Unternehmensentwicklung einer Internet Startup Company

Wilfried Beeck, Co-Founder und Finanzvorstand

Agenda

• Background INTERSHOP Communications

• Zukunftsperspektiven der Multimedia und Internet Technologie

• Gründung einer Startup Company

• Finanzierungs- und Bewertungsmodelle

• Chancen/Risiken von Venture Capital

• Der Börsengang

• Herausforderungen und Chancen des Wachstums

Mission

INTERSHOP ist Vorreiter in der Konzeption visionärer Geschäftsmodelle für den Handel im Internet.

Wir entwickeln und vermarkten weltweit Electronic Commerce-Standardsoftware.

Unsere Technologie setzt Maßstäbe hinsichtlich Funktionalität, Flexibilität und Kundennutzen.

Beispiel: Kunde Electronic Arts

Beispiel: Kunde Deutsche Telekom

Roadmap zum Weltmarktführer

Sao PauloSydneyToronto

StuttgartHamburg

LondonParis

San Francisco

Jena 92

94

95

96

97

98

Profit, weltweiter Marktführer

Break Even

Börsengang

Einführung der INTERSHOP 3 Produktserie

$15 Mio Lizenzvertrag mit der Deutschen Telekom

Gründung der USA Niederlassung

Venture Capital Investment

Erste eCommerce Pilotinstallation

Spezialisierung auf Internet-Anwendungen

Gründung in Jena, Thüringen

99

00

Gesellschafterstruktur vor VC Beteiligung

Stephan Schambach49%

Stammkapital: 100.000 DM

Wilfried Beeck24%

Karsten Schneider19%

RolandFassauer

4%

FrankGessner

4%

Gesellschafterstruktur nach erster VC Beteiligung

Venture Capital Investoren33%

Gründer67%

Bewertung in der ersten Venture Capital Runde: 5 Mio USD

Gesellschafterstruktur vor dem Börsengang

Venture Capital Investoren38%

Mitarbeiter11%

7%

Gründer38%

6%

Bewertung in der letzten Venture Capital Runde: 200 Mio USD

Gesellschafterstruktur heute

Venture Capital Investoren18%

Mitarbeiter13%

4%

Gründer27%

3% Publikum35%

Marktkapitalisierung: 900 Mio USD

Worldwide Offices

Jena

San Francisco

London

Paris

Hamburg

Stuttgart

Sydney

Melbourne

Toronto

Sao Paulo

Globale Präsenz

Mitarbeiterentwicklung

INTERSHOP investiert in Know-how

Anzahl Mitarbeiter

0

50

100

150

200

250

300

350

400

5 15 30 50 65 91 185 265 311 350 370

Q1 96 Q2 96 Q3 96 Q4 96 Q1 97 Q2 97 Q4 97 Q1 98 Q2 98 Q3 98 Q4 98

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

USA 263 227 305 285 957 1,328 2,160 3,100Europa 408 492 564 1,267 1,623 1,716 1,840 2,750Dt. Telekom 950 950 1,150 1,150 1,150 1,150

Q1 97 Q2 97 Q3 97 Q4 97 Q1 98 Q2 98 Q3 98 Q4 98*

Dynamischer Umsatzanstieg weltweit

In 1.000 $

Umsatzentwicklung nach Regionen

* Prognose

+ 49%

+ 153%

+ 7%

+ 38%

+ 11%

+ 36%

+ 25%

ErgebnisstrukturIn 1.000 $ 1996 1997 30.9.1998*

Umsatzerlöse 609 5.711 13.063

Direkte Produktkosten 739 2.865 4.332

Rohertrag -130 2.846 8.731

Vertrieb & Marketing 1.391 5.439 14.057

Forschung & Entwicklung 388 1.141 3.231

Allgemein & Verwaltung 1.028 3.905 7.626

Sonstiger Aufwand 0 92 0

Betriebsergebnis -2.937 -7.731 16.183

Sonstiges Ergebnis -86 -220 1.155

Ergebnis vor Steuern -3.023 -7.951 -15.028

Ergebnis nach Steuern -3.023 -7.956 -15.028

Planung100 Mio. $ Umsatz in 2000 geplant

-40-20

020406080

100120

Umsatz 0.6 5.7 20 50 100Ergebnis -3 -8 -16 -5 15

1996 1997 1998e 1999e 2000e

In Mio. $

+ 150%

+ 250%

+ 100%

Break-Even: Ende 1999

Leis

tung

sfäh

igke

it

Sichtbarkeit

INTERSHOP

Brokat

Software AG

LotusMicrosoftDigital

Oracle SAP

BroadvisionBull

SUN

INTERSHOP im Vergleich

IBMNetscape

Zukunftsperspektiven der Multimedia und Internet Technologie

Historischer Background: Change Technology

Wissensgesellschaft

Informationszeitalter

Industriezeitalter

Neuzeit

Mittelalter 700

1800

1950

Multimedia und Internet schaffen die Voraussetzung

für die globale Wissensgesellschaft.

Rundfunk und Computer ermöglichen die zeitnahe

Verarbeitung von Informationen und massenhafte

Vermarktung der modernen Wohlstandsprodukte.

Dampfmaschine, Telegraph und Elektrizität schaffen

die Voraussetzung für die Industrialisierung und

Massenproduktion.

Buchdruck und Navigation leiten den Übergang ein

von Landwirtschaft und regionalem Handel zu

globalem Handel und Wissensaustausch.

2000

1400

Change Faktoren von Multimedia und Internet

• Information ist sofort und überall für jeden verfügbar.

• Geschäftsprozesse können unternehmensübergreifend und

global strukturiert werden.

• Content und Commerce wachsen zusammen, bzw. bedingen sich

gegenseitig.

• Das interaktive, leicht bedienbare Medium bezieht den Nutzer mit

ein und bietet ihm einen Rückkanal.

• Kunden werden wieder individuell statt massenhaft bedient.

• Wissen wird demokratisiert.

Marktphasen einer Change Technology

1996 1997 1998 1999 2000 2002 2004

1. Phase

Early Adoptors

2. Phase

Frühe Minderheit

3. Phase

Mehrheit

4. Phase

Späte, erzwungene Mehrheit

5. Phase

Nachzügler

Aus “Crossing the Chasm” von Geoffrey Moore

am Beispiel von Internet Handel

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

Others 85 255 908 2.531 5.956 11.406Asia 73 234 874 2.535 6.244 12.530Japan 133 486 1.801 4.955 10.648 18.107West Europe 349 1.101 3.073 7.466 15.277 25.909USA 1.983 8.540 22.276 45.084 85.087 155.107

1996 1997 1998e 1999e 2000e 2001e

Million $

E-Commerce Markt nach Regionen

Source: International Data Group

Electronic Commerce Software Sales

53 227 1.049 3.200

1997 1998e 1999e 2000e

Hohes Wachstumspotential

Forrester Prognose für den E-Commerce Software Markt bis 2000

Mil. $

Source: Forrester Research

3,000

2,000

1,000

0

+328%

+353%

+205%

0

400

800

1.200

1.600

Large Corporations 36 190 700 1.500Medium Size 16 30 300 1.650Small Merchants 1 10 50 100

1997 1998e 1999e 2000e

Million $

Wo sind die Kunden für eCommerce?

Source: Forrester Research

Gründung einer Startup Company

Unternehmensgründung

Geld

MachenEgo

Change

Familie

Kreativ

Idee

Zufall

TraumHobby

Frust

Neugier

Erfolgsfaktoren in der Gründungsphase

• Das Geschäftsmodell (die „Idee“) muß klar sein:

Kunden, Märkte, Produkte, Dienstleistungen, Positionierung

• Die Chemie zwischen den Gründern muß stimmen

• Die Talente der Gründer sollten verschiedene Bereich abdecken:

Entwicklung, Marketing, Vertrieb, Finanzen

• Die Positionen der Gründer müssen klar definiert sein (1-2 GF)

Eventuell Ausstiegs-Modalitäten festlegen

• Einen zuverlässigen, motivierten Mitarbeiterkern aufbauen.

• Anfangsfinanzierung sichern (1-2 Jahre Verlust kalkulieren)

• Ziele setzen (Vision) und immer wieder daran messen.

Was man noch braucht ...

Mut

Ausdauer

Rat

Rückschläge

Erfolge

Phantasie

Chuspe

Fokus

Distanz

Beteiligungen

Finanzierungs- und Bewertungsmodelle

Finanzierungsrunden

Finanzierungsrunden vor dem Börsengang (kumulativ)

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

1750 3750 5,000 3,750 7,650 9650 16000

Q1/96 Q3/96 Q2/97 Q3/97 Q4/97 Q1/98 Q2/98

In 1.000 $

Bewertung

Zugrundegelegte Unternehmensbewertung

020406080

100120140160180200

5 10 25 50 125 200

Q1/96 Q3/96 Q2/97 Q4/97 Q1/98 Q2/98

in Millionen Dollar

Bewertung eines Startup-Unternehmens

• Es gilt wie immer: Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis.

• In der ersten Phase wird der Kapitalbedarf festgestellt. Venture

Capitalisten finanzieren ca. 1-3 Jahre, jedoch in Teilschritten.

Entscheidend ist in dieser Phase das Verkaufen der „Idee“.

• Die Bewertung bei weiteren Kapitalrunden hängt von der Einhaltung

des Geschäftsplans ab und von der Dynamik des Marktes. In der

Regel wird die Bewertung um 100-200% steigen.

• In der späten Phase der Unternehmensfinanzierung und beim

Börsengang wird ein Modell von „Abgezinsten Erträgen in der

Zukunft“ (Discounted Earnings) angewandt. Dadurch können auch

Firmen bewertet werden, die noch Verluste schreiben.

Chancen und Risiken von Venture Capital

Warum Venture Capital?

• „Eine Bank gibt nur Kunden Geld, die nachweisen können, daß sie

eigentlich keines brauchen“.

• Die potentiellen etablierten Konkurrenten verfügen in der Regel über

weitaus größere Ressourcen, als ein Startup Unternehmen und haben

dazu einen langen Atem.

• Die Markteinführung dauert länger und kostet mehr als man am

Anfang denkt.

• Venture Capital ist eine Art „Probelauf“ für den Börsengang.

• VCs bringen Knowhow über die Kapitalmärkte ein.

• VC-Beteiligungen geben dem Unternehmen und dem

Geschäftskonzept eine gewisse „Credibility“.

Wie finde ich eine Beteiligungsgesellschaft?

• über die Hausbank

• über Steuerberater, Rechtsanwälte oder Wirtschaftsprüfer

• Spezielle Berater und Makler, die sich auf Beteiligungs-

beschaffung spezialisiert haben und das Network kennen.

• Bundesverband deutscher Beteiligungsgesellschaften in Berlin

• Beteiligungsgesellschaften der Großunternehmen (Bertelsmann,

Deutsche Telekom, France Telekom, Siemens).

• Kollege Zufall

Der deutsche Venture Capital Markt• ca. 100 Beteiligungsgesellschaften im BVK.

• Gesamtes Fondsvolumen > 10 Milliarden DM.

• Die Top-VCs, wie Technologieholding, TVM, 3i, Atlas Ventures und

Hannover Finanz verwalten jeweils mehr als 500 Mio DM.

• Derzeit sind in Deutschland ca. 600 Unternehmen VC finanziert.

• Insgesamt wurden bisher ca. 4.000 Unternehmen VC finanziert.

• Jährlich etwa 1 Milliarde DM, in 1997 sogar 2,3 Milliarden DM.

• In 1997 wurden „nur“ 200 Millionen DM als Verlust verbucht.

• Die VC-finanzierten Firmen beschäftigen ca. 360.000 Mitarbeiter.

• KFW/TBG = Technologiebeteiligungsgesellschaft des Bundes fördern

Beteiligungen von VCs mit bis zu 50%

Geld ist also mehr als ausreichend vorhanden.

Was fehlt sind jetzt die Ideen und die Unternehmer!

Der Börsengang (IPO)

Der Börsengang

Zugang zu den Finanzmärkten

Finanzierung des Wachstums- Aufbau von Vertrieb und Marketing- Aufbau neuer Standorte- Akquisitionen

Erfolgsorientierung durch öffentliche Bewertung

Erhöhung der Bekanntheit

Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter

Exit-Option für Venture Capital Investoren

Gründe für den Börsengang

Der Börsengang

Hohe Kosten des Börsengangs

Folgekosten durch Reporting-Anforderungen, Hauptversammlung, etc.

Hoher administrativer Aufwand

Gewisse Einschränkung der unternehmerischen Freizügigkeit

Gewinnbeteiligung der neuen Gesellschafter

Mögliche Gründe gegen den Börsengang

Der Börsengang

Infrastrukturmaßnahmen (SAP R/3) 1.000.000 DM

Rechtsanwälte 1.400.000 DM

Wirtschaftsprüfer 300.000 DM

Marketingagentur 400.000 DM

Anzeigenkampagne 350.000 DM

Unternehmensvideo 80.000 DM

Geschäftsbericht, Druck & Distribution 200.000 DM

Verkaufsprospekt, Druck & Distribution 100.000 DM

Hotline & Infoversendung 50.000 DM

Roadshow 70.000 DM

IPO-Events 50.000 DM

Summe 4.000.000 DM

Kosten des Börsengangs (geschätzt)

Der Börsengang

Momentum generieren

Erstellung des Businessplans für die Investmentbanken

Banken Beauty-Contest

Zusammenstellung des Konsortiums

Audit der historischen Finanzzahlen durch die Wirtschaftsprüfer

Due-Diligence mit den Anwälten der Leadbank

Kommunikationskonzept mit der Marketingagentur

AG Unternehmensstruktur schaffen

Pressekonferenz und DVFA Veranstaltung

Roadshow mit institutionellen Anlegern

Notierung

Die wichtigsten Phasen:

Emissionsdaten

Börse: Neuer Markt

6. - 15. Juli 1998 Bookbuilding

Erstnotierung: 16. Juli 1998

Bookbuildingspanne: 80 - 100 DM

Bankenkonsortium:Bank J. Vontobel & Co AG (Lead Manager), Commerzbank AG (Senior Co-Manager), Sal. Oppenheim jr. & Cie (Co-Manager), Hambrecht & Quist EuroMarkets (Co-Manager)

Börsengang

Rahmendaten der Emission

Plazierungsstruktur

Anzahl Aktien

Plazierungsvolumen 1.800.000

Verkäufe der Gründer 200.000

Verkäufe der Finanzinvestoren 600.000

Kapitalerhöhung 1.000.000

Börsengang

Herausforderungen und Chancen des Wachstums

Herausforderungen und Chancen des Wachstums

• Produkt- und Marktvision

• Mitarbeitermotivation

• Kundenorientierung (Nutzen, Return-On-Investment)

• Kundenreferenzen schaffen

• Globalisierungsstrategie

• Positionierung im Wettbewerb (Marktführerschaft suchen)

• Akquisitionsstrategie (Achtung: 3 von 4 Akquisitionen scheitern)

• Strategische Partnerschaften

• Investor Relations

• Sicherheit vermitteln

Literatur zum Thema

Lewis Carrol: Alice in Wonderland (The annotated Alice).

Alvin Toffler: Powershift

Geoffrey Moore: „Crossing the Chasm“ und „Inside the Tornado“

John Hagel: „Net Gain“ und „The customer strikes back“

Peter Gillies: „Die Erfolg Reichen“