Unternehmensstrategien und -planung im Kontext der wirtschaftlichen Transformationsprozesse

Univ.-Prof. Dr. Marc Eulerich � 29.06.2018 � Berlin

Agenda

1. Einleitung.2. Klassische Strategien vs. Moderne Strategien3. Auswirkungen auf die Überwachungstätigkeit

und Mitbestimmung.

1 Einleitung.

Rahmenbedingungen: Transformation, Disruption, usw.

Aktuelle Diskussion deutet darauf hin, dass klassische Unternehmensstrategien nicht mehr relevant sind!Vielmehr: Forderung von Unternehmensführung und Anteilseigner die „Chancen“ von Transformation und Disruption zu nutzen und hierdurch langfristig die Wettbewerbsposition zu verbessern.Dies wird beeinflusst durch:• Digitalisierung, Big Data, Industrie 4.0 als Grundlage moderner

Unternehmensstrategien• VUCA-Umwelt: volatile, uncertain, complex, and ambiguous...• Veränderung von...

– Wettbewerbslandschaft– Stakeholder-Ansprüchen– Technologien

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Ausgangssituation (1/2): Beispiele als Rechtfertigung

• Disruption: Einschneidende, sich schnell entwickelnde und ungeplante Veränderung innerhalb einer Branche oder einer Technologie.

• Transformation: Grundlegende und einschneiden Veränderung der Unternehmensgrundlage zur langfristigen Existenzsicherung

Taxi-branche

Enter-tainment

Musik

Einzel-handel€ €

Banking

Hotel-branche

Source: Eulerich, M. (2017). Prüfung von disruptiven Geschäftsmodellen: Die Revision vor neuen Chancen und großen Herausfordernungen. ZIR, 4, 208-216.

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Ausgangssituation (2/2): Beispiele als Rechtfertigung

Das weltgrößte Taxiunternehmen besitzt keine Fahrzeuge.

Der weltgrößte Anbieter von Übernachtungen besitzt keine Immobilien.

Das weltweit am schnellsten wachsende TV-Unternehmen verlegt keine Kabel.

Der weltweit beliebteste Medienanbieter generiert keine eigenen Inhalte.

Die weltweit wertvollste Firma der Photograhie verkauft keine Kameras.

Der weltweit wertvollste Händler hat kein Inventar.

Source: Goodwin, T. (2015). The battle is for the customer interface. Techcrunch.

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Transformation, Disruption und neue Geschäftsmodelle

• Transformationen bestehender und neuer Geschäftsmodelle führen unmittelbar zu Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie, der Planung und der Risikoposition des Unternehmens

• Dabei sind die folgenden drei Bereiche mit Relevanz für die Strategie besonders schwierig zu überwachen:– Veränderung der Ansprüche von Stakeholdern/Kunden,– Veränderung der Wettbewerbslandschaft,– Veränderung von Technologien.

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Gelten diese neue Modelle immer?

• Schauen wir uns uber an!

• Was benötigt uber zum Erfolg?– Autos– Fahrer– Kunden– Kapital– App-Lösung / IT-Kompetenz

• Aber haben diese Kompetenzen nicht auch andere Unternehmen? (bspw. BMW, Daimler, Volkswagen, etc.)

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Transformation und digitale Veränderungen (1/3).

Künstliche Intelligenz

Cloud Computing

Robotics (RPA)

SonstigeBlockchain

Big Data/Analytics

Source: PwC (2017). Confidence in the future: Emerging technology and the finance function.

Transformation und digitale Veränderungen (2/3).

• Beispiel: Was sehen Sie hier und was hat das mit Transformation zu tun?

Transformation und digitale Veränderungen (3/3).

Bspw. Nutzung von Drohnen im Audit-Prozess:

• Drohnen können insbesondere bei der Bestandsaufnahme

bzw. bei der Überprüfung von Inventar hilfreich sein.

• Drohnen ermöglichen die automatisierte Erhebung einer

großen und umfassenden Anzahl an Daten in

unterschiedlichen Sektoren wie:

– Retail,

– Automotive etc.,

– Aber auch in schwer zugänglichen Regionen.

Source: EY (2017). EY scaling the use of drones in the audit process.

VUCA-Umwelt: volatile, uncertain, complex, and ambiguous...

• Volatilität (lat. volatilis ‚flüchtig‘) bezeichnet allgemein die Schwankung von Zeitreihen.

è In der Unternehmensumwelt werden hierunter die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen zusammengefasst

• Unsicherheit: Keine Wahrscheinlichkeit/Sicherheit wie die Zukunft aussieht.

è Planungshorizonte werden immer kürzer und die Möglichkeit die Geschäftsentwicklung mittelfristig zu bewerten ist quasi nicht mehr vorhanden.

• Komplexität (lat. complexum ‚umschlingen‘) bezeichnet die Interaktion von verschiedenen Teilen eines Systems.

è Moderne Unternehmen müssen die interaktiven Veränderungen von Stakeholdern, Wettbewerb, etc. kontinuierlich betrachten

• Ambiguität (lat. ambiguus‚doppeldeutig‘) beschreibt die Mehrdeutigkeit von Situationen.

è Unternehmen können einzelnen Situationen nicht mehr eindeutig bewerten!

VUCA-Umwelt: volatile, uncertain, complex, and ambiguous...

• Beispiel: VUCA verändert bspw. die Zielsetzungen von Unternehmen und beeinflusst massiv die Anforderungen an die Überwachung.

Ziel A

Ziel Ageplant in t0

Störfaktor1

Ziel Ageplant in t1

Störfaktor2

Ziel A + Bgeplant in t2

Ziel A + B

realisiert in t3

Agile Organisation

• Unter agiler Organisation werden die Organisationen verstanden, die durch ausgeprägte Selbstorganisation auf die dynamische und unsichere Umwelt (VUCA) eingehen können und durch „agile“ Arbeitsmethoden Werte wie Offenheit und Bereitschaft zum Wandel umsetzen...

• Kennzeichen sind bspw. flache Hierarchien, hohe Flexibilität und Eigenverantwortung, technologiegestützte Kommunikation etc.

• Insbesondere bei jungen / Start-Up-Unternehmen gilt diese Organisation als Best Practice (z.B. bei Softwareunternehmen)

èAber kann man damit ein Unternehmen mit X-Tausend Mitarbeitern lenken?

2. Klassiche Strategien vs. Moderne Strategien&

Klassische Planung vs. Moderne Planung

Einflüsse auf strategische Entscheidungen

• Wie entstehen Strategien? Gebete, Würfel, Bauch, ein Prozess?

• Häufig basieren Strategien auf den Forderungenverschiedener Anspruchsgruppen Beispielsweise:

– Anteilseigner (Forderung bspw. mehr EBIT)– Analysten (Forderung bspw. bessere Risikoverteilung)– Kapitalgeber (Forderung bspw. niedrige Verschuldung)– Kunden (Forderung bspw. bessere Produkte)– Mitarbeiter (Forderung bspw. bessere Entlohnung/faire Arbeit)

• Zusätzliche Berücksichtigung möglicher externer Faktoren möglich. Branchen, Wirtschaftswachstum, politische Stabilität, etc.

Wie sehen klassische Strategieansätze aus?

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Klare Abgrenzung von der Konkurrenz durch

einzigartige Alleinstellungsmerkmale. Erreichung durch neue

Technologien, Produktdesign, Marke,

Kundenservice, etc. Steigerung der

Kundenloyalität und Erzielung höherer Preise.

Primärer Fokus dieser Strategie liegt auf

geringeren Preisen als die Konkurrenz bei den

angebotenen Produkten und Dienstleistungen. Erzielung durch große

Produktionsmengen sowie insbesondere einem

effizienten Ressourcen-und Personaleinsatz.

Zugang zu neuen Märkten, neuen materiellen und

immateriellen Ressourcenpotentialen,

Wachstumsmöglichkeiten in ausländischen

Wirtschaftsregionen. Steigerung der

Ertragspotentiale und Senkung des Risikos.

Positive Veränderung des Verhältnisses von Rendite

und Risiko und somit Erhöhung bzw. Ausbau der

Chancen und Abbau der Risiken. Quelle neuer

Wettbewerbs- und Synergiepotentiale die sich

nur durch eine Diversifizierung realisieren

lassen.

DiversifikationDifferenzierung InternationalisierungKostenführerschaft

Traditionelle Strategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen

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Was sind moderne Strategien?

• Disruption, Digitalisierung, Dematerialisierung, etc.???

• Moderne Strategie = Strategie in der das Wort DIGITAL vorkommt? Nein, natürlich nicht!

• Moderne Strategien sollten “einfach“ die Anforderungen der Digitalisierung etc. berücksichtigen!

èAlle „modernen“ Strategien lassen sich den klassischen Gruppen zuordnen....

Klassische Planung vs. Moderne Planung

• Die traditionelle Planung geht von stabilen Planungszyklen aus

• Strategischer Planungshorizont klassisch: 5-7 Jahre (Mission/Vision 70-10 Jahre)

• „Moderne Planung“: Horizont aufgrund der zuvor genannten Faktoren eher 1-3 Jahre!

è 1. Problem: Kann ich innerhalb von 1-3 Jahren große strategische Entscheidungen überhaupt umsetzen?

è 2. Problem: Wirkung von kurzfristiger Plananpassung auf die Mitarbeiter?

è 3. Problem: Überwachungsmöglichkeiten eingeschränkt!

3 Auswirkungen auf die Überwachungstätigkeit und Mitbestimmung.

Auswirkungen auf die Überwachungstätigkeit (1/4).

• Klassische Überwachungsansätze müssen vor dem Hintergrund der dynamischen Strategie hinterfragt werden.

• Transformation und Disruptive Geschäftsmodelle stellen aus unterschiedlichen Richtungen mögliche Überwachungsobjekte für den Aufsichtsrat dar(Bspw. Know-how-Verlust etc.).

• Neue Formen der Kontrolle und Überprüfung müssen gefunden werden. Was sind beispielsweise die Überwachungszyklen? Wie kann ich Dynamik überwachen?

Auswirkungen auf die Überwachungstätigkeit(2/4).

• Know-how in den Unternehmen kann durch disruptiveSprünge und Transformation sehr schnell veralten (auf allen Ebenen!!!).

• Durchführung von Stresstests und Szenarien zur objektiven Bewertung und Prüfung der Risikoposition sind essentiell.

• Schulungen zum Verständnis und zur notwendigen Überwachung innovativer Prozesse sind nötig.

Source: Eulerich, M. (2017). Prüfung von disruptiven Geschäftsmodellen: Die Revision vor neuen Chancen und großen Herausfordernungen. ZIR, 4, 208-216.

Auswirkungen auf die Überwachungstätigkeit(3/4).

• Einer der zentralen Aspekte hinsichtlich der Transformation ist die Bewertung des Risikoappetits der Anteilseigner und sonstiger Stakeholder.

• Art und Höhe des akzeptierten Risikos verändern die Ausgestaltung der Führung und Überwachung. è Wenn die Anteilseigner viel Risiko eingehen wollen, wirkt das auch auf die Aufgaben der Strategieüberwachung!

• Risiken durch disruptiven Fortschritt können aufgrund der möglichen Existenzgefährdung eine scheinbar unendliche Risikoposition aufweisen.

Source: Eulerich, M. (2017). Prüfung von disruptiven Geschäftsmodellen: Die Revision vor neuen Chancen und großen Herausfordernungen. ZIR, 4, 208-216.

Auswirkungen auf die Überwachungstätigkeit(4/4).

• Die Unternehmensüberwachung muss daher berücksichtigen, dass Disruption die Planung, Umsetzung und Kommunikation der Strategie massiv beeinflusst.

• Dadurch kann sich die gesamte Ausrichtung der Überwachungstätigkeit verändern.

• Auch Konfliktpotentiale können bei den involvierten Funktionen/Personen auftreten.

Source: Eulerich, M. (2017). Prüfung von disruptiven Geschäftsmodellen: Die Revision vor neuen Chancen und großen Herausfordernungen. ZIR, 4, 208-216.

Mitbestimmungssicht

• Transformation und Disruption können für die Mitbestimmung sowohl eine Chance als auch ein Risiko sein!

• Die Wirkung (bspw. hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit) ist nicht einfach vorauszusehen.

• Algorithmen und Big Data können auch zu großen Herausforderungen führen!

• Klassische Strategien gelten noch immer!

• Kann die Mitbestimmung aktiv Einfluss nehmen? Ja!

Kontaktdaten

Universität Duisburg-EssenMercator School of ManagementLehrstuhl für Interne RevisionUniv.-Prof. Dr. Marc EulerichLotharstr. 6547057 Duisburg

E-Mail: marc.eulerich@uni-due.deLehrstuhlhomepage: www.ircg.msm.uni-due.deAktuelle Forschungsergebnisse auf ssrn.com Lehrstuhlsekretariat: +49 203 379-2849