. Schmidt-Chiari (1993), S. 642.413 Vgl. Instenberg-Schieck (1998), S. 464.


162

kundenbetreuung beeinflusst. Sowohl die technische als auch die personelle Schnittstelle

der Bank zum Kunden ist zu optimieren, beide sind aufeinander abzustimmen. Aus techni-

scher Sicht müssen Kapazitäten geschaffen und Plattformen ausgebaut werden, um einen

komfortablen und reibungslosen Datenaustausch zwischen Bank und Kunde zu ermögli-

chen. Ein Beispiel zur Verbesserung der Bank-Kunden-Kommunikation stellt der Aufbau

sogenannter Service-Center dar.414 Hier wird dem Kunden die Möglichkeit gegeben, sich

zu informieren, Produkte und Leistungen abzurufen, aber auch Kritik an der Dienstlei-

stungserstellung zu äußern. Im Hinblick auf die kommunikative Kompetenz der Firmen-

kundenbetreuung sollte durch die Auswahl geeigneter Mitarbeiter und durch die Forcie-

rung adäquater Qualifizierungsmaßnahmen ein Höchstmaß an Kommunikationsqualität

sichergestellt werden.

Strategische Ziele bezogen auf die Kundensegmentierung

Nachfolgend werden einige strategische Ziele vorgestellt, die auf der von Schmoll vorge-

schlagenen Segmentierung von Firmenkunden basieren.415 Zielsetzung einer Kundenseg-

mentierung ist es, sämtliche Kunden(-beziehungen) nach bestimmten Kriterien in ein Port-

folio einzuordnen. Diese Kategorisierung dient dazu, den verschiedenen Kundentypen,

ihren Anforderungen und Eigenschaften entsprechend, gerecht zu werden.

Schmoll schlägt zur Segmentierung der Kunden zwei Dimensionen vor.416 Die erste erfasst

den gegenwärtigen Beitrag des Kunden zum Erfolg der Bank. Die zweite soll das Potenzial

des Kunden ausdrücken, indem anhand von bestimmten Kriterien der zukünftige Dek-

kungsbeitrag des Kunden eingeschätzt wird.

414 Vgl. Tigges (1999), S. 613.415 Vgl. Schmoll (1997), S. 598 ff.416 Vgl. Schmoll (1997), S. 598 ff.


163

Hauptkriterium

• Erzielter Kundendeckungsbeitrag

Hilfsgrößen

• Habensumsätze pro Jahr

• Geschäftsvolumen pro Jahr

• Durchschnittliche Guthabenstände/Veranlagungen

• Auslandsumsätze bei der Bank

• Höhe des Kreditengagements

• Anzahl der in Anspruch genommenen Bankprodukte

• Nutzung höherwertiger Produkte

Hauptkriterium

• Zukünftiger Deckungsbeitrag

Hilfsgrößen

• Gegenwärtiger/Geplanter Firmenumsatz

• Zukunftschance der Branche

• Marktposition innerhalb der Branche

• Wachstumspotential des Unternehmens

• Auslandsorientierte Geschäftstätigkeit

• Innovationsorientierung

• Investitionsneigung

Kriterien zur Beurteilung der bisherigen Geschäftsverbindung

Kriterien zur Beurteilung des zukünftigen Geschäftspotentials

Abb. 4-11: Beurteilungskriterien für Kundenbeziehungen417

Das Portfolio, in der Kunde eingeordnet wird, stellt in der Abszisse den derzeitigen und in

der Ordinate den zukünftigen Deckungsbeitrag dar.

417 Vgl. Schmoll (1997), S. 599.


164

Gegenwärtiges Ergebnis

B1-Kunde (potentieller Idealkunde)

Ausschöpfbares Erlöspotential

C-Kunde (Karteikunde)B2-Kunde

(Mitnahmekunde)

A-Kunde (Idealkunde)

niedrig

hoch

niedrig hoch

Abb. 4-12: Firmenkundenportfolio418

Je nach Einordnung im dargestellten Portfolio ergeben sich vier unterschiedliche Bank-

Kunden-Beziehungen:

• A-Kunden sind jene Unternehmen, die sowohl gegenwärtig einen hohen Dek-

kungsbeitrag erbringen als auch über ein hohes Geschäftspotenzial verfügen.

• B1-Kunden weisen zum Erhebungszeitpunkt einen verhältnismäßig geringen Dek-

kungsbeitrag auf, verfügen jedoch über exzellente Geschäftspotenziale. Sie stellen

also potenzielle A-Kunden der Zukunft dar.

• B2-Kunden tragen zum gegenwärtigen Deckungsbeitrag zwar bei, jedoch ist das

Potenzial zur Geschäftsausweitung begrenzt.

• C-Kunden tragen derzeitig weder in großem Umfang zum Deckungsbetrag der

Bank bei, noch verfügen sie aller Wahrscheinlichkeit nach über Geschäftspotenzial

für die Bank.

418 Vgl. Schmoll (1997), S. 599.


165

Diese Segmentierung stellt die Grundlage für die nachfolgend aufgeführten strategischen

Ziele dar.

Immunisierung der A-Kundenbeziehungen

Firmenkunden, die bereits hohe Ergebnisse einbringen und auch zukünftige Geschäfts- und

Erlöspotenziale haben, sind die Idealkunden der Bank.419 Aufgrund ihrer Bonität und ihrer

Wachstumsaussichten sind sie jedoch auch begehrte Kunden für Konkurrenzinstitute und

werden entsprechend stark umworben. Die Bindung dieser Kunden muss daher ausgebaut

und gegen die Angriffe der Konkurrenz immunisiert werden.420 Dies geschieht in erster

Linie durch den Betreuer, der geschäftlich wie auch persönlich eine enge Beziehung zum

Kunden unterhält. Das Produktangebot sollte auf die individuellen Wünsche des Kunden

ausgerichtet sein. Zusätzlich muss der Kunde auf neue innovative Produkte aufmerksam

gemacht werden, die seine Probleme noch vollständiger und effektiver lösen.

Intensivierung der B1-Kundenbeziehung

Firmenkunden, die im Verhältnis zu ihrem Geschäftsumfang einen eher niedrigen Dek-

kungsbeitrag aufweisen, nutzen die Bank als Nebenbankverbindung. Sie tätigen ihre

Hauptgeschäfte aber mit einem anderen Institut. Um das gesamte Geschäftspotenzial dieser

Kunden zu nutzen,421 muss die Nebenbankverbindung zur Hauptbankverbindung ausge-

baut werden. Dazu muss das Volumen der Geschäfte mit diesen Kunden konsequent aus-

gebaut werden. Die wichtigste Voraussetzung ist neben der qualitativ hochwertigen Ab-

wicklung der Transaktionen eine überdurchschnittliche Betreuungsintensität. Parallel dazu

müssen Alternativangebote zur Konkurrenz ausgearbeitet und zu einem günstigen Zeit-

punkt unterbreitet werden.422 Oft ist es auch notwendig, wiederholt besondere Leistungen

oder Sonderkonditionen anzubieten.

Abbau der C-Kundenbeziehungen

Schließlich gibt es auch eine nicht geringe Anzahl von Kunden, deren Deckungsbeitrag

zum Geschäftserfolg der Bank in Gegenwart und Zukunft als nicht zufriedenstellend ange-

419 Vgl. Schmoll (1999), S. 380.420 Vgl. Schmoll (1999), S. 380.421 Vgl. Schmoll (1999), S. 378 ff.422 Vgl. Schmoll (1999), S. 378 ff.


166

sehen wird. Dennoch belegen Praxisbeobachtungen, „[...] dass Firmenkundenbetreuer ei-

nen Teil ihrer Zeit mit diesen Kunden verbringen [...]“423, also Ressourcen verbrauchen,

die mit großer Wahrscheinlichkeit nicht wieder zurückgeführt werden können. Investitio-

nen in Form von Betreuungsaufwand sollten deshalb konsequent zurückgefahren werden

bzw. durch eine standardisierte und rationelle Betreuung minimiert werden. Ziel der Bank

ist es, eine möglichst geringe Anzahl von Kundenbeziehungen dieser Art zu haben.

4.3.1.4 Strategische Ziele der finanziellen Perspektive

Die wichtigste Zielsetzung in der finanziellen Perspektive besteht darin, die Gesamtrenta-

bilität des Firmenkundengeschäfts zu steigern. Da die Eigenkapitalrentabilität als die aus-

sagekräftigste Größe unter den Rentabilitätskennzahlen angesehen wird,424 stellt ihre Stei-

gerung das zentrale strategische Ziel dieser Perspektive dar. In direktem Zusammenhang

mit der Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität steht eine Reihe weiterer Größen, die als

Parallelziele angesehen werden können (so z. B. die Steigerung der Produktivität oder des

Gewinns). Diese Größen werden bei den Erläuterungen zu den Kennzahlen detailliert be-

schrieben, so dass hier auf weitere Ausführungen verzichtet wird.

Aus den erläuterten Strategien für das Firmenkundengeschäft sind strategischen Ziele ab-

geleitet worden, die als Grundlage für die im Folgenden zu entwickelnden Kennzahlen

dienen. Zum besseren Überblick fasst nachfolgende Abbildung die Beziehungen zwischen

den Strategien und den strategischen Zielen zusammen. Dabei kommt es vor, dass be-

stimmte Ziele zum Erreichen mehrerer Strategien dienen. So fördert eine verbesserte

Kommunikation beispielsweise sowohl die Qualität des Dienstleistungsprozesses als auch

deren Effizienz.

423 Schmoll (1999), S. 380.424 Die Eigenkapitalrentabilität gilt als wichtigster Indikator für die Wertsteigerung eines Unternehmens und

stellt damit die Grundlage für die börsliche Bewertung dar (Vgl. Schierenbeck (1999a) S. 420).


167

Finanzperspektiv e Kundenperspek tiveIntern e

ProzessperspektiveLern- und

Entwicklungspersp.

Qualitäts -führerschaft

• Steigerung derPerformance

• Kundenzufr iedenhe it• Produktange bot

optimie ren• Kommunikation

verbessern

• Qualifikation derBetreuung

• Weiterbildung• Motivation

• Automatisie rung• Kundeninforma tions-

systeme a usba uen

Strategien

Kunden-optimiertes

Leistu ngsangeb ot

• Produktange botoptimie ren


• Automatisie rung• Kundeninforma tions-

systeme a usba uen

Konzen trationauf rentable

Kunden

• Kunden-segmentie rung


• BeratungsintensiveProdukte

• Cross Selling

Verschlanku ngdes

Dienstleistungs -Prozesses

• Steigerung derProduktivität

• Kommunikationverbessern

• Automatisie rung• Konzentration auf

Beratung• Motivation

Abb. 4-13: Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven und den Strategien


Für die strategischen Ziele werden nun Kennzahlen abgeleitet, mit denen diese operationa-

lisiert werden, um so den Erreichungsgrad der strategischen Zielsetzungen zu quantifizie-

ren. Zum Teil sind diese Kennzahlen auch in herkömmlichen Controlling-Systemen wie-

derzufinden bzw. können im Rahmen von Untersuchungen oder Erhebungen (Marktanaly-

sen, Mitarbeiterbefragungen, etc.) ermittelt werden.


Mitarbeiterzufriedenheit(sindex)

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ein grundlegender Faktor für den Erfolg im Firmen-

kundengeschäft. Nur zufriedene Mitarbeiter sind motiviert, unterstützen ein gutes Arbeits-

klima und wirken positiv auf den Kunden ein. Diese Kennzahl ist sowohl Leistungstreiber


168

als auch Ergebnisgröße. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sorgt für niedrige Fluktuati-

onsraten und eine hohe Motivation.


Eine Kennzahl, in der sich die Mitarbeiterzufriedenheit äußert, ist die Fluktuationsrate un-

ter den Mitarbeitern. Primär ist ein niedriger Wert ein deutlicher Indikator für eine hohe

Mitarbeiterzufriedenheit, also ein Zeichen für ein gutes Arbeitsklima und eine hohe Moti-

vation. Die Fluktuationsrate hat aber auch großen Einfluss auf andere wichtige Erfolgs-

faktoren. So ist eine niedrige Fluktuationsrate der Firmenkundenbetreuer für das Verhältnis

der Bank zum Kunden von entscheidender Bedeutung. Ständig wechselnde Betreuer ver-

schlechtern nicht nur die Qualität der Beratung, sondern können sogar das Abwandern

ganzer Kundengruppen zur Folge haben. Wenn z. B. ein Betreuer, der die Bank verlässt,

bestimmte Kunden besonders stark an sich gebunden hat, besteht die Gefahr, dass diese

aus Verärgerung zur Konkurrenz abwandern oder dem Betreuer zu einer anderen Bank

folgen.

Letztlich entsteht immer ein negativer Eindruck beim Kunden, der erfährt, dass sein Be-

treuer die Bank oder die Abteilung verlassen hat. Eine hohe Fluktuationsrate bedeutet au-

ßerdem, dass ständig neue Mitarbeiter eingearbeitet werden müssen. Dadurch steigen ten-

denziell die Bearbeitungszeiten und die Fehlerwahrscheinlichkeit. Nicht zuletzt ist eine

hohe Fluktuationsrate auch ein hoher Kostenfaktor. Zum einen werden neue Mitarbeiter

erst nach der Einarbeitungszeit produktiv, des weiteren stellen die von der Bank ausgebil-

deten Mitarbeiter Investitionen des Institutes dar, die im Falle der Abwanderung verloren

gehen.

Die Fluktuationsrate der Mitarbeiter sollte nicht nur für einzelne Abteilungen, sondern

auch für den gesamten Geschäftsbereich berechnet werden. Die einfachste Berechnungs-

möglichkeit dieser Kennzahl ist, die Summe der Abgänge und der Zugänge durch die Ge-

samtzahl der Mitarbeiter zu dividieren. Welche Berechnungsmethode letztlich angewandt

wird, hängt davon ab, ob eher die Aussagekraft über die Mitarbeiterzufriedenheit im Vor-

dergrund steht oder primär die Auswirkungen auf den Geschäftsablauf. So müsste im er-

sten Fall die Kennzahl von solchen Abgängen bzw. Zugängen bereinigt werden, die un-

freiwillig waren oder durch äußere Umstände verursacht worden sind; im zweiten Fall ist

dies unerheblich. Eine weitere Variationsmöglichkeit wäre, eine spezielle Kennzahl allein


169

für die Firmenkundenbetreuer zu erstellen, da diese für den Erfolg der Kundenbeziehung

eine herausragende Bedeutung haben.

Prozentualer Anteil der Entlohnung aus leistungsbezogener Arbeit

Je höher der leistungsbezogene Anteil der Gehälter, desto stärker ist der motivierende Ef-

fekt der Bezahlung.425 Der Mitarbeiter soll zum Unternehmer im Unternehmen werden; nur

so kann die Mischung aus Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein optimiert

werden. Das Einkommen aus leistungsbezogener Arbeit stellt den Gewinn des einzelnen

Unternehmers dar und ist somit eine Kennzahl sowohl für den Erfolg des Unternehmens

als auch für den des Angestellten. In Bereichen, in der eine direkte leistungsbezogene Be-

zahlung nicht möglich ist, sollte ein angemessenes Prämiensystem zur Berechnung der

Bezüge installiert werden. Der prozentuale Anteil der leistungsbezogenen Bezahlung sollte

aber im gesamten Unternehmen ähnlich hoch liegen.

Ausgaben pro Mitarbeiter für Weiterbildung

Diese Kennzahl gibt an, welche Mittel zur fachlichen Weiterbildung zur Verfügung stehen.

Ein hoher Wert dieser Kennzahl deutet darauf hin, dass der durchschnittliche Mitarbeiter

ein hohes Maß an Weiterbildung genießt. Ein niedriger Wert bei vergleichsweise hohen

Gesamtausgaben bedeutet tendenziell, dass ein Großteil der Weiterbildungsinvestitionen

auf eine kleine Gruppe beschränkt ist.

Nettoberatungszeit pro Firmenkundenbetreuer

Diese Kennzahl ist eine Messgröße für die Intensität, mit der sich Firmenkundenbetreuer

auf ihre Kernaufgaben − die Beratung und Betreuung der Firmenkunden − konzentrieren.

Dazu wird für jeden Firmenkundenbetreuer die Gesamtberatungszeit innerhalb eines be-

stimmten Zeitraumes summiert und mit Referenzwerten verglichen. Ist der Wert gering, so

ist dies ein Indiz für den Verzehr von Beratungskapazitäten in nicht auf die Firmenkun-

denbetreuung ausgerichteten Bereichen und damit auch ein Zeichen für eine ineffiziente

Ressourcenallokation. Die Nettoberatungszeit im Verhältnis zur Gesamtarbeitszeit des

Firmenkundenbetreuers bereinigt die Kennzahl um die Komponente der Gesamtarbeitszeit

des Firmenkundenbetreuers und normiert das Ergebnisintervall auf Werte zwischen Null

und Eins. Sie stellt folglich den prozentualen Beratungsanteil des Firmenkundenbetreuers

dar.

425 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 532 ff.


170

Kundenportfoliowert pro Firmenkundenbetreuer

Eine wichtige Aufgabe eines Kundenbetreuers ist es, nicht nur zum gegenwärtigen Zeit-

punkt einen möglichst hohen Deckungsbeitrag für die Bank zu erwirtschaften, sondern

durch den gezielten Aufbau von Kundenbeziehungen auch den zukünftigen Erfolg sicher-

zustellen. So sind die Kunden jedes Betreuers nach ihrem Potenzial einzuschätzen und die

geschätzten Deckungsbeiträge der nächsten drei Jahre aufzusummieren. Obwohl die Kenn-

zahl bei einer hohen Aggregationsstufe an Aussagekraft verliert, hilft sie auf tieferen Ebe-

nen strategisch schwache Portfolien zu identifizieren und gegensteuernde Maßnahmen zu

ergreifen.

Deckungsbeitrag pro Firmenkundenbetreuer

Der erwirtschaftete Deckungsbeitrag pro Kundenbetreuer ist ein Maß für die Performance

der Kundenbetreuung. Ein hoher Deckungsbeitrag ist ein Indikator für hohe Motivation,

effiziente Systeme und eine gute Auslastung des Betreuers. Diese Kennzahl ist somit ein

Spätindikator für die Lern- und Entwicklungsperspektive.


Bearbeitungs- und Entscheidungsgeschwindigkeit

Die Bearbeitungsgeschwindigkeit ist eine Messgröße, mit der die Performance bei der

Auftragsabwicklung festgestellt werden soll. Ein hoher Wert ist ein Zeichen für hohe Effi-

zienz in der Dienstleistungsbearbeitung und führt zu gesteigerter Kundenzufriedenheit und

niedrigen Kosten. Zur Ermittlung der Kennzahl wird die Zeit vom Auftragseingang bis zur

vollständigen Erledigung der zehn wichtigsten Basisdienstleistungen errechnet. So könnte

beispielsweise die durchschnittliche Entscheidungsdauer zur Gewährung größerer Kredite

ermittelt werden.

Anzahl der Fehler

Die Anzahl der Fehler ist ein wichtiger Indikator für die Prozessstabilität der internen Ab-

läufe der Bank. Der heutige Automatisierungsgrad erlaubt kaum noch nachträgliche Kor-

rekturen, sobald ein Vorgang erst einmal initiiert ist. Des weiteren fallen bestimmte Fehler

innerhalb der hochkomplexen Betriebsstrukturen unter Umständen erst sehr spät auf. Den-


171

noch können kleine Fehler zum Scheitern wichtiger Transaktionen führen bzw. Fehlent-

scheidungen verursachen, die weitreichende Folgeschäden nach sich ziehen. Deshalb sollte

sowohl in der Transaktionsabwicklung als auch bei der IT-Unterstützung des Betreuers

konsequent auf die Vermeidung von Fehlern hingearbeitet werden.

Anzahl und Volumen der Internet-Transaktionen

Diese Kennzahl misst die Anzahl bzw. das Volumen der Transaktionen, die über das Inter-

net ausgeführt werden, sie stellt somit einen Indikator für den Einführungserfolg neuer

Kommunikations- bzw. Geschäftsabwicklungsprozesse dar. Sie dient als Leistungstreiber

sowohl für Kostensenkungen, die anhand der neuen Technologien verwirklicht werden

können, als auch für die Zufriedenheit der Kunden, deren Geschäfte schneller und zuver-

lässiger ausgeführt werden.

Anzahl Kunden pro Kundenbetreuer

Diese Kennzahl misst, wie intensiv die Betreuung der Kundschaft ausgestaltet ist. Ein de-

finierter Durchschnittswert sollte als Vergleichsmaßstab für die Güte der Beratung dienen.

Ein Ansteigen dieser Größe kann darauf hindeuten, dass Produktivitätssteigerungen nicht

in eine hochwertigere Beratung fließen, sondern von einer zusätzlichen Belastung des Be-

treuers aufgezehrt werden. Insbesondere im Hinblick auf eine angestrebte Intensivierung

der Kundenbeziehungen sollte eine Verringerung dieser Kennzahl bzw. (bei verbesserten

Kommunikationsbedingungen) ein gleichbleibendes Niveau angestrebt werden. Eine höhe-

re Aussagekraft wird erzielt, wenn die Kundenbetreuer nach der durchschnittlichen Größe

des Unternehmens bzw. dem durchschnittlichen Betreuungsaufwand gruppiert werden, und

man dann diesen Gruppen Kennzahlen zuordnet.

Beratungsaufwand pro Kunde

Auch diese Kennzahl ist ein Indikator für die Intensität der Firmenkundenbetreuung im

Hinblick auf den einzelnen Kunden. Je höher der Wert dieser Kennzahl, desto besser wer-

den die Firmenkunden betreut, und desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass Ge-

schäftbeziehungen intensiviert werden. Berechnet wird diese Kennzahl, indem das Ge-

samtberatungsvolumen durch die Anzahl der Kunden dividiert wird. Die Beratungsauf-

wände und somit die Beratungsintensität sollte im Firmenkundengeschäft maximiert wer-

den. Hierzu ist eine Fokussierung der Firmenkundenbetreuer auf die Beratung bei gleich-

zeitiger Entlastung von „Nicht-Beratungtätigkeiten“ notwendig.


172

Preisindex bei Standardprodukten

Der Preisindex stellt das Verhältnis der eigenen Preise zu denen der Konkurrenz dar. Zur

Ermittlung sind verschieden Varianten möglich. Eine besteht darin, die eigenen Preise von

Basisprodukten mit den Preisen des preiswertesten Konkurrenzanbieters ins Verhältnis zu

setzen und anschließend den Durchschnitt zu bilden. Dabei kann sowohl der Kostenführer

als auch der Branchendurchschnitt oder der stärkste Konkurrent als Orientierungspunkt

dienen. Ziel der Bank sollte eine Preispolitik sein, die beim Kunden den Eindruck eines

fairen Preis-Leistungsverhältnisses entstehen lässt. Dabei sollte im Rahmen einer passiven

Preispolitik426 der Preisindex weder nach unten noch nach oben von den Konkurrenzwer-

ten ausbrechen.

4.3.2.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive

Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit stellt eine der wichtigsten Kennzahlen der Balanced Scorecard

dar. Mit ihr wird die Qualität der Geschäftsbeziehung aus Sicht des Kunden gemessen. Sie

ist also auch ein Maß für die Loyalität bzw. die Abwanderungsbereitschaft des Kunden.

Zur Bestimmung dieser Kennzahl sind regelmäßige Umfragen notwendig. Dabei sollte sich

auf jene Kunden konzentriert werden, die eine Hausbank- oder eine hausbankähnliche Be-

ziehung zur Bank haben, da diese einerseits das wichtigste Klientel der Bank darstellen

und anderseits, aufgrund ihrer engen Beziehung zur Bank, Probleme und Missstände be-

sonders gut kennen. Zur Befragung sollte das Dienstleistungsangebot in unterschiedliche

Kategorien (wie z. B. Engagement der Mitarbeiter, Kompetenz, Preise etc. ) unterteilt und

von den Kunden gewichtet und benotet werden.427 Aus dem Ergebnis können zum einen

Rückschlüsse auf die Gesamtzufriedenheit der Kunden mit den Leistungen der Bank gezo-

gen werden. Des weiteren können durch eine detailliertere Analyse solche Faktoren, die

dem Kunden besonders wichtig sind, von der Bank aber nicht zufriedenstellend erfüllt

wurden, identifiziert und zielgerichtet verbessert werden.

Abweichung der durch die Betreuer geschätzten von der wirklichen Zufriedenheit

426 Vgl. Dolff/Tober (1993), S. 665.


173

Diese Kennzahl ist ein Maß dafür, wie gut die Betreuer einerseits die Wünsche und Vor-

stellungen der Kundschaft und andererseits die Stärken und Schwächen der eigenen

Dienstleistung einschätzen können. Grobe Abweichungen in bestimmten Bewertungskate-

gorien sind ein Zeichen für die Probleme der Betreuer, sich in die Lage des Kunden hin-

einzuversetzen und ihn wirklich zu verstehen. Starke Abweichungen können auch auf

mangelnde Kommunikation zwischen Kunde und Betreuer hindeuten. Zur Ermittlung die-

ser Kennzahlen schätzt jeder Betreuer die Zufriedenheit und die Wichtigkeit der Dienstlei-

stungen anhand des Kundenfragebogens ein. Anschließend wird die Abweichung der

Schätzungen zum wirklichen Ergebnis festgestellt.

Anzahl gefährdeter rentabler Kundenbeziehungen

Zur Bestimmung dieser Kennzahl werden zuerst die Kundenbeziehungen, die als beson-

ders gefährdet angesehen werden, identifiziert. Dazu werden auf der Basis von Erfah-

rungswerten bestimmte Verhaltensmuster (wie z. B. eine starke Abnahme des Cross Sel-

ling-Erfolges oder ein plötzlicher Einbruch des Geschäftsvolumens) ausgewertet und je-

dem Kunden eine Wahrscheinlichkeit der Abwanderung zugeordnet. 428 Liegt diese Wahr-

scheinlichkeit über einem bestimmten Grenzwert, so wird der Kunde der Gruppe der ab-

wanderungsgefährdeten Kunden zugeordnet. Ähnlich wie die Anzahl der Beschwerden hat

diese Kennzahl eine Art Alarmfunktion. So zeigt ein plötzlicher Anstieg der gefährdeten

Kundenbeziehungen, dass eine bestimmte Maßnahme oder ein bestimmter Missstand mas-

siven Unmut hervorgerufen und so die Abwanderungsbereitschaft bestimmter Kunden

massiv erhöht hat. Diesen Umstand gilt es abzustellen. Jedoch ist diese Kennzahl auch ein

Maßstab für die langfristigen Kundenbindungsbestrebungen der Firmenkundenbetreuung.

Eine große Anzahl gefährdeter Kundenbeziehungen ist einerseits ein Zeichen für ein er-

höhtes Ertragsrisiko, da die Gefahr des plötzlichen Abwanderns einer großen Zahl von

Kunden permanent besteht. Andererseits zeugt die Abwanderungsbereitschaft einer signi-

fikanten Anzahl von Kunden von einer immanenten Unzufriedenheit innerhalb der Kund-

schaft.

Durchschnittliche Geschäftsbeziehungsdauer

427 Vgl. Kornmesser/Schreiber (1998), S. 139.428 Vgl. Steiner (1999), S. 320.


174

Die Profitabilität einer Kundenbeziehung steigt oftmals mit ihrer Bestandsdauer.429 Lang-

jährige Kunde-Bank-Beziehungen werfen in der Regel ein Mehrfaches an Erträgen bei

vergleichsweise geringen Kosten ab. Die durchschnittliche Geschäftsbeziehungsdauer ist

ein Spätindikator für die Fähigkeit der Bank, Kundenloyalität aufrechtzuerhalten. Um eine

möglichst gute Aussagekraft zu erreichen, sollte die Kennzahl anhand des Branchendurch-

schnitts von branchenweiten Trends bereinigt werden.


Beschwerden sind Extremausschläge der Unzufriedenheit einzelner Kunden. Sie sind

deutliche Zeichen für eine erhebliche Störung der Kunde-Bank-Beziehung. Die Anzahl der

Beschwerden ist in jedem Fall zu minimieren, da Vertrauensverluste, die einmal zu einer

Beschwerde geführt haben, nur sehr schwer wieder ausgeglichen werden können. Anderer-

seits muss durch ein effektives Beschwerdemanagement unmittelbar auf das Problem rea-

giert werden,430 da Kunden, die nicht an einer Weiterführung der Geschäftsbeziehung in-

teressiert sind, sich nicht bemühen werden, eine Beschwerde einzureichen. Die Beschwer-

denanzahl kann sich sowohl langfristig als auch kurzfristig von verändern. Ein kurzfristiger

Anstieg bedeutet, dass ein bestimmter Prozess zusammengebrochen ist bzw. nicht mehr

das gewünschte Resultat hervorbringt. In diesem Fall muss die Ursache möglichst schnell

gefunden und der Fehler behoben werden. Eine langfristig hohe Anzahl von Beschwerden

bezüglich eines bestimmten Missstandes ist dagegen ein Zeichen dafür, dass der Prozess

trotz stabilen Laufes nicht richtig funktioniert. In diesem Fall sind in der Regel strukturelle

Veränderungen notwendig.

Abwanderungen profitabler Kunden

Ein wichtiger Spätindikator für die Kundenzufriedenheit ist die Anzahl der abgewanderten

Kunden. Besonders schmerzhaft trifft die Bank die Migration jener Kunden, die als derzei-

tige oder zukünftige Hausbankkunden einen wichtigen Anteil am Deckungsbeitrag tragen

bzw. tragen sollten. Zur Ermittlung dieser Kennzahl wird die Anzahl derjenigen abgewan-

derten Kunden erhoben, die als rentabel eingestuft worden sind. Ein hoher Wert muss auf

jeden Fall als Alarmsignal verstanden werden. Andererseits sollten Frühindikatoren, wie

z. B. die Kundenzufriedenheit und die Anzahl gefährdeter Kundenbeziehungen, rechtzeiti-

ge Maßnahmen ermöglichen und böse Überraschungen in Grenzen halten.

429 Vgl. Bürkner/Woerz (1993), S. 725.430 Vgl. Schröder (1999), S. 95.


175

Kennzahlen zur Verbessung des Kundenportfolios

Um nachhaltig die Kundenstruktur der Bank zu verbessern, sollte auf der Grundlage einer

Kundensegmentierung die Zusammensetzung des Kundenportfolios beobachtet und analy-

siert werden. Im Rahmen der Balanced Scorecard können auf Basis dieser Einordnung

Kennzahlen wie Anzahl, Geschäftsvolumen und Deckungsbeitrag der jeweiligen Kunden-

gruppen Aufschluss über Struktur, Querfinanzierung, Wachstum und Wachstumspotenzial

des Kundenstamms geben. Im Folgenden sind beispielhaft Kennzahlen aufgeführt, die,

basierend auf Schmolls431 Segmentierungsansatz, Aufschluss über Veränderungen im

Kundenportfolio geben:

Anzahl der gewonnen A-Kunden aus B1-Beziehungen

Diese Kennzahl gibt an, inwieweit es den Kundenbetreuern gelungen ist, Nebenbankbezie-

hungen zu Hausbankbeziehungen auszubauen, d. h. die Cross Selling-Aktivitäten auszu-

dehnen und die Rentabilität einzelner Kundenbeziehungen nachhaltig zu steigern.

Anzahl und Wachstum der A-Kunden

Ziel der Bank ist es, eine möglichst große Zahl von Kunden dieser Kategorie zu gewinnen,

da diese Beziehungen am intensivsten und folglich auch am profitabelsten sind.

Anteil der C-Kunden an der Gesamtkundschaft

Ziel der Bank ist eine möglichst geringe Anzahl von C-Kunden in ihrem Firmenkunden-

portfolio. Eine hohe Anzahl an C-Kunden bedeutet, dass ein großer Teil der Kunden so-

wohl zum gegenwärtigen Zeitpunkt als auch mit hoher Wahrscheinlichkeit in Zukunft un-

profitabel ist. Darum sollte diese auf ein niedriges Niveau gebracht und dort gehalten wer-

den.


Die nachfolgenden Kennzahlen der finanziellen Perspektive orientieren sich zum Teil am

Geschäftsbericht der Deutschen Bank des Jahres 1998, der in Übereinstimmung mit den

431 Vgl. Schmoll (1997), S. 598 ff.


176

Internationalen Accounting Standards (IAS) erstellt wurde.432 Ziel dieser Vorgehensweise

ist die Vergleichbarkeit der Geschäftsbereichsergebnisse mit den konzernweiten Kennzah-

len.

432 Vgl. o. V.: Geschäftsbericht 1998, Deutsche Bank AG, S. 51 ff.


177

Volumenswachstum

Diese Kennzahl misst den bisherigen Erfolg der Bank zur Steigerung des Geschäftsvolu-

mens. Ein gesteigertes Volumen bedeutet mehr abgeschlossene Geschäfte und damit ein

höheres Ertragspotenzial. Durch die Differenzierung nach Alt- und Neukundengeschäft

können einerseits die Maßnahmen zur Intensivierung bestehender Kundenbeziehungen,

und andererseits der Erfolg der Vertriebsleistung überprüft werden. Die Kennzahl kann auf

verschiedenen Aggregationsstufen ermittelt werden. So besteht beispielsweise die Mög-

lichkeit, dass einzelne Filialen oder Betreuer Kunden mit negativem Wachstum selektieren

und gezielt versuchen können, der Entwicklung entgegenzuwirken.

Performance nach Risiko

Die Performance nach Risiko misst den absoluten Ergebnisbeitrag aus dem operativen Ge-

schäft. Sie berechnet sich als Differenzbetrag aus Erträgen und Kapitalnutzen einerseits,

sowie Kosten und Risikovorsorge andererseits.433 Erträge und Kapitalnutzen setzen sich im

Firmenkundengeschäft aus dem Zins- und Provisionsergebnis zusammen. Die Kosten be-

rücksichtigen sowohl direkte als auch indirekte434 Aufwendungen des Betriebsbereichs.

Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity)

Die Eigenkapitalrentabilität ist die oberste Bezugs- bzw. Steuerungsgröße im weit ver-

breiteten Return of Investment-Analysekonzept.435 Neben der Eigenkapitalrentabilität vor

Steuern hat auch die Eigenkapitalrendite nach Steuern eine große Bedeutung für die Bank.

Sie bestimmt das Wachstum des Eigenkapitals der Unternehmung (aus eigener Kraft). Die

Eigenkapitalrentabilität errechnet sich aus dem Verhältnis des Reingewinns zum Eigenka-

pital. Sie gilt als Benchmark für die Unternehmensperformance und ist somit eine wichtige

Basis für die Bewertung des Unternehmens an der Börse. Genau wie der Economic Profit

ist die Eigenkapitalrentabilität innerhalb der Gesamtbank eine Kennzahl zur Bewertung der

Geschäftsbereiche untereinander.436

433 Vgl. o. V.: Geschäftsbericht 1998, Deutsche Bank AG, S. 137.434 Indirekte Kosten sind Kosten, die sich keinem Geschäftsbereich direkt zuordnen lassen, und über be-

stimmte Verteilungsschlüssel den verursachenden Stellen zugeordnet werden. Vgl. o. V.: Gabler Wirt-

schaftslexikon (1998).435 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 420.


178

Anteil am Gesamtbetriebsergebnis der Bank

Der Anteil des Firmenkundengeschäfts am Gesamtergebnis der Bank ist eine Maßzahl,

die die Bedeutung des Bereichs für das Ergebnis der Gesamtbank angibt. Sie berechnet

sich, indem die Performance des Geschäftsbereichs durch das Ergebnis (Betriebsergeb-

nis) der Gesamtbank geteilt wird.

Aufwand/Ertrags-Relation

Diese Kennzahl wird berechnet, indem die im Geschäftsbereich entstandenen Kosten durch

die Erträge dividiert werden. Sie gibt an, wie wirtschaftlich in dem Geschäftsbereich gear-

beitet wird und erlaubt so einen Rückschluss auf den Gewinn. Je niedriger der Wert dieser

Kennzahl ist, desto höher ist die Produktivität des Geschäftsbereichs und desto wirtschaft-

licher wird gearbeitet.

Economic Profit

Der Economic Profit ist der Beitrag des Geschäftsbereiches zum Unternehmenswert in der

Berichtsperiode.437 Seine Veränderung gegenüber der Vorperiode gibt die Wertschaffung

an. Ziel dieser Kennzahl ist es, die Sicht des Aktionärs in eine innere Steuerungsgröße zu

übersetzen, indem der geschäftliche Erfolg, unter Berücksichtigung des eingegangenen

Risikos, mit den Renditeerwartungen des Aktionärs in Beziehung gesetzt wird. Berechnet

wird diese Größe, indem zur Performance nach Risiko der Kapitalnutzen addiert und an-

schließend die Kapitalkosten subtrahiert werden. Zur Performancemessung des Geschäfts-

bereichs auf Konzernebene kann zusätzlich der Economic Profit des Firmenkundenbe-

reichs ins Verhältnis zum Gesamt-Economic-Profit gesetzt werden. Das Verhältnis zum

Vorjahr gibt das Wachstum an.

RORAC und RAROC

Um das Ergebnis auch unter Berücksichtigung des Risikos messen zu können, werden un-

ter dem Begriff Risk Adjusted Profitability Measurement (RAPM) die Kennzahlen

RORAC und RAROC zusammengefasst:438

436 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 420.437 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 243.438 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 474.


179

Dabei steht RORAC für Return On Risk Adjusted Capital. Bei der Ermittlung dieser

Kennzahl werden die Erträge eines Bankgeschäfts (bzw. einer Geschäftseinheit) ins Ver-

hältnis zum zugeordneten Risikokapital gesetzt.439 Das Risikokapital ist nach Schierenbeck

„[...] der kleinstmöglichste Betrag, der investiert werden muss, damit die Rückzahlung des

übrigen, einer Bank zur Verfügung stehenden Kapitals unter Berücksichtigung einer er-

warteten Mindestrendite mit einer bestimmten vorgegebenen Wahrscheinlichkeit sicherge-

stellt ist.“440

talRisikokapi

nisNettoergebRORAC =

Abb. 4-14: Definition der RORAC-Kennzahl

Zur Berechnung der RAROC Kennziffer wird (anders als beim RORAC) der risikoberei-

nigte Ertrag (risc adjusted return) ins Verhältnis zum Risikokapital gesetzt. Der risikobe-

reinigte Ertrag ist das erzielte Nettoergebnis abzüglich einer (Ziel-)Risikoprämie. Die

Kennziffer RAROC erklärt also, inwieweit einzelne Geschäftspositionen zu einer Verbes-

serung oder Verschlechterung eines Ziel-RORAC beigetragen haben.441 Daraus folgt, dass

der RAROC auch als Differenz aus Ist-RORAC und Ziel-RORAC interpretiert werden

kann.

talRisikokapi

ieRisikoprämRORAC

talRisikokapi

ieRisikoprämnisNettoergebRAROC −=−=

ZielRORACIstRORACRAROC −=

Abb. 4-15: Definitionen der RAROC-Kennzahl

Performance nach Risiko pro Kunde

Diese Kennzahl errechnet sich, indem die Performance nach Risiko durch die Anzahl der

Firmenkunden geteilt wird; sie stellt den durchschnittlichen Erfolg des Geschäftsbereichs

439 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 474.440 Schierenbeck (1999b), S. 474.441 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 475.


180

pro Kunden dar. Primär dient sie als Zielgröße für die durchschnittliche Kundenprofitabi-

lität und ist somit ein Maß für den Cross Selling-Erfolg in Bezug auf bestehende Kunden-

beziehungen. Gleichzeitig ist sie eine Orientierungshilfe bei der Performancemessung ein-

zelner Geschäftsbeziehungen. Liegt der Gesamterfolg beispielsweise unter dem Durch-

schnitt, so sollten die Bemühungen zur Profitabilitätsteigerung intensiviert werden.


181


StrategischeZiele



Finanzen

• Eigenkapitalrentabilität• Produktivitätssteigerung

Kunden

• Kundenzufriedenheit• Produktangebot

optimieren• Kommunikation

verbessern• Kundensegmentierung

Intern

• Anteil beratungsinten-siver Produkte steigern

• Automatisierung• Cross Selling forcieren• Ausbau der Kunden-

informationssysteme

Lernen/ Entwicklung

• Qualifikation ausbauen• Motivation der Berater• Konzentration auf

Beratung• Weiterbildung

RoE

Economic Profit


Anteil am Gesamtergebnis

Aufwand-/Ertragsrelation

RORAC und RAROC

Segmentierungskennzahlenzur Verbesserung

des Kundenportfolios

Abwanderung profitabler Kunden

Anzahl der Bearbeitungsfehler

Bearbeitungs- undEntscheidungsgeschwindigkeit

Anzahl der Kunden proKundenbetreuerBeratungsaufwand pro Kunde

Preisindex bei Basisprodukten

Fluktuationsrate bei denMitarbeitern

Kundenportfoliowert proFirmenkundenbetreuer

Deckungsbeitrag proFirmenkundenbetreuer

Kundenzufriedenheit

Schätzung der Zufriedenheit durchdie Betreuer


Anzahl gefährdeterKundenbeziehung


Anzahl/Volumen derInternettransaktionen

Anteil variablesGehalt

Ausgaben für Weiterbildungpro Mitarbeiter

Nettoberatungszeit proFirmenkundenbetreuer

DurchschnittlicheGeschäftsbeziehungsdauer

Mitarbeiter-zufriedenheitsindex


Abb. 4-16: Balanced Scorecard für das Firmenkundengeschäft


182

4.4 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das Handelsge-

schäft einer Bank

Das Handelsgeschäft zeichnet sich einerseits durch hohe Rentabilität, andererseits aber

auch durch ein erhöhtes Risikopotenzial aus. Die internationalen Finanzmärkte ermögli-

chen es den Händlern der Bank durch den Einsatz von Hebelwirkungen, Geschäfte mit

jeder erdenklichen Chancen-Risiko-Konstellation abzuschließen. Unter dem Druck zu

permanenter Rentabilitätssteigerungen ist die Gefahr, dass Händler unverhältnismäßig

hohe Risiken eingehen und dadurch im schlimmsten Fall sogar die Existenz der Bank

gefährden, nicht zu verharmlosen.442 Deshalb erscheint es bei der Erstellung einer Ba-

lanced Scorecard für das Handelsgeschäft einer Investmentbank als notwendig, eine

zusätzliche Perspektive einzuführen, deren Kennzahlen die spezifischen Risiken dieses

Geschäftsfeldes explizit berücksichtigen. Diese Sicht wird im Folgenden als Risikoper-

spektive bezeichnet. Zusätzlich wird der großen Bedeutung der Reputation im gesamten

Investment Banking-Geschäft Rechnung getragen, indem anstelle der klassischen Kun-

denperspektive eine Kunden-/Reputationsperspektive Anwendung findet.

4.4.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced Score-

card

Analog zum Firmenkundengeschäft werden nachfolgend die oben aufgeführten Strate-

gien für das Handelsgeschäft der Investmentbanken in strategische Ziele und Kennzah-

len übersetzt. Dabei ist die Risikoperspektive aufgrund ihrer Verwandtschaft zur finan-

ziellen Sicht an zweiter Position aufgeführt.


Mitarbeiterpotenzial ausbauen

Ein qualifizierter Mitarbeiterstamm stellt einen wichtigen Wettbewerbsfaktor im In-

vestment Banking-Geschäft dar.443 Die hohen Ansprüche an die analytischen und intel-

lektuellen Fähigkeiten der Investment Banker in Verbindung mit der geforderten zeitli-

442 Vgl. Vopel (1999), S. 160.443 Vgl. Achleitner (1999), S. 77.


183

chen und räumlichen Flexibilität, haben qualifizierte Spitzenkräfte zu einem kritischen

Erfolgsfaktor im internationalen Investment Banking-Geschäft werden lassen.

Der gezielte Aufbau von qualifiziertem Personal ist eine der wichtigsten Voraussetzun-

gen für die ehrgeizigen Wachstumsziele der deutschen Großbanken. Während sich kurz-

fristig in erster Linie das Abwerben qualifizierter Mitarbeiter von der Konkurrenz an-

bietet, sollte der langfristige Ausbau des Personalstammes sowohl durch interne Wei-

terbildungsmaßnahmen als auch durch gezielte Recruitingprogramme sichergestellt

werden. Ziel ist es, sowohl auf dem Arbeitsmarkt als auch beim Universitätsrecruiting

Talente zu finden, die einerseits den hohen Anforderungen des Investment Banking ent-

sprechen, und andererseits das Gehaltsgefüge der Investmentbanken nicht zusätzlich

belasten.

Steigerung der Mitarbeiterbindung

Im Investment Banking-Geschäft besteht, insbesondere aufgrund des derzeitigen Man-

gels an hochqualifizierten Fachkräften die permanente Gefahr, dass wichtige Lei-

stungsträger die Bank verlassen. Die Gründe finden sich einerseits in den attraktiven

Angeboten, die expandierende Banken hochqualifizierten oder beziehungsreichen In-

vestment Bankern unterbreiten und andererseits im geringen Maß an Möglichkeiten der

Banken, Mitarbeiter langfristig an das eigene Institut zu binden. Obwohl die Vergütung

auch zukünftig die bedeutendste Größe der Bindung hochqualifizierter Kräfte darstellt,

müssen auch andere Komponenten wie die Unternehmenskultur oder Entwicklung-

schancen gestärkt werden, um die Attraktivität des Institutes, unabhängig von der Ent-

lohnung, zu steigern.

Einordnung der strategischen Ziele in die Strategien

Analog zum Firmenkundengeschäft werden abschließend auch für das Investment Ban-

king-Geschäft die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven den Strategien zuge-

ordnet.


184

4.4.1.2 Strategische Ziele für die interne Prozessperspektive

Innovative Produkte

Das Investment Banking-Geschäft zeichnet sich durch eine Fülle neuer Produkt- und

Prozessideen aus.444 Angetrieben von der ständigen Veränderung der Rahmenbedingun-

gen bietet die enge Verzahnung der Investmentbanken mit Kunden, Kapitalmarkt und

Gesetzgebung immer neue Möglichkeiten zur Optimierung der Produktpalette. Ver-

stärkt wird die ständige Suche nach neuen Möglichkeiten zur Produkt- bzw. Prozess-

verbesserungen durch die Tatsache, dass Innovationen im Finanzdienstleistungsgeschäft

nicht patentrechtlich geschützt werden können, erfolgreiche Ideen also unmittelbar von

der Konkurrenz kopiert werden. Nur eine Investmentbank, die ihren Kunden permanent

neue Ideen und Lösungsansätze anbieten kann, erwirbt das Ansehen der Kunden als

kompetenter und innovativer Dienstleister. Außerdem vermehren innovative Produkte

auch die Möglichkeit, in den Veröffentlichungen populärer Fachzeitschriften Erwäh-

nung zu finden, was zur Steigerung des Bekanntheitsgrades führt und so zum Reputati-

onsaufbau beitragen kann.

Ausbau der Informations- und Abwicklungssysteme

Die Aufgabe der Informationstechnologie in der Investmentbank besteht weitgehend

darin, die einzelnen Abteilungen mit marktrelevanten Informationen zu versorgen, bei

der Evaluierung der Daten zu unterstützten und die sichere und effiziente Abwicklung

der Handelgeschäfte zu gewährleisten.445 Zur Informationsbeschaffung werden externe

und interne Datenquellen herangezogen, deren Inhalte es schnell und zuverlässig an die

empfangenden Stellen der Bank zu verteilen gilt.446 Der Bedienungskomfort und die

Funktionalität für die Benutzer sollten dabei kontinuierlich verbessert bzw. erweitert

werden. So wird nicht nur ein Höchstmaß an Effizienz bei der Auswertung der Daten

sichergestellt; auch die Arbeitsbedingungen und die damit verbundene Mitarbeiterzu-

friedenheit können positiv beeinflusst werden.

444 Vgl. Achleitner (1999), S. 65.445 Vgl. Bongartz/Bußmann (1997) S. 330.446 Vgl. Willgosch (1999), S. 303.


185

Ausbau der Research Aktivitäten

Die Fähigkeit, Informationen über den Markt und die Marktteilnehmer zu beschaffen

und in verwertbares Wissen zu transformieren, stellt eine der grundlegenden Qualifika-

tionen einer Investmentbank dar. Aus diesem Grund unterhalten die großen Institute

sogenannte Research-Abteilungen, die kontinuierlich Informationen über die am Markt

notierten Unternehmen zusammentragen und bewerten. Nachfolgende Abbildung gibt

einen Überblick über die Anzahl der beschäftigten Analysten der jeweiligen Banken

und die Zahl der regelmäßig analysierten Unternehmen.447

2810 212 Salomon Smith Barney 9

2027 191 Credit Suisse First Boston 10

3378 250 Robert Fleming 8

3189 255 ABN Amro Hoare Govett 7

2482 256 HSBC James Capel 6

3215 271 UBS 5

1971 277 Deutsche Morgan Grenfell 4

2685 279 Auerbach Grayson 3

4584 361 SBC Warburg 2

4669 438 Merrill Lynch 1

Beobachtete Aktien

Zahl der Analysten

Bank/Brokerhaus 1998

Abb. 4-17: Anzahl der 1998 beschäftigten Analysten und beobachteten

Unternehmen in führenden Investmentbanken448

Die Research-Abteilungen versorgen nicht nur die einzelnen Bereiche der Bank mit

Informationen, sondern generieren zusätzlich Provisionseinnahmen durch den Verkauf

der Analyseergebnisse an Fondsmanager anderer Institute bzw. direkt an Kunden. Zu-

sätzlich gelten die Kompetenz und die Aktivitäten der Research-Abteilung als wichtige

Indikatoren für die Reputation und den Bekanntheitsgrad der Investmentbank.

447 Vgl. Vopel (1999), S. 174.448 Vgl. Vopel (1999), S. 175.


186

Um eine optimale Informationsversorgung für die einzelnen Geschäftsbereiche der

Bank sicherzustellen, muss die Research-Abteilung sowohl qualitativ als auch quantita-

tiv weiter ausgebaut werden. Anschließend kann die Anzahl der Aktien im Fokus der

Bankanalysten gesteigert und, zur Forcierung der Internationalisierung, der Anteil der

ausländischen Aktien sukzessiv erhöht und damit das Wissen über die jeweiligen

Märkte erweitert werden.449

4.4.1.3 Strategische Ziele für die Kunden- und Reputationsperspektive

Ausbau der internationalen Präsenz

Die wichtigsten Kunden der Investmenthäuser stellen große multinationale Unterneh-

men und Institutionen dar, die global ausgerichtete Produktions- und Absatzstrategien

verfolgen.450 Diese benötigen zur Ausübung ihrer weltweiten Aktivitäten auch interna-

tional tätige Finanzhäuser. Während die Präsenz in den Schlüsselfinanzzentren New

York, London, Tokio und Frankfurt inzwischen eine Grundvoraussetzung für das Ge-

schäft mit global agierenden Kunden darstellt, erwecken auch Märkte jenseits der gro-

ßen Finanzzentren zunehmend die Aufmerksamkeit der Finanzmarktakteure. Folglich

entwickelt sich die globale Präsenz mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor im

Investment Banking-Geschäft.451 Um diesen Wettbewerbsfaktor auszubauen, sollte aus-

gehend von einer starken Position am Heimatmarkt zunächst die Stellung an den zen-

tralen Finanzstandorten gefestigt werden. Auf Grundlage dieser Fixpunkte kann an-

schließend sukzessiv und chancenorientiert die Präsenz in den Nebenmärkten ausgebaut

werden.

Reputation steigern

Die Reputation stellt einerseits das wertvollste, andererseits aber auch das am schwie-

rigsten zu beeinflussende Gut einer Investmentbank dar. Der wichtigste, allgemein an-

erkannte Beleg für die Reputation einer Investmentbank, ist der wiederholte Beweis

ihrer Kompetenz in Form von zufriedenen Kunden und erfolgreich abgeschlossenen

449 Europäische Institute konzentrierten sich in den vergangenen Jahren trotz internationaler Ansprüche in

der Regel auf die regionale Abdeckung der „Heimatmärkte“, Vopel (1999), S. 174.450 Vgl. Achleitner (1999), S. 21.451 Vgl. Pawelka (1998), S. 15.


187

Geschäften. Diesen Beweis versuchen die Investmentbanken durch herausragende Plat-

zierungen in Rang- und Referenzlisten zu erbringen.452 Diese Rankings stellen einen

wichtigen Orientierungspunkt bei der Auftragsvergabe in den meisten Geschäftsfeldern

des Investment Banking dar. Im Handelsgeschäft der Banken spielt die Leistung der

Research-Abteilung eine besonders wichtige Rolle. Ziel der Bank sollte deshalb eine

führende Position in entsprechenden Auflistungen namhafter Fachzeitschriften sein.

Nachfolgende Abbildung stellt beispielhaft ein vom Institutional Investor veröffent-

lichtes Ranking der Research-Abteilungen führender Investmentbanken dar.

10Deutsche Morgan Grenfell (D)9

10HSBC James Capel (GB/HK)10

11ABN Amro Hoare Govett (NL)8

13Dresdner Kleinwort Benson (D)7

13BZW (GB)6

19Goldman Sachs (USA)5

24Nat West Securities (GB)4

34USB (CH)3

41Merrill Lynch (USA)2

46SCB Warburg (CH)1

PunkteBank/Brokerhaus1997

Abb. 4-18: Reputation europäischer Research-Abteilungen nach einer

Umfrage unter 350 Großanlegern aus dem Jahre 1997453

Bekanntheitsgrad erhöhen

Zum Reputationsaufbau gehört einerseits der wiederholte Beweis der fachlichen Kom-

petenz; andererseits muss diese Kompetenz auch an potenzielle Kunden kommuniziert

werden. Ein hoher Bekanntheitsgrad stellt dafür eine wichtige Basis dar und kann als

Katalysator zum Reputationsaufbau fungieren. Die Möglichkeiten zur Steigerung des

Bekanntheitsgrades gehen von Mailing-Aktionen über vermehrte Auftritte in den Medi-

452 Vgl. Achleitner (1999), S. 65.453 Vopel (1999), S. 178.


188

en bis hin zu fachspezifischen Beiträgen in der Fachpresse.454 Zusätzlich veranstalten

Investmentbanken Fachseminare oder entsenden Gastredner zu entsprechenden Veran-

staltungen, um auf ihr Leistungsspektrum in einem bestimmten Geschäftsfeld aufmerk-

sam zu machen. Viel Aufsehen erregen aber auch spektakuläre Projekte, beispielsweise

der Börsengang ehemals staatlicher Unternehmen oder die Fusion großer Aktiengesell-

schaften.

4.4.1.4 Strategische Ziele für die finanzielle Perspektive

Die strategischen Ziele der finanziellen Perspektive konzentrieren sich auf die Steige-

rung der Eigenkapitalrentabilität, die auch in diesem Geschäftsfeld die zentrale Zielgrö-

ße darstellt. Zusätzlich kann, durch eine konsequente Mehrung des Gesamtertrages

(Performancesteigerung), der Anteil am Ergebnis der Gesamtbank erweitert werden, um

so das interne und externe Wachstum zu forcieren. Da diese rein finanziellen Ziele di-

rekt von Kennzahlen abgebildet werden, soll an dieser Stelle auf eine ausführliche Er-

läuterung verzichtet werden.

4.4.1.5 Strategische Ziele für die Risikoperspektive

Die Kennzahlen der Risikoperspektive basieren auf den von Schierenbeck formulierten

Zielsetzungen (Kalküle) für das Risikomanagement in Banken.455 Demnach muss zum

einen sichergestellt werden, dass die von der Bank übernommenen Risiken auch getra-

gen werden können, d. h. im Verlustfall mit ausreichend Haftungskapital unterlegt sind

(Tragfähigkeitskalkül). Zum anderen ist die Bank, im Interesse ihrer Aktionäre, ver-

pflichtet, nur solche Geschäfte abzuschließen, deren Ertragsaussichten die Risikoüber-

nahme rechtfertigen (Risiko-Chancen-Kalkül).

Daraus leitet sich die Aufnahme strategischer Ziele und Kennzahlen in die Balanced

Scorecard ab, die zur Absicherung der einzelnen Geschäftsfelder dienen und die Per-

formance im Verhältnis zum Risiko sicherstellen. Zusätzlich sollen durch den Ausbau

stabiler Ertragsquellen wie beispielsweise dem Provisionsgeschäft, die Verstetigung der

Einnahmen herbeigeführt und so auch langfristige Ertragsrisiken gesenkt werden.

454 Vgl. Achleitner (1999), S. 156.455 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 2.


189

Schließlich zielt eine effektive Compliance-Organisation auf den Abbau rechtlicher

Risiken.

Sicherung der Risikotragfähigkeit

Eine Möglichkeit der gezielten Steuerung der Risikotragfähigkeit der Bank bietet die

Value at Risk-Methode.456 Grundüberlegung dieses Konzepts ist die Annahme, dass der

maximale Verlust einer Geschäftsposition mit einer definierten Wahrscheinlichkeit ei-

nen bestimmten Wertbetrag nicht überschreitet. Aus Sicht des Risikomanagements stellt

der Value at Risk den Betrag dar, mit dem die Bank eine Vermögensposition unterlegen

muss, um unerwartete Risiken abzufangen. Die Bewertungseinheiten des Value at Risk

können sowohl einzelne Geschäfte (wie z. B. Firmenkredite, Aktien oder auch komple-

xe Derivatkonstruktionen) sein, als auch Aggregate, die unter Berücksichtigung von

Korrelationseffekten das Risikopotenzial über Teilportfolios oder ganze Geschäftsberei-

che hinweg bis hin zur Konzernspitze zusammenfassen.457

Im Rahmen des Risikomanagements der Gesamtbank werden den einzelnen Geschäfts-

feldern Anteile an der geplanten Risikoaufnahme der Bank eingeräumt (d. h. Eigenka-

pital zugeordnet, das die risikobehafteten Positionen der Geschäftseinheit absichert).

Dieses Risikokapital stellt die Obergrenze des - von der Geschäftseinheit eingesetz-

ten -− Value at Risk dar und darf nicht überschritten werden. Deshalb muss sich das

Risikomanagement der einzelnen Geschäftsfelder der kontinuierlichen Überwachung

des Value at Risk widmen und ohne Zeitverlust auf Überschreitungen vorher definierter

Grenzwerte reagieren.

Sicherung der Risikorentabilität

Des weiteren soll im Rahmen der Risikoperspektive sichergestellt werden, dass die risi-

kobehafteten Geschäfte der Bank auch die erwarteten Profite generieren. Dazu eignen

sich insbesondere die, schon im Rahmen des Firmenkundengeschäfts vorgestellten,

456 Der Value at Risk ist die „[...] in Geldeinheiten geschätzte, maximale negative Wertveränderung einer

Vermögensposition, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit (Konfidenzniveau) innerhalb eines

festgelegten Zeitrahmens und unter der Annahme eines bestimmten Risiko- bzw. Marktszenarios nicht

überschritten wird.“, Hörter (1998), S. 201 f.457 Hörter (1998), S. 202.


190

Kennzahlen, RORAC und RAROC. Dabei sollten insbesondere in Universalbanken sehr

strenge Maßstäbe bei der Entscheidung bezüglich einzelner Geschäfte angelegt werden,

da negative Auswirkungen hochspekulativer Geschäfte einzelner Abteilungen oder Mit-

arbeiter dem Gesamtruf der Bank erheblichen Schaden zufügen können.458

Verstetigung der Ergebnisse

Um den starken Schwankungen der Ergebnisse im gesamten Investment Banking-

Geschäft entgegenzuwirken, versuchen die Investmentbanken, ihre Geschäftsfeldport-

folien zu diversifizieren und so die Abhängigkeit von der Entwicklung eines bestimm-

ten Geschäftsfeldes zu reduzieren.459 Ziel ist neben der Volatilitätssenkung der Ergeb-

nisse auf Gesamtbankbasis auch eine Stabilisierung des Erfolges innerhalb der einzel-

nen Geschäftsfelder. Im Eigenhandel der Investmentbanken kann durch eine konse-

quente Diversifizierung des Geschäftsportfolios ein definiertes Risiko-Chancen-

Verhältnis aufgebaut und aufrechterhalten werden. Zusätzlich sollten stabile Einnahme-

quellen wie beispielsweise das Provisionsgeschäft ausgeweitet werden, um sowohl eine

stabile Ergebnisentwicklung als auch eine geringe Abhängigkeit von konjunkturellen

Schwankungen im Gesamtmarkt zu erreichen.

Effektive Compliance Organisation

Weiteres Risikopotenzial liegt in den rechtlichen und wirtschaftlichen Konsequenzen,

die durch rechtswidriges Verhalten von Bankmitarbeitern ausgelöst werden. Grundlage

sind in der Regel Informationsvorsprünge gegenüber Kunden oder anderen Marktteil-

nehmern, die zum eigenen Vorteil oder zum Vorteil der Bank ausgenutzt werden.460

Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn die Bank Eigenhandelsgeschäfte in Kenntnis einer

von ihr betreuten Unternehmensübernahme tätigt, oder Mitarbeiter der Bank kursrele-

vante, vertrauliche Informationen zur persönlichen Gewinnerzielung missbrauchen.

Zur Überwachung derartiger Handlungen unterhalten die Banken sogenannte Com-

pliance-Abteilungen, die die bankinternen Aktivitäten auf widerrechtliche Aktionen

überprüfen. So werden beispielsweise Listen geführt, die Namen von Unternehmen ent-

458 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 470 ff.459 Vgl. Achleitner (1999), S. 84 f.460 Vgl. Ehrler (1997), S. 1.


191

halten, über die kursrelevantes Wissen in der Bank vorhanden ist, infolge dessen die

Gefahr eines Insiderhandels bestehen könnte. Die Compliance-Abteilung hat die Auf-

gabe, solche Transaktionen rechtzeitig zu erkennen und zu unterbinden, so dass die Ge-

fahr eines Rechtsbruchs grundsätzlich ausgeschlossen werden kann.

Finanzperspektive u.Risikoperspektive

Reputations-perspektive

InterneProzessperspektive

Lern- undEntwicklungspersp.

Aufbau vonReputation

• Risikotragfähigkeitä• Effektive Compliance

Organisation

• Ausbau derinternationalenPräsenz

• Bekanntheitsgraderhöhen

• Reputation steigern

• Mitarbeiterpotenzialausbauen

• Mitarbeiterbindungerhöhen

• Innovative Produkte

Strategien

InternationaleExpansion

• InternationalesWachstum

• Ausbau derinternationalenPräsenz


• Ausbau derInformationssysteme

• Globale Ausrichtungder Analyseabteilung

Ausbau desMitabeiter-potenzials

• Bekanntheitsgraderhöhen



Verstetigung derErträge

• Verstetigung derErgebnisse

• RisikorentabilitätMarktanteil ausbauen

• Nutzung bestehenderKundenbeziehungen


Abb. 4-19: Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven und den Strategien


192


Nachfolgend werden Kennzahlen erläutert, die die strategischen Ziele für das Handels-

geschäft der Investmentbanken operationalisieren.461



Die Summe aus Mitarbeiterzu- und -abgängen stellt auch im Handelsgeschäft des In-

vestment Banking einen Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung dar.

Insbesondere in Zeiten eines akuten Mangels an qualifizierten Fachkräften auf dem Ar-

beitsmarkt bedeutet eine hohe Fluktuationsrate steigende Personalkosten, da neu ausge-

handelte Verträge in der Regel kostenintensiver sind als die vorherigen. Ziel der Bank

sollte es deshalb sein, die Fluktuationsrate durch gezielte Mitarbeiterbindungsmaßnah-

men gering zu halten.

Mitarbeiterabgänge

Eines der wichtigste Ziele der Investmentbank stellt die Bindung hochqualifizierter

Mitarbeiter an das Institut dar. Die Anzahl der Mitarbeiter, die die Bank freiwillig in-

nerhalb eines bestimmte Zeitraumes verlassen, ist Ausdruck für die Fähigkeit der Bank,

die Mitarbeiter zu binden. Ziel ist es, diese Kennzahl möglichst gering zu halten.

Personalkostenanteil an Gesamtkosten

Nicht zuletzt müssen die Personalkosten beobachtet werden, da diese neben den IT-

Kosten den Haupt-Kostenfaktor in sämtlichen Geschäftsfeldern des Investment Banking

wiedergeben.462 Der Anteil der Personalausgaben sollte im angemessenen Verhältnis zu

den Gesamtaufwendungen stehen. Nimmt die Kennzahl im Vergleich zur Konkurrenz

einen auffällig hohen Wert an, so stellt sich die Frage, ob entweder ein Personalüber-

hang besteht oder überdurchschnittlich gut bezahlt wird. In jedem Fall sollte das Miss-

verhältnis abgestellt werden. Oftmals ist ein hoher Personalkostenanteil auch ein Zei-

461 Vgl. im Detail: Tigges (2000), S. 57 ff.462 Vgl. Achleitner (1999), S. 78.


193

chen für ein verstärktes Engagement einer Bank, den Personalstamm auf- bzw. auszu-

bauen.


Anzahl der beobachteten Unternehmen pro Analyst

Die Anzahl der regelmäßig bewerteten Unternehmen pro Analyst ist eine Kennzahl für

die Intensität, mit der sich die Mitarbeiter der Research-Abteilung mit den von ihnen

beobachteten Unternehmen auseinandersetzen und somit ein Leistungstreiber für die

Research-Performance der Bank. Ein geringer Wert kann eine besonders intensive Be-

obachtungsaktivität des Analysten signalisieren, jedoch auch als dessen zu geringe

Auslastung interpretiert werden. Dagegen lässt sich von einer auffällig hohen Ausprä-

gung dieser Kennzahl auf eine tendenzielle Überlastung des Analysten schließen, was

auf eine abnehmende Research-Qualität hindeuten kann. Nachfolgende Abbildung zeigt

typische Auslastungsgrade der Research-Abteilungen führender Investmenthäuser.


194

13,2Salomon Smith Barney9

10,6Credit Suisse First Boston10

13,5Robert Fleming8

12,5ABN Amro Hoare Govett7

9,6HSBC James Capel6

11,8UBS5

7,1Deutsche Morgan Grenfell4

9,6Auerbach Grayson3

12,6SBC Warburg2

10,6Merrill Lynch1

Anzahl Unternehmen pro

AnalystBank/Brokerhaus1998

Abb. 4-20: Auslastung der Analysten führender Investmentbanken463

Investitionen in die Informationstechnologie

Die Informationstechnologie stellt neben dem Mitarbeiterstamm den wichtigsten Er-

folgsfaktor der Bank dar.464 Um diese auf dem aktuellsten technischen Entwicklungs-

stand zu halten, muss permanent in den Ausbau der informationstechnischen Systeme

investiert werden. Das Investitionsvolumen in die Informationstechnologie bietet die

Möglichkeit, die Fokussierung der Bank auf diese Zielsetzung zu messen. Zwar lässt

sich anhand des Investitionsvolumens nicht die reale Effizienzsteigerung der IT-

Systeme messen, jedoch gibt diese Kennzahl, im Vergleich zu Vorjahreswerten oder

Konkurrenzaufwendungen, einen guten Anhaltswert für das Engagement der Bank in

diesem Bereich. Zusätzlich kann der prozentuale Anteil der IT-Investitionen an den Ge-

samtinvestitionen im Investmentbereich ermittelt und so die relative Wichtigkeit der

Informationstechnologie bestimmt werden.

463 Vgl. Wirtschaftswoche 14/1998, S. 164.464 Vgl. Achleitner (1999), S. 79.


195

Abwicklungsgeschwindigkeit

Die Geschwindigkeit, mit der die über das Kommunikationssystem eingegebenen Auf-

träge abgewickelt werden, stellt eine Kennzahl für die Leistungsfähigkeit der Prozesse

im Handelssystem der Investmentbanken dar. Eine schwache Performance bei der Ab-

wicklung der Geschäfte bedeutet im Hinblick auf die hohe Dynamik der Finanzmärkte

einen signifikanten Wettbewerbsnachteil gegenüber der Konkurrenz. Ziel der Bank

sollte es deshalb sein, diese Kennzahl ständig zu steigern und Spitzenplätze im Ver-

gleich zum Wettbewerb einzunehmen.

Ausfälle der Abwicklungssysteme

Ein Ausfall der Computersysteme kann in einem hochdynamischen Geschäftsbereich

wie dem Handel mit Wertpapieren enorme Verluste für die Kunden und die Bank selbst

verursachen. Ausfälle sind aus diesem Grund mit höchster Priorität zu unterbinden. Als

Kennzahl kann die Ausfallzeit, gewichtet mit der Tragweite des Fehlers, ermittelt wer-

den.

Anteil neuer Produkte am Gesamterfolg

Zur Ermittlung dieser Kennzahl wird die Performance nach Risiko der Produkte, die in

den letzten drei Jahren eingeführt worden sind, mit der Performance des gesamten Ge-

schäftsfeldes ins Verhältnis gesetzt. Die entstandene Kennzahl stellt einen Spätindikator

für das Innovationsengagement der Bank dar. Als besonders wichtig erscheint die kon-

sequente Abgrenzung wirklicher Innovationen von alternierten Standardprodukten.

4.4.2.3 Kennzahlen für die Kunden- und Reputationsperspektive

Marktanteil

Ein ausgeprägter Marktanteil465 ist ein Indikator für einen hohen Bekanntheitsgrad der

Bank und zeigt das Potenzial zur Kostensenkung durch Größenersparnisse und Ver-

bundvorteile an. Gleichzeitig unterstützt er die Akquisition neuer Kunden, da die Zu-

sammenarbeit mit einem bekannten und starken Partner für die Unternehmen gute Bo-

465 Definition von „Marktanteil“: Prozentualer Anteil eines Unternehmens am Gesamtumsatz aller An-

bieter (oder Nachfrager) auf einem relevanten Markt. Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon (1998).


196

nität und starken Rückhalt bedeutet. Der Marktanteil sollte sowohl auf internationaler

Ebene als auch für spezielle regionale Märkte bestimmt werden. Allerdings kann die

Zielsetzung, einen möglichst hohen Marktanteil zu erreichen, zu Konflikten mit anderen

Kennzahlen, z. B. der Rentabilität, führen, weil sie tendenziell dazu verleitet, auch un-

rentable oder besonders risikobehaftete Kundenbeziehungen einzugehen.

Anzahl der Referenzkunden

Die Geschäftsbeziehung namhafter Unternehmen mit der Bank gilt als allgemein aner-

kannter Referenz- bzw. Kompetenzbeweis im Investment Banking-Geschäft. Ziel der

Bank sollte deshalb eine möglichst große Anzahl von Kunden sein, die eine besondere

Rolle in einer bestimmte Branche oder einer bestimmten Region spielen. Dazu eignen

sich insbesondere Markt- oder Technologieführer, die ihrerseits ein hohes Maß an Re-

putation genießen und durch ihre Geschäftstätigkeit mit der Bank potenziellen Kunden

suggerieren, dass es sich bei dem Institut um einen kompetenten Partner handelt. Zur

Messung des Erfolges bei der Referenzkundengewinnung sollten Kennzahlen herange-

zogen werden, die das Erreichen einer bestimmten Zielsetzung widerspiegeln. So

könnte sich die Bank zum Ziel setzen, in jeder Branche jeweils den Marktführer als

Kunden zu gewinnen oder aber einen bestimmten Markteinteil unter den jeweils größten

hundert Unternehmen eines Landes zu erlangen.

Performance der Research-Abteilung

Zur Feststellung der Qualität von Research-Abteilungen veröffentlichen diverse Fach-

zeitschriften regelmäßig Statistiken und Umfragen.466 Diese Beurteilungen stellen eine

wichtige Kennzahl für die nach außen dokumentierte Analyseleistung der Investment-

bank dar. Eine nicht zufriedenstellende Bewertung kann sowohl auf Probleme bei der

Kommunikation der Analyseergebnisse als auch auf Defizite bei der Analyseerstellung

hindeuten. Gute Bewertungen hingegen sind ein Indikator für zufriedene Kunden und

fördern somit die Reputation der Bank.

Anteil der regelmäßig analysierten ausländischen Aktien

Abbildung 4-16 führt die Anzahl der Aktien auf, die von führenden Investmentbanken

regelmäßig analysiert und bewertet werden. Der Anteil der nicht auf dem Heimatmarkt

466 Vgl. Vopel (1999), S. 178.


197

notierten Unternehmen ist eine Messgröße für den Grad der Internationalisierung der

Research-Abteilung der Investmentbank. Ist es ein Ziel der Investmentbank, die globale

Ausdehnung zu forcieren, so muss auch der Anteil ausländischer Aktien kontinuierlich

gesteigert werden.

Marketingkennzahlen

Zur gezielten Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Investmentbank spielt ein effizien-

tes Marketing eine bedeutende Rolle. Der Erfolg der direkten und indirekten Maßnah-

men der Bank lässt sich anhand verschiedener Leistungstreiber ermitteln, die jeweils

von den gewählten Aktionen abhängen.467 Nachfolgend sind zwei Kennzahlen aufge-

führt, die beispielhaft für mögliche Messgrößen im Bereich des Marketing stehen.

Veröffentlichte Anlageempfehlungen pro Monat

Durch wiederholte Veröffentlichungen der Analyseergebnisse in einem bestimmten

Fachgebiet demonstriert die Bank ihre erhöhte Aufmerksamkeit bezüglich dieser Bran-

che oder Unternehmung. Dabei kommt dem Fernsehen und dem Internet eine zuneh-

mende Bedeutung zu. Als Kennzahl könnte beispielsweise die veröffentlichten Analy-

stenbewertungen der Bank auf bekannten Nachrichtensendern (beispielsweise N-TV

oder CNN) oder in unterschiedlichen Börsenmagazinen dienen. Aber auch die Frequen-

tierung der Internet-Seiten der Bank kann als Erfolgsindikator für die Marketingbemü-

hungen der Bank herangezogen werden.

Aufwendungen für Direkt-Marketing-Aktionen

Um den Bekanntheitsgrad der Investmentbank zu erhöhen, sollte auch auf traditionelle

Werbemaßnahmen nicht verzichtet werden. Unter Direkt-Marketing sind beispielsweise

Mailing-Aktionen zu verstehen, die darauf abzielen, den Kunden persönlich anzuspre-

chen. Broschüren und Anzeigen in Fachzeitschriften erhöhen den Bekanntheitsgrad und

suggerieren Aktivität und Engagement der Bank. Als Kennzahl für diese Aktivitäten

können die Ausgaben für direkte Werbung und für Marketingaktionen herangezogen

werden.

467 Vgl. Krämer (1998), S. 251.


198


Analog zum Firmkundengeschäft stellt die Eigenkapitalrentabilität468 auch in den Ge-

schäftsfeldern des Investment Banking-Geschäfts eine zentrale Größe dar. Sie kann zur

Performancemessung der einzelnen Geschäftsfelder – in diesem Fall des Handelsge-

schäfts – herangezogen werden, ist aber ebenso wichtig zur Erfolgsmessung der ge-

samten Investment-Abteilung der Bank und kann somit zum Erfolgsvergleich mit kon-

kurrierenden (spezialisierten) Investmenthäusern herangezogen werden.469

Neben der Eigenkapitalrentabilität sind aber auch die Kennzahlen

• Volumenswachstum,

• Performance nach Risiko,

• Anteil am Gesamtergebnis der Bank,

• Aufwand/Ertrags-Relation,

• Economic Profit und

• Eigenkapitalrentabilität (RoE)

zur Messung des finanziellen Erfolgs von Bedeutung.

4.4.2.5 Kennzahlen für die Risikoperspektive

Rating der Bank

Ein Indikator für ein erfolgreiches Risikomanagement einer Geschäftsbank stellt die

Einstufung der Bank bei den internationalen Ratingagenturen (wie beispielweise Moo-

dy’s Investors Service oder Standard & Poor’s) dar.470 Diese untersuchen die Organisa-

tion, das Management und die Finanzkraft von Unternehmen und bewerten sie anhand

eines sogenannten Ratings. Ein gutes Rating kann als Beleg für exzellente Bonität ange-

sehen werden, es verringert die Refinanzierungskosten der Bank, da Kapitalgeber einem

minimalen Ausfallrisiko gegenüberstehen. Jedoch können riskante Engagements zu

einer Herabstufung auf der Ratingskala führen und dadurch nicht nur die Refinanzie-

rungskosten der Bank in die Höhe treiben, sondern auch der Reputation nachhaltigen

468 Unter Eigenkapital ist in diesem Fall das von der Gesamtbank in Anspruch genommene Eigenkapital

zu verstehen.469 Vgl. Achleitner (1999), S. 85.470 Vgl. Achleitner (1999), S. 448.


199

Schaden zufügen.471 Ein gutes Rating der Bank kann somit als Demonstration eines

effektiven Risikomanagements angesehen werden und als Kennzahl in die Scorecard

einfließen.472

Value at Risk

Im Rahmen des Risikomanagements wird für jedes einzelne Geschäftsfeld der Bank

regelmäßig das Value at Risk ermittelt. Während in weniger dynamischen Geschäfts-

feldumgebungen wie dem Firmenkundengeschäft die Ermittlung dieser Kennzahl auf

Wochenbasis als ausreichend erscheint, verlangt die hohe Dynamik der Finanzmärkte

eine hochfrequente Bestimmung und Überwachung dieser Kennzahl.

Die Berechnung des VaR ist abhängig von der jeweiligen Bewertungseinheit. Allge-

mein wird anhand von Risikofaktoren bzw. Risikoparametern (Zins- oder Wechselkur-

sänderungsraten, Aktienrenditen, Ausfallquoten etc.) das Risiko der einzelnen Bewer-

tungseinheiten für ein zuvor definiertes Wahrscheinlichkeitsniveau473 quantifiziert. Die

unter Berücksichtigung von Korrelationszusammenhängen ermittelten Aggregationen

(beispielsweise dem VaR des Eigenhandels oder dem VaR des Portfolios eines Händlers

der Bank) werden ständig mit dem von der Gesamtbankebene zugeordneten Deckungs-

kapital verglichen. Übertritt der VaR-Wert einen bestimmten Grenzwert, so ermöglicht

ein Warnsystem die sofortige Reaktion.

RORAC und RAROC

Die RAPM-Kennzahlen (Risk Adjusted Profitability Measurement) stellen adäquate

Messgrößen zur Bestimmung der Rentabilität im Bezug auf das Risiko dar. Während

die RORAC-Kennzahl die Risikokapitalrendite einer Geschäftsposition angibt, stellt die

RAROC-Kennzahl die Differenz zwischen der erzielten und der geplanten Risikokapi-

talrendite dar.474 Aufgrund der hohen Dynamik im Handelsgeschäft der Bank sollte

ähnlich wie bei der VaR-Kennzahl eine hohe Erhebungsfrequenz sichergestellt sein.

471 Vgl. Vopel (1999), S. 160.472 Vgl. Vopel (1999), S. 160.473 Der auch als Konfidenzniveau bezeichnete Prozentsatz gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der ein

tatsächlich auftretender Verlust den ermittelte Value at Risc-Wert nicht übertrifft.474 So bietet die RAROC-Kennzahl beispielweise die Möglichkeit, eine bestimmte Mindest-

Risikokapitalrendite in die Kennzahl aufzunehmen.


200

Abweichung des Ergebnisses von der geplanten Performance vor Risiko

Eine exakte Planung der zukünftigen Ergebnisse stellt eine wichtige Voraussetzung für

eine stabile Entwicklung des Geschäftsfeldes dar.475 So dient die Abweichung der rea-

len Performance vor Risiko von der geplanten Performance als ein Maß für die Fähig-

keit der Investmentbank, die Entwicklung des Marktes einzuschätzen und sich auf die

geänderten Rahmenbedingungen einzustellen. Ziel sollte eine möglichst geringe Abwei-

chung vom geplanten Ergebnis sein. Dabei müssen auch positive Abweichungen einer

kritischen Betrachtung unterworfen werden, da auch in diesem Fall die Geschäftsent-

wicklung falsch eingeschätzt oder möglicherweise sogar gute Ergebnisse durch erhöhte

Risiken „erkauft“ worden sind. Auch besteht die Möglichkeit, dass Planungsziele trotz

positiver Marktentwicklung bewusst konservativ gehalten werden, damit die Ergebnisse

ohne großen Aufwand realisiert und übertroffen werden können. Die Kennzahl kann auf

verschiedenen Aggregationsebenen ermittelt werden. Auf niedrigen Aggregationsstufen

können anhand dieser Kennzahl volatile und schwer einschätzbare Geschäftsportfolios

identifiziert und gezielt stabilisiert werden.

Anzahl der Insidervorfälle

Sowohl die von der Compliance-Abteilung verhinderten als auch die aufsichtsrechtlich

verfolgten Insiderfälle sind Indikatoren für die Effektivität der Compliance-Abteilung

und der Funktionstüchtigkeit der sogenannten Chinese Walls476 innerhalb der Bank. Ziel

ist, alle Geschäfte, bei denen der Verdacht auf Insiderwissen entstehen könnte, vor der

Ausführung zu identifizieren und zu verhindern. Somit sollte die Zahl der wegen even-

tueller Insiderprobleme verhinderten Geschäfte im Vergleich zu der Anzahl der behörd-

lich verfolgten einen möglichst hohen Wert annehmen.

475 Vgl. Schierenbeck (1997) S. 20.476 Chinese Walls sind durch organisatorische Maßnahmen umgesetzte Übereinkünfte, wonach sensible

Informationen, die in einem Geschäftsbereich anfallen oder erarbeitet werden, weder direkt noch indi-

rekt Personen zur Verfügung gestellt werden, die in anderen Geschäftsbereichen bzw. für andere Kun-

den tätig sind. Dabei wird erstens die Kommunikation vertraulicher Informationen beschränkt (need to

know-Prinzip); zweitens wird sichergestellt, dass innerhalb der Chinese Walls Entscheidungen im In-

teresse des Kunden fallen, selbst wenn sie im Konflikt mit dem Interesse von anderen Kunden oder

anderer Geschäftsbereiche stehen (independence principle). Vgl.: Deutsche Bank, Bankrechts-

Handbuch, (1997), S. 23.


201


StrategischeZiele



Finanzen

• Steigerung der Eigenkapitalrentabilität

• Internationales Wachstum

Reputation

• Ausbau der inter-nationalen Präsenz

• Reputation steigern• Bekanntheitsgrad

erhöhen

Intern

• Innovative Produkte• Ausbau der Research-

Abteilung• Ausbau der

Informations- und Abwicklungssysteme

Lernen/ Entwicklung

• Mitarbeiterpotenzial ausbauen

• Mitarbeiterbindung steigern

Risiko

• Risikotragfähigkeit• Risikorentabilität• Verstetigung der

Ergebnisse• Effektive Compliance

Organisation

RoE

Economic Profit


Anteil am Gesamtergebnis

Aufwand-/Ertragsrelation

RORAC und RAROC

Rating der Bank

Anzahl der Insidervorfälle

Value at Risk

Anzahl der analysierten Unternehmen pro Analyst

Ranking der ResearchAbteilung

Marketing Kennzahlen

Anzahl Referenzkunden

Marktanteil

IT-InvestitionenAusfälle Abwicklungssysteme

Anteil der analysierten ausländischen Aktien

Performance neuer Produkte

Mitarbeiterabgänge

Mitarbeiterfluktuation

Personalkosten an Gesamtkosten

Abwicklungsgeschwindigkeit


Abweichung von der Plan-Performance

Abb. 4-21: Balanced Scorecard für das Handelsgeschäft einer Investmentbank


202

4.5 Nutzung einer Balanced Scorecard auf Konzernebene

In den vorangehenden Ausführungen war immer wieder das Geschäftsgeld der Bezugs-

punkt der Betrachtung. Nachfolgend soll noch untersucht werden, ob eine BSC auch auf

der Ebene von Konzernen sinnvoll eingesetzt werden kann.

In Folge der Dynamisierung der Umwelt hat eine Vielzahl der Unternehmen seit Beginn

der 70er Jahre ihre Geschäftstätigkeit auf neue Produkte und Märkte ausgeweitet. Um

die Komplexität dieser neuen Binnenstrukturen zu beherrschen, haben sich zunehmend

Konzerne herausgebildet.

Der Konzern ist in erster Linie eine Rechtsform. In Deutschland wurden im Jahr 1966

konzernbezogene Regelungen erstmals im Aktienrecht kodifiziert.477 Nach § 18 AktG

bilden mehrere rechtlich selbständige Unternehmen, die unter einheitlicher Leitung zu-

sammengefasst werden, einen Konzern. Zu unterscheiden sind Vertragskonzerne und

faktische Konzerne.

4.5.1 Konzerne und ihre Organisation

Vertragskonzerne beruhen auf einem Beherrschungsvertrag im Sinne des § 291 AktG.

Mit dem Abschluss eines Beherrschungsvertrags478 unterstellt sich ein Unternehmen

vollständig der Leitung einer Obergesellschaft, auch für den Fall, dass die Weisung den

Interessen des eigenen Unternehmens zuwiderlaufen. Basis für einen Beherrschungs-

vertrag ist in aller Regel eine Kapitalbeteiligung.

Bei einer Mehrheitsbeteiligung von bis zu 75 % besteht lediglich die Vermutung einer

einheitlichen Leitung. Die Vermutung über die Existenz eines derartigen faktischen

Konzerns kann anhand einer Analyse der faktischen Ausübung des Weisungsrechts wi-

derlegt werden (§§ 291, 319 AktG). Dieses faktische Weisungsrecht wird insbesondere

dann als gegeben angenommen, wenn das Unternehmen die Eckpfeiler seiner Ge-

schäftspolitik (z. B. das Jahresbudget) nicht ohne äußere Einflüsse festlegen kann.479

477 Vgl. Hoffmann (1993), S. 1-79.478 Vgl. Schubert/Küting (1981), S. 289 ff.479 Vgl. Coenenberg (1993), S. 408; Theis (1992), S. 196 ff.


203

Konzerne stellen keine eigene Rechtsperson dar. Aus diesem Grund erfolgt eine Er-

folgsermittlung separat für jede Konzerngesellschaft. Anders sind die Rechnungsle-

gungsvorschriften in §§ 290 ff. HGB konzipiert.480 Sie sehen die Aufstellung eines

Konzernjahresabschlusses vor, der eine Informations-, nicht aber eine Gewinnermitt-

lungsfunktion hat. Der im deutschen HGB verwendete Konzernbegriff knüpft weitge-

hend am aktienrechtlichen Konzernbegriff an, wie er oben beschrieben wurde. Unter-

schiede sind im Detail zu finden, so reicht nach HGB z. B. schon die Vermutung einer

einheitlichen Leitung für die Einbeziehung eines Unternehmens in den Konzernjahres-

abschluss aus.

Das Aktien- und das Handelsrecht stecken den Rahmen für die organisatorische Struk-

tur eines Konzerns ab. Fragen der Konzernorganisation bilden den Schwerpunkt der

betriebswirtschaftlichen Analyse des Konzerns.481 Prägend für die Organisation eines

Konzerns ist die Entscheidungsverteilung. Ausgehend von der Rolle der Spitzeneinheit

lassen sich hierbei die nachfolgend beschriebenen drei Grundtypen unterscheiden.482

In einem Stammhauskonzern bildet die Konzernleitung keine eigenständige, rechtliche

Einheit, sondern wird von der Leitung der dominierenden, selbst am Markt operieren-

den Obergesellschaft ausgeführt. Typischerweise ist ein Stammhauskonzern aus dem

Stammhaus heraus gewachsen, dessen Geschäft im Konzern noch dominiert. Mit per-

sönlichen Anweisungen bzw. Plänen setzt die Konzernleitung hierarchische Koordinati-

onsinstrumente ein, sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene. Der

Lufthansa-Konzern oder der BMW Konzern sind bekannte Beispiele für einen Stamm-

hauskonzern.483

In einer Managementholding werden strategische Entscheidungen für den Konzern und

für einzelne Konzernunternehmen getroffen sowie Ressourcen des Konzerns zur Be-

wältigung wichtiger Zukunftsaufgaben gebündelt. Darüber hinaus übernimmt die Hol-

480 Vgl. Moxter (1991), S. 109 ff.481 Vgl. von Werder (1995), S. 641-661; Hoffmann (1993), S. 1-79; Theisen (1991).482 Vgl. Bühner (1994), S. 396 ff.483 Vgl. Brützel (1994), S. 93-111.


204

ding typischerweise die konzernweite Koordination von Finanzen, Personal sowie

Technologie. Die Verantwortung für das operative Geschäft liegt bei den Konzernun-

ternehmen. Zentrales Koordinationsinstrument der Konzernleitung sind auf finanzielle

und strategische Größen ausgerichtete Pläne. Für den Leistungsaustausch zwischen den

Konzernunternehmen werden in der Regel marktliche Koordinationsinstrumente (wie

z. B. interne Märkte) oder partiell marktliche Koordinationsinstrumente (wie z. B. Ver-

rechnungspreise) eingesetzt. Der Bertelsmann-Konzern oder die Daimler Benz-Holding

sind bekannte Beispiele für eine von einer Managementholding geführten Konzern.484

Aufgabe der rechtlich verselbständigten Konzernleitung in einem Konzern mit Finanz-

holding ist die alleine an finanziellen Zielen orientierte Steuerung des Portfolios an

Konzerngesellschaften. Die Konzerngesellschaften agieren weitgehend autonom und

werden von der Konzernleitung als Investitionsobjekt betrachtet. Auf die operative und

strategische Geschäftsführung der Konzerngesellschaften nimmt die Konzernleitung

keinen Einfluss. Die Koordination der Konzernunternehmen erfolgt durch hoch aggre-

gierte, auf finanzielle Ziele beschränkte Pläne. Zwischen den Konzernunternehmen fin-

det in der Regel kein nennenswerter Leistungsaustausch statt. Bekanntes Beispiel für

eine Finanzholding ist General Electric.485

4.5.2 Variante 1: Integrierte Balanced Scorecard

Eine erste Möglichkeit der Nutzung besteht im Einsatz der BSC als integrierendes In-

strument. Für einen Stammhauskonzern unterscheidet sich ein interner Funktionsbereich

in Fragen der Steuerung nicht von einer Tochtergesellschaft. Die rechtliche Struktur

beeinflusst den Koordinationsgrad der Steuerung nicht. Der Stammhauskonzern stellt

eine durchgängige Produktionsfunktion bzw. Wertschöpfungskette dar. Entsprechend

sollte die Abbildung der Leistungserstellung des Stammhauskonzerns auch in einer ein-

zigen Balanced Scorecard erfolgen.486 Die Kennzahlen werden für den Gesamtkonzern

in dessen Spitze aggregiert. Die Funktion der dezentralen Einheiten besteht in der Ein-

bringung von Detailwissen, das im Zusammenwirken mit dem Überblickswissen der

Zentrale zu konzernoptimalen Entscheidungen führt. Der Erstellungsprozess der Balan-

484 Vgl. Liedl (1991), S. 84-89.485 Vgl. Egger (1997), S. 213-229.486 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 61.


205

ced Scorecard unterscheidet sich in nichts von dem in einem nicht konzernierten Groß-

unternehmen. Aufgabe der Balanced Scorecard ist es primär, den Konzernwillen auf die

untergeordneten Bereiche „herunterzubrechen“. Der Zentrale wird so der „Durchgriff“

im Konzern erleichtert.487 Eine solche Form hierarchisch geprägter, integrierter Ge-

samtsteuerung mit der Balanced Scorecard stellt an die eigene Wissenbasis der Kon-

zernzentrale ebenso hohe Anforderungen wie an ihre Fähigkeit, Detailwissen unterge-

ordneter Einheiten verarbeiten zu könnern. Damit sind Dynamik und Komplexität des

Konzerngeschäfts enge Grenzen gesetzt.488

4.5.3 Variante 2: Nutzung der Balanced Scorecard als Planungs- und Kontrollin-

strument

Eine Managementholding löst einen Stammhauskonzern dann ab, wenn die soeben ge-

nannte Bedingung (z. B. in Folge vollzogener Diversifizierung) nicht mehr erfüllt ist.

Die Konzernzentrale kann sehr heterogenes Geschäft nicht in allen Einzelheiten steuern.

Dezentralen Einheiten muss daher ein Teil der Führungsaufgaben übertragen werden.

Von der Bedeutung für eine „interne Logik“ des Konzerns und der zentralen wie de-

zentralen Wissensbasen her liegt es nahe, sich in der Konzernspitze auf eine strategische

Rahmenplanung zu beschränken. In dem damit geschaffenen Rahmen erstellen die de-

zentralen Einheiten unter Berücksichtigung ihrer Produkt-Markt-Kombinationen und

ihrer Kernfähigkeiten eigenständige Scorecards.489

Die Balanced Scorecard der Zentrale führt die dezentralen Scorecards über finanzielle

und zentrale nicht-finanzielle Kennzahlen zusammen und ergänzt sie um Kennzahlen,

die sich auf die spezifische Wertschöpfung der Zentrale in der Realisierung finanzieller

und immaterieller Synergien beziehen. Die Anwendung der Scorecard in der Zentrale

ermöglicht so auch Transparenz bezüglich der Wertschöpfung des zentralen „Wasser-

kopfs“ und kann Ausgangs- und Bezugspunkt für den strategischen Dialog im Konzern

sein.490

487 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 61.488 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 62.489 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 62.490 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 62.


206

Ist die Basis des Überblickwissens der Konzernzentrale und ihre Fähigkeiten, Detail-

wissen der führenden Einheiten zu verarbeiten, selbst auf der strategischen Ebene zu

gering, verbleibt als effiziente Möglichkeit nur, Portfolio-Gestaltungen auf der Basis

von Rendite-Risiko-Überlegungen anzustellen. Eine eigene Balanced Scorecard für die

Zentrale ist somit überflüssig; ihre Wertschöpfung ist auf die finanzielle Sphäre be-

schränkt. Die für die Portfolio-Überlegungen der Zentrale geeignete Grundlage sind die

finanziellen Ergebniskennzahlen, also die „Spitze“ der Balanced Scorecard. Die Ergeb-

nisse sind in ihrer Höhe und ihrem Risiko zu erfragen und zu beurteilen. Konzernweit

integriert werden die Balanced Scorecards der dezentralen Einheiten nicht. Als Konse-

quenz des Rückzugs der Konzernspitze auf die finanzielle Spitze entsteht für die Basi-

seinheiten ein Zwang zur dezentralen Einigung.491

Die Balanced Scorecards dienen allerdings der Konzernspitze als Informationsquelle

über die dezentralen Einheiten. Die Konzernspitze nimmt im Verhandlungsprozess die

Funktion des Investors ein, den es zu überzeugen gilt. In der Tat postulieren auch Ka-

plan/Norton für die von ihnen beispielhaft betrachtete Finanzholding FMC Corporation:

„Die Einführung der Balanced Scorecard bei FMC hat nun die Rolle der Ebene des Ge-

samtunternehmens verändert, die jetzt die Strategien der einzelnen Gesellschaften

überwacht und bewertet.“492 Das Bild des Investordialogs wird so leicht zum Vorwand

für eine der Finanzholding nicht angemessene Steuerungstiefe bzw. einen erweiterten

Durchgriff der zentralen Konzernplanung.493

Eine zu hohe Eingriffstiefe der Spitzeneinheit in die Steuerung der Basiseinheiten ver-

hindert aber eine Flexibilisierung und Mobilisierung der dezentralen Unternehmensfüh-

rung. Andererseits blockiert eine zu geringe Eingriffstiefe der Spitzeneinheit die Nut-

zung immaterieller oder operativer Synergien und konterkariert damit den Zweck der

Konzernbildung. Dieses Spannungsfeld muss die Konzernleitung proaktiv gestalten -

die Balanced Scorecard ist aber hierfür das falsche Instrument.494

491 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 63.492 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 162.493 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 63.494 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 64.


207

4.5.4 Fazit

Der zugrundeliegende Konzerntyp nimmt entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung

der Balanced Scorecard im Konzern.

• Die Steuerung eines Stammhauskonzerns kann über eine Balanced Scorecard bzw.

ein System sich überlappender Balanced Scorecards erfolgen, eine spezifische Sco-

recrad für die Zentrale ist überflüssig.

• In einer Managementholding führt hingegen eine spezifische Balanced Scorecard

der Zentrale die dezentralen Scorecards zusammen und ergänzt sie um Kennzahlen,

die sich auf die spezifische Wertschöpfung der Zentrale in der Realisierung immate-

rieller und finanzieller Synergien beziehen. Die zentrale Scorecard dient auch dem

internen Marketing der Unternehmensspitze und bildet den Ausgangspunkt für den

strategischen Dialog im Konzern.

• Eine Finanzholding als interner Investor benötigt wie der Stammhauskonzern keine

eigene Scorecard. Scorecards dienen aber auch hier als Basis für den Dialog zwi-

schen Investor und dezentralen Einheiten. Anders als in einer Managementholding

muss die zentrale Konzernplanung jedoch der Versuchung widerstehen, die Infor-

mationen der Balanced Scorecards auch zur Steuerung der dezentralen Einheiten zu

missbrauchen.

Nachfolgende Abbildung gibt über die Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard

einen Überblick:


208

Stammhaus-Konzern

Finanz-Holding

Integrierte Nutzung

BSC für denKonzern

Nutzung der BSC für das

Geschäftsfeld

JA(Steuerung

mit Konzern-BSC)

JA

NEIN

/

Management-Holding

NEIN

JA(Planung und Kontrolle mitHilfe der BSC

auf GB-Ebene)

Abb. 4-22: Nutzung der Balanced Scorecard je nach Konzerntyp

In der Abbildung ist der in der Großbankenlandschaft typische Konzerntyp der Mana-

gement Holding markiert.


209

5 Realisierung einer Balanced Scorecard mittels innovativer Infor-

mationstechnologien

Im Umfeld des Informationsmanagements wird derzeit aus informationstechnologischer

Sicht kaum ein anderes Thema so intensiv diskutiert wie das des Data Warehouse

(DWH) und der im selben Kontext anzusiedelnden OLAP- und Data Mining-

Technologien.495

Die in diesem Zusammenhang geforderten Informationssysteme496 sollen „auf Knopf-

druck“ in der Lage sein, fundierte Informationen für Entscheidungsträger und Füh-

rungskräfte auf allen hierarchischen Ebenen, entsprechend ihrer jeweiligen Funktion

aufbereitet, als Entscheidungsgrundlage497 zur Verfügung zu stellen.498

Zur Klärung des Begriffs „Informationssystem“ sei die folgende allgemeine Definition

angeführt:499

„Ein Informationssystem ist ein Mensch/Aufgabe/Technik-System zum Beschaf-

fen, Herstellen, Bevorraten und Verwenden von Information, kurz: ein System

zur Informationsproduktion und Kommunikation für die Deckung von Informati-

onsnachfrage.“

Dabei werden mit „Mensch“ die personellen Aufgabenträger (Benutzer), mit „Aufgabe“

die zu unterstützenden betrieblichen Aufgaben und mit „Technik“ die verwendeten In-

formations- und Kommunikationstechniken bezeichnet. Der Begriff „Produktion“ soll

dabei auf die Analogie zur Herstellung materieller Güter in der Produktionswirtschaft

495 Vgl. Bullinger (1995b).496 Vgl. im Detail: Köcher (1998), S. 1 ff.497 Vgl. Gilmozzi (1998), S. 33.498 Unternehmen sind heutzutage mit immer schneller und dynamischer wachsenden Märkten, wechseln-

den wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen und sich verkürzenden Innovationszyklen und

Entscheidungszeiträumen konfrontiert. Vgl. Gilmozzi (1998), S. 30.499 Rechenberg/Pomberger (1997).


210

hindeuten. Mit „Kommunikation“ wird dabei der Austausch von Nachrichten in Form

von Daten zwischen Menschen (Mensch-Mensch-Kommunikation), Menschen und Ma-

schinen (Mensch-Maschine-Kommunikation) oder Maschinen (Maschine-Maschine-

Kommunikation) mit dem Zweck der Informationsübermittlung bezeichnet.500

Generelles Ziel von Informationssystemen ist es, eine Informationsproduktion und

Kommunikation so zu ermöglichen, dass die bestehende Informationsnachfrage befrie-

digt werden kann, somit sowohl ein Informationsdefizit als auch eine Informations-

überlastung vermieden wird.501

Der Informationsbedarf soll dabei aufbauend auf der Basis der bestehenden Anwen-

dungslandschaft abgedeckt werden. Dazu muss es möglich sein, interne und immer häu-

figer auch externe Daten sowohl system- als auch plattformübergreifend schnell und

flexibel auszuwerten.502

In den Unternehmen ist aus Sicht der Informationsversorgung, welche zu den Kernauf-

gaben des Controlling-Bereiches gehört503, die aktuelle Situation durch eine stetig an-

steigende Datenmenge504 bei einem gleichzeitigen Informationsdefizit gekennzeichnet.

Viele Unternehmen sind zwar im Besitz einer Vielzahl von Daten, sie sind jedoch oft

nicht in der Lage, diese sinnvoll und schnell zu nutzen, was zur Überwindung der Zeit-

schere zwischen kürzer werdenden Reaktionszeiten und länger werdenden Informati-

onsverarbeitungszeiten aber dringend benötigt wird.505

5.1 Data Warehouse-Technologie

Inhalt dieses Kapitels sind die im Kontext betrieblicher Informationssysteme506 aktuell

diskutierten Begriffe und Konzepte des DWH. Sie werden hier unter dem Oberbegriff

„Data Warehouse-Technologie“ zusammengefasst.507

500 Vgl. Rechenberg/Pomberger (1997).501 Vgl. Rechenberg/Pomberger (1997).502 Vgl. Eicker/Jung/Nientsch/Winter (1996).503 Vgl. Horváth (1996b), S. 106.504 Vgl. Fritz (1993): er spricht von „Datenüberflutung“.505 Vgl. Holten (1997).506 Vgl. Gluchowski/Chamoni (1998).


211

5.1.1 Einordnung und Begriffsbestimmung

Das DWH, das vielfach auch unter den Bezeichnungen „Atomic Database“, „Informati-

on Warehouse“, „Business Information Resource“ und „Reporting Database“ bekannt

ist, wurde erstmals zu Beginn der 80er Jahre unter den Schlagworten „Data Supermar-

ket“ und „Super-Databases“ erwähnt. 508

Das Unternehmen IBM stellte 1988 ein internes Projekt unter der Bezeichnung „Euro-

pean Business Information System (EBIS)“ vor, das 1991 in „Information Warehouse

Strategy“509 umbenannt wurde und dessen Kern das Data Warehouse-Konzept bildete.510

Das in diesem Projekt entwickelte Konzept beinhaltet Produkte, Mechanismen und

Vorgehensweisen zur Überwindung der Heterogenität und Bewältigung der Informati-

onsexplosion. Als Ziel der Information Warehouse Strategy wird die Versorgung autori-

sierter Einzelpersonen mit zuverlässigen, zeitrichtigen, genauen und verständlichen Ge-

schäftsinformationen aus allen Unternehmensbereichen zum Zwecke der Entschei-

dungsunterstützung genannt. 511

Der zu diesem Konzept gehörende Begriff DWH wurde vor allem durch den Amerika-

ner William H. Inmon geprägt. In der Literatur wird er häufig auch als der „Vater des

Data Warehouse“ bezeichnet. Grund ist sein 1993 veröffentlichtes Buch „Building the

Data Warehouse“. 512

507 Vgl. im Detail: Winkler (1998), S. 17 ff.508 Vgl. o. V. (1994).509 Die Information Warehouse-Struktur wird wie folgt definiert: Eine Menge von Datenbankmanage-

mentsystemen, Schnittstellen und Werkzeugen zur Verwaltung und Verteilung exakter, verständlicher

Geschäftsinformationen zum richtigen Zeitpunkt. Die Informationen werden autorisierten Personen

und Anwendungen für die effiziente Entscheidungsunterstützung in Unternehmen zur Verfügung ge-

stellt. Vgl. IBM (1994).510 Vgl. Mucksch (1998).511 Vgl. Mucksch/Holthuis/Reiser (1996).512 Vgl. Behme (1997).


212

In der Literatur findet man sehr häufig die Übersetzung des Begriffs DWH mit „Daten-

Warenhaus“, obwohl mit einem „Warehouse“ eher ein Lagerhaus513 oder ein Speicher

bezeichnet wird.

Mit der Bezeichnung „Warenhaus“ soll angedeutet werden, dass wie in einem Selbstbe-

dienungsladen alle relevanten Unternehmensdaten in wohl strukturierter Form zur Ver-

fügung stehen. Um bei der bildhaften Umschreibung des Begriffs „Data Warehouse“ zu

bleiben: Gefüllt wird dieses Warenhaus von den Lieferanten (den internen operativen

Systemen und externen Quellen). Archivierungs- und Datenbanksysteme sind das Zwi-

schenlager. Neben einem direkten Verkauf an Endverbraucher (Entscheidungsträger)

kann es sinnvoll sein, für spezielle Benutzergruppen besondere Sortimente oder Struktu-

ren in spezialisierten Warenhäusern vorzuhalten.514

Die Definition des Begriffs „Data Warehouse“ wird im allgemeinen auf W. H. Inmon

zurückgeführt. Er definiert ihn wie folgt:

„Ein Data Warehouse ist eine

• subjektorientierte,

• integrierte,

• dauerhafte und

• zeitorientierte

Datensammlung zur Unterstützung von

Managemententscheidungen.“ 515

Synonym kann dabei für „subjektorientiert“ auch „themenorientiert“, für „integriert“

„vereinheitlicht“ und für „dauerhaft“ auch „nicht-volatil“ verwendet werden.

Das DWH ist kein Produkt, sondern ein Konzept, wie eine logisch einheitliche und

konsistente Datensammlung als dispositive Datenbank zur Unterstützung des

Managements aufgebaut sein sollte.

513 Hannig/Schwab (1996), S. 4.514 Vgl. Groffmann (1997).515 Inmon (1993), S. 17.


213

Die wesentlichen vier Merkmale des DWH-Konzepts werden im Folgenden genauer

behandelt:

� Subjektorientierung

Im Gegensatz zu den operativen Systemen, deren Anwendungen auf eine effiziente

Abwicklung des Tagesgeschäftes und deshalb auf Objekte wie „spezieller Kunden-

auftrag (wie zum Beispiel eine Kontoeröffnung)“ und ähnliches ausgerichtet sind,

findet bei der Auswahl der Unternehmensdaten, die ins DWH übernommen werden,

eine Konzentration auf inhaltliche Themenschwerpunkte wie z. B. Kunden und Pro-

dukte statt. Eine Orientierung an unternehmensbestimmenden Sachverhalten ist vor-

auszusetzen.

Anwendungen Subjekte

Lohnbuchhaltung

Kreditgewährung

Kontoeröffnung Produkt

Kunde

Mitarbeiter

OperationaleDV-Systeme

DataWarehouse

= Anwendungssystem = Datenbank

LEGENDE:

Abb. 5-1: Beispiel einer Subjektorientierung von Daten516

516 Vgl. Inmon (1993).


214

Die Daten werden zum einen von den operativen Systemen und zum anderen von

externen Quellen wie z. B. Wirtschaftsinstituten, Statistischen Ämtern oder auch aus

dem Internet bezogen. Im Hinblick auf die Orientierung am Informationsbedarf sind

die Unternehmensdaten dabei aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, d. h.

ein Entscheidungsträger muss unter unterschiedlichen Dimensionen relevante In-

formationen ableiten können.517

ó Integration

Die Integration der entscheidungsrelevanten Daten ist ein zentraler Aspekt bei der

Erstellung eines Data Warehouse, besonders wenn die Datenquellen eine große He-

terogenität aufweisen. Das Ziel ist dabei die Herstellung eines inhaltlich konsisten-

ten und einheitlich gestalteten Datenbestandes aus mehreren Datenquellen.

Zum einen sollen bei der Integration die Datenredundanzen und die damit verbun-

denen Inkonsistenzen im Datensystem eines Unternehmens, die hauptsächlich durch

das langjährige und größtenteils unabhängige Wachstum der einzelnen operativen

Systeme entstanden sind, beseitigt werden. Zum anderen müssen die Daten vor ihrer

Übernahme ins DWH bezüglich ihrer Struktur und ihres Formats vereinheitlicht

werden.

517 Vgl. Bold/Hoffmann/Scheer (1997).


215

Verschiedene Formate der DatumsangabeAnwendung A - Datum (TT, MM, JJJJ)Anwendung B - Datum (JJ, MM, TT)Anwendung C - Datum (JJ/TT/MM)

Unterschiedliche MaßeinheitenAnwendung A - Entfernung in KilometerAnwendung B - Entfernung in Meilen

SynonymeAnwendung A - BilanzAnwendung B - UnternehmensbilanzAnwendung C - Aktuelle Bilanz

Datum (TT, MM, JJJJ)

Entfernung in Meilen

Bilanz


DataWarehouse

Tra

nsfo

rmat

ion

Abb. 5-2: Beispielhafte Integration und Vereinheitlichung von Daten518,519

ì Dauerhaftigkeit

Während in den operativen Systemen die Datenbestände üblicherweise Satz für Satz

manipuliert werden, wird das DWH nur in bestimmten Abständen mit größeren Da-

tenmengen gefüllt. Ist die Übernahme fehlerfrei verlaufen und sind ggf. notwendige

Korrekturen durchgeführt worden, werden die im DWH gespeicherten Daten nicht

mehr verändert. Zugriffe auf diese Daten erfolgen ausschließlich lesend.520

In der Literatur wird für dieses Merkmal häufig der Begriff der „Nicht-Volatilität“

verwendet. Mit „Volatilität“ wird der Grad beschrieben, mit dem sich Daten im Lau-

fe der normalen Nutzung ändern. Gemessen wird dabei entweder die durchschnittli-

che Anzahl der Änderungen pro Zeiteinheit oder die absolute Anzahl der Änderun-

gen in bestimmten Zeiträumen. Unter Nicht-Volatilität ist daher zu verstehen, das

518 Vgl. Inmon (1993).519 Zur ausführlichen Behandlung der Thematik vgl. Spitta (1997).520 Vgl. Groffmann (1997).


216

Daten, die fehlerfrei und korrekt ins DWH übernommen wurden, nicht mehr verän-

dert werden.521

ändern

löschen

einfügenändern

ersetzen

löschen

einfügen Daten-übernahme

Zugriff(nur lesend)


DataWarehouse

Abb. 5-3: Merkmal Dauerhaftigkeit522

In diesem Zusammenhang ist aus Konsistenz und Integritätsgründen zu empfehlen,

die Erweiterung der Datenbasis sowie ggf. notwendige Veränderungen der Daten

eines DWH ausschließlich durch eine zentrale Stelle durchführen zu lassen.

ö Zeitorientierung

Die im DWH enthaltenen Daten stellen durch die regelmäßig durchgeführten Up-

dates eine Serie von Momentaufnahmen aus den operativen Systemen dar. Dadurch

sind im Laufe der Zeit sowohl aktuelle als auch historische Daten enthalten.

Wie bereits erwähnt wurde, dient ein DWH der Unterstützung von Managementent-

scheidungen. Dafür werden Daten und Informationen benötigt, die zum einen die

521 Vgl. Mucksch (1996).522 Vgl. Inmon (1993).


217

Entwicklung eines Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum repräsentieren

und zum anderen zum Erkennen und Untersuchen von Trends herangezogen werden

können. 523

Im Gegensatz zu den operativen Systemen müssen die Daten durch geeignete Zeit-

merkmale beschrieben werden. Ein Ansatz zur Herstellung des Zeitraumbezugs ist

es, die Daten mit sogenannten „Zeitstempeln“ zu versehen. Dazu wird in die ent-

sprechenden Schlüssel der Daten bei der Datenübernahme der jeweils betrachtete

Zeitraum als Zeitmarke mit eingebunden (z. B. Tag, Woche, Monat, ...). Diese

Zeitmarken können Zeitpunkte, abgeschlossene oder nicht abgeschlossene Zeiträu-

me kennzeichnen. 524

Verbunden mit dem Merkmal der Dauerhaftigkeit ist gewährleistet, dass sich alle er-

stellten Auswertungen und Analysen jederzeit nachvollziehen und reproduzieren

lassen.

5.1.2 Komponenten eines Data Warehouse

Aufbauend auf seiner Definition stellt W. H. Inmon die Struktur eines DWH dar. Idea-

lerweise besteht es aus vier Komponenten, der eigentlichen Datenbasis, den zur Daten-

gewinnung aus den unternehmensinternen und -externen Quellen geeigneten Transfor-

mationsprogrammen, einem Metadatenbanksystem sowie einem Archivierungssy-

stem.525 Diese vier Komponenten sind nachfolgend beschrieben und die Abbildung 5-10

zeigt den Zusammenhang zwischen ihnen im Überblick.

523 Vgl. Mucksch (1996).524 Vgl. Müller (1998).525 Vgl. Inmon (1993).


218

Meta-daten-bank-system

UnternehmensinterneDaten

UnternehmensexterneDaten

Archivierte Detaildaten

Archivierungssystem

Datenbasis

Verdichtungsstufe 1

Verdichtungsstufe 2

Verdichtungsstufe N

Tra

nsfo

rmat

ions

prog

ram

me

Reports und Aalysen

Endbenutzertool

Abb. 5-4: Schematischer Aufbau eines Data Warehouse526

Die Datenbasis bildet den Kern des DWH-Konzepts. Die in ihr enthaltenen Daten las-

sen sich hinsichtlich ihrer Aktualität und Verdichtung in aktuelle Detaildaten, histori-

sche Detaildaten und Daten unterschiedlicher Verdichtungsstufen unterteilen. Als aktu-

elle Detaildaten werden die Daten bezeichnet, die direkt nach der Datenübernahme aus

den Quellen ins DWH gelangt sind und daher die höchste Aktualität aufweisen. Sie be-

inhalten die jüngsten Geschehnisse im Unternehmen und liegen häufig in einer sehr

detaillierten Form vor.

Bei jeder Übernahme von neuen Daten ins DWH veralten die bis dahin aktuellen Daten.

Sie sind nun „historische“ Daten. Da auf diese für gewöhnlich kaum noch zugegriffen

wird, werden sie aus dem On-Line-Betrieb genommen und auf Off-Line-Datenträgern

zur Verfügung gestellt.

526 Vgl. Mucksch/Holthuis/Reiser (1996).


219

Die Daten unterschiedlicher Verdichtungsstufen stammen aus einer Zusammenfassung

von Detaildaten. So werden z. B. Detaildaten, die die Verkaufszahlen eines Tages dar-

stellen, in der Verdichtungsstufe 1 zu Verkaufszahlen von einer Woche zusammenge-

fasst (verdichtet). Auf entsprechend höheren Verdichtungsstufen erfolgt dann eine Zu-

sammenfassung der Verkaufszahlen von einem Monat, einem Quartal, einem Jahr, usw.

Die Zeitintervalle für die Datenübernahme sowie die Verdichtungsstufen sind jeweils

entsprechend den individuellen Anforderungen des Unternehmens abzustimmen.

Im Hinblick auf die Anforderungen an ein Data Warehouse, das die Basis für entschei-

dungsunterstützende Systeme bilden soll, sind bei der Konzeption der Datenbasis fol-

gende Gestaltungsmerkmale zu berücksichtigen:

� Granularität

Bereits bei der Übernahme der Daten in ein DWH wird darüber entschieden, welche

Daten übernommen und in welche Form sie transformiert werden sollen. Es stellt

sich dabei u. a. das Problem, wie detailliert die Daten ins DWH eingelesen werden

sollen. 527

Unter „Granularität“ versteht man in diesem Zusammenhang den Verdichtungsgrad

der Daten: eine hohe Verdichtung wird mit einer groben Granularität, eine niedrige

Verdichtung wird mit einer feinen Granularität bezeichnet.

Entsprechend kann man unter dem Begriff „Granularität“ auch den Detaillierungs-

grad der Daten verstehen: sehr detaillierte Daten haben eine niedrige Granularität,

weniger detaillierte Daten haben eine höhere Granularität.

Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge dient als Beispiel die nachfolgende Abbil-

dung. Die Dimension Zeit ist dabei das Verdichtungskriterium: Auf der untersten

Ebene werden Daten tageweise erfasst, was in einem DWH meistens schon die de-

taillierteste Ebene ist (im Vergleich zu den operativen Systemen, die Daten stun-

den-, minuten- oder sogar sekundengenau aufzeichnen). Die Ebene Tag besitzt so-

mit auf der einen Seite die niedrigste Granularität, auf der anderen Seite die höchste

527 Vgl. Totok (1997).


220

Detaillierung. Die Ebene Jahr besitzt dagegen die höchste Granularität und die nied-

rigste Detaillierung.

Jahr

Quartal

Monat

Tag

Detaillierungs-grad

Granularität /Verdichtungs-

grad

hoch

Grob /hoch

Fein /niedrig

niedrig

Abb. 5-5: Beispiel: Verdichtungsebenen der Dimension Zeit528

Bezüglich der Granularität der in einem DWH gespeicherten Daten bestehen aus

DV-technischer und betriebswirtschaftlicher Sicht unterschiedliche Anforderungen.

Aus DV-technischer Sicht ist eine möglichst hohe Granularität von Vorteil, da durch

den steigenden Verdichtungsgrad u. a. das Datenvolumen und somit der Speicher-

platzbedarf geringer wird. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist dagegen eine nied-

rige Granularität vorteilhaft, da dadurch die Möglichkeit geboten wird, bei Bedarf

sehr detaillierte Auswertungen und Analysen durchzuführen.529

Um diese gegensätzlichen Anforderungen zu erfüllen, empfiehlt es sich, eine mehr-

stufige Granularität einzusetzen. Dabei werden Daten nicht nur bei der Datenüber-

nahme verdichtet, eine Verdichtung erfolgt auch zeitraumbezogen. Das bedeutet,

dass im DWH befindliche Daten, die ein festgelegtes Alter erreicht haben, zu einer

528 Vgl. Totok (1997).529 Vgl. Mucksch (1996).


221

höheren Verdichtungsstufe zusammengefasst werden. Die Verdichtung der Daten

steigt somit mit ihrem zunehmendem Alter.530

Die aktuellen, detaillierten Daten werden dabei nicht verdichtet. Sie sind die

Grundlage für zeitnahe Analysen. Die älteren Detaildaten werden zunächst archi-

viert, damit sie bei Bedarf für eventuelle detaillierte Auswertungen und Analysen

immer noch zur Verfügung stehen können. Anschließend werden sie auf festgeleg-

ten Ebenen verdichtet und in dieser Form auf einer höheren Verdichtungsstufe on-

line zur Verfügung gestellt. Entsprechend wird mit den bereits verdichteten Daten

verfahren.

ó Partitionierung

Ein weiteres wesentliches Gestaltungsmerkmal ist die „Partitionierung“, die auch

unter dem Begriff „Fragmentierung“ bekannt ist. Darunter ist zu verstehen, dass die

Daten in der Datenbasis so in mehrere kleine Datenbestände aufgeteilt werden, dass

die entstehenden Partitionen physisch selbständig und frei von Redundanzen sind.

Dadurch kann ähnlich wie bei der Bestimmung der Granularität der Daten die Ver-

arbeitungseffizienz eines DWH gesteigert werden.

Im Rahmen der Konzeption eines DWH sollte grundlegend festgelegt werden, ob

und in welcher Form Datenbestände partitioniert werden sollen. Werden in einem

großen Unternehmen tatsächlich alle Daten physikalisch in einer Datenbank gehal-

ten, so kann sich dies nachteilig auf die Restrukturierbarkeit, Indizierung, Reorgani-

sation oder Datensicherung auswirken.531

Im Vergleich zu einem solchen großen Datenbestand liegen die Vorteile kleinerer

Datenbestände darin, dass sie sich einfacher restrukturieren, indizieren, sichern und

reorganisieren lassen. Als nachteilig ist allerdings der gestiegene Aufwand bei der

Datenübernahme sowie bei der Erstellung des Datenmodells zu sehen. Problema-

530 Vgl. Mucksch (1998).531 Vgl. Totok (1997).


222

tisch und aufwendiger sind dann auch komplexe Auswertungen und Analysen, da

dabei häufig auf Daten verschiedener Partitionen zugegriffen werden muss. 532

Betrachtet man die DV-technische Partitionierung, so wird zwischen einer Partitio-

nierung auf Systemebene und einer Partitionierung auf Programmebene unterschie-

den. Da sie im wesentlichen vom verwendeten Datenbankmanagementsystem ab-

hängt, wird auf diesen Punkt hier nicht näher eingegangen.

Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann eine Partitionierung horizontal oder verti-

kal durchgeführt werden. Durch eine horizontale Partitionierung werden, logisch ge-

sehen, im Relationenmodell sehr große Tabellen in mehrere kleine Tabellen zerteilt,

die alle die gleiche Datenstruktur besitzen. Diese Technik wird als „Horizontal Ta-

ble Partitioning (HTP)“ bezeichnet. Ein Kriterium für eine horizontale Partitionie-

rung stellen unter anderem die Ebenen der betriebswirtschaftlichen Dimensionen

wie z. B. Zeit und Maßeinheiten dar. So lässt sich z. B. eine Partitionierung nach

Monaten oder Jahren vornehmen. Wenn dann Auswertungen auf Monatsebene

durchgeführt werden, erfolgen die Datenzugriffe auf die Monatstabellen und nicht

mehr auf eine große zentrale Tabelle. 533

Die vertikale Aufteilung der Daten erfolgt nach Themengebieten oder Unterneh-

mensbereichen. Diese Technik wird mit „Vertical Table Partitioning (VTP)“ be-

zeichnet. Eine Partitionierung kann dabei z. B. nach Ein- und Auszahlungen oder

nach Plan- und Ist-Werten erfolgen.534

ì Denormalisierung

Bei einem Datenbankentwurf wird üblicherweise zunächst ein konzeptionelles

Schema mit einem sogenannten semantischen Datenmodell konzipiert, bevor eine

Spezifikation und Realisierung im Datenbanksystem erfolgt.535 Das gängigste se-

532 Vgl. Mucksch (1996).533 Vgl. Meredith/Khader (1997).534 Vgl. Meredith/Khader (1997).535 Die Thematik des Datenbankentwurfs wird an dieser Stelle nicht näher betrachtet. Es wird vielmehr

auf Elmasri/Navathe (1994) und Batini/Ceri/Navathe (1992) verwiesen.


223

mantische Modell ist das Entity-Relationship-Modell (ERM), mit dem eine ab-

straktere Beschreibung der Umwelt als mit dem Relationenmodell möglich ist. 536

In dem Zusammenhang der Umsetzung solcher Entwürfe ist der Prozess der Nor-

malisierung zu erwähnen. Darunter versteht man eine Zerlegung von Relationen

nach bestimmten Kriterien, so dass aber insgesamt der Informationsgehalt erhalten

bleibt. Dabei werden verschiedene Normalformen unterschieden.

Im Relationenmodell werden Daten meistens in der dritten Normalform dargestellt,

um u. a. Redundanzen zu vermeiden und Konsistenz sicherzustellen. Ein Relatio-

nenschema liegt in der dritten Normalform vor, wenn alle Attribute Schlüsselattri-

bute sind oder direkt von einem Schlüsselattribut abhängen sowie alle Attributwerte

atomar sind.537 Durch das Eliminieren von Redundanzen werden in Relationen er-

hebliche Geschwindigkeitsvorteile beim Aktualisieren und Einfügen von Datensät-

zen erzielt. Dies entspricht einer der Anforderungen an operationale Systeme. Be-

trachtet man das Merkmal der Nicht-Volatilität, so dürfen die Daten im DWH gera-

de nicht verändert werden.

Ein Nachteil der Normalisierung ist, dass bei bestimmten Abfragen sehr zeitauf-

wendige Operationen über mehrere Tabellen hinweg durchgeführt werden müssen.

Im DWH würde sich somit kein Geschwindigkeitsvorteil bei dieser Art der Vermei-

dung von Redundanzen ergeben. Im Gegenteil, bei bestimmten Abfragen müssten

sehr zeitaufwendige Operationen über mehrere Tabellen hinweg durchgeführt wer-

den. Dies ist ein Grund, bei der Implementierung teilweise auf die Normalisierung

zu verzichten.538

Außerdem wird auf das Kapitel 5.2.3.3 Architekturvarianten verwiesen. Die dort angeführten Aspekte

einer multidimensionalen Datenmodellierung finden auch entsprechend bei einer Konzeption eines

Data Warehouse auf Basis einer relationalen Datenbank Verwendung.536 Vgl. Rechenberg/Pomberger (1997).537 Vgl. Totok (1997).538 Vgl. Totok (1997).


224

Unter Denormalisierung versteht man demnach die Rückführung von bereits in der

dritten Normalform befindlichen Relationen in vorherige Normalformen sowie die

Nichtdurchführung von Normalisierungsschritten auf der konzeptionellen Ebene.

Die Denormalisierung tritt im Rahmen des Data Warehouse-Konzepts in unter-

schiedlichen Formen auf. Eine Form der Denormalisierung ist die Zusammenfas-

sung von Tabellen. Durch die physische Zusammenlegung mehrerer kleiner Tabel-

len, die in einer engen Beziehung zueinander stehen und mit einer hohen Wahr-

scheinlichkeit zur Verarbeitung einer Auswertung oder Analyse benötigt werden,

sinkt die Anzahl der Datenbankzugriffe.539

Somit kann in Verbindung mit dem Gestaltungsmerkmal der Partitionierung eine

Entlastung der verwendeten Hard- und Software und eine Verbesserung des Ant-

wortverhaltens erfolgen. Gleichzeitig steigt damit aber auch der Speicherbedarf und

der Aufwand zur Erhaltung der referentiellen Integrität und Datenkonsistenz an.

Wie viele und welche Tabellen zusammengefasst werden, wird als die entscheiden-

de Frage gesehen. Es gilt, den optimalen Punkt zwischen verbesserter Zugriffszeit

und Mehrverbrauch von Speicherplatz zu ermitteln.

Die Transformationsprogramme sind eine wesentliche Komponente des Data Ware-

house-Konzepts. Sie dienen der Übernahme sowohl unternehmensinterner als auch

-externer Daten. Die internen Daten werden überwiegend aus den operativen Systemen

gewonnen, externe Daten werden z. B. von Wirtschaftsverbänden oder Marktfor-

schungsinstituten zur Verfügung gestellt.

Die Bereitstellung der Informationen für das DWH und somit für das Führungsinforma-

tionssystem erfolgt:540

539 Vgl. Mucksch (1996).540 Vgl. Stahlknecht (1997), S. 430.


225

• Bei externen Daten (z. B. über Konkurrenzprodukte, Marktanteile, Wechselkurse,

Zinssätze) durch manuelle Direkteingabe, durch Direktabruf aus Online-Diensten

oder durch Zugriff auf Online-Datenbanken, insbesondere Wirtschaftsdatenbanken.

• Bei internen Daten entweder durch Direktübernahme aus den operativen Anwen-

dungssystemen, z. B. durch Dateitransfer, in der Regel verbunden mit Selektion

(Auswahl) und/oder Aggregierung (Verdichtung). Diese Selektion betrieblicher

Daten kann teilweise durch ABC-Analysen unterstützt werden. Kriterien für die

Aggregation ergeben sich aus der Organisationsstruktur, aus der Gliederung der Ko-

stenstellen und/oder aus den funktionalen Gegebenheiten des Vertriebs (Kunden-,

Artikelgruppen u. a.), der Produktion (Material, Produktionsanlagen u. a), des Per-

sonalwesens (Altersaufbau, Qualifikation u. a.).

• Manuelle Direkteingabe (Plan-Werte, Soll-Vorgaben u. a.)

Direkt eingegebene bzw. abgerufene Daten („Roh-Daten“) werden auch als primäre

Informationen, übernommene (d. h. vorverarbeitende) Daten als sekundäre Informatio-

nen bezeichnet.541

Entscheidend ist, dass die Transformationsprogramme auf die Erstellung einer subjekt-

orientierten, integrierten, dauerhaften und zeitorientierten Datensammlung, einem Data

Warehouse, als informative Datenbank ausgerichtet sind. Durch gezielte Umwandlun-

gen sollen damit aus den operativen Daten management-relevante Informationen ge-

wonnen werden.

Die durch die Transformationsprogramme realisierte Datengewinnung ist maßgeblich

für die Qualität der gespeicherten Daten und Informationen und somit für den Nutzen

des Data Warehouse. Idealerweise sind die Transformationsprogramme daher die einzi-

ge Schnittstelle des DWH zu den operativen DV-Systemen und den externen Daten-

quellen.

Neben den Funktionen zur Extraktion der Daten aus den verschiedenen operativen Sy-

stemen und der eigentlichen Transformation der Daten542 umfassen die Transformati-

541 Vgl. Stahlknecht (1997), S. 430.


226

onsprogramme auch Funktionen zum Transport und Laden der Daten ins Data Ware-

house.

Unter dem Begriff „Transformation“ wird in diesem Zusammenhang der Prozess einer

betriebswirtschaftlichen Interpretation der operativen Daten verstanden.543 Dieser

Transformationsprozess lässt sich in die vier Teilprozesse Filterung, Harmonisierung,

Verdichtung und Anreicherung unterteilen. Er gilt als der anspruchvollste Teil einer

DWH-Implementierung.

Die in der nachfolgenden Abbildung gezeigten Sub-Prozesse der Transformation wer-

den nun im Einzelnen ausführlicher dargestellt. Für die systemtechnische Umsetzung

dieser Teilprozesse wird in der Praxis häufig der Begriff der „Datenpumpe“ verwen-

det.544

542 Der Datenextraktions- und Transformationsprozess wird auch als „Datenveredelungsprozess“ be-

zeichnet, vgl. Kirchner (1996).543 Vgl. Kemper/Finger (1998).544 Vgl. Hansen (1996).


227

Unternehmens-interne Daten

Unternehmens-externe DatenKontokorrent Spar

......

AnreicherungBildung und Speicherung betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

VerdichtungZusammenfassung gefilterter und harmonisierter Daten

HarmonisierungBetriebswirtschaftliche Abstimmung der gefilterten Daten

FilterungExtraktion aus den Datenbeständen & Bereinigung syntaktischer + inhaltlicher Defekte

Abb. 5-6: Der Transformationsprozess mit seinen vier Teilprozessen545

Das Metadatenbanksystem546 gilt als das Herzstück des DWH. Seine Hauptaufgabe ist

es, allen Benutzern trotz des Umfangs und der Vielfalt von Informationen im DWH ein

schnelles und sicheres Auffinden der benötigten Informationen zu ermöglichen. Nur so

kann der einzelne Benutzer selbstständig auf die Informationen zugreifen und diese

analysieren. Diese Metadaten, d. h. Daten über die Daten, sind in einer für den Benutzer

verständlichen Terminologie darzustellen. Damit kann er abrufen, wo welche Daten

vorhanden sind, wie er auf sie zugreifen kann und wie diese definiert sind. Der Benutzer

soll damit in die Lage versetzt werden, selbstständig die für eine bestimmte Aufgaben-

stellung benötigten Daten und so die benötigten Hintergrundinformationen wie z. B.

über Datenquellen und Verdichtung zu erhalten. Entsprechend sollen auch die DV-

Mitarbeiter bei der Administration des DWH unterstützt werden.547

545 Vgl. Kemper/Finger (1998).546 Alternativ wird es auch als „Business Data Dictionary (BDD)“ bezeichnet, vgl. Gronau (1997).547 Vgl. Mucksch (1996).


228

Metadaten lassen sich grundsätzlich aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und

klassifizieren.548 Operative Metadaten beinhalten Informationen über die operativen

Systeme. Solche Informationen können z. B. die Namen der Originaldatenquellen, die

Datenstrukturen (Feldbezeichnungen) und Dateiorganisationsformen, die Informationen

über den Transformationsprozess sowie die Zieldatenquelle nach der Datentransforma-

tion sein.

Die Metadaten des DWH-Konzeptes stellen die Verbindung zwischen den physischen

Daten des DWH mit dem konzeptionellen Geschäftsprozessmodell und den Werkzeu-

gen der Endbenutzer her. Benötigt werden dazu Metadaten über die Speicherorte und

-strukturen im Data Warehouse, um damit aus den verfügbaren Daten sinnvolle Infor-

mationen über die Geschäftsprozesse ableiten zu können. Außerdem sind die Bezeich-

nungen der entsprechenden Datenobjekte im Geschäftsmodell sowie die Dimensions-

hierarchien für unterschiedliche Auswertungen zu verwalten.

Das Metadatenbanksystem ist in das Datenbankmanagementsystem des DWH integriert.

Es enthält die DV-technischen und betriebswirtschaftlichen Informationen über alle

Komponenten des DWH und soll somit die Transparenz in allen Bereichen des DWH

gewährleisten.549 Damit beinhaltet es Metadaten über das dem DWH zugrunde liegende

Datenmodell und eine semantische und DV-technische Beschreibung aller gespeicher-

ten Daten. Des Weiteren wird die Herkunft aller Daten inklusive Historie über alle Da-

tenquellen, die seit der Einbindung eines Datenelements ins DWH genutzt wurden, do-

kumentiert. 550

Um zu vermeiden, dass Aggregationen und Konsolidierungen doppelt vorgenommen

werden, sind alle vorhandenen Verdichtungsstufen mit den entsprechenden Verdich-

tungsregeln in das Metadatenbanksystem eingebunden. Es enthält ferner auch die Meta-

daten über bereits bestehende Auswertungen und Analysen, die als Mustervorlage für

548 Vgl. Mucksch (1998).549 Die Metadatenbank dient als Informationskatalog, in dem die Metadaten in einer für den Anwender

verständlichen Terminologie vorliegen. Vgl. Behme (1997), S. 17.550 Vgl. Mucksch (1996).


229

andere Aufgabenstellungen genutzt werden können, sowie über den gesamten Trans-

formationsprozess.

Metadaten enthalten Informationen über:

• Datenmodell und Informationsstruktur

• Definition der Informationsobjekte

• Herkunft der Daten

• Anwenderorientierte Beschreibung

• Aktualisierung

• Verwaltung historischer Daten

• Zugriffsrechte

Das Archivierungssystem hat als Aufgaben die Datensicherung und -archivierung. Die

Datensicherung dient wie im Bereich der operativen Systeme dazu, nach Software- oder

Hardwarefehlern die Einsatzbereitschaft des DWH in kurzer Zeit wiederherzustellen.

Idealerweise wird eine Sicherung des gesamten Datenbestandes inklusive sämtlicher

Verdichtungsstufen vorgenommen. Im Gegensatz zu den operativen Systemen ist es

aber in der Regel nicht notwendig, täglich die Daten zu sichern. Es empfiehlt sich eine

Intervallsicherung, die sich nach dem Zyklus der regelmäßigen Updates des DWH

richtet.551

Die zweite Aufgabe ist die Datenarchivierung: Durch die regelmäßige Übernahme von

Daten aus den operativen und externen Systemen kann der Umfang der Datenbasis des

Data Warehouses sehr schnell zunehmen. Besonders Daten mit einer niedrigen Granula-

rität nehmen viel Speicherplatz in Anspruch. Wie bereits geschildert, wird auf De-

taildaten, die nicht dem aktuellsten Stand entsprechen, in der Regel wenig zugegriffen.

Das Archivierungssystem hat daher die Aufgabe, diese als historisch bezeichneten De-

taildaten aus dem System auszulagern und sie auf Offline-Massenspeichern zu archivie-

ren. Dadurch wird das Datenvolumen des Online-Betriebs verringert und die histori-

schen Daten stehen dennoch, wenn auch nicht im Online-Betrieb, für spezielle Analysen

und Auswertungen zur Verfügung. Dieses zur Performancesteigerung genutzte Verfah-

ren wird entsprechend auch auf den unterschiedlichen Verdichtungsstufen angewendet.

551 Vgl. Totok (1997).


230

Die Bereitstellung von historischen Daten ist ein wichtiger Bestandteil der DWH-

Technologie. Operative Daten werden permanent aktualisiert und die alten Werte dabei

überschrieben. Durch regelmäßige, meist tägliche Sicherung der Datenbestände in Un-

ternehmen existieren historische Daten zwar noch auf Backup-Medien, die für die Nut-

zer von Informationssystemen jedoch nur schwer zugänglich sind. Neben dem Zei-

taspekt ist die schwierige Lokalisierung der notwendigen Informationen ein Problem bei

der Nutzung dieser Daten.

Historische Daten sind für betriebswirtschaftlich orientierte Anwender und speziell für

Entscheidungsträger wertvolle Informationen. Auf ihrer Grundlage werden Zeitreihen,

Trends sowie Zukunftsprognosen berechnet. Daten über einen längeren Zeitraum hin-

weg wurden bisher meist nur in speziellen Bereichen gesammelt und sind dadurch auch

nur für einige wenige Berechnungen verwendbar. Das DWH soll die generelle Verfüg-

barkeit von historischen Daten realisieren. Die Verwendung von historischen Daten für

beliebige Berechnungen und flexible Ad hoc-Analysen ist ein Ziel des Konzeptes.

Historische Daten sind „teure“ Daten, da sie erhebliche Speicherkapazitäten belegen.

Sie werden in operativen Systemen aus Kostengründen, d. h. Mangel an Speicherplatz

und langsamere Datenzugriffe, nicht erzeugt. Wenn in herkömmlichen Datenbanksy-

stemen höchstens die Daten eines Zeitraumes von 60 bis 90 Tagen gespeichert werden,

so beträgt die Aufbewahrungsdauer historischer Daten im DWH ca. 5-10 Jahre. Die

Menge der gespeicherten historischen Daten hängt ab von:

• der Länge des zu dokumentierenden Zeitraumes,

• dem zu speichernden Detaillierungsgrad,

• der Häufigkeit der Datenextraktion aus operativen Systemen.

Um den Bedarf an Speicherplatz so gering wie möglich zu halten, ist eine zeitliche Prio-

risierung der Daten möglich. Mit zunehmendem Alter kann Speicherplatz durch Lö-

schen detaillierter Werte oder Auslagerung auf langsamere Speichermedien, wie Ma-

gnetbänder, wieder freigegeben werden.


231

5.1.3 Architekturvariante eines Data Warehouse

In der nachfolgenden Abbildung wird beispielhaft ein Architekturschema eines analyti-

schen Informationssystems dargestellt, wie es sich in der betrieblichen Realität präsen-

tieren könnte. Die Bestandteile sind dabei im Sinne einer umfassenden information-

stechnologischen Referenzarchitektur idealtypisch angeordnet. Als Komponenten sind

neben dem zentralen DWH die Data Marts, also beispielsweise personengruppen- oder

abteilungsspezifische Datenbasen, die häufig auch im Sinne der OLAP-Forderungen

aufgebaut sind, sowie Data Mining-Komponenten vorhanden. Ebenso als Komponenten

anzusehen sind die Endbenutzertools.552

Zentrale Data Warehouse - Datenbank

Dezentrale Data Marts(z.B. OLAP-Server)

Transformationskomponenten

E n d b e n u t z e r t o o l s

OperativeSysteme

ExterneDaten

Abb. 5-7: Architekturkomponenten und Datenflüsse bei analytischen

Informationssystemen553

552 Vgl. Chamoni/Gluchowski (1997a).553 Vgl. Chamoni/Gluchowski (1997a).


232

In Unternehmen sind häufig Architekturformen vorhanden, die z. B. einen oder mehrere

dieser Bausteine nicht abdecken und dennoch zufriedenstellend arbeiten. An dieser

Stelle soll dieses exemplarische Schema somit dazu dienen, einen logischen Gesamtzu-

sammenhang herzustellen.

Das zentrale DWH bildet die Basis eines analytischen Informationssystems. Es ist die

zentrale und redundante Sammel- und Konsolidierungsstelle von Daten aus sowohl in-

ternen als auch externen Datenquellen. Die Daten werden beim Import in das DWH

einem Transformationsprozess unterworfen, um eine subjektorientierte, integrierte, dau-

erhafte und zeitorientierte Datensammlung (informative Datenbank) zu erhalten.554

Neben dieser zentralen Datenbasis sind in dieser Abbildung auch dezentrale subjekt-

oder abteilungsspezifische Datenbanken (Data Marts) und/oder OLAP-Server für spezi-

elle multidimensionale Auswertungen vorhanden.

Das DWH ist dabei idealerweise die einzige Datenquelle sowohl für die Data Marts und

OLAP-Server als auch für Data-Mining-Systeme. Damit soll erreicht werden, dass ein

Großteil der Problemfelder beim Aufbau solcher Systeme speziell bei den Daten (z. B.

unvollständige Daten und irrelevante Datenfelder) so gut wie nicht mehr vorhanden

ist.555

Das DWH soll eine einheitliche Datengrundlage bilden und die enthaltenen Daten und

Informationen den jeweiligen Benutzern für Abfragen und Analysen entsprechend be-

reitstellen. Mit OLAP-Systemen sollen diese dann gezielt analysiert werden können.

Dabei sollen mit diesen Systemen die benötigten komplexen Datenbankabfragen ein-

fach und effizient ausgeführt werden können. Es ist prinzipiell möglich, dass durch in-

teraktive und explorative Abfragen komplexe, interessante und bisher unbekannte Zu-

sammenhänge entdeckt werden können. Data Mining-Systeme sollen gerade solche Zu-

sammenhänge eigenständig finden. Neben der primären Datenbereitstellung durch das

554 Vgl. Legner (1996).555 Vgl. Hagedorn/Bissantz/Mertens (1997).


233

DWH sollte gerade für diese Systeme auch die Möglichkeit bestehen, Datenbestände,

die nicht im DWH enthalten sind, zu durchforsten.556

Wie bereits erläutert wurde, erfolgt die Datenübernahme in ein DWH in regelmäßigen

Zeitabständen. Bei diesen regelmäßigen Updates ist der für das jeweilige Unternehmen

ideale Punkt zwischen Aktualität der Daten und Ressourcenbelastung der operativen

Systeme durch Lese- und Kopiervorgänge zu bestimmen557. Ist beispielsweise bei den

OLAP- oder Data Mining-Systemen die benötigte Aktualität der Daten größer als die

der im DWH enthaltenen Daten, so sollte die Möglichkeit bestehen, über die Transfor-

mationsprogramme aktuellere Daten zusätzlich mit einzubeziehen.

5.2 OLAP - Technologie

Den Ansätzen zur Computerunterstützung des Managements liegt gemeinsam das Ziel

einer gezielten Auswertung unternehmensweit gespeicherter Informationen zugrunde.558

Die dabei für die Entscheidungsunterstützung benötigten betriebswirtschaftlichen Daten

sind von ihrer Natur her multidimensional. Typische Fragestellungen lauten z. B.: „Wie

hoch sind die Verkaufszahlen von Produkt P1 im Monat Februar diesen Jahres in der

Region Süd?“.559

Für diese Fragestellungen wurden im Laufe der Zeit DV-Werkzeuge entwickelt, die

eine mehrdimensionale Analysefunktionalität zur Verfügung stellen sollen.560 On-Line

Analytical Processing (OLAP) ist eine Weiterentwicklung dieser Ansätze mit dem

Schwerpunkt, dem Endanwender einen Datenbestand zur Verfügung zu stellen, aus dem

er selbständig und ohne spezielle DV-Kenntnisse Informationen abfragen und diese

dann vielfach seinen Bedürfnissen entsprechend strukturieren kann.561

556 Vgl. Petrak (1997).557 Vgl. Kapitel 5.2.2.2 Komponenten eines Data Warehouse.558 Vgl. Thiemann (1997).559 Vgl. Totok (1997).560 Vgl. im Detail: Winkler (1998), S. 42 ff.561 Vgl. Gilmozzi (1997).


234

Innerhalb dieses Kapitels werden dazu im Hinblick auf die Ausrichtung dieser Arbeit

die wesentlichen Aspekte von OLAP dargestellt, die zum grundlegenden und prinzipi-

ellen Verständnis beitragen.

5.2.1 Einordnung und Begriffsbestimmung

Mit OLAP bezeichnet man ein Konzept zur analytischen multidimensionalen Daten-

auswertung. Diese soll „On-Line“ sowohl durch die Entscheidungsträger als auch durch

die sie unterstützenden Organe durchgeführt werden. Mit dem Begriff „On-Line“ ist

dabei auch der Aspekt kurzer Antwortzeiten verbunden, die möglichst das Niveau der

operativen Systeme erreichen sollen.562

Der wesentliche Inhalt von OLAP wird durch die Abkürzung FASMI (Fast Analysis of

Shared Multidimensional Information) beschrieben. Die einzelnen Buchstaben bedeu-

ten, dass Führungskräften bei schnellem („Fast“), im Mehrbenutzerbetrieb („Shared“)

nutzbaren Zugriff eine umfassende, multidimensionale Analyse aller betrieblichen In-

formationen möglich sein soll. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht spielt die – grafisch

durch einen (Hyper-)Würfel dargestellte – Mehrdimensionalität die entscheidende Rol-

le, die beispielsweise bei einer Umsatzauswertung nach Artikel- und Kundengruppen,

Vertriebsbereichen und Perioden gebraucht wird.563

Der Begriff „On-Line Analytical Processing (OLAP)“ wurde 1993 von Edgar F. Codd,

der sich 1972 durch die Entwicklung der Regeln des relationalen Datenmodells einen

Namen gemacht hat, geprägt. Er entwarf in Analogie zu den von ihm aufgestellten An-

forderungen an relationale Datenbankmanagementsysteme564 einen Katalog von zwölf

Grundregeln, die Analysewerkzeuge für OLAP befolgen sollen.565

5.2.2 Multidimensionalität als zentraler Bestandteil der OLAP-Konzeption

Im Gegensatz zu der eindimensionalen Listensicht auf Informationsobjekte in relatio-

nalen Datenbanken muss die konzeptionelle Sicht für betriebswirtschaftliche Auswer-

562 Vgl. Totok (1997).563 Vgl. Stahlknecht (1997), S. 434.564 Vgl. Codd (1982).565 Vgl. Codd/Codd/Sally (1993).


235

tungen und Analysen multidimensional sein, da eine gleichzeitige Darstellung und

Speicherung mehrerer Dimensionen den analytischen Anforderungen der betriebswirt-

schaftlichen Anwender besonders nahe kommt. 566

Der Begriff „Dimension“ wird in diesem Zusammenhang folgendermaßen definiert: Die

in einer Datenbank abgelegten entscheidungsrelevanten Daten werden vom Benutzer in

Abhängigkeit von der Art der Analyse und vom betriebswirtschaftlichen Anwendungs-

gebiet nach Gebieten bzw. Umweltobjekten aggregiert oder konsolidiert. Diese Gebiete

oder Objekte werden dann klassifiziert und unter einem gemeinsamen Oberbegriff als

Dimension zusammengefasst. Typische Dimensionen sind beispielsweise Zeit, Produkt,

Vertriebsweg und Kenngröße.567

Jahr 1 Jahr 2 Jahr n . . . . . . . . . . . . . . .

1. Hj. 2. Hj.

Qrt. III Qrt. IVQrt. I Qrt. II

Abb. 5-8: Hierarchische Strukturierung der Zeitdimension

Die Dimensionen treten in hierarchischen Strukturen auf, die eine wesentliche Voraus-

setzung für eine Aggregation von Einzeldaten sind. Als ein Beispiel dient die Dimensi-

566 Vgl. Chamoni (1998).567 Vgl. Gluchowski (1997).


236

on Zeit. Sie verfügt beispielsweise über die Hierarchieebenen Tag, Monat, Quartal und

Jahr. Als ein weiteres Beispiel ist in der folgenden Abbildung eine Produkthierarchie

dargestellt.568

Batterien Kopfhörer

Walkman RadioSonstigeHandyFax XYZ

Unterhaltungselektronik

Video AudioTelekommunikation

Abb. 5-9: Hierarchien in der Dimension der Produkte

(„Produkthierarchie“)569

Bei der Darstellung der Multidimensionalität wird zur Erklärung des zur Realisierung

zu entwickelnden Datenmodells häufig ein Würfel benutzt, durch den drei Dimensionen

visualisiert werden können. Jede Dimension entspricht dabei einer Variablen (z. B. Pro-

dukt, Zeit und Region), die einzelnen Elemente des Würfels sind die eigentlichen Da-

ten.570

568 Vgl. Soeffky (1997a).569 Vgl. Soeffky (1997a).570 Vgl. Tresch/Rys (1997).


237

In der Literatur werden für einen solchen Würfel auch die Bezeichnungen „OLAP-

Würfel“, „Hyperwürfel“, „Data-Cube“, „Hyper-Cube“ und „Multi-Cube“ verwendet.571

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft einen solchen Würfel.

Zeit

Region

Pro

dukt

P1

P2

...

...

Jan Feb März ...

Süd

Mitte

West

...

Abb. 5-10: Dreidimensionaler OLAP-Würfel572

Die Anzahl der Dimensionen bei der OLAP-Konzeption ist definitionsgemäß nicht be-

schränkt. Bei häufig zur Beantwortung stehenden Fragen wie z. B. „Welche Händler

erzielen in welchen Regionen mit welchen Produkten in welchem Quartal den größten

Umsatz?“ oder „Welche Produkte wurden von verschiedenen Kundentypen in verschie-

denen Regionen im letzten Jahr bevorzugt gekauft?“ werden mehr als drei Dimensionen

benötigt.573

571 Vgl. Totok (1997).572 Vgl. Soeffky (1997a)573 Vgl. Soeffky (1997a)


238

Als eine Möglichkeit, diese höhere Multidimensionalität anschaulich darzustellen, wird

die Verwendung von Streckensegmenten für die einzelnen Dimensionen gesehen, wobei

jedes Mitglied innerhalb einer Dimension durch ein Intervall dieser Strecke repräsen-

tiert werden kann. Durch Multiplikation der Anzahl der Mitglieder in jeder Dimension

erhält man die Gesamtzahl möglicher Datenpunkte. In dem in der folgenden Abbildung

angeführten Beispiel ergeben sich so insgesamt 4*3*3*3*3=324 mögliche Datenpunkte,

die sich aber auch wieder als Punkte in einem Hyperwürfel interpretieren lassen, wenn

man den Würfel dabei als Metapher verwendet.574 Anhand dieser Darstellung ist es

recht einfach möglich, die Anzahl der Dimensionen bei der Erstellung des multidimen-

sionalen Datenmodells entsprechend den Fragestellungen anschaulich zu erweitern.575

574 In den weiteren Ausführungen werden die Begriffe „Würfel“ bzw. „Hyperwürfel“ als Metapher ver-

wendet. Das bedeutet, dass der Würfel an sich nicht nur auf drei Dimensionen beschränkt ist, wie es

die mathematische Definition verlangt, sondern dass er gedanklich auch aus mehr als drei Dimensio-

nen bestehen kann.575 Vgl. Soeffky (1997b).


239

Jan

Feb

März

April

...

Telek.

Video

Audio

...

Privat

Firmen

Verwaltung

...

Europa

Asien

USA

...

Handel

Direkt

Sonstige

...

Zeit Produkte Kundentyp Verkaufsregion Verkaufskanal

Abb. 5-11: Darstellung multidimensionaler Modelle bei mehr als drei

Dimensionen mittels Streckensegmenten576

Ein wesentliches Leistungsmerkmal der OLAP-Konzeption stellt die Navigations-

möglichkeit im multidimensionalen Würfel dar, damit Informationen in verschiedenen

Perspektiven unter unmittelbarer Änderbarkeit von Datensicht und -aufriss sowie in

unterschiedlichen Detaillierungsgraden dargestellt werden können. Die Navigation

muss dabei in jeder Richtung über alle Dimensionen hinweg möglich sein. 577,578

Die nachfolgende Abbildung zeigt exemplarisch die unterschiedlichen Sichtweisen von

betrieblichen Entscheidungsträgern. Aus Controlling-, Produktmanagement- und Ge-

bietsleiter-Sicht werden dabei Schnitte im Würfel betrachtet. Die Ad-hoc-Sicht kann

beispielsweise von der Geschäftsleitung gewünscht sein, die sich für eine bestimmte

576 Vgl. Soeffky (1997b).577 Vgl. Gluchowski (1997).578 Vgl. Totok (1997); Bauer (1995).


240

Ausprägung, die über alle Dimensionen hinweg reicht, interessiert. Dabei entsteht ein

kleinerer Würfel. 579

Regio

n

Pro

dukt

P1

P2

...

...

Jan Feb März ...Süd

Mitte

West

...

OLAP - Würfel

Zeit

Produktmanagement-SichtEin Produkt über alle Regionen

und den gesamten Zeitraum.

Produkt

Region

Zeit

Gebietsleiter-SichtAlle Produkte einer Region

über den gesamten Zeitraum.

Produkt

Region

Zeit

Controlling-SichtAlle Produkte über alle Regionenfür einen bestimmten Zeitraum.

Produkt

Region

Zeit

Ad hoc-SichtAuswahl von Produkten,Regionen und Zeitraum.

Produkt

Region

Zeit

Abb. 5-12: Unterschiedliche Sichtweisen des OLAP-Würfels betrieblicher Entschei-

dungsträger als Beispiel580

Eine beispielhafte Drehung eines OLAP-Würfels wird in nachfolgender Abbildung dar-

gestellt, mit der auch noch einmal die Entstehung des Würfels verdeutlicht werden soll.

Der Würfel beinhaltet die Verkaufszahlen aller Modelltypen in allen Farben in allen

Regionen und ist durch die Aneinanderreihung der Darstellung der Verkaufszahlen für

eine Region in Matrixform entstanden. Bei dem verwendeten Beispiel ändert sich bei

der dargestellten Drehung die Betrachtungsweise wie folgt: Präsentierte jede Scheibe

vor der Rotation die Verkaufszahlen einer Region in allen Modellen und Farben, so

579 Vgl. Bauer (1995).580 Vgl. Bauer (1995).


241

werden nun von jeder Scheibe die Verkaufszahlen eines Modells in allen Regionen und

Farben dargestellt.581

6

3

4 3

5

5 4

5

2

3 7 1

6

3

4 3

5

5 4

5

2

3 7 1

6

3

4 3

5

5 4

5

2

6

3

4 3

5

5 4

5

2

6

3

4 3

5

5 4

5

2

GeänderteBetrachtungsweise durch

Drehung des Datenwürfels

Kombi

Coupé

Cabrio

6

3

4 3

5

5 4

5

2

Blau Rot Weiß

Kombi

Coupé

Cabrio

Blau Rot Weiß

OstNord

WestSüd

Blau Rot Weiß

KombiCoupé

Cabrio

Ost

Nord

West

Süd

6

3

4 3

5

5 4

5

2

6

3

4 3

5

5 4

5

2

3 7 1

Darstellung vonVerkaufszahlen für alle

Regionen als DatenwürfelDarstellung von

Verkaufszahlen für RegionOst in Matrixform

Abb. 5-13: Beispielhafte Entstehung eines OLAP-Würfels mit einer Darstellung

einer Drehung582

5.3 Nutzung von Data Warehouse und OLAP für die Balanced Scorecard

5.3.1 Aufbau eines Controlling Data Warehouse

Um für das Controlling die notwendigen Reports des Financial Accounting und Mana-

gement Accounting abdecken zu können, ist es notwendig, einen integrierten und abge-

stimmten Controlling-Datenhaushalt aufzubauen.583 Hierbei werden die Techniken des

Data Warehouse-Konzeptes584 angewendet. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass die

581 Vgl. Thiemann (1997).582 Vgl. Thiemann (1997).583 Vgl. Zietsch (1995), S. 589.584 Vgl. Kapitel 5.2.2: Data Warehouse-Technologie


242

Managementsicht auf die Abläufe in einer Unternehmung von der Abwicklungssicht

deutlich abweichen kann, so dass operative Daten explizit in Managementinformationen

transformiert werden müssen. Das Data Warehouse dient dazu, diese Transformation

durchzuführen und den verschiedenen Führungs- und Steuerungsaufgaben zur Verfü-

gung zu stellen.585

In vielen deutschen Universalbanken ist die Controlling-Datenbasis in der Vergangen-

heit vor allem für Zwecke des Financial Accounting (Rechnungswesen und Bankauf-

sichtliche Meldungen) aufgebaut worden. Demzufolge liegt sein Fokus auf den Finanz-

kennzahlen, so dass es als „Financial Information Warehouse“ bezeichnet werden kann.

Dieser Datenhaushalt muss nun für die Zwecke des Management Accounting und insbe-

sondere der Balanced Scorecard weiter ausgebaut werden, ohne die tägliche Produktion

des Financial Accounting zu gefährden. Denn neben dem Reporting für die Rech-

nungslegung und Bankenaufsicht sind allen Managern auf jeder Führungsstufe einer

Unternehmung die nötigen Informationen bereitzustellen, um deren Auftrag erfüllen zu

helfen.586

Das DWH für Controlling ist ein integriertes Datenhaltungssystem und dient als Basis

für das komplette Reporting des Controlling, welches ein bereichsübergreifendes Con-

trolling ermöglicht.587 Damit verbunden ist die Forderung nach einer konzerneinheitli-

chen Begriffswelt.588 Das DWH beinhaltet alle Basisinformationen auf Einzelkonto-

bzw. Einzelgeschäftsebene, Hauptbuchkontosalden sowie diverse aggregierte, berichts-

nahe Informationen. Hierbei werden kunden- und kontobezogene Originalschlüssel der

operativen Systeme historisiert. Die Daten des Controlling-DWH sollen bis zu drei Jah-

ren auf kleinster Ebene verfügbar bleiben, um nicht nur Querschnittanalysen, sondern

auch Längsschnittanalysen zu ermöglichen.589 Das DWH-Datenhaltungssystem muss

darauf angelegt sein, Daten zeitnah und flexibel zu importieren, zu integrieren und für

585 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 406.586 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 405.587 Vgl. Zietsch (1995), S. 589.588 Vgl. Zietsch (1995), S. 590.589 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 405.


243

das Reporting berichtsorientiert zu exportieren. Dies alles mit möglichst geringem Auf-

wand.590

Nachfolgende Abbildung zeigt die Basisschnittstellen zu den operativen Systemen591,

die das Controlling-DWH als Inputschnittstellen für die Finanzkennzahlen benötigt. Das

Controlling-DWH wird somit als neue Schicht zwischen operativen Transaktionssyste-

men bzw. externen Informationsquellen und den Auswerte-/Reportingssystemen posi-

tioniert.592

O p e r a t i v e S y s t e m e

KontokorrentSpar-

geschäftAvale

PersönlicheHypotheken-

darlehen

Wechsel

Geld- undDevisenhandelPersönliche

KrediteFinanz-

buchhaltung

Transformation

ControllingData Warehouse

Zahlungs-verkehr

Effekten

Auslands-obligoPartner-

daten

Einzelwert-berichtigungen

InterneZinsrechnung

Abb. 5-14: Selektion der operativen Systeme

Die Transformationsprogramme sind eine wesentliche Komponente des Controlling-

DWH-Konzeptes. Sie dienen der Übernahme sowohl unternehmensinterner als auch

590 Vgl. Schölkmann (1994), S. 986 und Ackermann (1997).591 Von zentraler Bedeutung für Banken ist das alles verbindende Herz: die diversen operativen Systeme

(Buchungssysteme). Vgl. Penzel (1998), S. 8.592 Vgl. Meyer/Winter (1998).


244

-externer Daten. Dieser Transformationsprozess besteht in einer betriebswirtschaftli-

chen Interpretation der operativen Daten und lässt sich in die vier Teilprozesse Filte-

rung, Harmonisierung, Verdichtung und Anreicherung unterteilen. Er gilt als der an-

spruchsvollste einer DWH-Implementierung.593 Die Bereitstellung der Controllingin-

formationen erfolgt nicht direkt aus den operativen Systemen, sondern durch Transfor-

mation und Ablage der Geschäftsfalldaten in einem Controlling-DWH. Dabei soll in

dem Controlling-DWH eine möglichst neutrale, fachbereichsunabhängige Sicht auf die

Basisinformationen abgebildet werden. Der Detaillierungsgrad der gesammelten Daten

entspricht dem kleinsten gemeinsamen Nenner zwischen allen Informations- und Re-

portingbedürfnissen der Bereiche. Dadurch wird eine einzige konsistente Datenbasis für

sämtliche nachfolgenden Auswertungsinstrumente realisiert, was eine entscheidende

Bedingung für nachvollziehbare und vergleichbare Resultate verschiedener Auswertun-

gen und Reports ist.594

Datentransformationen müssen durchgeführt werden, sobald Daten aus unterschiedli-

chen Quellsystemen stammen.595 Dabei müssen verschiedene Harmonisierungsmaß-

nahmen aufgrund unterschiedlicher Kodierungen der Quellsysteme596 und dem Auftre-

ten von Synonymen597 und Homonymen598 durchgeführt werden. Nach dieser Glättung

kann eine Zusammenführung der Daten im Controlling-DWH durchgeführt werden.

Dieses Erzeugen einer durchgängigen Schlüsselsystematik ist für den Bereich der Fi-

nanzkennzahlen relativ einfach, da die operativen Systeme die erforderlichen Schlüssel

mitliefern. Das Controlling-DWH akzeptiert jedoch die Heterogenität der operativen

Systeme, da die operativen Systeme auf die effiziente Abwicklung des Tagesgeschäfts

und nicht auf die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen gerichtet sind.

Aus diesem Grund sind die Datenbanken der operativen Systeme meistens applikations-

593 Vgl. Kap. 5.2.2.2 Komponenten eines Data Warehouse.594 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 407.595 Zur Unterstützung dieses Transformationsprozesses werden zunehmend Transformationstools wie

z. B. INFORMATICA eingesetzt, damit ein solcher Datenaustausch toolgesteuert und automatisch

funktioniert.596 In der Praxis liefern die Buchungssysteme die Informationen aber mehrfach und in unterschiedlichen

Formaten ab. Vgl. Penzel (1998), S. 8.597 Bei Synonymen handelt es sich um unterschiedliche Attributnamen bei gleicher Bedeutung.598 Bei Homonymen handelt es sich um gleiche Attributnamen bei unterschiedliche Bedeutung.


245

spezifisch, nicht umfassend historisiert und auf einzelne Geschäftsprozesse oder sogar

Teilprozesse beschränkt.599

Durch eine solche Transformation und „Reinigung“ der Importdaten wird eine konsi-

stente Datenbasis mit einheitlicher Bedeutung der Daten erreicht. Diese Transformation

beinhaltet die Restrukturierung, Redefinition, Filterung, Ableitung, Fortschreibung und

Aggregation von Daten und Datensätzen.600 Auch die Schlüssel und Datenfelder aus

den heterogenen Liefersystemen werden harmonisiert. Somit haben alle aktuellen und

historischen Daten eine gleichartige Strukturbehandlung erfahren.

Eine besondere Komplexität dieser Transformations-Schnittstellen liegt an der täglich

überzuleitenden Datenmenge für das Controlling-DWH. So werden z. B. bei der Deut-

schen Bank 24 ca. 20 Millionen Geschäfte jeden Tag neu in das Controlling-DWH

übernommen. Das Datenvolumen steigt somit schnell in den Terrabyte-Bereich und

verlangt von Hardware und Software eine sehr hohe Leistungsfähigkeit.

Folgenden Leistungsmerkmalen muss das Controlling-DWH genügen:

• Standardisierte Import- und Exportschnittstellen.

• Homogene aktuelle und historisierte Datenhaltung.

• Den Zugriffsanforderungen angepasste Speichermethoden.

• Kapselung des Controlling-DWH und Bereitstellung von Zugriffsmethoden.

• Flexible und effiziente Wiederholbarkeit.

• Maschinelles Workflow- und Kontrollmanagement.

• Flexible und schnelle Erweiterung um neue Daten- und Strukturanforderungen.

Genau dieses Controlling-DWH muss nun wegen der zusätzlichen Anforderungen der

BSC ergänzt werden. Die Finanzkennzahlen können aus dem Fundus der Controlling-

Kennzahlen gewonnen werden. Liegen die für die BSC benötigten Daten nicht in den

operativen Systemen vor, so müssen andere interne oder externe Datenquellen ange-

599 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 409.600 Vgl. Kap. 5.2.2.2.: Komponenten eines Data Warehouse und Abb. 5-12: Der Transformationsprozess

mit seinen vier Teilprozessen.


246

zapft werden. Die Messgrößen601 der BSC ergeben sich nicht aus der Verfügbarkeit von

Daten, sondern aus den strategischen Zielen, die mittels geeigneter Messgrößen kon-

kretisiert werden müssen. Die Verwendung dieser Messgrößen soll die im Zielsystem

einer BSC verankerte Strategie weiter konkretisieren und einer Messung zugänglich

machen. Diese Messgrößen lassen sich aber nur dann identifizieren, wenn Klarheit über

die eigentlichen Ziele herrscht. Dadurch wird die Auswahl der Messgrößen zu einer

nachgelagerten Fragestellung. Denn die besten Messgrößen helfen nichts, wenn die zu-

grunde liegenden Ziele die falschen sind.

601 „Die Messgröße (Measurement) zeigt die Zielerreichung von strategischen Zielen an. Die Messgröße

bestimmt, wie die Zielerreichung gemessen werden soll und wird im Rahmen des BSC-Prozesses defi-

niert. Bei der Auswahl der Messgrößen gilt es die Darstellung der Zielerreichung als auch die damit er-

reichte Verhaltensbeeinflussung zu berücksichtigen. Dabei wird zwischen Messgrößen unterschieden,

die bereits im Unternehmen als Kennzahlen vorliegen und solchen, die erst implementiert werden müs-

sen. Oft werden als Synonyme die Begriffe Maßgröße, Kennzahlen oder Performance Indicators ver-

wendet.“ Horváth & Partner (2000), S. 343.


247

Noch nicht vorhandenesDaten- und

Kennzahlenmaterial

VorhandenesDaten- und

Kennzahlenmaterial

Balanced Scorecard(Strategiebezug)

KonventionelleControlling-Berichte(Auftragserfüllung)

Abb. 5-15: Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele

sind Bestandteil einer BSC602

Vor allem die nicht-finanziellen Messgrößen liegen in den seltensten Fällen im Con-

trolling-DWH vor. Sie müssen aus verschiedensten Datenquellen herangeholt werden,

um die festgelegte Strategie auch wirklich messen zu können.603

Nachdem alle notwendigen Daten in den Datenhaushalt eingebracht wurden, dient die-

ser als breite Basis für beliebige Controlling-Reports. Wichtig ist hierbei, dass die Daten

602 Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 28.603 Eine Reihe neuerer Studien kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen von institutionellen Investoren

und Analysten nicht mehr nach reinen Finanzkriterien bewertet werden. Sie leiten ihre Unternehmens-

beurteilungen aus Shareholder-Value-basierten Bewertungsmodellen ab, die auf quantitativen Progno-

sen der wichtigsten Werttreiber beruhen. Es stellt sich heraus, dass die Prognosen der operativen Er-

gebnisse besser sind, wenn nicht-finanzielle Kennzahlen berücksichtigt werden. Vgl. Wefers (2000), S.

123.


248

einer hohen Qualität und Verlässlichkeit genügen. Daten, an deren Qualität gezweifelt

wird, gehören somit nicht in das Controlling-DWH.604

Falls gewisse Kennzahlen für die BSC nicht in ausreichender Datenqualität herstellbar

sind, empfiehlt sich ein sukzessives Vorgehen, bei dem zuerst nur alle qualitativ hoch-

wertigen Kennzahlen in die BSC überführt werden. Eine Abstimmbarkeit der Finanz-

kennzahlen zu den Kennzahlen einer Bilanz und GuV muss hierbei gewährleistet sein.

Die Überprüfung der Qualität der Nichtfinanzkennzahlen ist mangels vergleichbarer

Berichte sehr viel schwieriger.

Zusätzliche Daten für die Balanced Scorecard

Lohn-undGehalts-system

Personal-entwicklungs-

system Risiko-kennzahlen

Treasury-system

Call CenterInformationen

Mitarbeiter-befragungen

Innovations-kennzahlen Reklamations-

management

Transformation

ControllingData Warehouse

Fehler-kennzahlen

Kunden-befragungen

Markt-zahlen

Seminar-verwaltung

Quality-Systeme

Zeit-erfassungs-

sytem

Workflow-systeme

ReengineeringKennzahlen

Reuters

Marketing-/Vertriebs-systeme

Abb. 5-16: Zusätzliche Informationen für das Controlling Data Warehouse

604 Einer Studie zufolge berücksichtigen Portfolio-Manager nicht-finanzielle Informationen in 35 % ihrer

Investitionsentscheidungen. Damit die nicht-finanziellen Informationen als Basis für wichtige Ent-

scheidungen akzeptiert werden, ist eine hohe Qualität dieser Daten notwendig. Vgl. Low/Siesfeld

(1998), S. 24.


249

Durch die regelmäßige Übernahme von Daten aus den operativen und externen Syste-

men kann der Umfang der Datenbasis des Controlling-DWH sehr schnell zunehmen.

Besonders Daten mit einer niedrigen Granularität, die für detaillierte Analysen notwen-

dig sind, nehmen einen großen Speicherplatz in Anspruch.

Das Archivierungssystem des Controlling-DWH hat als Aufgabe die gesamte Datensi-

cherung und –archivierung.605 Die Datensicherung dient wie im Bereich der operativen

Systeme dazu, nach Software- oder Hardwarefehlern die Einsatzbereitschaft des Con-

trolling-DWH nach kurzer Zeit wiederherzustellen. Die Datenarchivierung muss die

historischen Daten für spezielle Analysen und Auswertungen zur Verfügung halten.

Gerade um wichtige Zeitreihenverläufe aufzustellen, sind die historischen Daten sehr

wichtig. Die Daten werden bei der BSC pro Monat komplett gespeichert. Sie sind so

aufgebaut, dass die Historie des jeweiligen Monats mit abgespeichert wird, um die Dar-

stellung von Zeitreihen in den Berichten zu ermöglichen.

Für das Controlling-DWH wird eine Ausgliederung aus den operativen Systemen zwin-

gend vorgenommen.606 Diese zwar redundante Datenhaltung dieser eigenständigen Da-

tenbank ist schon aus Performancegründen notwendig. Die operativen Systeme werden

dadurch entlastet, dass die vielfältigen Auswertungs- und Analyseabfragen auf die Da-

ten des Controlling-DWH zugreifen. Als Architekturvariante eines DWH wird die Form

des zentralen DWH ausgewählt.607 Es ist die zentrale und redundante Sammel- und

Konsolidierungsstelle von Daten aus sowohl internen als auch externen Datenquellen.

Das Hauptmerkmal dieser Architektur ist die zentrale, unternehmensweite und eigen-

ständige DWH-Datenbank. Zwei sogenannte „Middlewareschichten“ liegen ober- und

unterhalb des Controlling-DWH und stellen die unterschiedlichen Dienste der Plattfor-

men für die Applikationen bereit, als würden diese nur eine Plattform benutzen. Einer-

seits wird die Middleware dazu eingesetzt, um Daten plattformübergreifend ins Con-

trolling-DWH zu überführen, andererseits dient sie dem einheitlichen Zugriff auf die

Komponenten des Controlling-DWH für die unterschiedlichen Endbenutzertools.608

605 Vgl. Kap. 5.2.2.2 Komponenten eines Data Warehouse.606 Vgl. Kap. 5.2.2.3: Eigenständige Datenbank als Basis für ein Data Warehouse.607 Vgl. Kap. 5.2.2.4: Architekturvarianten eines Data Warehouse.608 Vgl. Abb. 5-13: DWH-Architekturvariante: Zentrales DWH


250

Diese Endbenutzertools oder auch Data Marts sind als fachbereichsspezifische Ablei-

tungen der neutralen DWH-Sicht zu verstehen. Die Daten eines Data Marts bzw. End-

benutzertools:609

• werden vollständig aus dem Controlling-DWH bezogen,

• sind meist stärker verdichtet und

• sind fachbereichsspezifisch aufbereitet, d. h. mit Transformationsregeln (Metho-

den) ergänzt, die nur der jeweilige Fachbereich benötigt und für die er die Ge-

schäftsverantwortung trägt (d. h. eine bestimmte Produktgruppierung oder die

Methode zur Bestimmung von Deckungsbeiträgen bestimmter Leistungen).

So können auf einem Controlling-DWH verschiedenste Controlling-Endbenutzertools

bzw. Data Marts aufsetzen, wobei der Datenfluss klar von den operativen Systemen in

ein Controlling-DWH und weiter in die Data Marts erfolgt.610

Für zentral organisierte Unternehmen bietet sich die Errichtung eines zentralen Con-

trolling-DWH an, da die vorhandene DV-Struktur und die Erfahrungen der Mitarbeiter

des DV-Bereichs die Umsetzung des DWH-Konzepts erleichtern und beschleunigen

können.

Täglich wird das Controlling-DWH aus den unterschiedlichsten Quellen mit krypti-

schen und unterschiedlich strukturierten Daten überflutet. Diese Daten sind nicht allge-

meinverständlich. Um sie wirklich nutzen zu können, müssen sie in Informationen um-

gewandelt werden. Das geschieht über die Metadatenbank und ihre Regelwerke.611 Sie

erkennen die Bedeutung der Daten, definieren ihre Relevanz, vereinheitlichen Struktu-

ren, machen sie vergleichbar und auswertbar. Es wird eine Ordnung hergestellt, die es

ermöglicht, in dem Datendickicht sinnvoll nach Informationen suchen zu können.

Die neu gewonnenen Informationen sind als solche immer noch wenig nutzbringend.

Dazu müssen sie erst in Wissen umgewandelt werden. Wissen ist mehr als das Verfüg-

609 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 408.610 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 408.611 Vgl. Kap. 5.2.2.2 Komponenten eines Data Warehouse.


251

barmachen von Informationen. Wissen heißt, dass Informationen verstanden und be-

wertbar werden. So weiß man erst um die Bedeutung der Information „langfristige Kre-

dite in Euro von Unternehmen und Institutionen = 3 Milliarden“, wenn diese Informati-

on in eine Beziehung gesetzt wird (z. B. zeitlich zum Vorstichtag oder inhaltlich zu den

Spareinlagen).

In der Metadatenbank werden relevante, zeitlich relativ stabile Informationsbeziehun-

gen in Form von Berichtsdefinitionen verwaltet. Die Berichtserstellung basiert auf die-

sen Definitionen und aggregiert Informationen innerhalb der Beziehungen.

Unternehmens-interne Daten

Unternehmens-externe DatenKontokorrent Spar

......

AnreicherungBildung und Speicherung betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

VerdichtungZusammenfassung gefilterter und harmonisierter Daten

HarmonisierungBetriebswirtschaftliche Abstimmung der gefilterten Daten

FilterungExtraktion aus den Datenbeständen & Bereinigung syntaktischer + inhaltlicher Defekte

Abb. 5-17: Der Transformationsprozess mit seinen vier Teilprozessen612

Metadaten sind somit „Wissensdaten“.613 Sie beschreiben Daten hinsichtlich ihrer Her-

kunft, Struktur, Bedeutung, Verwendung und Beziehung. Die Metadatenbank ist die

612 Vgl. Kemper/Finger (1998).613 Die Metadatenbank dient als Informationskatalog, in dem die Metadaten in einer für den Anwender

verständlichen Terminologie vorliegen. Vgl. Behme (1997), S. 17.


252

Wissensdatenbasis für die Daten des Geschäftsdatenhaushaltes und des Reportings. Sie

steuert und betreibt die Prozesse im Gesamtsystem. Über ein Online-Tool ist neben der

Pflege der Metadaten auch ihr Wissenstand abfragbar.

Folgende Inhalte müssen in die Metadatenbank eingepflegt werden:

• Aufbau und Pflege des einheitlichen und verbindlichen Produktkataloges,

• Definition und Verwaltung von Dimensionen,

• Definition und Verwaltung von Standard- und Alternativhierarchien für das Re-

porting,

• Definition von Berichtspositionen,

• Definition von Datenextrakten in die Reportingsysteme,

Diese Metadatenbank ist auch für die non-finanziellen Kennzahlen zu verwenden, die

für die Erstellung einer Balanced Scorecard notwendig sind. Die einheitliche Definition

von Produkten und Berichtsabgrenzungen für alle Reports an zentraler Stelle hilft ent-

scheidend, die Abstimmbarkeit und Qualität des Reportings zu erhöhen. Die Definition

der Messgrößen für die strategischen Ziele wird in der Metadatenbank abgelegt. Mit

Hilfe dieser abgelegten Regeln werden die Kennzahlen erstellt.

Über das Online-Pflegetool auf dieser Metadatenbank wird das Controlling in die Lage

versetzt, Aufbauorganisationen, Produktstrukturen, Dimensionen, Berichtsabgrenzun-

gen oder die Definitionen der Messgrößen zu verändern. Diese veränderten Metadaten

wirken direkt auf die im Controlling-DWH liegenden Informationen und passen diese

den neuen Gegebenheiten an. Somit ist eine große Flexibilität auch im Reporting ge-

währleistet. Eine Transparenz der strategischen Ziele und die Berechnung der jeweili-

gen Messgrößen ist für die Akzeptanz bei den Kunden der BSC sehr wichtig.614 Eine

solche Metadatenbank ermöglicht dies.

614 Zum Beispiel die genaue Definition der „Kundenzufriedenheit“ oder der „Systemverfügbarkeit“ und

deren Messgrößen ist für die Kunden der BSC von großem Interesse und hoher Wichtigkeit. Nur so

kann eine Akzeptanz und ein Verständnis mit diesen neuen Kennzahlen erreicht werden.


253

Gerade für die BSC ist eine schnelle Integration zusätzlicher Datenquellen notwendig,

um auf alle ihre Veränderungen reagieren zu können. Neue Strategien und neue Kenn-

zahlen müssen schnell in die Metadatenbank und somit in den BSC-Report integriert

werden können, damit die BSC ein flexibles Steuerungsinstrument wird.

5.3.2 Nutzung eines OLAP-Endbenutzertools

OLAP-Endbenutzertools werden primär zur Analyse sowohl aktueller als auch histori-

scher Daten, die in den unterschiedlichen Verdichtungsstufen vorliegen können, und zur

Darstellung der Ergebnisse bzw. der Ausgabe der Informationen von den Benutzern

eingesetzt. Sie sind demnach hauptsächlich Werkzeuge für Abfragen, zur Berichtser-

stellung, zur Datenanalyse, zur Darstellung von Diagrammen und Grafiken oder zur

Geschäftsplanung.

Die Endbenutzertools müssen einen einfachen Zugang zu den relevanten Informationen,

die nach den unterschiedlichen Betrachtungs- und Sichtweisen in einer entsprechenden

Form und Terminologie darzustellen sind, gewährleisten, wobei die benutzten Verfah-

ren dem Anwender verborgen bleiben sollen. Es muss dabei zum einen die Möglichkeit

bestehen, die erlangten Ergebnisse mit entsprechenden grafischen und interaktiven

Werkzeugen zu visualisieren, z. B. als Balkendiagramm oder Tortendiagramm, und zum

anderen durch die Einbindung der Ergebnisse in andere Anwendungen weiterzuverar-

beiten.

Mit Hilfe von On-Line Analytical Processing Tools (OLAP-Tools) wird der umfangrei-

che DWH-Datenbestand ausgewertet. Im Endbenutzer- bzw. Reportingtool werden

multidimensionale OLAP-Würfel aufgebaut, die aus den vielfältigen Informationen des

Controlling-DWH fertige Kennzahlen und Reports darstellen. Auswertungsdimensionen

wie die Unternehmensorganisation, die Produktstruktur und die Zeitstruktur können frei

gewählt werden. Ein wesentliches Leistungsmerkmal der OLAP-Konzeption stellt die

Navigationsmöglichkeit im multidimensionalen Würfel dar, damit Informationen in

verschiedenen Perspektiven unter unmittelbarer Änderbarkeit von Datensicht und

-aufriss sowie in unterschiedlichen Detaillierungsgraden dargestellt werden können. Die


254

Navigation muss dabei in jeder Richtung über alle Dimensionen hinweg möglich

sein.615

Für das umfangreiche Reporting eines Unternehmens können auch mehrere OLAP-

Reportingtools eingesetzt werden, um den Anwendern ein spezifisches Angebot bieten

zu können. Wichtig ist hierbei nur, dass alle Reportingwerkzeuge auf dem gleichen in-

tegrierten und abgestimmten Datenhaushalt aufsetzen, um eine Abstimmbarkeit und

Vergleichbarkeit der Berichte zu gewährleisten.

Mit der skizzierten Systemarchitektur ist sichergestellt, dass alle Reports und Analysen

aus der gleichen Datenbasis, nämlich dem Controlling-DWH, entstammen und den An-

wendern zeitnah und raumunabhängig zur Verfügung stehen. Eingesetzt werden soll die

Browser-Technologie. Mit den Browsern soll es möglich sein, die Inhalte der Datenbe-

stände zu inspizieren. Typische Browser, mit denen sich die Reports anzeigen und di-

stributieren lassen, sind Netscape und Microsoft Explorer. Der Weg zu einem global

verfügbaren Informationssystem, bei dem eine hohe Anzahl von Anwendern über die

global verfügbare Web-Technologie auf Informationen des Unternehmens beliebig zu-

greifen kann, bringt globalen Unternehmen einen großen Vorteil. Moderne JAVA- oder

HTML-Frontends ermöglichen es dem Anwender, auf sämtliche Daten zugreifen zu

können.

Das BSC-Reporting wird ebenfalls als OLAP-Endbenutzertool auf dem Controlling-

DWH aufgesetzt, um alle Vorzüge bzgl. einer einheitlichen und integrierten Datenbasis

zu gewährleisten.

Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die anzustrebende schichtenartige616 Controlling-

Systemarchitektur für eine Bank, die den neuen und flexiblen Anforderungen des Con-

trolling voll Rechnung trägt.

615 Vgl. Abb. 5-22: Unterschiedliche Sichtweisen des OLAP-Würfels betrieblicher Entscheidungsträger

als Beispiel.616 Die Applikationsarchitektur einer Bank ist schichtenartig aufgebaut. Die Schichten unterteilen sich in

Frontend-Applikationen zur Kundenberatung und –betreuung, in Abwicklungs- und Verwaltungs-

applikationen zur Verwaltung von Krediten, Devisen, Kapitalanlagen usw. sowie den Zahlungsver-

kehr, in Basis-Applikationen wie Kundenbuchhaltung und die Schicht des Data Warehouse, welche als


255

OperativeSysteme

Provisionen Zinsen

Meta

Daten-

bank

Mengen Kosten Bruttoperformance

Transformationskomponenten

ControllingDWH

Volumen

ZusätzlicheDaten

BankaufsichtGuV

UBRKUKA

Bilanz Kosten

GER

VLR

Kundenzufriedenheit

Neugeschäft

Risiko Prozesse

Wertgeschäft

BSC

Personal

KundenbefragungenUnternehmenswert

Marktanteil

Vertriebsleistung

Kündigungsquote

Mitarbeiterbefragungen Reklamationsquote

Qualitätsindex

Markenbekanntheit

Produktivitätsindex

Fluktuation

Auslastungsgrad Fehlbearbeitungen


FehlzeitenSystemverfügbarkeit

Call Center

Ausbildung

BSC-ReportingtoolControlling-Reporting

Abb. 5-18: Controlling Systemarchitektur mit Balanced Scorecard als Ergebnis

Führungsinformationssystem und als Controlling-Basisdatenhaushalt dient und auf die anderen

Schichten zugreift. Vgl. Leist/Winter (1998), S. 134.


256

6 Fallstudie Deutsche Bank 24

Nachfolgend findet sich eine Fallstudie zur Konzeption und Realisierung einer Balan-

ced Scorecard im Bankensektor. Dargestellt sind Rahmenbedingungen, fachliche Kon-

zeption, technische Umsetzung sowie erste Erfahrungen aus dem Projekt. Die Daten

wurden im Sommer 2000 aufgenommen und von den Projektbeteiligten validiert.

6.1 Rahmenbedingungen

Die Deutsche Bank 24 (DB24) ist eine Tochter der Deutschen Bank AG. Das gesamte

Retailbankinggeschäft der Deutschen Bank wurde dort mit dem Online-Banking der

Bank 24 zusammengebracht, um das Beste beider Kreditinstitute in einem neuen Institut

zu vereinigen. Zur Zeit hat die DB24 ca. 10 Millionen Kunden, die zu einem immer

größer werdenden Anteil die Vorzüge des Online-Bankings nutzen. Die somit insgesamt

ca. 17 Millionen Kundenkonten der DB24 dienen somit als Basis für die Finanzkenn-

zahlen des Controllings.

Zurzeit werden, um einige der Kernsteuerungssysteme des Management Accounting der

DB24 zu nennen, Controllingapplikationen für eine Unternehmensbereichsrechnung

(UBR), Geschäftsstellenrechnung (GER), Kundenkalkulation (KUKA), Planung und

Vertriebsleistungs-/Neugeschäftssteuerung (VLR) eingesetzt. Alle Steuerungsinstru-

mente und Reports greifen auf das einheitliche Controlling-DWH zu, damit Abstim-

mungsprobleme gerade zum Rechnungswesen (Bilanz und GuV) nicht auftreten und

eine hohe Datenqualität gewährleistet ist. Durch den Einsatz moderner OLAP-

Reportingtools können die verschiedenen Controlling-Reports bis aufs Konto detailliert

und verschiedene Analysen durchgeführt werden. Somit hat der User (Top-Management

oder Kundenbetreuer) eine sehr detaillierte und umfangreiche Wissensbasis zur Verfü-

gung.

Diese wichtigen Controlling-Berichte werden nun um die BSC für die erfolgsorientierte

Unternehmenssteuerung ergänzt. Demzufolge nutzt die BSC auch die gleichen Legiti-


257

mationssysteme wie die anderen Controllinganwendungen und ermöglicht somit dem

Kunden der BSC einen einfachen und gewohnten Einstieg:

Anmeldebildschirm

Abb. 6-1: Legitimationsgesicherter Einstieg für die Anwender der BSC

Aufgesetzt wurde das Projekt im Herbst 1999 mit einem gemeinsamen Team aus Perso-

nen der Fachabteilung und des IT-Bereiches. Die BSC für die DB24 ist seit April 2000

in einem Pilotstatus und soll im Herbst 2000 bundesweit eingesetzt werden.


258

6.2 Definition der BSC

Die Modellierung der BSC orientierte sich an die 5 Phasen des Horváth & Partner-

Modells.

StrategischeGrundlagen klären

OrganisatorischenRahmen schaffen

Eine BSCentwickeln

Roll-outmanagen

KontinuierlichenBSC-Einsatzsicherstellen

Voraussetzungenüberprüfen

Strategische Stoß-richtung festlegen

BSC in Strategieent-

wicklung integrieren

BSC-Architektur

bestimmen

Projektorgani-

sation festlegen

Projektablaufgestalten

Information,

Kommunikation

und Partizipation sicherstellen

Methoden und

Inhalte stand-ardisieren und

kommunizieren

Kritische

Erfolgsfaktorenberücksichtigen

Strategische

Ziele ableiten

Ursache-/Wirkungs-

beziehungen

aufbauen

Messgrössenauswählen

Zielwerte

festlegen

Strategische

Aktionenbestimmen

BSC unternehmens-weit einführen

BSC auf nachge-

lagerte Einheiten

herunterbrechen

BSCs zwischenden Einheiten

abstimmen

Qualität sichernund Ergebnisse

dokumentieren

BSC in Management-

und Steuerungs-systeme integrieren

BSC in das

Planungssystemintegrieren

Mitarbeiter mit

Hilfe der BSC

führen

BSC in dasBerichtssystem

integrieren

BSC mit Share-

holder Valueverknüpfen

BSC und Target

Costing verbinden

BSC durch EDV

unterstützen

Abb. 6-2: Die 5 Phasen zur Implementierung einer BSC617

Da die Balanced Scorecard in erster Linie ein Konzept zur Umsetzung von vorhandenen

Strategien ist, werden zuerst alle strategischen Ziele des Geschäftsbereiches festgehal-

ten. Durch die Mitwirkung des Topmanagements618 als „Strategieproduzenten“ sind alle

strategischen Ziele der DB24 dokumentiert worden. Die Überzeugung und Begeisterung

bei den Betroffenen - dem Topmanagement als „Produzenten“ und den Mitarbeitern als

„Kunden“ der BSC - sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche BSC-Implementierung,

damit die Akzeptanz und die Einbettung der BSC in den Strategieprozess gelingt. Die

617 Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 56.618 Bei der Einführung der BSC bedarf es der aktiven Beteiligung des Top-Managements. Vgl. Kotter

(1996).


259

Umsetzung der Strategie erfolgt über Initiativen und Programme, die den einzelnen

Strategie-Elementen zugeordnet sind. Diese Initiativen sind der Motor der Umsetzung.

Nach Ansicht von Kaplan und Norton haben sie eine Schlüsselrolle bei der Zuordnung

von finanziellen Ressourcen und Mitarbeitern. Durch Initiativen kann die Verbindung

zwischen Budgets und der Strategie hergestellt werden. Der Erfolg der Umsetzung wird

über die den Strategie-Elementen zugeordneten Kennzahlen verfolgt.

Einer amerikanischen Untersuchung zufolge scheitert die erfolgreiche Strategieumset-

zung meistens an einer der folgenden Barrieren:619

• Strategie-Barriere:

Die Strategie wird nicht operationalisiert. Nur 40 % des mittleren Managements und

5 % der übrigen Mitarbeiter verstehen die Strategie des Unternehmens.

• Zielkongruenz-Barriere:

Nur 50 % des Top-Managements und 20 % des mittleren Managements haben ein

Bonussystem, das direkt mit den mittel- bis langfristigen Zielen der Strategie ver-

bunden ist.

• Management-Barriere:

85 % der Management-Teams verbringen weniger als eine Stunde pro Monat mit

Strategiediskussionen.

• Ressourcen-Barriere:

60 % der Ressourcen der Unternehmen haben keinen Bezug zur Strategie.

Die BSC ist sicher nicht das Allheilmittel für diese Probleme, aber ihre Architektur er-

laubt es, bei richtiger Anwendung vielen dieser Unzulänglichkeiten zu begegnen. Um

diesen Barrieren rechtzeitig entschlossen entgegen zu treten, wird die Einführung der

Balanced Scorecard bei der Deutschen Bank 24 forciert und als strategisches Manage-

ment-System mit folgenden Aspekten eingesetzt:620

• Transparent formulierte Strategien,

• Kommunikation der Strategie innerhalb des gesamten Unternehmens,

619 Vgl. Norton (1996).620 Vgl. Kaplan/Norton (1997).


260

• Abstimmung der Unternehmensstrategie mit den Zielen der Mitarbeiter,

• Verbindung von Strategie-Elementen und jährlichem Budget,

• Identifizierung und Abstimmung strategischer Initiativen sowie

• Regelmäßige Performance-Kontrollen mit Rückmeldungen und der daraus

eventuell notwendigen Strategieanpassungen.

Der erste Schritt der Strategiedokumentation kann sinnvollerweise im Rahmen eines

Workshops mit dem Top-Management stattfinden.

Folgende vier Strategien wurden bei der DB24 für die BSC festgelegt:

• Wertschaffung durch hohe Profitabilität,

• Wachstums durch Qualitäts- und Serviceführerschaft,

• Höchsten Effektivität von Vertrieb und Service Center,

• Konsequentes Management der Kernressourcen.

S tartans icht, S tatus der4 S trategien

Abb. 6-3: Cockpitsicht auf die vier Topstrategien


261

In einem nächsten Schritt werden die Strategien durch geeignete strategische Ziele621

unterlegt. Die strategischen Ziele müssen definiert und abgestimmt werden.

Wachstums-potential

erschließen

HoheProfitabilität

Qualitäts-und

Serviceführerschaft

Markenziele undProduktführerschaft

erreichen

HöchsteVertriebseffektivität

Höchste Service-Center Effektivität

Optimierung desVertriebswegemix

Straffeoperative PlanungWandel zum

modernenDienstleister

Optimierung Bilanz-struktur / Kapitaleinsatz

VertriebsorientiertesPersonalkonzeptInformationstechnologie

verbessern

Abb. 6-4: Strategische Ziele der Deutschen Bank 24

Das Konzept der BSC führt zu einer zweigliedrigen, sequentiellen Methodik: Zunächst

muss die verbal ausformulierte Zielsetzung geklärt werden. Erst darauf aufbauend wer-

den Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen622 als Grundlagen zielorientierter

621 Generell beschreibt ein Ziel einen für die Zukunft erwünschten Zustand. Diesen Zustand kann man

zunächst verbal erläutern („Den Kunden unserer Produkte in kürzester Zeit zur Verfügung stellen“),

ihn dann aber auch über Messgrößen und Zielwerte konkretisieren („Lieferzeit weniger als 36 Stun-

den“).622 Strategische Aktionen (Initiatives) dienen zur Erreichung der strategischen Ziele im Rahmen der BSC.

Sie können einzelne Maßnahmen, Maßnahmenbündel, verschiedenste Arten von Projekten sowie Auf-

gaben umfassen. Sie unterscheiden sich teilweise erheblich in den erforderlichen Realisierungsauf-

wendungen. Zur Differenzierung und Bearbeitung der strategischen Aktionen ist daher eine Gruppie-

rung und differenzierte Behandlung erforderlich. Als Synonym wird oft auch der Begriff strategische

Initiativen, Maßnahmen oder Projekte verwendet. Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 341.


262

Führung definiert. Die Besonderheit besteht darin, dass sie sich auf jene Zielsetzungen

bezieht, die sich unmittelbar aus der Strategie ergeben. Dabei ist zu beachten: Eine

Strategie enthält nicht alle denkbaren, sondern nur einzelne, ausgewählte Zielsetzungen.

Dazu gehören jene Zielsetzungen, die das Unternehmen im Markt positionieren, und

nicht jene, die das Unternehmen zur Aufrechterhaltung des laufenden Geschäftes benö-

tigt. Nach Priorisierung der Ziele werden Zielverantwortliche bestimmt, die die Umset-

zung der jeweiligen Strategie verantworten und auch die Abweichungen festlegen, wann

ein Ziel den Status rot, gelb oder grün erhält.623 Experten oder der Manager selbst über-

nehmen die Verantwortung für die zugeordneten Initiativen und die zugeordneten

Kennzahlen. In vielen Fällen wird daran eine variable Leistungsvergütung der Mitar-

beiter gekoppelt, die man über die Zielvorgaben der Kennzahlen misst. Die Verant-

wortlichen verfolgen in der BSC die Umsetzung ihrer „Objectives“ und deren Initiati-

ven im Zeitverlauf und prüfen die zugeordneten Kennzahlen. In periodischen Abständen

werden sie einer Kontrolle unterzogen: Es werden Analysen erstellt und verbale Beur-

teilungen in der BSC abgelegt. Ein entsprechend gesetzter Status signalisiert den Zu-

stand. Wesentlich dabei ist, dass die Beurteilungen durch das Expertenwissen an Aussa-

gekraft gewinnen und daher Fehlentwicklungen bei der Strategieumsetzung frühzeitig

erkannt werden.

Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Möglichkeit von Kommentierungen zu den

Berichten der BSC:

623 Das Festlegen von Grenzwerten und das farbliche Anzeigen des Status wird auch als „Traffic

Lighting“ bezeichnet.


263

E mail, mit derMöglichkeit, B erichte zu

kommentieren und zuverschicken

Abb. 6-5: Möglichkeit der Kommentierung der BSC-Berichte

Mit Hilfe der Ursache-Wirkungs-Ketten können die Verantwortlichen den Einfluss ne-

gativer Entwicklungen auf die Gesamtstrategie abschätzen. Alle beteiligten Personen

und Gruppen sind über ein Feedbacksystem miteinander verbunden und können Kom-

mentare über den Status und die Beurteilungen austauschen. Sie sollten direkt auf der

BSC abrufbar sein. Anders als bei normalen Reporting-Systemen findet sich eine von

den direkten Verantwortlichen mit Zahlen, Fakten, Beurteilungen und Kommentaren

interpretierte Sicht der Strategie. Der Prozess wird von Kaplan und Norton als strategi-

sches Lernen der Führungskräfte bezeichnet.624

624 Kaplan/Norton (1996).


264

Nachfolgende Abbildungen zeigen die Hinterlegung der Strategien mit strategischen

Zielen und deren Messgrößen.

Wertschaffung durch hohe Profitabilität

· Unternehmenswert (in Mrd EURO)Kern der Unternehmensstrategie; mehrperiodige Betrachtung der erzielten Wertschaffung.

· ROE (in %)Return on Equity mit der Basis des gesamten Eigenkapitals.

· C/I-Ratio (in %) Zentrale Größe zur Messung der Kosteneffizienz.

· Ergebnis vor Steuern (in Mio. EURO)Darstellung des periodischen Unternehmenserfolges als absolute Größe.

· Ergebnis vor Steuern/MAK (in TEURO)Darstellung des periodischen Unternehmenserfolges als absolute Größe.

Abb. 6-6: Wertschaffung durch hohe Profitabilität


265

Wachstum durch Qualitäts- und ServiceführerschaftWachstumspotenziale erschliessen

· Marktanteil (in %)Darstellung des Wachstums im Vergleich zum Wettbewerb. Marktanteil aktiver Bankverbindungen.

· Erträge (in Mio. EURO)

Abbildung der absoluten Ertragsentwicklung im absoluten Zeitvergleich und Messung des Zielerreichungsgrades von Wachstumzielen. Als Basis dienen bestehende Ertragsreports.

· Vertriebsleistung (in Mio. EURO)

Zukunftsbezogene Barwertbetrachtung des Neugeschäfts; davon-Position als Ausweis für kanalübergreifende Vertriebstätigkeit. Basis ist der bestehende Vertriebsleistungsreport.

· Nettoneukunden (in TStck.)

Stellhebel zur Steigerung des Ergebnis-/Ertragspotenzials und zur Erreichung von Wachstumszielen. (Zielsegmente annahmegemäß mit hohem Ergebnispotenzial). Berechnung wird anhand der im operativen System verfügbaren Kunden-stammnummern durchgeführt.

· Economic Profit / Potential (in %)

Ausschöpfung des Ertrags-/Ergebnispotenzials durch die Vertriebseinheiten; neben Neukundenakquisition zweiter Stellhebel zur Erreichung der Wachstumsziele. Unterjährige Berechnung auf Basis Standardkosten-sätze und Ist-Erträge.

Qualitäts- und Serviceführerschaft

· Kundenbindung (extern) (in Pkte.)

Die Kundenbindung (Kündigungsquote) als Kernindikator zur Messung der Kundenorientierung und als Indikator für Ertrags-/Ergebnisverluste durch Kundenabgänge. Berechnung auf Basis des Ausmeldedatums und Berechnung der Profitabilität anhand des positiven Economic Profit.

· Kundenzufriedenheit (intern) (in Pkte.)

Indikator für Qualitäts- und Serviceführerschaft; ermöglicht Transparenz über den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit der Bankkunden und Qualität der internen Leistungsbeziehung (z.B. Ursachen-/Schwachstellenanalysen).

· Qualitätsindex (in Pkte.)

Einhaltungsgrad definierter Service Level Agreements (SLA) ist Hauptbestandteil der Servicequalität. Messung der Service-Center über Einhaltung dieser definierten SLAs (Durchlauf-/Bearbeitungszeiten). Kontinuierliche Überprüfung der Einhaltung des Serviceversprechens ggü. Kunden in den Vertriebseinheiten durch Testkäufe; Frühwarnindikator im Hinblick auf Kundenzufriedenheit.

Markenziele und Produktführerschaft erreichen

· Markenbekanntheit (ungestützt) (in %)

Messgrösse für die Ausweisung der Marktwahrnehmung durch die Endkunden; Indikator zur Werbeerfolgskontrolle. Berechung durch die spontane Bekanntheit des Gesamtlogos in % der Bevölkerung.

· Empfehlungsbereitschaftsindex (in %)

Indikator zur Messung der Produktakzeptanz und ProduktG8attraktivität im Vergleich zum Wettbewerb durch Ausweisung der Weiterempfehlungsbereitschaft. Produktranking wird ermittelt im Wettbewerbsvergleich durch Kunden-/Nichtkundenbefragung (Weiterempfehlungsbereitschaft).

Abb. 6-7: Wachstum durch Qualitäts- und Serviceführerschaft


266

Höchste Effektivität von Vertrieb und Service CenterHöchste Vertriebs-Effektivität

· Vertriebsleistung pro MAK (in TEURO)

Indikator für Effektivität des Vertriebes; zusätzlich Indikator zur Erfolgskontrolle von Massnahmen zur Steigerung der Vertriebsleistung (Marketing, Schulung). Basis ist der existierende Vertriebsleistungsreport im Controlling.

· Anteil profitabler Kunden (SRK) (in %)


· Cross-Selling-Quote (in %)


Hohe Service-Center-Effektivität

· Produktivitätsindex Kredit Service Center (KSC) (in %)

(Istkosten / Standardkosten x Anzahl Transaktionen); ermöglicht Service-Center-Vergleiche unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Engagement-Strukturen.

· Kosten pro Bearbeitungs-Service-Center (BSC) -Transaktion (in EURO)(Direkte Kosten / Anzahl der Transaktionen); Kernindikator für Kosteneffizienz.

· Produktivitätsindex BSC (in %)

(Istkosten / Standardkosten x Anzahl Transaktionen); ermöglicht Service-Center-Vergleiche unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Engagement-Strukturen.

Optimierung Vertriebswegemix

· Durchdringung Online-Kunden (in %)Die Online-Nutzung ist sowohl Stellhebel für "Wirtschaftlichkeit" als auch ("ertragsseitig") den Erfolg der Zielgruppenpenetration.

· ZV-Automatisierungsgrad (in %)

Erfolg des Multikanal-Konzeptes ist davon abhängig, dass es gelingt Kunden in einer für die Bank profitablen Produkt- und Kanalnutzung zu bewegen; Indikator ist einer der Kanalsteuerungsstellhebel zur Ergebnisverbesserung im stationären Vertrieb.

Abb. 6-8: Höchste Effektivität von Vertriebs- und Service-Center


267

Konsequentes Management der KernressourcenEffektives Bilanzstruktur-/Risk-Mgmnt.· Treasury-Ergebnis (in Mio. EURO) Indikator für den Erfolg der Liquiditätssteuerung.

· Solvabilitätskoeffizient (in %)Indikator zur Überprüfung der Eigenkaptal-Ausstattung des Unternehmens. Haftendes Eigenkapital (Kern- und Ergänzungskapital) / Risk Weighted Assets (RWA)

· Liquiditätsgrundsatz (in %)Indikator zur Messung der Liquiditätsstruktur lauf Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen.

Effektives Personalmanagement

· Abweichung vom Ø-Leistungsfaktor (in %)Indikator für die Leistungsgüte der Mitarbeiter und den Grad der Zielerreichung bzgl. der Zielergebnisgespräche.

· Überfällige Zielv.-/Jahres-Gespräche (in %)

Indikator für die Einhaltung von Mindeststandards der Mitarbeiterführung. Messung durch die Anteile überfälliger Mitarbeiter-Beurteilungs, Zielverinbarungs- und Jahresendgespräche.

· MA-Zufriedenheitsindex (in %)

Ergebnis MA-Befragung anhand einfachen Fragebogens. Zentraler Indikator zur Messung der Unternehmenskultur und des Mitarbeiter-Committments. Zeitnahe Feststellung von akutem Handlungsbedarf in bezug auf Defizite in der Mitarbeitermotivation.

· Fehlzeitenquote (in %)

Indikator für die zeitnahe Feststellung von akutem Handlungsbedarf in Bezug auf Defizite in der Mitarbeitermotivation. Berechung durch Anteil der Fehlzeiten pro Mitarbeiter.

· Qualifizierungstage pro MAK (in Tagen)

Inputorientierter Indikator zur Beurteilung der Entwicklung von Mitarbeiterkompetenz. Implizite Massnahme: Hohe Effektivität der abgebildeten Massnahmen zur Aus- und Weiterbildung.

Effektives IT-Management

· Ist IT-Aufwand/Plan IT-Aufwand (in %)Planeinhaltung der IT-Kosten für das laufende Jahr. Die IT-Kosten sind ein wichtiger Bestandteil (auch in der Höhe) der Kostenplanung eines Jahres.

· IT-Aufwand/Ertrag (in %) Anteil der IT-Kosten am Ertrag der Bank.

· Kostenanteil Neuentwicklungen (in %)Anteil der Investitionen in neue zukunftträchtige Technologien, um den IT-Service für den Kunden auszudehnen und zu verbessern.

· Systemverfügbarkeit (in %)

Erfolgskritisch für alle Bereiche der Bank; Indikator für die technische Verfügbarkeit von "Basis-Servicetechnologie" und potentiellen "Nein-Leistungen" durch Ausfälle. Beispiel: Ausfallquote der Selbstbedienungs-Terminals.

Abb. 6-9: Konsequentes Management der Kernressourcen


268

Durch den Aufbau eines solchen ausgewogenen Zielsystems entsteht konsequenterwei-

se auch ein ausgewogenes Messgrößensystem.

Drill-down einer

S trategie

Abb. 6-10: Drill-down der Strategie „Vertrieb und Service Center“

Messgrößen konkretisieren strategische Ziele, oftmals bringen sie sie erst auf den Punkt.

„Schwammige“ Formulierungen erhalten durch die Messgröße ihre Eindeutigkeit. Un-

terschiedliche Interpretationen des Zieles werden eingeschränkt. Das in der BSC fest-

gelegte Zielsystem ermöglicht außerdem ein präzises Hinterfragen der strategischen

Aktionen hinsichtlich ihres Beitrages zur Strategieumsetzung. Es ist jedoch ein Miss-

verständnis zu glauben, dass die Entwicklung der richtigen Unternehmensstrategie für

Firmen zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führt. In Wirklichkeit ist die Formulie-

rung der Strategie weniger als die erste Hälfte des Weges. In der Mehrzahl der Fälle

- schätzungsweise in 70 % - treten die Probleme bei der mangelhaften Umsetzung

auf.625

625 Vgl. Ram (1999).


269

1 2 3 4 5

Seh

r al

lgem

ein

Seh

r ko

nkr

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Strategie Bestimmung derstrategischen Ziele

(z.B. Kundenperspektive)

Über die Definition strategischer Ziele und die Festlegung von strategischen Aktionenwerden strategische Alternativen zunehmend eliminiert und dadurch ein gemeinsamesVerständnis der Strategieumsetzung erzeugt.

Auswahl derMessgrössen

Einigung überZielwerte

Festlegungder strategischen

Aktionen

Mehr Personalmit Kundenkontakt

AusbildungService

BessereKundendatenbank

+ 10 %

+ 25 %

+ 50 %

Anzahl derNeukunden

Kundenzufriedenheits-index

Häufigkeit derKundenbeschwerden

Kundenanforderungenschneller abwickeln

Betreuungsqualitätverbessern

Betreuung potentiellerKunden intensivieren

Wir sind eine unabhäng-ige Bank im Weltmarktund praktizieren eineoffene partnerschaft-liche Zusammenarbeitmit Kunden und Liefer-anten.

Abb. 6-11: Überführung der Strategie in Aktionen zur Konkretisierung626

Häufig ist die Flexibilität und Steuerungsfähigkeit eines Unternehmens aufgrund einer

Überzahl an Projekten und Initiativen eingeschränkt.627 Der Überblick über die Bedeu-

tung und Sinnhaftigkeit einzelner Projekte und Initiativen geht dabei verloren. Dies hat

nicht nur finanzielle Auswirkungen, sondern verhindert zugleich einen effektiven Ein-

satz der Mitarbeiter-Ressourcen. Die Zuordnung von Projekten zu Zielen des Zielsy-

stems schafft Klarheit darüber, ob Projekte einen Beitrag zur Strategierealisation leisten

– und wenn ja, welchen. Leisten Projekte keinen oder nur einen geringen Strategiebei-

trag, so muss ihre Bedeutung für die Aufrechterhaltung des laufenden Geschäfts, also

für die Unterstützung von Basiszielen, geprüft werden. Leistet eine strategische Aktion

auch hier nicht ausreichend Unterstützung, ist die Aktivität als solches in Frage zu stel-

len.

626 Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 50.627 Vgl. Horváth & Partner (2000).


270

6.3 Umsetzung der BSC

Um einen grafikgestützten Einstieg in die BSC zu ermöglichen, wird folgendes BSC-

Cockpit bei der Deutschen Bank 24 erstellt:

Cost IncomeCost Income Ratio Ratio

Ergebnis vorErgebnis vorSteuernSteuern

ErträgeErträge

NettoneukundenNettoneukunden

KundenbindungKundenbindung

TreasuryTreasury-Ergebnis-Ergebnis

SolvabilitätskoeffizientSolvabilitätskoeffizient

LiquiditätsgradLiquiditätsgrad

Vertriebsleistung pro MAKVertriebsleistung pro MAK

Durchdringung Durchdringung Online-KundenOnline-Kunden

ZV-AutomatisierungsgradZV-AutomatisierungsgradWer

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MonatMonatMärz 00März 00- Gesamtbank -- Gesamtbank -

RoERoE

MonatMonatMärz 00März 00

01/2000 ggü. Nullmessung

>= +10% ggü. Plan >=1 bis +10% ggü. Plan +1 bis -1% ggü. Plan <=-1 bis -10% ggü. Plan <= -10% ggü. Plan

01-03/01-03/20002000

01-03/01-03/20002000

ggü. Plan 2000

ggü. Durchschnitt Top 3 Regionen

Einzelmonate 02/00 und 01/00

Einzelmonate 02/00 und 01/00

&2&.3,7�3(5)250$1&(�0$1$*(0(17

FiktivesBeispiel

Abb. 6-12: Aktuelles Cockpit der BSC bei der Deutschen Bank 24

Eine Ampel- und Pfeilfunktion gibt dem Anwender optische Signale im Hinblick auf

besonders günstige oder ungünstige Abweichungen in Bezug auf eine oder mehrere

Vergleichsgruppen. Ab welchen Schwellenwerten diese Ampel- und Pfeilfunktion rea-

giert, kann spezifisch vorgegeben werden.

Nachfolgende Abbildung zeigt die Möglichkeit der Benutzerverwaltung und der Pflege

der Schwellenwerte für die Messgrößen auf:


271

Adminstration, nur fürausgewählte B enutzer, mit der

Möglichkeit einer B enutzer-verwaltung sowie einer

E instellungsmöglichkeit derGrenzwerte für S tati rot, gelb

oder grün für jede Messgröße,hier nur beispielhaft

angedeutet

Abb. 6-13: Benutzerverwaltung und Pflege der Schwellenwerte für die Messgrößen

Das Controlling-DWH musste nach Definition der benötigten Messgrößen um die feh-

lenden Basisdaten ergänzt werden. Gerade Datenquellen aus dem Personal-, Treasury-

und Kreditbereich wurden genutzt, um die verschiedenen auch nicht-finanziellen Kenn-

zahlen der BSC bestimmen zu können. Über die Transformationskomponente wurden

diese Daten in das Controlling-DWH eingestellt.

Betrachtet man das Beispiel, dass alle Kennzahlen der BSC einer Organisationseinheit

Profit-Cost-Center (PCC) zugeordnet werden sollen, so ist festzustellen, dass bei den

Finanzkennzahlen anhand eines bereits in den operativen Systemen vorhandenen Ge-

schäftsbereichmerkmales (GBM) eine eindeutige Zuordnung zum PCC leicht möglich

ist. Bei den Personalkennzahlen muss durch den Umweg über die vorhandene Personal-

nummer der Mitarbeiter die Zugehörigkeit zum Geschäftsbereich ermittelt werden. Nur

dann gelingt es, eine Kennzahl wie die Mitarbeiterfluktuation unter dieser Organisati-

onseinheit gemäß den Geschäftsbereichen auszuweisen. Bei den Nichtfinanzkennzahlen


272

liegt oft keine Schlüsselsystematik vor, sodass dies in der Transformationskomponente

des Controlling-DWH nachgeholt werden muss.

Die Lieferfrequenz der Daten ist größtenteils monatlich, da eine monatliche vollauto-

matische Erstellung der BSC in einem ersten Schritt als ausreichend gesehen wird.

S tatus-Profil der

s trategischen Z iele

Gesamtbank

Abb. 6-14: Status-Profil der strategischen Ziele der Deutschen Bank 24

Um eine große Flexibilität der Schnittstellen und der zu gewinnenden Daten herzustel-

len, wurde eine SAS-Lösung für die Datenbereitstellung implementiert. Die Daten wer-

den entweder mit einer SAS-INTRANET Anwendung erfasst (z. B. der manuell be-

rechnete Unternehmenswert) oder aus dem Controlling-DWH als Liefersystem mit SAS

gelesen. Dabei werden folgende SAS-Produkte verwendet: SAS-ACCESS für den Zu-

griff auf DB2-Daten, SAS-CONNECT, um Daten von unterschiedlichen Rechnern zu

lesen. Gerade in der Phase des „Erfahrungsammelns“ und der stetigen Verände-

rung/Justierung der BSC, der strategischen Ziele, der Messgrößen und deren Daten-

quellen bietet sich eine programm- und ablauftechnisch flexible Lösung wie SAS an.


273

Systemverfügbarkeit =Download aus dem Intranet der DB

Überfällige Ziel-/Ergebnisgespräche =Schnittstelle zum Personalsystem Peoplesoft

Unternehmenswert =Manuelle Berechnung und Eingabe

über Intranet-Frontend

RAROC =Schnittstelle zum Risk-System

der Deutschen Bank

Vertriebsleistung =Schnittstelle zum vorhandenen

Vertriebsleistungsreport

Markenbekanntheit =Manuelle Eingabe über Intranet-Frontend

Kostenmarge =Schnittstelle zum SAP-System

Treasury-Ergebnis =Schnittstelle zum Treasury-System

Zahlungsverkehr-Automatisierungsgrad =Schnittstelle zum Kontokorrent-System

Fehlzeitenquote =Schnittstelle zum Personal-Controlling

Qualifizierungstage pro MAK =Schnittstelle zur Seminarverwaltung

IT-Aufwand =Schnittstelle zur SAP-Projektplanung

IT-Ertrag =Schnittstelle zur Unternehmenbereichs-

rechnung

Kundenzufriedenheit =Schnittstelle zum Kundenbefragungstool

Abb. 6-15: Notwendige Erweiterung der Schnittstellen für das Controlling-DWH

Nachdem die BSC bzgl. der strategischen Ziele und der Messgrößen definiert ist, stellt

sich die Datenbereitstellung und -beschaffung häufig als Problemfaktor der Implemen-

tierung der BSC dar. Qualitativ hochwertige Kennzahlen aus dem Nichtfinanzbereich

sind häufig nur schwer zu bekommen, Schnittstellen zu den heutigen Controlling-

Datenbanken existieren nicht und müssen komplett neu implementiert werden. Eine

Vielzahl führungsrelevanter externer Quellen liegt nur in unstrukturierter Textform vor.

Im Internet gibt es eine große Menge professioneller Informationsanbieter, deren Bei-

träge für die strategische Unternehmensführung genutzt werden können. Dies umfasst

beispielsweise Marktanalysen, Erwartungen von Finanzanalysten, Studien, Presseerklä-

rungen von Wettbewerbern oder Anforderungen an neue Produkte und Dienstleistun-

gen. Damit mögliche Empfänger solcher Informationen zum einen gezielt Aufträge zur

Informationsbeschaffung erteilen können und zum anderen nicht in einer Informations-

flut untergehen, muss das Controlling-DWH die empfängerspezifische Speicherung der


274

Informationen auf beliebigen Merkmalskombinationen vornehmen. Solche Analysen

sollten beliebigen Strategie-Elementen (z. B. der Finanzperspektive) zugeordnet sein.

Um die OLAP-Technologie im Reporting nutzen zu können, wurden die Dimensionen

• strategisches Ziel,

• Zeit und

• Aufbauorganisation (regionale Struktur)

implementiert.

Drill-T abelle, hier kannsowohl in der Zeit wie

in der Aufbauorga-nisation gedrillt werden

Abb. 6-16: Drill-down-Möglichkeit des OLAP-Reportingtools – ohne Detaildaten


275

Drill-T abelle miteingeschalteten

Detaildaten

Abb. 6-17: Drill-down-Möglichkeit des OLAP-Reportingtools – mit Detaildaten

Falls die Wertschaffung auf Gesamtbankebene besondere Auffälligkeiten zeigt, kann

durch Anwendung der OLAP-Technologie bis auf Region, Filiale oder Profit Cost

Center (PCC) geforscht werden, wo genau die Auffälligkeiten liegen. Durch diese Ursa-

chenforschung wird ein gezieltes Gegensteuern und Eingreifen des BSC-Anwenders bei

Auffälligkeiten möglich. Die BSC lässt sich somit interaktiv analysieren. Der Einzel-

kontendurchgriff ermöglicht, ausgehend von verdichteten Daten auf Regionsebene, den

Durchgriff auf die darunter liegenden Daten der Kunden- bzw. Kontenebene. Damit

können beispielsweise ungewöhnliche Wertentwicklungen oder größere Abweichungen

analysiert werden. Mit Hilfe einer Excel-Exportfunktion können aus der Datenbank

ausgewählte Daten zur Weiterverarbeitung auf den PC geladen werden. Aus diesen

Daten können zusätzliche individuelle Sonderberichte erstellt werden.

Ein denkbarer Drill-down ist der hinsichtlich der regionalen Struktur. Die nachfolgende

Abbildung zeigt das Ergebnis eines solchen Drill-down von der Gesamtbankebene eine


276

Ebene tiefer zur Regionalstruktur. Zu sehen ist ein Planvergleich der Regionen bezüg-

lich der Strategie „Wachstum durch Qualitäts- und Serviceführerschaft“.

Direkt-vertrieb

Süd

Nord-ost

Nord-west

Nord

Süd-west

Mitte

West

Monat03/2000

WACHSTUM DURCH QUALITÄTS- UNDWACHSTUM DURCH QUALITÄTS- UNDSERVICEFÜHRERSCHAFTSERVICEFÜHRERSCHAFT

01-03/2000

Monat03/2000

01-03/2000

Monat03/2000

01-03/2000

Erträge Vertriebsleistung NettoneukundenMonat

03/2000 *Best

Practice **

Kundenbindung

1

7

5

8

8

1

3

2

5

6 6

6

2

6

2

2

8

Stationärer undStationärer undmobiler Vertriebmobiler Vertrieb

PlanvergleichPlanvergleich - Regionen 01-03/2000 - - Regionen 01-03/2000 -

>= +10% ggü. Plan >=1 bis +10% ggü. Plan +1 bis -1% ggü. Plan <=-1 bis -10% ggü. Plan <= -10% ggü. Plan

** Vergleichsbasis: Best Practice = Durchschnitt der Top 3 Regionen im Berichtsmonat

2

4

6

3

3

1

7

2

6

5

4

4

8

7

1

2

4

5

3

8

7

2

1

3

6

4

5

7

8

2

1

3

6

4

5

7

8

4

7

5

2

7

7

1

6

1

5

* Vergleichsbasis: Plan 2000

banking

brokerage

1

2

3

4

5

6

7

8

1

1

1

1

1

1

1

1

03/00 02/00

nicht verfügbar

nicht verfügbar

nicht verfügbar

nicht verfügbar

Ost

&2&.3,7�3(5)250$1&(�0$1$*(0(17

FiktivesBeispiel

Abb. 6-18: Sicht auf die Regionen der Deutschen Bank 24 durch Drill-down

Falls diese Detailsicht noch immer nicht ausreichen sollte, ist auch ein Drill-down auf

einzelne Messgrößen wie z. B. den RAROC für eine spezifische Region möglich, um

dessen zeitlichen Verlauf analysieren zu können.


277

Zeitlicher Verlauf derIs t- und Plan-Werte

Abb. 6-19: Detailansicht der Messgröße RAROC im Zeitverlauf

Ein solcher Drill-down ist bei der BSC der Deutschen Bank 24 bzgl. der Dimension

Aufbauorganisation bis auf Ebene des Kundenbetreuers möglich. Im spezifischen

Cockpit wird an Messgrößen und Kennzahlen nur das angezeigt, was der Empfänger

seines spezifischen BSC-Cockpits auch wirklich beeinflussen kann.

Eine Integration in das Berichtswesen und ein damit verbundenes laufendes Monitoring

der Zielerreichung ist so gegeben. Ebenfalls soll das System in die Mitarbeiterführung

verankert werden, um die operationalen Ziele und strategischen Aktionen in persönli-

chen Zielvereinbarungsgesprächen zu verwurzeln.

Durch die Einbettung der BSC in die Controlling-Systemarchitektur stehen dem An-

wender alle relevanten Informationen stets zur Verfügung. Führungskräfte, aber auch

Mitarbeiter wollen nachvollziehen können, was genau mit den strategischen Zielen ge-

meint ist, wie die Messgrößen aufgebaut sind, welche strategischen Aktionen warum

ergriffen werden, wie der Stand ihrer Umsetzung ist. Dank dem Einsatz von OLAP-


278

Technologie ist ein einfaches Navigieren zur Beantwortung dieser Fragestellungen

möglich. Damit wird die Softwarelösung zu einem wichtigen Bestandteil des Kommu-

nikationsmixes, um die Strategie im Unternehmen bekannt und transparent zu machen.

Is t- und Planwerte

im zeitlichen Verlauf

Abb. 6-20: Ist- und Planwerte der Erträge im zeitlichen Verlauf

Der strategischen Führung genügt es nicht alleine, die Daten zur BSC verfügbar zu ha-

ben. Vielmehr ist durch diese Lösung gewährleistet, dass Daten umfassend analysiert

werden können. Drill-downs, statistische Auswertungen oder grafische Darstellungen

müssen durch eine BSC-Software unterstützt werden. So kann die Ermittlung von Kor-

relationen zwischen den strategischen Zielen eine wichtige Information für Führungs-

kräfte darstellen, z. B. zwischen dem Kundenzufriedenheitsindex und dem Marktanteil.

Sind Korrelationen bekannt, können Simulationen durchgeführt werden, bei denen Ver-

änderungen von bestimmten Zielwerten in ihrer Auswirkung auf andere Zielwerte un-

tersucht werden können.


279

Grafische Ans icht aufdurchschnittlichen

S tatus der 4 S trategiender DB 24, Dars tellung

nach Zeit oderDimens ion mö glich,Feinheitsgrad der X-

Achse (z. B . Jahr,Quartal oder Monat) is t

veränderbar

Abb. 6-21: Entwicklung der vier Top-Strategien der DB24 im Zeitverlauf

Ein regelmäßiges Reporting der BSC ist durch die Bereitstellung des Controlling-DWH

und eines OLAP-Endbenutzertools gewährleistet. Das Vorhandensein eines Control-

ling-DWH bei der Deutschen Bank vereinfachte die IT-seitige Einführung der BSC für

die DB24 sehr.


280

Zeitliche Entwicklung Quervergleich Vj.- Plan-Vergleich

Feb 00 Jan 00 Dez 99 Ø10-12/99 Ø7-12/99 Ø1-12/99 Min

Feb 00 Max

Feb 00kum.

lfd. Jahr+/- ggü. kum.

Vj. in % anteil. Plan+/- ggü. ant.

Plan in %

Wertschaffung durch hohe Profitabilität· Unternehmenswert (in Mrd EURO)· ROE (in %)· C/I-Ratio (in %)· Ergebnis vor Steuern (in Mio. EURO)· Ergebnis vor Steuern/MAK (in TEURO)

Wachstum durch Qualitäts- und Serviceführerschaft

Wachstumspotenziale erschliessen· Marktanteil (in %)· Erträge (in Mio. EURO)· Vertriebsleistung (in Mio. EURO)· Nettoneukunden (in TStck.)· Economic Profit / Potential (in %)Qualitäts- und Serviceführerschaft· Kundenbindung (extern) (in Pkte.)**· Kundenzufriedenheit (intern) (in Pkte.)· Qualitätsindex (in Pkte.)Markenziele und Produktführerschaft erreichen· Markenbekanntheit (ungestützt) (in %)· Empfehlungsbereitschaftsindex (in %)

Höchste Effektivität von Vertrieb und Service Center

Höchste Vertriebs-Effektivität· Vertriebsleistung pro MAK (in TEURO)· Anteil profitabler Kunden (SRK) (in %)· Cross-Selling-Quote (in %)Hohe Service-Center-Effektivität· Produktivitätsindex KSC (in %)· Kosten pro BSC-Transaktion (in EURO)· Produktivitätsindex BSC (in %)Optimierung Vertriebswegemix· Durchdringung Online-Kunden (in %)· ZV-Automatisierungsgrad (in %)

Konsequentes Management der Kernressourcen

Effektives Bilanzstruktur-/Risk-Mgmnt.· Treasury-Ergebnis (in Mio. EURO)· Solvabilitätskoeffizient (in %)· Liquiditätsgrundsatz (in %)Effektives Personalmanagement· Abweichung vom Ø-Leistungsfaktor (in %)· Überfällige Zielv.-/Jahres-Gespräche (in %)· MA-Zufriedenheitsindex (in %)· Fehlzeitenquote (in %)· Qualifizierungstage pro MAK (in Tagen)Effektives IT-Management· Ist IT-Aufwand/Plan IT-Aufwand (in %)· IT-Aufwand/Ertrag (in %)· Kostenanteil Neuentwicklungen (in %)· Systemverfügbarkeit (in %)

Abb. 6-22: Balanced Scorecard der Deutschen Bank 24 - Gesamtüberblick


281

6.4 Erfahrungen aus dem Projekt

Da die Deutsche Bank 24 eine der ersten Banken überhaupt ist, die eine BSC im Einsatz

hat, können für nachfolgende Projekte in anderen Geschäftsbereichen der Deutschen

Bank oder auch in anderen Banken, sehr hilfreiche Erfahrungen gewonnen werden. Bei

der erfolgreichen BSC-Einführung in der DB24 ist es möglich geworden, die Zielset-

zung der Strategie top-down in kürzester Zeit auf allen Stufen des Unternehmensberei-

ches kommunizierbar und messbar zu machen. Die gemeinsame Arbeit in den Berei-

chen der DB24 fördert das bereichsübergreifende Verständnis für die wichtigsten Er-

gebnistreiber im Unternehmensbereich und ermöglicht eine intensive Nutzung von Sy-

nergiepotenzialen.

Eine Integration des Konzeptes in das Shareholder Value-Konzept ist bei der Umset-

zung wichtig, um eine integrative und für alle Führungsfunktionen der DB24 umfassen-

de Ausrichtung an der Wertsteigerung zu erreichen.

Das Konzept der BSC ist als intuitiv eingängig zu bewerten. Insbesondere die Struktu-

rierung in vier Perspektiven trägt nachhaltig zum intuitiven Verständnis und einer hohen

Anschaulichkeit des Konzeptes bei. Das Management kann so die BSC gut dazu nutzen,

strategisches Denken und Handeln im Unternehmen zu fördern und Widerstand gegen

Veränderungen zu minimieren. Die Motive der in der DB24 für die Einführung Verant-

wortlichen werden von der BSC getroffen. In der wertorientiert geführten DB24 kann

die Umsetzung der Strategie in die operative Planung durch die BSC erfolgen. Das

BSC-Konzept ist erfolgsversprechend, da es weniger zu einer 100 %-Lösung verleitet

und auf eine große Akzeptanz gestoßen ist.

Die finanzielle Berichterstattung, die auf dem Rechnungswesen basiert, spielt im Mana-

gement der DB24 eine große Rolle. In unserer heutigen Informationsgesellschaft, in der

es insbesondere aber auch darum geht, immaterielle Werte zu schaffen, Bindungen zu

Kunden zu sichern oder strategische Allianzen mit externen Partnern herzustellen, muss

ein derartiges, traditionelles Managementvorgehen modifiziert werden. Gerade im Ban-

kenbereich besteht heute ein verstärkter Bedarf nach Mitarbeitern mit analytischen Fä-


282

higkeiten, die in der Lage sind, flexibel und schnell auf Kunden- und Marktbedürfnisse

zu reagieren. Wie gut die geschäftspolitischen Visionen und Strategien der DB24 jedem

einzelnen Mitarbeiter vermittelt sind, wird immer mehr zum entscheidenden Erfolgs-

faktor im Wettbewerb.

Ein Grund für mögliche Probleme bei der Strategieplanung und –umsetzung in der

DB24 mag auch darin liegen, dass es bislang kein Lösungsmodell gab. Um dieses Pro-

blem bei der DB24 in den Griff zu bekommen, wurde eine Methodik benötigt, die

• die Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Managements auf die Strategie aus-

richtet,

• erlaubt, Strategien in ein ausgewogenes Zielsystem zu überführen und es dadurch zu

konkretisieren,

• erlaubt, Ziele zu operationalisieren, Zielerreichungsgrade festzulegen und Maßnah-

menpläne zu bestimmen,

• erlaubt, die Management- und Controllingsysteme konsistent auszurichten.

Die BSC bietet eine solche Methodik, indem sie eine dreifache Balance schafft zwi-

schen

• Strategieformulierung und –umsetzung,

• finanziellen und nicht finanziellen Steuerungsgrößen,

• Planung und Kontrolle.

Dem Management der DB24 kam hier eine Doppelrolle zu. Es musste sich neben der

Strategiefindung auch für die –umsetzung verantwortlich zeigen. Die BSC bietet sich

für Letzteres als ideale Methode an, um beispielsweise auch wertorientierte Unterneh-

mensstrategien („Shareholder value“) in der Praxis umzusetzen. Der Einsatz der BSC

muss jedoch wie bei dem Fallbeispiel der DB24 vom Top-Management ausgehen. Trotz

des mit der BSC verfolgten Einbezugs aller Mitarbeiter in die Strategieumsetzung han-

delt es sich um einen Top-down-Ansatz, der nur von der obersten Managementebene in

Gang gesetzt werden kann.


283

Mit Hilfe der Informationstechnologie sollen Management und Mitarbeiter der DB24

sehr genau über Kunden, Produkte, Mitarbeiter, Marktbedürfnisse, Technologietrends

sowie Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Wettbewerb informiert

sein. Die Herausforderung besteht nun darin, Informationen nicht als Ansammlung von

Daten zu verstehen, sondern als produktiven Faktor und diese Philosophie durch den

Aufbau einer strategischen Controlling-Systemarchitektur in der Deutschen Bank zu

verankern. Die BSC liefert für den Aufbau und die Verbesserung dieses aus Daten-

sammlung, Informationsbereitstellung, Informationsanalyse, Wissensvermittlung und

Aktionsplanung bestehenden Prozesses wertvolle Impulse. Durch ihre multidimensio-

nale Sichtweise auf die geschäftspolitischen Kernfelder Finanzen, Kunden, Geschäfts-

prozesse und Mitarbeiter sowie die Verknüpfung von Strategiefindung und –umsetzung

lässt sich die BSC ideal in eine Controlling-Systemarchitektur einbinden, die folgende

Bausteine umfasst:

• Data Warehouse Technologie für eine saubere Datenbasis,

• Web-Technologie als intuitives Front-End,

• OLAP-Technologie zum Verifizieren und zur genauen Analyse von Informationen.

Die Gründe, warum sich die DB24 entschlossen hat, eine BSC einzuführen, sind viel-

fältig. Hier steht aber nicht eine reine „Cost cutting-Überlegung“ dahinter. Vielmehr

werden mit dem Einsatz der BSC Wachstumsstrategien verfolgt, die Entwicklung der

DB24 vorangetrieben und die Unternehmensstrategie zu „Jedermanns Job“ gemacht.

Insbesondere im dritten Aspekt liegt die enorme Hebelwirkung. Der in diesem Zusam-

menhang oft gebrauchte Slogan „von den 10 zu den 10000“ bedeutet in letzter Konse-

quenz, dass die Unternehmensstrategie keine „geheime Kommandosache“ der oberen

Führungsebene bleibt, sondern jeder Mitarbeiter die Strategie in seinen täglichen Ar-

beitsoperationen lebt. Insofern ist eine rein am Shareholder Value orientierte Unterneh-

menssteuerung lediglich ein Teil des BSC-Ansatzes, abgedeckt in dessen finanzieller

Perspektive.

Zum Beispiel eine Kundenperspektive bei der BSC in der Unternehmenskultur der

DB24 installiert zu haben, bedeutet viel mehr als nur die reine Messung von Kundenzu-


284

friedenheit. Sie verlangt auch, Kunden und Märkte zu verstehen und daraus die richti-

gen Strategieentscheidungen zu treffen und umzusetzen.

Die BSC ist alsKommunikationsinstrument

zu verstehen.

Verknüpfen von variablenVergütungs- und Anreiz-elementen mit der BSC.

Die BSC ist kein reinesKennzahlensystem, sondern ein

integrativer Managementprozess.

BSC fördert und fordert diestrategische Steuerung eines

Unternehmens.

BSC übersetzt Strategien inkonkrete Aktionen und setzt

Schwerpunkte.

Top down-Orientierung der BSC: Vorgabe von

Zielen und Maßnahmen.

Verbinden von BSC-Ansatz mit dem Shareholder

Value-Ansatz ist wichtig.

Jede BSC muss so individuell sein wie das

individuelle Unternehmen.

BSC ist nicht Strategie-generierungs-, sondern Strategierealisierungs-

instrument.

BSC ist nicht „Einmalaktion“,sondern muss kontinuierlich

erstellt und verbessert werden.

BSC ersetzt nicht die diagnostischenFeinsteuerungsinstrumente desControlling, sie ergänzt diese.

IT-Unterstützung ist der zweite Schritt, den ersten muss

das Management tun.

Abb. 6-23: Erfahrungen bei der Einführung der BSC in der DB24

Nach Erfahrungen anderer Unternehmen dauert es normalerweise zwei bis drei Jahre bis

durchschlagende Erfolge mit der Einführung der BSC sichtbar werden. Schließlich

muss das Verhalten einer gesamten Organisation auf die Unternehmensstrategie ge-

richtet und auf eine gemeinsame Linie gebracht werden. Die BSC der DB24 wurde des-

halb so gestaltet, dass aus einer „High-Level-Scorecard“ in einem kaskadierenden Pro-

zess individuelle Scorecards für die einzelnen Geschäftseinheiten (z. B. Kredit Service

Center oder Finanzcenter) bzw. Mitarbeiter entwickelt werden. Dies erfordert einen

enormen Kraftakt und das intensive Gespräch mit den Mitarbeitern. Alle Mitarbeiter der

DB24 beschäftigen sich monatlich mit ihren individuellen Scorecards und denken über

die Unternehmensstrategie nach und darüber, wie sie das Ergebnis künftig positiv be-

einflussen können.


285

Das Feedback aus monatlichen Mitarbeiter-Treffen erzeugt ein strategisches Lernen in

der DB24. Das kann bedeuten, dass es notwendig wird, die Strategie zu überdenken,

wenn sich Umweltbedingungen ändern. Dies zeigt ganz deutlich, dass es sich bei der

BSC um ein Management-Projekt und nicht um ein Systemprojekt handelt. Darum führt

es zwangsläufig zum Scheitern, wenn ein Unternehmen eine BSC von einem externen

Berater entwickeln lässt, ohne die Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen. Demzufolge

wurden von der ersten Minute an Mitarbeiter der DB24 in die Entwicklung der BSC

eingebunden.

Das bisherige Management-Informationssystem (Vertriebsleitungsrechnung, Unterneh-

mensbereichsrechnung, Geschäftsstellenrechnung, Kundenkalkulation, Regionale

Marktanalyse usw.) der DB24 wird durch die BSC nur ergänzt, die weniger detailliert,

dafür aber stärker strategisch ausgerichtet ist. Wie beim traditionellen Reporting üblich,

wird auch die BSC monatlich erstellt und aktualisiert. Nutzeneffekte der BSC zeigen

sich bei der DB24 wie folgt:

• Die ständige Strategiediskussion entfällt.

• Strategische Aspekte werden aus vier Perspektiven betrachtet.

• Projekte und Aktionen werden schlüssig auf die strategischen Ziele ausgerichtet.

• Der Einbezug mehrerer Hierarchieebenen aus verschiedenen Funktionsbereichen

fördert die Geschlossenheit.

• Die Beweggründe für die Wahl der Maßnahmen zur Strategieumsetzung werden

explizit genannt.

Auf diese Weise lässt sich die Mitunternehmerschaft von Führungskräften und Mitar-

beitern in der DB24 forcieren und der Beitrag des Einzelnen zur Steigerung des Unter-

nehmenserfolges steigern.

Ein wesentlicher Erfolgstreiber der BSC-Einführung bei der DB24 ist die Devise, mit

der Erarbeitung zu beginnen bzw. voranzuschreiten und erst im zweiten Schritt nach

Perfektion zu suchen. Zielgrößen und Kennzahlen werden durch den Einsatz der BSC

ohnehin laufend weiterentwickelt. Die BSC schafft somit eine Plattform für den Kaizen-

Ansatz kontinuierlicher Verbesserungsprozesse.


286

Im durchgeführten Projekt haben sich folgende Faktoren als erfolgsentscheidend her-

ausgestellt:

• Aktive Einbindung und klares Bekenntnis des Top-Managements zur BSC ist

unerlässlich.

• Die Zielformulierungen müssen konkret, präzise, kommunizierbar, leicht ver-

ständlich und herausfordernd sein.

• Die Definition der Strategien, strategischen Ziele und Messgrößen muss allen

Beteiligten klar sein. Das dazugehörende Regelwerk sollte transparent in einer

Metadatenbank abrufbar sein. Anpassungen des Regelwerks müssen auf einfa-

chem Weg möglich gemacht werden, um die Flexibilität des neuen Steuerungs-

instruments nicht einzuschränken.

• Eine Verknüpfung der BSC mit dem Mitarbeiter-Zielvereinbarungssystem ist

notwendig. So wird den Mitarbeitern gezeigt, welchen Zielbeitrag sie leisten

können und sollen. Die Effektivität der Mitarbeiterführung wird dadurch erhöht.

• Der Einsatz der BSC und der Shareholder Value-Ansatz sind zu verknüpfen.

BSC und Wertmanagement-Konzepte ergänzen sich hervorragend zur strategi-

schen Steuerung.

• Konsequente Organisation des Datenstroms und Reportings, damit eine maschi-

nelle Erstellung der BSC möglich wird.

• Frühzeitiges Einbinden der IT-Abteilung, um die IT-technische Umsetzung der

BSC zu klären. Ein gemeinsames Team von der ersten Minute an ist zu emp-

fehlen.

• Integration in bestehende Controlling-Systeme (Controlling-DWH), um die Ab-

stimmbarkeit zu anderen Berichten und die Akzeptanz zum Kunden zu gewin-

nen.

• Mit der Einführung der BSC sollte eine Verschlankung des Berichtswesens für

das Top-Management einhergehen.

Der erfolgreiche Einsatz der BSC für die DB24 zeigt deren mögliche Umsetzbarkeit für

die Bankenlandschaft. Als Ergänzung zu den detaillierten Steuerungsinstrumenten des

Controlling der DB24 etabliert sich die BSC als wichtiges Managementsystem. Auch in

anderen Geschäftsbereichen der Deutschen Bank (z. B. im Firmenkundengeschäft) wird


287

über ein Einsatz einer individuellen BSC nachgedacht. Somit befindet sich der BSC-

Ansatz auf dem besten Weg, das klassische Managementsystem für die Deutsche Bank

von morgen zu werden.


288

7 Zusammenfassung und Ausblick

Die Arbeit zeigt, dass der Ansatz der BSC auch für Banken anwendbar ist, sie präsen-

tiert erstmalig konkrete Vorschläge für die Ausgestaltung und die Realisierung einer

BSC in einer Bank. In der Literatur gibt es solche Untersuchungen bezüglich der Aus-

gestaltung und Realisierung einer BSC in einer Bank bisher nicht.

Von den sieben Kapiteln ist das erste eine Einleitung und das letzte eine Zusammenfas-

sung der Arbeit. Kapitel 2 beschäftigt sich mit den Grundlagen des Banken-Controlling

und arbeitet das Konzept der BSC in das Banken-Controlling ein.

Die verschiedenen Elemente des Konzepts der BSC werden in Kapitel 3 vorgestellt. Für

die BSC typische Perspektiven und die Nutzung der BSC als strategisches Manage-

mentsystem werden beschrieben. Eine notwendige Integration der BSC in das Konzept

der wertorientierten Unternehmensführung („Shareholder Value“) wird vorgenommen.

Hiezu wird in einem ersten Schritt das Shareholder Value-Konzept vorgestellt und an-

schließend auf die Vorteile einer Verbindung von Shareholder Value-Ansatz und BSC-

Konzept eingegangen. Als Resultat ergibt sich eine Integration beider Ansätze, bei der

der ursprünglich noch stärker finanziell geprägte Shareholder Value-Ansatz durch ein

konsistentes und erprobtes Konzept der Strategieformulierung und -operationalisierung

ergänzt wird. Die BSC wird mit Messgrößen gefüllt, die systematisch aus der Spitzen-

kennzahl Shareholder Value abgeleitet werden. Außerdem können die Strategien „top to

bottom“ mit dem Shareholder Value-Ansatz bewertet werden.

Das Kapitel 4 beschäftigt sich neben einer Analyse des Bankenmarktes und der Ban-

kenorganisation mit verschiedenen Geschäftsfeldern einer deutschen Universalbank.

Für die Geschäftsfelder Retailbanking, Firmenkundengeschäft und Handelsgeschäft

werden idealtypische BSCs entwickelt. Solche konkreten Banken-BSCs liegen in der

Literatur bislang nicht vor. Ausgehend von den Strategien als Grundlage der BSC wer-

den für diese banktypischen Geschäftsfelder strategische Ziele entwickelt und deren

Operationalisierung mittels Kennzahlen in einer BSC unter Berücksichtigung des Per-

formance Measurement-Gedankens aufgezeigt. Es wird gezeigt, dass alle Geschäftsfel-


289

der individuelle Strategien und somit individuelle BSCs besitzen. Während die BSC für

die Commercial Banking-Geschäftsfelder des Retailbankings und des Firmenkundenge-

schäfts noch gewisse Ähnlichkeiten aufweisen, unterscheidet sich die BSC für das Han-

delsgeschäft stark von den beiden Scorecards für das Retail- und Firmenkundenge-

schäft. Die unternehmensbereichsspezifische BSC schließt mögliche Ursache-

Wirkungs-Beziehungen ein. Denkbare sofortige Realisierungen in der Bankenpraxis

werden anhand dieses Kapitels möglich. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel auf die

mögliche Nutzung der BSC auf Konzernebene eingegangen. Es kann festgehalten wer-

den, dass der zugrundeliegende Konzerntyp entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung

der BSC im Konzern nimmt.

Die Realisierung der BSC mittels innovativer Informationstechnologien ist Thema des

Kapitels 5. In einem ersten Schritt werden verschiedene Technologien wie Data Ware-

house und OLAP vorgestellt und deren Einsatzmöglichkeit bei einer Realisierung der

BSC durchleuchtet. Der Aufbau einer Controlling-Systemarchitektur wird beschrieben

und auf die Komponenten Controlling-DWH und OLAP-Endbenutzertool detailliert

eingegangen. Es zeigt sich, dass eine Integration der Balalanced Scorecard in die beste-

hende Controlling-Systemarchitektur sinnvoll ist. Ein solcher Integrationsansatz lag

bislang in der Literatur nicht vor. Die Einführung der BSC löst hier positive Impulse

aus, um die Controllingsysteme noch kundengerechter zu entwickeln und der Bank und

den Mitarbeitern die gewünschten Informationen zukommen zu lassen. Aus den finanz-

orientierten Controlling-Datenhaushalten werden umfassende Controlling-

Datenhaushalte mit Informationen aus allen Bereichen der Bank. Dieses Controlling-

DWH dient als umfassende Datenbasis auch für die BSC. Eine schnelle und erfolgrei-

che Umsetzung einer BSC ist in großen Teilen von der Leistungsfähigkeit der Informa-

tionstechnologie abhängig. Bereits vorhandene Data Warehouse- und OLAP-

Technologien unterstützen diese Einführung sinnvoll und können zu einer umfassenden

Systemarchitektur mit einer BSC als Ergebnis weiterentwickelt werden.

Die mögliche Umsetzung einer BSC im Bankenbereich wird anhand der Einführung der

BSC für die Deutsche Bank 24 in Kapitel 6 aufgezeigt. Die für die Deutsche Bank 24

typische BSC wird ausgehend von den Strategien der Deutschen Bank 24 definiert und

umgesetzt. Detailliert werden die strategischen Ziele beschrieben und die einzelnen


290

Kennzahlen der BSC definiert, hinterfragt und erste Erfahrungen aus dem Projekt fest-

gehalten.

Die positiven Erfahrungen aus dem Projekt mit der Deutschen Bank 24 weisen darauf

hin, dass die BSC auf dem besten Weg ist, das klassische Managementsystem der Deut-

schen Bank zu werden und die bisher vorhandenen detaillierten Management-

Informationssysteme aufgrund des stärkeren Strategiebezuges sinnvoll ergänzt. Auch in

anderen Geschäftsbereichen der Deutschen Bank ist angedacht die BSC einzuführen.

Für nächste Arbeiten bieten sich folgende Fragestellungen an:

• Eine Verknüpfung der BSC mit einer leistungsgerechten Vergütung der Mitarbeiter

ist sinnvoll. Es bleibt zu untersuchen, wie die BSC in typische Personalführungs-

konzepte eingearbeitet werden kann. Eine Integration des BSC-Konzeptes in Ziel-

vereinbarungs-, Beurteilungs- und Jahresgespräche ist ebenso notwendig wie eine

leistungsgerechte Bezahlung gemäß den Zielen der BSC. Die Messungenauigkeit

bei den nicht-finanziellen Messgrößen der BSC verursacht häufig noch eine gewisse

Scheu davor, die finanziellen Anreize mit der Zielerreichung zu korrelieren. Die

Verknüpfung der unterschiedlichen Konzepte solltehergestellt werden und auch die

Frage geklärt sein, welcher Anteil der variablen Vergütung auf die Erreichung der

BSC-Ziele fällt.

• Die Erarbeitung von Ursache-/Wirkungsketten zwischen den Zielen erfolgt häufig

intuitiv. Zu viele und zu komplexe Ursache-/Wirkungsketten werden in der BSC

abgebildet, sodass eine Operationalisierung unmöglich wird. Es wird nicht zwischen

schwachen Zusammenhängen und starken unterschieden. Somit ist zu untersuchen,

ob eine Kategorisierung der Zielbeziehungen auf Basis von Expertenschätzungen als

effektiver eingestuft werden kann. Es stellt sich die Frage, wie Beziehungen zwi-

schen den Zielen von BSCs auf unterschiedlichen Ebenen transparent gehalten wer-

den und ob Ursache-/Wirkungsketten in der Komplexität mehrerer Ebenen einer

BSC überhaupt noch beherrschbar sind.


291

• Denkbar ist auch der Einsatz der BSC für große Projekte, deren Steuerung ähnlich

wie bei Geschäftseinheiten funktioniert. Eine Modifizierung der BSC für diesen

Aufgabenbereich ist möglich, muss aber noch detailliert werden.

• Bezüglich einer technischen Weiterentwicklung der Systeme muss an der Integrati-

on von externen Daten gearbeitet werden. Gerade das Internet bietet eine Fülle in-

teressanter und neuer Informationen, die in die Datenbasis der Informationssysteme

integriert werden müssen. Hier ist zu untersuchen, wie eine sinnvolle Integration ge-

staltet werden kann, auch um eine Überflutung des Controlling-Datenhaushaltes mit

sinnlosen Informationen zu vermeiden. Ansatzpunkte können z. B. intelligente

Agenten sein.

• Die Controlling-Systeme müssen noch stärker in lernende Systeme umgebaut wer-

den. Gerade das Durchführen von Simulationen und Prognosen wird in der Zukunft

des Controlling eine immer wichtiger werdende Stellung einnehmen. Hier ist zu be-

antworten, welche Schritte dafür notwendig sind und wie Simulationen und Progno-

sen das Konzept der BSC ergänzen können.

Erste Überlegungen zu diesen Fragestellungen liegen bereits vor.


292

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