Verfahren der Personalbedarfsermittlung - HSD | · PDF fileModul&BWL&1A:&Personal& 2 ©Prof.&Dr.&Andreas&Diedrich& Planungszeitpunktt 0 Erfahrungswerte&der& Vergangenheit ... 1/7/2013

Modul BWL 1B: Personal

1 (c) Prof. Dr. Andreas Diedrich

Verfahren zur Ermi?lung des Bru?opersonalbedarfs

Modul BWL 1A: Personal

2 ©Prof. Dr. Andreas Diedrich

Planungszeitpunkt t0

Erfahrungswerte der Vergangenheit (Datenhistorie)

Annahmen über den zu-‐künKigen GeschäKs-‐

verlauf u. Veränderungen der Rahmenbedingungen

VerfahrensalternaPven •  Schätzverfahren •  StaPsPsche (Prognose-‐)Verfahren •  Kennzahlenmethode •  Verfahren der Personalbe-‐ messung (work factor)

•  Stellenplanmethode •  Monetäre Ableitung (Budget)

Ermi?lung des zukünKigen Bru?o-‐Personalbedarfs

Grundüberlegung



Grundüberlegung

Kriterien der Verfahrenswahl •  Umweltdynamik •  Kenntnis interner Veränderungen •  Qualität der güterwirtschaKl. Vorpläne (ProdukPons-‐, Absatz-‐ InvesPPonsplan etc.) •  Unternehmensgröße •  Planungshorizont

Verfahrensalterna5ven •  Schätzverfahren •  Prognoseverfahren •  Kennzahlenmethode •  Verfahren der Personalbe-‐ messung (work factor)

•  Stellenplanmethode •  Monetäre Ableitung (Budget)



Schätzverfahren

Einfache Schätzung Expertenbefragung SystemaPsche Schätzung Delphi-‐Methode

SubjekPve Schätzung des zu-‐ künKigen Personalbedarfs (je Mitarbeitergruppe) durch die jeweiligen FührungskräKe (Einzelschätzungen) AggregaPon der Ergebnisse und Plausibilitätsprüfung Bezugsgrößen: -‐ Erfahrungswissen -‐ güterwirtschaKl. Vorpläne

• subjekPv • nicht frei von Sonder-‐ interessen

• einfach, schnell • kostengünsPg

SubjekPve Schätzung des zu-‐ künKigen Personalbedarfs (je Mitarbeitergruppe) durch interne/ externe Experten und Ergebnisab-‐ sPmmung in der Gruppe AggregaPon der Ergebnisse und Plausibilitätsprüfung Bezugsgrößen: -‐ Erfahrungswissen -‐ güterwirtschaKl. Vorpläne

• subjekPv • Gefahr der Dominanz einzelner Experten

• einfach, schnell • kostengünsPg

SubjekPve Schätzung des zu-‐ künKigen Personalbedarfs (je Mitarbeitergruppe) durch interne/ externe Experten, Plausibilisierung und Begründung der Ergebnisse, i.d.R. wiederholte Schätzung nach Diskussion der Ergebnisse -‐ Erfahrungswissen -‐ güterwirtschaKl. Vorpläne -‐ Interne/externe Analysen

• Zeit-‐ und kostenintensiver als eine einfache Schätzung

• Versuch einer ObjekPvierung des Verfahrens/der Ergebnisse



Schätzverfahren

•  Geeignet für kleinere und mi?lere Unternehmen in einem relaPv stabilen Umfeld (Erfahrungs-‐ werte der Vergangenheit haben auch in der ZukunK noch Bestand) bei kurz-‐ und mi?elfrisPgem Planungshorizont

•  Qualität der Schätzung abhängig vom Erfahrungswissen der Schätzenden sowie von der Trans-‐ parenz der Planungsprämissen und güterwirtschaKlichen Vorpläne (der Nachbarbereiche)

•  Nachteil einer hohen SubjekPvität und Gefahr der AggregaPon von Schätzfehlern



Sta5s5sche Verfahren (Globale Bedarfsprognose)

Personal-‐ bedarf

t

t0 Trend-‐

ermi?lung Trend-‐

prognose

•  Einfache Trendprognose (z.B. gleitende Durchschni?e) •  Einfache Regressionsanalyse •  Mehrfache Regressionsanalyse (Stufenregression)

Datenanalyse – Erkennen von Zusammenhängen zw. relevanten Einflussgrößen z.B. Absatzmenge/Personalbedarf

Beschreibung des Zusammenhangs als mathemaPsche FunkPon

Ermi?lung des FunkPonswertes (Personalbedarf) für einen zu-‐künKig angenommenen Wert (Absatzmenge) (Prognose,

ExtrapolaPon)



Sta5s5sche Verfahren (Globale Bedarfsprognose)

•  Geeignet für mi?lere und große Unternehmen mit konPnuierlicher ProdukPons-‐ und Absatz-‐ entwicklung zur Ermi?lung des mi?el-‐ bis langfrisPgen Personalbedarfs.

•  IdenPfikaPon zentraler, trendbesPmmender Einflussgrößen und Korrektur der Trendprognose im Hinblick auf aktuelle technische oder rechtliche Einflussgrößen.

•  Qualität der Prognose hängt von der Verfügbarkeit relevanter Daten-‐ (Zeit-‐)reihen aus der Vergangenheit ab. Es sollten keine Trendbrüche/Entwicklungssprünge vorhanden sein.



Kennzahlenmethode

Ermi?lung von möglichst stabilen Beziehungen zwischen einer Bezugsgröße (Umsatz, ProdukPonsmengen, Anzahl betreuter Kunden etc.) und der hierzu notwendigen Personalkapazität

Ermi?lung/Prognose der zukünKig zu erreichenden/geplanten Mengen-‐/Wertausprägung der Bezugsgröße (z.B. Umsatz 2013)

Berechnung des zukünKigen Personalbedarfs auf Basis des funkPonalen Zusammenhangs zwischen der Personalkapazität

und der Entwicklung der Bezugsgröße

Beispiel: •  Analyse der aktuellen Kunden-‐Mit-‐ arbeiterrelaPon (z.B. 25.000 Kunden/ 12,5 Verkäufern (MAK))

•  Ermi?lung der Kennzahl Betreuungs-‐ relaPon Kunde je Mitarbeiter (2000 Kunden/Mitarbeiter)

•  Ziel-‐/Prognosewert Kundenbestand à 2013: 30.000 Kunden.

•  Bedarf an Verkaufspersonal 2013: 30.000/2000 0 15 MAK



Kennzahlenmethode

•  Geeignet für Unternehmen aller Betriebsgrößenklassen. Ermi?lung des Personalbedarfs getrennt nach Betriebsteilen bzw. Gruppen gleicharPger Arbeitsplätze.

•  Gut geeignet für Bereiche der direkten ProdukPon, der Verwaltung sowie im Handel und in Dienstleistungsunternehmen.

•  Die Qualität der Bedarfsberechnung wird dadurch beeinflusst, ob Kennzahlen gefunden werden, die die spezifischen Arbeitsstruktur-‐ und ProdukPvitätsbeziehungen in einzelnen (Betriebs-‐/ Arbeits-‐) Bereichen abbilden. Globale ProdukPvitätskennziffern sind i.d.R. nur weniger aussage-‐ kräKig.



Stellenplanmethode

Analyse und Bewertung des aktuellen Stellen-‐/Stellenbe-‐setzungsplans (Organigramm)

Weiterentwicklung/Fortschreibung des Stellenbesetzungsplans (Soll-‐Stellenplan 2013)

Ermi?lung der im Stellenplan enthaltenen und nichtbesetzten Stellen = Personalbedarf

GL Müller

AL 1 Maier

M1 Huber

M2 nicht besetzt

AL2 nicht besetzt

M3 Schulte

M4 Frisch

M5 Geiger

Personalbedarf: • eine Leitungsstelle (AL 2) • Eine Mitarbeiterstelle (M2)



Stellenplanmethode

•  Geeignet für Unternehmen aller Betriebsgrößenklassen im Bereich der kurzfrisPgen Personalbe-‐ darfsermi?lung (Personalbedarf für die Folgeperiode).

•  Gut geeignet für Bereiche der indirekten ProdukPon (indirekter Betrieb: z.B. Instandhaltungs-‐/ Wartungsabteilungen), der Verwaltung und Dienstleistungsunternehmen ohne direkten Output-‐ bezug (z.B. Bereitstellung der BetriebsbereitschaK unabhängig vom Kunden-‐/Nachfrageauf-‐ kommen: NachtporPer)

•  Die Qualität der Personalbedarfsermi?lung wird durch die Aktualität (Fortschreibung) und sach-‐ liche RichPgkeit des Stellenplans besPmmt. (Aktuelle bzw. Soll-‐Stellenpläne müssen vorliegen.)



ArbeitswissenschaBliche Personalbemessungsmethoden (z.B. Work-‐Faktor-‐Analyse)

Durchführung von Arbeitsanalysen/Arbeitszeitmessungen (Zeit je Vorgang, je Verrichtung)

Ermi?lung von Mengengerüsten (Anzahl von Vorgangswiederholungen je Periode)

MulPplikaPon der Vorgangszeiten mit der Wiederholungsanzahl (BerücksichPgung von sachlichen u. persönlichen Verteilzeiten sowie nicht leistungsmengeninduzierten Zeitverbräuchen(z.B.

Besprechungen, AbsPmmungen etc.)

Division der ermi?elten Gesamtvorgangszeiten durch die durchschni?liche (Ne?o-‐)Arbeitszeit je Mitarbeiter à benöPgte

Personalkapazität in MAK

Personalbedarf = Σ (mi x ti)

T V

T = Bru?oarbeitszeit je Mitarbeiter je Periode (z.B. Monat)

mi = durchschni?liche Menge je GeschäKs-‐ vorfall (i) pro Periode (z.B. Monat)

P = Zeitbedarf je Verrichtung (i) V = Verteilzeipaktor für persönliche und

sachliche Verteilzeiten

Rosenkranzformel:



ArbeitswissenschaBliche Personalbemessungsmethoden (z.B. Work-‐Faktor-‐Analyse)

•  Geeignet für Unternehmen/Unternehmensbereiche mit klar messbaren Arbeitsvorgängen je Mitarbeiter/je Stelle und hoher Wiederholungshäufigkeit je Vorgang.

•  Gut geeignet für Montage-‐, FerPgungsbereiche sowie Büro-‐/VerwaltungstäPgkeiten mit klar definierten Arbeitsvorgängen (standardisierte Sachbearbeitung)

•  Die Qualität der Personalbedarfsermi?lung wird durch RichPgkeit der Zeiterfassung/Zeitaufnahme je Vorgang sowie die Aktualität/RichPgkeit der Mengenplanungen (Anzahl Vorgangsmengen) be-‐ sPmmt. Ebenso stellt die sachlich-‐angemessene BerücksichPgung der Verteilzeiten einen qualitäts-‐ beeinflussenden Faktor dar.



Monetäre Verfahren

Ermi?lung des für eine besPmmte Aufgabe (Aufgabenerfüllung) verfügbaren/geplanten Budgets (Personal/Lohnkostenbudget)

Ermi?lung der Lohnkosten je Mitarbeiter/Mitarbeiterkategorie

Ermi?lung der (bezahlbaren) Mitarbeiter als Ergebnis der Division des Lohnkosten-‐/Personalbudgets durch die

durchschni?lichen Lohnkosten je Mitarbeiter/Mitarbeiterkategorie

Problem: Kein direkter Zusammenhang zwischen der zu erbringenden Leistung und dem berechneten Personalbedarf.



•  Geeignet für Unternehmensbereiche, die neu aufgebaut werden und bei denen keine klaren Leistungs-‐/Mengenziele bekannt bzw. vorgegeben sind. (z.B. kreaPve TäPgkeiten, TäPgkeiten wenig standardisierten TäPgkeiten und stark wechselnder TäPgkeitsstruktur).

Monetäre Verfahren

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