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SCHWER ZU BÄNDIGEN

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INHALT unternehmensjurist

KURZ & KNAPP

TITELTHEMA STRATEGIE & MANAGEMENT

08 BUJ-STIPENDIUM�#VOEFTWFSCBOE��� EFS�6OUFSOFINFOTKVSJTUFO�WFSHJCU� 4UJQFOEJVN

08 MEDIENMITTWOCH�*O�'SBOLGVSU�� USBGFO�TJDI�6OUFSOFINFOTKVSJTUFO� VOE�6OUFSOFINFOTTQSFDIFS

09 AKZO NOBEL�4JFCFO�5IFTFO� [VN�4FMCTUWFSTUÊOEOJT�EFS� 6OUFSOFINFOTKVSJTUFO

09 VERANSTALTUNG� ���&VSPQFBO�*O�IPVTF�$PVOTFM� $POGFSFODF�JNO�"NTUFSEBN

10 RUNDRUF�8BT�6OUFSOFINFOT�� KVSJTUFO�àCFS�EJF�4JDIFSIFJU�WPO� 4NBSUQIPOFT�EFOLFO

10 JUWISTA-JOBS.DE�/FVF� 0OMJOF�+PCCÚSTF�GàS�+VSJTUFO

11 RENTENVERSICHERUNG� 'BMMTUSJDLF�JN�FJOTDIMÊHJHFO� #FGSFJVOHTSFDIU

12 KONTROLLIERTES ZWITSCHERN 'BDFCPPL �5XJUUFS���$P�TJOE� OVS�TDIXFS�[V�CÊOEJHFO��8JF� HFIFO�6OUFSOFINFOTKVSJTUFO� NJU�4PDJBM�.FEJB�VN�VOE�XJF� TPMMUFO�FOUTQSFDIFOEF�(VJEFMJOFT��� BVTTFIFO �

17 INTERVIEW�%S��"SOEU�)BMMFS � -FJUFS�EFS�3FDIUTBCUFJMVOH�WPO� (PPHMF�JO�)BNCVSH �àCFS�EJF� 4PDJBM�.FEJB�4USBUFHJF�EFT� 4VDINBTDIJOFOHJHBOUFO

22 STUDIE� &YLMVTJWF�&SHFCOJTTF�BVT�EFN��� 3FDIUTBCUFJMVOHT�3FQPSU��������

26 INTERVIEW� (àOUFS�)VHHFS �$IFGTZOEJLVT� EFS�$PNNFS[CBOL �àCFS�EFO� .FSHFS�NJU�EFS�%SFTEOFS�#BOL�29 KANZLEINETZWERKE�� 7PS��VOE�/BDIUFJMF�EFS� XFMUXFJUFO�,BO[MFJOFU[XFSLF� ��32 KOMMUNIKATION� %BT�FXJHF�,SÊGUFNFTTFO� [XJTDIFO�6OUFSOFINFOTKVSJTUFO� VOE�6OUFSOFINFOTTQSFDIFSO

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unternehmensjurist�INHALT

TRENDS & THEMEN

JOB & KARRIERE

VERBAND

36 WHISTLEBLOWING� 7FSSBU�NJU�HVUFN�(FXJTTFO

40 CIVIL LAW VS. COMMON LAW� 3BTBOUFS�8FUUTUSFJU�EFS�HMPCBMFO� 3FDIUTTZTUFNF

44 EXPERTENBEITRAG� (FIÚSU�-FBO�$POUSBDUJOH�EJF� ;VLVOGU �46 BIO-WERBUNG� 7PSTJDIU�CFJ�EFS�8FSCVOH�NJU� /BDIIBMUJHLFJU

50 BRANCHENCHECK� %JF�&OFSHJFWFSTPSHFS�VOE� JISF�#FTPOEFSIFJUFO�GàS�EJF� 6OUFSOFINFOTKVSJTUFO

54 MARKENRECHT� "VG�JOUFSOBUJPOBMFO�.FTTFO� EFO�1MBHJBUPSFO�BVG�EFS�4QVS

58 KARRIERE� 4QF[JBMJTU�PEFS�(FOFSBMJTU � ,PO[FSO�PEFS�.JUUFMTUÊOEMFS � 8JF�VOE�XP�NBO�BN�TDIOFMMTUFO� OBDI�PCFO�LPNNU

62 INHOUSE-SEMINARE� "VDI�EBT�%VSDIGàISFO�WPO� *OIPVTF�4FNJOBSFO�GàS� 'BDILPMMFHFO�XJMM�HFMFSOU�TFJO

66�� :+$76�$33" %JF�CFMJFCUFTUFO�4NBSUQIPOF�� VOE�5BCMFU�1$�"OXFOEVOHFO�GàS� 6OUFSOFINFOTKVSJTUFO

68�� PORTRÄT�(FPSH�)FME �-FJUFS�3FDIU� CFJ�-A0SFBM�%FVUTDIMBOE �TDIÊU[U� EJF�4DIOFMMJHLFJU�TFJOFS�#SBODIF

70�� ZEITMANAGEMENT� 8JF�*OIPVTF�$PVOTFM�JIS� ;FJUNBOBHFNFOU�CFTTFS�JO�EFO� (SJGG�CFLPNNFO

74 PRESSEECHO /FVHSàOEVOH�EFT�#6+�FSGPMHSFJDI

75 COMMUNITY�8BSVN�"VTUBVTDI� TP�XJDIUJH�JTU�VOE�XBT�EJF� #6+�$PNNVOJUZ�LàOGUJH�CJFUFU

76 PARTNERSCHAFTEN 7JFS�5PQ�4P[JFUÊUFO�TJOE� TUSBUFHJTDIF�1BSUOFS�EFT�#6+

77 MITGLIEDERSTRUKTUR 4P�TJFIU�EJF�BLUVFMMF� .JUHMJFEFSTUSVLUVS�EFT�#6+�BVT

78 NEUE MITGLIEDER -JTUF�EFS� 6OUFSOFINFO �BVT�EFOFO�EJF� #6+�.JUHMJFEFS�LPNNFO��

80 FIKTIVER DIALOG .BUUIJBT�.BSY�VOE�%S��)BOT� %FOFCFSHFS�àCFS�4PDJBM�.FEJB

82 Personenregister, Impressum

MITGEHÖRT

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unternehmensjurist�KURZ & KNAPP

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Sieben Thesen zur rechtspolitischen Einordnung des EuGH-Urteils „Akzo/Acros“ von Dr. Thomas Kremer undDr. Philipp Voet van Vormizeele, ThyssenKrupp AG

NEUES ROLLENVERSTÄNDNIS FÜR SYNDIKUSANWÄLTE

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STRATEGIE & MANAGEMENT�unternehmensjurist

Die Verrechtlichung der Geschäftsprozesse in deutschen Unternehmen nimmt zu, mit weitreichenden Konsequenzen für die Legal Counsel. Das zeigt der Rechtsabteilungs-Report 2011/12, der soeben erschienen ist. Die Studie, die seit 2005 regelmäßig durchgeführt wird, gibt intensive Einblicke in Organisation und Strategie der Rechtsabteilungen in den deutschen Top-150-Unternehmen.

Die Auswirkungen der zunehmenden Verrechtlichung der Geschäftsprozesse in deutschen Unternehmen lassen sich ganz klar in den Studienergebnissen ab-

lesen“, sagt Dr. Michael Henning, Geschäftsführer von Otto Henning & Company Strategy Consultants, die seit 2005 den Rechtsabteilungs-Report durchführen und dafür jährlich die Chefjuristen der deutschen Top-150-Unternehmen befragen. Das Ergebnis: Bei zunehmender Themenkomplexität, wach-senden Aufgaben und steigender Relevanz der Rechtsabtei-lungen für Vorstand und Aufsichtsrat hält der Kostendruck dennoch weiterhin an. Allerdings: Die Maßnahmen zur Effi-zienzsteigerung sind heute andere als noch vor ein paar Jah-ren. Im Fokus stehen jetzt vor allem Prozesse und Technolo-gien, Personalkürzungen sind – zumindest bei Fachkräften – nicht geplant. Im Gegenteil: Rechtsabteilungen stocken die Anzahl der Anwälte deutlich auf, zu Lasten des administra-tiven Support-Personals.Damit, so das Fazit der Studie, halten in deutschen Rechts-abteilungen zunehmend US-amerikanische Verhältnisse Einzug. „So wie sich die Rechtssysteme der Länder immer stärker annähern“, sagt Dr. Henning, „gleichen sich auch die

STUDIERECHTSABTEILUNGS-REPORT 2011

DIVERSIFIZIERUNG

Strukturen der Rechtsabteilungen in wichtigen Parametern wie Anwaltsquoten, Hierarchiestufen und Grad der Techno-logisierung immer mehr an.“Dass der steigende Kostendruck in den Rechtsabteilungen dabei nicht zwangsläufig auf sinkende Budgets zurückzu-führen ist, zeigt die aktuelle Studie deutlich. Immerhin 45 Prozent der befragten Chefjuristen erwarten für 2011 Er-höhungen ihres Budgets, 47 Prozent rechnen mit gleichen Budgets wie im Vorjahr, und nur acht Prozent gehen von einer Senkung der Etats aus. Zum Vergleich: Im Krisenjahr 2009 rechneten noch 35 Prozent mit Budgetsenkungen, und nur jeweils 33 Prozent mit Erhöhungen beziehungsweise Stagnation der Budgets (siehe Grafik 1).

Treibender Faktor für den anhaltenden Kostendruck sind ak-tuell vor allem die Zunahme der Aufgaben und die Diversi-fizierung der rechtlichen Anforderungen. „Die Rechtsabtei-lungen spielen in den Unternehmen eine immer wichtigere

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RECHTSABTEILUNGS-REPORT 2011

Rolle“, so Dr. Henning, „ihre Relevanz insbesondere für Vor-stände und Aufsichtsrat nimmt zu.“Außerdem würden – auch bei Budgetsteigerungen – die Anforderungen an die Legal Counsel meist noch erheblich stärker wachsen als die Etats. Die Folge: In den Rechtsabtei-lungen wird zwar das juristische Personal aufgestockt, die Anzahl der Rechtsanwaltsgehilfen und Sekretariatskräfte hingegen sinkt. So gehen 35 Prozent der befragten Chef-juristen davon aus, dass 2011 die Zahl der beschäftigten Rechtsanwälte zunimmt, gleichzeitig rechnen 13 Prozent da-mit, dass weniger Sekretariatskräfte angestellt sein werden (siehe Grafik 2). Auch das ist laut Dr. Henning ein deutliches Zeichen für die steigende Komplexität der Aufgaben für Le-gal Counsel: „Für anspruchsvolle Themen werden derzeit aktiv neue Juristen eingestellt, weniger fordernde Aufgaben werden indes immer stärker automatisiert.“Noch deutlicher wird der wachsende Trend zum internen Aufbau anwaltlicher Expertise im Langzeitvergleich: 2005 stellten die Rechtsanwälte lediglich 55 Prozent des Perso-

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nalstamms innerhalb der Rechtsabteilungen, 2011 sind es bereits 76 Prozent. Die Quote der Assistenten ging im glei-chen Zeitraum von 30 Prozent auf 14 Prozent zurück, die der Rechtspfleger/Paralegals von 15 Prozent auf 10 Prozent.Ein klares Signal – das aber auch Risiken birgt. „Es ist sehr klug, der wachsenden Komplexität mit konsequentem Know-how-Aufbau zu begegnen“, so Dr. Henning, „aller-dings muss man aufpassen, mittel- bis langfristig die rich-tige Balance zu wahren.“Müssten künftig trotz Automatisierung und Technologi-sierung zu viele administrative Tätigkeiten von hochquali-fizierten Juristen erledigt werden, würde dies letztlich wie-der zu sinkender Effizienz führen. Viele Anstrengungen zu Kosteneinsparungen in den vergangenen Jahren könnten so schnell zum Bumerang werden. „Mit einer durchschnitt-lichen Anwaltsquote von aktuell 76 Prozent kommen die Rechtsabteilungen allmählich in den roten Bereich“, warnt Dr. Henning. Zumal der Kosten- und Personaldruck längst auch auf die Führungsebenen voll durchgeschlagen hat. Laut

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STRATEGIE & MANAGEMENT�unternehmensjurist

Studie werden die Führungsspannen erweitert: Waren 2009 noch 53 Prozent der Chefsyndizis für bis zu fünf Führungs-kräfte verantwortlich, liegen 2011 nur noch 41 Prozent der General Counsel auf dieser Spanne (Grafik 4). Stattdessen berichten mittlerweile sechs bis zehn Führungskräfte bereits an 30 Prozent der Chefjuristen (2009: 25 Prozent) und mehr als 15 Führungskräfte sind jetzt bereits elf Prozent der Chef-juristen zugeordnet (2009: 5 Prozent).

Dr. Henning: „Die Chefjuristen haben in den vergangenen Jahren sehr überzeugend ihre Hausaufgaben gemacht. Das zeigen vor allem die internen Stundensätze, die seit 2009 ganz erheblich gesenkt wurden.“ Von 148 Euro im Jahr 2009 schrumpften die durchschnittlichen internen Stun-densätze in den Rechtsabteilungen auf jetzt 125 Euro. Ganz anders indes die durchschnittlichen Stundensätze für die externe Rechtsberatung: Diese steigen seit 2007 kontinuier-lich an, zuletzt von 323 Euro auf 328 Euro (Grafik 5). Ver-stärktes Insourcing zählt denn auch neben weiteren Prozes-soptimierungen zu den wichtigsten Methoden, mit denen Rechtsabteilungen künftig noch mehr Kosten senken wollen (Grafik 6). „Kosteneffekte in den Rechtsabteilungen sind künftig fast ausschließlich durch weitere Priorisierung, Technologisierung und Prozesskostenoptimierung zu erzie-len“, so Dr. Henning.Bei den Personalkosten dürfte hingegen das Ende der Fah-nenstange erreicht sein. Mehr noch: Die Budgets werden mittelfristig wohl wieder steigen, anders ist der angestrebte Qualitätsschub beim juristischen Fachpersonal kaum in

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INTERNE STUNDENSÄTZE SCHRUMPFEN

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Unternehmenjuristen: „Diese Entwicklungen sind absolut positiv“, so Dr. Henning, „noch nie hat unsere Studie so deutlich gezeigt, dass die Zeichen auf Qualität, Wachstum und Relevanz stehen. Mit guten Verträgen und gutem Risi-komanagement können sich Rechtsabteilungen exzellent im Unternehmen positionieren.“An der Studie zum Rechtsabteilungsreport 2011/12 haben sich 62 Chefjuristen der deutschen Top-150-Unternehmen beteiligt, davon sind 14 Prozent als Syndikus beschäftigt, 86 als Leiter Recht/General Counsel. Die komplette Studie (200 Seiten) ist im Frankfurter Verlag Recht und Wirtschaft er-schienen. Weitere Infos unter www.oh-c.com. Anja Sturm

die Tat umzusetzen. Denn mit zunehmender, auch admi-nistrativer Arbeitsbelastung droht die Attraktivität des Be-rufsstandes zu sinken. Hier muss rechtzeitig gegengesteu-ert werden, will man das Feld der Top-Leute künftig nicht kampflos den Kanzleien überlassen. „Rechtsabteilungen sind sicher gut beraten, wenn sie bei den Gehältern nach-ziehen und ihre Organisationen wieder stärker als Karriere-enabler für Top-Juristen positionieren“, so Dr. Henning.Die Chancen dafür standen im Grunde nie besser, auch das zeigt der Rechtsabteilungs-Report 2011: Die Relevanz der In-house Counsel innerhalb der Unternehmen wächst kontinu-ierlich. Bereits 12 Prozent der deutschen Top-Unternehmen verfügen über einen eigenen Vorstandsbereich Recht, 2007 waren es nur 4 Prozent. Auch die Zahl der General Coun-sel, die direkt an den CEO berichten, steigt –von 37 Prozent 2005 auf jetzt 65 Prozent (Grafik 7).Auch diese Zahlen sind ein eindeutiges Indiz für die zuneh-mende Verrechtlichung der Unternehmen, und sie spiegeln wider, welche enormen Auswirkungen diese Entwicklung auf Rolle und Wahrnehmung der General Counsel in den Konzernen hat. „Recht ist Chefsache“, so Dr. Henning, „das zeigt die Studie deutlich. “ Insbesondere die Absicherungsfunktion nimmt zu: So nen-nen aktuell 66 Prozent der Befragten und damit 18 Prozent mehr als 2009 die Kontrollfunktion als wichtige Rolle der Rechtsabteilung. Die Rolle des Risikomanagers ist um 16 Prozent gestiegen, die des präventiven Rechtsberaters um 7 Prozent (Grafik 8). „Risiko wird zunehmend monetari-siert“, sagt Dr. Henning, „es wird neben Kapital, Personal und Information zur vierten strategischen Dimension für die Unternehmen. Und diese vierte Dimension wird von den General Counsel besetzt.“ Eine enorme Chance für die

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Extrem aufwendige Verhandlungen, telefonbuchdicke Verträge – das angel sächsische Common Law macht sich dank US-amerikanischer Dominanz im weltweiten Geschäfts-leben auch in deutschen Unternehmen immer stärker breit. Für Legal Counsel hat dies Vor- und Nachteile. Der Wettstreit der Rechtssysteme ist in vollem Gange.

RASANTER WETTSTREITDER GLOBALEN RECHTSSYSTEME

CIVIL LAW VS. COMMON LAW

E s gab einmal eine englische Broschüre, die behaupte-te – kurz zusammengefasst –, englisches Recht, englische Gerichte und London als Schiedsort seien

einfach das Beste, was man bekommen könne. Herausgeber der Broschüre war die Law Society of England and Wales, der englische Justizminister Jack Straw steuerte das Vorwort bei, die Finanzierung übernahmen drei große englische Law Firms. Das war im Jahr 2007. Längst waren angelsächsische

Kanzleien fest in Deutschland etabliert, im internationalen Geschäft schien angelsächsische Rechtspraxis das Maß al-ler Dinge. Professor Dr. Hanns-Christian Salger, Anwalt in Frankfurt am Main, fand, es reichte. Er stieß im Deutschen Anwaltverein (DAV) die Initiative „Law made in Germany“ an. Die Bundesrechtsanwaltskammer und alle wichtigen Ju-ristenverbände machten mit. Salger: „Wir wollten ein Zei-chen setzen, durchaus auch im kommerziellen Interesse.

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unternehmensjurist�TRENDS & THEMEN

Hier geht es auch um globale Marktanteile bei den Legal Services.“Die Franzosen schlossen sich an, erstes Ergebnis war eine Werbe-Broschüre für das „Kontinentale Recht“, also das ko-difizierte Recht mit Wurzeln im römischen Recht, das Civil Law in Abgrenzung zum angelsächsischen Common Law. Bundesjustizministerin Sabine Leutheusser-Schnarrenber-ger stellte sich hinter das Projekt, sie schrieb wie ihr franzö-sischer Kollege ein Vorwort. Am 7. Februar 2011 wurde ihr das Werk in Berlin überreicht.

Der Kampf der Rechtssysteme war eröffnet. Ein Blick auf die Weltkarte in der Broschüre stärkt das Selbstbewusstsein der Kontinental-Juristen, er zeigt, dass die gefühlte weltweite Dominanz des Common Law nicht Realität ist, das Civil Law hat eine deutlich größere Verbreitung. Und die Broschüre führt ein paar gute Argumente für Kontinentalrecht ins Feld, vor allem: Dank Kodifizierung mehr Rechtssicherheit und bessere Vorhersehbarkeit von Prozessergebnissen, außer-dem kürzere und kostengünstigere Verträge, denn sie müs-sen nur regeln, was vom Gesetz abweichen soll. Die Frage ist, was das alles für den Unternehmensjuristen im interna-tionalen Geschäft bedeutet. Peter Bokelmann ist Leiter des Zentralbereichs Recht der Trumpf GmbH + Co. KG in Ditzingen. Die Holding macht mit 8000 Mitarbeitern über 1,5 Milliarden Euro Umsatz mit Werkzeugmaschinen, Lasertechnik und Medizintechnik, weltweit. Natürlich würde der Jurist dabei lieber mit deut-schem Recht arbeiten als etwa mit dem der USA. Er hat vier Jahre in den USA praktiziert, deshalb weiß er: „US-Recht ist schwerer zu greifen. Wenn sie einen US-Anwalt mit einem Gutachten beauftragen, verbringt der zig Stunden mit der Lektüre von Entscheidungen.“ Und das Ergebnis? „Das gilt nur für einen bis ins Detail identischen Sachverhalt, bei ei-ner kleinen Abweichung kann alles anders sein.“Das sei in Deutschland alles einfacher und klarer. Hanns-Christian Salger bestätigt, deutsches Recht sei leichter auf-findbar, auch dank der Kommentare, die es in dieser Vielfalt sonst nirgends gebe.Nicht immer kann Peter Bokelmann seinen juristischen Vorlieben folgen. „Meist hängt es von der Marktmacht ab, welches Recht sich durchsetzt“, sagt Professor Dr. Friedrich Graf von Westphalen, Anwalt in Köln. Bokelmann: „Wenn uns an einem Geschäft und dem Partner sehr viel liegt, ak-zeptieren wir einen Vertrag nach US-Recht, wenn der da-rauf besteht.“ Den US-Gerichtsstand gibt es typischerweise gleich dazu. Das bedeute extrem teure US-Anwälte und ein gesteigertes Prozessrisiko, „US-Unternehmen neigen eher zum Rechtsstreit, sie sind litigeous, wohl auch, weil die Re-gel ‚looser pays‘ nicht gilt.“ Deshalb versucht der Trumpf-

Chefjurist „mit großem Nachdruck“ eine Schiedsvereinba-rung durchzubekommen. „Sie gibt auch die Chance, die Eigenheiten des US-Prozessrechts zu entschärfen.“ Er meint vor allem die gefürchtete Discovery, bei der jede Partei einen Fragebogen des Gegners beantworten und alle Unterlagen rausgeben muss. Auch Kostenerstattung könne so festgelegt werden.

Die Marquardt GmbH im schwäbischen Rietheim-Weilheim – das Familienunternehmen macht mit weltweit 5700 Mitar-beitern über 500 Millionen Euro Umsatz mit Schaltern und Schaltsystemen für Hausgeräte, Elektrowerkzeuge und Au-tos – nutzt Schiedsklauseln nur sehr selektiv. Chefjurist Jo-chen Schweickhardt: „Das ist wegen der Spezialisierung der Gerichte und der verfahrensbedingten Vertraulichkeit inte-ressant etwa bei Entwicklungsfragen, aber unter Umständen teurer als ein Prozess vor staatlichen Gerichten.“Auch die Webasto AG, Hersteller von Dach- und Tempera-turmanagementsystemen für die Automobilindustrie (8500 Mitarbeiter, 2 Milliarden Euro Umsatz) mit Sitz in Stock-dorf bei München und 50 Standorten weltweit, setzt nur bei Grundlagengeschäften wie Joint Ventures oder M & A auf Schiedsverfahren. Chefsyndikus Fritz Lantschner: „Wir prozessieren im normalen Geschäft gegen unsere Abneh-mer grundsätzlich nicht und gegen Lieferanten selten, aber wenn, dann vor den lokalen staatlichen Gerichten.“ Verfah-ren und Vollstreckung gingen schneller, denn es gebe weni-ger Verzögerungsmöglichkeiten als beim Schiedsverfahren. Diese Prozesse können in den USA zwar vor die berüch-

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GEFÜHLTE DOMINANZ

HOHE DIVERSIFIZIERUNG

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TRENDS & THEMEN�unternehmensjurist

tigten Laienjurys kommen, doch das wird – so Peter Bokel-mann – meist vertraglich ausgeschlossen.Allerdings gibt es bei US-Prozessen nach US-Recht ein Problem: Es gibt 50 US-Rechte, 50 State Laws. Lantschner: „Ob die Unterschiede im Einzelfall tatsächlich so groß sind, prüft niemand genau, aber auch Abweichungen im Detail können Probleme machen.“ Um das etwas überschaubarer zu machen, wählt Webasto für seine Verträge das Recht von Michigan, „das ist der Sitz der Automobilindustrie und auch unserer Standorte. Grundsätzlich muss für die Rechtswahl ein Mindestbezug gegeben sein.“

Selbst wenn die Marquardt GmbH kontinentales Recht durchsetzen könnte, tut das Unternehmen das nicht un-bedingt. Jochen Schweickhardt: „Wenn Urteile deutscher Gerichte im Land des Vertragspartners mangels bilateraler Abkommen wie etwa in China nicht vollstreckbar sind oder sich ein kleinerer Vertragspartner etwa in den USA nur lo-kal beraten lassen kann, dann vereinbaren wir im Einzelfall auch lokales Recht.“ Und Trumpf-Töchter in den USA oder England schließen natürlich Verträge nach lokalem Recht. Aber: „Ohne US-amerikanischen oder englischen Rechtsrat geht das nicht“, sagt Christian Thomas Stempfle, Solicitor in England und Wales und Rechtsanwalt im Münchner Büro von Noerr. „Das wäre Harakiri, nur ein entsprechend qualifi-zierter Anwalt kennt das dortige lokale Recht, insbesondere gesetzliche Schadensersatzbestimmungen, die vertraglich ausgeschlossen werden sollten.“Felix Bockholt, Jurist beim Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) in Frankfurt, weist auf einen weiteren Grund hin, deutsches Recht nicht um jeden Preis durchzuboxen: „Dann gilt zwingend auch deutsches AGB-

Recht.“ Weil die strenge Rechtsprechung das für Verbrau-cherverträge geschaffene AGB-Recht zunehmend auch auf den kaufmännischen und unternehmerischen Gechäftsver-kehr übertrage, könne das etwa eine Gefahr für die Gültig-keit von vertraglichen Haftungsbeschränkungen sein, warnt Bockholt: „Eine Ausweichlösung kann für grenzüberschrei-tende Verträge Schweizer Recht sein.“ Die Dominanz des Common Law wird vor allem an den Verträgen festgemacht. Ihr Umfang ist berüchtigt. Mangels gesetzlicher Vorgaben wird jede Kleinigkeit geregelt. Das macht die Verträge extrem komplex. Graf von Westphalen: „Da ist alles mit allem verwoben, deshalb muss bei jeder De-tailänderung ein Anwalt zugezogen werden.“ Für deutsche Juristen eher erstaunlich: Es hat sich kein be-währter Stamm an Standardklauseln mit gesicherter Aus-legung durch die Rechtsprechung herausgebildet, die nach dem Baukastenprinzip kombiniert werden könnten. Das gilt selbst für Automotive-Verträge, obwohl sie inhaltlich stark standardisiert sind. Webasto-Jurist Lantschner: „Es macht keinen großen Unterschied, ob wir mit einem deut-schen oder amerikanischen Fahrzeughersteller verhandeln.“ Trotzdem gebe das nicht die Sicherheit wie die Gesetze in Deutschland. „Viele Begriffe tauchen immer wieder auf, aber ihre Definition oder Bedeutung kann sich in Nuancen unterscheiden.“ Hinzu kommt, dass die Entwürfe häufig sehr einseitig zugunsten der amerikanischen Vertragspart-ner formuliert sind, „gerade über Haftungsklauseln streitet man mit US-Partnern lang und intensiv“, so Bokelmann.

Dr. Hartmut Nitschke, Partner bei Freshfields Bruckhaus Deringer in Köln, sieht das eher als Vorteil, zumindest bei wichtigen Verträgen: „Das zwingt beide Seiten, sich Gedan-

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RAT VON LOKALEN EXPERTEN

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UMSTELLUNGSBEDARF

ken über den Inhalt zu machen.“ Und Anwalt Michael Adolf ist bekennender „Fan“ der Mega-Verträge. Sie erleichterten den Rechtsberatern das Geschäft. Er begründet das mit einem Beispiel aus seiner Zeit als Inhouse-Jurist in der In-dustrie. „Ich hatte einen knappen M&A-Vertrag erhalten und musste meinem Finanzvorstand viele Klauseln juristisch in-terpretierend erklären.“ Besser findet er es, wenn der Vertrag das sagt. Webasto-Syndikus Lantschner schätzt die Vorteile der Lang-Verträge für die innerbetriebliche Kommunikation: „Der Vertrieb etwa versteht das besser, er kann nachlesen, was gilt.“ Doch auch der deutsche Vertrag ist nicht mehr das, was er mal war. Graf von Westphalen hat in den 1950er Jahren noch eine Auftragserteilung über vier Millionen Mark per Postkar-te erlebt. „Die Zeiten sind vorbei, die Vertragstechnik passt sich international zunehmend an.“ In manchen Bereichen erzwingt das schon die Geschäftspraxis, auf die kein Ge-setz passt, etwa im Automotive-Bereich. Marquardt-Jurist Schweickhardt: „Da wird etwa aus Kostengründen nicht jedes defekte Teil zur Analyse an den Hersteller zurückge-liefert, sondern nur eine repräsentative Stichprobe.“ Das sei alles im Einzelnen geregelt, weltweit ähnlich. Außerdem sind ausführliche Verträge international leichter verwendbar. Webasto-Syndikus Lantschner: „Unsere Stan-dardverträge sind nach deutschem Recht gestrickt, aber wir versuchen international kompatible Klauseln zu entwerfen, die überall einsetzbar sind.“ Dafür gilt das Recht des Landes, in dem das Geschäft läuft.

Im Übrigen sind Lösungen und Ergebnisse bei Civil Law und Common Law oft gleich oder ähnlich, sagt Hanns-Christian Salger. Trotzdem beobachtet er auf Vorträgen und Veranstaltungen ein steigendes Interesse am Civil Law, be-sonders in Asien mit seiner teilweise langen kontinental-rechtlichen Tradition wie in Japan oder China. „Es gibt ei-nen gewissen Unmut über Gebühren und Zeitaufwand der Common-Law-Procedures.“ Und Justizministerin Leutheus-ser-Schnarrenberger sieht gute Werbeargumente: „Das deut-sche Wirtschaftswunder nach dem Zweiten Weltkrieg und die schnelle Entwicklung der ehemaligen DDR zu einem Teil Deutschlands, in dem es heute Demokratie und Wohlstand gibt, sind auch Vertragspartnern im Ausland noch im Ge-dächtnis. Wenn wir vermitteln, dass diesen beiden Wundern auch unser Recht zugrunde liegt, werden sie erkennen, dass ‚Law made in Germany’ immer eine gute Wahl ist.“Die Inhouse Counsel gehen indes pragmatisch mit der Rechtswahl um. Lantschner: „Dafür ist nicht entscheidend, was mir gefällt, sondern wie es sich handhaben lässt. Das Recht folgt dem Geschäft, nicht umgekehrt.“

Thomas Münster

STEIGENDES INTERESSE

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JOB & KARRIERE�unternehmensjurist

Als Franziska Herberger ins Unternehmen kam, wa-ren die Fronten schon lange verhärtet. Über mehrere Jahre hatten sich die Verhandlungen zwischen Be-

triebsrat und Geschäftsleitung nun schon hingezogen. Das Zulagen- und Bonussystem sollte harmonisiert werden, doch die Parteien hatten längst aufgehört, ernsthaft miteinander zu reden. Gegenseitiges Misstrauen bestimmte den Alltag, der Betriebsrat blockierte immer mehr Entscheidungen. Herberger sollte als Mitarbeiterin in der Rechtsabteilung des internationalen Konzerns eine Lösung finden. Die Juristin setzte auf einen Neustart in der Kommunikation: Sie holte im Rahmen einer ausgefeilten Projektsteuerung die Streit-hähne an einen Tisch, um endlich Kompromisse zu erarbei-ten. Mit Erfolg: Die Verhandlungen nahmen wieder an Fahrt auf und schließlich wurde sogar ein Konsens gefunden. „Unternehmensjuristen, die im Arbeitsrecht tätig sind, sollten viel Managementtalent mitbringen“, sagt Herberger,

die sich mittlerweile als Rechtsanwältin in Hamburg selbst-ständig gemacht hat. Immer wieder müssten unterschied-liche Unternehmensbereiche in die Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden. Wichtig sei auch ein aussagekräfti-ges Projektcontrolling, um Erfolge nachweisen zu können. „In internationalen Konzernen ist dies besonders gegenüber der Konzernmutter nötig, denn die kennt die Fallstricke des deutschen Arbeitsrechts in der Regel nicht und unterschätzt den Aufwand“, sagt Herberger.

Heikle Prozesse innerhalb des Unternehmens zu managen, und das auch noch in einer Fremdsprache kommunizieren – das geht über das, was Juristen in Studium und Referenda-

KARRIERE

MIT DER RICHTIGENSTRATEGIE NACH OBEN

KOMMUNIKATIONSSTARKE MANAGER

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unternehmensjurist�JOB & KARRIERE

Wie und vor allem wie schnell Unternehmensjuristen Karriere machen, hängt in großem Maße davon ab, ob ihr Arbeitgeber Mittelständler oder Konzern ist. Außerdem kann die Spezialisierung auf das richtige Rechtsgebiet den entscheidenen Schub nach oben geben.

riat lernen, weit hinaus. Das Berufsbild des Unternehmens-juristen hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Zunehmend wird von ihm verlangt, dass er sich als innerbe-trieblicher Dienstleister versteht, der proaktiv Lösungen an-bietet – statt immer nur davor zu warnen, was rechtlich nicht geht. Der Syndikusanwalt muss deswegen, genau wie jeder freiberuflich tätige Anwalt, fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse mitbringen. Zudem erwarten Unternehmen, dass ihre Syndizi über den eigenen Tellerrand blicken und kommunikationsstark sind. Denn solche Fähigkeiten brau-chen Konzernjuristen nicht erst in Mammutprojekten wie dem von Herberger, sondern bereits im Alltagsgeschäft. Carina Erlenwein erlebt das immer wieder. Die 35-Jährige ist Juristin in der Rechtsabteilung der Commerzbank. „Hier ist die Rechtsabteilung – wie wohl in den meisten Konzernen – stark diversifiziert“, sagt sie. 140 Juristen sind in 14 spe-zialisierte, unterschiedlich große Gruppen aufgeteilt. Erlen-

wein arbeitet in einem Team von Unternehmensrechtlern. Auf ihrem und den Tischen ihrer Kollegen landen M&A-Transaktionen und Fragen zu Beteiligungen. Von dieser Schnittstelle aus hat sie Kontakt zu vielen unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen. „Wir arbeiten praxisorien-tiert in interdisziplinären Teams. Weil wir stark spezialisiert sind, arbeiten wir häufig mit denselben Kollegen zusammen an artverwandten Themen – was ein großer Vorteil ist, weil man einfach eingespielt ist“, sagt Erlenwein. Die Rechtsabteilungen in Konzernen haben sich in den vergangenen Jahren immer weiter aufgesplittet, um pass-genaue Expertise zu liefern. Gleichzeitig werden immer mehr Rechtsgebiete in eigenständige Abteilungen ausge-gliedert – etwa die Bereiche Sanierung und Insolvenz oder Compliance. „Das bietet gute Karrierechancen“, sagt Martin W. Huff, Rechtsanwalt und Geschäftsführer der Rechtsan-waltkammer Köln.

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JOB & KARRIERE�unternehmensjurist

Anja Rhode, Geschäftsführerin Personal der Asklepios-Kli-niken in Hamburg, hält es für unabdingbar, dass Syndizi sich spezialisieren: „Die Erfahrung zeigt, dass es praktisch kaum möglich ist, als generalistisch aufgestellter Syndikus die erforderliche Qualität in der rechtlichen Beratung zu bieten.“ In der Rechtsabteilung eines Unternehmens seien Juristen ständig mit Experten aus den unterschiedlichsten Abteilungen konfrontiert. Diese hätten nicht nur Fachkom-petenz, sondern auch rechtliches Grundlagenwissen in ih-rem Fachgebiet. Und erwarteten schnell Antworten auf sehr spezielle Fragen. „Der Unternehmensjurist berät deswegen unter ganz anderen Bedingungen als zum Beispiel ein gene-ralistisch aufgestellter Anwalt. Der hat gewöhnlich Zeit, sich in Rechtsfragen einzuarbeiten oder wird nicht mit derart speziellen Fragestellungen konfrontiert“, sagt Rhode. Freiberuflicher Anwalt und Unternehmensjurist – oftmals sind das zwei verschiedene Welten. Generell wird die Grenze zwischen den beiden aber immer durchlässiger. „Es kommt immer häufiger vor, dass Anwälte in Rechtsabteilungen wechseln – und umgekehrt“, hat Huff beobachtet. Voraus-setzung dafür ist natürlich, dass der Anwalt auf Wirtschafts-recht spezialisiert ist. Die Kollegen mit Fokus auf Feld-Wald-Wiese müssen draußen bleiben.

Während Konzerne ihr Spezialistentum kultivieren, ist bei kleineren Mittelständlern oft noch der klassische Generalist gefragt, also der Jurist mit breitem wirtschaftlichen Fachwis-sen. Schließlich müssen deren überschaubar große Rechts-abteilungen für alle Rechtsfragen unmittelbar ansprechbar sein. Dennoch kommen auch die Generalisten nicht um

eine Spezialisierung herum: Sie sind Experten für ihre je-weilige Branche. Wer beim Maschinenbauer in der schwä-bischen Provinz sitzt, muss wissen, mit welchen rechtlichen Problemen sich Ingenieure und Vertrieb herumschlagen. Wer für einen Einzelhändler tätig ist, muss nicht nur fit sein im Immobilienrecht (wegen der Mietverträge oder des Baus der Filialen), sondern auch bei Vertragsverhandlungen mit Zulieferern assistieren. Ähnlich wie die Mittelständler ticken diejenigen ausländischen Konzerne, die hierzulande nur eine Vertriebsorganisation unterhalten. „Wir sehen uns als Generalisten – allerdings mit Spezialisierung auf die Au-tomobilbranche“, sagt etwa Holger Markenstein, Leiter der Rechtsabteilung bei Peugeot in Deutschland. Wie auch bei anderen Importeuren, ist die Rechtsabteilung des franzö-sischen Autobauers in Deutschland überschaubar: Drei Ju-risten arbeiten am Standort in Saarbrücken. Weil sie ständig mit den unterschiedlichsten Kollegen in Kontakt stehen, müssen die Generalisten genau wie ihre Kol-legen in Konzernrechtsabteilungen interdisziplinär denken und vor allem schnell liefern. „In der Rechtsabteilung geht es auch darum, Informationen zu managen und Mitarbeiter effizient einzusetzen. Man arbeitet unter immer größerem Zeitdruck“, sagt Markenstein. Schließlich ist der Hausjurist in kleineren Unternehmen nicht nur Dienstleister für das Management, sondern gleichzeitig regelmäßig Auftraggeber für externe Kanzleien – etwa bei Fragen, die nicht zum All-tagsgeschäft zählen oder sehr speziell sind.Im Konzern bekommt nicht jeder Jurist so viel Verantwor-tung. Die Anforderungen an junge Juristen variieren also stark. „Für die Karriere in Rechtsabteilungen gibt es keinen Königsweg“, sagt Markenstein. Realistisch betrachtet sind die Chancen oft nicht gerade rosig. „Die Hierarchien sind flach und die Aufstiegschancen deswegen begrenzt“, stellt Commerzbank-Juristin Erlenwein nüchtern fest. Typisch

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KARRIERE IM MITTELSTAND

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unternehmensjurist�JOB & KARRIERE

ist daher der klassische Sidestep: Man wechselt horizontal in einen anderen Bereich und arbeitet sich in ein neues Rechtsgebiet ein. „Das wird auch im Unternehmen gerne gesehen“, sagt Erlenwein. In selteneren Fällen verlässt ein Jurist auch schon mal die Rechtsabteilung und wechselt ins Management. Dort locken leitende Positionen in Vertrieb, Finanzwesen und Geschäftsleitung oder als Vorstandsassis-tent.

In kleineren Rechtsabteilungen bleibt Juristen nur der Wech-sel in andere Unternehmen oder das Warten auf die Pensio-nierung des Chefjuristen. Und selbst dann steht noch zu be-fürchten, dass die Stelle extern besetzt wird. Immerhin: Seit Ende der Finanz- und Wirtschaftskrise ist wieder Bewegung auf dem Arbeitsmarkt und es gibt Experten zufolge wieder mehr freie Stellen für Unternehmensjuristen.Seine Karriere muss trotzdem niemand dem Zufall über-lassen. Zentral ist die Entscheidung für die Spezialisierung. Nach Rhodes Erfahrung bieten sich besonders Arbeitsrecht-lern gute Aufstiegschancen. Sie hätten branchenunabhängig immer mal wieder die Chance, als Personalleiter zu Tochter-gesellschaften oder in andere Unternehmen zu gehen. Das werde häufig wahrgenommen, sagt Rhode. Im Schnitt blie-ben Arbeitsrechtler nur drei bis fünf Jahre auf ihrem Posten. Bei Juristen mit anderen Schwerpunkten sei die Fluktuation deutlich geringer. Der Einstieg in Rechtsabteilungen gelingt oftmals auch ohne Prädikatsexamen. „Da zählen häufig andere Qualifika-tionen“, sagt Huff. „Es kommt zum Beispiel gut an, wenn ein Bewerber bereits eine Bankausbildung absolviert hat oder auch einen Fachanwaltslehrgang.“ Der klassische Weg führt noch immer über das Referendariat: Wer in der An-walts- oder Wahlstation überzeugt hat, ist anschließend in der Einstellungsrunde erste Wahl. Und kann mit Einstiegs-gehältern zwischen durchschnittlich 45.000 bis 55.000 Euro rechnen. In der Praxis gibt es allerdings deutliche Ausreißer. Huff kann von mickrigen Einstiegsgehältern berichten, die bei 30.000 Euro liegen. Andere Juristen verdienen nach nur fünf Jahren im Konzern bereits satte 140.000 Euro. Huff: „Es gibt die volle Spannbreite.“Wichtig ist die ständige Fortbildung. Personalexpertin Rho-de warnt allerdings vor Weiterbildungen nach dem Gießkan-nenprinzip. Sie rät jungen Juristen, sich möglichst frühzeitig über eigene Stärken, Fähigkeiten und Wünsche klar zu wer-den. Wer sich gerne intensiv in Themen einfuchst, fährt gut damit, eine Karriere als Fachexperte anzupeilen. Juristen, die lieber gestalten, lenken und anleiten, könnten sich von Anfang an um die passende Managementfortbildung küm-mern. Fachliche Weiterbildung tritt bei ihnen mit jedem wei-

teren Karriereschritt in den Hintergrund. „Je höher man in der Hierarchie aufsteigt, um so weniger geht es – jedenfalls als Jurist im Management – um fachliche Inhalte“, hat Rho-de beobachtet. „Im Vordergrund steht vielmehr, komplexe Zusammenhänge richtig einzuschätzen, um strategische Weichenstellungen zu treffen und voranzutreiben.“In puncto Weiterbildung bieten die Konzerne im Schnitt deutlich bessere Perspektiven. Bei kleineren Unterneh-men kann es Juristen passieren, dass sie mit dem Wunsch nach nichtfachlicher Weiterbildung auflaufen.„Fachliche juristische Weiterbildung – das ist kein Problem“, sagt ein Hausjurist eines mittelständischen Unternehmens, das vier Juristen beschäftigt. „Als ich mich aber einmal um Weiter-bildung im Management bemüht habe, konnte ich die Frage-zeichen in den Augen meines Vorgesetzten sehen“, sagt der Mittdreißiger, der nicht zitiert werden möchte.

Personalexperten raten jungen Juristen dennoch, im eige-nen Interesse Druck zu machen. Franziska Herberger er-innert sich an ihren Einstieg ins Projektmanagement – der zwar glückte, aber dennoch ein Sprung ins kalte Wasser war. „Aus heutiger Sicht würde ich darauf achten, ein passendes Coaching oder Weiterbildung zu beantragen“, sagt sie. „Und zwar frühzeitig.“ Katja Wilke

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