Unternehmens-Unternehmens-managementmanagement

Kursfolien

Josef WindspergerAo.Univ.-Professor für Organisation und Management

UnternehmensmanagementUnternehmensmanagement

• Leitung: Univ. Prof. Dr. Josef Windsperger• E-mail: josef.windsperger@univie.ac.at• Unterlagen: Beispiele und Folien

FallstudienLiteratur

• Leistungsnachweis: Prüfung, FallstudieGruppenpräsentationBonuspunkte

InhaltInhalt1. Entstehung und Ziele der Unternehmung

2. Strategie der Unternehmung

2. 1 Ansätze zur Strategiewahl

2. 2 Strategische Planungsmethoden

2. 3 Strategie und Organisation

3. Interne Organisation der Unternehmung

3.1 Formen der Aufbauorganisation

3.2 Ablauforganisation: Prozessorganisation

4. Externe Organisation der Unternehmung: Netzwerke

5. Koordination und Kommunikation

6. Motivation, Anreiz und Führung

Anhang A: Beispiele

Anhang B: Fallstudien

Vorlesungsplan A) Unternehmensmanagement I. Teil: Grundlagen 11. 11. - 22. 11. 2005 Am Vormittag (9.00 - 11.30) II. Teil: Fallstudien und Beispiele 12. 12. - 14. 12. 2005 Am Vormittag (8.30 - 12.30) B) Internationales Management I. Teil: Grundlagen 11.11. – 22.11. 2005 Am Nachmittag (14.00 - 16.00) II. Teil: Fallstudien und Beispiele 12. 12. - 14. 12. 2005 Am Nachmittag (14.00 - 17.30) C) Seminar aus internationalem Management I. Vorbesprechung: 11. 11. 2005, um 16.30 - 17.30 II. Seminarblock: 10. 1. - 13. 1. 2005 9.00 - 12.00 und 14.00 - 17.30 D) Seminar aus Unternehmenstheorie I. Vorbesprechung: 11. 11. 2005, um 17.30 - 18.30 II. Seminarblock: 16. 1. - 19. 1. 2005 9.00 - 12.00 und 14.00 - 17.30

Relevante LiteraturRelevante Literatur

Grundliteratur• Picot, Dietl, Franck (1997), Organisation, Stuttgart, Kap. 3 und 6.1. und 6.3.• Galbraith, J. R. (2000), Designing the Global Corporation, Chap. 6, 7;• Besanko, D., D. Dranove, M. Shanley (2000), Economics of Strategy, Chap.

4, 5, 16.• Kieser (Hrg.) (2000), Organisationstheorien, Kap. 6; • Picot/Reichwald/Wigand (1998), Die grenzenlose Unternehmung, Teil 6,7 und

8• Gaitanides, M., R. Scholz, A. Vrohlings (1995), Prozeßmanagement –

Grundlagen und Zielsetzungen, in: Gaitanides et al. (Hrg.), Prozeßmanagement, S. 1 – 19.

• Scholz (2000), Strategische Organisation, Kap. 7 (Virtuelle Organisation). • Steinmann, H., G. Schreyögg (2000), Management, Wiesbaden, Kap. 6 – 10.

Gruppe 1Gruppe 1

 Fallstudien (12.12.- 13. 12.:

8.30 – 12.30) BearbeiterFallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form  

FallstudieMatrix OrganisationStandard Products Co  

Fallstudie 3M - Shifting Power Across Network  

Fallstudie IBM Credit Corporation  

Fallstudie Neuorganisation Vienna AG  

Fallstudie Cisco Systems

Fallstudie Dell Computer  

Fallstudie TCG-Netzwerk  

Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben!

Gruppe 2Gruppe 2

 Fallstudien (14.12.- 15. 12.:

8.30 – 12.30) BearbeiterFallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form  

FallstugieMatrix OrganisationStandard Products Co  

Fallstudie 3M - Shifting Power Across Network  

Fallstudie IBM Credit Corporation  

Fallstudie Neuorganisation Vienna AG  

Fallstudie Cisco Systems

Fallstudie Dell Computer  

Fallstudie TCG-Netzwerk  

Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben!

Unternehmensführung als dispositiver FaktorUnternehmensführung als dispositiver Faktor

Ziele

Elementarfaktoren:

Arbeit, Maschinen, Finanzmittel

Unternehmensführung

als dispositiver Faktor

Koordinationsprozess

Finanz- und

güterwirt-

schaftlicher

Leistungsprozess

1. Entstehung und Ziele der 1. Entstehung und Ziele der UnternehmungUnternehmung

Soziales System, in dem mehrere Personen zur Verwirklichung gemeinsamer (und individueller) Ziele zusammenwirken

System von Regeln zur Steuerung des Verhaltens der Organisationsmitglieder

institutioneller Organisationsbegriff

funktionaler Organisationsbegriff

Entstehung der Unternehmung als Organisation:

1.1 Transaktionskostentheorie1.1 Transaktionskostentheorie

Transaktionskosten: •costs of using the price mechanism (Coase 1937) •Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen

Allgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten

Transaktion = Austausch von Leistung und Gegenleistung

TransaktionskostentheorieTransaktionskostentheorie

Annahmen:• Begrenzte Rationalität• Unsicherheit über Umwelt und VerhaltenEinflussfaktoren:• Häufigkeit der Durchführung einer

Transaktion• Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)• Spezifität der Investitionen

„„Organizational failure Organizational failure framework“framework“Transaktionsatmosphäre

Verhaltensannahmen Umweltfaktoren

beschränkteRationalität

Opportunismus

UnsicherheitKomplexität

Spezifität

Informations-verkeilung

Picot, Reichwald, Wigand (2001)

Kosten von Markt und HierarchieKosten von Markt und Hierarchie

Transaktionskosten i.e.S:Kosten von Suche, Verein- barung und Anpassung

Organisationskosten:Kosten von Abwicklung und Kontrolle (Koordination und Motivation)

Organisationsgrad

Kosten

Markt, Hierarchie, NetzwerkMarkt, Hierarchie, Netzwerk

TK

Spezifität

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

Ablauf einer TransaktionAblauf einer Transaktion

Planungsphase

Vollzugsphase

vorvertragliche Phase

Abschlussphase

nachvertragliche

PhaseMichaelis, 1985

Anregung

Suche

Auswahl

Vertrags-abschluss

Durchführung und Kontrolle

Arten von Arten von TransaktionskostenTransaktionskosten

• Suchkosten• Informationsweitergabekosten• Entscheidungskosten

Planungsphase

•Vereinbarungskosten•Kontrollkosten•Durchsetzungskosten•Anpassungskosen

Transaktionskostenin der Vollzugsphase (Vertragsabschluss- undDurchführungsphase)

Einfluss der IuK-Technologie auf Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskostendie Transaktionskosten

TransaktionskostenInformations-übermittlung

Informations-verarbeitung

Direkte Reduktion

Spezifität KomplexitätStandardsFlexible FSGlobale Netze

StandardsDatenbankenAuswertungen

Indirekte Reduktion

Transaktionskosten und ITTransaktionskosten und IT

Kosten

Spezifität

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

Property Rights-TheorieProperty Rights-Theorie

a. das Recht, ein Gut zu nutzenb. das Recht, dieses Gut zu verändernc. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den

Verlust zu tragend. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu

vereinnahmen

a + b = Residuale Entscheidungsrechtec + d = Residualeinkommensrechte

Einflussfaktoren auf die Verteilung:Kontrahierbarkeit von Assets abhängig vontangible vs. intangible Assets

Property Rights-TheorieProperty Rights-Theorie

Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972:1 23 4Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼Problem: Opportunistisches Verhalten durch

Freeriding

Übertragung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte an 3!!!

1.1 Ziele der Unternehmung1.1 Ziele der Unternehmung• Welche Ziele verfolgt eine Unternehmung?

ZielhierarchieZielhierarchie

Wichtige ZieleWichtige Ziele

Produktivität:– Mengenmäßiger Output/mengenmäßiger Input

• z.B.: Mitarbeiterproduktivität: Output/Anzahl der Stunden

Wirtschaftlichkeit: Output x Preis/Input x Preis

Liquidität: Fähigkeit, die Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen

Z. B.: 1. Grades: Liquide Mittel/kurzfristiges Fremdkapital

Bar- und BuchgeldRentabilität und erwerbswirtschaftliches Prinzip:

R = Gx100/Gesamtkapital

ZielbeziehungenZielbeziehungen

Ansätze zur ZielbildungAnsätze zur Zielbildung

Koalitionstheoretischer Ansatz von Simon und March (1958)– Mitarbeiter, Geschäftsführung und Eigentümer

• Festlegung von Zielkriterien und Anspruchsniveaus• Verhandlung über Zielniveaus zwischen E und G sowie G und M

Systemressourcenansatz (inputorientiert)

- Sicherung der Ressourcen zu minimalen Kosten

Zielerreichungsansatz (outputorientiert)

- Effizienz gemessen am Grad der Zielerreichung

Stakeholder-AnsatzStakeholder-Ansatz

• Was sind die Stakeholder?– Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Banken, Staat,

Geschäftsführung, Eigentümer– Die Ziele werden der Geschäftsführung vorgegeben!

StakeholderStakeholder

2. Strategie der Unternehmung2. Strategie der Unternehmung2.1 Ansätze zur Strategiebildung2.1 Ansätze zur Strategiebildung

Was sind Wettbewerbsvorteile?

Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber denbesten Konkurrenten

- Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz- Kosten sind niedriger

StrategieRessourcen und Fähigkeiten

Industriestruktur

Ansatz von PorterAnsatz von Porter

Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung

Niedrigkosten- und Differenzierungsstrategie

Niedrigere Kosten und Differenzierung durch:höhere Effizienzmehr Innovationenstärkere Kundenorientierunghöhere Qualität

monopolistische Rente

‚‚Five Forces‘- ModellFive Forces‘- Modell

Wettbewerb

Markteintritt durch

Wettbewerber

Bargaining

Power der KäuferBargaining Power

der Lieferanten

Bedrohung durch

substitutive Güter

Ressourcenorientierter AnsatzRessourcenorientierter Ansatz

Strategie

Wettbewerbs-vorteil

Kompetenzen

Ressourcen1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen

2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen

4.Auswahl einer

Unternehmensstrategie

3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität

5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis

2.3 Strategie und 2.3 Strategie und OrganisationsdesignOrganisationsdesign

Chandler (1962): „Structure follows Strategy“

Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur

DifferenzierungsstrategieKomplexe StrukturEntscheidungsdezentralisation

Organische Struktur

z. B.: M-Form

NiedrigkostenstrategieWeniger komplexe StrukturEntscheidungszentralisation

Mechanistische Struktur

z. B.: U - Form

2.2 Strategische Planung2.2 Strategische Planung(A) Produkt/Markt-Matrix(A) Produkt/Markt-Matrix

Ansoff (1966)Märkte

Produkte

Gegenwart

Gegenwart Zukunft

Zukunft

Marktdurch-

dringungsstrategie

Marktent-

wicklungsstrategie

Produkt-

entwicklungs-

strategie

Diversifikations-

strategie

DiversifikationsstrategienDiversifikationsstrategien

• Laterale Strategie: Unverbundene (unrelated) Diversifikation– Konglomerate– Gründe: Synergien im finanziellen Bereich; Risikoreduzierung

• Horizontale und vertikale Strategie: Verbundene (related) Diversifikation– Horizontal und vertikal integrierte Unternehmen– Gründe: Synergien im operativen Bereich, wie R&D, Beschaffung, Produktion, Absatz

B) Portfolio-AnsätzeB) Portfolio-Ansätze

• Boston Consulting Group-Matrix• McKinsey-Matrix

– Vorgangsweise:• IST-Analyse – ZIEL-Analyse• Ableitung von Normstrategien

BCG-Matrix BCG-Matrix

Fragezeichen Stars

Sorgenkinder

„poor dogs“Kühe

Cash Cows

Markt-

wachstum

o

5

15

1 Relativer Marktanteil =

Eigener MA/MA des besten Konkurrenten

Lebenszyklus

Steigern oder Abschöpfen Halten oder Steigern

Abschöpfen oder Liquidieren Halten

Cash Flow im LebenszyklusCash Flow im Lebenszyklus

Marktattraktivität-/Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteile-MatrixWettbewerbsvorteile-Matrix

• Marktattraktivität:– Marktwachstum, Rentabilität der Branche,

Wettbewerbsintentsität, Eintrittsbarrieren, Konjunkturabhängigkeit

•Relative Wettbewerbsvorteile•Marktanteil, Größe, Wachstumsrate, Rentabilität, Kosten- Vorteile, Know-How-Vorteile, Innovationsfähigkeit

McKinsey-MatrixMcKinsey-Matrix

Investitions- und

Wachstumsstrategien

Selektive Strategien

Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien

Normstrategien Normstrategien

3 Interne Organisation der Unternehmung3 Interne Organisation der Unternehmung3.1 Aufbauorganisation3.1 Aufbauorganisation

Spezialisierung (Arbeitsteilung)

Koordination(Koordinationskosten)

Motivation(Motivations- bzw.

Agencykosten)

Strukturierung der Ent-scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen(“Governance Structure” Williamson 1985)

Entstehung des Organisationsproblems:

Spezialisierung und KoordinationSpezialisierung und Koordination

Grad der organisatorischen Arbeitsteilung

Produktionskosten(Kosten des Leistungsprozesses)

Koordinationskosten

Delegation und Verteilung von Delegation und Verteilung von EntscheidungsrechtenEntscheidungsrechten

• Vorteile:– Entlastung der Hierarchie– Verbesserung der Entscheidungsqualität– Beschleunigung von Entscheidungsprozessen– Höhere Motivation

• Nachteile: – Überforderung der Organisationsmitglieder– Zielabweichungskosten (Agencykosten)

Optimaler Grad der DelegationOptimaler Grad der Delegation

Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad

KoordinationskostenMotivationskosten (Agencykosten)

Organisatorische Organisatorische GestaltungsvariablenGestaltungsvariablen

Arbeitsteilung

Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben

zerlegt werden? (Spezialisierung)

Nach welchen Kriterien? (Struktur)

Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation)

Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination)

`Entscheidungsrechte

Hierarchie Wie kann rollenkonformes

Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation)

Weisungsrechte

Situativer AnsatzSituativer Ansatz

Struktur

Kontext

FitGestaltungVerhalten der

MitgliederErfolg

Zielsystem

Strategie und OrganisationsstrukturStrategie und Organisationsstruktur

Chandler (1962): „Structure follows Strategy“

Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur

DifferenzierungsstrategieKomplexe StrukturEntscheidungsdezentralisationMehr laterale Koordination

Organische Struktur

NiedrigkostenstrategieWeniger komplexe StrukturEntscheidungszentralisationweniger laterale Koordination

Mechanistische Struktur

InformationsverarbeitungsansatzInformationsverarbeitungsansatz

Informationsverar-

beitungsbedarf

Informationsverarbeitungs-kapazität

‚Uncertainty/Equivocality‘

Organisationsdesign:Vertikale und lateraleKoordinationsmechanismen

‚FIT‘

Quelle: Tushman, Nadler 1979

OrganisationseffizienzOrganisationseffizienz

• Koordinationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund von Arbeitsteilung und dezentraler Entscheidung

• Motivationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der Mitglieder

KoordinationseffizienzKoordinationseffizienz

Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien:

Marktinterdependenzen MarkteffizienzRessourceninterdependenzen ProzesseffizienzInterne Leistungsverflechtungen RessourceneffizienzRessourcenpotential DelegationseffizienzMarktpotentialHierarchische Aufspaltung

aus: Frese (1995)

(1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM

Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen

Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren

Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen

(2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen

Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten

Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen

Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen.

Koordinations- und Koordinations- und MotivationseffizienzMotivationseffizienz

Weisungsrechte in der Weisungsrechte in der AufbauorganisationAufbauorganisation

Funktionale Organisation mit Stabstelle:Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)

Produktion Marketing

Einliniensystem & WeisungsrechteEinliniensystem & Weisungsrechte

Weisungsrechte in Weisungsrechte in MehrliniensystemenMehrliniensystemen

Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung

c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege

d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen

e. positive Motivationseffekte

Nachteile:a. Kompetenzkonflikteb. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das

Arbeitsergebnis

FunktionaleFunktionale OrganisationOrganisation

Beschaffung Produktion Absatz HRM

K1

K2

K3

K1

K2

K3

Vor- und Nachteile funktionaler Vor- und Nachteile funktionaler OrganisationenOrganisationen

• Spezialisierungsvorteile durch die Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten

• Economies of Scale-Effekte• Lern- und

Erfahrungskurveneffekte

• Überlastung der Geschäftsführung

• Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen

• Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen

• Entscheidungszentralisation• Probleme der

Erfolgszurechnung

Vorteile Nachteile

Divisionale OrganisationDivisionale Organisation

B e scha ffu ng

P ro du k tion

A b sa tz

K 1

B e scha ffu ng

P ro du k tion

A b sa tz

K 2

B e scha ffu ng

P ro du k tion

A b s a tz

K 3

Vor- und Nachteile divisionaler Vor- und Nachteile divisionaler OrganisationenOrganisationen

• Verringerung des Koordinationsaufwands

• Erfolgszurechnung ist möglich• Entlastung der

Geschäftsführung• hohe Anpassungsfähigkeit bei

Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogramms

• positive Motivationseffekte durch Delegation

• Doppelarbeiten in den Divisionen

• höhere Organisationskosten• geringere Economies of Scale

Vorteile Nachteile

UmweltunsicherheitUmweltunsicherheit

• hohe Gliederungstiefe• Entscheidungszentralisation• Geringe laterale Koordination• Standardisierung• große Menge formaler

Regelungen

• geringe Gliederungstiefe• Entscheidungsdezentralisation• mehr laterale

Koordinationsmechanismen• geringe Menge formaler

Regelungen

Umweltunsicherheit

niedrig hochMechanistische Strukturen: Organische Strukturen:

Vgl. Daft, 1995

Laterale KoordinationsmechanismenLaterale Koordinationsmechanismen

Horizontaler Koordinationsbedarf

Horizontale Informations-verarbeitungskapazität

niedrig

niedrig

hoch

hoch

Direkter Kontakt

Verbindungsstellen

Temporäre Arbeitsgruppen

Integrationsstellen

Teams

Vertikale Vertikale KoordinationsmechanismenKoordinationsmechanismen

Vertikale Informations-verarbeitungskapazität

niedrig

niedrig

hoch

hoch

Weisung vom Vorgesetzten

Regeln und Pläne

Zusätzliche Stellen in der Hierarchie

VertikaleInformationssysteme

Daft (1992)

Vert

ikal

er K

oord

inat

ions

beda

rf

Laterale KoordinationsmechanismenLaterale Koordinationsmechanismen

K1

K2

K3

Beschaffung

K1

K2

K3

Produktion

K1

K2

K3

Absatz HRM

Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke

Task Force

Team Produktmanager

MatrixorganisationMatrixorganisation

Zentrale

K1 K2 K3

Austria

Germany

USA

Japan

PRODUKTE

Regionen

Schnittstellenmanager

Vor- und Nachteile der Vor- und Nachteile der MatrixorganisationMatrixorganisation

• Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen

• Verbesserung der Qualität von Entscheidungen

• Verbesserung der lateralen Koordination

• Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf

• Entlastung der Unternehmensführung

• Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen

• Kompetenzkonflikte• langwierige

Entscheidungsprozesse• nicht ‚optimale‘ Entscheidungen

aufgrund zu vieler Kompromisse

• hohe Organisationskosten

Vorteile Nachteile

Übergang zur MatrixorganisationÜbergang zur Matrixorganisation

Relativer Einfluss

Funktionaler Einflussauf Entscheidungen

Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen

Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg.

‚Duale Struktur‘Temporäre Gremien

Integrationsstellen: Produktmanager

Produktteams

Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses

Temporäre Gremien

Funktionsmanager

Funktionales Team

Zunahme desfunktionalen Einflusses

3.2 Ablauforganisation: 3.2 Ablauforganisation: Aufbauorganisation und UnternehmensprozesseAufbauorganisation und Unternehmensprozesse

UL

Beschaffung Finanzen VertriebProduktion

?

GeschäftsprozessGeschäftsprozess

Auftragsabwicklung

Auftrag definieren Abschluss

des Auftrages

Kunden-anforderungenerfassen

Kontakt mitKunden herstellen

ChecklisteKundenauftragbearbeiten

Sonder-wünsche

desKunden erfassen

Teilprozesse1. Ordnung

Teilprozesse2. Ordnung

Elementar-prozesse

Kunden-spezifikationfertigstellen

Traditionelle Organisationskonzepte Traditionelle Organisationskonzepte vs. Prozessorganisationvs. Prozessorganisation

• Funktionale Abschottung• Koordinationsprobleme• Zielkonflikte zwischen den

Bereichen• unzureichende

Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen

• zu wenig Kundenorientierung

• Kundenfokus• unternehmensübergreifende

Organisation• Einbindung der

zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)

• Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem

Vorteile Prozessorganisation

Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte

Business Process Redesign Business Process Redesign (BPR) ...(BPR) ...

Ein Geschäftsprozeß ist…Ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt

Hammer/Champy, 1995

BPR ist ..."fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit"

Auslöser für BPRAuslöser für BPR

1. zunehmende Heterogenität und Segmentierung der Kunden bei gleichzeitig hohen Erwartungen an Service und Beratung

2. intensiver Wettbewerb mit einem Fokus auf Kundenorientierung und kundenspezifische Angebote

3. Höhere Marktdynamik erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Hammer/Champy 1993 nennen drei zentrale Gründe für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung:

„As the basis of competition changes from cost and quality to flexibility and responsiveness, the value of process management is now being recognized“

 O'Neill/Sohal (1999)

Ziele von BPRZiele von BPR

• Kostenziele

• Qualitätsziele

• Kundenorientierung

• Fundamental

• Radikal

• Prozessorientiert

• Verbesserung um Größenordnungen

UnternehmensprozesseUnternehmensprozesse

Supportleistung: Kernleistung:

Personal-betreuung

Rentabilitätund Liquiditätsicherstellen

Ressourcenbereitstellen

Informations-versorgungsicherstellen

Leistungsange-bot definierenLeistungentwickelnLeistungherstellen

Leistungvertreiben

Leistungerbringen

Auftragabwickeln

Kunde

Produkt

Leistung

Design

Angebot

Service

Auftrag

Eigenschaften optimierter Eigenschaften optimierter ProzesseProzesse

• Integration von Aufgaben• Empowerment• Ausführung der Prozessschritte in „natürlicher

Reihenfolge“ (Parallelisierung)• Mehrere Prozessvarianten• Arbeit dort erledigen wo es am sinnvollsten ist• Geringerer Überwachungs- und Kontrollbedarf • Minimum an Abstimmung• Einsatz von Case- Managern• Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung

Hammer/Champy, 1994

BPR und InformationstechnologieBPR und Informationstechnologie

• Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen

• Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle

• Steuerung der neuen Prozesse• Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken• Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes

selbst• Dokumentation• Analyse

BPR vs. KaizenBPR vs. Kaizen

Verbesserung bestehender

Prozesse

Radikale Neugestaltung von Prozessen

Bottom-Up

Dauernd

Top-Down

Einmalig

lokal bereichs- übergreifend

Kaizen BPR

4. 4. Externe OrganisationExterne OrganisationNetzwerkunternehmen vs. Netzwerkunternehmen vs.

UnternehmensnetzwerkUnternehmensnetzwerk

Broker

Entwick-lung

Fertigung

Vor-produkte

Vertrieb

Mertens/Faißt, 1996rechtlich selbstständige Unternehmen

Unternehmensnetzwerk

Netzwerkunternehmen

Arten von NetzwerkenArten von Netzwerken

Rechtsform

Machtverteilung Ein Unternehmen Mehrere Unternehmen

Ungleich Klassische HierarchieStabiles

(strategisches Netzwerk)

Gleich Internes Netzwerk, Netzwerkorganisation

Dynamisches Netzwerk, z.B. virtuelle

Unternehmen

Hoch

Interaktionsniveau

Niedrig

Kooperation

Lizenzvertrag

Cross-Licencing

Franchising

Countertrade

Konsortium

Joint Venture

WettbewerbKooperationsneigung

Kooperation

Cluster

Formen von externen NetzwerkenFormen von externen Netzwerken

Eigenschaften von Eigenschaften von UnternehmensnetzwerkenUnternehmensnetzwerken

• Gemeinsame Ziele (Shared goals)• Gemeinsames Wissen (Shared expertise)• Gemeinsame Aufgabe (Shared work)• Gemeinsame Entscheidungen

(Shared decision making)• Gemeinsame Prioritäten

(Shared timing and issue prioritization)• Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared

responsibility, accountability and trust)• Gemeinsamer Erfolg

(Shared recognition and reward) Rockart/Short, 1991

KeiretsuKeiretsu

Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen

Handelsunternehmung Industrieunternehmung

Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen

InternesNetzwerk

Externes Netzwerk

Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:

Elektronische MärkteElektronische Märkte

• Definition:Elektronische Märkte sind Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung aller oder einzelner Phasen und Funktionen der marktmäßig organisierten Leistungskoordination

Picot,A., Reichwald, R., Wigand, R., 1996

Entstehung Entstehung Elektronischer MärkteElektronischer Märkte

Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)

Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.

Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation

Formen elektronischer MärkteFormen elektronischer Märkte

A1

A2

A3

...AN

N1

N2

N3

...NN

N1, N2, N3....NNA

A1,A2,A3...AN N

Electronic-Data-InterchangeElectronic-Data-Interchange

• Definition:EDI ist eine Form der zwischenbetrieblichen Kommunikation, bei der geschäftliche und technische Daten sowie allgemeine Geschäftsdokumente wie Texte, Abbildungen und Grafiken nach standardisierten Formaten strukturiert und zwischen Computern verschiedener Unternehmen unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren ausgetauscht werden können.

Vgl. Picot; Neuburger; Niggl(1991)

• Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.

Einsatzmöglichkeiten von Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI)Electronic Data Interchange (EDI)

Beschaffungs-logistik

Produktion Vertriebs-logistik

Marketing Service

Personalwesen

Finanzen

F&E

Materialbestand für Lieferanten

Elek. Verfolgung der Lieferung

Daten zum Produktionsfort-

schritt für Kunden und Lieferanten

Bestelldatenaus-tausch

Kundeninfor-mationssysteme

Elektronische Verbindung zu

Speditions-betrieben

Ferndiag-nose und -wartung

Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien

Electronic Banking

Meldungen an Sozialversicherungsträger

Potentiale durch EDIPotentiale durch EDI

• Beschleunigung unternehmensübergreifenderKommunikationsprozesse

• Vermeidung unnötiger Medienbrüche • zwischenbetriebliche Integrationswirkung (z.B.

EDI als auslösendes Moment für die unternehmensübergreifende Abstimmung organisatorischer Strukturen und Prozesse)

Effekte der elektronischen MärkteEffekte der elektronischen Märkte

• Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)

• IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)

• Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär

Malone, Yates, Benjamin, 1994

Einfluss von IT auf KooperationEinfluss von IT auf Kooperation

1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe

Sharing Application Collaboration

Informationssucheund -Austausch

Anwendungenim Netz

Sichere InternetZusammenarbeitKunde-Lieferant

SuchmaschinenDatenbanken

Intranet fürEinkauf

Einkaufs-homepage

Kataloge Marktplätze

AusschreibungenAuktionen

•Kontakte•Zeichnungen•Qualität•Finanz•Forschung

GemeinsamePlattform

Quelle: Strub, 2000

E-Business und E-CommerceE-Business und E-Commerce

Unternehmen

Eprocurement Ecommerce

E-Business

UnternehmenB2B

B2B

UnternehmenB2B

B2B

KonsumentB2C

Elektronische Unterstützung von Elektronische Unterstützung von MarkttransaktionenMarkttransaktionen

Suche nach potentiellen

Marktpartnern

Spezifikation der Leistung

Preis-/ Konditionen-festlegung

Lieferung

Zahlung

After Sales Service

Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase

Suche auf Websites,

SuchmaschinenOnline

Bestellung

Download, elektronische

Zahlung

OnlineUpgrade,

Service Zentren

Vertragsabschluß

Elektronische Unterstützung

Picot, et. Al. 2001

Formen elektronischer MärkteFormen elektronischer Märkte

Einkaufsplattform

EinkaufEinkauf

Fachportal

VerkaufVerkauf

Marktplatz

Einkauf/Einkauf/VerkaufVerkauf

Quelle: Schneider et. al , 2000Grenzen verschwimmen!Grenzen verschwimmen!

Virtuelles UnternehmenVirtuelles Unternehmen

A virtual corporation is "...a temporary, loosly coupled network of legally independent companies, who combine

their individual core competencies to exploit a specific business opportunity by optimizing the value adding

business process. Mutual trust between the partners and the extensive use of information- and communication technology guarantee the coordination of modularized

production.“

Bauer; Köszegi (2003)

Merkmale virtueller UnternehmenMerkmale virtueller Unternehmen

• Differenzierung:– Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen)– Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener

Kernkompetenzen)• Konfiguration:

– Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung– Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden,

stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung

• Weiche Integrationsfaktoren:– Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen

• Unterstützung durch InformationstechnologieBauer; Köszegi (2003)

5. Koordination und Kommunikation5. Koordination und Kommunikation5.1. Planung und Koordination5.1. Planung und Koordination

Ausgleichsgesetz der PlanungDieses besagt, dass sich die Gesamtplanung auf den jeweils schwächsten Teilbereich des Wertschöpfungsprozesses, den Minimumsektor, einzustellen habe. Beispielsweise kann eine große Absatzmenge nicht produziert werden, weil die Investitionen nicht finanziert werden können. Der Finanzsektor ist daher der Minimumbereich.

Aufbau von Planungssystemen Aufbau von Planungssystemen ScannScann

KoordinationsinstrumenteKoordinationsinstrumente

Zentrale Koordination– Ziele, Finanzpläne, Budgets, Kennzahlen

Dezentrale Koordination

- Verrechnungspreise

Vertikale KoordinationVertikale Koordination

(1) Retrogrades Verfahren: Top-down

(2) Progressives Verfahren: Bottom-up

(3) Gegenstromverfahren

ad (1):

Unternehmensführung fixiert den strategischen Plan

Konkretisierung auf der taktischen und operativen Ebene durch

Delegation

Problem: Instanz hat nicht Informationen, hohe Planungskosten

PlanungssystemePlanungssysteme

ad (2):

Hohe Motivation der unteren Ebenen, aber Zieldivergenz

ad (3):

Hohe Kommunikationskosten, Entscheidungskosten, jedoch

effektivere Kontrolle

Koordination durch Koordination durch VerrechnungspreiseVerrechnungspreise

- Entlastung der obersten Hierarchie

- Schnellere Entscheidungsfindung

- Motivation durch Delegation

Problem: Wer bestimmt den Verrechnungspreis?

Unternehmensleitung

externer Markt

Verhandlungen

5.2 Kommunikation5.2 Kommunikation

Aufgabe der Kommunikation:

Innerbetriebliche Koordination zur Verringerung der

Kommunikationskosten

Media-Richness-Theorie:

Welches Kommunikationsmedium wird

innerbetriebliche Informationsübertragung verwendet?

Je komplexer die Koordinationsaufgabe, desto reichhaltiger

muss das Kommunikationsmedium sein.

Media Richness Theorie Media Richness Theorie

Wahl von KommunikationsmedienWahl von Kommunikationsmedien

Picot(1998)

Informationsverarbeitungspotentiale Informationsverarbeitungspotentiale KoordinationsmechanismenKoordinationsmechanismen

Structure facilitates less rich, impersonal

media

Structure facilitates rich, personal media

Rules andRegulations

(procedures, standards,policies)

FormalInformation

Systems(periodic reports,

data bases)

Special Reports(studies, surveys)

Planning(implementation

vs.utilization phase)

DirectContact

(lateral orvertical)

Integrator(product-,

brand- managers)

GroupMeetings

(Teams, Task-Forces,

Commitees)

EQUIVOCALITY REDUCTION(Clarify, reach agreement, decide which questions to ask.)

UNCERTAINTY REDUCTION(Obtain additional data, seekanswers to explicit questions.)

Adapted from: Daft; Lengel(1986)

6. Motivation, Anreiz und Führung6. Motivation, Anreiz und Führung

• Motivationsproblem resultiert aus dem Agency-Problem– Zielabweichung zwischen Prinzipalen und Agenten

• Zielabweichungskosten (residual loss)– reduziert durch Anreiz (Kosten des Anreizsystems)– und Kontrolle (Kontrollkosten)

Wie Kann Zielkompatibilität wieder hergestellt werden?

Anreiz, Führung und Kontrolle

6.1 Agency-Theorie:6.1 Agency-Theorie:InformationsverteilungenInformationsverteilungen

sym m etris ch

e in se it ig wech se ls e it ig

asym m etris ch

In fo rm ation s -verte ilu n g en

Opportunismus:hidden action moral hazardhidden information adverse selection

Agency-Theorie:Agency-Theorie:ModellannahmenModellannahmen

• Prinzipal (P) betraut risikoaversen Agent (A) mit einer Aufgabe

• Output = f (Arbeitseinsatz des A, Umweltzustand)

• P ist Gewinnmaximierer (Ertrag – Lohn für den A)

• A kann einen hohen oder einen geringen Arbeitseinsatz wählen (diskretionärer Handlungsspielraum)

• Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand)

Anreiz (Entlohnung)

Agency-ProblemAgency-Problem

Prinzipal: ZP

Agent: ZA Erfolg (E) Umwelt

Agency-Theorie:Agency-Theorie:symmetrische Informationsverteilungsymmetrische Informationsverteilung

• Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand)

• Symmetrische Information:P kann den Arbeitseinsatz des A beobachten

• Lösung: Fixlohnkontrakt

• Risikoallokation:A trägt kein Risiko, P trägt das gesamte Risiko

Agency-Theorie:Agency-Theorie:asymmetrische Informationsverteilungasymmetrische Informationsverteilung

• Rückschlussproblem: P kann nur das Ergebnis beobachten, aber nicht den

Arbeitseinsatz des A

• Nebenbedingungen:Anreizkompatibilitätsbedingung:

• P muss dem A einen Anreiz verschaffen, einen hohen Arbeitseinsatz zu realisieren

• Lösung: ergebnisabhängiger Entlohnung

Entlohnung(E) = A + (E)

6.2 Motivation und Anreiz6.2 Motivation und Anreiz

• Anreiz-/Beitragstheorie von Simon/March• Bedürfnishierarchie nach Maslow• X,Y- Theorie nach McGregor• Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg• Expectancy-Theorie nach Vroom, Lawler, Porter

Simon/MarchSimon/March

• Anreize (A) der Unternehmen werden den Beiträgen (B) der Mitarbeiter gegenübergestellt

• Organisation entsteht dann, wenn A > B ist.

Maslow Maslow

HerzbergHerzberg

McGregorMcGregor

• X-Theorie: Mitarbeiter sind träge, arbeitsscheu und wenig ehrgeizig, scheuen Verantwortung– Daher straffe Führung und Kontrolle mit Sanktionen

• Y-Theorie: Mitarbeiter haben Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, übernehmen Verantwortung

- Daher Jobenlargement und Jobenrichement

Vroom, Lawler, PorterVroom, Lawler, Porter

M = E x I x V

E – expectancy

I – instrumentality

V - valence

BeispielBeispiel

6.3 Motivation und 6.3 Motivation und FührungFührung

Führungsstile: aufgaben- oder personenorientiert

Geführt durch Anweisung Geführt durch Mitwirkung

(Partizipation)

Autoritärer Führungsstil versus kooperativer Führungsstil

Der situative Ansatz von FiedlerDer situative Ansatz von Fiedler

Führungsstil ist situationsabhängig

a) Welche Anforderungen stellen die Aufgaben an die Mitarbeiter

b) Welche Voraussetzungen haben die Mitarbeiter?

Typ A – Organisationen: R-Potential hoch, P-Potential niedrig

Typ B – Organisationen: R-Potential niedrig, P-Potential hoch

Der situative Ansatz von FiedlerDer situative Ansatz von FiedlerAufgabenconstraints: Routinisierungspotential

Personenconstraints: Problemlösungsspotential

A-Organisationen:Zentralisation, autoritärer FS, hoher Grad der Standardisierung

B-Organisationen:Dezentralisation, kooperativer FS,

niedriger Grad der Standardisierung