Veränderung der Arbeitswelt - eda.ei.tum.de€¦ · Motorola Produkte sind ein Bestandteil des täglichen Lebens

©Hartmut RafflerPage 1 WS10/11

Veränderung der Arbeitswelt- Wissensbasierte Unternehmen

- Firmenorganisation


Quelle: Leo A. Nefiodow, "Der fünfte Kondratieff", Gabler, Wiesbaden 1990

Industrie-zeitalter

90

80

70

60

50

40

30

20

10

01800 1850 1900 1950 2000

Prozent

Jahr

Agrar-zeitalter

Information

Dienstleistungen

“Klassische”Produktion

Landwirtschaft

Informations-zeitalter

Beschäftigungsentwicklung 1800 - 2005

2010


Die Langzyklen wirtschaftlicher und sozialer Entwicklung (Kondratieff Zyklen)

1793 1847 1893 1939 1989 2040

1825 1873 1913 1966 2015

Dampf-maschine

SchiffahrtEisenbahnStahl

ElektrizitätChemie

AutomobilErdölElektronik

InformationWissenÖkologie


geregelte Tätigkeit

wenig Risiko

Spezialisierung

Fachwissen

Mitarbeiter

Großorganisation

geregelte Tätigkeit

wenig Risiko

Spezialisierung

Fachwissen

Mitarbeiter

Großorganisation

wechselnde Tätigkeiten

höheres Risiko

reichhaltigere Arbeit

Lernwissen

Mini-Unternehmer

Individualisierung / Fragmentierung

wechselnde Tätigkeiten

höheres Risiko

reichhaltigere Arbeit

Lernwissen

Mini-Unternehmer

Individualisierung / Fragmentierung

Quelle: WTB, BCG

Strukturwandel in der Arbeitswelt

© Siemens AG, Corporate TechnologyPage 5

Goal:Creating

value addedfor the

company

Valu

e

high priority of central R&Dwide range of topicsminor budgetary constraintslittle controlling

technology focus

the market as asource of topicsselected range of topicsclose connectionof centralized anddecentralized R&Dcost controlling

market focus feedback between R&D and the marketconcentration oncore competenciesinternationalizationprocess-orientedinnovation managementstrategic controlling

process focus

Time

customer is in thecenter of interestnew businesses as goal of R&Dflexible, interdisciplinarytask forcescooperation andstrategic partnershipsknowledge managementtechnology marketing

customer focus

Industry research in transitionIncreased value through broader focus


Wissensbasierte Unternehmen


Economies of scaleentscheidend

Produktionsmittel hat das Unternehmen

Produkt verliert durch Gebrauch an Wert

Tendenz zur Anonymität des Kunden

Engpaß: Kapital und Arbeitszeit

Produktion orts- und zeitgebunden

Planung orientiert an Assets und Vermögen

Produkt verbleibt auch dem Verkäufer

Produkt geht auf Kunden über

Kleines Unternehmen kann Marktführer sein

Wissen nicht an Ort oder Zeit gebunden

Engpaß: Wissensträger und -austausch

Produktionsmittel hat der Mitarbeiter

Wissen wächst durch Gebrauch und Teilen

Kenntnisse der Kundenprozesse

Planung orientiert an Netzen und Beziehungen

Vom Produktgeschäft zum Wissensgeschäft: Paradigmenwechsel für die Unternehmen

Betreiber: Differen-zierung durch Netze Differenzierung

durch Services


Forschung Produkt-definition

Produkt-entwicklung Fertigung After Sales

ForschungskooperationenW Erzeugung / Erschließung

neuen Technologiewissens

Kunden-Lieferanten NetzwerkW Kenntnis der Geschäftsprozesse

der Kunden

EntwicklungskooperationenW gemeinsame Entwicklung in

gegenseitiger Abhängigkeit

Lieferanten-Hersteller NetzwerkW mehr als nur

Leistung gegen Bezahlung

Service NetzwerkeW globale Partnerschaften

Die Wertschöpfungskette wird zum Wertschöpfungsnetzwerk

Externe Kooperationen in allen Phasen der Wertschöpfungskette


Extension of Value Chain Networks: Open Innovation

Open Innovation

The creation of knowledge, products, and services by online

communities of companies, scientists and engineers,

consumers and research organisations.


Examples of Open Innovation showing clear business impact

Measures

BusinessImpact

Initial situation

• Underperforming goldmine company in Ontario

• Provision of top secret mining data

• 1400 geologists, 50 countries

• $150.000 award to find next 6 Mio. ounces of gold

• Short list of 110 drilling targets (50% were new!)

• Gold found in all top4 targets (8 Mio ounces of gold)

• Financial success of innovation (35%)

• Organic growth

• CEO top down goal (A.G. Lafley)

• 50% of innovations outside P&G

• From R&D to C&D1)

(7500 + 1,5 Mioresearchers)

• R&D invest down from 4,8% (2000) to 3,4% (today)

• Innovation success rate doubled, ext. ideas (15% 35%)

1) C&D = Connect and Develop. Source: Harvard Business Review, Vol. 84, No. 3, March 2006

Page 11 Septemberl 2009 CT O OIopen_innovation.ppt

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Open Innovation leverages internal innovation processes and allows integrating external input

Ideas Technologies

Inte

rnal

Exte

rnal

E-broker

Open Knowledge Networks

Idea contest

Innovation Jam

Source Th. Lackner, Siemens AG

Jam session


Kostenführerschaft Leistungsführerschaft

KapitalrenditeEconomies

of Scopelog Kosten

log kumulierte Menge

Economiesof Scale

Economiesof Knowledge

Nutzung der intangible Assets

Kapitalrendite

KapitalrenditeBudgetüber-

ziehung

KostenZeit

Economiesof Speedverspätete

Produkteinführung

„Economies of Knowledge“ als neues Paradigma


Vergangenheit Gegenwart Zukunft

prozessorientiertfunktionsorientiert lösungsorientiert

verteilt, flexibel offen, vernetzthierarchisch, starr

starre Grenzen imUnternehmenlokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes

starre Grenzen imUnternehmenlokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes

Abbau von BarrierenOptimierung des zeitlichen Ablaufsübergreifend imUnternehmen

Abbau von BarrierenOptimierung des zeitlichen Ablaufsübergreifend imUnternehmen

autonomfraktalselbstorganisierendüber Unternehmenhinausgreifend

autonomfraktalselbstorganisierendüber Unternehmenhinausgreifend

Die Notwendigkeit von Kooperationen - intern wie extern - nimmt zu

Wissensbasierte Unternehmen erfordern eineWeiterentwicklung der Organisationsstrukturen


Vorteile durch die flexible Zusammenstellung weltweit verteilter Wissensträger:

Schnellere Reaktion auf veränderte Kundenbedürfnisse

Direktere Ausrichtung auf die Lösung der Kundenprobleme

Vorteile durch die flexible Zusammenstellung weltweit verteilter Wissensträger:

Schnellere Reaktion auf veränderte Kundenbedürfnisse

Direktere Ausrichtung auf die Lösung der Kundenprobleme

Kunde

Kompetenz: hoch geringmittel

Unternehmen 1 Unternehmen 2

Unternehmen 4Unternehmen 3

virtuelles Unternehmen

Herausforderungen:Durchgängige Geschäftsprozesse

Informations- und Wissensmanagement

Integration der Kommunikation in Geschäftsprozesse

Herausforderungen:Durchgängige Geschäftsprozesse

Informations- und Wissensmanagement

Integration der Kommunikation in Geschäftsprozesse

Virtuelle Unternehmen: Ziel ist die Optimierung der Wertschöpfungskette


Das virtuelle Unternehmen

Ein virtuelles Unternehmen ist ein temporäres Netzwerk von unabhängigen Firmenzulieferern, Kunden, sogar Konkurrenten.Dieses ist durch eine Informationstechnologie verknüpft, um Kosten zu teilen, Fähigkeiten zu ergänzen und Märkte gemeinsam zuerschließen. Es gibt weder einen gemeinsamen Hauptsitz, noch ein einheitliches Organigramm. Jede Firma bringt lediglich ihre jeweiligen Kernkompetenzen ein.

Virtuell bedeutet, dass alle wesentlichen Merkmale eines Unternehmens vorhanden sind, außer dem Unternehmen an sich.


Unternehmer

Kompetenzträger

Kompetenzzentrum

Unternehmen

Die Unternehmensform der Zukunft: Flexibles Netzwerk aus Kompetenzträgern, Unternehmern und Kapitalmanagern

Kapitalmanager

Forschungs-partner

Lieferant

Entwicklungs-partner

Kunde


Organisationsformen heute: Matrixorganisation (Beispiel)

Leitung

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3

Beschaffung x x x

Produktion x x x

Marketing x x x

Vertrieb x x x

Strukturierung der Organisation nach zwei Dimensionen (Hierarchie-Ebenen)


Vertikalisierung

Grundvoraussetzungen für eine Marktorientierung ist die Durchsetzbarkeit der Geschäftspolitik. Dies bedeutet, daß die Unternehmer Zugriff auf die-jenigen Ressourcen haben, die zur Strategie- Umsetzung notwendig sind.

Grundprinzipien der VertikalisierungEntscheidungskompetenz:Ressourcenzugriff:

One man, one businessDurchsetzbarkeit der Geschäftspolitik in den Funktionen

GF

Entwicklung

Fertigung

Vertrieb

GFGF

Entwicklung

Fertigung

Vertrieb

Entwicklung

Fertigung

Vertrieb


Wissensbasierte Unternehmen: Veränderungen in den Organisationsstrukturen bedingen andere Führungsprinzipien

Hierarchie

Leitungsspanne

Führungsprinzip

Führungsentscheidungen

Tief Flach

Z.B. 1 : 7

Kontrolle

Einzel-entscheidungen

Z.B. 1 : 20

Vertrauen

Grundsatz-entscheidungen

Virtuellbeliebigvariabel

Einzelverträge

Zielvorgaben

Ausbildung

Persönlichkeit

Fachspezifisch Fachübergreifend LebenslangesLernen

ausführend Teamfähig Eigenverantwortlich


OrganisationOrganisation

Strategie

Operative Ziele

Vision

WerteWerte

ProzesseProzesse

StrukturenStrukturen

MitarbeiterMitarbeiterFähigkeitenFähigkeiten

Leitbild

Was wollen wir erreichen und wie wollen wir sein?

Wie realisieren wir unsere Vision?

Was wollen wir auf dem Weg zur Realisierung konkret (bis wann) erreichen?

OperativeUmsetzung

Ausrichten aller Elemente einer Organisation auf die Vision eines wissensbasierten Unternehmens


Vision, Mission, Strategie

Vision: Wie will ein Unternehmen sein.

Mission/Leitbild: Aufgabe eines Unternehmens.

Strategie: Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. Sie werden abgeleitet aus der Mission/Leitbild eines Unternehmens.

Ausrichtung aller Elemente einer Organisation auf dieVision und Mission: Mitarbeiter, Fähigkeiten, Prozesse, Strukturen


Beispiele für Visionen und Leitbilder von Unternehmen

Motorola Produkte sind ein Bestandteil des täglichen Lebens …

We believe in an "all communicating" world

We connect people


Beispiel Siemens Vision

Siemens - der Pionier in

Energieeffizienz

industrieller Produktivität

bezahlbaren und personalisierten Gesundheitssystemen

intelligenten Infrastrukturlösungen


Creation of Economic Value Added for the Company

Goal

Securing thetechnological future

Increasing the competitivenessof the company in close cooperation with the Business Groups and Regional Units

Strategy

Mission

focus on core technologiesnetworking and cooperationcustomer orientation fostering “technopreneurship”innovation and technology planning

International Networkof Competencies –

Worldwide Partner for Innovations

Vision

Research Organization of a Company.Example


Die Bewältigung von Quantität, Komplexität und Qualität von Aufgaben erfordert "Organisation"

Jede Organisation besteht aus 3 Grundelementen:• Mitarbeiter ( Kompetenzen)• Prozesse ( e-Business)• Strukturen ( Verantwortlichkeiten)

Organisationen müssen kollektive Fähigkeiten ( Wissensmanagement)entwickeln und laufend verbessern ( “lernende Organisation" )Organisationen müssen Werte entwickeln und leben

• Selbstorganisierende Strukturen ( Freiräume)• Selbstheilende Mechanismen ( Vertrauen)• Emotionen ( Motivation)

Organisationen brauchen Zeit, um sich zu entwickeln ( Evolution)

Organisationen sind und bleiben “lebende” Organismen


Jeder wird Manager seiner eigenen Fähigkeiten

B Betriebswirtschaftliches Denken, Kundenorien-tierung, Termin-, Kosten- und Qualitätsbewußtsein

B Methodenkompetenz und Systemkompetenz

B Kenntnis anderer Kulturkreise

B Organisationswissen, prozessorientiertes Denken,Teamfähigkeit und ProjektmanagementB Planung, Erstellung und Vermarktung von

DienstleistungenB soziale Kompetenz

Handlungsfelder

Kosten

Dienstleistungen

Innovationen

Gesellschaft

Globalisierung

Integration

Verstärkt erforderliche Qualifikationen

Wissensbasierte Unternehmen: Das Anforderungsprofil technischer Hochschulabsolventen hat sich geändert und erweitert


Herausforderungen an das Management

Konzentration auf Kernkompetenzen

Interne und externe Vernetzung aktiv fördern

Dezentralisierung der Verantwortung: Verantwortung dort, wo die

Leistung erbracht wird!

Offenheit zum Wisssensaustausch im Unternehmen unterstützen

Nicht nur die eigene Organisationseinheit optimieren, sondern

ganzheitliche Sicht entwickeln


Auf was kommt es an !

Wertorientierung: Kritikfähigkeit, soziale Kompetenz

Praxisbezogenheit: Projektbezogenes,interdisziplinäres Lernen

Internationalität: Bildungsstätten werden kosmopolitisch

Vielseitigkeit: Differenziertes Schulsystem, lebenslanges Lernen

Wettbewerb: Experimentierfreudigkeit, weniger Vorschriften

Zeitorientierung: Zeit als wichtigste Ressource

Roman Herzog, 7.11.1997

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