Unternehmenssteuerung mit Wissensbilanzen – Möglichkeiten und Grenzen

BEWERTUNG UND STEUERUNG

66 ZfCM | Controlling & Management | Sonderheft 3›2005 Günther

Zur Notwendigkeit von„Wissensbilanzen“

Im letzten Jahrzehnt ist die Forderungnach einer Ergänzung der finanzwirt-schaftlich dominierten Unternehmens-steuerung lauter geworden. Die Auslöserhierfür sind vielfältig und die Argumentewerden aus unterschiedlichen Perspekti-ven hervorgebracht:• In den führenden wesentlichen Volks-

wirtschaften kommt dem sekundärenSektor der weiterverarbeitenden Indus-trie ein rückläufiger Anteil am Brutto-sozialprodukt zu, nachdem bereitsnach dem zweiten Weltkrieg derPrimärsektor (Landwirtschaft undRohstoffgewinnung) zurückgeführtwurde. Die höhere Bedeutung des ter-tiären Bereiches der Dienstleistungenin einer Informations- und Wissensge-sellschaft führt jedoch zu einer Akzent-verschiebung der zur Wertschöpfungerforderlichen Ressourcen. Physischegreifbare Ressourcen verlieren zuguns-ten von so genannten immateriellenRessourcen ihre Bedeutung. DerenSteuerung stellt die Unternehmen vorneue Herausforderungen, da das klas-sische Methodenrepertoire nach wievor auf tangible Ressourcen (materiel-le und finanzielle Ressourcen) ausge-richtet ist.

• Als Konsequenz hiervon werden dieüber Jahrhunderte seit Luca Pacioliweiter entwickelten (Finanz-)Jahres-abschlüsse in Frage gestellt. Ausge-hend vom anglo-amerikanischen Zieldes financial reporting, der „decisionusefulness“, fordert bereits der Berichtder sog. Jenkins-Kommission desAICPA 1994 die Weiterentwicklungdes „Financial Accounting“ zum „Bu-siness Reporting“ (AICPA 1994). Die-se im deutschsprachigen Raum als„Value Reporting“ bezeichnete Bewe-gung führt zu Entwürfen einer umfas-senderen Unternehmensberichterstat-tung (z. B. AK Externe Unternehmens-rechnung 2002, S. 2337 ff., Labhardt1999, S. 222 ff., Ruhwedel/Schultze2002, S. 60 ff. oder Saitz/Wolbert2002, S. 321 ff.). Ein Teilaspekt des Value Reporting ist auch die Forde-rung nach einer erweiterten Berichter-stattung über immaterielle Ressour-cen, die durch die derzeit beschränkteAktivierbarkeit selbsterstellter imma-terieller Ressourcen in der externenRechnungslegung bedingt ist (vgl. fürHGB-Abschlüsse z. B. das Aktivie-rungsverbot nach § 248 Abs. 2 HGB).Dies führt zur Forderung nach einemeigenständigen Berichterstattungsteil,der als Intellectual Capital Statement(z. B. AK Immaterielle Werte im Rech-

Unternehmenssteuerung mitWissensbilanzen –Möglichkeiten und GrenzenThomas W. Günther

● Der Beitrag gibt einenÜberblick über verschiedeneAnsätze zur Gewinnung von Wis-sensbilanzen. ● Dabei stehen diejenigen An-sätze im Vordergrund, die primärfür die Unternehmenssteuerungeingesetzt werden können.● Ansätze zur Nutzung und Wei-terentwicklung der Steuerung vonimmateriellen Werten mit der Hilfevon Wissensbilanzen werden auf-gezeigt.● Abschließend werden Möglich-keiten und Grenzen der Unterneh-menssteuerung mit Wissensbilan-zen kritisch beleuchtet.

Prof. Dr. Thomas W. Günther, Lehrstuhl für betriebliches Rech-nungswesen/Controlling, Technische Universität Dresden, Mommsenstraße 13, D-01062 Dresden (Germany),

nungswesen 2005, S. 82 ff., DanishMinistry of Science, Technology andInnovation 2003), Intellectual Pro-perty Statement (z. B. Maul/Mennin-ger 2000) oder auch Wissensbilanz(z. B. Austrian Research Centers 2000,Maul 2000, Leitner 2003, BMWA2004) bezeichnet wird. Sveiby forderteine Verlängerung der Bilanz um im-materielle Ressourcen (Sveiby 1997, S. 11). Günther & Günther diskutierenzusätzlich den Einbezug ökologischer

E-Mail: [email protected], Web-Site speziell zu Intangibles:http://www.tu-dresden.de/intangibles/

066-075_Th. Günther 25.10.2005 13:54 Uhr Seite 66

dikatorsysteme verstanden, die mittelsvon Kennzahlen als proxy-Variablen fürden Wert von immateriellen Ressourcenein umfassendes Bild über den erreichtenStand und die Entwicklung der immate-riellen Ressourcen liefern sollen. Sieversuchen nicht nur eine immaterielleRessource, sondern zeitgleich mehrereimmaterielle Ressourcen darzustellen(ressourcenumfassend), so z. B. zeitgleichdas Humankapital, Strukturkapital undKundenkapital in Abgrenzung zu Ansät-zen, die sich nur einer Ressource widmen(wie z. B. Markenbewertungsverfahrenoder Technologiebilanzen). Sie fußen aufmehreren Indikatoren, die entweder loseoder in einem sachlogischen Zusammen-hang nebeneinander gestellt werden(Multi-Indikatorsysteme). In der Abgren-zung zu Mono-Indikatorsystemen wirdkeine Aggregation zu einer Spitzenkenn-zahl (wie z. B. beim IC-Index™ nachRoos et al. 1997, S. 79 ff.) angestrebt,sondern mehrere Indikatoren nebenein-ander dargestellt. Da i. d. R. die Ausrich-tung an der Vision und Strategie desUnternehmens als sachlogischer Zusam-menhang gewählt wird, ähnelt die Vor-gehensweise in der Methodik und in derAbleitung denen von Performance Mea-surement-Systemen. Der deutsche Begriffder „Wissensbilanzen“ erweckt fälsch-licherweise den Bezug zum Jahresab-schluss mit der Bilanz als Gegenüberstel-lung von Vermögen und Kapital. Dieserdopische Zusammenhang wird jedoch inden Wissensbilanz-Ansätzen nicht ver-folgt. Prägnanter ist m. E. der englisch-sprachige Begriff des „Intellectual Capi-tal Statements“, der etwas holprig mit„Darstellung des intellektuellen Vermö-gens“ übersetzt werden könnte.

DiskutierteWissensbilanzkonzepte

In Wissenschaft und Praxis wurden in denletzten Jahren eine Reihe von Wissens-bilanz-Ansätzen entwickelt. Die Ansätzelassen sich in Konzepte, die primär derUnternehmensberichterstattung dienen,und in Konzepte, die primär die Unter-nehmenssteuerung unterstützen, klassi-

fizieren. Letztere stehen im speziellenFokus dieses Beitrages.1. Ansätze primär zur Unternehmens-

berichterstattung• PwC Reporting Framework zur Identi-

fikation und Bewertung von intangibleassets im Auftrag des Dutch Ministryof Economics (Backhuijs et al. 1999)

• Intellectual Property Statement (nachMaul/Menninger 2000, S. 529 ff.)

• Value Chain Scoreboard (nach Lev2001, S. 110 ff.)

• Modell der Wissensbilanzierung fürösterreichische Universitäten (Leitneret al. 2001 und Leitner 2003)

• Framework zur Berichterstattung überimmaterielle Werte der Italian Associa-tion of Financial Analysts (AIAF) 2002in Zusammenarbeit mit der UniversitätFerrara (Prof. Stefano Zambon)

• Framework zur Berichterstattungüber immaterielle Werte der norwegi-schen Vereinigung der Finanzanalys-ten (Norske Finansanaltikeres Fore-ning (NFF)) 2003 in Zusammenarbeitmit der Norwegian School of Mana-gement, Oslo (Prof. Hanno Roberts))

• 3R-Modell (nach Ordóñez de Pablos2004, S. 3 ff.)

• Intellectual Capital Statement (des AKImmaterielle Werte im Rechnungswe-sen 2005, S. 65 ff.).

2. Ansätze primär zur Unternehmens-steuerung:

• Skandia Navigator (nach Edvins-son/Malone 1997, S. 65 ff.)

• Intellectual Capital Navigator (nachStewart 1997, S. 245 ff.)

• Intangible Assets Monitor (nachSveiby 1997, S. 11)

• Guidelines for Managing and Repor-ting on Intangibles des MeritumProjekt (Meritum Project 2000)

• Danish Guidelines for IntellectualCapital Statements (Danish Agencyfor Trade and Industry 2000 undDanish Ministry of Science, Techno-logy and Innovation 2003a)

• Wissensbilanz-Modell des AustrianResearch Centers (ARC) (z. B. ARC2000)

• Wissensbilanz-Modell des AK Wis-sensbilanz (BMWA 2004)

Sonderheft 3›2005 | Controlling & Management | ZfCM 67Unternehmenssteuerung mit Wissensbilanzen

Ressourcen (Günther/ Günther 2003).Gleichzeitig zeigen vielfältige Kapital-marktstudien (z. B. Aboody/Lev 1998und Deng/Lev/Narin 1999) die Wert-relevanz einzelner Informationen überimmaterielle Werte (wie z. B. F&E-Aufwendungen oder Patente).

• Parallel und teilweise ohne fachlichenAustausch hierzu entwickelt sich dieDisziplin des Wissensmanagement alsprimär organisational und personalgeprägter Ansatz, der in Wissensbilan-zen ein Instrument zur Entwicklungvon Wissensressourcen im Unterneh-men sieht (z. B. der Ansatz des AKWissensbilanzen in BMWA 2004).

• Speziell in wissens- und forschungsin-tensiven Non-Profit-Organisationenentsteht das Problem, dass deren Leis-tungsstand und Entwicklungspotenzialmit finanzwirtschaftlichen Kenngrößenschwer darstellbar ist. Hier entwickelnsich Wissensbilanzen als spezielle Per-formance Measurement-Ansätze, ummittels umfassender Indikator-Ansätzederen Leistung messen zu können (z. B.führend der Ansatz des Austrian Re-search Centers 2000 und die Verpflich-tung zur Erstellung von Wissensbilan-zen gemäß § 13 Abs. 6 des österreichi-schen Universitätsgesetzes 2002).

• Doch auch in Unternehmen stellen im-materielle Ressourcen noch Entwick-lungsdefizite in Performance Measu-rement-Systemen dar, die auf die be-schränkte Validität und Reliabilitätder Indikatoren und die Furcht vor derAufdeckung wettbewerbsrelevanterDaten zurückgeführt werden können(vgl. z. B. die empirischen Befunde beiGünther/Grüning 2002, S. 7 ff. undbei Günther/Beyer/Menninger 2005,S. 101 ff.).

Die aufgeführten Gründe unterstreichendie Bedeutung, die der Messung undSteuerung von immateriellen Ressourcenzukommt. Im Rahmen dieses Beitragessollen dabei insbesondere die Möglich-keiten und Grenzen zur Unternehmens-steuerung und weniger der Beitrag zumBusiness bzw. Value Reporting herausge-arbeitet werden.

Unter „Wissensbilanzen“ werden nach-folgend ressourcenumfassende Multi-In-



Da der Schwerpunkt dieses Beitrages aufder Unternehmenssteuerung liegt, sollennachfolgend drei Modelle beispielhaftvorgestellt werden. Mit dem SkandiaNavigator wurde der „Klassiker“ und derAusgangspunkt der Diskussion der Wis-sensbilanzen neben den beiden jüngeren An-sätzen, der Danish Guidelines und des An-satzes des AK Wissensbilanzen ausgewählt.

SkandiaNavigator

Der sog. Skandia Navigator war einerder ersten Ansätze, immaterielle Ressour-cen systematisch zu messen. Entwickeltwurde der Ansatz beim schwedischenDienstleistungsunternehmen Skandia, ini-tiiert und vorangetrieben vor allem vonLeif Edvinsson. Skandia veröffentlichtein den Jahren 1994 bis 1998 den SkandiaNavigator als Supplement zu seinem Jah-resabschluss. Nach Edvinsson/Malonesetzt sich der Marktwert aus dem Finan-cial Capital und dem Intellectual Capitalzusammen. Letzteres kann wiederum inHuman- und Strukturkapital unterteiltwerden. Das Strukturkapital wird durchdas Customer Capital und das Organiza-tional Capital bestimmt. Das Organiza-tional Capital wiederum kann in Innova-tion und Process Capital zerlegt werden(Edvinsson/Malone 1997, S. 52). DenUrsprung des Modells von Skandia bildetdie Idee, dass Unternehmen nachhaltigWert schaffen, indem Sie Visionen verfol-gen und daraus resultierende Strategiensystematisch umsetzen. Aus der Strategie

lassen sich Erfolgsfaktoren ableiten, diein die in Abbildung 1 dargestellten Fo-kusbereiche aufgeteilt werden können.Edvinsson/Malone greifen zur Erklärungauf die Metapher eines Hauses zurück.Der Finanzfokus stellt das Hausdach dar,der die Vergangenheit des Unternehmensbetrachtet und traditionelle Kennzahlen,wie z. B. Jahresabschlussgrößen, enthält.Die Wände des Hauses bilden der Kun-den- und Prozessfokus, die beide dieGegenwart veranschaulichen. Der Erneue-rungs- und Entwicklungsfokus bildet dasFundament des Hauses. Seine Indikato-ren messen, wie gut sich ein Unterneh-men durch z. B. Mitarbeitertraining oderProduktentwicklung auf die Zukunftvorbereitet, und wie effektiv es z. B.durch die Aufgabe schrumpfender Märk-te die obsolete Vergangenheit zurück-lässt. Schließlich bildet der Humanfokusdas Zentrum des Hauses, das das Herz,die Seele und Intelligenz der Organisa-tion verkörpert und mit allen anderenFokusarealen interagiert.

Auf der Basis Ihrer Erfahrungen mitSkandia entwickeln Edvinsson/Maloneeinen universellen Navigator und bieteneinen Fundus von Indikatoren an, mitdenen immaterielle Ressourcen gemessenwerden können (Edvinsson/Malone1997, S. 151 – 155). In darauf aufbauen-den Ansätzen wird versucht, die Kenn-zahlen zu Spitzenkennzahlen durchAggregation zu verdichten (z. B. der IC-Index™ nach Roos et al. 1997, S. 79 ff.).Dass auch Wissensbilanzen nicht unter-

nehmerische Schieflagen verhindern kön-nen, zeigt die Tatsache, dass Skandia voreinigen Jahren in erhebliche finanzielleProbleme geriet und 1998 letztmalig derSkandia Navigator veröffentlicht wurde.

Neben seiner Pionierfunktion als einesder ersten Indikatorensysteme zur Mes-sung von immateriellen Ressourcen istvor allem die Intention zu unterstreichen,die Entwicklung immaterieller Ressour-cen nach außen transparent werden zulassen. Interessant ist der bewusste Einbe-zug von traditionellen finanziellen Krite-rien, da letztendlich sich auch die Schaf-fung immaterieller Ressourcen in finan-ziellem Erfolg auswirken muss. Die vonEdvinsson/Malone vorgeschlagenen In-dikatoren bergen jedoch den Mangel,dass sie primär aus pragmatischenGesichtspunkten entstanden sind unddaher eine theoretische oder empirischeBasis fehlt. Ursache-Wirkungs-Zusam-menhänge wie in der Balanced Scorecardwerden zwar postuliert und teilweise ver-bal erläutert, jedoch nicht systematisch indas Konzept integriert. So bleibt z. B.fraglich, ob die Frauenquote beim Indi-kator „number of employees“ im Focus-areal „Human Focus“ im Skandia Navi-gator 1996 der American Skandia eineaussagekräftige Größe ist, um Humanka-pital messen zu können. Die damit inten-dierte Ursache-Wirkungs-Kette bleibt m.E. ebenfalls unklar. Die fehlende Validitätund Reliabilität der Indikatoren ist je-doch eine generelle Kritik, die sich Wis-sensbilanzen aufgrund ihres im Vergleichzu materiellen oder finanziellen Größenschwieriger greifbaren Messgegenstandesgenerell gefallen lassen müssen.

Der Skandia Navigator dient nicht nurder externen Berichterstattung, sondernder Bereitstellung von Informationen überimmaterielle Ressourcen generell. Einesystematische Verknüpfung mit der inter-nen Unternehmenssteuerung i. S. einesControlling von immateriellen Ressourcentritt jedoch in der Bedeutung hinter derInformationsbereitstellung zurück.

Wissensbilanzkonzept derAG Wissensbilanzen

Im Rahmen seiner Initiative „Fit für denWissenswettbewerb“ führte das BMWA


Abbildung 1: Skandia Navigator (in Anlehnung an Edvinsson/Malone 1997, S. 68)


ein finanziell gefördertes Pilotprojektdurch, in dem von 14 mittelständischenUnternehmen Wissensbilanzen erstelltwurden. Da es Intention der BMWA-Ini-tiative ist, die Idee der Wissensbilanzweiter voranzutreiben, wurde ein Leitfa-den zur Wissensbilanzierung erstellt, derdas Modell des Arbeitskreises „Wissens-bilanz“ (AK-BW) darstellt (BMWA2004). Der Arbeitskreis „Wissensbilanz“selbst ist ein Zusammenschluss interes-sierter Praktiker, Berater und Wissen-schaftler, die sich bereits seit mehrerenJahren mit den Themenfeldern Wissens-management und Messung von Intellec-tual Capital beschäftigen.

Das Wissensbilanzmodell des Arbeits-kreises „Wissensbilanz“ soll einerseits eineHilfestellung zur Entscheidungsfindungsein, da es verschiedene erfolgsrelevanteAspekte veranschaulicht und andererseitsals ein Werkzeug zur Bestandsaufnahmedes im Unternehmen verwendeten Intel-lektuellen Kapitals dienen. Der Ansatz istdamit primär auf die Unternehmenssteue-rung und erst sekundär auf die externeUnternehmensberichterstattung ausge-richtet. Dies zeigt sich auch darin, dasszwei der 14 Pilotunternehmen (die BürgelGmbH und die aap Implantate AG) ihreerstellten Wissensbilanzen bisher nichtveröffentlicht haben.

Ausgangspunkt der Erstellung einerWissensbilanz ist wiederum die Visionund die Strategie des Unternehmens imAbgleich mit den Risiken und Chancendes Unternehmensumfeldes. Aus derStrategie und Vision des Unternehmenswerden Maßnahmen abgeleitet, wie sichdas Unternehmen entsprechend der „Di-mensionen des Intellektuellen Kapitals,nämlich Human-, Struktur- und Bezie-hungskapital“ positionieren will. Diesgeschieht im Austausch mit sonstigenmateriellen und finanziellen Ressourcen,die jedoch in der Wissensbilanz nichtbetrachtet werden. Damit ist eine Inte-gration z. B. mit Performance Measure-ment-Systemen wie der Balanced Score-card nicht intendiert. Neben den dreiDimensionen werden die Beziehungenzwischen diesen sog. „Wissensprozes-sen“ mit den Geschäftsprozessen des Un-ternehmens betrachtet. Letztlich sollen

die Stellschrauben für den Geschäftser-folg dargestellt werden (Abbildung 2).

Zur Entwicklung einer Wissensbilanzkann ein Sechs-Phasen-Prozess herange-zogen werden:1) Beschreibung der Ausgangssituation

(Chancen und Risiken im Geschäftsum-feld, Strategie des Unternehmens).

2) Erfassung des Intellektuellen Kapitals(Analyse der Leistungsprozesse, Erfas-sung der Einflussfaktoren auf Human-,Struktur- und Beziehungskapital).

3) Bewertung des Intellektuellen Kapitals(in den Dimensionen Quantität, Qua-lität und Systematik der Verfolgungder Einflussgrößen; Visualisierung als Bewertungs-Portfolio/Wissensland-karte des Unternehmens).

4) Erarbeitung der Indikatoren für dasIntellektuelle Kapital (getrennt nachden IC-Kategorien Human-, Struktur-und Beziehungskapital; Zeitvergleichmit Vorperioden; Bewertung und Ein-schätzung der Zielerreichung).

5) Interne und externe Kommunikationder Wissensbilanz.

6) Steuerung des Intellektuellen Kapitals(Analyse von Ursache-Wirkungsbezie-hungen in einem Wirkungsnetz).

Ein festes Indikatorenraster ist in demWissensbilanz-Modell nicht vorgegeben;Beispiele aus anderen Wissensbilanzenkönnen, so die Autoren, genutzt werden,sind jedoch unternehmensspezifisch an-

zupassen. Weitere Vorgaben, wie z. B. dieZerlegung in Input-, Prozess- oder Out-putgrößen erfolgen in dem BMWA-Leit-faden nicht. Etwas Verunsicherung stif-ten die m. E. nicht konsistent benutztenBegriffe. So werden z. B. nach der Be-trachtung der Leistungsprozesse Einfluss-faktoren auf die IC-Kategorien abgelei-tet. In der von Gomez/Probst abgeleitetenEinflussmatrix (vgl. Gomez/Probst 1991,S. 32) tauchen dann jedoch wieder als einBeispiel für Einflussfaktoren die Leis-tungsprozesse auf, aus denen eigentlichdie Einflussfaktoren für die drei betrach-teten immateriellen Ressourcen abgelei-tet werden sollten. Unklar bleibt auch,wie die Steuerung erfolgen soll. Eine Ver-knüpfung z. B. mit dem Budgetierungs-oder Anreizsystem wird im Leitfadennicht erläutert. In den vom BMWA imRahmen des Pilotprojektes durchgeführ-ten Workshops blieben entsprechendeFragen weitgehend untangiert bzw. derindividuellen Ausgestaltung durch dieUnternehmen überlassen. Ein Blick in dieerstellten Wissensbilanzen nährt auchZweifel, ob die von den Pilotunterneh-men ausgewählten Indikatoren valideund zuverlässige Größen für das Intellek-tuelle Kapital der Unternehmen sind(z. B. die Anzahl der Lehrlinge oder Mit-arbeiter als Indikator für das Humanka-pital in den Wissensbilanzen von Schnei-der/Konrad oder SSL Maschinenbau).


Abbildung 2: Wissensbilanz-Modell des Arbeitskreises „Wissensbilanz“ (BMWA 2004, S. 15)



Die Qualität der erstellten Pilotbilanzenerscheint sehr unterschiedlich.

Methodisch interessant ist jedoch die Ergänzung um das Wirkungsnetz,das Ursache-Wirkungs-Beziehungendarzustellen vermag, sowie das Bewer-tungs-Portfolio, auch Wissenslandkartegenannt. Hier wäre jedoch eine Ver-knüpfung über die Indikatoren desIntellectual Capital hinaus mit finanziel-len oder prozessualen Kennzahlen z. B.im Sinne der Strategy Map nach Kaplan/Norton sinnvoll. Es bleibt unklar, obdiese Vorgehensweise beabsichtigt bzw.bewusst ausgeschlossen wird. Da Unter-nehmen ohnehin auch Strategieimple-mentierung über die Balanced Scorecardbetreiben, wäre eine Verknüpfung i. S.einer Reduktion von Doppelarbeit sinn-voll.

Der Ansatz ist in seiner Gesamtheiteher ein Ausfluss des Wissensmanage-ments und der Organisationsentwick-lung als ein Controlling-Ansatz. Die ur-sprünglich beabsichtigte Verankerungmit Elementen des internen Steuerungs-systems wie z. B. der Budgetierung oderdes Reportings kommt dadurch etwas zukurz. Die von den Autoren beabsichtigteEntscheidungsunterstützung wird nichtdargestellt, obwohl sie analog zur Balan-ced Scorecard über die Verknüpfung von

Indikatoren mit Maßnahmen hergestelltwerden könnte.

Die Dänischen Guidelines forIntellectual Capital Statements

Die Guidelines for Intellectual CapitalStatements sind das Ergebnis eines däni-schen Pilotprojektes, in dem 17 dänischeUnternehmen bereits mit dem Jahre 1998beginnend IC Statements entwickelten(Danish Agency for Trade and Industry2000 und Danish Ministry of Science,Technology and Innovation 2003a). DieGuidelines wurden von der Danish Agen-cy for Trade and Industry koordiniert;die Erarbeitung erfolgte gemeinsamdurch Berater von Arthur Andersen undvon Hochschullehrern der CopenhagenBusiness School (Prof. Jan Mouritsen) so-wie The Aarhus School of Business (Prof.Per Nikolaj D. Bukh).

Auch im Ansatz der Danish Guidelineswird ein Phasen-Prozess zur Entwicklungdes IC Statements vorgeschlagen:1) Knowledge Narrative (Identifikation

des Kundennutzens (use value) undder internen Wertschöpfungsbedin-gungen (Conditions of production))

2) Management Challenges (Ableitungder Zielsetzungen für das Manage-ment zur Erreichung der Wissenszieleund der Schaffung von Kundennutzen)

3) Initiatives (Ableitung einer konsistentenStrategie und von Maßnahmen des Un-ternehmens zum Wissensmanagement)

4) Indicators (Indikatoren zur Messungder Erreichung von Wissenszielen;Zerlegung der Indikatoren in die IC-Kategorien Employees, Customers,Processes und Technology)

5) External Statement (Vorschlag füreinen strukturierten Aufbau des ICStatements)

Für das veröffentlichte IC Statementwird folgende Struktur angedacht. Begin-nend mit einer Übersicht zur Strukturund zu Beziehungen zwischen einzelnenElementen des IC Statements folgt ein„Director’s Knowledge Report“ in An-lehnung an die Management Discussion& Analysis (MD&A), der die ersten dreiStufen in obigem Prozessschema erläu-tert. Anschließend folgt eine Darstellungdes Unternehmens (Größe, Produkte,Organisation etc.). Nachfolgend werdendie vier IC-Kategorien mit Ihren Indika-toren dargestellt. Diese können auch, wiein den jüngeren ARC-Wissensbilanzen,nach den Managementzielen sortiertsein. Abschließend folgt der Auditor’sreport, falls die IC Statements vom Wirt-schaftsprüfer bestätigt wurden und eineDarstellung der „accounting policy“.

Der ältere Guideline enthält im erstenAnhang eine ausführliche Darstellungvon Fallstudien anhand der Unterneh-men Carl Bro, Systematic und ATP, imneuen Leitfaden werden die IC State-ments von Maxon Telecom und OdenseCustoms and Tax Region präsentiert.Besonders hervorzuheben ist die umfang-reiche Sammlung von Indikatoren für dievier IC-Kategorien Employees, Custo-mers, Processes und Technology im zwei-ten Anhang des älteren Guidelines. DieIndikatoren werden dabei nach Resour-ce Mix (Inputgrößen), Upgrade oder Ac-tivities (Prozessgrößen) und Impacts oderEffects (Outputgrößen) differenziert.

In dem dänischen Ansatz wird auchaufgezeigt, wie erstellte IC Statements fürinterne und externe Zwecke analysiertwerden können. Hierzu kann z. B. aufdas nachfolgend dargestellte Analysemo-dell zurückgegriffen werden (Abbildung4). Dieses strukturiert die in dem IC Sta-


Abbildung 3: Modell der Wissensbilanz nach den Danish Guidelines (Danish Ministry of Science, Tech-

nology and Innovation 2003a, S. 13)


tement bereit gestellten Kennzahlenzunächst nach den vier IC-Kategorien(Employees, Customers, Processes undTechnologies) und zugleich nach demCharakter der Kennzahlen in „Resour-ces“ (Input) (Welche (Wissens-)Ressour-cen hat ein Unternehmen?), „Activities“(Prozess) (Welche Aktivitäten werden un-ternommen, um die Wissensressourcenweiter zu entwickeln?) und „Effects“(Output) (Welche Ergebnisse wurdenhiermit erreicht?).

Der dänische Ansatz betont die exter-ne Berichterstattung, wenngleich sichauch interessante Ansatzpunkte für dieinterne Steuerung finden lassen. Dieszeigt sich auch in der Akzeptanz des An-satzes in der Praxis. Das dänische Minis-terium verweist auf über 100 Unterneh-men, die nach diesen Regeln vorgehen,das Ministerium listet selbst jedoch nur41 Organisationen auf (www.videnskabsministeriet.dk/cgi-bin/docshow.cgi?doc_id=119650&doctype=831& leftmenu =NYHEDER, Download 15.10.2004), die diese Berichte auch veröffent-lichen. Aufgrund der beschränktenGröße der Unternehmen liegen nur 7davon in Englisch auswertbar vor. Dieinterne Steuerung scheint die externeBerichterstattung zu dominieren. Be-merkenswert am Ansatz der DanishGuidelines ist der umfangreiche Fundusan Indikatoren, der mitgeliefert wirdund für Unternehmen, die erst anfan-gen, sich mit Wissensbilanzen zu be-schäftigen, eine wertvolle Einstiegs-grundlage bietet. Interessant ist auch diebewusste Betonung des logischen Zu-sammenhangs zwischen Kundennutzen,Managementzielen, Maßnahmen undIndikatoren, die mit der Vorgehenswei-se von Performance Measurement-An-sätzen einhergeht. Das Intellectual Capi-tal Statement wird dadurch zu einer spe-ziellen Balanced Scorecard. Die bewuss-te verbale Darstellung von Unterneh-mensstrategien und hieraus abgeleiteterManagement challenges, Initiatives undIndicators erleichtert den Zugang zurGewinnung von Wissensbilanzen undhilft, die Verankerung in der Strategieplastisch zu veranschaulichen. Auch beidiesem Ansatz ist ein Defizit in der Ver-

bindung mit der klassischen Control-lingsicht bei der internen Steuerung fest-zustellen.

Unternehmenssteuerungmit Wissensbilanzen

Wie die drei vorgestellten Ansätze zeigen,können Wissensbilanzen ihre Wirkungnur entfalten, wenn sie dem Managementbei der Unternehmenssteuerung behilf-lich sind. Es ist sicherlich unstrittig, dassimmaterielle Ressourcen in der Unter-nehmenssteuerung bisher stiefmütterlichbehandelt werden. Überträgt man dengenerellen, kybernetischen Controlling-Kreislauf auf immaterielle Ressourcen,zeigen sich folgende Fragestellungen fürdas Management (Abbildung 5):

Wissensbilanzen sind in der Lage diemeisten dieser Fragen zumindest partiellzu beantworten. Der Schwerpunkt derbisherige Entwicklung von Wissensbilan-zen liegt insbesondere in der ersten Pha-se der Identifikation und Bewertung unddamit der Information über den Istzu-stand des Unternehmens. Wissensbilan-zen setzen hierzu auf mehrdimensionaleIndikatorensysteme, wie sie auch für Per-formance Measurement-Ansätze genutztwerden. Die Verknüpfung von Wissens-

bilanzen mit Elementen der traditionellenUnternehmenssteuerung ist jedoch auchkonzeptionell noch dürftig. Mangels Er-fahrungen in der Nutzung von Wissens-bilanzen in der Unternehmenspraxis lie-gen Best Practices zu den Phasen Ent-wicklung und Nutzung hierzu noch nichtvor. Folgende Ansatzpunkte zur Unter-nehmenssteuerung mit Wissensbilanzenbestehen und sind konzeptionell nochauszubauen:

• Budgetierung:Zur Entwicklung von immateriellen Res-sourcen (wie z. B. zur Führungskräfte- undPersonalentwicklung oder zur Steigerungder Innovationskraft) sind Budgets festzu-legen. Die Dimensionierung dieser Bud-gets orientiert sich derzeit noch an vergan-genen Inputgrößen. Prinzipiell stellt sichjedoch die Frage, welche finanziellen undpersonellen Mittel zu Erreichung eines be-stimmten Outputs eingesetzt werden müs-sen. Diese Frage spielt insbesondere inNon-Profit-Organisationen und bei Quer-schnittsbereichen in Unternehmen (z. B.Zentrale Personalabteilung, F&E etc.), beidenen Sachziele über den finanziellen For-malzielen stehen, eine große Rolle. Daherist nicht verwunderlich, dass z. B. Wissens-bilanzen in nennenswertem Umfang be-reits in Forschungs- und Bildungseinrich-


Abbildung 4: Analysemodell der Danish Guidelines (Danish Ministry of Science, Technology and Inno-

vation 2003b, S. 7)



tungen zu finden sind bzw. hier (z. B. Aus-trian Research Centers 2000) entwickeltwurden. Methodisch ergeben sich jedochähnliche Probleme wie bei der Ableitungsog. strategischer Budgets oder wie beimÜbergang von der traditionellen Budgetie-rung zur Idee des Beyond Budgeting, so-dass hier die Konzepte analog übertragenwerden könnten.

• Internes Reporting:Die Indikatoren der Wissensbilanz kön-nen in das interne Reporting integriertund mit Soll- oder Zielwerten versehenwerden. Hier kann auf vorhandeneMethoden aus der Anwendung von Per-formance Measurement-Systemen (z.B.Ampel-Darstellungen, Cockpit- oderRadar-Charts etc.) zurückgegriffen wer-den. Wissensbilanzen machen jedochdeutlich, dass neben dem monetärenReporting gezielt ein Reporting über we-sentliche immaterielle Werte aufzubauenist. Hier ist der Umsetzungsstand in derUnternehmenspraxis jedoch noch unzu-reichend (vgl. z. B. die festgestellte Infor-mationslücke in der Studie von Günther/Beyer/ Menninger 2005).

• Zielvereinbarung und Anreizsysteme:Die Erreichung von Zielwerten für Indi-

katoren kann auch in vorhandene Syste-me der Zielvereinbarung und dermonetären Vergütung integriert werden.Unternehmen arbeiten auch jetzt schonbei Führungskräften und Teams mit indi-viduell festgelegten Zielkriterien, sodassIndikatoren zur Schaffung von immate-riellen Ressourcen, sofern sie valide,reliabel und nachvollziehbar sind, hierintegriert werden können. Aus der ineiner Wissensbilanz enthaltenen relativgroßen Zahl sind jedoch dann die von derjeweiligen Führungskraft steuerbaren In-dikatoren auszuwählen.

• Entscheidungsunterstützung:Wissensbilanzen sind kein Selbstzweck,sondern sollen das Management in dieLage versetzen, das Unternehmen bessersteuern zu können. Da die Indikatorenjedoch i. d. R. nicht-monetärer Natursind, lassen sie sich nur schwer in tradi-tionelle monetär geprägte Entschei-dungskalküle (z. B. Deckungsbeitrags-analysen, Break-Even-Analysen, Kosten-vergleiche etc.) integrieren. Es verbleibenz. B. Alternativenbewertungen auf dermethodischen Basis von Nutzwert-(Scoring) oder AHP-Modellen. Darüberhinaus sind in den Unternehmen Erfah-rungen aufzubauen, wie mehrere, neben-

einander stehende Indikatoren, die nochdazu als weniger objektiv als finanzielleSteuergrößen gelten, interpretiert und zurSteuerung genutzt werden können.

Nachfolgend soll daher beispielhaft un-ter Rückgriff auf das Analysemodell derDanish Guidelines (Abbildung 4) aufge-zeigt werden, welche alternativen Fragenauf der Basis von Wissensbilanzen aufge-worfen und beantwortet werden können:1) Zeigt die Wissensbilanz weiße Flecken

in den Maßnahmen des Unterneh-mens? Werden einzelne Ressourcenvom Unternehmen nicht bearbeitetbzw. spielen Sie für die Strategie oderdas Geschäftssystem des Unterneh-mens keine Rolle? (Strategiekonsistenz)

2) Ist die Messung der immateriellen Res-sourcen ausreichend und umfassendoder werden z. B. nur Inputgrößen(wie z. B. Mitarbeiterausstattung,F&E-Aufwand) und nicht die Output-größen erfasst? (Messkonsistenz)

3) Wurden intern gesetzte Ziele für dieIndikatoren erreicht? Aus welchenGründen wurden Sie nicht erreicht?Konnte die (immaterielle) Ressourcen-ausstattung des Unternehmens verbes-sert werden? (Zielerreichungskontrol-le i. S. Soll/Ist-Vergleich, Abweichungs-analyse evtl. Zielrevision)

4) Zeigen sich z. B. trotz Maßnahmenoder Investitionen in immaterielleRessourcen keine Wirkungen (Out-puts) und was sind mögliche Ursachenhierfür? (Maßnahmenkontrolle)

5) Wie entwickelt sich das Unternehmenim Zeitablauf? (Zeitvergleich i. S. Ist-Ist-Vergleich)

6) Gibt es zumindest partiell externe Ver-gleichwerte? Wie sieht das Unterneh-men im Vergleich hierzu aus? (Bench-marking)

Möglichkeiten und Grenzenvon Wissensbilanzen

Wissensbilanzen stellen eine interessanteAlternative dar, immaterielle Ressourcen,die in den Unternehmen unbestreitbareine herausragende Rolle für die Wert-schöpfung übernehmen, zu messen unddamit auch zu steuern. Dennoch liegen


Abbildung 5: Management-Kreislauf für immaterielle Ressourcen (Günther/Kirchner-Khairy/Zurweh-

me 2004, S. 162)


Licht und Schatten bei diesem relativneuen Konzept noch dicht zusammen:Genereller Nutzen von Wissensbilanzen:• Wissensbilanzen stellen eine Rückbe-

sinnung auf die einem Unternehmenzur Verfügung stehenden Ressourcenund deren Nutzung dar. Sie sind daherdem ressourcenorientierten Ansatzder Unternehmenssteuerung zuzuord-nen. Sie werfen die Frage auf, welcheRessourcen zur Erzielung von Markt-erfolgen (market based view) notwen-dig sind bzw. worin die Quellen fürMarkterfolge bestehen.

• Die entwickelten Ansätze sind durchmindestens drei unterschiedlicheQuellen geprägt. Zum ersten dienenSie der Umsetzung des Wissensmana-gements und der Darstellung der Ge-nerierung und Nutzung von Wissen inUnternehmen. Zum zweiten werdenSie als Instrument zu einer erweitertenexternen Berichterstattung in Ergän-zung zum Jahresabschluss propagiertund drittens stellen Sie ein Instrumen-tarium zum Management und Con-trolling von immateriellen Ressourceni.S. einer (internen) Unternehmens-steuerung dar. Es wäre begrüßens-wert, wenn diese unterschiedlichenSichten und Schwerpunktsetzungenzu einem einheitlichen Ansatz inte-griert werden könnten.

• Für die Nutzung von Wissensbilanzenfür die interne Steuerung bleibt nachwie vor ungeklärt, wie die Indikatorender Wissensbilanz, z. B. im Bereich desHuman- oder Innovationskapitals,zur Ressourcenallokation, Budgetie-rung oder Zielerreichungsmessunggenutzt werden können. Die vorhan-denen Ansätze setzen primär auf dieDokumentation bzw. Informationund nur unzureichend auf die Steue-rung von Organisationen.

• Werden Wissensbilanzen zu einer um-fassenden Steuerung von immateriel-len Werten weiterentwickelt, stellt sichdie Frage, wie die Schnittstellen zu an-grenzenden „Managementsystemen“wie z. B. dem Qualitätsmanagement-system, dem Umweltmanagementsys-tem oder dem Performance Measure-ment-System (z. B. eine Balanced

Scorecard) ausgestaltet werden kön-nen. Die genannten Management-Sys-teme verarbeiten teilweise identischeIndikatoren und Messobjekte, verfol-gen jedoch unterschiedliche Zielset-zungen. Auch hier wäre ein integrier-tes Managementsystem, das sowohldie spezifischen Zielsetzungen vonUmweltschutz, Qualitätsmanagementoder grundlegend der Leistungsmes-sung befriedigt, wünschenswert.

• Gleichzeitig sehen sich Unternehmeneiner zunehmenden Flut von geforder-ten Berichten sowohl im Innen- abervor allem im Außenverhältnis ausge-setzt (Umweltberichterstattung, Wis-sensbilanzen oder IC Statements, Cor-porate Social Responsibility Reports,Sustainability Reports nach GRI etc.).Auch in der externen Berichterstat-tung wäre eine stärkere Integrationder unterschiedlichen Berichte wün-schenswert.

• Trotz dieser durchaus analytisch plau-siblen Gründe für die Erstellung vonWissensbilanzen ist die Umsetzung inder Unternehmenspraxis derzeit nochspärlich. Durch staatlich gefördertePilotprojekte in Dänemark durch dieDanish Agency for Trade and Industryund später das Danish Ministry ofScience, Technology and Innovationund in Deutschland durch das Bun-desministerium für Wirtschaft undArbeit (BMWA) stieg die Zahl der er-stellten und der veröffentlichten Wis-sensbilanzen. Es ist jedoch eine großeDiskrepanz zwischen der Zahl der öf-fentlich z. B. auf den Web-Sites des dä-nischen und deutschen Ministeriumsund der Zahl der tatsächlich in deut-scher oder englischer Sprache zugäng-lichen Wissensbilanzen festzustellen.Auf der Website des dänischen Wis-senschaftsministeriums befindet sichz. B. eine Liste von 41 Unternehmenmit Wissensbilanzen (www.videnskabsministeriet.dk/cgi-bin/doc-show.cgi?doc_id=119650&doc_type=831&leftmenu=NYHEDER, Download15.10.2004.), die jedoch zum Teil nurin Dänisch veröffentlicht sind bzw.zum Teil weder auf der Homepage derFirmen noch von diesen direkt zu

bekommen sind. Auch von dem deut-schen Wissensbilanz-Projekt desBMWA sind zwei der 14 erstelltenWissensbilanzen nicht veröffentlicht.Nach unseren eigenen Recherchensind derzeit öffentlich Wissensbilan-zen „nur“ von 42 Unternehmen undOrganisationen weltweit verfügbar.Die relative geringe Zahl deutet auf er-hebliche Widerstände bei der Erstel-lung von Wissensbilanzen hin, dievielfältiger Natur sein können. Nachder Studie von Günther/Beyer/Men-ninger werden diese Hindernisse vorallem in der eingeschränkter Messbar-keit und Objektivierbarkeit sowie inder Furcht vor Nachteilen im Wettbe-werb gesehen (Günther/Beyer/Men-ninger 2005, S. 128).

Ausgestaltung der Indikatorensysteme:• Der Vergleich der Wissensbilanzkon-

zepte zeigt bisher noch kein einheitli-ches Konzept bzgl. der Strukturierungder IC-Kategorien, der Auswahl derIndikatoren und bezüglich deren Defi-nition und Messung. Viele Ansätzescheinen rein erfahrungsgetrieben ent-wickelt worden zu sein; der Versucheiner empirischen Validierung derKennzahlen ist nur bei der ValueChain Scorecard nach Lev (Lev 2001,S. 110 ff.) in Teilen unternommenworden.

• Da die Indikatoren die Träger der In-formation sind, stellt sich bei kriti-scher Durchsicht der vorhandenenWissensbilanzen die Frage, ob die ge-nerellen Kriterien einer Messung, dieValidität (Wird das gemessen, was ge-messen werden soll?), Reliabilität(Führt eine erneute Messung zum sel-ben Ergebnis?), Objektivität (Führtdie Messung durch eine andere Personzum selben Ergebnis?) und Wirt-schaftlichkeit (Steht der Aufwand derMessung in Relation zum Informa-tionsnutzen?) gewährleistet ist. Es istjedoch zu beachten, dass immaterielleRessourcen eine andere Natur als ma-terielle und finanzielle Ressourcenaufweisen und damit auch schwierigerzu messen sind. Die Erwartung derNutzer an die Messbarkeit ist z. B. im




Bereich des Humankapitals sicherlichhöher als das tatsächlich Mögliche.Der Nutzer wird sich zwangsläufig aneine andere Datenqualität gewöhnenmüssen.

• Zudem kann in den meisten Fällen einkausaler Zusammenhang von Res-sourcen-Input und Markt-Output beiderzeitigem Entwicklungsstand nichtnachgewiesen werden (Welcher Zu-sammenhang besteht z. B. zwischendem Indikator Alterstruktur der Beleg-schaft und der Schaffung vonHumankapital? Ist junges oder eher äl-teres Personal wünschenswert?). Sollder Ansatz der Wissensbilanz nichtscheitern, ist hier die Wissenschaft ge-fragt, vermutete Kausalitäten zuklären (vgl. z. B. erste Ergebnisse zumHuman Capital bei Günther/Neu-mann 2005). Dies erfordert jedoch ei-ne interdisziplinäre Zusammenarbeitbislang historisch getrennt arbeitenderBereiche. Der Controller wird sichzukünftig mit Ergebnissen der Markt-forschung als auch der Arbeitspsycho-logie auseinander setzen müssen, umKundenkapital bzw. Humankapitaladäquat messen zu können.

• Bei der Interpretation und Steuerungmittels Indikatoren ist Vorsicht an-gebracht, da sich Messkonzepte (z. B.für Mitarbeiter- oder Kundenzu-friedenheit) unterscheiden, unzurei-chendes Wissen über mögliche Aus-prägungen besteht (Ist z. B. 10 %Fluktuation gut oder schlecht für dasUnternehmen?), die wiederum zuProblemen bei der Festlegung vonSoll- und Zielwerten führen. Die Inter-pretation von Wissensbilanzen erfor-dert einen Lernprozess sowohl vonErstellern als auch von Adressaten zurDestillation robuster Interpretations-muster, Aussagen und Bedeutungszu-sammenhänge.

• Begrüßenswert ist die Intention eini-ger Wissensbilanzansätze, Indikatorengezielt auf den unternehmensspezifi-schen Kontext sowie die dahinter ste-henden Strategien i. S. eines StrategyMap abzustellen. Diese Spezifitätschränkt jedoch wiederum die unter-nehmensübergreifende Vergleichbar-

keit der Indikatorenausprägungen i. S.eines Benchmarking ein.

• Ungeklärt ist nach wie vor die Klassifi-kation von IC-Kategorien. Wenngleichder Zerlegung in Human-, Struktur-und Beziehungskapital eine dominie-rende Rolle zugewiesen wird, gibt esÜberschneidungen zwischen den Kate-gorien. So lässt sich z. B. der Marken-wert von Oetker gleichzeitig auf dieTalente und die Innovationskraft desHumankapitals als auch auf die exzel-lente Gestaltung der Kundenbeziehun-gen mittels Marketing zurückführen.Der Wert von immateriellen Ressour-cen kann nicht wie ein Inventar auf-addiert werden, sondern weist multipli-kative Verknüpfungen auf, die sich dertraditionellen Bilanzlogik entziehen.Daher ist der Begriff Wissens b i l a n zauch unglücklich, da er genau dieseBilanz-Assoziation unterstützt.

Die Relevanz von immateriellen Wertenfür den Erfolg von Unternehmen und da-mit für die Unternehmenssteuerung istunstrittig. Wissensbilanzen bieten kon-zeptionell den Ansatz, um immaterielleRessourcen bewusst steuern zu können.Der Nutzen der Wissensbilanzen ist je-doch an die konkrete praktische Ausge-staltung der Wissensbilanz geknüpft. Dahierzu erst wenige Erfahrungen vorliegenund auch die betriebswirtschaftliche For-schung noch am Anfang steht, wird derEinsatz von Wissensbilanzen zumindestin den nächsten Jahren immer mit Un-sicherheiten verbunden bleiben. Daherkann der Inschrift eines Schildes in AlbertEinsteins Büro in Princeton mit folgen-dem Inhalt nur beigepflichtet werden:

„Not everything that counts, can becounted, and not everything that can becounted, counts“

LiteraturABOODY, D./LEV, B.: The Value-Relevance of In-tangibles: The Case of Software Capitalization,in: Journal of Accounting Research, Vol. 36(1998), Supplement, S. 161 – 191.AICPA (ed.): Improving Business Reporting – aCustomer Focus, Meeting Information Needs ofInvestors and Creditors, Jersey City, N. J. 1994.Arbeitskreis „Externe Unternehmensrechnung“der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirt-schaft e.V.: Grundsätze für das Value Reporting,in: Der Betrieb, 55. Jg. (2002), S. 2337 – 2340.Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungs-wesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Be-triebswirtschaft e.V.: Corporate Reporting on In-tangibles – A Proposal from a German Perspec-tive, in: Schmalenbach Business Review, CurrentIssues in Financial Reporting and Financial Sta-tement Analysis, Vol. 56 (2005), Special Issue 2,S. 65 – 100.Austrian Research Centers (ARC): Wissensbilanz1999, www.arcs.ac.at/publik/fulltext/wissensbi-lanz/ARCS_Wissensbilanz_1999.pdf, Download01.09.2004, Seibersdorf 2000. BACKHUIJS, J. B./HOLTERMAN, W. G. M./OUD-MAN, R. S./OVERGOOR, R. P. M./ZIJLSTRA, S.M.: Reporting on Intangible Assets, Final Reportfor the Benefit of the Dutch Ministry of Econo-mic Affairs and the Intangible Assets Pilot ProjectSounding Board Group, www.oecd.org/data-oecd/61/43/1947807.pdf, Download 10.04. 2004,Amsterdam 1999.Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit(BMWA): Wissensbilanz – Made in Germany,Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz,Dokumentation Nr. 536, Berlin 2004.Danish Agency for Trade and Industry: A Guide-line for Intellectual Capital Statements – A Key toKnowledge Management, Stand: 30.08.2001,www.efs.dk/ publikationer/rapporter/guidelineICS/ren.htm, Download 07.06.2002, Kopenhagen2000.Danish Ministry of Science, Technology and In-novation: Intellectual Capital Statements – TheNew Guideline, www.videnskabsministeriet.dk/fsk/publ/2003/guideline_uk/guideline_uk.pdf,Download 24.10.2004, Kopenhagen 2003a.Danish Ministry of Science, Technology and In-novation: Analysing Intellectual Capital State-ment, www.videnskabsministeriet.dk/fsk/publ/2003/guideline_uk/guideline_uk.pdf, Download24.10.2004, Kopenhagen 2003b.DENG, Z./LEV, B./NARIN, F.: Science & Technolo-gy as Predictors of Stock Performance, in: Financi-al Analysts Journal, Vol. 55 (1999), S. 20 – 32.EDVINSSON, L./MALONE, M. S.: Intellectual Ca-pital – Realizing your company’s true value byfinding its hidden brainpower, London 1997.GOMEZ, P./PROBST, G. J. B.: Vernetztes Denkenfür die strategische Führung eines Zeitschriften-verlages, in: PROBST, G. J. B./GOMEZ, P. (Hrsg.):



DO

I: 10

.136

5/s1

2176

-0-0

-05

491

x

Vernetztes Denken – Ganzheitliches Führen inder Praxis, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 23 – 39.GÜNTHER, E./GÜNTHER, T.: Zur adäquatenBerücksichtigung von immateriellen und ökologi-schen Ressourcen im Rechnungswesen, in: Con-trolling, 15. Jg. (2003), Heft 3/4, S. 191 – 199.GÜNTHER, T./BEYER, D. /MENNINGER, J.: DoesRelevance Influence Reporting about Environ-mental and Intangible Success Factors? – Empiri-cal Results from a Survey of „New Economy“Executives, in: Schmalenbach Business Review,Vol. 56 (2005), Special Issue 2, S. 101 – 138.GÜNTHER, T./GRÜNING, M.: Performance Mea-surement-Systeme im praktischen Einsatz, in:Controlling, 14. Jg. (2002), Heft 1, S. 5 – 13.GÜNTHER, T./KIRCHNER-KHAIRY, S./ZURWEH-ME, A.: Measuring Intangible Resources for Ma-nagerial Accounting Purposes, in: HORVATH,P./MÖLLER, K. (Hrgs.): Intangibles in der Unter-nehmenssteuerung, München 2004, S. 159 – 185.GÜNTHER, T./NEUMANN, P.: Measuring HumanCapital – A meta-analytic structural equationanalysis of cause and effects, in: Dresdner Beiträ-ge zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 100, Workingpaper, TU Dresden 2005.Italian Association of Financial Analysts (AIAF):The Communication of Intangibles and IntellectualCapital: An Empirical Model of Analysis, OfficialReport No. 106, University of Ferrara, January 2002.

LABHARDT, P. A.: Value Reporting, Informati-onsbedürfnisse des Kapitalmarktes und Wertstei-gerung durch Reporting, Diss., Zürich 1999.LEITNER, K.-H.: Wissensbilanzierung – Einneues Instrument für die Steuerung und dasReporting von Universitäten: Hintergrund, Im-plementierung und Erfahrungen, in: Öster-reichische Rektorenkonferenz (Hrsg.): Wissens-bilanz: Bilanz des Wissens? – Die Wissensbilanzfür Universitäten im UG 2002, Wien 2003, S. 18 – 34.LEITNER, K.-H./SAMMER, M./GRAGGOBER,M./SCHARTINGER, D./ZIELOWSKI, CH.: Wis-sensbilanzierung für Universitäten, Auftragspro-jekt für das BMBWK, Seibersdorf ResearchReport ARC-S-0145, Oktober 2001, www.systemforschung.arcs.ac.at/Publikationen/21.pdf,Download 10.04.2004.LEV, B.: Intangibles: Management, Measurementand Reporting, Washington 2001.MAUL, K.-H.: Die Wissensbilanz als Teil des han-delsrechtlichen Jahresabschlusses – Wissensbilan-zen dargestellt am Beispiel des Jahresabschlussesvon Hochschulen, in: Deutsches Steuerrecht, 47.Jg. (2000), S. 2009 – 2016.MAUL, K.-H./MENNINGER, J.: Das „IntellectualProperty Statement“ – eine notwendige Ergän-zung des Jahresabschlusses?, in: Der Betrieb, 53.Jg. (2000), S. 529 – 533.

MERITUM PROJECT: Guidelines for Managing andReporting on Intangibles (Intellectual Capital Re-port), www.fek.su.se/home/bic/meritum/download/index. html#Guide, Download 01.10.2004.Norske Finansanalytikeres Forening (NFF): Re-commended guidelines for additional informati-on on value creation, Oslo 2003.ORDÓÑEZ DE PABLOS, P.: A guideline for buil-ding an intellectual capital statement: the 3R mo-del, in: International Journal of Learning and In-tellectual Capital, Vol. 1 (2004), No. 1, S. 3 – 18.ROOS, J./ROOS, G./DRAGONETTI, N.C./EDVINS-SON, L.: Intellectual Capital: Navigating in theNew Business Landscape, New York 1997.RUHWEDEL, F./SCHULTZE, W.: Value Reporting:Theoretische Konzeption und Umsetzung bei denDAX 100-Unternehmen, in: Zeitschrift für be-triebswirtschaftliche Forschung, 54. Jg. (2002),Heft 7, S. 602 – 632.SAITZ, B./WOLBERT, J. (2002): Value Reporting– Einstieg in eine neue Dimension der kapital-marktorientierten Unternehmensberichterstat-tung, in: Controlling, 14. Jg. (2002), Heft 6, S.321 – 326.STEWART, T. A.: Intellectual Capital: The NewWealth of Organizations, London 1997.SVEIBY, K. E.: The New Organizational Wealth:Managing and Measuring Knowledge-Based-Assets, San Francisco 1997.


Wirtschaftlich handeln in der Verwaltung

Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Tel.: 06 11.78 78-626, www.gabler.deÄnderungen vorbehalten. Erhältlich im Buchhandel oder beim Verlag.

Klaus Homann

Kommunales RechnungswesenBuchführung, Kostenrechnung und Wirtschaftlichkeitsrechnung6., überarb. Aufl. 2005. XIV, 372 S. Br. EUR 28,90ISBN 3-8349-0019-2

Klaus Homann

VerwaltungscontrollingGrundlagen – Konzept – Anwendung2005. XIV, 225 S. Br. EUR 24,90ISBN 3-409-14274-6

Anzeige


Documents

Unternehmenssteuerung mit Wissensbilanzen – Möglichkeiten und Grenzen