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MASTER THESIS
zur Erlangung des akademischen Grades
„Master of Science in Engineering“
im Studiengang Innovations- und Technologiemanagement
Verhalten von erfolgreichen österreichischen
Software Startups
Ausgeführt von: Arian Simon, B.Sc.
Personenkennzeichen: 1210301013
1. BegutachterIn: DI (FH) Mag. Rafael Rasinger Amilivia
2. BegutachterIn: Ing. Mag. Bernd Litzka
Wien, 17.01.2014
Eidesstattliche Erklärung
„Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig angefertigt
habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als
solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher weder in gleicher noch in ähnlicher
Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Ich
versichere, dass die abgegebene Version jener im Uploadtool entspricht.“
Ort, Datum Unterschrift
3
Kurzfassung
Diese Masterarbeit behandelt das Verhalten von erfolgreichen österreichischen Software
und e-Business Unternehmen. Dafür wurden Merkmale definiert und in die vier Kapitel
„Idee“, „Rahmenbedingungen“, „Strategie“ und „Förderung“ unterteilt. Zur Datenerhebung
wurde der Fragebogen als quantitatives Umfragemittel gewählt. Die Fragen wurden
geschlossen gestellt, um die Auswertung zu optimieren. Zum Schluss wurden die
Ergebnisse interpretiert und mögliche Ursachen diskutiert.
Schlagwörter: Startup, Erfolg, Software, e-Business
4
Abstract
This thesis deals with the behaviour of successful Austrian software and e-business start-
ups. Therefor important attributes were defined and clustered into the categories “idea”,
“surrounding conditions”, “strategy” and “support”. The data collection for those attributes
was done through questionnaire. Afterwards the answers were analysed and their causes
discussed.
Keywords: Startup, Success, Software, e-Business
5
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ............................................................................................................ 8
1.1 Zweck ................................................................................................................. 8
1.2 Abgrenzung ........................................................................................................ 8
1.3 Das Software Startup .......................................................................................... 9
1.4 Erfolgsfaktoren, Indikatoren, Kriterien und Merkmale .........................................11
1.5 Vorgehensweise ................................................................................................11
1.6 Handhabungsleitfaden .......................................................................................11
2 Idee ...................................................................................................................12
2.1 Unerwartet .........................................................................................................12
2.2 Geplant ..............................................................................................................12
2.3 Crowdsourcing ...................................................................................................13
2.4 Copy Cat ...........................................................................................................15
3 Innovationsart ....................................................................................................16
3.1 Produktinnovation ..............................................................................................17
3.2 Prozessinnovation .............................................................................................18
3.3 Geschäftsmodellinnovation ................................................................................19
4 Rahmenbedingungen ........................................................................................20
4.1 Gründerteam .....................................................................................................20
4.1.1 Größe ................................................................................................................20
4.1.2 Spezialisten .......................................................................................................20
4.1.3 Generalisten ......................................................................................................20
4.1.4 Motivation ..........................................................................................................21
4.2 Rechtsform ........................................................................................................21
4.3 Mitbewerber .......................................................................................................21
4.4 Markteintritt ........................................................................................................21
4.5 Startkapital.........................................................................................................22
4.6 Gründungsstandort ............................................................................................22
4.7 Gründereigenschaften .......................................................................................22
5 Strategie ............................................................................................................23
6
5.1 Vorausplanung ..................................................................................................23
5.2 Detailgrad ..........................................................................................................23
5.3 Umsatzmodell ....................................................................................................24
5.4 Freelancer .........................................................................................................24
5.5 Kundeneinbindung .............................................................................................24
5.6 Marketing ...........................................................................................................24
5.7 Social Media ......................................................................................................25
5.8 Interne Kommunikation ......................................................................................27
5.9 Patente ..............................................................................................................27
5.9.1 Produkt- oder Verfahrenspatent .........................................................................27
5.9.2 Gebrauchsmusterschutz ....................................................................................27
5.9.3 Designschutz .....................................................................................................28
5.9.4 Markenschutz ....................................................................................................28
5.9.5 Patentnutzen .....................................................................................................28
6 Förderung ..........................................................................................................29
6.1 Finanzierung ......................................................................................................29
6.1.1 Eigenkapital .......................................................................................................29
6.1.2 Seed funding .....................................................................................................29
6.1.3 Venture Capital ..................................................................................................29
6.1.4 Mezzanin Kapital ...............................................................................................31
6.1.5 Kredit .................................................................................................................32
6.2 Inkubatoren ........................................................................................................33
6.2.1 Akademischer Inkubator ....................................................................................35
6.2.2 Staatlicher Inkubator ..........................................................................................35
6.2.3 Unternehmerischer Inkubator.............................................................................36
6.2.4 Eigenständiger Inkubator ...................................................................................36
6.3 Crowdfunding ....................................................................................................36
6.4 Technologie Cluster ...........................................................................................39
6.4.1 Silicon Valley .....................................................................................................41
6.4.2 Weitere Cluster ..................................................................................................44
7 Erhebung ...........................................................................................................46
7.1 Methoden ..........................................................................................................46
7.1.1 Qualitativ ...........................................................................................................46
7
7.1.2 Quantitativ .........................................................................................................46
7.2 Der Fragebogen ................................................................................................47
7.2.1 Aufbau ...............................................................................................................48
7.2.2 Ermittlung ..........................................................................................................48
7.2.3 Auswertung ........................................................................................................48
7.3 Unternehmensauswahl ......................................................................................50
7.3.1 Erfolgskriterien ...................................................................................................50
7.3.2 Recherche .........................................................................................................51
7.3.3 Anschreiben .......................................................................................................51
7.3.4 Startup Mentalität in Österreich ..........................................................................51
8 Ergebnis ............................................................................................................52
9 Interpretation .....................................................................................................81
9.1 Idee ...................................................................................................................81
9.2 Rahmenbedingungen ........................................................................................81
9.3 Strategie ............................................................................................................81
9.4 Förderungen ......................................................................................................84
9.5 Zusammenfassung ............................................................................................85
Literaturverzeichnis ...........................................................................................................87
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................92
Tabellenverzeichnis ..........................................................................................................94
Anhang A: Fragebogen .....................................................................................................95
8
1 Einleitung
Diese Masterarbeit behandelt das Thema „Verhalten von erfolgreichen österreichischen
Software Startups“ und spezialisiert sich dabei auf moderne Unternehmen, die im Kontext
der Informationstechnologie gegründet wurden.
1.1 Zweck
Für das Ergebnis dieser Arbeit sind drei Zielgruppen von Interesse:
Zum einen sind bereits tätige Unternehmer priorisiert. Ihr Vorteil liegt darin, sich mit den
gängigen Vorgehensweisen anderer erfolgreicher Unternehmen im Software Bereich
vergleichen zu können. Dadurch entsteht die Möglichkeit bei einzelnen Punkten
Unterschiede zu finden und somit gezielte Verbesserungen herbei zu führen. Das
wiederrum stärkt den Betriebserfolg.
Im größeren Kontext gesehen erzielt das Wissen um „Best Practices“, also
Vorgehensweisen die erfolgreich erprobt wurden, eine stärkere regionale Wirtschaft. Die
Wirtschaftskammer Österreich, die an dieser Arbeit in unterstützender Form von Herrn
Rasinger beteiligt ist, bemüht sich seit jeher energisch, ein erfolgsträchtiges
Wirtschaftsumfeld in Österreich zu schaffen. Diese Masterarbeit soll diesem Ziel Rechnung
tragen und darüber hinaus als Grundstein für weitere Studien und Projekte dienen.
Eines davon ist das Projekt der FH Technikum Wien „Erfolgsfaktoren für österreichische
Unternehmen im Silikon Valley“.
Die dritte Zielgruppe sind zukünftige Unternehmer. Für sie gibt diese Masterarbeit einen
Einstieg mit Empfehlungen, die bereits zum Erfolg geführt haben.
1.2 Abgrenzung
Das Ziel der Masterarbeit ist es, das Verhalten von erfolgreichen österreichischen Software
und e-Business Startups zu ergründen. Da aus dem Ergebnis keine Kausalität zum Erfolg
garantiert werden kann, gilt es nicht als Ziel, Erfolgsfaktoren zu bestimmen. Hierfür ist im
Weiteren das Verhalten von weniger erfolgreichen Unternehmen zu erheben und die
Unterschiede mit dem Ergebnis dieser Masterarbeit zu vergleichen. Diese Merkmale sind
wiederrum auf den Beeinflussungsgrad zum Erfolg zu überprüfen. Erst dann ist es möglich,
mit hinreichender Gewissheit Erfolgsfaktoren zu bestimmen.
9
1.3 Das Software Startup
Ein Startup bezeichnet ein neu gegründetes Unternehmen. In diesem Zusammenhang fällt
ebenfalls häufig der Begriff „Spin-Off“. Damit ist eine Unternehmensausgründung gemeint,
wobei das Mutterunternehmen häufig die Rolle eines Inkubators (siehe Kapitel 6.2)
annimmt.
Diese Masterarbeit fokussiert sich auf Software Startups. Darunter fallen alle Startups, die
ihr Geschäftsmodell rund um Software aufgebaut haben. Diese Branche hat, wie jede
andere auch, eigene Anforderungen und somit auch eigene Verhaltensmuster und
Erfolgskriterien. In den letzten Jahren konnte der Softwaremarkt ein stetiges
Umsatzwachstum verzeichnen, wenn doch es auch mittlerweile nicht mehr so stark
ansteigt.1
Neben einem neu gegründeten Unternehmen bezeichnet Startup auch eine
Entwicklungsphase. Jedes Unternehmen beginnt in einer Seed Phase. Diese Phase dient
der Ideenfindung und Reifung, sowie eines Prototypenentwurfs. Oft wird sie auch als
Vorgründungsphase bezeichnet. Dabei steht die Planung im Vordergrund. Ebenso ist die
Gründungspartnerwahl, Investorenwahl und der Marktüberblick wichtig. Es ist oftmals
schwierig in dieser Phase Investoren zu gewinnen, da zu dem Zeitpunkt ein hohes Risiko
besteht, dass das Unternehmen nicht den gewünschten Erfolg einbringt. Dieses Risiko
minimiert sich mit fortschreitender Unternehmensentwicklung immer weiter, weshalb es
auch einfacher wird Investoren hinzu zu ziehen. Trotzdem sollte jedes Unternehmen nicht
außer Acht lassen, dass Investoren nicht nur eine Rendite erwarten, sondern auch ein
Stück der unternehmerischen Freiheit nehmen. Werden zu viele Investoren hinzugezogen,
kann der Einfluss unternehmensschädlich sein und Unternehmen sogar unlenkbar werden
lassen. Deshalb kann der Spruch „so viel wie nötig, so wenig wie möglich“ bei der
Investorenkonsultierung appliziert werden.
Sind die Vorbereitungen getroffen, geht ein Unternehmen in die Startup Phase über.
Hierfür sind ebenfalls große monetäre Aufwendungen von Nöten. Zuerst wird die
Unternehmensrechtsform ausgewählt, anschließend das Unternehmen registriert.
Investoren zeigen sich zu diesem Zeitpunkt schon offener für eine Zusammenarbeit, da die
Ernsthaftigkeit der Unternehmung sichtbar wird.
Weiter folgt die First-Stage Phase, bei der ein Unternehmen sein operatives Geschäft
aufnimmt und seine Geschäftspartner auswählt.
In der Second-Stage wird das operative Geschäft ausgebaut und erweitert. Dazu zählt die
Expansion in neue Märkte und die Entwicklung neuer Produkte.
Zum Schluss steht die Phase des Exits an. Damit ist die Trennung von den anfänglichen
Investoren gemeint. Grundsätzlich wird hier zwischen dem Rückkauf der Anteile durch die
1 Vgl. Zdnet.de, 2012
10
Altgesellschafter, den Verkauf an andere Unternehmen und dem Börsengang
unterschieden.2
In dieser Masterarbeit werden neben Software produzierenden, auch e-Business
Unternehmen einbezogen. Diese Branche nutzt den digitalen Vertriebsweg um ihre Güter
und Dienstleistungen anzubieten. Neben der Web-Plattform stellt hierbei oft die Logistik
einen Unternehmensschwerpunkt dar.
Zur Umsetzung der eigenen Geschäftsplattform steht eine Vielzahl an Tools zur
Verfügung. Joomla, Wordpress, Drupal und Typo3 sind nur einige der bekannten Vertreter.
Diese Frameworks vereinfachen das Erstellen von professionellen Online Shops, Blogs,
Foren und Content-Seiten um ein Vielfaches. Nichts desto trotz sind für steigende
Anforderungen auch in einem höheren Maße Programmier- und toolbezogene Kenntnisse
erforderlich. Mit geringen Vorkenntnissen kann die Einarbeitungszeit mehrere Monate
betragen.
Der positive Effekt hingegen, mit wenig Aufwand eine unvergleichbar große Reichweite zu
besitzen, übersteigt die Initialkosten bei weitem. Diesen Vorteil genießen immer mehr
Unternehmer und so steigt die Anzahl der Online Plattformen stetig an.3 Die
Erfolgsgeschichten reichen von Bäckereien bis zu Schuhhändlern.
Trotzdem gilt es als ungeschriebenes Gebot, halbherzige Umsetzungen zu unterlassen, da
sie unternehmensschädlich sein können. Potentielle Kunden ziehen von der
Unternehmenswebseite Rückschlüsse auf die Qualität des Unternehmens. Oftmals zu
Recht.
Ebenso wie sich die Geschäftswelt dynamisch verändert, sind auch Anpassungen von
Strategie und Verhalten der Unternehmen notwendig. Diese Masterarbeit untersucht das
erforderliche Verhalten, um im modernen Geschäftsumfeld erfolgreich zu sein.
2 Vgl. Diegruender.at, 2013
3 Vgl. Wirtschaftsblatt.at, 2013
11
1.4 Erfolgsfaktoren, Indikatoren, Kriterien und Merkmale
In der Erfolgsfaktorenforschung gibt es eine Reihe von wichtigen Begriffen.
Erfolgsfaktoren sind Einflussgrößen, die eine positive Wirkung auf die
Unternehmensentwicklung haben. Erfolgsindikatoren oder Erfolgsmaße geben den Grad
des Unternehmenserfolgs an.4
Erfolgskriterien wiederrum sind individuell gesetzte Messlatten, die ein Unternehmen
überschreiten muss, um in einem spezifischen Kontext als erfolgreich zu gelten.
Unter Merkmalen werden Einflussgrößen verstanden, die auf ein Unternehmen wirken und
es beeinflussen.
1.5 Vorgehensweise
Um eine statistische Aussagekraft der Masterarbeit zu erzielen, wurde als erstes eine
Literaturrecherche über den Ist-Stand betrieben. Ziel dieser war es, Merkmale und somit
mögliche Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Darauf aufbauend wurde ein Fragebogen mit
geschlossenen Fragen erstellt, um eine statistische Auswertung zu ermöglichen.
Anschließend wurden die Erfolgskriterien erstellt, die zur Auswahl der zu befragenden
Unternehmen dienten. Die Identifizierung erfolgte über eine Internetrecherche. Nach der
Befragung folgte die Auswertung. Zum Schluss wurde das Ergebnis vom Autor dieser
Masterarbeit interpretiert.
1.6 Handhabungsleitfaden
Die im Folgenden dargelegten Interpretationen und Vorschläge basieren auf mit gesundem
Menschenverstand verknüpften Daten und können deshalb unternehmensspezifisch eine
Anpassung benötigen. Da jedes Projekt einzigartig ist, gibt es keinen perfekten Weg.
In folgenden Kapiteln wird der theoretische Hintergrund der Masterarbeit erklärt und die
Merkmale, welche erfolgsentscheidend sein können, nähergebracht.
Anschließend wird die Durchführung der praktischen Unternehmensbefragung erläutert.
Zum Schluss wird das Ergebnis der Masterarbeit aufbereitet, zusammengefasst und
daraus resultierend eine Interpretation geboten.
4 Vgl. Fraunhofer-Institut, 2006, S 5
12
2 Idee
Das Kapitel der Idee umfasst ihre Entstehung und das grundlegende Konzept der
Unternehmung. Ideen können auf unterschiedliche Weisen entstehen. Zum einen können
sie unerwartet, oftmals in einem Ruheprozess, erscheinen und zum anderen kann
systematisch nach ihnen gesucht werden. Im Folgenden wird auf die Entstehung einer
innovativen Idee und die Klassifizierung von ihr eingegangen.
2.1 Unerwartet
Unerwartete Ideen können während einer verwandten Tätigkeit, oder auch komplett
kontextlos entstehen.
Viele Studien gehen davon aus, dass in der Freizeit die meisten Ideen entstehen.5 Ein
freier Kopf und kreative Gedankengänge sind eine optimale Voraussetzung für sinnvolle
Innovationen. Zur Verstärkung dieses Zustandes lohnt es sich, im Alltagsleben
Vorkommnisse aus verschiedenen Richtungen zu betrachten und sie in unterschiedliche
Kontexte zu setzen. Ebenso kann es helfen, Arbeit mit der linken Hand durchzuführen, um
die emotional-kreative Gehirnhälfte verstärkt zu nutzen.
2.2 Geplant
Für die geplante Ideensuche stehen viele Werkzeuge zur Verfügung. Es wird zwischen
Assoziationstechnik, Bild- und Analogietechnik und der systematischen Suche
unterschieden.
Assoziationstechnik
Assoziationstechniken gibt es in großer Anzahl. Bei diesen Techniken geht es darum, frei
in alle Richtungen zu denken und gleichzeitig diese Gedankengänge miteinander zu
verknüpfen.6
Die bekanntesten Vertreter sind Brainstorming, Brainwriting (auch in Form der 635-
Methode), Clustering und Mindmapping.
Bild- und Analogietechnik
Die Bild- und Analogietechniken arbeiten mit Verfremdungsmethoden. Scheinbar
zusammenhangslose Dinge oder Sachverhalte, die im ersten Moment nicht zum Problem
passen, werden auf das eigentliche Problem übertragen.7
Zu den Bild und Analogietechniken zählen unter anderem die TILMAG-Methode,
Bisoziation, Reizwortanalyse, Synektik und semantische Intuition.
5 The Wall Street Journal, 2013
6 Lerno.de 1, 2013
7 Lerno.de 2, 2013
13
Systematische Suche
Die systematische Ideensuche benutzt verschiedene vorgegebene Verfahrensweisen, um
ein Problem zu lösen oder neue Produkte zu finden. Sie überlässt nichts dem Zufall. Alle
Blickrichtungen, Ursachen, Kriterien und Möglichkeiten werden erfasst.8
Beispiele der systematischen Ideensuche sind Bionik, ARIZ, TRIZ, Random-Input-
Methode, Osborn Methode, Problemdreieck, Fishbone-Diagramm, Morphologische Matrix,
6-Hut-Denken, Umkehrmethode, Laterales Denken und die Walt-Disney-Methode.
2.3 Crowdsourcing
Im Zusammenhang mit Crowdsourcing ist „Open Innovation“ ein Begriff, der immer
häufiger verwendet wird. Allgemein scheint sich das Wissen durchzusetzen, dass die
Umsetzung einen weit höheren Stellenwert als die Idee selber hat. Aus diesem Grund wird
mit Ideen und Prototypen offener umgegangen. Oftmals ist es rentabler ein Produkt vor der
Markteinführung mittels Pen & Paper-Prototyp den Kunden vorzustellen und das Risiko
des Ideenraubs einzugehen, als im Nachhinein festzustellen, dass der Kunde eigentlich
etwas ganz anderes erwartet. Resultierend aus dieser Überlegung entstand eine Welle an
Crowdsourcing und Crowdfunding.
Crowdsourcing bezeichnet die Entwicklung von Ideen mittels einer großen Masse an
Mitwirkenden – der Crowd. Oftmals stellt diese Menge auch den Kunden dar, der
schlussendlich das Produkt benutzen wird. Die Vorteile sind, dass der Kunde seine
eigenen Wünsche verwirklicht und schlussendlich dafür auch bezahlt, sei es der Preis für
das fertige Produkt, Kosten für Verbrauchsteile oder Upgrades. Das Internet hat die
Organisation dieses Prinzips stark vereinfacht und deshalb gibt es auch schon eine Reihe
von Plattformen die Incentives für beide Seiten des Crowdsourcings anbieten.
Ein Pionier des Crowdsourcing Prinzips ist Architekt Christopher Alexander, der bereits
1971 das Oregon Experiment veranstaltete, bei dem er die Studenten der Universität auf
deren Rasen gehen ließ, um somit Trampelpfade entstehen zu lassen. Daraus resultierend
präsentierte er die besten Gehwege für die Schule.9
Doch nicht nur Kunden eignen sich für Crowdsourcing. Ebenso kann das Prinzip mit
Mitarbeitern, der Öffentlichkeit, Erfindern, Lieferanten und sogar mit Konkurrenten
ausgeführt werden. Die folgende Abbildung zeigt Beispiele dieser Arten.
8 Lerno.de 3, 2013
9 Byrd.de, 2013
14
Abbildung 1: Verschiedene Wege der Ideengenerierung von Unternehmen10
Mit Mitarbeitern
Crowdsourcing mit Mitarbeitern ist eine etablierte Technik und wird in Projektteams oft
eingesetzt. Bekannteste Werkzeuge dafür sind das Brainstorming und das Brainwriting
(siehe Kapitel 2.2). Doch gibt es seit einiger Zeit auch große Konzerne die
unternehmensweit Crowdsourcing mittels Webplattformen betreiben. In diesen großen
Mitarbeiterpools besteht ein immenses Potential an Innovationskraft. Oftmals reichen
kleine Incentives um diese auch zu nutzen. Unternehmen gehen sogar so weit, dass sie
bestimmte Arbeitszeiten der Mitarbeiter als kreative Zeit deklarieren, in denen es den
Mitarbeitern frei steht, was sie damit anfangen.
Mit Kunden
Crowdsourcing mit dem Kunden ist eine hoch effiziente Methode erfolgreiche Produkte zu
entwickeln. Kunden bestimmen im Vorfeld das Endprodukt und sichern somit ein
Akzeptanzpotential. Zu beachten ist jedoch, dass die Idee in der Öffentlichkeit steht und
somit leicht kopiert werden kann.
Mit der Öffentlichkeit & Mit Erfindern
Ebenfalls wie Crowdsourcing mit dem Kunden stellen Problemlösungsplattformen und
Erfinderpools eine starke Variante der Produktentwicklung dar.
10
Vgl. Gaida, 2013, S 93
15
Mit Lieferanten
Gerade in der Automobilindustrie, wo Just-in-Time und Just-in-Sequence eine große Rolle
spielen, ist es wichtig, den besten Anknüpfungspunkt in Prozessketten zu finden.
Zusätzlich ermöglicht die Sicht aus einem weiteren Kontext neuen Input, um die beste
Gesamtlösung zu finden.
Mit Konkurrenten
Crowdsourcing mit Mitbewerbern spielt in der Übertragungs- und Schnittstellentechnologie
eine wichtige Rolle, wenn es um Entwürfe für gemeinsame Standards geht. Dadurch wird
eine höhere Kompatibilität gewährleistet.
2.4 Copy Cat
Ein erfolgreiches Beispiel für Copy Cat – Unternehmer sind die Samwer Brüder.
Beginnend mit Alando, einer Kopie von Ebay, konnten sie sich ein Vermögen mit diesem
Geschäftsmodell aufbauen. Derzeit rangieren sie auf Platz 190 der reichsten Deutschen.11
Durch das Fehlen der Patentierungsmöglichkeit auf die Geschäftsmodellidee von
Softwarelösungen erfreuen sich Nachahmer einer Vielzahl von erfolgreich im Markt
etablierten und getesteten Produkten.
Auf der anderen Seite ist die Definition eines kopierten Produktes schwierig. Sind alle
Autos Kopien vom ersten Schubkarren?
Ungeachtet der Definition rückt im 21. Jahrhundert die Bedeutung der Umsetzung in den
Vordergrund. Gerade im e-Businessbereich sind geschäftsfähige Ideen ohne großen
Aufwand kopierbar.
In Deutschland ist regelrecht ein Wettrennen ausgebrochen, wer am schnellsten mit seiner
kopierten Umsetzung von dem dazugehörigen U.S. Unternehmen gekauft wird.12
Ein weiterer Vorteil der Kopie ist das bereits vorhanden „Proof of Concept“. Das erleichtert
auch das Sammeln von monetären Mitteln. Schlussendlich bleibt hauptsächlich das Risiko,
dass der Markt der Kopie anders reagiert als der Markt des Originals. Andererseits kann
das Original beim Kauf der Kopie dessen Kunden einfach integrieren, womit eine Win-Win
Situation entsteht. Viele Gründer sehen es nämlich als Ziel, ihr Unternehmen
schlussendlich zu verkaufen und die Unternehmung nicht zu Ende zu führen.
Für Jungunternehmer stellt der neue Umstand, dass eine Idee nahezu gar nichts Wert im
Vergleich zur Umsetzung ist, eine neue Herausforderung dar. Denn gerade
Jungunternehmer sind oftmals auf Investitionen von außen angewiesen, um die nicht zu
verachtenden Kosten der Markterschließung durch Marketing decken zu können.
Ohne Kapital durch diese Investitionen haben sie mit ihren oftmals faszinierenden Ideen
kaum eine Chance lange Zeit am Markt zu bestehen.
11
Welt.de, 2013 12
Vgl. Gaida, 2003
16
3 Innovationsart
Grundsätzlich wird zwischen drei Innovationsarten unterschieden: Produktinnovation,
Prozessinnovation und Geschäftsmodellinnovation. Die folgende Abbildung bietet eine
Übersicht über Beispiele für diese Innovationsarten.
Abbildung 2: Innovationsarten13
Schlussendlich bietet jede Innovationsart einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil. Ebenso
können mehrere Innovationsarten in einem Unternehmen für einen gesteigerten
Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Nichts desto trotz bergen Innovationen immer ein
Risiko. Einerseits auf Akzeptanzseite andererseits auf technischer beziehungsweise
Realisierungsseite. Oftmals sind es halbherzige Umsetzungen die einer guten Idee den
Erfolg rauben. Heutzutage, wo viel virtueller Wert erzeugt wird, rückt die Umsetzung statt
der Idee in den Mittelpunkt. Das Fehlen der Patentierungsmöglichkeit auf
Softwarelösungen trägt ebenfalls dazu bei.
13
Vgl. Gaida, 2011, S 54
17
3.1 Produktinnovation
Zu Produktinnovationen zählen nicht nur vollständige Produkte sondern ebenso
Weiterentwicklungen, ausgehend von einer Basisinnovation. Einen Verlauf der
Innovationsentstehung zeigt der Kondratjew Zyklus.
Abbildung 3: Kondratjew Zyklus14
Folgend auf die Basisinnovation entsteht die Prosperitätsphase, ein wirtschaftlicher
Aufschwung der Wohlstand für eine Gesellschaft bedeutet. Daraufhin folgt eine Rezession,
ein Abschwung der Wirtschaft. Resultierend ist der nächste Abschnitt eine Depression,
woraufhin die Erholung folgt.
Basisinnovationen sind mit großem Risiko für Erfinder und Investoren verbunden, da noch
keine erprobten Marktdaten vorliegen. Dafür bieten sie die Möglichkeit für große Gewinne
und geringen anfänglichen Wettbewerb. Für eine solche grundlegende Innovation ist in
einem hohen Maße Kreativität erforderlich.
Während die Amplitude weitgehend über die Zeit konstant bleibt, verschiebt sich die
Periodendauer und wird verkürzt. Heutzutage stehen Unternehmen vor der
Herausforderung kurzer Innovationszyklen. Aus diesem Grund erfreut sich das
Innovationsmanagement immer stärker werdender Popularität.
14
Vgl. Nefiodow, 1990
18
3.2 Prozessinnovation
Prozessinnovationen sind subtiler als Produktinnovationen und beinhalten Herstellungs-,
Verfahrens- und Organisationsprozesse. Ein berühmter Prozessinnovator ist Henry Ford,
welcher die Automobilindustrie mit seiner Art der Produktion revolutionierte. Ebenso stellt
die mittlerweile weit verbreitete Varianten-Baukastenproduktion in der Automobilindustrie
eine Prozessinnovation dar.
Solche Innovationen werden am gewinnbringendsten an Kernprozessen angesetzt, doch
gelten ebenso Verbesserungen an unterstützenden Prozessen als Innovationen und
können wettbewerbsentscheidend sein.
Den größten Vorteil ziehen Unternehmen aus den oftmals geringeren Produktionskosten
verbesserter Prozesse. Doch ebenso kann das Ergebnis aus technischer Sicht dem
Kunden einen größeren Nutzen bieten. Neue Fertigungsmethoden oder Kombinationen
daraus bieten exaktere Ergebnisse und wohlmöglich eine längere Haltbarkeit.
Prozesse sind am wirkungsvollsten wenn sie auf den Kunden der Prozesse zugeschnitten
sind. Für die Prozessinnovation muss keine neue Art eines Prozesses erfunden werden.
Es reicht ein radikales Reengineering.
Der grundsätzliche systematische Prozessinnovationsprozess sieht wie folgt aus:
Abbildung 4: Prozessinnovationsprozess15
Anfangs werden die Ziele definiert, die durch eine Verbesserung erreicht werden soll. Das
können beispielsweise kürzere Durchlaufzeiten, Fehlerreduktion und erhöhte
Kundenzufriedenheit sein.
Anschließend werden Prozesse auf Umstände untersucht, die dieses Ziel behindern.
Ebenso werden Prozesse nach ihrem Verbesserungspotential untersucht.
Im nächsten Schritt wird die Ideenfindung abgehandelt. Dabei können unterschiedliche
Kreativitätstechniken verwendet werden (siehe Kapitel 2.2).
15
Vgl. Inknowaction.com, 2013
19
Mittels Moderationstechniken werden diese Ideen dann bewertet und gereiht, um
schlussendliche die vielversprechendste davon auszuwählen.
Diese Idee wird dann als Konzept ausgebaut und abgegrenzt, um sie schlussendlich zur
Umsetzung frei zu geben.
Ebenfalls wichtige Schritte sind die „Lessions learend“ des Innovationsprozesses und
auch das Monitoring der Auswirkung der Prozessinnovation.16
3.3 Geschäftsmodellinnovation
Geschäftsmodellinnovationen passieren ständig und sind für Unternehmen notwendig um
langfristig erfolgreich sein zu können. Viele einstige Innovatoren ruhten sich zu sehr auf
den Lorbeeren aus und konnten daraufhin nicht mehr an den einstigen Erfolg anknüpfen.
Ein prominentes Beispiel ist Kodak. Der einstige Marktführer bei der Produktion von
Fotoapparaten verlor Ende des 20. Jahrhunderts vollständig den Anschluss und kämpft
nun am Rande der Existenz.
Selbst Microsoft hat den Tablet- und Handheld-Markt verschlafen und ist nun dabei von
hinten aufzuholen.
In der Videoverleihbranche konnte sich Netflix seinerzeit mit seinem Online-
Verleihbestellungssystem durchsetzen. Dieses Geschäftsmodell bot dem Kunden noch
mehr Bequemlichkeit als herkömmliche Videotheken, indem die Videos direkt nach Hause
geliefert wurden, ohne aus dem Haus gehen zu müssen. Das brach dem vorigen
Branchen-Platzhirsch Blockbuster das Genick und er musste sein Geschäft schließen,
obwohl er seinerseits ebenfalls mit einer Geschäftsmodellinnovation erfolgreich wurde.
Exogene Ursachen für Geschäftsmodellveränderungen bzw. -innovationen sind etwa
Strukturverschiebungen bei Kundenbedürfnissen, Trendbrüche in der Technologie oder
regulatorische Änderungen seitens des Staates. Für ein betroffenes Unternehmen ist es
ggf. existenziell, Anzeichen einer solchen Veränderung frühzeitig – möglicherweise mit
Hilfe von Früherkennungssystemen – zu registrieren und entsprechend darauf zu
reagieren. Je nach Art dieser Entwicklung könnte das Unternehmen entweder
gegensteuern oder aber sich zumindest derart vorbereiten, dass es sein Geschäftsmodell
rechtzeitig anpasst.
Endogene Ursachen liegen vor, wenn die Innovation vom Unternehmen proaktiv initiiert
und durchgeführt wird, um sich bietende Chancen auszuschöpfen. 17
16
Vgl. Inknowaction.com, 2013 17
Daswirtschaftslexikon.com, 2013
20
4 Rahmenbedingungen
Die Rahmenbedingungen beschreiben den Kontext in dem ein Projekt entsteht. Dabei wird
zwischen physischen und immateriellen Umfeld unterschieden. Während sich ersteres mit
lokalen Umständen beschäftigt, umfasst immaterielles Umfeld Recht, Verhalten der
Mitbewerber im Markt und wirtschaftliche nationale und internationale Lage.
4.1 Gründerteam
Ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein Unternehmen kann das Gründerteam sein. Von
der Anzahl der Mitglieder, über ihre Art des Know-Hows bis hin zur ihren persönlichen
Eigenschaften verändern diese Merkmale ein Unternehmen und sein Umfeld.
4.1.1 Größe
Durch ein größeres Gründerteam kann ein breiteres und tieferes Know-How-Wissensfeld
abgedeckt werden. Ebenso ist so ein höheres Start-Eigenkapital möglich. Auf der anderen
Seite steht die Überlegung, dass somit auch weniger monetärer Gewinn für den Einzelnen
übrig bleibt. Nicht zu Unrecht wird auch volkstümlich gesagt: „Viele Köche verderben den
Brei“. Deshalb ist eine gegenseitige sinnvolle Ergänzung in vielerlei Hinsicht bei den
Gründerpersonen wichtig.
4.1.2 Spezialisten
Spezialisten bieten einem Unternehmen viele Vorteile. Tiefenverständnis in einzelnen
Bereichen kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Dadurch kann sich allerdings
die benötigte Anzahl an Mitarbeitern erhöhen, um die breite Palette an Aufgaben, die ein
Unternehmen zu bewerkstelligen hat, abdecken zu können.
4.1.3 Generalisten
Durch Generalisten lässt sich mit wenigen Personen ein breites Feld an Wissen abdecken.
Spezielle Aufgaben lassen sich dadurch allerdings nur langsamer lösen, da das Wissen
erst angeeignet werden muss.
21
4.1.4 Motivation
Motivation im Allgemeinen und der Grund im Speziellen sind ein wichtiger Trieb, um eine
stetige Verbesserung und Steigerung im Unternehmen zu vollbringen.
Motivationsarten sind bei einer Unternehmensgründung unter anderem:
- Monetär
- Schaffensfreude
- Organisationsfreude
- Abwechslung in den täglichen Aufgaben
4.2 Rechtsform
In Österreich gibt es eine Vielzahl an Organisationsformen. Während einige in bestimmten
Situationen Vorteile bieten, können sie nur bedingt zum Erfolg beitragen.
Es wird unterschieden:
- Einzelunternehmen: Ein einzelner Unternehmer haftet mit seinem Privatvermögen
für das Unternehmen.
- Offene Gesellschaft: Mehrere Unternehmer haften mit ihrem Privatvermögen für
das Unternehmen.
- Kommanditgesellschaft: Mehrere Unternehmer haften unterschiedlich
(beschränkt oder unbeschränkt) für das Unternehmen.
- Gesellschaft mit beschränkter Haftung: Ein oder mehrere Unternehmer haften
mit Ihrer Stammeinlage für das Unternehmen.
- Aktiengesellschaft: Aktionäre haften mit ihren Aktien für das Unternehmen.
4.3 Mitbewerber
Einen großen Unterschied im Unternehmenserfolg können Mitbewerber bewirken und wie
ein Unternehmen mit diesen umgeht.
4.4 Markteintritt
Unterschiedliche Markteintrittszeitpunkte bieten unterschiedliche Szenarien und erfordern
spezielle Strategien.
Als First Mover gibt es noch keine erprobten Marktverhaltensdaten, es besteht allerdings
der Vorteil des geringen Wettbewerbs. Ebenso können möglicherweise notwendige
Forschungs- und Entwicklungskosten beträchtlich hoch sein.
Später folgen die Early Movers, deren Forschungs- und Entwicklungskosten geringer sind
und die bereits eine Verhaltensrichtung der Kunden kennen. Dafür entsteht spätestens zu
diesem Zeitpunkt ein Wettbewerb im Markt.
Late Mover haben nur geringes Risiko auf Verbraucherseite, dafür brauchen sie ein
prägnantes Alleinstellungsmerkmal um die Aufmerksamkeit der Kunden zu bekommen.
22
4.5 Startkapital
Ein hohes Startkapital bietet vielerlei Vorteile. Schnellere Expansion, zugekauftes Know-
How, umfangreicheres Marketing und großzügige Infrastruktur sind nur einige davon.
Im Gegensatz dazu ist die Art des Startkapitals ebenso ausschlaggebend (siehe Kapital
6.1 Finanzierung), denn wenn diese Kapital nicht selbst aufgebracht wurde, entstehen
Abhängigkeiten.
4.6 Gründungsstandort
Unterschiede im Gründungsstandort machen sich vor allem am BIP bemerkbar. Ebenso
können aber auch noch Landschafts-, Gesellschafts- und Infrastruktureigenschaften eine
Einwirkung auf das Unternehmen haben.
4.7 Gründereigenschaften
Einen wichtigen Teil zum Erfolg trägt mit Sicherheit das Gründerteam bei. Das Thema der
Gründereigenschaften wurde in dieser Masterarbeit bewusst ausgeklammert, da es einer
eigenen Studie würdig ist. Zum Beispiel hat sich das Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA)
Bonn, sowie das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) Berlin der Frage
angenommen, welchen Einfluss bestimmte Persönlichkeitsmerkmale auf das
Gründerverhalten und den Erfolg haben. Das Gordon Allport und Odbert „Fünf-Faktoren-
Modell“ soll die fünf wichtigsten Gründereigenschaften erfassen18:
- emotionale Stabilität (Ruhe, Gelassenheit, Souveränität)
- Extraversion (Begeisterungsfähigkeit, Kontaktfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit)
- Offenheit für Erfahrungen (Kreativität, Neugier, Aufgeschlossen)
- Verträglichkeit (flexibel, tolerant, kooperativ)
- Gewissenhaftigkeit (organisiert, zuverlässig, leistungsorientiert)
18
Vgl. Fuer-gruender.de, 2013
23
5 Strategie
Die Strategie beschreibt die mittel- bis langfristige Ausrichtung eines Unternehmens. Im
Folgenden werden Rechtsform, Umsatzmodell, Größe des Teams, Umgang mit
Freelancern, Qualitätssicherung, Kundeneinbindung, Marketing, Kommunikationskultur
und der Einsatz von Patenten behandelt.
Aus der Strategie werden dann die operativen Tätigkeiten abgeleitet. Hierfür kann zum
Beispiel eine Balanced Scorecard verwendet werden. Dabei werden Vision und Strategie
aus mehreren Sichten betrachtet, für jede Sicht Ziele abgeleitet und schlussendlich
Maßnahmen zum Erreichen dieser Ziele definiert. Als Sicht bzw. Perspektiven können zum
Beispiel die Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und
Lernperspektive herangezogen werden.
Fällt diese Unterteilung noch zu aufwendig aus, ist es möglich die Taktik zwischen
Strategie und operativem Geschäft zu platzieren. In der Taktik wird dann die Strategie
verfeinert und kurzfristigere Ziele definiert. Daraus ergeben sich dann die operativen Ziele
und Prozesse.
5.1 Vorausplanung
Erfolgsträchtige Vorausplanung der Strategie setzt eine genauere Betrachtung der
Umgebung voraus.
Gerade bei wissenschaftlichen Ausgründungen fehlt die Vorausplanung und der
Vorausblick, da ein zu starker Fokus auf der technischen Umsetzung liegt. Oft fehlen sogar
klar definierte Unternehmensziele. Bemerkenswert ist die häufige Nicht-Kenntnis der
Situation auf den Zielmärkten. Elementare Schlüsselinformationen wie Marktpotenzial,
Wettbewerbssituation, Konkurrenzprodukte, eigener Marktanteil etc. sind den
Unternehmen oft nicht bekannt oder werden falsch eingeschätzt, man „wurstelt sich durch“,
fixiert auf und fasziniert von der eigenen technischen Innovation. Eigentlich ist die Kenntnis
dieser Schlüsselinformationen eine zentrale Anforderung an einen Businessplan, der auch
einem Förderer vorliegen sollte.19
5.2 Detailgrad
Ebenfalls wichtig ist der Detailgrad der Strategie, was wiederrum Rückschlüsse auf ihre
Aussagekraft und ihre Effektivität gibt. Hierbei reicht die Palette von einer rein operativen
Strategie bis zu finanziellen Strategien und Marketing- und Vertriebsstrategien.
19
Fraunhofer-Institut, 2006, S 25
24
5.3 Umsatzmodell
Das Umsatzmodell beschreibt die Art der Umsatzgeneration. Verbreitete Beispiele in der
Software Branche und im e-Business sind Spenden, Umsatz über Premiumfunktionen,
Vollpreisprodukte und Werbung.
5.4 Freelancer
Freelancer oder freie Dienstnehmer sind Selbstständige, die über einen zeitlich begrenzten
Dienstvertrag bei einem Unternehmen mitwirken. Häufig sind sie Experten und werden zur
Lösung von spezifischen Herausforderungen benötigt. Für Startups stellen sie eine
kostengünstigere Lösung als festangestellte Mitarbeiter dar.
5.5 Kundeneinbindung
Grundsätzlich wird bei Kunden zwischen „Business to Business (B2B)“-Kunden und
„Business to Customer“ beziehungsweise „Business to Consumer (B2C)“-Kunden
unterschieden. Diese Kundengruppen benötigen eine unterschiedliche Behandlung,
Marketing und Verkaufsstrategie.
Ungeachtet der Kundengruppe hingegen geht der Trend zu früherer Kundeneinbindung.
Das geht soweit, dass Unternehmer mit einem Pen & Paper Prototyp dem Kunden ihr
Produkt vorstellen, um erste Reaktionen einzuholen. Ebenso sind bei Crowdsourcing und
oft auch bei Crowdfunding die Kunden direkt in den Entwicklungsprozess eingebunden.
Dadurch wird im Vorhinein eine hohe Akzeptanz des Endprodukts sichergestellt und
mögliche Probleme werden beseitigt. Da im e-Business und Software Bereich die
Patentanmeldung nur eingeschränkt möglich ist, steht nicht die Idee, sondern die
Umsetzung im Vordergrund.
5.6 Marketing
Zu Marketing gibt es eine Vielzahl an Büchern, die dieses umfangreiche Thema detailliert
betrachten. In dieser Masterarbeit ist der Schwerpunkt auf Push oder Pull gesetzt.
Unter Push wird der Gang auf den Kunden hin verstanden. Dabei soll der Wunsch, das
Produkt des Unternehmens zu besitzen, verstärkt werden.
Pull bezeichnet das Eingehen auf die Nachfrage des Kunden. Durch das Einholen von
Informationen wird ein maßgeschneidertes Produkt für den Kunden erzeugt.
Die Vertriebsstrategie wird ebenfalls auf Push, respektive Pull ausgelegt. Ein wichtiger
Einflussfaktor ob Push oder Pull ist die Art des Kunden: Business to Customer oder
Business to Business.
25
5.7 Social Media
Sozial Media bezeichnet moderne Kanäle in denen sich Benutzer austauschen. Die
mitunter prominentesten Vertreter sind Facebook und Twitter. Die folgende Abbildung gibt
einen Überblick über die beachtliche Vielfalt im Sozial Media Bereich.
Abbildung 5: Social Media20
20
Ethority.de, 2013
26
Die Unterteilung dieser Social Media Grafik erfolgt in:
- Reviews/Ratings: Benutzerbewertungen von Dienstleistungen und Produkten
- Social Bookmarks: Austauschplattform von Internet-Lesezeichen.
- Questions & Answer Sites: Fragen und Antworten Webseiten mit
unterschiedlichen Schwerpunkten.
- Live Casting/Lifestreams: Filmen und in Echtzeit im Internet übertragen.
- Social Shopping/Social Commerce: Diese Plattformen zielen auf das Verkaufen
an Gruppen ab.
- Crowdsourced Content: Inhalt der von mehreren Individuen erstellt wird.
- Collaboration: Entwickler und Designer arbeiten zusammen um das Ergebnis
aufeinander ab zu stimmen.
- Blog Platforms & Communications: Webseiten um Blogs zu erstellen und darin
zu diskutieren.
- Influence: Social Media Benutzer Rankings anhand ihres Social Media Einflusses.
- Twitter Ecosystems: Erweiterungen für den Twitter Dienst.
- Locations Based Services: Services die um den physischen Standort des
Benutzers aufgebaut sind.
- Social Networks: Teilweise anonyme Plattformen in denen sich Benutzer über ihre
Interessen austauschen.
- Forums: Meist anonyme Plattformen in denen sich Benutzer über ihre Interessen
austauschen.
- Sms/Voice, Instant Messaging: Nachrichtendienste für Synchronkommunikation.
- Interest and Curated Networks: Soziale Plattformen im Business Umfeld.
- Reputation: Plattformen um Informationen über bestimmte Personen zu finden.
- Video: Webseiten um Videos hochzuladen und sie anderen Personen zur
Verfügung zu stellen.
- Documents/Content: Webseiten um Dokumente zu speichern und zu teilen.
- Gaming: Plattformen die sich um Spiele drehen.
- Mobile Apps: Plattformen die Services um Mobile Apps anbieten.
- Music: Plattformen die Services um Musik anbieten.
- Wikis: Webseiten in denen Benutzer Knowhow teilen.
- Pictures: Plattformen die Services um Bilder anbieten.
- Social Media Tools: Diese Webseiten bieten Erweiterungen und Programme an,
um die Nutzung von Social Media zu verbessern.
27
5.8 Interne Kommunikation
Qualitätssicherungsunternehmen predigen seit jeher die Wichtigkeit der Kommunikation.
Ebenso wie sie zum Kunden wertvoll ist, hat die Kommunikation unternehmensintern
Auswirkungen auf den Erfolg. Um die Kommunikationswege kurz zu halten steht eine
Vielzahl an Tools für ortsunabhängige Kommunikation zur Verfügung. Ebenso ist die
Unternehmensmentalität wichtig, um ein offenes Kommunikationsumfeld zu schaffen. Der
Ausdruck der „offenen Türen“ wird hierfür oft gebraucht.
5.9 Patente
Patente sind ein wirkungsvolles Mittel um Innovationen zu schützen. Dadurch wird die
Nachahmung untersagt und kann mit Strafen geahndet werden. Es gibt eine Vielzahl an
möglichen Patenten.
Im Softwarebereich und e-Business kann eine Idee nicht patentiert werden, ebenso wenig
wie ein Prozess. Auch ist es sehr schwierig für eine Programmlogik ein Patent zu
bekommen, da der Nachweis für die erfinderische Tätigkeit und die Neuheit dieser
vorgelegt werden muss.
Patente werden immer regional ausgestellt. Um ein internationales Patent zu erhalten, ist
die Möglichkeit der Anmeldung mit dem Patent Cooperation Treaty möglich. Dabei wird
das Patent für deren 141 Mitgliedsstaaten reserviert um anschließend die einzelnen
Länder auszuwählen, in denen das Patent gekauft wird.
In folgenden Kapiteln werden vier wichtige Patentmöglichkeiten vorgestellt.
5.9.1 Produkt- oder Verfahrenspatent
Der Produkt und Verfahrensschutz wird häufig als das eigentliche Patent verstanden. Es
bezieht sich auf eine technische Lösung, die neu aus einer erfinderischen Tätigkeit
entstanden ist. Zusätzlich muss sie kommerziell verwertbar sein, was allerdings auf
nahezu alle technischen Neuheiten zu trifft. Das Produktpatent hält 20 Jahre und kann
daraufhin verlängert werden. Sollte ein Patentschutz auslaufen, steht es anderen frei, eine
Kopie auf den Markt zu bringen.21
5.9.2 Gebrauchsmusterschutz
Der Gebrauchsmusterschutz wird auch häufig als kleines Patent bezeichnet. Die
Höchstdauer für einen Gebrauchsmusterschutz beträgt zehn Jahre. Geschützt wird ein
technischer Erfindungsschritt. Das heißt, dem Gebrauchsmuster muss keine komplette
Neuheit zu Grunde liegen.22
21
Vgl. Patentamt.at, 2013 22
Vgl. Patentamt.at, 2013
28
5.9.3 Designschutz
Der Designschutz, Musterschutz genannt, schützt das Aussehen und die 3D-Form eines
Produktes. Dadurch wird Schutz vor Nachahmung und Kopien des Designs eines
Produktes geboten. Das Muster darf nicht gegen die öffentliche Ordnung oder die guten
Sitten verstoßen. Die Höchstdauer des Musterschutzes ist 25 Jahre. Wird das Muster
verletzt, kann auf Unterlassung, Beseitigung, Urteilsveröffentlichung, angemessenes
Entgelt, Schadenersatz, Herausgabe des Gewinns, Rechnungslegung sowie Anspruch auf
Auskunft über die Herkunft und den Vertriebsweg geklagt werden.23
5.9.4 Markenschutz
Eine Marke repräsentiert ein Unternehmen und gibt dem Kunden eine Möglichkeit
Produkte einem Hersteller zuzuordnen. Dadurch kann Vertrauen geschaffen werden. Es
gibt unterschiedliche Formen von Marken: Wort-, Bild-, Wortbild-, 3D, Farb- und Klang- und
weitere Marken. Die Höchstdauer für den Markenschutz beträgt 10 Jahre und kann danach
unbegrenzt oft auf weitere 10 Jahre verlängert werden.24
5.9.5 Patentnutzen
Der Patentschutz kann neben Nachahmungsschutz noch andere Vorteile bieten. Zum
Beispiel kann das Recht zur Nachahmung mittels Lizenzen ausgeliehen, oder das Patent
ganz verkauft werden. Ebenfalls kann es als Marketinginstrument dienen, da eine
patentierte Lösung dem Kunden etwas von Wert darstellen soll. Dieser Effekt kann auch
zur Überzeugung von Kapitalgebern eingesetzt werden.
23
Vgl. Patentamt.at, 2013 24
Vgl. Patentamt.at, 2013
29
6 Förderung
Support ist ein wichtiger Baustein für das Entstehen von neuen Unternehmen. Dieses
Kapitel beschreibt den Wert von Inkubatoren, Investoren und dem Staat.
6.1 Finanzierung
Um den monetären Kapitalbedarf zu decken steht eine Vielzahl an Möglichkeiten zur
Verfügung. Jede besitzt ihre eigenen Vor- und Nachteile.
6.1.1 Eigenkapital
Hierbei handelt es sich um Kapital das dem Eigentümer eines Unternehmens gehört. Es
steht einem Unternehmen unbefristet zur Verfügung. Deshalb muss Eigenkapital nicht an
einen Geldgeber zurückgezahlt werden und ist auch somit nicht verzinst. Das Eigenkapital
eines Unternehmens kann von außen durch Einlagen oder von innen durch den Verzicht
auf Gewinnausschüttung erhöht werden. Eigenkapital stellt für einen Fremdkapitalgeber
eine Sicherheit dar. Zusätzlich deutet Eigenkapital bei Startups auch die Ernsthaftigkeit der
Unternehmung an.25
6.1.2 Seed funding
Seed funding stellt nach dem Eigenkapital die erste Geldquelle für ein Unternehmen dar,
damit es starten kann. Die häufigste Form sind Beteiligungen von stillen Gesellschaften,
ähnlich dem Venture Capital. Im Falle einer Insolvenz des Unternehmens, tritt die stille
Gesellschaft als Gläubiger auf. Da Seed funding die riskanteste Form des Investments
darstellt, werden nur geringe Beträge, üblicherweise zwischen 10.000 und 200.000 Euro,
gewährt.
6.1.3 Venture Capital
Venture Capital stellt bei Startups eine beliebte Form der Finanzierung dar. Investoren
beteiligen sich als stille Gesellschaften an einem Unternehmen und bieten im Gegenzug
Kapital, Knowhow und ihre Netzwerkkontakte. Im Falle einer Insolvenz des Startups, tritt
die stille Gesellschaft als Gläubiger auf.
In Österreich wurde Venture Capital im Jahre 1996 populär und es entwickelte sich zu
einer beliebten Investitionsmethode. In Europa erlebte das Venture Capital daraufhin um
2000 herum einen Boom. In 2003 reduzierten sich die Venture Capital Investitionen stark
und konnten seither nicht mehr auf die Höchstwerte zurück steigen.26
25
Vgl. Wirtschaftslexikon24.com, 2013 26
Vgl. dbresearch.com, 2013
30
Wird das investierte Venture Capital in der EU in die Investitionsziele geteilt, wurde 2006
am stärksten in Expansions-Phasen von Unternehmen mit 66%, gefolgt von der Startup
Phase mit 33% und nur 1% in Unternehmen in der Seedphase investiert.27
In den USA gab es einen ähnlichen Trend wie in Europa. Die folgende Abbildung
veranschaulicht den Verlauf der abgeschlossenen Finanzierungen zwischen 1995 und
2011 im Silicon Valley.
Abbildung 6: Venture Capital Investments im Silicon Valley28
Im Detail wird im Kapitel 6.4.1 auf das Phänomen des Silicon Valleys eingegangen.
Nachdem die Dotcom-Blase im Jahr 2000 platzte, gingen auch die Risikoinvestitionen
zurück. Grund dafür war, dass Investoren nach Unternehmen suchten, die einen hohen
monetären Umsatz hatten. Webseitenbesucher und Mitglieder wurden nicht mehr als Wert
betrachtet, sofern deren Anwesenheit nicht in Umsatz umgewandelt werden konnte.
Der nächste Einbruch ist 2008 zu sehen, als die Finanzkrise startete. Seit 2010 erholt sich
das Finanzwesen wieder, wodurch auch die Venture Capital Investitionen wieder steigen.
27
Vgl. Dbresearch.com, 2013 28
Eigene Abbildung, Datenquelle: PWCMoneytree, 2013
0
100
200
300
400
500
600
700
Q1
19
95
Q4
19
95
Q3
19
96
Q2
19
97
Q1
19
98
Q4
19
98
Q3
19
99
Q2
20
00
Q1
20
01
Q4
20
01
Q3
20
02
Q2
20
03
Q1
20
04
Q4
20
04
Q3
20
05
Q2
20
06
Q1
20
07
Q4
20
07
Q3
20
08
Q2
20
09
Q1
20
10
Q4
20
10
Q3
20
11
Q2
20
12
Q1
20
13
Deals
Deals
31
Mit Europa verglichen sehen die Venture Capital Investitionen der letzten Jahre wie folgt
aus:
Abbildung 7: Venture Capital in Europa und den USA29
Während Europa anfangs noch nicht an das Vorbild der USA anschließen konnte, war die
Investitionsstimmung nach dem Platzen der Dotcom-Blase nicht so getrübt wie in den USA
und es entstand ein zweiter Aufschwung im Jahre 2003. Deutlich zu sehen ist der
Rückgang der Investitionen während der Finanzkrise im Jahr 2008.
6.1.4 Mezzanin Kapital
Mezzanin Kapital hat sowohl Eigen- als auch Fremdkapitalcharakter. Dadurch bietet diese
Investitionsform die Möglichkeit, die besten Elemente der beiden Finanzierungen zu
verbinden.
Mezzanin Kapital kann in Form von Genussscheinen, Genussrechten oder durch eine
stille Beteiligung begeben werden. Gleichfalls ist auch die Begebung von Wandelanleihen
oder Umtauschanleihen möglich.30
Equity Kicker
Ein Equity Kicker beschreibt die Möglichkeit des Wandels von Mezzanin- in Eigenkapital.
Dadurch erhält der Investor den Vorteil, sich an dem Unternehmen zu beteiligen, wenn die
Geschäftsidee erfolgreich ist.
29
Vgl. Dbresearch.com, 2013 30
Wirtschaftslexikon24.com, 2013
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008
Investitionen (Index 1995 = 100)
EU
US
32
6.1.5 Kredit
Zur Kapitalbeschaffung können ebenfalls Kredite herangezogen werden. Einen Überblick
über die grundsätzliche Funktionsweise eines Kredits gibt die folgende Abbildung.
Abbildung 8: Kredit31
Der Kreditgeber schließt nach der Kreditwürdigkeitsprüfung des Kreditnehmers einen
Vertrag ab. Für das Szenario des Zahlungsunvermögens stellt der Kreditnehmer dem
Kreditgeber Sicherheiten vor. Das können zum Beispiel Immobilien, Patente und weitere
Sachgegenstände sein. Der Kredit wird beim Kreditnehmer in der Bilanz im Fremdkapital
und auf der Vermögensseite vermerkt. Die Rückzahlung erfolgt über die Tilgung mit den
vereinbarten Zinsen. Unter Tilgung wird die Rückzahlung von Schulden verstanden.
Der Kredit stellt eine unpopuläre Finanzierungsform für Startups dar, da das Risiko für
Fremdkapitalgeber häufig zu hoch ist, um in Startups zu investieren. Im Gegenzug dazu
gewähren Fremdkapitalgeber mehr Freiheit in der Unternehmensführung, als es oft
Eigenkapitalgeber tun. Letztere fordern häufig Regelmöglichkeiten im Gegenzug für ihr
Kapital ein.
31
Vgl. Business-studio.de, 2013
33
6.2 Inkubatoren
Ebenso wie es eine große Auswahl an möglichen Inkubatoren gibt, bieten diese auch eine
breite Palette an unterschiedlichen Vorteilen an. Die drei bekanntesten Vorteile sind
Kapital, Know-how und Netzwerkkontakte. Darüber hinaus besitzen die unterschiedlichen
Inkubatorarten auch spezielle weitere Vorteile.
Generell können Inkubatoren nach mehreren Aspekten gegliedert werden.
Zum einen gibt es die Einteilung nach dem Unterstützungszeitpunkt.
Abbildung 9: Inkubatoren nach Unterstützungszeitpunkt32
32
Vgl. Gaida, 2011, S 29
34
Während im staatlichen, universitären oder unternehmens-internen Rahmen
Gründungsförderungen im Seedbereich bestehen, fehlen diese im privatwirtschaftlichen
Sektor nahezu vollständig. Hauptgrund ist das große Risiko, das bei solchen Förderungen
auf Unterstützerseite eingegangen wird.33
Je weiter ein Unternehmen entwickelt ist, desto einfacher lassen sich auch private
Investoren hinzuziehen. Ebenso wie für den Inkubator eine Marktkenntnis wichtig ist, sollte
das Startup einen Inkubator mit Markterfahrung auswählen, da somit die Weichen für die
richtigen Kontakte und für das spezifische Know-how gelegt sind. Ist nicht ausreichend
Marktwissen bei den Partnern vorhanden, erschwert das die Startup Phase immens.
Eine weitere Möglichkeit der Einteilung besteht im Inkubatoreigentümer. Hierbei gibt es
akademische, staatliche, unternehmerische und eigenständige Inkubatoren. Die folgende
Abbildung bietet einen Überblick über ihre Motivationen:
Abbildung 10: Inkubatorarten34
Grundsätzlich haben alle Inkubatoren den monetären Gewinn als Ziel. Sei es nun durch
höhere Steuereinnahmen und gesellschaftlicher Wohlstand oder direkt als Rendite. Bis auf
bei dem eigenenständigen Inkubator gibt es meistens noch weitere Ziele.
33
Vgl. Gaida, 2011, S 30 34
Vgl. Gaida, 2011, S 17
35
6.2.1 Akademischer Inkubator
Akademische Inkubatoren und Ausgründungen aus dem akademischen Umfeld haben
oftmals mehr Schwierigkeiten als andere Inkubatorarten. Das geht aus einer Studie des
Fraunhofer Instituts hervor:
Vielen akademischen Ausgründungen fehlt von Beginn an eine kaufmännisch durchdachte
Unternehmensstrategie, oft fehlen sogar klar definierte Unternehmensziele.
Bemerkenswert ist die häufige Nicht-Kenntnis der Situation auf den Zielmärkten.
Elementare Schlüsselinformationen wie Marktpotenzial, Wettbewerbssituation,
Konkurrenzprodukte, eigener Marktanteil etc. sind den Unternehmen oft nicht bekannt oder
werden falsch eingeschätzt, man „wurstelt sich durch“, fixiert auf und fasziniert von der
eigenen technischen Innovation. Eigentlich ist die Kenntnis dieser Schlüsselinformationen
eine zentrale Anforderung an einen Businessplan, der auch einem Förderer vorliegen
sollte.35
Eine weitere Schwierigkeit für akademische Inkubatoren ist es, das Potential von
Produkten einzuschätzen. Oftmals besitzen Kunden nämlich nicht das spezielle Wissen,
das hoch technologische Produkte voraussetzen. Darüber hinaus ist eine gute Verbindung
zu potentiellen Kunden und zum Markt notwendig, um Geschäfte abwickeln zu können.
Denn der elementare Bestandteil für einen Verkauf ist der Kunde.
Ebenso ist ein wirtschaftliches Knowhow für ein Unternehmen wichtig, welches in
technologischen Studiengängen oftmals nur unzureichend mitgegeben wird.
Nichts desto trotz bieten akademische Inkubatoren eine wertvolle Unterstützung für ein
neues Unternehmen.
6.2.2 Staatlicher Inkubator
Staatliche Inkubatoren besitzen oftmals eine Vielzahl an Beratern und Experten, die das
Knowhow für die Privatwirtschaft zur Verfügung stellen. Aus diesem Grund sind sie
bestens geeignet neuen Unternehmen einen erfolgreichen Start zu ermöglichen.
Als Ziel wollen staatliche Inkubatoren die Wirtschaft stärken, bis hin zur
Technologieclustergründung. Diese stellen eine ultimative Ressource als
Wohlstandsantrieb für eine Gesellschaft dar. Darunter wird ein Ort verstanden, wo sich
Knowhow, Innovatoren und Investoren bündeln. Ausführlich wird dieses Thema in Kapitel
6.4 behandelt.
35
Fraunhofer-Institut, 2006, S 21
36
6.2.3 Unternehmerischer Inkubator
Wenn ein Unternehmen eine interne Ausgründung vornimmt, wird ihm die Rolle eines
Inkubators auferlegt.
Um im Innovationsprozess schneller und zielgerichteter zu werden, versuchen
Unternehmen durch "Corporate Venturing" die Dynamik von kleinen Firmen mit den
Ressourcen einer großen Firma zu verknüpfen. Kleinere Teams in einer unabhängigen
Einheit sind flexibler, können sich ohne bürokratische Hindernisse schneller und freier
entfalten und entwickeln eine andere Perspektive, unabhängig von den gewohnten Denk-
und Organisationsstrukturen.
Nach der Marktreife eines Produktes kann das Unternehmen dann durch seinen
Markennamen, seine Ressourcen und seine Produktionsvorteile dem Produkt zur
Durchsetzung im Markt verhelfen.36
6.2.4 Eigenständiger Inkubator
Eigenständige Inkubatoren sind Unternehmen, die sich auf Venture Capital Investitionen
spezialisieren. Sie besitzen oftmals eigene Experten für verschiedene Märkte, in die sie
investieren wollen. Die Rendite ist bei ihnen das oberste Ziel, denn es ist ihr Kerngeschäft.
Im Gegenzug zu anderen Inkubatoren verfolgen sie meistens keine nennenswerten
weiteren Ziele.
6.3 Crowdfunding
Crowdfunding oder Crowdinvesting stellt eine spezielle Art des Investments dar. Hierbei
investieren viele (die „Crowd“) kleine Anteile um zusammen ein großes Projekt zu
verwirklichen. Eine der prominentesten Crowdfunding Plattformen ist Kickstarter.37 Dort
setzen Projektinitiatoren monetäre Ziele fest, um mit dem Geld ihre Ideen zu verwirklichen.
Im Gegenzug geben sie ihren Sponsoren („Backers“) Zugang zum fertigen Produkt oder
ähnliche Vorteile. Kickstarter wurde 2009 gegründet und kann eine stolze Summe von
insgesamt 900 Millionen gesponserten Dollar von 5,3 Millionen Sponsoren vorweisen.
Daraus konnten 52.000 Projekte verwirklicht werden.38
Neben Kickstarter gibt es eine Reihe weiterer Anbieter. In Österreich besteht die Plattform
www.inject-power.at. Durch sie sollen wissenschaftliche Projekte mitfinanziert werden.39
36
Gaida, 2011, S 21 37
Kickstarter.com, 2013 38
Vgl. Kickstarter.com, 2013 39
Vgl. DerStandard.at, 2013
37
In Deutschland ist die Crowdfunding Szene hingegen weit prominenter, zumindest was
deren Anbieter angeht. Es erweckt den Anschein, als sei dort die „Copy Cat“-Debatte nicht
ohne Grund losgetreten worden.40
Prominente Anbieter mit mindestens einer abgeschlossenen Finanzierung sind41:
- Seedmatch
- Innovestment
- Gründerplus
- Mashup Finance
- Companisto
- Berlin Crowd
- Deutsche Mikroinvest
- My Business Backer
- BestBC
- United Equity
- Bankless24
40
Gruenderszene.de, 2013 41
Uni-muenchen.de, 2013
38
Aufgeteilt auf das 5,5 Millionen Euro Volumen von erfolgreichen Finanzierungen sieht die
deutsche Crowdfunding Branche wie folgt aus:
Abbildung 11: Aufteilung Crowdinvestingportale42
Wie Kickstarter am internationalen Markt, konnte sich Seedmatch weitgehenst, trotz der
vielen anderen Anbieter, am deutschen Markt durchsetzen. Ebenfalls stark sind
Innovestment und Companisto. Die anderen Anbieter konnten sich noch nicht im selben
Ausmaß am Markt behaupten.
Der große Vorteil solcher Plattformen ist, dass es eine Risikominimierungsstrategie gibt.
Wenn ein Projekt nicht die vorher veranschlagte Grenze für das mindestens benötigte
Kapital erreicht, erhalten alle Sponsoren ihre Investition zurück. Natürlich bleibt das
Restrisiko, dass nach Erreichen der Grenzen das Endprodukt nicht den eigenen
Wünschen entspricht. Deshalb ist sorgfältiges Auswählen der Produkte, in die investiert
werden soll, ratsam.
42
Vgl. Uni-muenchen.de, 2013
3,2 1,2
0,6
0,5 Seedmatch
Innovestment
Companisto
Weitere
39
6.4 Technologie Cluster
Es gibt eine Vielzahl an Einflüssen auf ein innovatives Unternehmen. In einem Technologie
Cluster gilt es diese zu optimieren:
Abbildung 12: Technologie Cluster43
Als einer der wichtigsten Faktoren steht das Inkubatorwesen als Stützpfeiler für jeden
Technologie Cluster. Oftmals können Inkubatoren neben Know-how auch Risikokapital und
einen Arbeitsplatz zur Verfügung stellen. Sogenannte Shared- oder Open-Workspaces
machen das Vernetzen und Kooperieren einfach. Dabei werden mehrere Startups räumlich
nebeneinander positioniert, was die Kommunikation vereinfacht und somit einen enormen
Wettbewerbsvorteil für alle Beteiligten bringt.44
Bei der Finanzierung spielt vor allem das Risiko Kapital eine bedeutende Rolle. Dabei
werden Gewinnbeteiligungen gegen Know-how, Kapital und Netzwerk getauscht.
Investoren erwarten sich hohe Rendite im Gegenzug für die Ungewissheit über den
zukünftigen Erfolg eines Unternehmens. Prinzipiell ist es dennoch für ein neues Startup
43
Vgl. Fortysouth.com, 2013 44
Vgl. Kollmann / Herr, 2003
40
ohne Beziehungen und praktischem Erfahrungsnachweis schwierig, an Kapital zu
gelangen. Nur ein Bruchteil aller suchenden Unternehmen findet auch einen Investor.
Ein weiterer Faktor für einen Technologie Cluster ist das Vorhandensein von gut
ausgebildeten Fachkräften. Da innovative Unternehmen häufig eine Nische besetzen,
sind Spezialisten wichtig, um Ideen in die Tat umzusetzen.
Durch Kooperationen ist es ebenfalls einfacher, Forschung und Entwicklung
kosteneffizient voranzutreiben, um schließlich den Markterfolg zu sichern.
Zusätzlich können Technologie Cluster auch bestimmte Regeln und Regulierungen
aufweisen, die das Wachsen von Unternehmen begünstigen. In der Tech City London
haben private Investoren zum Beispiel Steuervergünstigungen.
Die Wirtschaftskammer Österreich betreibt eine Initiative namens „Go Silicon Valley“, um
österreichischen Unternehmen den Einstieg in einen Technologie Cluster zu erleichtern.
Dort können sich die ausgewählten Unternehmen vernetzen, um so möglichst viele
Kontakte zu Investoren, Know-how und potentiellen Kunden herzustellen. Bisher haben 80
Startups an dieser erfolgreichen Technologieinitiative teilgenommen.45 Ein eigener Ansatz
zur High-Tech Cluster Bildung, im Ausmaß der Vorbilder, wird in Österreich allerdings
praktisch nicht verfolgt. Dennoch zählt der IT-Cluster von der Wirtschaftsagentur Wien
mittlerweile mehr als 300 Mitglieder. Oftmals fehlt aber die gesellschaftliche Begeisterung
für das Unternehmertum. Ein gravierender Mentalitätsunterschied im Umgang mit Startups
im Vergleich zu den Vereinigten Staaten von Amerika ist bemerkbar. Das zeichnet sich vor
allem in der Risikokapitalinvestierfreudigkeit ab.
In Deutschland ist die Förderung von Clusterinitiativen ein zentraler Teil der Hightech-
Strategie der Bundesregierung. Im „Pakt für Forschung und Innovation“ hat die Fraunhofer-
Gesellschaft die Aufgabe übernommen, Innovationscluster zu konzipieren und
umzusetzen. Solche Kooperationen setzen sich klare Ziele und definieren Meilensteine
ihrer Entwicklung.
Die Art der Zusammenarbeit soll über ein reines Kommunikationsnetz hinausgehen. Die
Cluster bilden sich aus einem gemeinsamen Respekt für die jeweiligen Stärken des
anderen und sind bereit, spezifische Aufgaben in einer durchgehenden Kette von der
Erfindung bis zum Produkt zu gewährleisten. Wesentlich ist die gemeinsame Arbeit, das
gemeinsame Ziel, das sich am besten über konkrete Projekte realisieren lässt. Daher sind
die Fraunhofer-Innovationscluster in erster Linie Projektcluster. Dies bedeutet, dass die
bereitgestellten Summen für besonders attraktive Projekte eingesetzt werden, die nur
innerhalb des Verbunds erreicht werden können.46
45
Ots.at, 2013 46
Fraunhofer.de, 2013
41
6.4.1 Silicon Valley
Als größter Technologie Cluster der Welt stellt das Silicon Valley einen Vorreiter dar und
wird hier exemplarisch im Detail beleuchtet.
Silicon Valley ist ein Tal zwischen San Francisco und San Jose. In diesem Tal befinden
sich mehr als 30.000 Unternehmen in der IT und Elektronik Branche. Alle Großkonzerne
besitzen dort Niederlassungen, um von dem Tal zu profitieren. Die Dichte an
spezialisiertem und generalisiertem Know-how ist sonst nirgends höher.
In diesem besonderen Tal spielen sich seit jeher Höhenflüge ab. Begonnen hat es mit der
Gründung von Hewlett Packard, gefolgt von der Erfindung des Transistors von William
Shockley im Jahr 1947. Er erhielt dafür den Nobelpreis. Aufbauend auf dieser Technologie
wurde die Firma Intel gegründet, welche später den ersten Mikroprozessor erfand. Weiter
entstanden Unternehmen wie SUN und CISCO. Ebenso Netscape, Comcast, AOL, Yahoo
und eBay. Als dann noch Seagate, Oracle, Microsoft, Silicon Graphics und Quantum
gegründet wurden, erfuhr das Silicon Valley eine Erfolgsgeschichte, die bis heute anhält.
Allein im Jahr 1999 entstanden im Silicon Valley mehr als 1000 neue Unternehmen. Über
die Hälfte der 100 größten Elektro- und IT-Unternehmen stammen aus dem Silicon Valley.
Treibende Kräfte sind hierbei amerikanische und zugewanderte Visionen, risikofreudige
Investoren, geniale Spezialisten und die amerikanische Rüstungsindustrie.47
Nichts desto trotz bietet Silicon Valley heute nur in etwa so viele Jobs wie vor 15 Jahren
und war den Erfolgsschwankungen in der IT-Branche in extremen Ausmaßen ausgesetzt:
Abbildung 13: Jobs im Silicon Valley48
47
Vgl. Hermannfinance.com, 2013 48
Vgl. Netvalley.com, 2013
850.000
900.000
950.000
1.000.000
1.050.000
1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010
Jobs
Jahr
Jobs im Silicon Valley
42
Prozessoptimierung ist mit Sicherheit einer der Gründe für dieses Kurve. Auch erledigen
Maschinen heute die Arbeit, die früher noch Menschen verrichtet haben. Die zwei starken
Abnahmen an Jobs hängen mit dem Platzen der Dot-Com Blase und der Finanzkrise
zusammen.
Beispiele für aktuelle Startups im Silicon Valley sind49:
Teleborder (gegründet Juli 2013)
Das Produkt dieses 4-Köpfe Startups hilft Unternehmen bei der Visum Beschaffung für
ausländische Arbeitskräfte.
PandaDoc (gegründet August 2013)
Ein Unternehmen, das einen PDF Reader mit speziellen analytischen Funktionen anbietet.
Alleinstellungsmerkmal ist vor allem die Eigenschaft, dass die Verweilzeit eines PDF-
Abschnitts durch einen Betrachter angezeigt wird.
SimplyLegal (gegründet Mai 2013)
Löst das Problem mit dem Verständnis von Anwaltsrechnungen, indem es Phrasen in
natürliche Sprache übersetzt.
Sense.ly (gegründet Mai 2013)
Ein E-Health Anbieter, der es Krankenhäuser ermöglicht, spezielle Übungen mit Patienten
in deren Zuhause durchzuführen.
Human API (gegründet Mai 2013)
Das Ziel des Unternehmens ist es, alle Gesundheitsdaten an einem zentralen Punkt zu
speichern.
Traveling Spoon (gegründet Juli 2013)
Das Unternehmen verfolgt die Vernetzung und Erfahrungsteilung von Reisenden in den
besuchten Restaurants.
Pleygo (gegründet April 2013)
Pleygo ermöglicht das Leihen von Lego Baukästen.
49
Businessinsider.com, 2013
43
2074
273
224
209
186
122
116
92 76
59 128 Finanzierungsvolumen in
Millionen Dollar
Software
Media and Entertainment
IT Services
Biotechnology
Computers and Peripherals
Telecommunications
Industrial/Energy
Medical Devices and Equipment
Financial Services
Semiconductors
Others
Wie an den Unternehmen ersichtlich, konzentriert sich das Silicon Valley vor allem auf die
Software Industrie. Im dritten Quartal 2013 wurden nahezu 60 Prozent des gesamten
Finanzierungsvolumens an Softwareunternehmen vergeben. Die folgende Abbildung zeigt
die Aufteilung des Finanzierungsvolumens auf die unterschiedlichen Branchen.
Abbildung 14: Finanzierungsvolumen der Branchen50
Daraus lässt sich erkennen, welches Erfolgspotential Investoren in Softwareunternehmen
sehen und dass Softwareunternehmen eine treibende innovative Kraft sind.
50
Eigene Abbildung, Datenquelle: PWCMoneytree.com, 2013
44
6.4.2 Weitere Cluster
Das MIT Technology Review sieht folgende Innovations-Cluster als bedeutendste an51:
Silicon Valley
Mit 11,2 Milliarden Dollar Venture Capital Investitionen stellt das Silicon Valley den größten
Technologie Cluster der Welt dar. Die führenden Unternehmen in diesem Cluster sind
Google und Apple. Weitere interessante Fakten sind, dass 64% der Beschäftigten
Ausländer sind und es 17 Börsengänge 2012 gab.
Boston
Doch deutlich hinter Silicon Valley abgeschlagen, liegt Boston mit einer Venture Capital
Investitionssumme von 3,6 Milliarden Dollar. Die prominentesten Unternehmen sind
Akamai und Genzyme. Der Investitionsfokus liegt auf Biomedizin.
Beijing
Beijing kann ein investiertes Venture Capital von 1,4 Milliarden Dollar aufweisen. Die
bekanntesten Vertreter und Motivatoren sind Lenovo und Baidu. Der Cluster ist die Heimat
von 14,5 Millionen Internetbenutzern.
Israel
Eine Milliarde Dollar wurden als Venture Capital investiert, woraus sich 25 Milliarden Dollar
an Technologieexporten ergaben. Verantwortlich für den Erfolg sind 230.000 Experten, die
in dem Cluster arbeiten. Beschäftigte haben ein verpflichtendes militärisches Training zur
Verteidigung zu absolvieren.
Bangalore
Mit 300 Millionen Dollar Investitionssumme an Venture Capital liegt Bangalore hinter
seinem Vorbild. Nichts desto trotz ist der Technologie Cluster stetig am wachsen und
brachte 10.000 Menschen den Millionärsstatus.
51
Vgl. MIT Technology Review, 2013
45
Die „Runner-ups“ laut MIT Technology Review sind:
Paris-Saclay
Paris-Saclay weist ein Venture Capital Investitionsvolumen von 3,25 Milliarden Dollar auf
und wurde erst 2013 gegründet. Die bedeutendsten Vertreter sind EADS und Siemens. In
dem Cluster wird das Wissen von sechs technischen Schulen miteinander verbunden.
Skolkovo Innovation City
Gegründet in 2010 kann die Skolkovo Innovation City bereits auf ein Venture Capital
Volumen von 2,5 Milliarden Dollar zurückblicken. Die treibenden Kräfte sind IBM und
Rusnano und der Cluster beherbergt eine vom MIT entworfene Universität.
Tech City London
Ebenfalls in 2010 gegründet kann dieser Cluster eine Investitionssumme von 161 Millionen
Dollar aufweisen. Er beherbergt 140 Unternehmen und wirbt mit Steuererleichterungen für
private Investoren.
46
7 Erhebung
Vor jeder Datenerhebung steht die Frage nach der Methode und den Werkzeugen.
Grundlegend ist zwischen qualitativen und quantitativen Methoden zu unterscheiden.
Während die ersteren genauere Antwortmöglichkeiten bieten, sind quantitative Methoden
effizienter in der Durchführung und einfacher nach statistischen Regeln auszuwerten.
Darauf folgend steht die Auswahl der Werkzeuge. Einerseits gibt es für qualitative
Methoden die unterstützenden Werkzeuge des Online-Chats und des Telefons, um
Entfernungen zu überbrücken. Aufnahmewerkzeuge erleichtern daraufhin die Auswertung
und Wiedergabe der Antworten und Diskussionen.
Bei den quantitativen Methoden erleichtert vor allem der Computer die Arbeit der
Auswertung. Dadurch können einfach Daten ausgewertet, aufbereitet und in Diagrammen
dargestellt werden.
7.1 Methoden
Bei der Erhebung von Daten stehen qualitative und quantitative Methoden zur Verfügung.
Jede dieser Methoden benötigt ein spezifisches Vorgehen und bietet spezielle Vor- und
Nachteile.
7.1.1 Qualitativ
Qualitative Methoden setzen den Fokus auf detaillierte und umfangreiche Antworten. Oft
bestehen zum Anfangszeitpunkt keine Annahmen über das Ergebnis und mögliche
Zusammenhänge. Diese werden erst im Laufe der Umfrage ersichtlich. Da qualitative
Erhebungen ein Thema ausführlich und in die Tiefe behandeln, besteht ein hoher
Zeitaufwand für jeden einzelnen Teilnehmer. Um eine möglichst hohe Effizienz zu
erreichen, ist die Auswahl der Umfrageteilnehmer wichtig. Ebenfalls besteht die Gefahr der
Fehlinterpretation bei offenen Antworten. Dafür können schwierig zu erklärende
Fragestellungen einfließen und somit komplexe Verhaltensweisen und Zusammenhänge
erforscht werden
7.1.2 Quantitativ
Quantitative Methoden zielen darauf ab, ein möglichst realitätsgetreues Abbild der
Wirklichkeit quantitativ darzustellen. Deshalb steht der Fokus auf der Sammlung von
möglichst vielen Einzelergebnissen und somit einer hohen Stichprobenmenge. Um die
Ergebnisse daraufhin einfacher vergleichen und statistisch Darstellen zu können, werden
geschlossene Fragen bei quantitativen Erhebungen bevorzugt. Dadurch lassen sich
ebenfalls leichter Trends und Muster erkennen.
47
7.2 Der Fragebogen
Als Methode wurde ein quantitativer Fragenbogen gewählt. Dabei ist zu erst das Ziel der
Umfrage zu definieren. Dadurch steht die Frage „Was will der Fragende nach der Umfrage
wissen?“ im Vordergrund. Im zweiten Schritt werden die Fragen definiert. Dafür ist ein
fachspezifisches Wissen bereits von Vorteil. Zur Aneignung dessen bietet sich eine
Literaturrecherche an. Dabei liefern oft Fachzeitschriften und Blogeinträge die neueste
Information. Sind die Fragen definiert, gilt es das Medium zur Befragung auszuwählen.
Neben dem herkömmlichen Blatt Papier stehen eine Vielzahl an Online-Fragebogen
Werkzeuge zur Verfügung, die den Prozess der Umfrage erleichtern können. Diese
Werkzeuge bieten eine einfache Erstellung, die Möglichkeit den Fragebogen nur der
Zielgruppe zugänglich zu machen, eine schnelle Auswertung, viele Exportschnittstellen
und noch weitere Hilfestellungen an. Nach der Durchführung der Umfrage startet die
Analyse- und Auswerte-Phase. Dabei werden die Ergebnisdaten in eine anschauliche und
leicht zu erfassende Form gebracht.
Fragebögen können in drei unterschiedliche Kategorien unterteilt werden52:
- Deskriptive Fragebögen: Das Ziel ist es, eine verteilte Erscheinung darstellen zu
können.
- Erklärende Fragebögen: Bei diesen Fragebögen steht das Warum im Vordergrund:
Warum besteht eine bestimmte Verteilung?
- Explorative Fragebögen: Diese Art der Umfrage dient als Vor-Studie um
möglicherweise nicht beachtete Aspekte in die Haupt-Umfrage einfließen lassen zu
können.
52
Vgl. Researchmethods.itposter.net, 2013
48
7.2.1 Aufbau
Der Fragebogen war ebenso wie diese Masterarbeit in vier große Kapitel eingeteilt:
- Idee
- Rahmenbedingungen
- Strategie
- Förderung
Gewählt wurden geschlossene Fragen um eine statistische Auswertung zu ermöglichen.
Dennoch wurde am Ende eine Möglichkeit geboten, weitere Anregungen zu hinterlassen.
Da der Fragebogen für die Teilnehmer kurz gehalten wurden, konnten nicht alle
eventuellen Merkmale abgefragt werden. Deshalb bot diese freie Antwortmöglichkeit den
Platz um weitere wichtige Merkmale aufzuzeigen, die für den jeweiligen Unternehmer
erfolgsentscheidend erschienen.
Die Umfrage wurde anonym durchgeführt, um die Eingabe von oftmals sensiblen
Informationen zu ermöglichen. Anonymität steigert die Bereitschaft an einer Umfrage
teilzunehmen, die möglicherweise Wettbewerbsvorteile abfragt.
Der vollständigen Fragebogen befindet sich in Anhang A.
7.2.2 Ermittlung
Zur Ermittlung der Fragen wurde anfänglich auf eine umfangreiche Literaturrecherche
zurückgegriffen. Daraus kristallisierten sich mögliche Merkmale ab. Zur Priorisierung der
Merkmale wurden sie nach Detailgrad gegliedert. Diese Studie hatte es zur Aufgabe, die
hierarchisch höheren Merkmale auf mögliche Erfolgsfaktoren zu untersuchen. Die Fragen
wurden geschlossen gestellt, um eine statistische Auswertung zu ermöglichen und somit
leichter das Erfolgsfaktorenpotential feststellen zu können.
7.2.3 Auswertung
Bei der Auswertung wurde auf verschiedene Kennzahlen zurückgegriffen, um eine
leichtere Interpretation zu ermöglichen.
Häufigste
Da viele Fragen keine metrischen Skalen als Ergebnis aufwiesen, war oftmals der
wichtigste Anhaltspunkt, um das Resultat zu interpretieren, die am häufigsten gewählte
Antwort.
Relative Häufigkeit
Die relative Häufigkeit setzt einzelne Häufigkeiten zur Gesamtheit in Relation.
Beispielsweise ist die relative Häufigkeit, wenn ein Ergebniswert viermal in einer
Stichprobe von 10 vorkommt der Wert 0,4 oder 40%.
49
Median
Bei metrischen Skalen ist der Median jenes Ergebnis, das genau in der Mitte liegt.
Beispielsweise ist der Median von 1, 2, 5, 6, 7 die Zahl 5.
Mittelwert
Ebenfalls besitzt der Mittelwert eine Aussagekraft bei metrischen Skalen. Er setzt sich aus
der Summe der Elemente durch ihre Anzahl zusammen.
Beispielsweise ist der Mittelwert von 1, 2, 5, 6, 7 der Wert 4,2.
Spannweite (auch Reichweite)
Die Spannweite ist der Abstand zwischen dem kleinsten und dem größten Wert einer
statistischen Auswertung
Beispielsweise ist die Spannweite von 1, 2, 5, 6, 7 der Wert 6.
Standard Abweichung
Die Standardabweichung (Mittelwert +/- Standardabweichung) gibt bei einer
Normalverteilung an, in welchem Bereich sich 68,2% aller Ergebnisse befinden. Sie ist ein
Maß für die Streuung der Resultate. Nimmt man die doppelte Standardabweichung
(Mittelwert +/- 2x Standardabweichung) erhält man den Bereich, in dem sich 95,44% aller
Ergebnisse befinden. Bei der dreifachen Standardabweichung (Mittelwert +/- 3x
Standardabweichung) erhält man 99,7% aller Ergebnisse.53
Die Standardabweichung wird als die Wurzel der Varianz berechnet. Die Varianz
wiederrum ist die Summe der Abstände zwischen Resultat und Mittelwert zum Quadrat
dividiert durch den Stichprobenumfang minus 1.
Dementsprechend ist die Standardabweichung bei angenommener Normalverteilung von
1, 2, 5, 6, 7 der Wert 2,59.
53
Vgl. univie.ac.at, 2013
50
7.3 Unternehmensauswahl
Bei der Unternehmensauswahl wurden zwei Phasen durchlaufen. Zuerst erfolgte eine
Auswahl anhand eines Screenings. Dabei wurde nach Erfolgsstories in der Presse
gesucht, sowie Hardfacts über das Unternehmen eingeholt.
In der zweiten Phase wurden Inserate aufgegeben, in denen Teilnahmekriterien
beziehungsweise Erfolgskriterien definiert waren, um die richtigen Adressanten für die
Umfrage heraus zu filtern.
7.3.1 Erfolgskriterien
Erfolg kann aus vielen verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Dementsprechend
gibt es eine Vielzahl an möglichen Erfolgskriterien. Für diese Masterarbeit wurden
Erfolgsfaktoren, ähnlich denen einer Fraunhofer Studie über Ausgründungen aus der
Wissenschaft, gewählt.
Die Erfolgskriterien, die zur Teilnahme an der Umfrage berechtigten, waren54:
- Unternehmensgründung zwischen 2000 und 2012
- Stabiler oder wachsender Cash-Flow oder Gewinn über die letzten 2 Jahre
- Umsatzwachstum über die letzten 2 Jahre
- Hoher Marktanteil bei gleichzeitig großem Marktpotenzial
- Stabile Entwicklung bei positivem Trend über die letzten 2 Jahre
54
Vgl. Fraunhofer-Institut, 2006
51
7.3.2 Recherche
Die Recherche nach erfolgreichen österreichischen Unternehmen erfolgte über
Presseartikel und Datenbanken, wie zum Beispiel die Datenbanken von
advantageaustria.org und austrianstartups.com.
7.3.3 Anschreiben
Die erfolgsträchtigste Möglichkeit Gründer zu kontaktieren und eine Rückmeldung zu
erhalten, bot Xing mit Premiumfunktion.
Ebenso wurde eine Einladung für Unternehmen, die die Erfolgskriterien erfüllten, auf
AustrianStartups.com gepostet. Das ermöglichte die Erreichung eines breiten potentiellen
Teilnehmerpublikums.
Xing hingegen bot eine persönlichere und direktere Ebene um erfolgreiche Gründer zu
kontaktieren. Ebenfalls erfolgte hier die Auswahl der Unternehmen vor dem Versenden der
Teilnahmeeinladung. Somit konnte eine hohe Qualität der Teilnehmer sichergestellt
werden. Nach dem Erstschreiben wurde eine Kontaktanfrage versendet, die zusätzlich als
Erinnerung an die Umfrage diente.
Eine Limitierung stellte die Nachrichtengrenze an „Nicht-Kontakte“ in Xing dar. Selbst mit
Premiumfunktion ist es nicht möglich, mehr als 20 „Nicht-Kontakten“ eine Nachricht zu
schicken. Aus diesem Grund wurde das Anschreiben, nach den 20 möglichen direkten
Nachrichten, in zwei Phasen aufgegliedert. Zuerst wurde eine Kontaktanfrage gesendet, in
der das Projekt in Kürze vorgestellt wurde. Zusätzlich zu der Zeichenlimitierung bestand
auch eine Link Restriktion, die eine Versendung des Umfragelinks verhinderte. Aus diesem
Grund wurde nach erfolgter Vernetzung im zweiten Schritt eine ergänzende
Projektbeschreibung mit dem Link zur Umfrage versendet.
7.3.4 Startup Mentalität in Österreich
In Österreich herrscht eine offene und dynamische Startup Mentalität. Es konnten sich
viele Communities herausbilden. Einer der prominentesten Vertreter ist
Austrianstartups.com. Ihre Facebookseite zählt Ende 2013 mehr als 1700 Mitglieder. Dort
werden Meinungen ausgetauscht, Jobangebote ausgeschrieben, Partner und Investoren
gesucht und Knowhow geteilt.
52
8 Ergebnis
Die Befragungsdauer variierte zwischen 5 und 15 Minuten, wobei der Großteil deutlich
mehr als die angestrebten fünf Minuten benötigt hat.
1) Findung der Geschäftsidee?
Abbildung 15: Geschäftsideenfindung
Über 60% der Startups haben ihre Geschäftsidee durch systematische Suche gefunden.
Davon zehn Prozent sogar mittels Crowdsourcing mit potentiellen Kunden, also indem sie
ihren Kreativitätspool noch zusätzlich erweitert haben.
Das zeigt deutlich, dass gute Ideen nicht nur unerwartet in einem unspezifischen Kontext
entstehen können, sondern ebenso durch den Willen ein Geschäftsmodell systematisch zu
generieren. In einem nicht ganz so hohen Ausmaß wird die Möglichkeit des Kopierens
anderer Ideen genutzt, um sie durch bessere Umsetzung erfolgreicher zu gestalten oder
auch nur einen anderen Markt damit zu besetzen.
9
5
2 1
0123456789
10
Geschäftsideenfindung
Systematische Ideensuche
Zufall
Crowdsourcing: Mit (potentiellen) Kunden
Durch Kopieren einer bereits vorhandenen Idee ('Copy Cat')
53
2) Wettbewerbsvorteil durch Innovationsart?
Abbildung 16: Innovationsart
Die meisten der befragten Unternehmen konnten einen Wettbewerbsvorteil vor allem durch
Produktinnovation erzielen. Lediglich knapp 20% schafften einen Wettbewerbsvorteil durch
Geschäftsmodellinnovation und zwölf Prozent durch Prozessinnovation. Eine Ursache
könnte sein, dass Geschäftsmodellinnovationen häufig eine neue Basistechnologie
voraussetzen und aufgrund der geringeren Anzahl an Basisinnovationen auch weniger
Möglichkeiten für Geschäftsmodellinnovationen bestehen. Für die geringe Anzahl an
Wettbewerbsvorteilen durch hauptsächlich Prozessinnovation, könnte die heutzutage
bereits stark vorhandene Prozessoptimierungsmentalität verantwortlich sein.
11
3 2
0123456789
101112
Innovationsart
Produktinnovation
Geschäftsmodellinnovation
Prozessinnovation
54
3) Größe des Gründungsteams?
Abbildung 17: Gründerteamgrößen
Median Mittelwert Standardabweichung Konfidenzniveau
3 3,35 2,69 1,28
Tabelle 1: Gründerteamgrößen
Im Schnitt waren die Gründerteams von erfolgreichen österreichischen Startups gerundet
drei Mann stark. Ebenso gab es aber auch erfolgreiche Einzelunternehmer und auch ein
Team mit zwölf Personen.
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 5 12
Startups
Größe
Gründerteamgröße
55
4) Wissen im Gründungsteam?
Abbildung 18: Wissensverteilung im Gründerteam
Das Wissen im Gründerteam war in den meisten Fällen sowohl durch Generalisten in der
Breite vorhanden, als auch durch Spezialisten in der Tiefe. Eine geringere Menge an
Teams bestand ausschließlich aus Spezialisten und nur die wenigsten Teams starten mit
nur generalistischem Wissen. Das kann bedeuten, dass im Softwarebereich Tiefenwissen
Voraussetzung ist, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und erfolgreich zu sein.
5) Motivation bei der Gründung?
Abbildung 19: Gründungsmotivation
Bemerkenswerterweise stand als stärkste Motivation bei keinem erfolgreichen
Gründerteam der monetäre Aspekt im Vordergrund. Ein Großteil der Gründer fand in der
Freude am Schaffen den stärksten Motivator. Kein einziger Teilnehmer dieser Umfrage
12
4
1
0
2
4
6
8
10
12
14
Wissensverteilung
Generalist(en) + Spezialist(en)Ausschließlich Spezialist(en)Ausschließlich Generalist(en)
10
2 2 3
0
2
4
6
8
10
12
Motivation
Freude am Schaffen Freude am Organisieren
Abwechslung im Berufsaltag Andere
56
hatte eine sachliche Motivation an erster Stelle. Hingegen kann die emotionale Beteiligung
an der Unternehmung ein Erfolgsfaktor sein.
6) Rechtsform bei der Gründung?
Abbildung 20: Rechtsform Gründungszeitpunkt
Die Rechtsformwahl bei der Gründung ist ausgewogen. Die Hälfte der Teilnehmer wählte
eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Stammkapitaleinlage, während die andere
Hälfte sich für eine Form ohne Stammkapitaleinlage, in dem Falle Einzelunternehmer oder
Offene Gesellschaft, entschied. Keine Gründung fand als Kommanditgesellschaft oder
Aktiengesellschaft statt.
9
6
2
0
2
4
6
8
10
Rechtsform Gründungzeitpunkt
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Einzelunternehmer (EU)
Offene Gesellschaft (OG)
57
7) Rechtsform Umfragezeitpunkt?
Abbildung 21: Rechtsform Umfragezeitpunkt
Viele Unternehmen änderten ihre Rechtsform zwischen Zeitpunkt der Gründung und
Zeitpunkt der Umfrage in eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Daraus lässt sich
ableiten, dass die Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung die beste
Alternative bei den möglichen Rechtsformen darstellt.
14
3
0
4
8
12
16
Rechtsform Umfragezeitpunkt
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Einzelunternehmer (EU)
58
8) Mitbewerber im Ziel-Markt bei der Gründung?
Abbildung 22: Mitbewerberanzahl
Median Mittelwert
2 11,81
Tabelle 2: Mitbewerberanzahl
Einige erfolgreiche Unternehmen hatten in der Launch Phase keine Mitbewerber. Dennoch
hatten mehr als die Hälfte der Teams einen oder mehrere Mitbewerber.
0
1
2
3
4
5
6
7
0 1 3 4 5 10 30 100
Startups
Anzahl der Mitbewerber
Mitbewerber
59
9) Markteintrittszeitpunkt?
Abbildung 23: Markteintrittszeitpunkt
Kein Unternehmen wurde in einem bereits ausgewachsenen Markt gegründet. Alle
Unternehmen sehen sich als zumindest frühen Markteroberer, wenn sie nicht sogar der
erste im Markt waren. Somit ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass der frühe Markteinstieg
ein Erfolgsfaktor ist.
10
6
0 0
4
8
12
Markteintritt
First Mover Early Mover Late Mover
60
10) Höhe des Startkapitals?
Abbildung 24: Startkapital
Durchschnittlich 853.906,25€ konnten die Teilnehmer als durchschnittliches Startkapital
aufbringen. Der Median liegt allerdings bei 37.500€ und scheint für die Mehrheit der
eigentliche Messpunkt zu sein. Grund für den großen Unterschied zwischen Median und
Durchschnitt sind erfolgreiche Unternehmen, die mit einem Startkapital von 1.000.000€
und größer gegründet wurden.
0
1
2
3
4
Startups
€
Startkapital
61
11) Gründungsort?
Abbildung 25:Gründungsstandort
Wien war mit fünf Gründungen als Gründungsort bei den Teilnehmern am prominentesten,
gefolgt von Salzburg mit drei Gründungen. Alle anderen Teilnehmer gründeten
gleichmäßig in Österreich verteilt. Ein Teilnehmer gründete in dem Technologiecluster
Silicon Valley. Die höhere Dichte in einzelnen Bundesländern hängt wohlmöglich mit der
guten Betreuung von potentiellen Gründern an diesen Standorten zusammen. Ebenfalls
gilt eine Knowhow Verdichtung durch Universitäten und Startup Initiativen an den
Standorten als Erfolgsfaktor.
5
3
1 1 1 1 1 1 1 1 1
0
1
2
3
4
5
Gründungsstandort
Wien SalzburgÖsterreich / Wien KlagenfurtUnterrabnitz (Burgenland) LangensteinLinz Wien, WUSilicon Valley WelsGraz
62
12) Strategievorausplanung?
Abbildung 26: Strategievorausplanung
Median Mittelwert
2 2,18
Tabelle 3: Strategievorausplanung
Nahezu alle Unternehmen planten ihre Strategie mindestens ein Jahr voraus. Ungefähr die
Hälfte der Teilnehmer plante ein Jahr in die Zukunft, während die anderen Teilnehmer bis
zu 5 Jahre voraus planten.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5
Startups
Jahre
Strategievorausplanung
63
13) Bereiche in der Strategie?
Abbildung 27: Detailgrad der Strategieplanung
Die Strategie umfasste bei den meisten Teilnehmern alle essentiellen Bereiche. Somit
kann eine umfangreiche Langzeitplanung ein entscheidender Erfolgsfaktor sein.
14) Umsatzgenerierung?
Abbildung 28: Umsatzmodell
Ein Großteil der Teilnehmer generierte den Umsatz aus Vollpreisprodukten. Vier
Teilnehmer konnten durch Werbung den Umsatz erzielen und drei Teilnehmer sahen in
Premiumfunktionen ihr bestes Umsatzmodell. Ein Teilnehmer setzte auf Spenden.
12 11 12
2
02468
101214
Detailgrad der Strategieplanung
Operative Strategie
Finanzielle Strategie
Marketing- & Vertriebsstrategie
Weitere
12
4 3
1
4
0
2
4
6
8
10
12
14Umsatzmodell
Vollpreisprodukte Werbung Premiumfunktionen Spenden Weitere
64
15) Freelanceranzahl?
Abbildung 29: Freelanceranzahl
Median Mittelwert
2 2,88
Tabelle 4: Freelanceranzahl
Freelancer waren für die meisten Teilnehmer ein wichtiger Bestandteil ihrer Strategie.
Lediglich drei Unternehmen konnten ohne Freelancereinsatz erfolgreich werden. Zwei
Unternehmen setzten sogar auf die Expertise von 10 Freelancern.
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 5 10
Startups
Anzahl der hinzugezogenen Freelancer
Freelancer
65
16) Einsatzbereiche der Freelancer?
Abbildung 30: Freelancer Einsatzbereiche
Die meisten Unternehmen setzten Freelancer in der Produktion ein. Ebenso bestand hoher
Bedarf an Freelancern im Marketing und Vertrieb.
17) B2B oder B2C?
Abbildung 31: Kundenart
Großteils waren die Teilnehmer im Business to Business Bereich tätig, womit diese
Umfrageergebnisse auch vor allem in diesem Kontext zu betrachten sind.
10
5
2 2
1
4
0
2
4
6
8
10
12
Freelancer Einsatzbereich
Produktion Marketing & Vertrieb Finanz Administration Recht Weitere
12
2 1 048
12
Kundenart
Business to Business (B2B)
Business to Customer (B2C)
Mischform
66
18) Kundeneinbindungszeitpunkt?
Abbildung 32: Kundeneinbindung
Die meisten Teilnehmer fanden die Alpha Phase als idealen Zeitpunkt um den Kunden bei
der Entwicklung des Produktes Einzubinden. Drei Teilnehmer sahen sogar die
Konzeptionsphase als am geeignetsten an. Ebenfalls drei Teilnehmer starteten die
Kundeneinbindung beim Release. Ausgehend von diesem Ergebnis kann die frühe
Kundeneinbindung als möglicher Erfolgsfaktor angesehen werden.
19) Marketingsstrategie?
Abbildung 33: Marketingstrategie
Eine Push-Marketingstrategie war die favorisierte Entscheidung der Teilnehmer.
3
9
1
3
0
2
4
6
8
10
Kundeneinbindung
Konzeptionsphase (z.B.: Mockups)
Alpha Phase
Beta Phase
Release Phase
12
2 2
0
2
4
6
8
10
12
14
Marketing
Push Pull Weitere
67
20) Welche Social Media?
Abbildung 34: Social Media
Social Media fand bei vielen Teilnehmern Verwendung. So griffen neun Teilnehmer auf
Facebook zurück. Knapp dahinter folgten Xing und Twitter. Weiters wurden noch Google+
und LinkedIn verwendet.
21) Häufigkeit produktbezogener Kommunikation?
Abbildung 35: Interne Kommunikationshäufigkeit
Produktbezogene Kommunikation fand bei allen Teilnehmern zumindest in einem
monatlichen Rhythmus statt.
9 8
6
4
0
2
4
6
8
10
Social Media
Facebook Xing
Twitter Weitere
8 8 5
02468
10
Interne Kommunikationshäufigkeit
Tägliche Meetings
Wöchentliche Meetings
Monatliche Meetings
68
22) Interne Kommunikationsmittel?
Abbildung 36: Interne Kommunikationsmittel
Email und Telefon stellen nach wie vor die bevorzugten Kommunikationsmittel in
Unternehmen dar. Dennoch finden auch Instant Messaging Tools wie Skype und MSN,
sowie Video Konferenzen häufig Verwendung. Ebenfalls werden Dokument Management
Plattformen wie Dropbox und Box.net vermehrt verwendet. Online Präsentations- und
Micro Blogging Tools für interne Kommunikation sind hingegen nicht so verbreitet.
16
12 12 12 11
5 3
2 4
0
5
10
15
20
Interne Kommunikationsmittel
EmailTelefonInstant Messaging (Skype, fring, MSN, ...)Video Conferencing (Skype, Citrix, Webex, DimDim, ...)Dokument Management (Box.net, Dropbox, ...)Projektmanagement Software (Zoho Projects, Basecamp, ...)Micro Blogging (Gmail, Twitter, Yammer)Online Präsentationen (Prezi, Sliderocket, ...)Weitere
69
23) Patentanmeldungen?
Abbildung 37: Patentanmeldungen
Der am häufigsten angewendete Patentschutz bei den Teilnehmern ist der Markenschutz.
Lediglich ein Patent wurde auf ein Produkt angewendet. Das hängt mit hoher
Wahrscheinlichkeit mit der Tatsache zusammen, dass die dahinter liegende Idee einer
Software nicht patentiert werden kann. Dafür wurden drei Patente für bestimmte Verfahren
angemeldet.
11
5
3
1 0
0
2
4
6
8
10
12
Angemeldete Patente
Markenschutz
Keine angemeldeten Schutzrechte
Patent für Verfahren
Patent für Produkt
Gebrauchsmusterschutz
70
24) Nutzen durch Patent?
Abbildung 38: Patentnutzen
Überzeugung von Kapitalgebern, Nachahmungsschutz und Marketinginstrument stellen
gleichermaßen genutzte Patentvorteile dar. Ebenso konnten drei Teilnehmer aus dem
Verkauf bzw. der Lizensierung von Patenten einen Nutzen ziehen.
5
4 4 3 3
0
2
4
6
Patentnutzen
Überzeugung von Kapitalgebern
Nachahmungsschutz
Marketinginstrument
Verkauf oder Lizensierung
Keine angemeldeten Schutzrechte
71
25) Prozesspriorisierung zur Gründung?
Abbildung 39: Prozesspriorisierung Gründungszeitpunkt
Während der Gründungsphase gaben fast alle Unternehmen an, den Prozess der
technischen Umsetzung zu priorisieren. Marketing und Vertrieb lagen nahezu ident mit
dem Finanzmanagement auf dem zweiten Platz der wichtigsten Prozesse.
2,41
1,24
2,35
1
2
3
Gründungszeitpunkt
Prozesspriorisierung (1 ... am Wichtigsten)
Marketing & VertriebTechnische UmsetzungFinanzmanagement
72
26) Prozesspriorisierung heute?
Abbildung 40: Prozesspriorisierung Umfragezeitpunkt
Zum Zeitpunkt der Umfrage, was bei den meisten Unternehmen schon in der
Expansionsphase war, änderte sich die Priorisierung dahingehend, dass Marketing und
Vertrieb nun den Platz eins der wichtigsten Prozesse belegte und einen deutlichen
Abstand zum Finanzmanagement aufwies. Die technische Umsetzung belegte, weit
abgeschlagen, nur mehr den dritten Platz.
1,29
2,82
1,88
1
2
3
Umfragezeitpunkt
Prozesspriorisierung (1 ... am Wichtigsten)
Marketing & VertriebTechnische UmsetzungFinanzmanagement
73
27) Begriffspriorisierung zur Gründung?
Abbildung 41: Begriffspriorisierung Gründungszeitpunkt
Zum Gründungszeitpunkt fokussierten sich die Unternehmen auf den Kunden und die
Funktionalität des Produktes. Ebenfalls wichtig waren Produktdesign und Mitarbeiter.
Weniger wichtig war das persönliche Netzwerk zu anderen Unternehmen. Ebenso der
Bekanntheitsgrad, was damit zusammen hängen kann, dass ein Großteil der Teilnehmer
zum Gründungszeitpunkt im Business to Business Bereich tätig war. An letzter Stelle steht
der Umsatz, der zum Gründungszeitpunkt noch nicht hoch priorisiert wurde.
4,93
3,19 3
3,53
4,47
3,47
5,67
1
2
3
4
5
6
Gründungszeitpunkt
Begriffspriorisierung (1 ... am Wichtigsten)
Bekanntheitsgrad
Funktionalität
Kunde
Mitarbeiter
Persönliches Netzwerk zu anderen Unternehmen
Produktdesign
Umsatz
74
28) Begriffspriorisierung Umfragezeitpunkt?
Abbildung 42: Begriffspriorisierung Umfragezeitpunkt
Die Priorisierung zum Zeitpunkt der Umfrage änderte sich dahingehend, als das der Kunde
nun noch mehr im Mittelpunkt stand. Weit dahinter erst folgten der Umsatz, welcher vom
letzten Platz nun auf dem zweiten Platz stand, und die Mitarbeiter. Die Funktionalität verlor
an Bedeutung und reihte sich vor den Bekanntheitsgrad. Das Ende der Priorisierung
bildeten das Produktdesign und das persönliche Netzwerk zu anderen Unternehmen.
4,14 4
1,93
3,64
5,79
5,07
3,43
1
2
3
4
5
6
7
Umfragezeitpunkt
Begriffspriorisierung (1 ... am Wichtigsten)
Bekanntheitsgrad
Funktionalität
Kunde
Mitarbeiter
Persönliches Netzwerk zu anderen Unternehmen
Produktdesign
Umsatz
75
29) Finanzierung des Unternehmens?
Abbildung 43: Finanzierung
Nahezu alle Unternehmen wurden mit Eigenkapital finanziert. Eigenkapital stellt häufig
einen wichtigen Faktor dar, um Fremdkapital erhalten zu können. Ebenfalls bei modernen
Software Startups beliebt ist das Venture Capital, welches weiteres Eigenkapital im
Austausch für Gewinnbeteiligung darstellt. Doch auch die traditionellen Kredite sind weit
verbreitet. Weniger populär ist das Seed funding.
30) Gründung innerhalb eines Technologieclusters?
Lediglich eines der Startups wurde in einem Technologiecluster gegründet. Hier könnte
noch Potential für staatliche und unternehmerische Inkubatoren liegen.
15
6 6
3
0 0 0
2
4
6
8
10
12
14
16
Finanzierung
Eigenkapital Venture CapitalKredit Seed fundingCrowdfunding Mezzanin Kapital
76
31) Welche Inkubatoren?
Abbildung 44: Inkubatoren
Ebenso zogen lediglich acht der Teilnehmer einen Inkubator hinzu, wobei eigenständige
Inkubatoren mit drei Teilnehmern den größten Anteil der Inkubatoren ausmachten. Dies
könnte einerseits ein Zeichen für ausreichend Gründungs-Knowhow und Kapital bei den
Teilnehmern sein, anderseits widerstrebt wohlmöglich die Gewinnteilung und somit teure
Finanzierung des oftmals durch Inkubatoren angebotenen Venture Capitals den Gründern.
10
3 2
1 1 1
0
2
4
6
8
10
12
Inkubatoren
Kein Inkubator Eigenständiger Inkubator
Firmen Inkubator Akademischer Inkubator
Staatlicher Inkubator Weitere
77
32) Anzahl der hinzugezogenen Inkubatoren?
Abbildung 45: Inkubatorenanzahl
Die meisten Teilnehmer, die sich von Inkubatoren helfen ließen, hatten genau einen
Inkubator. Doch gab es auch einen Teilnehmer mit zwei Inkubatoren und sogar einen
weiteren mit drei hinzugezogenen Inkubatoren.
33) Namen der Inkubatoren?
Genannte Namen waren NestGSV, MarchFifteen sowie ein Konsortium verschiedener
Privatpersonen.
0
1
2
3
4
0 1 2 3
Startups
Anzahl der hinzugezogenen Inkubatoren
Inkubatorenanzahl
78
34) Konsultierungszeitpunkt des Inkubators?
Abbildung 46: Inkubatorenkonsultierungszeitpunkt
Die meisten Inkubatoren wurden in der Early Stage konsultiert. Lediglich mit einem wurde
schon in der Seed Phase Kontakt aufgenommen. Zwei Inkubatoren wurden in der
Expansionsphase hinzugezogen.
35) Herkunft des Inkubators?
Die meisten Inkubatoren waren nationaler Herkunft. Lediglich ein internationaler Inkubator
wurde konsultiert.
1
4
2
0
2
4
6
Inkubatorenkonsultierungszeitpunkt
Seed Early Stage Expansion
79
36) Inkubatorvorteile?
Abbildung 47: Inkubatorvorteile
Inkubatorenvorteile waren gleichauf, ohne spezielle Ausprägung, die Vorteile Kapital,
Knowhow und Netzwerkkontakte.
37) Monetäre Förderhöhe?
Die monetären Fördermittel lagen bei 150.000€, 350.000€ und 1.500.000€.
38) Netzwerkkontakte?
Bereitgestellte Netzwerkkontakte waren in zwei Fällen 20 Kontakte und in einem Fall 10
Kontakte.
4 4 4
0 0
2
4
6
Inkubatorvorteile
Kapital Know How Netzwerkkontakte Weitere
80
39) Sonstige wichtige mögliche Erfolgsfaktoren?
Diese Frage bot den Teilnehmern die Möglichkeit einer freien Antwort. Die Antworten sind
in folgender Tabelle zitiert.
Durchhaltevermögen, ein Top-Team/Management, Immer wieder alles
hinterfragen
Wir brauchen mehr Kapital in Österreich;
Behörden sollten offener sein für Innovation und mit Bestellungen
Innovationen und Start-ups helfen (zB. WKÖ, Ministeriums, Semi-
behörden usw.). Die verstehen öfters nicht das mann besser geholfen
ist mit ein bezahlten ßeta test als mit ein Förderung.
JA! Der Gewinn des CONSTANTINUS Awards mit CONTENTShare
Konservative Planung nahe an der Realwirtschaft.
81
9 Interpretation
9.1 Idee
Bei der Idee scheint es weniger darauf anzukommen wie sie gefunden wird. Das Potential
zum Erfolg haben sowohl zufällig gefundene, wie auch systematisch gesuchte Ideen.
Die meisten erfolgreichen Ideen erzielen ihren Wettbewerbsvorteil durch
Produktinnovation. Einerseits könnte Produktinnovation das erfolgsträchtigste
Innovationsmodell sein, andererseits könnten Geschäftsmodellinnovationen und
Prozessinnovation schwieriger zu finden sein.
9.2 Rahmenbedingungen
Die meistens aus Generalisten und Spezialisten bestehenden erfolgreichen Gründerteams
setzen sich aus ungefähr drei Unternehmern zusammen. Die Selbstständigkeit ist in den
wenigsten Fällen sachlich Motiviert. Vielmehr stehen die Freude am Schaffen und
Organisieren, Abwechslung und Eigenverantwortung im Vordergrund.
Als Rechtsform wird die Gesellschaft mit beschränkter Haftung bevorzugt. Wohlmöglich
aufgrund der Stammkapitaleinlage starten dennoch häufig Unternehmen als
Einzelunternehmen oder als offene Gesellschaft und wechseln danach zur bevorzugten
Rechtsform.
Viele Unternehmen starten ohne direkten Mitbewerber in den Markt. Dennoch ist es
ebenso mit Wettbewerb möglich erfolgreich zu sein.
Ein früher Markteintrittszeitpunkt sollte gewählt werden. Alle Teilnehmer dieser Umfrage
sehen sich zumindest als Early Mover. Am Häufigsten wird dabei mit einem Kapital um die
35.000€ gestartet. Der Median liegt bei 37.500€.
9.3 Strategie
Die Vorausplanung der Strategie ist ein wichtiger Faktor. Nahezu jeder Teilnehmer plante
mindestens ein Jahr die Strategie für das operative Geschäft, die Finanzen und das
Marketing voraus.
Die hauptsächlich im Business to Business Bereich tätigen Teilnehmer erzielten ihren
Umsatz am häufigsten durch Vollpreisprodukte. Doch ebenso waren Werbung und
Premiumfunktionen ein öfters genutztes Umsatzmodell.
Zur Unterstützung zog nahezu jedes Team Freelancer hinzu. Meistens wurden diese in der
Produktion eingesetzt. Doch ebenso im Marketing und Vertrieb, sowie in der Finanz und
Administration wurde auf Freelancer zurückgegriffen. Somit stellen Freelancer als
zusätzliche Spezialisten einen entscheidenden Vorteil dar, der auch genutzt wird.
82
Die Kundeneinbindung erfolgte am häufigsten schon vor der Beta Phase. Lediglich ein
paar Teilnehmer zogen ihre Kunden erst zum Release hinzu.
Bei der Marketing Strategie wurde hauptsächlich auf Push-Methoden gesetzt.
Ebenso wurde Social Media häufig eingesetzt. Hier führten die bekannten Vertreter
Facebook, Xing und Twitter. Weiter kamen Google+ und LinkedIn zum Einsatz.
Als interne Kommunikationsmittel führte nach wie vor Email. Doch schon knapp dahinter
folgten Telefon, Instant Messaging, Video Conferencing und Dokument Managementtools.
Bei den Patenten wurde hauptsächlich auf Markenschutz zurückgegriffen. Das kann damit
zusammen hängen, dass für das Funktionskonzept für Softwarelösungen kein Patent
angemeldet werden kann.
Patentnutzen waren in dieser Reihenfolge Überzeugung von Kapitalgebern,
Nachahmungsschutz, Marketinginstrument und Verkauf und Lizensierung.
Zum Gründungszeitpunkt stand bei nahezu allen Teilnehmern die technische Umsetzung
im Vordergrund, gefolgt von Marketing und Vertrieb, sowie dem Finanzmanagement.
Zum Zeitpunkt der Umfrage hingegen war Marketing und Vertrieb weit vor
Finanzmanagement und dieses wiederrum weit vor der technischen Umsetzung.
Abbildung 48: Prozesspriorisierung
11,11,21,31,41,51,61,71,81,9
22,12,22,32,42,52,62,72,82,9
3
Gründungszeitpunkt Umfragezeitpunkt
Prozesspriorisierung
Marketing & Vertrieb
Technische Umsetzung
Finanzmanagement
83
Ebenso war die Fokussierung zum Gründungszeitpunkt am Kunden und am eigenen
Produkt. Zum Zeitpunkt der Umfrage war die Fokussierung ebenfalls am Kunden. Jedoch
auch am Umsatz, der davor noch als nicht so wichtig wahrgenommen wurde. Die
Funktionalität wiederrum wurde nicht mehr priorisiert.
Abbildung 49: Begriffspriorisierung
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
6
Gründungszeitpunkt Umfragezeitpunkt
Begriffspriorisierung
Bekanntheitsgrad Funktionalität
Kunde Mitarbeiter
Persönliches Netzwerk zu anderen Unternehmen Produktdesign
Umsatz
84
9.4 Förderungen
Neben dem Eigenkapital griffen eine Vielzahl an Unternehmen auf Venture Capital und
Kredite zurück. Entgegen der populären Annahme, dass das Venture Capital im Startup
Bereich dominiert, ist der Kredit bei den Teilnehmern dieser Umfrage im gleichen Maße
vertreten. Das kann dadurch entstehen, dass erfolgreiche Software Startups schon
ausreichend Knowhow in das Unternehmen einbringen und somit ein Inkubator dafür nicht
benötigt wird. Aus diesem Grund kann auf den, auf längere Zeit gesehen günstigeren,
Kredit zurückgegriffen werden.
Lediglich ein Teilnehmer gründete sein Unternehmen in einem Technologiecluster.
Wohlmöglich weil die Forcierung der Technologiecluster nach wie vor noch nicht als
zufriedenstellend angesehen werden kann, da noch immer Einstiegshürden bestehen oder
die Vorteile aus der Gründung in diesen Knowhow-Zusammenschlüssen noch nicht klar
ersichtlich sind.
Wenn auf Inkubatoren zurückgegriffen wird, dann vor allem auf eigenständige Inkubatoren
mit dem entsprechenden Knowhow im Inkubatorwesen. Die maximale Anzahl an
hinzugezogenen Inkubatoren betrug bei den Teilnehmern drei. Diese wurden zum Großteil
ab der Early Stage hinzugezogen. Lediglich ein Inkubator wurde bereits in der Seed Phase
konsultiert. Das deutet darauf hin, dass das Risiko in der Seed Phase wohlmöglich für eine
oder beide Seiten, für eine gemeinsame Partnerschaft, häufig zu hoch ist.
85
9.5 Zusammenfassung
In dieser Masterarbeit wurde das Verhalten von erfolgreichen österreichischen
Unternehmen erhoben und analysiert. Dabei wurden relevante Merkmale in die vier
Themenkapitel unterteilt: Die Idee, die Rahmenbedingungen, die Strategie und die
Förderung.
Bei der Ideenfindung wurde vor allem auf die systematische Ideensuche zurückgegriffen
und weniger dem Zufall überlassen. Dennoch sind ungefähr ein Drittel der befragten
erfolgreichen Software Unternehmen durch Zufall auf ihre Geschäftsidee gestoßen.
Die meisten dieser Ideen beinhalteten einen Wettbewerbsvorteil durch Produktinnovation.
Nur ein geringer Anteil konnte diesen durch Geschäftsmodellinnovation oder
Prozessinnovation gewinnen.
Die Gründerteamgröße lag zwischen 1 und 5 Unternehmern annähernd Normalverteilt.
Dabei stellten die meisten Teams sowohl Spezialisten als auch Generalisten. Bei den zwei
anderen Varianten „ausschließlich Spezialisten“ und „ausschließlich Generalisten“, war die
erste Konfiguration beliebter. Dabei spielte vor allem die Freude am selbstständigen
Schaffen und Organisieren eine wichtige Rolle als Motivator.
Als Rechtsform wurde am liebsten die GmbH gewählt. Selbst Unternehmen die anfänglich
als Einzelunternehmer oder als offene Gesellschaft anfingen, wählte später die Form der
GmbH. Dabei stiegen die teilnehmenden Teams und Unternehmer zumindest als Early
Mover in den Markt ein, wenn nicht sogar als First Mover.
Einen wichtigen Faktor spielte auch die Strategie. Nahezu alle Teilnehmer planten
zumindest ein Jahr im Voraus die Strategie in den Bereichen Operatives Geschäft, Finanz,
Marketing und Vertrieb. Dabei wählte ebenso ein Großteil das Business to Business
Geschäftsmodell. Beim Betrachten der Antworten ist es ratsam diesen Punkt zu beachten.
Umsatz entstand allem voran durch Vollpreisprodukte, doch auch häufig durch Werbung
und Premiumfunktionen. Lediglich ein Unternehmen bat um Spenden.
Freelancer stellten für die Unternehmensstrategie einen wichtigen Vorteil dar und wurden
dementsprechend häufig genutzt. Dabei wurden die meisten Freelancer in der Produktion
eingesetzt. Danach folgten die Einsatzbereiche Marketing & Vertrieb und Finanz &
Administration. Bei der Kundeneinbindung warteten die Mehrheit nicht bis zu Beta Phase.
Ebenso wurde Social Media, bevorzugt in Form von Facebook, Xing, Twitter, Google+ und
LinkedIn, genutzt.
Einen weiteren wichtigen Punkt stellt der Kunde dar, der jeweils auf Platz eins priorisiert
wurde. Während die technische Umsetzung noch zur Gründungsphase als wichtig
angesehen wurde, verlor sie im Laufe des Unternehmenslebenszyklus zugute von
Marketing, Mitarbeitern und Umsatz an Bedeutung.
Nahezu jedes Unternehmen wurde mit Eigenkapital finanziert. Bei der Fremdfinanzierung
lagen Venture Capital und Kredite gleich auf, wobei mehr als die Hälfte der Unternehmen
auf Fremdkapital zurückgriffen.
86
Die meisten Unternehmen brachten dennoch genügend Ressourcen ein, um auf die
Inkubatorkonsultierung verzichten zu können.
87
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[54] Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung, 2006: Erfolgsfaktoren
für Unternehmensausgründungen aus der Wissenschaft, S. 21
92
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verschiedene Wege der Ideengenerierung von Unternehmen......................14
Abbildung 2: Innovationsarten ...........................................................................................16
Abbildung 3: Kondratjew Zyklus ........................................................................................17
Abbildung 4: Prozessinnovationsprozess ..........................................................................18
Abbildung 5: Social Media .................................................................................................25
Abbildung 6: Venture Capital Investments im Silicon Valley ..............................................30
Abbildung 7: Venture Capital in Europa und den USA .......................................................31
Abbildung 8: Kredit ............................................................................................................32
Abbildung 9: Inkubatoren nach Unterstützungszeitpunkt ...................................................33
Abbildung 10: Inkubatorarten ............................................................................................34
Abbildung 11: Aufteilung Crowdinvestingportale ...............................................................38
Abbildung 12: Technologie Cluster ....................................................................................39
Abbildung 13: Jobs im Silicon Valley .................................................................................41
Abbildung 14: Finanzierungsvolumen der Branchen .........................................................43
Abbildung 15: Geschäftsideenfindung ...............................................................................52
Abbildung 16: Innovationsart .............................................................................................53
Abbildung 17: Gründerteamgrößen ...................................................................................54
Abbildung 18: Wissensverteilung im Gründerteam ............................................................55
Abbildung 19: Gründungsmotivation .................................................................................55
Abbildung 20: Rechtsform Gründungszeitpunkt ................................................................56
Abbildung 21: Rechtsform Umfragezeitpunkt ....................................................................57
Abbildung 22: Mitbewerberanzahl .....................................................................................58
Abbildung 23: Markteintrittszeitpunkt .................................................................................59
Abbildung 24: Startkapital .................................................................................................60
Abbildung 25:Gründungsstandort ......................................................................................61
Abbildung 26: Strategievorausplanung ..............................................................................62
Abbildung 27: Detailgrad der Strategieplanung .................................................................63
Abbildung 28: Umsatzmodell .............................................................................................63
Abbildung 29: Freelanceranzahl ........................................................................................64
Abbildung 30: Freelancer Einsatzbereiche ........................................................................65
Abbildung 31: Kundenart ...................................................................................................65
Abbildung 32: Kundeneinbindung ......................................................................................66
Abbildung 33: Marketingstrategie ......................................................................................66
Abbildung 34: Social Media ...............................................................................................67
Abbildung 35: Interne Kommunikationshäufigkeit ..............................................................67
Abbildung 36: Interne Kommunikationsmittel .....................................................................68
Abbildung 37: Patentanmeldungen ...................................................................................69
Abbildung 38: Patentnutzen ..............................................................................................70
93
Abbildung 39: Prozesspriorisierung Gründungszeitpunkt ..................................................71
Abbildung 40: Prozesspriorisierung Umfragezeitpunkt ......................................................72
Abbildung 41: Begriffspriorisierung Gründungszeitpunkt ...................................................73
Abbildung 42: Begriffspriorisierung Umfragezeitpunkt .......................................................74
Abbildung 43: Finanzierung ...............................................................................................75
Abbildung 44: Inkubatoren ................................................................................................76
Abbildung 45: Inkubatorenanzahl ......................................................................................77
Abbildung 46: Inkubatorenkonsultierungszeitpunkt ............................................................78
Abbildung 47: Inkubatorvorteile .........................................................................................79
Abbildung 48: Prozesspriorisierung ...................................................................................82
Abbildung 49: Begriffspriorisierung ....................................................................................83
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Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gründerteamgrößen .........................................................................................54
Tabelle 2: Mitbewerberanzahl ...........................................................................................58
Tabelle 3: Strategievorausplanung ....................................................................................62
Tabelle 4: Freelanceranzahl ..............................................................................................64
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Anhang A: Fragebogen
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Optional: Diese Fragen erschienen nur wenn bei Frage 36 Kapital beziehungsweise
Netzwerkkontakte ausgewählt wurde.
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