Visavis economy 03 2013

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Vorausschauende Gefahrenanalyse bewahrt Handlungsfreiheit

Wirtschaftsraum Bodensee

Healthcare

Power-Regionen

Fortschritt

Trendforscher Horx sieht die Vierländerregion Bodensee gut aufgestellt

Der Kampf gegen den Krebs wird an allen Fronten geführt

Logistik Dreh- und Angelpunkt Deutschland

Pfl ege Das Alter verantwortlich planen

Franchising Ein Geschäftsmodell im Aufwind

Interim Management Professionelle Hilfe auf Abruf

www.visavis.de · Oktober 2013

editorial | VISAVIS ECONOMY 2

Unternehmen sind heute vielfältigen Risiken ausgesetzt. Diese rechtzeitig zu erkennen und angemessene Maßnah-men zu ergreifen, um weiterhin erfolg-

reich am Markt bestehen zu können, damit beschäf-tigt sich diese Ausgabe schwerpunktmäßig.

Ein aktives Risikomanagement ist in vielen klei-nen und mittelständischen Unternehmen immer noch unterrepräsentiert. Die wenigsten Betriebe verfolgen eine durchgängige Gesamtstrategie, um Gefahren für das Unternehmen mithilfe organisatorischer oder tech-nischer Möglichkeiten zu verringern. Anhand verschie-dener Fallbeispiele zeigt unser Autor Frank Romeike auf, worauf es beim Risikomanagement ankommt.

Die weiteren Themen: Professionelle Hilfe durch externe Führungskräfte ist heute für viele Unterneh-men schon zur Normalität geworden. Ob Vakanzen-überbrückung, Projektmanagement oder Restruktu-rierung und Krisenmanagement: Unsere Autorin Dr. Vera Bloemer zeigt auf, warum der temporäre Einsatz eines Interim Managers oftmals erfolgversprechender und kostengünstiger ist als interne Lösungen.

Die stabile Franchise-Wirtschaft bietet ambitio-nierten Existenzgründern eine erfolgversprechende Alternative zur herkömmlichen Unternehmensgrün-dung. Am Beispiel von markterprobten Franchisesys-temen aus den Branchen Dienstleistung und Gastro-nomie geht unser Autor Dr. Magagnoli den Vorteilen und Voraussetzungen einer partnerschaftlichen Zu-sammenarbeit zwischen Franchisegebern und -neh-mern auf den Grund.

In der Logistikbranche ergeben sich immer wie-der neue Möglichkeiten zur Optimierung des Supply-Chain Managements. Gefragt sind fl exible Just-in-Time-Lösungen ebenso wie nachhaltige und individuelle Transportlösungen. Wie sich IT- und Transportrisiken mit spezialisierter fl exibler Software und Telematik eindämmen lassen, zeigt Autor Armin Hille in seiner Reportage „Fit für den Welthandel“.

In der Krebsforschung haben technische Fortschrit-te wie Personalisierte Medizin oder eHealth Einzug gehalten. Unser Autor Dr. Michael Lang erläutert in seiner Reportage „Healthcare“, welche Vorteile sich für Ärzte, Kliniken und Patienten ergeben.

Das fi nanzielle Risiko einer Pfl egebedürftigkeit ist in den seltensten Fällen hinreichend abgesichert. Da die gesetzliche Pfl egeversicherung lediglich eine Grund-versorgung sicherstellt, ist eine zusätzliche private Vor-sorge unverzichtbar, weiß unsere Autorin Lynda Ben-ninghoff.

Die Vierländerregion Bodensee ist nicht nur ein Tourismusmagnet, sondern vor allem ein starker Wirt-schaftsstandort mit vielfältigen Potenzialen. Autorin Heike Thissen stellt die Standortvorteile der Region vor und wagt eine Zukunftsprognose. Ihre Redaktion

EDITORIAL

INHALT

HealthcareHightech gegen KrebsNeue Medikamente, modernste Technik und maßgeschneiderte Therapien – die Forschung rüstet auf im Kampf gegen den Krebs. Mit einer möglichst effi zienten Nutzung aller Ressourcen soll das Plus an Wissen und Möglichkeiten allen Patienten zugute kommen. Seite 3

Pfl egeversicherung Fürs Alter gerüstetHand in Hand mit der steigenden Lebenserwartung wird sich die Zahl der Pfl egebedürftigen erhöhen. Privat für den Fall der Fälle vorzusorgen, ist deshalb geboten – und sollte nicht auf später verschoben werden. Ein früher Einstieg zahlt sich aus. Seite 6

RisikomanagementStrategien für mehr ErfolgKleine und mittlere Firmen sind der Motor der deutschen Wirtschaft. Ihre Innovationskraft stärkt den Standort. Unverzichtbar ist dabei ein aktives Risikomanagement, das an die individuellen Bedürfnisse und Gegebenheiten angepasst ist. Seite 8

Interim Management Unterstützung von außenExterne Manager bieten spezifi sches Fachwissen, überbrücken personelle Engpässe und können

gerade bei zu bewältigenden Krisen schnelle Entscheidungen befördern. Gefragt ist aber neben fachlicher Kompetenz auch ein hohes Maß an sozialen Fähigkeiten. Seite 15

Bodensee Länderübergreifend erfolgreich Viel mehr als nur Touristik: Die Bodenseeregion hat sich zum heimlichen Hot-Spot der Wirtschaft entwickelt und spielt Wettbewerbsvorteile klug aus: anerkannte Universitäten, zukunftsweisende Technologien – und die Verfl echtung mit den Nachbarländern. Seite 18

Franchising Eine Idee setzt sich durch Unternehmensgründung mit Sicherheitsleine: Das Konzept Franchising hat sich in der Wirtschaft etabliert und bietet gerade Quereinsteigern gute Erfolgschancen. Systemchecks helfen bei der richtigen Entscheidung. Seite 22

LogistikZukunftssicher unterwegsOhne sie ist alles nichts: Logistik-Unternehmen transportieren weltweit Warenströme und ermöglichen so Wachstum. Im nationalen wie im internationalen Wettbewerb bedarf es vorausschauender Planung, um Risiken aufzufangen. Immer wichtiger dabei: ein Finanzierungsmix. Seite 26

IMPRESSUM Ver lag: VISAVIS Ver lags GmbH; Marie-Cu rie-Str. 11-13, 53332 Bornheim; Tel.: 02227/ 9212 - 0, Fax: 02227/ 9212 - 10, Va nity: 07000 / visavis, E-Mail: [email protected], www.visavis.de; Chef re dak tion: Wolf gang Hasel bau er;

Ge schäfts füh rer: Wolfgang Ha sel bau er; Verlagsleitung: Bernhard Haselbauer; Schlussredaktion: Florian Blum, Britta Müller und Eva Bons; Themen- und Projektleitung: Bernhard Haselbauer, Florian Blum, Meline Stemmler, Andreas Schnittker, Stefan Pechfelder, Markus Heinen; Layout: Andreas Schnittker; Bildmaterial: pixelio.de, fotolia.com und nach Angabe; Druckauflage: 130.000 Exemplare, Vollbelegung im Handelsblatt; ISSN: 0942-8615

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VISAVIS ECONOMY | gesundheitswesen 3

Wir werden immer äl-ter. Laut Statistischem Bundesamt nimmt die Lebenserwartung

der Deutschen weiter zu. Die Kehr-seite der Medaille: Mit zunehmendem Alter steigt das Risiko, dass Körper-zellen außer Kontrolle geraten. Statis-tisch gesehen erkrankt heute fast je-der zweite an Krebs. Mit tödlichen Konsequenzen: Krebs ist nach den Herz-Kreislauf-Erkrankungen die zweit-häufi gste Todesursache in Deutsch-land. So deprimierend die Zahlen auch sind: Die Chancen, die Krankheit zu überleben, sind in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Fünf Jahre nach ihrer Krebsdiagnose lebt heute noch mehr als die Hälfte aller Patienten – das war vor einigen Jahren noch un-denkbar. Ihr Leben verdanken diese Patienten der Krebsforschung. Etwa jedes dritte Medikament, das die Phar-maindustrie derzeit in Deutschland entwickelt und ab 2017 auf den Markt bringen möchte, ist für die Krebsthe-rapie bestimmt. Die meisten dieser Arzneimittel werden gegen den Schwar-zen Hautkrebs, gefolgt von Lungen- und Brustkrebs entwickelt.

Die Krebsforschung beschränkt sich aber nicht nur auf die Entwick-lung neuer Medikamente. Ingenieu-re entwickeln moderne Bestrahlungs-geräte, mit denen ein Tumor viel ziel-gerichteter bestrahlt werden kann als noch vor wenigen Jahren. Die neue Technik schont das umliegende ge-sunde Gewebe und erhöht dadurch die Behandlungsqualität. Viel verspre-chen sich die Ärzte auch von einem neuartigen Gerät, das dem Tumor mit Schwerionen den Garaus machen soll und zurzeit an der Universitätsklinik Heidelberg erprobt wird.

Schneller WissenstransferEin weiterer Meilenstein in der Krebs-forschung ist der gerade beschlosse-ne fl ächendeckende Aufbau von kli-nischen Krebsregistern. In diesen Da-tenbanken werden jetzt auf Länder-ebene alle medizinischen Informatio-nen eines Krebspatienten von der Dia-gnose über Therapie bis zu Überle-ben und Tod nach einheitlichen Kri-terien gesammelt. Diese Daten helfen den Krebsforschern bei der Überprü-fung und Verbesserung von Diagnos-tikverfahren und Therapien. Die kli-nischen Krebsregister erhalten eine Anschubfi nanzierung von rund acht Millionen Euro, die zu 90 Prozent von der Deutschen Krebshilfe e.V. getra-gen wird – dem größten privaten Geld-geber auf dem Gebiet der Krebsbe-kämpfung in Deutschland.

Für Krebskranke ist es oft lebens-wichtig, eine neue Therapie schnellst-möglich zu erhalten. Deshalb sollen die Erkenntnisse aus der medizinischen Forschung über Volkskrankheiten wie Krebs schneller vom Labor in die Kran-kenhäuser und Arztpraxen gebracht werden. Das Bundesforschungsminis-terium (BMBF) hat dazu vier Deutsche Zentren der Gesundheitsforschung (DZG) gegründet, die bis 2015 mit bis zu 700 Millionen Euro gefördert wer-den. Eines davon ist das Deutsche Kon-sortium für Translationale Krebsfor-schung, das an mehreren Standorten über ganz Deutschland verteilt neue Methoden zu Diagnostik, Strahlenthe-rapie, Tumorstammzellen, Immunthe-rapie und Prävention entwickelt.

Das hohe Niveau der Krebsfor-schung und die massive Förderung durch die Politik haben dazu beigetra-gen, dass sich Deutschland zu einem Top-Standort für onkologische Inno-vationen entwickelt hat. Zahlreiche

nationale und internationale Unter-nehmen aus der Pharmabranche ent-wickeln hier ihre neuen Krebsmedi-kamente, die sie auch an deutschen Kliniken erproben. „Als Handicap zeigt sich immer mehr, dass Forschungs-aufwendungen in Deutschland – an-ders als in vielen anderen Industrie-nationen – nicht steuerlich extra an-rechenbar sind“, beklagt Birgit Fischer, Hauptgeschäfts führerin des Verbands der forschenden Pharma-Unterneh-men (vfa). „Die lange schon angekün-digte steuerliche Forschungsförderung sollte nach der Wahl endlich verwirk-licht werden“, fordert sie.

Maßgeschneiderte TherapieBei der Entwicklung ihrer Krebsme-dikamente setzen viele Pharmafi rmen auf einen neuen Trend: die Persona-lisierte oder Individualisierte Medi-zin. Im Unterschied zur herkömmli-chen Therapie, die sich pauschal ge-gen die Erkrankung richtet, berück-sichtigt die Personalisierte Medizin die individuellen Eigenschaften des jewei-ligen Patienten. Dabei wird bereits im Vorfeld einer geplanten Medikamen-tentherapie mit diagnostischen Ver-fahren die Wirksamkeit und Verträg-lichkeit eines Medikaments geklärt. Das steigert die Lebensqualität für die Krebspatienten.

Noch lässt sich nicht abschätzen, ob die Personalisierte Medizin zu ei-ner Kosteneinsparung im Gesundheits-wesen führen wird. Dem Aufwand für eine umfangreichere Diagnostik stehen mögliche Einsparungen durch die Vermeidung von unwirksamen Therapien und Nebenwirkungen ge-genüber. Weltweit wird die Persona-lisierte Medizin aber als große Chan-ce gesehen. In den Vereinigten Staaten zum Beispiel haben die National Insti-tu tes of Health (NIH) und die Food and Drug Administration (FDA) im Juni 2010 einen gemeinsamen Fahrplan für die Entwicklung neuer Medika-mente erarbeitet. Großbritannien hat sich mit der „Stratifi ed Medicine In-novation Platform“ (SMIP) ebenfalls die Individualisierte Medizin auf die Fahne geschrieben. Und die Europä-i sche Union fördert dieses Forschungs-gebiet in ihrem 7. Forschungsrahmen-programm mit rund 1,2 Milliarden Eu-ro. Erst vor kurzem hat das Bundes-forschungsministerium einen Aktions-plan „Individualisierte Medizin“ vorge-stellt, der von 2013 bis 2016 mit ins-gesamt 360 Mio. Euro gefördert wird.

Aber nicht nur die Politik, son-dern auch die Industrie greift zurzeit diesen Trend auf. Die größte europä-ische Messe für Biotechnologie, Bio-

Forschen für den Menschen

CHANCEN Im Kampf gegen den Krebs wurden in den letzten Jahren beachtliche Fortschritte erzielt. Neue Trends wie Personalisierte Medizin oder eHealth verbessern die Behandlung und können die Wirtschaftlichkeit erhöhen.

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FINANZIERUNG Die deutsche Krebs hilfe trägt 90 Prozent der Anschubkosten des Krebsregisters, so Gerd Nettekoven.

gesundheitswesen | VISAVIS ECONOMY 4

Im Interview mit der VISAVIS-Redaktion gab Prof. Dr. Matthias Schieker, Executive Medical Director der Amgen Deutschland GmbH, einen Überblick zum Stand der Personalisierten Medizin.

Personalisierte Medizin liegt im Trend – auch und vor allem in der Onkologie. Welche Vorteile ergeben sich für Patienten, Mediziner und Kostenträger?Nun, es profi tieren alle von der Persona-lisierten Medizin. Eine maßgeschneiderte Therapie bringt Krebspatientinnen und -patienten mehr Zeit, ihr Leben trotz schwerer Erkrankung gut zu gestalten und steigert häufi g auch ihre Lebensqua-lität, z.B. durch weniger Schmerzen. Für eines unserer Medikamente bei fortge-schrittenem Darmkrebs konnten wir kürzlich zeigen, dass durch einen weite-ren Biomarkertest im Vorfeld geklärt wer-den kann, ob der Patient auf die Therapie anspricht. Jeder Darmkrebspatient kann unterschiedliche Tumoren haben. Mithilfe solcher Tests können Arzt und Patient vorab die Therapie, die ja meist mit ho-hen Kosten und einem nicht zu unter-

schätzenden Nebenwirkungsprofi l ein-hergeht, viel genauer festlegen. Das heißt, der Behandlungserfolg kann vor Beginn der Therapie besser eingeschätzt

und Therapieentscheidungen gezielter getroffen werden. Die Personalisierte Medizin wird zudem sicherlich die Aus-gabenstrukturen ändern: Voruntersu-chungen, wie beispielsweise die Bestim-mung prädiktiver Biomarker, werden zu-nehmen. Therapeutische Fehlversuche dagegen können reduziert werden. Das bedeutet: Langfristig wird das Gesund-heitssystem Einsparungen erkennen. Kann die Personalisierte Medizin bei allen Krebserkrankungen glei-chermaßen helfen? In der Krebsforschung konnten in diesem Bereich zwar in den letzten Jahren be-deutende Erfolge erzielt werden, aber dieses Feld ist relativ jung. Entsprechend viel gibt es noch zu erforschen. Momen-tan sind prädiktive Biomarker für die Be-handlungen bestimmter Tumoren wie Brustkrebs oder fortgeschrittener Darm-krebs etabliert. Wir haben zudem eine Substanz in der Entwicklung, zu der ge-rade Phase-III-Studien laufen, die eine gezielt wirkende Behandlung bei Magen-krebs verspricht. Das passiert natürlich nicht über Nacht. Grundsätzlich kann man aber sagen, dass die Personalisierte

Medizin die Krebstherapie zukünftig wei-terhin grundlegend verbessern kann. Welche Maßnahmen werden ergrif-fen, um die Tumorbekämpfung künftig noch besser zu machen?Um wissenschaftliche Erkenntnisse in wirksame Arzneimittel umzusetzen, muss man im ersten Schritt die Erkran-kung verstehen. Es gilt zu erkennen, wel-che Ursachen, wie z.B. genetische Defek-te, der Krankheit zugrunde liegen. Dann können die richtigen Angriffspunkte für ein passendes Arzneimittel defi niert wer-den. Bei Amgen arbeitet ein großes spe-zialisiertes Forschungsteam daran, die menschliche Genetik zu verstehen und dadurch Antworten für passende Arz-neimittel zu fi n den, nicht nur im Krebsbe-reich. Es ist aber ein sehr langer, kosten-intensiver Prozess. Die Biotechnologie hat sich in den letzten Jahrzehnten als Hoffnungsträger in der Medizin erwie-sen. Als einer der Pioniere sehen wir uns als treibende Kraft innerhalb dieser Er-folg versprechenden Technologie. In-fos: www.amgen.de, weitere Antworten zum Thema lesen Sie unter www.visavis.de.

HOFFNUNGSTRÄGER BIOTECHNOLOGIE

K R E B STH E R A P I E | Pers o n al is ier te Med iz in b r ingt Vor te i le

FORSCHUNG Um passende Arznei-mittel zu entwickeln, muss man die mensch liche Genetik richtig verstehen, erläutert Prof. Dr. Matthias Schieker.

technica, hat in diesem Jahr einen „Marktplatz Personalized Medicine Technologies“ eingerichtet, in dem Un-ternehmen und Forschungseinrich-tungen ihre Produkte und Aktivitäten vorstellen werden. Auf der Messe ist auch das Unternehmen Amgen ver-treten. Der weltgrößte Biotechnolo-gie-Konzern zählt zu den Pionieren auf dem Gebiet der Personalisierten Medi-zin. Er hat zum Beispiel einen Biomar-kertest für fortgeschrittenen Darm-krebs entwickelt. Damit lässt sich im Vorfeld einer Therapie klären, ob der Patient auf die Behandlung anspricht.

Hohe KostenUnabhängig davon, ob die Therapie herkömmlich oder individualisiert erfolgt: Krebs ist eine teure Angele-genheit. Nach Berechnungen von For-schern der Universität Oxford verur-sacht die Krankheit in der Europäi-schen Union jährlich einen volkswirt-schaftlichen Schaden in Höhe von 124 Milliarden Euro. Darin sind ne-ben den Aufwendungen für Diagno-se und Therapie auch die Kosten für Arbeitsausfall und Tod eingerechnet. Als ein Grund für die hohen Kosten werden immer wieder die Krebsme-dikamente angeführt, die zu den teu-ersten Arzneimitteln zählen. Laut Bar-mer / GEK Arzneimittelreport 2013

verursachen einige Krebsmedikamen-te pro Tag und Patient Kosten in Hö-he von über 100 Euro. Weil viele The-rapien nicht zum Erfolg führen, steht die Pharmabranche in der Kritik. „Je-des verwendete Medikament ist für den Gesamterfolg wesentlich, auch wenn seine Wirksamkeit befristet ist oder erst in Kombination zum Tra-gen kommt“, entgegnet vfa-Hauptge-schäftsführerin Birgit Fischer. „Auch

gilt, dass eine in Studien ermittelte ‚durchschnittliche Überlebenszeit von drei Monaten‘ im Einzelfall auch ‚von drei Jahren‘ bedeuten kann. Dies al-les müsste bei der Beurteilung des Zusatznutzens berücksichtigt werden.“

Zu den Kosten für Medikamen-te und Medizintechnik addieren sich noch weitere Aufwendungen, etwa für Operationen und Nachbehandlun-gen. Eine Möglichkeit, die steigenden

Kosten im Gesundheitswesen in den Griff zu bekommen und gleichzeitig die Behandlungsqualität zu erhöhen, ist die Effi zienzsteigerung in den Kran-kenhäusern durch den Einsatz von In-formationstechnik, wie z.B. IT-gestütz-tes OP-Management, wie sie die Mei-erhofer AG entwickelt. Deutsche Kran-kenhäuser investieren nur 1,5 bis zwei Prozent ihrer Ausgaben in die IT, was im internationalen Vergleich wenig ist.

Medikamentenprojekte der vfa-Mitgliedsunternehmen mit Aussicht auf eine Zulassung bis 2017. Dabei liegt ein eindeutiger Fokus auf der Krebsforschung – das bedeutet Hoff nung für die Patienten.

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12 % Infektionskrankheiten

2 % sonstige medizinsche Gebiete

8 % Herz-Kreislauf-Erkrankungen

2 % Urologische Krankheiten1 % frauenspezifische Erkrankungen

5 % Diabetes Typ 2

1 % andere Stoffwechsel-krankheiten

2 % Augenkrankheiten

1 % Osteoporose

2 % chronisch-obstruktiveLungenkrankheit

2 % Blutbildungsstörungen

3 % Schmerzen

5 % psych. Erkrankungen

33 % Krebs

17 % Entzündungskrankheiten2 % andere Erkrankungen des Nervensystems

2 % neurodegenerative Erkrankungen

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Verbesserter Informationsaus-tausch dank neuer TechnikImmerhin so gut wie alle Kranken-häuser verwenden inzwischen neben oder anstelle der papierbasierten Kran-kenakte auch elektronische Akten, die in einem Krankenhausinformati-onssystem verwaltet werden. In den kostenintensivsten Bereichen eines Krankenhauses, OP und Intensivsta-tion, kann eine spezielle Planungs-software zu einer optimalen Aus las-tung führen und dem Krankenhaus viel Geld sparen. Für mehr Effi zienz soll die mobile Pfl ege sorgen. Dabei erfassen Ärzte und Pfl egepersonal al-le medizinischen Daten am Kranken-

bett mithilfe eines Tablet-PCs, dieser wiederum speist die Daten dann au-tomatisch in das Intranet ein.

Der Informationsfl uss muss aber nicht an der Krankenhauspforte en-den, sondern kann den gesamten Pro-zess von der Befunderstellung beim Hausarzt über die Einweisung ins Krankenhaus und die Nachbehand-lung begleiten. Dazu ist es jedoch nö-tig, dass sich alle Beteiligten im Ge-sundheitswesen, vom Patient und Arzt über Apotheke und Klinik bis zur Krankenkasse, „sektorübergreifend“ miteinander vernetzen. „Zur optima-len Entfaltung der Potenziale von IT müssen aber auch die Rahmenbedin-

gungen stimmen“, mahnt Bernhard Calmer, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands Gesundheits-IT bvitg e.V. Denn der Aufbau der Gesund-heitstelematik-Infrastruktur verlief bisher eher schleppend. Calmer: „Da-zu müssen al le Beteiligten, das heißt Politik, Selbstverwaltung und Wirt-schaft, eine einheitliche Telematik-Infrastruktur unterstützen, die von ihr bereitgestellten Dienste berück-sichtigen und sich auf einheitliche Standards für heutige und zukünfti-ge Anwendungen verständigen.“

Die eHealth-Branche arbeitet bereits an den technischen Standards zum Austausch von Patientendaten im Rahmen regionaler oder überregi-onaler Versorgungsnetze. Das Ziel ist eine elektronische „Fallakte“, in der alle medizinisch relevanten Daten zum Beispiel zu einer Krebserkrankung aus den verschiedenen Einrichtungen zu-sammengeführt werden. Mit der Zu-nahme von Software-Lösungen im Krankenhaus wird auch die Bedeu-tung von Cloud Computing zuneh-men. Anstatt die IT-Mannschaft wei-ter aufzustocken könnten sich Kran-kenhäuser in naher Zukunft dazu ent-scheiden, IT-Services fl exibel und mit weniger Aufwand aus externen Re-chenzentren zu beziehen. Weitere Ein-sparungen wird die Telemedizin brin-gen. Bereits jetzt schon können man-che Patientengruppen wie etwa Dia-betiker per Telefon und Internet mit Diabetologen kommunizieren und da-durch die Zahl der Arztbesuche redu-zieren. In medizinisch unterversorg-ten Regionen wird die Telemedizin in Zukunft unerlässlich sein, um ärztli-che Leistungen in der vollen Qualität sicherstellen zu können.

Fazit Die Krebsforschung in Deutschland befi ndet sich auf einem international hohen Niveau. Mit gezielten For-schungsförderprogrammen unterstüt-zen BMBF und die Deutsche Krebs-forschung die schnellstmögliche Über-tragung der Forschungsergebnisse aus dem Labor ans Krankenbett. Die Per-sonalisierte Medizin bietet den Ärz-ten ein Werkzeug für zielgerichtete Therapien, was zugleich die Behand-lungsqualität erhöht und durch das Vermeiden von unwirksamen Thera-pien zu Einsparungen führen kann. Zur optimalen Versorgung der Krebspa-tienten gehört es aber auch, dass alle Beteiligten untereinander kommuni-zieren und Daten austauschen. Mit dem Ausbau der Telematikinfrastruk-tur lassen sich die Abläufe im Gesund-heitswesen wirtschaftlicher organisie-ren und Prozesse zum Wohle des Pa-tienten effi zient dokumentieren und verfügbar machen. Dr. Michael Lang [email protected]

Wenn Krankenhäuser profi tabler werden wollen, lohnt es sich, an den Stellschrau-ben im Operationssaal zu drehen. Denn der OP-Bereich verschlingt neben der In-tensivmedizin die meisten Kosten einer stationären Behandlung. So entfallen bei einem zu operierenden Patienten 30 bis 40 Prozent aller Kosten auf die Operati-on. „Für eine Stunde im OP veranschla-gen Krankenhäuser durchschnittlich 600 bis 800 Euro“, rechnet Matthias Meier-hofer, Vorstandsvorsitzender der gleich-namigen Unternehmensgruppe, vor. „Wenn Operationen mit Verspätung be-ginnen oder die Wechselzeiten der OP-Teams sehr hoch sind, kommt bei einem Haus mit mehreren OP-Sälen schnell ein beträchtliches Einsparpotenzial zusam-men“, ergänzt er. Eine optimale Auslastung ihres OP-Be-reichs erreichen Krankenhäuser mit ei-

nem IT-gestützten OP-Management. Die Meierhofer AG zählt zu den Pionieren auf diesem Gebiet. Schon vor 20 Jahren hat das Unternehmen seine erste OP-Manage-ment-Lösung entwickelt, die mittlerweile in Deutschland, Österreich und der Schweiz erfolgreich im Einsatz ist. Kran-kenhäuser können mit MCC.OP ihren gesamten OP-Bereich koordinieren. Ein-zigartig an der Lösung des Münchner Unternehmens ist der OP-Management-Prozess, der alle drei Phasen einer OP-Planung abdeckt: 1. Die Langfristplanung, bei der ein OP-Termin im Vorfeld der Be-handlung vereinbart wird. 2. Die Mittel-fristplanung, bei der am Tag vor der OP der exakte Zeitpunkt festgelegt und das Team sowie die benötigten Ressourcen zusammengestellt werden. 3. Die tages-aktuelle Planung: hierbei werden alle unvorhersehbaren Ereignisse wie etwa

Notfälle oder Verzögerungen durch Kom-plikationen bei einer OP berücksichtigt. Weil die Software das gesamte Pla-nungsverfahren abdeckt, kann die Doku-mentation aller Befunde und erbrachten Leistungen im OP vollautomatisch erfol-gen. MCC.OP kann aber noch mehr: So ist zum Beispiel ein lernendes System enthalten, das bei der Planung nicht nur nach dem OP-Typ zu unterscheiden ver-mag, sondern auch den individuellen Operateur einbeziehen kann. Das Sys-tem lernt, dass der eine Arzt immer et-was mehr, der andere etwas weniger Zeit für die gleiche Operation benötigt und schlägt für eine optimale Ressour-cenplanung die jeweilige Dauer vor.Die OP-Management-Software lässt sich nahtlos in das vorhandene KIS integrie-ren – unabhängig vom KIS-Hersteller. Mitarbeiter können den Umgang mit der neuen Software leicht durch „Training on the job“ erlernen. „Wir legen bei der Entwicklung großen Wert auf Usability, so dass die Software intuitiv bedienbar ist“, sagt Meierhofer. Bei der Weiterent-wicklung greift das Unternehmen aktu-elle Trends auf. Dazu zählt zum Beispiel ein OP-übergreifendes Terminmanage-ment, das alle Termine rund um die Ope-ration inklusive Vor- und Nachbehand-lung plant und terminiert. Auch die zu-nehmende Integration der Medizin technik in den OP gehört dazu: die Kontrolle der Bildschirme, OP-Tische und OP-Leuchten ebenso wie die automatische Ansteue-rung der bildgebenden Geräte. „Auf Wunsch können wir dies jederzeit reali-sieren“, sagt Meierhofer. „Wenn ein Krankenhaus das OP-Management als strategisches Element betrachtet, ist es bei uns bestens aufgehoben.“ Weitere Infos unter: www.meierhofer.de

OPTIMALE AUSLASTUNG

OPER ATION EN | Eff iz ien z s te igeru n g m it OP- Management-Soft wa re

UNTERSTÜTZUNG Neue Lösungen erlauben auch die Steuerung der Medizintechnik im Operationssaal.

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gesundheitswesen | VISAVIS ECONOMY 6

Im Jahr 2011 gab es in Deutsch-land 2,5 Millionen Menschen, die als pfl egebedürftig eingestuft wurden. Knapp 30 Prozent von

ihnen wurden in einem Alters- oder Pfl egeheim versorgt, um die verblei-benden 70 Prozent kümmern sich An-gehörige zuhause unter großen fi nan-ziellen und psychischen Belastungen. Da die Betreuung von Pfl egebedürf-tigen sehr teuer ist, müssen Betroffe-ne in der Regel die Differenz aus der eigenen Tasche bezahlen. Hilft das Pfl e-ge-Neuausrichtungs-Gesetz (PNG) ih-nen bei der Finanzierung?

Die Bundesregierung zeigt sich in Bezug auf das PNG zuversichtlich. Damit sollen die notwendigen Rah-menbedingungen geschaffen werden, um Menschen in einer Pfl egesituati-on zu helfen. „Neben verbesserter Be-ratung und Serviceorientierung sehen wir mit der Betreuung zusätzlich zur Grundpfl ege und der hauswirtschaft-lichen Versorgung eine weitere Leis-tung vor“, erklärt Daniel Bahr, Bun-desminister für Gesundheit. An De-menz erkrankte Menschen erhalten höhere Leistungen, sofern Angehöri-ge sie zuhause pfl egen, in der Pfl ege-stufe I und II sind die Leistungen eben-falls gestiegen. Außerdem werden Se-nioren-WGs gefördert und pfl egende Angehörige können sich jetzt leichter eine Auszeit gönnen.

Muss ein Angehöriger gepfl egt werden, reichen die fi nanziellen Mit-tel innerhalb der Familie oft nicht aus. Nicht jeder ist in der Lage, einen Kran-ken oder Dementen zuhause zu pfl e-gen, sodass eine Versorgung in einem Pfl egeheim gewünscht wird. Aller-dings ist der Aufenthalt dort relativ teuer: Schnell entstehen bei der Grund-pfl ege, der medizinischen Versorgung sowie den sogenannten Hotelkosten hohe monatliche Preise, sodass priva-te Zuzahlungen von mehr als 1.500 Euro keine Seltenheit sind. Möchte man den Betroffenen in den eigenen vier Wänden pfl egen, erhält man als

Angehöriger zwar Geldleistungen und Unterstützung durch einen ambulan-ten Pfl egedienst, dennoch reichen auch diese Leistungen häufi g nicht aus, um ein fi nanziell abgesichertes Leben füh-ren zu können.

Aufgrund der demografi schen Ent-wicklung steigt die Anzahl der älte-ren Bürger und damit der potenziell Pfl egebedürftigen weiter an. „Bis 2050 wird die Zahl von heute 2,4 Millionen auf fast das Doppelte steigen“, weiß Dr. Volker Leienbach, Verbandsdirek-tor und geschäftsführendes Vorstands-mitglied des Verbandes der privaten Krankenversicherung e. V. in Köln. Es ist daher sinnvoll, sich trotz PNG schon früh mit dem Thema Private Pfl ege-versicherung zu beschäftigen, damit man im Falle des Falles vorgesorgt hat. Während es teuer wird, wenn man sich nicht um eine private Vorsorge kümmert, kann man Versicherungen heutzutage schon relativ günstig ab-schließen – je jünger man ist, desto günstiger sind die monatlichen Beträ-ge. „Schon mit zehn Euro Eigenbetrag im Monat kann ein 20-Jähriger eine monatliche Leistung von bald 2.000 Euro in Pfl egestufe III absichern – mehr als dreimal so viel wie gesetz-lich vorgegeben“, betont Dr. Leienbach.

Allerdings ist die Anzahl der Men-schen, die bereits eine private Pfl ege-versicherung abgeschlossen haben,

Pflegerisiken im BlickVORSORGE Mit dem demografischen Wandel wird es mehr Pflegebedürftige geben. Versicherungsnehmer sollten sich nicht ausschließlich auf das Pflege-Neuausrichtungs-Gesetz (PNG) verlassen.

NEUAUSRICHTUNG

Am 01. Januar 2013 trat das Pfl ege-Neuausrichtungs-Gesetz (PNG) in der ambulanten Pfl ege mit einer Vielzahl von Änderungen in Kraft. Es bietet ambulanten Pfl egediensten zusätzliche Ein-nahmen, ohne dass den Pfl egebe-dürftigen dadurch Mehrausgaben entstehen.

• Pfl egegeld- oder -sachleistun-gen in der Pfl egestufe 0

• Mehr Geld in der Pfl egestufe I

• Mehr Geld in der Pfl egestufe II

• Pfl egegeld auch bei Kurz- und Verhinderungspfl ege

• Betreuung als Pfl egesachleis-tung

• Alternative Vergütung für Pfl e-gedienste

• Förderung von Wohngruppen

• Neuer Pfl egebedürftigkeitsbe-griff

• Stärkung der Selbsthilfe

• Verbesserung der medizini-schen Versorgung in Pfl egehei-men

• Transparenz in der stationären Pfl ege

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noch immer sehr gering. Der Grund ist, dass sich fast jeder Zweite dafür zu jung fühlt und nicht glaubt, dass er relativ schnell zu einem Pfl egefall werden kann: Ein Unfall mit dem Au-to oder ein unerwarteter Schlaganfall kann aber innerhalb von Sekunden über das weitere Leben entscheiden. Hat man das 30. Lebensjahr als Mann überschritten, liegt die Wahrschein-lichkeit bei 50 Prozent, dass man im Laufe seines Lebens pfl egebedürftig wird; bei Frauen erhöht sich das Ri-siko auf sogar 75 Prozent.

„In den seltensten Fällen ist da-her das fi nanzielle Risiko einer Pfl e-gebedürftigkeit ausreichend abgesi-chert, denn die gesetzliche Pfl egever-sicherung ist lediglich als Grundver-sorgung konzipiert“, erklärt Klaus-Pe-ter Klapper, Leiter Produktmanage-ment der Stuttgarter Lebensversiche-rung a.G. „Eine private Pfl egevorsor-ge ist deshalb unverzichtbar“, ergänzt er.

Der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK) hat im Juli 2013 eine erste Bilanz zum Pfl ege-Neuaus-richtungs-Gesetz gezogen. Der MDK zeigt sich demnach mit der Entwick-lung im ersten Quartal dieses Jahres zufrieden. Gegenüber 2012 sind 15 Prozent mehr Aufträge für Pfl egebe-gutachtungen eingegangen, bei denen die Angehörigen die Pfl ege zuhause

übernehmen wollen. Positiv sieht der MDK, dass die Betroffenen eine schnel-lere Begutachtung erhalten: Bei über 96 Prozent der Anträge konnte inner-halb von vier Wochen ein Beschluss gefasst werden. Demente wurden bis-her nicht in eine offi zielle Pfl egestufe eingeordnet und erhielten nur geringe Geld- oder Sachleistungen. Dies hat sich seit Anfang 2013 geändert. Wie die Aufzeichnungen des MDK zeigen, konnten 19.000 Leicht-Demente ver-besserte Leistungen bekommen. Auch fast 70.000 Demenzkranke, die in die Pfl egestufe I oder II eingestuft waren, profi tier ten von höheren Leistungen.

Wie das Bundesministerium für Gesundheit angibt, sind bis zu 1,4 Mil-lionen Deutsche dement. Besonders in Bezug auf den demografi schen Wan-del sieht die Regierung bei der Versor-gung dieser Gruppe eine große Her-ausforderung – dies besonders vor dem Hintergrund, dass aufgrund von sta-tistischen Berechnungen bis 2030 die Zahl der Betroffenen auf ungefähr 2,2 Millionen steigen wird. Demente be-nötigen häufi g nicht nur Hilfe bei kör-perlichen Tätigkeiten, sondern brau-chen zusätzliche Unterstützung, um ihre alltäglichen Aufgaben sicher er-ledigen zu können.

Allerdings sieht der Medizinische Dienst der Krankenkassen das PNG

nur als eine vorübergehende Lösung. „Die Medizinischen Dienste gehen da-von aus, dass in der nächsten Legis-laturperiode den Ankündigungen Ta-ten folgen und der neue Pfl egebedürf-tigkeitsbegriff umgesetzt wird“, bekräf-tigt Dr. Peter Pick, Geschäftsführer des Medizinischen Dienstes des Spit-zenverbandes Bund der Krankenkas-sen e. V. diese Forderung.

Damit Pfl ege in Zukunft trotz des demografi schen Wandels zur Zufrie-denheit aller Beteiligten stattfi nden kann, muss sich allerdings noch eini-ges ändern. Darauf weist der Zwischen-bericht des Verbundprojekts Zukunft: Pfl ege vom April 2013 hin. Aufgrund

des Kostendrucks in den ambulanten Pfl egediensten ist die Anzahl der ex-aminierten Pfl egekräfte bereits stark gesunken. Sowohl Arbeitsqualität als auch die Qualifi kationen müssten sich verbessern. Damit sich ein Erfolg ein-stellen kann, empfi ehlt das Projekt, dass die beteiligten kleinen und mitt-leren Unternehmen sich frühzeitig ver-netzen und im Laufe der Zeit ein Kom-petenznetzwerk bilden. Sinnvoll sei es außerdem, öffentlich-private Part-nerschaften zu fördern, um so die not-wendigen Ressourcen vereinigen zu können.

Lynda Benninghoff [email protected]

Der Pfl egefall tritt häufi g völlig unerwartet ein. Betroffen sind vor allem Menschen im fort geschrit tenen Alter. Doch auch Jüngere sind nicht vor Unfällen oder Krankheiten gefeit. Diese Realität wird von vielen leicht-fertig ignoriert – in der Hoffnung, es werde sie schon nicht treffen, oder sie verlassen sich darauf, dass ihre Angehörigen sie betreuen und pfl egen werden. In den seltensten Fällen ist daher das fi nanzielle Risiko einer Pfl egebedürftigkeit ausreichend abgesichert, denn die gesetzliche Pfl egeversicherung ist lediglich als Grund-versorgung konzipiert. Private Pfl egevorsorge ist deshalb unverzichtbar. Allerdings verfügen laut GDV 1 nur rund drei Prozent der Deutschen über eine entsprechende private Absicherung. Dabei ist dies keine Altersfrage, sondern eine Frage des Bedarfs, der Möglichkeiten und vor allem der passenden Lösung.

Die Stuttgarter bietet ab sofort modernste Pro-dukt lösungen für jede Generation mit hoher Flexibilität und einer kundenfreundlichen Einstufung der Pfl egebe-dürftigkeit nach dem „Maximal-Prinzip“. Das heißt, es kommt immer das Bewertungssystem zur Anwendung, das zur höchsten Pfl egerente für den Kunden führt. Auch Demenz ist mitversichert.

Mit der Pfl egerentenoption, dem Pfl egesofort-schutz und der Pfl egerente erhält jede Generation die passende Vorsorge. Bei allen privaten Altersvorsorgever-trägen ist eine kostenlose Pfl egerentenoption einge-schlossen. Diese ermöglicht zum Rentenbeginn den Ab-

schluss einer selbstständigen Pfl egerenten-Versicherung ohne Gesundheitsprüfung, sofern zum Beispiel keine Pfl ege bedürftigkeit oder Berufsunfähigkeit vorliegt.

Zur Schließung der Pfl egelücke dient der Pfl egeso-fortschutz der Stuttgarter Lebensversicherung a.G., der

beim Abschluss einer privaten Altersvorsorge der Schicht 3 oder einer Berufsunfähigkeits versicherung hinzuge-wählt werden kann.

Tritt der Pfl egefall ein, zahlt die Stuttgarter eine Pfl egerente – sofort und lebenslang. Zugleich werden die Beiträge der Altersvorsorge oder der Berufs-unfähigkeitsvorsorge übernommen. Falls während der Vertragslaufzeit keine Pfl egebedürftigkeit eintritt, er-möglicht der Pfl egesofortschutz zum Renten beginn be-ziehungsweise zum Ablauf der Berufsunfähigkeit den Abschluss einer selbstständigen Pfl egerenten-Versiche-rung (Weiter versicherungs option) – und das ohne er-neute Gesund heitsfragen.

Bei der Pfl egerente handelt es sich um eine selbst-ständige Pfl egerentenversicherung, die die Pfl egelücke schließt und vor den fi nanziellen Folgen einer Pfl egebe-dürftigkeit schützt. Sie kann bis zum Alter von 75 Jahren abgeschlossen werden und leistet im Pfl egefall sofort und lebenslang.

Die Höhe der versicherten Pfl egerente für die Pfl e-gestufen I und II kann bei Vertragsabschluss fl exibel in 25-Prozent-Schritten eingestellt werden. Ein weiteres Highlight ist die Möglichkeit, dass die Pfl egerente in Pfl egestufe I im Rahmen einer Upgrade-Option erhöht werden kann. Entnahmen aus dem Überschussgutha-ben sind jederzeit einkommens steuerfrei möglich. Weitere Informationen unter: www.stuttgarter.de

TRUMPF FÜR JEDE GENERATION

GASTBEITRAG | Klaus-Peter Klapper, Stuttgarter Lebensversicherung a. G.

Wer heute vollstationäre Pfl ege benötigt und nicht selbst vorgesorgt hat, muss mit dramatischen Versorgungslücken rechnen. Bereits in der Pfl egestufe I reicht die gesetzliche Leistung nicht aus.

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Auch mit der Pflegepflichtversicherung bleibt eine Versorgungslücke:

Durchschnittliche monatliche Kosten nach Pflegestufen für vollstationäre Pflege (2012).

Gesamtkosten:2.367,89 Euro

Lücke:1.345 Euro

Versicherung:1.023 Euro


Lücke:1.511 Euro



Lücke:1.686 Euro


EXPERTE Klaus-Peter Klapper, Leiter Produktmanage-ment der Stuttgarter, unterstreicht im Beitrag die

Bedeutung der privaten Pfl egevorsorge.

1 GDV-Presse Kolloqium am 24.4.13 in Berlin, Reinhold Schulte

titelthema | VISAVIS ECONOMY 8

Le risque est l‘onde de proue du succès“. Risiko ist die Bug-welle des Erfolgs. Was der deutsche Schriftsteller Chris-

tian Anton Mayer (Carl Amery) mein-te: Wer vorankommen will, muss Ri-siken eingehen. Beispielsweise bringt ein Schiff, das im Hafen vor Anker liegt, dem Reeder nichts ein. Und wer sich als Kapitän auf hoher See befi n-det, muss Gefahren zu umschiffen wis-sen und Chancen nutzen. Im übertra-genen Sinn heißt das für Unterneh-men in unserer globalen Welt: Gefah-

ren, Marktgegebenheiten, Gesetze, Prozesse und Standards frühzeitig in die eigene Risiko-Navigation einbezie-hen, um für die Herausforderungen der rauen Wirtschaftswelt hochsee-tüchtig zu sein. Im Klartext: Um Risi-ken und Chancen in Organisationen besser abzubilden, bedarf es einer durchgängigen Risikomanagement-strategie – vor allem für kleine und mittlere Unternehmen.

Wirtschaftsverbände und Ex-perten sind sich einig: Kleine und mitt-lere Unternehmen (KMU) sind das

Präventionvor Reaktion

STRATEGIE Risiken lassen sich im Unternehmen nicht

verhindern. Es gilt aber, sie schon im Vorfeld einzuschätzen und einzuplanen.

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VISAVIS ECONOMY | titelthema 9

Rückgrat und der Motor der deutschen Wirtschaft. Innovationskraft, Unter-nehmertum, Internationalisierung prä-gen das KMU-Umfeld – quer durch alle Branchen. In Zahlen ausgedrückt besitzen beispielsweise 90 Prozent der Familienunternehmen eine ausgespro-chene Innovationskultur. Dies zeigt sich im Entwickeln neuer Ideen, Pro-dukte und Dienstleistungen. Zu die-sem Ergebnis kommt die Wirtschafts-prüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC in ihrer Erhebung zur „Innova-tionskraft ohne Führungskräfte“.

Eine schöne Erfolgsgeschichte. Aber nicht ganz: KMU sind von vie-len Faktoren abhängig, deren unge-planter Verlauf kleine und mittlere Fir-men schnell ins Schlingern bringt. Sei-en es Liquiditätsengpässe, Schwierig-keiten bei der Kapitalbeschaffung, ho-he Abhängigkeiten von wenigen Kun-den oder Märkten, Rohstoff- und Lie-ferantenprobleme, mangelnde Nach-folgeregelungen in Familienunterneh-men oder Datendiebstähle unterneh-menswichtiger Informationen. Die Lis-te möglicher Risiken ist lang und die Aufgaben sind umfangreich und gleich-zeitig anspruchsvoll. Der Umgang mit den Risiken ist in vielen Fällen aber wenig systematisch und nicht voraus-schauend. Leider dominiert in der Pra-xis vielfach noch der Blick in den Rück-spiegel. Das Ergebnis: Eine Risikobuch-haltung, mit denen die Unternehmens-lenker nur wenig anfangen können. Was fehlt, ist der Blick in die Zukunft und das Denken in Szenarien. Nur so haben Unternehmen die Chance, je-den nur denkbaren Sturm zu überle-ben. Viele Risikomanager und Ent-scheider hingegen konstruieren ihr Ri-sikomanagement so, als gäbe es nur Sonnentage. Am Ende stehen nicht selten fi nanzielle Schäden, Imagever-luste oder das Aus des Unternehmens.

Der im Jahr 2010 verstorbene fran-zösische Mathematiker Benoît B. Man-delbrot wies seit rund einem halben Jahrhundert immer wieder darauf hin, dass viele Risikomanagement-Syste-me die Realität nur sehr eingeschränkt abbilden würden. Basierend auf sei-nen Analysen sind die meisten Risi-kosysteme blind für Extremereignis-se. Dies hängt vor allem damit zusam-men, dass viele Entscheider und auch Risikomanager solche so genannten „schwarzen Schwäne“ nicht wahrneh-men. Mandelbrot machte darauf auf-merksam, dass Risiken falsch gemes-sen werden: „Jahrhunderte hindurch haben Schiffbauer ihre Rümpfe und Segel mit Sorgfalt entworfen. Sie wis-sen, dass die See in den meisten Fäl-len gemäßigt ist. Doch sie wissen auch, dass Taifune aufkommen und Hurri-kane toben. Sie konstruieren nicht nur für die 95 Prozent der Seefahrttage, an denen das Wetter gutmütig ist, son-dern auch für die übrigen fünf Pro-

zent, an denen Stürme toben und ih-re Geschicklichkeit auf die Probe ge-stellt wird.“ Viele Unternehmen hin-gegen sind eher vergleichbar mit See-leuten, die keinerlei Wetterwarnun-gen beachten.

Unternehmertum heißt aktives RisikomanagementKMU müssen sich durch ein verant-wortungsvolles Unternehmertun schüt-zen, was gleichzeitig eines aktiven Ri-sikomanagements bedarf – angefan-gen beim Umgang mit unternehmens-kritischen Daten. Organisationsintern kommt es auf eine Kombination von „Mensch und Maschine“ an. Will hei-ßen: Die besten IT-Sicherheitsvorkeh-rungen bringen nichts, wenn der Mit-arbeiter nicht sensibilisiert ist und der Auf- und Ausbau von Awareness in den eigenen Firmenreihen nicht ge-lingt. Für Prof. Roland Erben, Vorstand-vorsitzender der Risk Management Association e.V. (RMA), liege ein Haupt-defi zit darin, dass Informationssicher-heit auf den Bereich der Informati-onstechnologie begrenzt werde. Es werden Anti-Viren-Scanner und Fire-walls installiert. Informationssicher-heit beginnt aber bereits bei der Fahrt mit dem Bus oder der U-Bahn zum Büro. Und was sich dort Tag für Tag im Umgang mit mobilen Endgeräten und vertraulichen Firmeninformatio-nen abspielt, ist für jeden Sicherheits- und Risikomanagementexperten ein Schreckensszenario. Roland Erben: „In diesem Kontext sollte ein großes Augenmerk auf jeden Mitarbeiter ge-legt werden, da jeder Teil der Unter-

nehmenskultur ist.“ Und diesen Wert müssen Vorgesetzte ihren Mitarbei-tern vermitteln (Stichwort Awareness). Dazu bedarf es interner Schulungen und Aufklärungen in puncto stärke-rer Sensibilisierung vor potenziellen Risiken im Arbeitsumfeld. Vor allem das Thema solider und zukunftswei-sender Schulungen wird vielfach in den Organisationen vernachlässigt. Und Roland Erben ergänzt: „Gerade durch neue mobile Technologien gilt es, Mobile Computing stärker auf die Agenda des Risikomanagements zu setzen und mithilfe geeigneter Analy-sewerkzeuge und dem Wissen um de-ren Anwendung das spezifi sche Risi-kopotenzial im Unternehmen zu er-mitteln.“

Bandbreitenanalyse in der Praxis In der Praxis könnte das beispielswei-se für ein mittelständisches Maschi-nenbauunternehmen bedeuten, mit-hilfe einer Bandbreitenanalyse den günstigsten, realistischen und ungüns-tigsten Fall eines Diebstahls von Bau-plänen zu untersuchen. Im schlimms-ten Fall wäre die gute Marktstellung des Unternehmens bedroht, inklusi-ve eines existenzbedrohenden Scha-dens in fi nanzieller Hinsicht sowie ei-nes irreparablen Imageverlustes. Das Unternehmen stünde vor dem Aus. Im Best-Case-Szenario ergeben sich aus dem Datendiebstahl keine unter-nehmensschädigenden Folgen, da auf-grund einer umgehenden Fernlöschung der Daten auf dem mobilen Endgerät Folgeschäden vermieden werden. Die zu ermittelnden Daten lassen sich in der Risikomatrix abbilden und mit kla-ren Werten hinterlegen. Darauf auf-bauend muss die Unternehmenslei-tung Gegenmaßnahmen ergreifen, um potenzielle Risiken im Zusammenhang mit dem Einsatz mobiler Lösungen im Unternehmen zu minimieren.

Zunächst das große Bild malenVorweg: Risiken im Unternehmens-alltag lassen sich nicht komplett ver-hindern. Der frühere Swissair-Mana-ger Rolf Dobelli stellt dies als „The Ze-ro-Risk Bias“ (Null-Risiko-Fehler) im Buch „Die Kunst des klaren Denkens“ dar und zieht das Fazit: „Verabschie-den Sie sich von der Vorstellung des Nullrisikos. Lernen Sie damit zu le-ben, dass nichts sicher ist …“ Über-tragen auf das Risikomanagement geht es vielmehr darum, bestehende Ge-fahren mithilfe organisatorischer so-wie technischer Möglichkeiten best-möglich zu verringern.

Und das gehört geplant. Chris-toph Schwager, Chief Risk Offi cer bei EADS und Mitglied des Beirats beim Kompetenzportal RiskNET, fordert „im Risikomanagement eine Ge-samtstrategie, die mehr als nur eine Ansammlung von Detailwissen ver-

MESSETERMINE

RISIKO MANAGER 20139. bis 10. Oktober 2013 KölnJahrestagung der Zeitschrift RISIKO MANAGER und der größte Risikomanagement-Kongress seiner Art in Deutschland. Zu dem zweitägigen Event werden Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Rating, Risiko- und Kreditmanagement, Compliance, Controlling und Interne Revision erwartet.

SHS VIVEON Expert Lounge22. Oktober 2013 MünchenBei der Geschäftsanbahnung muss sich ein Unternehmen ein valides Bild von seinen potenziellen Neu-kunden machen – sowohl über Potenziale als auch über Risiken des Geschäftsabschlusses. Dabei muss das Risikomanagement den Vertriebs- und Marketingabteilun-gen als wichtiger Partner zur Seite stehen.

3. Messekongress „Finanzen und Risikomanagement“27. – 28. Mai 2014andel‘s Hotel Berlin • Marktplatz für die Entscheider

und Dienstleister der Versiche-rungswirtschaft

• Diskussionsplattform für Anbie-ter und Nachfrager über aktuelle Entwicklungen und Trends

• Vortragsprogramm mit hochkarätigen Keynotes und themenspezifi schen Fach- und Diskussionsforen

• Fachbezogene Ausstellermesse

SICHERHEIT „Arbeitnehmer müssen für potenzielle Risiken im Arbeitsum-feld sensibilisiert werden“, stellt Prof. Dr. Roland F. Erben fest.

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mittelt“. Schwager verdeutlicht: „Oft wird beispielsweise die Anwen-dung quantitativer Methoden gelehrt, ohne zu vermitteln, wie sich dies in den großen Kontext einordnet. Für die Praxis ist dies eher die Kür. Die Pfl icht ist, zunächst das große Bild im Risikomanagement zu malen.“

Risikomanagement als Werk-zeug sollte nutzbringend sein, sonst fehlt die Akzeptanz. Dafür gibt es nach Ansicht von Christoph Schwa-ger praktische, einfache, bewährte und schnell einsetzbare Werkzeuge: „Am besten wählt man solche, de-

ren Einsatz als Nebeneffekt auch noch bessere Versicherungs- oder Kreditkonditionen erlaubt. Dazu zählt unter anderem das aktionsorientier-te dynamische Risikomanagement.“ Diese Methode ermöglicht eine Kom-plettsicht auf die organisationswei-ten Risiken. Das heißt, sie werden nicht isoliert oder in Silos dargestellt und bewertet, sondern in ihren ge-genseitigen Abhängigkeiten durch-leuchtet und mithilfe von Szenarien mögliche Handlungen zur Risikom-inimierung abgeleitet. Ein Beispiel: Für ein Produktionsunternehmen

ist die Lage und der schnelle Logis-tikzugang ein entscheidender Wirt-schaftsfaktor. Darüber hinaus soll-te das Unternehmen klären, ob kri-tische Infrastrukturen und Betriebe wie zum Beispiel Brücken, bestehen-de Fährverbindungen oder Chemie-unternehmen die Wege von und zum Produktionsstandort im Falle einer eintretenden Naturkatastrophe blo-ckieren können. Ist dies der Fall, kann das zu einem erheblichen Lo-gistikproblem führen – verbunden mit fi nanziellen Risiken und einem Reputationsverlust für die Firma.

Risikomanagementlösungen an die Bedürfnisse anpassenSoftwarelösungen für Risikomanage-ment wie sie z.B. die RiskCo GmbH anbietet, sollten sich heute fl exibel auf die Bedürfnisse ihrer Anwender ein-stellen. So nimmt auch die Zeit, die ein Entscheider für ein Reporting auf-bringen kann, zunehmend ab. Es emp-fi ehlt sich bei der Berichterstattung an Mitglieder des Verwaltungsrats oder der Geschäftsleitung eine kurze Be-schreibung der Top-Risiken samt fl e-xibler Reportingmöglichkeiten. Vor dieser Entscheidung stand das Auto-

Autos fahren und Autos verkaufen hat eine zentrale Parallele: Mit beiden gehen gewisse Risiken einher, die es zu erken-nen und zu steuern gilt. Dazu bedarf es eines soliden Risikomanagements. Diese Erkenntnis hatte auch die Geschäftsfüh-rung des Autohauses Wolfsburg gewon-nen, als sie – nach einer gründlichen Marktsondierung – im März 2013 die Entscheidung für R2C_risk to chance der Schleupen AG traf.Die treibende Kraft hinter dem Risikoma-nagementprojekt war Ulf Camehn, Pro-kurist und Leiter Finanzen und Control-ling beim Autohaus Wolfsburg. Im Laufe seiner Leitungstätigkeit für die Autohaus-gruppe hatte Camehn die vielfältigen Gefahren erkannt, denen das Unterneh-

men ausgesetzt ist. „Wir haben Risiko-faktoren, die auf der Hand liegen: in der IT, im Finanzumfeld, im Lagerbereich oder in den Bereichen Beschaffung, Um-welt oder Fraud Management“, erklärt Ulf Camehn. Dazu kommen verborgene Risiken quer durch alle Bereiche des Un-ternehmens, wie zum Beispiel der sach-gerechte Umgang mit Chemikalien sowie die Lagerung und Entsorgung von Öl- und Schmierstoffen. So kann eine Verun-reinigung des Wasserkreislaufes im schlimmsten Fall eine vorübergehende Betriebsschließung durch das Umwelt-amt bedeuten. Darüber hinaus müssen die steigenden gesetzlichen Anforderungen berücksich-tigt werden: Spätestens mit dem 2009 in

Kraft getretenen Gesetz zur Modernisie-rung des Bilanzrechts müssen Geschäfts-führer und Aufsichtsräte beispielsweise die Wirksamkeit des eingeführten Risiko-managementsystems in der Organisation überwachen. Ulf Camehn führt an: „Mit steigender Gesetzesschärfe sollten wir auch als nicht kapitalmarktorientiertes Unternehmen ein überwachungs- und revisionssicheres Risikomanagement in der gesamten Autohausgruppe installieren.“Bei der Entscheidungsfi ndung für ein ge-eignetes System kam es dem Führungs-gremium vor allem auf die fl exiblen Re-portingfunktionen inklusive der not-wendigen Berichts- und Über wachungs-funktionen über den kompletten Risiko-managementprozess an – und das bei einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Camehn: „Wir führen in unseren Häu-sern Marken- und Qualitätsprodukte, die jeder kennt, fährt und liebt. Vor diesem Hintergrund erklärt es sich, dass für uns keine 08/15-Lösung in einem sensiblen Bereich, wie es das Risikomanagement ist, infrage kam. Schleupens Produktlö-sung R2C_risk to chance hat überzeugt und war daher die erste Wahl.“ Nach dem Zuschlag folgte bereits im Juni 2013 die Installation der Software mit Unterstützung der Schleupen-Experten. Flankiert von Schulungen für Ulf Camehn und seinen Controlling- und Risikoma-nagement-Kollegen Daniel Zuleger wur-de ein nahtloser Wissenstransfer speziell in Bezug auf den Aufbau, die Konfi gura-tion und den Betrieb der R2C-Lösung si-chergestellt.„Mittelfristig brauchen wir eine stärkere Risikokultur im eigenen Haus und hierfür stehen wir mit unserem Know-how und den Erfahrungen aus den Risikomanage-mentschulungen allen Mitarbeitern zur Seite. Wir sind eine Art Vermittler der Idee Risikomanagement und in diesem

Kontext unterstützt uns die Schleupen-Lösung bei unserem Vorhaben“, so Dani-el Zuleger.Dank der intuitiven Bedienbarkeit der Software konnte das Ziel defi niert wer-den, bereits Ende 2013 einen ersten Risi-kobericht auf dieser Basis zu erstellen. Dieser soll die Gesamtrisikolage der Un-ternehmensgruppe widerspiegeln, wobei eine Priorisierung auf die Top-10-Risiken samt klaren Maßnahmen und Hand-lungsschritten im Fokus steht.Für die kommenden zwei Jahre ist ge-plant, weitere Risikoverantwortliche mit-tels Schulungen in das R2C-Tool einzuar-beiten und das Risikomanagementsys-tem zertifi zieren zu lassen. Die Verant-wortlichen wissen, dass es Schritt für Schritt vorangehen muss. Klein anfangen und das Risikomanagement sukzessive ausweiten, heißt die Devise. Mit R2C_risk to chance wurde dafür die passende Lösung gewählt. Informationen unter: www.schleupen.de/risikomanagement

PASSGENAU STATT 08/15S O F T WA R E LÖ S U N G | R I S I K E N E R K E N N E N U N D STEU ER N

ZUKUNFTSFEST „Zunehmende Ge-setzesschärfe erfordert ein überwa-chungs- und revisionssicheres Risiko-management“, so Ulf Camehn.

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haus Wolfsburg bei der Einführung einer geeigneten Risikomanagement-lösung.

„Bei der Entscheidungsfi ndung für ein geeignetes Risikomanagementsys-tem kam es dem Führungsgremium vor allem auf die fl exiblen Reporting-funktionen inklusive der notwendi-gen Berichts- und Überwachungsfunk-tionen über den kompletten Risiko-managementprozess an. Und das bei einem guten Preis-Leistungs-Verhält-nis“, erläutert Ulf Camehn, Prokurist und Leiter Finanzen und Controlling beim Autohaus Wolfsburg die Wertig-keiten. Camehn weiter: „Wir führen in unseren Häusern Marken- und Qua-litätsprodukte, die jeder kennt, fährt und liebt. Vor diesem Hintergrund er-klärt es sich, dass für uns keine 08 / 15-Lösung in einem sensiblen Be-reich, wie dem Risikomanagement, infrage kam. Schleupens Produktlö-sung R2C_risk to chance hat überzeugt und war daher die erste Wahl.“

Bei der Berzelius Metall GmbH, Marktführer bei der Herstellung von Blei und Bleilegierungen, geht man einen anderen Visualisierungsweg. Das Unternehmen managt seinen Da-tenschutz über eine Map, die Roland Zeller, IT-Leiter der Berzelius Metall GmbH, gemeinsam mit seinem Da-

tenschutzbeauftragten entwickelt hat und regelmäßig aktualisiert. „Eine Map ist das ideale Format, um komplexe Themen wie den Datenschutz zu vi-sualisieren“, sagt Roland Zeller. Der Grund: Bevor Berzelius Mindjet ein-führte, setzte das Unternehmen auf klassische Reports oder Übersichten, was dem Thema Datenschutz aller-dings nicht vollständig gerecht wurde.

Verständnis aufbauen, Risikokul-tur etablierenUm Gefahrenpotenziale dauerhaft zu verringern, ist ein durchgängiges Ver-ständnis der Risiken erforderlich und dies setzt in letzter Konsequenz eine starke Unternehmenskultur voraus. Diese muss in einer Organisation wach-sen und von allen Unternehmensbe-reichen verinnerlicht werden. Initi-iert, vorgelebt und getragen von der Firmenleitung, denn es gilt: „Risiko-management ist zunächst Chefsache“. Die Unternehmenskultur und die da-mit verbundene Finanzierungskultur hat sich auch in den letzten Jahren im Zuge von Basel II und Basel III ver-ändert. So bietet zum Beispiel die Fac-toring-Branche seit einigen Jahren Lö-sungen an, um Liquiditätsengpässe in Unternehmen zu vermeiden. Die Fir-men, die Factoring in ihre Unterneh-

menskultur integriert haben und da-mit in ihr Risikomanagement, sind nicht nur für die Kapitalmärkte der Zukunft gerüstet. „Der Verkauf offe-ner Kundenforderungen an einen Fac-tor hilft, das Unternehmen auch bei schwankenden Umsätzen mit Liqui-dität zu versorgen“, erläutert Andre-as Wagner, Vorstand der activ facto-ring AG, „denn er bietet eine völlige Absicherung gegen Forderungsausfäl-le verbunden mit einem sofortigen Li-quiditätszufl uss.“

Ein besonderes Augenmerk soll-te auf den einzelnen Mitarbeiter ge-

legt werden – als Teil der Unterneh-menskultur. Diesen Wert müssen Vor-gesetzte ihren Mitarbeitern vermitteln. Und das fängt bei einfachen Regeln an. Geschäftsführer und Personalab-teilungen sollten sich von Marketing-begriffen wie „Humankapital“ oder „Mitarbeiter-Ressource“ entfernen. Was zählt, sind Kollegen, diese ernst nehmen und ihnen das ehrliche Ge-fühl geben, dass sie ein vertrauens-voller und wichtiger Teil der Organi-sation sind. Ist dies der Fall, trifft Ehr-lichkeit auf Respekt. Mitarbeiter be-kommen ein Gefühl von Achtung

Die Finanzkrise in 2009 / 2010 hat ge-zeigt, dass einseitige Abhängigkeiten in der Unternehmensfi nanzierung ein Un-ternehmen schnell ins Schwitzen brin-gen können. Das Thema Liquidität wird die Unter-nehmen auch in den nächsten Jahren beschäftigen. Die Verschärfung der Ei-genkapitalrichtlinien (Basel III) für Ban-ken und das schwache Wirtschafts-wachstum werden auch Auswirkungen auf die Unternehmenslandschaft haben. Eine breite und fl exible Finanzierungs-basis gewinnt insbesondere für den Mittelstand immer mehr an Bedeutung, um bei einer erneuten Wirtschaftskrise besser vorbereitet zu sein. Deshalb ist es gerade jetzt sinnvoll, die eigene Finanzierungssituation zu durch-leuchten und Gespräche mit alternati-ven Finanzierungspartnern, wie zum Beispiel einem Factor, aufzunehmen. Der revolvierende Forderungsverkauf an einen Factor sichert konstant den Liqui-ditätsbedarf und schafft mehr Unab-hängigkeit vom Kreditmarkt. „Der Ver-kauf offener Kundenforderungen an ei-nen Factor hilft, das Unternehmen auch

bei schwankenden Umsätzen mit Liqui-dität zu versorgen“, erläutert Andreas Wagner, Vorstand der activ factoring AG, „denn er bietet eine 100%ige Absi-cherung gegen Forderungsausfälle ver-bunden mit einem sofortigen Liquidi-tätszufl uss.“Factoring ist die optimale Lösung für mit-telständische Unternehmen mit einer breiten Kundenstruktur aus dem gewerb-lichen und öffentlichen Bereich, die in

ihrem Debitorenportfolio Forderungen mit Zahlungszielen von bis zu 120 Tagen haben und ihren Finanzierungs-Mix brei-ter aufstellen wollen. Zugleich hat es sich als bankenunabhängiges Finanzierungs-instrument bewährt, das gerade in Boom-zeiten neue Freiräume und Chan cen auf solides Wachstum eröffnet. Beim Facto-ring verkauft das Unternehmen seine Forderungen aus Lieferungen und Leis-tungen an einen Factor und erhält dafür

zeitnah bis zu 90 Prozent des Brut to rech-nungsbetrages. Bei einwandfreier Leis-tung fl ießen die einbehaltenen zehn Pro-zent, wenn der Debitor die ver kaufte Forderung vollständig bezahlt hat.Die activ factoring AG mit Sitz in Mün-chen unterstützt seit vielen Jahren er-folgreich Kunden aus den unterschied-lichsten Branchen. „Wir versuchen, das Geschäftsmodell und die Prozesse des Kunden bestmöglich zu verstehen und die individuellen Besonderheiten (z.B. Portfolioausschnitt, Debitorenkonzent-ration) in unserer Zusammenarbeit ab-zubilden“, betont Andreas Wagner. „Darum bieten wir mit individuellen Vertragsvarianten maßgeschneiderte Lösungen für alle Kundenbedürfnisse.“ Wählen kann der Kunde zwischen dem Full-Service-Factoring (Übernahme De-bitorenbuchhaltung incl. Mahnwesen durch den Factor), dem Inhouse-Facto-ring (Debitorenbuchhaltung verbleibt beim Kunden, Übernahme Mahnwesen individuell vereinbar) oder dem Aus-schnitt-Factoring (Abtretung eines defi -nierten Debitorenkreises). Weitere Infor-mationen unter: www.activ-factoring.de

OPTIMAL FÜR DEN MITTELSTAND

FACTO R I N G | Die Altern at ive z u m K red itm ark t

Business Continuity Management und Compliance – diese beiden Bereiche sind nach Bewertung der Studienteilnehmer am engsten mit dem Thema Risikomanagement verknüpft. Gute Werte ergeben sich auch beim Bereich Controlling sowie Arbeitssicherheit & Umweltschutz.

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Verknüpfung des Themas Risikomanagement mit anderen Themen

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Compliance

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Qualitätsmanagement

Business ContinuityManagement

Arbeitssicherheit &Umweltschutz

LIQUIDITÄT „Die activ factoring AG geht auf Ihre Kunden und deren un-terschiedliche Geschäftsmodelle in-dividuell ein und bietet maßge-schneiderte Finanzierungslösungen“, sagt Andreas Wagner.


und sind offen für Neues. In einem solchen Stadium lassen sie sich leich-ter in den Gesamtprozess einer wach-senden Risikokultur einbinden und die „Gefahrenlast“ durch Risikover-antwortliche besser auf mehr Schul-tern verteilen. Ein wichtiger Punkt vor allem im KMU-Umfeld, in dem der Geschäftsführer vielfach alles leiten und lenken möchte, was organisato-risch in den wenigsten Fällen kom-plett gelingt. Im Fokus sollten deshalb bestimmte Konstanten stehen – wie Risikoverantwortliche oder der Auf-bau von Awareness und organisati-onsinterne Verhaltensleitplanken, an denen ausgerichtet eine organisations-

interne Struktur mit einem breiten Fundament entstehen kann. Beim Au-tohaus Wolfsburg weiß man um den Faktor Risikokultur.

So ist Ulf Camehn, Prokurist und Leiter Finanzen und Controlling, auch eine Art Vermittler der Idee Risiko-management im eigenen Haus. „Mit-telfristig brauchen wir eine stärkere Risikokultur im eigenen Haus und hierfür stehen wir mit unserem Know-how und den Erfahrungen aus den Risikomanagementschulungen allen Mitarbeitern zur Seite“, resümiert Ca-mehn. Ein guter Weg, um eine wir-kungsvolle und vor allem durchgän-gige Unternehmenskultur aufzubau-

en – mit transparenten Verhaltensre-geln, gerade in kleinen Organisationen.

Ein Beispiel: Risiken vermeiden durch frühe SEPA-UmstellungEs ist das größte fi nanztechnische Pro-jekt seit der Einführung des Euro: Ziel der SEPA-Einführung 2014 ist es, bar-geldlose Zahlungen innerhalb der Teil-nehmerländer so zu standardisieren, dass es für die Bankkunden keine Un-terschiede mehr zwischen nationalen und grenzüberschreitenden Zahlun-gen gibt. Laut einer aktuellen Studie von ibi Research um Professor Dr. Ernst Stahl hat sich ein Großteil der deutschen Unternehmen zum jetzi-

Vertrauen: Bereits über 20 Millionen Mal wurde die Debitkarte von Visa Eu-rope von deutschen Banken an ihre Kunden ausgegeben. Mit der V PAY Karte ist Einkaufen und Bezahlen in Deutschland und Europa sicherer ge-worden.Einkaufen ist eine der Lieblingsbe-schäftigungen der Deutschen: Laut ei-ner repräsentativen Emnid-Studie vom vergangenen Jahr unternehmen 71 Prozent der Befragten mehrmals jähr-lich Shoppingtouren. Mehr als die Hälf-te der Deutschen (55 Prozent) geht diesem Vergnügen mindestens alle drei Monate nach – 38 Prozent sogar jeden Monat oder häufi ger. Dabei erfreuen sich die Fußgängerzonen der Groß-städte mit ihren Läden und Boutiquen sowie große Shopping-Center beson-derer Beliebtheit. Fast zwei Drittel (je-

weils 64 Prozent) zahlten am liebsten bar und mit EC-Karte, fast ein Viertel (23 Prozent) am liebsten mit Kreditkar-te. (Hierbei waren Mehrfachnennungen möglich.) Um Bezahlen und Einkaufen noch sicherer zu machen, hat Visa Eu-rope im Jahr 2007 die V PAY Debitkar-te auf den Markt gebracht. V PAY ver-hindert Betrug durch Skimming, die häufi gste Straftat mit Zahlungskarten: Mittels eines technischen Vorsatzes und einer Kamera lesen Diebe die Kar-tendaten vom Magnetstreifen und die vierstellige Geheimzahl aus. Mit diesen Daten werden Kartendubletten erstellt, um über Geldautomaten in Osteuropa, Amerika oder Asien Geld von den je-weiligen Konten abzuheben. V PAY setzt dieser Betrugsform nun ei-ne sichere Zahlungslösung entgegen, berichtet Ottmar Bloching, Geschäfts-

führer bei Visa Europe in Deutschland: „Seit der Einführung von V PAY gab es noch keinen Fall von Betrug durch Skimming.“ Verantwortlich für diesen Erfolg ist die von Europay, MasterCard und Visa gemeinsam entwickelte, fäl-schungssichere EMV-Technologie, auf der V PAY basiert. Der EMV-Chip wirkt in Kombination mit der Geheimnum-mer (PIN) wie ein Sicherheitsschloss. Zahlungsrelevante Daten werden bei der V PAY Karte nur auf diesem Chip ge-speichert und nicht auf dem Magnet-streifen. Das Auslesen der Kartendaten am Geldautomaten oder am Zahlungs-terminal ist daher nicht möglich.Bislang haben über 500 deutsche Ban-ken – darunter viele Genossenschafts-banken und Sparkassen, die Postbank, die Targobank, comdirect, BW-Bank, Landesbank Berlin und die DKB – mehr als 20 Millionen V PAY Karten an ihre Kunden ausgegeben. Die Verbraucher können damit europaweit an rund 400.000 Geldautomaten Bargeld ab-heben und bei 8,5 Millionen Händlern zahlen. Banken in sechs europäischen Ländern geben derzeit V PAY Karten aus: neben Deutschland unter anderem in Frank-reich, Luxemburg und Italien. Rund 70 Millionen V PAY Karten sollen bis Ende 2015 an europäische Verbraucher aus-gegeben werden. V PAY entspricht zudem den Vorgaben der Europäischen Union zur Verwirkli-chung eines einheitlichen Euro-Zah-lungsverkehrsraums (SEPA). Mit dieser Vereinheitlichung soll eine Modernisie-rung der Zahlungsabwicklung erreicht werden. Daraus ergeben sich zahlrei-che Vorteile für Unternehmen und Ver-braucher. Weitere Informationen unter: www.vpay.de

MEHR SICHERHEIT BEIM BEZAHLEN

FÄ LS C H U N G S S I C H ER | Kar tenzahlung mit EMV-Chip-Technologie

ZUVERLÄSSIG Einkaufen und Bezahlen ist mit der Debitkarte von Visa Europe noch sicherer. Der EMV-Chip der V PAY Karte verhindert das Abfi schen von Daten durch Skimming.

AUFRUF

Jetzt die Einführung von SEPA in Ihrem Unternehmen planen. Hier die zeitliche Abfolge der einzelnen Abschnitte.

28.01.2008Start des SEPA-Überweisungsver-fahrens

31.10.2009EU-weit einheitliches Recht für Zahlungsdienste

02.11.2009Start des SEPA-Basis-Lastschriftver-fahrens

02.11.2009Start des SEPA-Firmen-Lastschrift-verfahrens

01.11.2010Teilnahme aller Banken in der Euro-Zone am SEPA-Basis-Last-schriftverfahren sichergestellt

31.03.2012In Kraft treten der EU-VO 260/2012 zur „SEPA-Migration“

09.07.2012Anpassung der AGB (Sonderbe-dingungen für den Lastschriftver-kehr) Nutzbarkeit bestehender Einzugsermächtigungen als Lastschriftmandate im SEPA-Basis-Lastschriftverfahren

01.02.2014Stichtag zur Ablösung der natio-nalen Zahlverfahren, Verbraucher dürfen noch Kontonummer und BLZ verwenden;für Nicht-Verbraucher besteht ab dem 01. Februar 2014 „SEPA-Pfl icht“

01.02.2016Ende der Übergangsfristen = SEPA ist vollendet;Verbraucher nutzen ausschließlich die IBAN (der BIC soll voraussicht-lich ab 01.02.2016 entfallen)


gen Zeitpunkt noch gar nicht mit der Umstellung befasst. Die SEPA-Umstel-lung und die damit verknüpften Risi-ken für Unternehmen sind erheblich. Eine große deutsche Tageszeitung schreibt, dass aus diesem Grund auch mit Insolvenzen gerechnet werden muss. Die schlecht organisierte und zu spät kommende SEPA-Einführung in Unternehmen ist ein aktuelles, hoch-brisantes Beispiel, wenn es um die Früherkennung von Risiken für das eigene Unternehmen geht. In diesem Kontext werden die neuen E-Manda-

te bei der SEPA-konformen Überwei-sung vielen Unternehmen Probleme bereiten, die sich in nicht getätigten Überweisungen und Liquiditätseng-pässen ausdrücken. Die großen Kre-ditkartenanbieter haben in diesem Zu-sammenhang reagiert und mit der Visa V-PAY-Karte ein SEPA-taugliches Zahlungssystem eingerichtet. Bislang haben über 500 deutsche Banken, da-runter viele Genossenschaftsbanken und Sparkassen, aber auch die Post-bank, die Targobank und comdirect, mehr als 20 Millionen V-PAY-Karten

an ihre Kunden ausgegeben. Die Ver-braucher können damit an 400.000 Geldautomaten Bargeld abheben und bei 8,5 Millionen Händlern zahlen. Die Karte kann auch in vielen euro-päischen Staaten eingesetzt werden.Mit der V-PAY-Karte wird Skimming unmöglich, wie Ottmar Bloching, Ge-schäftsführer bei Visa Europe in Deutschland, berichtet: „Seit der Ein-führung von V PAY gab es noch kei-nen Betrug durch Skimming.“ Das liegt an der von Europay, MasterCard und Visa gemeinsam entwickelten, fäl-schungssicheren EMV-Technologie, auf der V PAY basiert.

Nach den Turbulenzen an den Finanzmärkten sowie den Erfahrun-gen der letzten Zeit sollte bei allen die Erkenntnis gereift sein, dass Prävention in Form eines Risiko- und Chancen-managements zwar Geld kostet, sich am Ende aber doch rechnet und uns vor unliebsamen und auch kosteninten-siven Katastrophen schützt oder sie zumindest abmildert. Dabei ist die Er-kenntnis, dass Prävention vor Reakti-on gestellt werden sollte, nicht neu. Von dem berühmtesten Arzt des Altertums, Hippokrates, ist das Zitat überliefert, dass Vorbeugen besser ist als heilen.

Frank Romeike und Andreas Eicher, RiskNET GmbH – The Risk Management Network

FACHMANN Frank Romeike, Geschäftsführer und Eigentümer der RiskNET GmbH, zählt zu den führenden Experten für Risiko- und Chancenmanagement.

SICHER ANLEGEN IN UNSICHEREN ZEITEN

Niedrige Zinsen, kriselnde Banken, verunsicherte Anleger: Viele wis-sen seit der Finanzkrise nicht mehr, wie sie ihr Geld anlegen sollen. Doch die Lage ist nicht so düster, Bankeinlagen in Europa sind gut abgesichert und die Märkte haben sich beruhigt. Die größte Gefahr für Anleger sind jetzt die extrem niedrigen Zinsen. Entschei-dungshilfe bietet das neue Buch „Geldanlage für Vorsichtige“ aus der Ratgeberreihe der Stiftung Warentest. Der Ratgeber führt durch den Dschungel der Finanzanlagen,

erklärt objektiv und unabhängig, was angeblich sichere Anlagen wie Gold, Immobilien wirklich bringen, wie man auch in Aktien krisenfest investieren kann und warum Aktienfonds für vorsichtige Anleger eine gute Möglichkeit sind, die Kaufkraft ihres Geldes zu erhalten. Denn allein mit sicheren Zinsanlagen ist das derzeit kaum noch möglich.

Eine wichtige Orientierung bieten zudem die goldenen Regeln: Klare Ziele setzen, nur in Produkte in-vestieren, die man versteht, keinen Prognosen vertrauen, auf Kosten achten, Risiko begrenzen und die Anlage regelmäßig kontrollieren. „Geldanlage für Vorsichtige“ zeigt darüber hinaus, wie optimale Depotmischungen aussehen und informiert ausführlich darüber, wie sicher das Geld bei Banken ist. „Geldanlage für Vorsichtige“ (16,90 €) ist im Buchhandel erhält-lich oder kann unter www.test.de/ vorsichtige-geldanlage bestellt werden.

Risikomanagement ist im Finanz- und Versicherungswesen seit langem Stan-dard, in anderen Branchen aber oft noch Neuland. Gerade der Mittelstand steht hier noch am Anfang. Dabei ist die syste-matische Erfassung, Bewertung und Überwachung von Unternehmensrisiken eine elementare Aufgabe der Unterneh-mensführung. Auch aufgrund gesetzli-cher Vorgaben wie KonTraG, Corporate Governance, Basel III ist Risikomanage-ment eine Notwendigkeit. Risk Manage-ment Systeme (RMS) leisten dabei wert-volle Unterstützung.Für den Mittelstand sind die sehr kom-plexen und auch kostenintensiven Syste-me der Großkonzerne oft überdimensio-niert. Hier ist eher die Konzentration auf das Wesentliche gefragt, verbunden mit hoher Flexibilität bei der Anpassung an die Unternehmensbedürfnisse. Ein gutes Beispiel für ein solches System bietet die RiskCo GmbH. Das RMS Kassandra ist eine Weiterentwicklung des in 2000 vor-gestellten RiskMonitorsTM von Pricewa-terhouseCoopers (PwC). Basierend auf einem Fachkonzept von PwC wurden neue Funktionen und Verbesserungen implementiert, die sich aus fachlichen

Anforderungen sowie den Erfahrungen der vergangenen Jahre ergeben hatten. „Mittelständische Unternehmen sehen Risikomanagement nicht mehr nur als notwendige Aufgabe für den Geschäfts-bericht. Erwartet wird, dass ein Risiko-

management-Tool die beteiligten Perso-nen aktiv bei der Überwachung und Steuerung von Risiken, Maßnahmen und Indikatoren begleitet“, erläutert Jörg Ökonomou, Geschäftsführer der RiskCo GmbH. Deshalb verfügt Kassandra über eine Alarmierungsfunktion, die Anwen-der sowohl im System als auch per E-Mail benachrichtigt, sobald Aufgaben zu erledigen sind oder Indikatoren Toleranz-grenzen überschreiten.Auf die Flexibilität des Systems wird viel Wert gelegt: „Unternehmen wollen ein System, dass sie optimal unterstützt und perfekt auf Ihre Prozesse abgestimmt ist. Je mehr dies im Standard des Pro-gramms erfolgen kann, desto weniger Kosten fallen an. Die Flexibilität von Kas-sandra erlaubt Anpassungen ohne Pro-grammieraufwand. Damit bleiben wir auch immer mit Folgeversionen kompati-bel“, erklärt Jörg Ökonomou. Ebenso an-passungsfähig ist die System-Architektur: Je nach Anforderung können sowohl mittelständische Einzelbetriebe als auch verbundene Konzernstrukturen abgebil-det werden. So kann die günstige Ein-stiegsversion je nach Bedarf ausgebaut werden. Infos unter: www.riskco.de

UNTERNEHMENSBEDÜRFNISSE IM BLICK

AUSBAU FÄH IG | Ri s k Man agem ent fü r d en Mitte lstand

VERLÄSSLICH Jörg Ökonomou: „Risi-ko Management Systeme (RMS) be-gleiten und unterstützen die Unterneh-men aktiv bei der Überwachung und Steuerung von Risiken, Indikatoren und Maßnahmen.“

interim management | VISAVIS ECONOMY 14

Wenn Unternehmen Kosten senken und Abläufe optimieren müssen, ist vielfach der Einsatz krisenerfahre-ner Helfer nötig, weiß Thomas A. Kolaja, Geschäftsführer der Alvarez & Marsal Deutschland GmbH.

Herr Kolaja, wie hat sich die Re-strukturierungsbranche in den vergangenen Jahren verändert – welche Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft auf die Bran-che zukommen?Die Branche der Restrukturierer, Sa-nierer und Berater hat sich in den ver-gangenen Jahren differenzierter und internationaler aufgestellt. Insbeson-dere bei Restrukturierungsfällen geht die Nachfrage hin zu konkreter Um-setzungsberatung. Das professionelle Management von Krisen gewinnt zu-nehmend an Bedeutung. Eine entschei-dende Veränderung ist die Vielzahl der Beteiligten bei Krisenverhandlun-gen. Es sitzen weitaus mehr Banker und Investoren mit am Tisch als früher. Das macht eine Einigung auf schnel-le Maßnahmen operativ wie fi nan ziell nicht einfacher. Auf Grund der kom-plexen Kapitalgeberstrukturen ist ganz-heitliches Corporate- und Finance-Know-how angesagt. In zunehmen-dem Maße wird heute ein One-Stop-Shopping Ansatz gefordert. Dieser Ansatz reicht vom Stresstest für Un-ternehmen über das Sanierungsgut-achten bis hin zu leistungswirtschaft-lichen und fi nanzwirtschaftlichen Sa-nierungs- und Restrukturierungskon-zepten sowie deren konkrete Umset-zung. Hierzu zählen die Sanierung ge-mäß ESUG, inklu sive Schutzschirm-verfahren, Insolvenz planverfahren und doppelnützige Treu hand. Es wird vor-ausgesetzt, dass ein Beratungsunter-nehmen durch konkre te Übernahme von Managementverantwortung in die Pfl icht genommen werden kann und, z.B. in der Funktion eines Chief Restructuring Offi cers (CRO), die Umsetzung von ganzheitlichen Stabi-litätsprogrammen nachhaltig stärkt.Sie haben namhafte Restruktu-rierungsfälle im Management ope-rativ mit verantwortet. Wie wür-den Sie Ihre Aufgabe als Interim Manager beschreiben?Unsere primäre Aufgabe ist es, Ver-trauen zu schaffen – Eigner, Kapital-geber, Management und Belegschaft müssen an einem Strang ziehen. Des Weiteren müssen die erarbeiteten Pro-gramme zur Kostensenkung und Pro-duktivitätssteigerung sowie zur Um-satzsteigerung umsetzungstauglich ge staltet werden. Im weiteren Verlauf unserer Tätigkeit steht daher die nach-haltige Implementierung und profes-sionelle Steuerung von auf die gesam-te GuV abzielenden Ergebnis-Verbes-serungsprogrammen. Wichtig dabei ist es, dass fi nanzielle und operative

Maßnahmen stets Hand in Hand er-folgen. Da auf das Management eine Flut von ungewohnten Aufgaben zu-kommt, wird die professionelle Un-terstützung des Managements zum Er-folgsfaktor. Der Einsatz eines krisener-fahrenen, externen Helfers wird so-mit überlebensnotwendig.Wie reagiert die Belegschaft auf einen Restrukturierer, dessen vor-rangige Aufgabe Kostensenkungs-maßnahmen sind – was ja auch die Personalausgaben betreffen kann?Eine Restrukturierung braucht glaub-würdige und pro-aktive Kommunika-tion. Die Wahrheit sagen. Klare Ziele formulieren. Die Leute wollen keine schöne Welt vorgegaukelt bekommen, sie wissen oft selbst am besten, wie es um die Realität bestellt ist. In einem diversifi zierten Konzern muss das Top-management die Interessen unter-schiedlicher Gruppen ausgleichen und auf eine gemeinsame Linie bringen.

Nachvollziehbare Maßnahmen einlei-ten und umsetzen – dann reagiert auch die Belegschaft positiv und zieht mit. Der Restrukturierer ist dann glaub-würdig, wenn er sich als Umsetzer und Helfer versteht, die verschiede-nen Initiativen im Unternehmen or-chestriert und selbst mit Hand anlegt.Viele Unternehmen haben bereits mehrfach Berater im Hause ge-habt, leider allzu oft nur mit mä-ßigem Erfolg. Warum wurde da-bei so wenig umgesetzt?Zu viel Theorie, zu wenig Umsetzung. Es ist ein neuer Typus von Manage-mentberatung gefragt. Voluminöse Konzepte mit visuell anspruchsvollen Charts sind passé. Brillante Ideen sind häufi g nur bedingt praxistaug-lich. Gefragt ist zunehmend eine Be-ratung, die über kleine Teams von hochspezialisierten Managern mit Führungserfahrung – ausgestattet mit Industrie- und Funktionskompetenz

sowie Kapitalmarkt-Know-how – den Unternehmensentscheidern zur Seite stehen kann. Nur durch die Kombi-nation aus Industrie-, Beratungs- und Restrukturierungsexpertise ist Erfolg zu erzielen. Damit wird sichergestellt, dass man auf Entwicklungen jeder-zeit gezielt reagieren kann. Da wir uns in einer globalen Welt befi nden, muss diese Beratung auch global lie-ferfähig sein. Im Vordergrund sollten messbare Lösungen stehen, denn nur so kann den Kunden der wichtige und viel beschworene „Value Add“ auch tatsächlich geliefert werden.Was unterscheidet Alvarez & Mar-sal (A&M) von anderen internati-onalen Managementberatungen?A&M kann sich auf eine langjährige Restrukturierungsexpertise aus welt-weit über 4.000 bearbeiteten Restruk-turierungsmandaten seit 1983 stützen. Eingespielte und erfahrene Teams, ausgestattet mit breiter Industrieex-pertise und internationalem Kapital-markt-Know-how, garantieren mit dem Einsatz bewährter Tools und Me-thoden eine schnelle Umsetzung in Kooperation mit unseren Kunden. Unser pragmatischer und ganzheitli-cher Ansatz beinhaltet die Konzepter-stellung und Umsetzung aus einer Hand und versetzt Unternehmen und Investoren in die Lage, umgehend Maßnahmen zu ergreifen und diese gewinnbringend umzusetzen. Wir stehen für messbare und nachhaltige Lösungen. Dabei spielt die Übernah-me von Organ- und Funktionsverant-wortung auf der Basis von Führungs-expertise eine wichtige Rolle. Sowohl unser unternehmerischer Ansatz, mit dem Angebot erfolgsorientierter Ho-norargestaltung, als auch unser welt-weites Beziehungsnetzwerk zu Ent-scheidungsträgern von Unternehmen, Finanziers, Investoren, Politik und Medien sowie unsere internationale Reputation und globale Lieferfähig-keit bieten weiteren Mehrwert für unsere Kunden. Nachhaltige Verän-derungen in Unternehmen herbei-führen und schnell konkrete Ergeb-nisse erzielen – das ist der Schlüssel unseres erfolgreichen Wachstums in den letzten Jahren. Weitere Informati-onen unter: www.alvarez-marsal.de

GEMEINSAM Wer ein Unternehmen restrukturiert, muss Management und Belegschaft für sich gewinnen.

Thomas A. Kolaja, Deutschlandchef von A & M erläutert, wie das gelingen kann.

An einem

Strang ziehen

ALVAREZ & MARSAL

Als global agierender Dienstleister für ganzheitliche Wertsteigerungs-programme, Turnaround- und Sanierungsberatung sowie Interim Management unterstützt A&M Unternehmen, Investoren und Stakeholder ganzheitlich in allen funktionalen Unternehmensberei-chen und Branchen.

VISAVIS ECONOMY | interim management 15

Jörg Kariger kam als Interim Ma-nager zu einem außergewöhn-lichen Projekt: KPM Königliche Porzellan-Manufaktur in Ber-lin, einst das Sinnbild für das „weiße Gold“, sollte wieder zu

neuem Glanz verholfen werden. „Das Besondere war bei dem Interim Man-dat, dass KPM kein Industriebetrieb, sondern noch heute eine Manufaktur ist, die in Handarbeit kleine Stückzah-len und Losgrößen herstellt. Das er-forderte sehr differenzierte Maßnah-men und ein behutsames Vorgehen“, so Kariger. Friedrich II. von Preußen übernahm die Königliche Porzellan-Manufaktur im Jahr 1763 von einem Berliner Kaufmann, danach wurde KPM Besitz von sieben Königen und Kaisern. Viele Jahrzehnte war das Tra-ditionsunternehmen Eigentum des Landes Berlin, bis dann ein Berliner Unternehmer 2006 die Manufaktur nach mehreren Privatisierungsversu-chen erwarb und in den folgenden Jah-ren das Unternehmen neu aufstellte.

„Aufgrund meiner Branchener-fahrung und persönlicher Referenzen bekam ich das Mandat als CRO. Die tägliche Kommunikation mit dem ope-rativ involvierten Alleingesellschafter sowie regelmäßige Geschäftsleitungs-sitzungen mit ihm und den beiden Geschäftsführern ermöglichten enge Abstimmung und effi zientes Vorge-hen bei meiner Arbeit“, berichtet Ka-riger. Nach 15 Monaten waren die The-men und Projekte angegangen und weitgehend umgesetzt, so dass Kari-

gers aktiver Interimseinsatz beendet war. Noch heute ist er fallweise als Berater vor Ort involviert. Schwer-punkte der Repositionierung waren die Managementthemen Kapitalbin-dung, Lageroptimierung, Sortiments-bereinigung sowie die Neupositionie-rung von einer hochpreisigen Ge-brauchsmarke zu einem internationa-len Luxusgut. „Zur erfolgreichen Arbeit

als Interim Manager gehört ein Ver-ständnis für betriebliche, soziale und operative Abläufe, so schafft man es, die Mitarbeiter für sich zu gewinnen“, weiß Kariger aus langjähriger Interim-Erfahrung, denn es gilt nicht nur in ei-ner Porzellanfabrik im wahrsten Sinne des Wortes „Scherben zu vermeiden“.

Vertrauen schaffen So sieht auch Thomas Kolaja, Ge-schäftsführer von Alvarez & Marsal, die vorrangige Aufgabe für Interim Manager darin, Vertrauen zu schaf-fen, damit alle an einer Restrukturie-rung Beteiligten – Eigentümer, Kapi-talgeber, Management und Mitarbei-ter – an einem Strang ziehen. Auch wenn es als Wagnis erscheint, einen unbe-kannten externen Experten in ein Un-ternehmen zu holen, bieten sich viel-seitige Chancen. Martin Schneider, CEO der Brainforce Gruppe, weiß aus langjähriger Branchenerfahrung, dass der Einsatz eines Interim Managers letztlich erfolgreicher und kostengüns-tiger ist als interne Lösungen, gerade bei diffi zilen Themenstellungen wie Sanierung und Restrukturierung oder beim Betreten von Neuland wie einer Firmenexpansion nach Asien.

Die Voraussetzung für eine ef-fi ziente und professionelle Arbeit ist offene Kommunikation der Beteilig-ten. „Aus falscher Geheimniskräme-rei oder einfach Unerfahrenheit mit externen Beratern und Interim Ma-nagern hält man ihnen Informationen vor, die für ihre Arbeit wichtig wären

und geht damit unter Umständen das Risiko von Fehlentscheidungen oder Fehlverhalten ein, das oft schwerer wiegt als das geringe Risiko, dass da jemand, der ein Profi ist und eine Ver-traulichkeitserklärung unterschrieben hat, plaudert“, ist die Erfahrung der Interim Managerin Ursula Stadler. Sie erhielt wichtige Informationen oft über andere Fachbereiche, Kollegen oder Mitarbeiter statt auf dem offi ziellen Dienstweg, und musste diese erst ein-mal kritisch hinterfragen, weil man sie als externe Interim Managerin – bewusst oder unbewusst – nicht in die Standardinformationsroutinen oder Managemententscheidungen einge-bunden hatte.

Einsatzfelder für Interim-Manager „Als Interim Management wird der befristete Einsatz externer Führungs-kräfte zur Überbrückung von Vakan-zen sowie die Übernahme temporä-rer Managementaufgaben bezeichnet“, so die Defi nition der DDIM, die Dach-gesellschaft Deutsches Interim Ma-nagement e.V. Wie Martin Schneider, Eigentümer und CEO des Interim An-bieters Brainforce AG betont, ist der Einsatz von Interim Managern sehr breit, da Unternehmen sich Unter-stützung für entscheidende Schlüssel-funktionen suchen, um auf Zeit ein bestimmtes Fach-Know-how zu erhal-ten oder ein spezifi sches Projekt durch-zuführen. So ist in 37 Prozent der In-terim Mandate eine Vakanzüberbrü-ckung und bei 26 Prozent Projekt-

Experten auf AbrufENTLASTUNG Etwas wagen, Chancen wahrnehmen – das ist unternehmerischer Alltag. Doch wenn Risiken eine Eigendynamik entwickeln, ist weder operative Hektik noch Aussitzen eine Lösung, sondern professionelle operative Hilfe gefragt. Und hier kann der Einsatz eines Interim Managers ein adäquater Schritt sein.

ZIELGERICHTET Dr. Jörg Kariger, Executive Interim Manager: „Interim Manager sind Co-Piloten für Veränderungsprozesse.“

interim management | VISAVIS ECONOMY 16

management das Thema. Etwa ein Viertel der Fälle sind im Change Ma-nagement und Sanierungen sind nur bei acht Prozent der Interim Manager Einsätze das Thema, ergab die jährliche Umfrage des AIMP, der Arbeitsgemein-schaft der Interim Provider. Früher waren der Begriff Interim Manager und Sanierer fast synonym, doch das hat sich deutlich geändert, so Ludwig Heu-se, der seit 20 Jahren Interim Manager und Unternehmen zusammenbringt.

Ebenso werden heute von den Auftraggebern nicht mehr voluminö-se Konzepte gefragt, sondern spezia-lisierte Manager mit Führungserfah-rung, Branchen- und Funktionswis-sen, die konkrete Umsetzung beglei-ten und verantwortlich an der Seite der Unternehmensentscheider unter-nehmen, berichtet Thomas A. Kola-ja, Geschäftsführer bei Alvarez & Mar-sal, die schwerpunktmäßig mit ihren Interim Managementteams auf Sanie-rungs- und Restrukturierungsthemen spezialisiert sind.

Interim Management wagenDoch warum ein externer Manager? Weil so ein Experte mit adäquatem Erfahrungshintergrund im Unterneh-men eingesetzt werden kann, um die Risiken zu identifi zieren, quantifi zie-

ren und mit einem Maßnahmenplan anzugehen und zu implementieren. Wer spezialisiert ist auf Risikomanage-ment oder Sanierungen und dies nach-weislich mehrfach bei Unternehmen durchgeführt hat weiß, was die kriti-schen Punkte, Stellhebel und adäqua-ten Maßnahmen sind. Denn in schwie-rigen Situationen gilt es, kurzfristig Ver-änderungen herbeizuführen. Im Fi-nanzbereich heißt dies zum Beispiel die Liquidität zu sichern, die Kapital-basis zu festigen und mit Banken, Lie-feranten und Gläubigern zu verhandeln. Jürgen Becker, geschäftsführender Ge-sellschafter von Manatnet, berichtet vom Eigentümer eines Unternehmens mit 100 Mitarbeitern, der einen Sanie-rer auf Zeit suchte. „Der Kun de sagte mir, sein Unternehmen mache seit knapp zwei Jahren Verluste, und die Banken saßen ihm im Nacken. Er mein-te, keine Glaubwürdigkeit mehr den Banken gegenüber zu haben und brauchte einen im Umgang mit Ban-ken erfahrenen Interim Manager, der die ‚Burschen einfängt’ und ihn maß-geblich dabei unterstützte, sein Unter-nehmen wieder fl ott zu machen.“

Gerade beim Krisenmanagement, so die Interim Managerin Ursula Stad-ler, spricht vieles für externe Exper-ten: „Wir haben oft stärkere Nerven

bei risikoreichen Entscheidungen, da wir als Interim Manager ja nicht in dieser Firma Karriere machen wol-len, ergo können wir auch riskante Si-tuationen oder fi rmeninterne Konfl ik-te mit etwas mehr Rückgrat durchste-hen. Interim Manager sind aufgrund ihrer Unabhängigkeit auch gewillt, Ri-siken zu übernehmen, die das inter-ne Management gelegentlich scheut.“ Stadler, die als Interim Managerin im Bereich Prozessoptimierung und Pro-jektleitung in der IT und bei Dienst-leistern vor allem in den TIMES In-dustrien arbeitet, defi niert es so: „Pro-jektmanagement ist ein permanenter Drahtseilakt zwischen dem magischen Dreieck von Zeit, Qualität und Budget und den Erwartungen von Manage-ment, Fachbereichen, Kunden und Team-mitgliedern.“ Und wenn nun im Un-ternehmen keine Hochseilakrobaten beschäftigt sind? Stadler sieht kein Pro-blem: „Wir übernehmen als Interim Ma-nager gerne auch die Verantwortung für die Leitung riskanter Projekte.“

Weiteres ZukunftspotenzialDie New Economy setzte Zeichen und so herrschte bis zur Jahrtausendwen-de Offenheit in Firmen: „Kenn’ ich nicht, probier‘ ich mal!“, beobachtet Jürgen Becker, „nach dem Ende der

„Sie wollen Kompetenz. Und wer soll‘s machen? Sprechen Sie uns an. Wir ken-nen sehr viele sehr gute Leute!“ Mit diesem Credo vermittelt Ludwig Heuse seit zwanzig Jahren Interim Manager und hat den Markt für Experten auf Zeit mitgeprägt. In den letzten Jahren haben sich die Anforderungen deutlich geän-dert, so die Analyse Heuses, denn das sich immer schneller wandelnde Kon-sumverhalten zwingt die Unternehmen, ihre Produkte und Dienstleistungen – ebenfalls in steigendem Tempo – an die neuesten Entwicklungen anpassen oder durch originäre Innovationen andere Marktteilnehmer zur Reaktion zwingen. Ludwig Heuse resümmiert: „Produkte und Dienstleistungen haben immer kür-zere Lebenszyklen, oft geht es um ganze Technologien. Heute ist der Diesel ange-sagt, nächstes Jahr der Elektroantrieb, übernächstes Jahr die Brennstoffzelle.“ Dieses sich stetig verändernde Kunden-verhalten zwingt laut Heuse Unterneh-men zunehmend dazu, ihre Führungs-mannschaften fl exibel zu halten, denn der Experte für den Dieselantrieb nützt nichts in Zeiten, in denen die Kunden

auf Elektromobilität setzen. Das birgt laut Heuse neue Chancen: „In diesem Trend, zukünftig nicht nur die Beleg-schaften, sondern auch die Manage-mentebene fl exibel zu halten, sich kurz-fristig Spezialwissen an Bord zu holen und es gegebenen falls wieder rasch von der „Payroll“ zu bekommen, liegt ein er-hebliches Wachstumspotential für das Management auf Zeit.“Auch auf der Ebene der Führungskräfte hat das Konsequenzen, denn mit seinem Expertenwissen zu einem Markt, einem Produkt oder einem Geschäftsmodell wird in Zukunft niemand mehr bis zur Pensionierung „in Lohn und Brot“ blei-ben. So hat sich auch das Berufsbild des Interim Managers in den letzten Jahren verändert. Mit seiner seit 2001 durchge-führten jährlichen Umfrage bei Interim Managern, die die Langzeittrends in die-sem Geschäft dokumentiert – auch wenn Sanierungen ein wichtiges Ein-satzfeld bleiben – belegt Heuse, dass In-terim Management für viele Unterneh-men inzwischen zur Normalität gewor-den ist, wenn Projekte mit klarem Enddatum zu stemmen sind, Spitzenbe-

darf abzudecken oder eine Position aus-zufüllen ist, bis der neue Stelleninhaber antritt. Heuse formuliert es so: „Schluss-endlich ist Interim Management eine Vertragsform, keine Berufsbezeich-nung.“Grundsätzlich werden überall, wo Füh-rungskräfte tätig sind, also in Industrie und Dienstleistung jenseits von Hand-werk und Kleinbetrieben, auch Interim Manager eingesetzt. Dies gilt für sämtli-che Fachgebiete und Know-how-Berei-che (Kaufl eute, Ingenieure, Personalfach-leute etc.), wobei es im Vergleich zu Festanstellungen durchaus unterschiedli-che Schwerpunkte gibt. Heuse fasst zu-sammen: „Je mehr eine Tätigkeit zum Kern eines Unternehmens gehört bzw. dessen Identität ausmacht, wie zum Bei-spiel die Bereiche Strategie oder F&E, um so weniger wird man sie interimis-tisch besetzen, ausgenommen Sanie-rungsfälle, bei denen anderen Regeln gelten.“ Das klingt nach goldenen Zei-ten für Interim Manager und vielverspre-chenden Projekten für Ludwig Heuse und seine Kunden. Weitere Infos unter: www.interim-management.de

MANAGER AUF ZEIT SICHERN FLEXIBILITÄT

J U B I L ÄUM | 20 Jahre inter im-management .de

ANPASSUNGSFÄHIG Der Einsatz von In-terim Managern ist laut Heuse für vie-le Unternehmen zur Normalität ge-worden, um Spitzenbedarf abzudecken oder kurzfristig Lücken zu schließen.

VERMITTELN Jürgen Becker, geschäftsführender Gesellschafter der Manager Network GmbH betreibt den auf Interim Management spezialisierten Internet-Markplatz Manatnet.

VISAVIS ECONOMY | interim management 17

Für passgenaue Lösungen im Interim Management sorgen Provider mit jahre-langer Erfahrung. Die VISAVIS-Redaktion sprach mit Martin Schneider von der Brainforce AG unter anderem über den globalen Ansatz seiner Experten.

Innovationen und Manager auf Zeit – passt das zusammen, Herr Schneider? Welche Einsatzfunktio-nen gibt es noch? Manager auf Zeit sind Führungskräfte mit einer überdurchschnittlichen und breiten Berufs- und Lebenserfahrung. Diese Führungskräfte verfügen über Best

Practice Methoden, welche oft sehr nutzbringend branchenübergreifend ein-gebracht werden und dort eine Innovati-on darstellen. Ein Manager auf Zeit ist eine Führungskraft, welche Fach-Know-how mitbringt und bei Bedarf spezifi -sche Projekte führt. Deshalb ist die Aus-wahl des bestgeeignetsten Managers auf Zeit für eine bestimmte Situation in einem Kundenunternehmen so entschei-dend wichtig. Neben eigentlichen Füh-rungsfunktionen in der Linie oder als Projektleiter gibt es oft auch Business Coaching Einsätze, bei welchen erfahre-ne Führungskräfte das bestehende Ma-nagement in der Organisation unterstüt-zen und für die nächste Führungsstufe aufbauen.Sie sind global tätig. Gibt es große Unterschiede zwischen den einzel-nen Einsatzgebieten von Interim Managern je nach Land, beispiels-weise im Vergleich zwischen Deutschland und China?Der Einsatz von Interim Managern ist breit und wenig abhängig von den je-weiligen Einsatzländern. In der Regel sind es industrielle Unternehmen, wel-che in einer oder mehrerer ihrer Schlüs-selfunktionen eine Unterstützung anfor-dern. Wenn ein deutsches Unternehmen nach China expandiert, dann bietet sich ein interimistischer, erfahrener Werkauf-bauer auf Zeit vor Ort an. Aus unserer Beobachtung ist dieser Lösungsansatz wesentlich erfolgreicher und letztlich kostengünstiger als die sogenannten in-

ternen Lösungen, welche meistens eine lange Lernkurve beinhalten.Wie helfen Sie Ihren Kunden, die Brücke bei der Erschliessung von Wachstumsmärkten wie China und Osteuropa zu schlagen?Brücken schlagen, heißt interkulturell ef-fektiv und effi zient kommunizieren und handeln zu können. In den vergangenen Jahren haben wir in China und Osteuro-pa große, qualitativ hochstehende Füh-rungskräfte-Pools aufgebaut. Diese Inte-rim Manager vor Ort sind einerseits lo-kale mit europäischer Geschäfts-erfahrung und andererseits ausländische Führungskräfte, welche sich dort nieder-gelassen haben. In bestimmten Situatio-nen eignet sich ein chinesischer oder russischer Manager besser als der lokali-sierte Deutsche oder Schweizer, in ande-ren Fällen setzt man mit Vorteil einen im Land lebenden Europäer ein.Auf wie viele Experten haben Sie Zugriff und in welchen Ländern herrscht besonders viel Nach-frage?In China verfügen wir mittlerweile über einen Pool von über 450 erfahrenen Führungskräften vor Ort. In Russland sind es etwa 250. In anderen osteuropä-ischen und in den südostasiatischen Ländern haben wir weitere mehrere Hundert Interim Manager, welche wir kurzfristig einsetzen können und die ge-eignet sind, tragfähige Brücken nach Westeuropa zu bauen. Weitere Informa-tionen unter: www.brainforce-gmbh.de

NEUE BRÜCKEN BAUENFÜ H R U NGS K R ÄF TE

Die Brainforce AG wurde 1979 in Zü-rich gegründet und ist heute führender Anbieter im Bereich Interim Manage-ment (Management auf Zeit) im deutschsprachigen Raum. Martin Schneider ist seit 2004 Chief Executive Offi cer (CEO) der Brainforce-Gruppe und seit Ende 2007 deren Eigentümer. Zurzeit verfügt Brainforce über eigene Standorte in Zürich (Hauptsitz), München, Wien, Moskau, Johannesburg, Bangkok, Hongkong und Shanghai.

Interim Management, Projektmanage-ment, das Überbrücken von Manage-ment-Lücken, Restrukturierungen, Nachfolgeregelungen oder Unterstüt-zung bei der Expansion ins Ausland sind die Kerngeschäfte von Brainforce.

‚New Economy’ und den massiven Auswirkungen auf die reale Wirtschaft änderte sich die Richtschnur zu ‚Kenn‘ ich nicht, mach‘ ich nicht!‘“ Das kommt noch heute häufi g vor und deshalb ist der erste Kontakt und Einsatz eines Interim Managers oft Pionierarbeit. Becker betreibt seit zehn Jahren mit seiner Internetplattform Manatnet auch direkte Kundenansprache. „Als wir anfi ngen, hatten drei Viertel der Unternehmen keinen Schimmer ei-ner Ahnung, wovon wir redeten. Heu-te ist das Verhältnis genau anders he-rum: Drei Viertel der Unternehmen können mit Interim Management et-was anfangen.“ Das heißt jedoch noch lange nicht, dass sie dann auch auf Interim Management zurückgreifen.

Doch der Markt hat sich in den letzten Jahren deutlich entwickelt, der AIMP führt seit Jahren regelmäßige Branchenumfragen durch. Der AIMP-Vorsitzende Anselm Görres blickt zu-rück: „Als wir im AIMP mit den Um-fragen begonnen haben, lag 2005 das Marktvolumen unter 500 Mio. €. Der deut-sche Interim-Markt hat sich deutlich weiterentwickelt, im Jahr 2012 ist es auf 2,2 Mrd. gestiegen mit etwa 14.000 Interim Managern, vielleicht sogar deutlich mehr, die in ganz unterschied-lichen Branchen eingesetzt werden.“

Interim ist fast zur Normalität geworden nach der Beobachtung von Ludwig Heuse: „Interim Management ist eine Vertragsform, keine Berufsbe-zeichnung, auch wenn natürlich nicht jeder Manager über das notwendige Talent und die passende Persönlich-keit verfügt.“ Deshalb ist es wichtig, eine klare Aufgabenbeschreibung zu erarbeiten und ein entsprechendes An-forderungsprofi l für den Interim Ma-nager zu erstellen. Hilfreich kann die Einschaltung eines erfahrenen Inte-rim Providers ein, um eine Kombina-tion zu fi nden, bei der Unternehmens-anforderung und das Profi l des Inte-rim Managers, was Fach-, Sach-, und Persönlichkeitskriterien angeht, pas-sen und wo letztendlich die Chemie stimmt. Schwarze Schafe gibt es wie überall, bei Interim Managern und Interim Providern, doch mit der not-wendigen Sorgfalt, Prüfung von Re-ferenzen und nicht zuletzt kritischen Fragen und dem persönlichen Ein-druck lassen sich Risiken vermeiden. Offene und regelmäßige Kommuni-kation zwischen Auftraggeber und –nehmer verhindert Fehlentwicklun-gen. Denn letztendlich haben alle Be-teiligten, Auftraggeber und Interim-Experte, dasselbe Ziel: die Zusammen-arbeit zu wagen und das Unterneh-men erfolgreich zu stärken um gemein-sam Risiken zu erkennen, zu begren-zen und aus den damit verbundenen Chancen zu gewinnen.

Dr. Vera Bloemer [email protected]

KOMMUNIKATION Martin Schnei-der sucht für das Unternehmen den passenden Experten auf Zeit für den In- und Auslandseinsatz aus dem handverlesenen Brain-force M.A.S.T.E.R.-Pool.

bodensee | VISAVIS ECONOMY 18

Gegensätze ziehen sich an! Wenn es ein Sprichwort gibt, das auf den Boden-see passt, dann ist es wohl

dieses. Hier trifft Wasser auf Berge, Natur auf Kultur, Ruhe auf Dynamik, Tradition auf Innovation und starke regionale Verwurzelung auf interna-tionalen Freigeist. All diese Faktoren sind mit verantwortlich dafür, dass sich die Vierländerregion aus Deutsch-land, Österreich, Schweiz und Liech-tenstein zu einem der Hot-Spots in Europa entwickelt hat – und das in vielerlei Hinsicht: Der Tourismus boomt, die Wirtschaft brummt und immer mehr Menschen wollen dort wohnen, wo jedes Jahr mehrere Mil-lionen Gäste Urlaub machen.

Wie kann aus einer so komple-xen Vielfalt eine harmonische Einheit entstehen? An der Antwort auf diese Frage arbeiten Thorsten Leupold und sein Team. Der Geschäftsführer der Bodensee Standort Marketing GmbH mit Sitz in Konstanz ist vom Potenzi-al der Bodenseeregion überzeugt. „Sie ist vor allem ein starker Wirtschafts-standort und nicht nur eine Touris-musregion“, macht er deutlich. Zu den Aufgaben der grenzüberschreitenden Wirtschaftsförderung gehöre deshalb auch, den Standort nicht nur zu stär-ken, sondern internationalen Unter-nehmen und Investoren seine Vortei-le zu präsentieren. Ziel sei es, den Bo-denseeraum als Wirtschaftsstandort

zu positionieren und zu vermarkten, indem alle vorhandenen Kräfte in der Region vereint und gebündelt werden, erklärt Leupold. „Neben der Wirtschaft werden zudem vorhandene Potenzi-ale aus Tourismus, Wissenschaft, Kul-tur und Politik integriert und aktiv ein-bezogen.“ Als erste Maßnahme der gemeinsamen Marketing- und Kom-munikationsoffensive wurde die Re-gionenmarke „Vierländerregion Bo-densee“ entwickelt.

Die Voraussetzungen dafür, dass Leupolds Vorhaben gelingt, sind denk-bar günstig: Das Branchenspektrum

ist breit gefächert, zukunftsweisende Technologiebereiche haben Netzwer-ke gebildet und vier hochentwickelte Länder stellen ihre Potenziale und Res-sourcen zur Verfügung. Der Boden-see mit seinem Einzugsgebiet hat, was eine Hightech-Region der Zukunft braucht. Das bestätigt auch Trend- und Zukunftsforscher Matthias Horx: „Zen-tral in Europa, eine blühende Gastro-nomie und kleinteilige Gourmet-Land-wirtschaft, hohe ökologische Lebens-qualität, einige namhafte Hightech-Firmen, spannende Universitäten wie die Zeppelin-Universität in Friedrichs-hafen und die Universität St. Gallen und eben drei Kulturen – wenn man die alemannische noch dazu zählt, wä-ren es vier. Das ist schon die richtige Kombination, um die Human Resour-ce anzulocken.“ Trotzdem gehe es in der Talent-Ökonomie um mehr, un-ter anderem um die Fähigkeit, Netz-werke zu gestalten.

Genau daran wird am Bodensee unter Hochdruck gearbeitet. Thors-ten Leupold blickt dabei über die Län-dergrenzen hinweg und fasst es so zu-sammen: „Zu den vorhandenen Po-tenzialen und Standortvorteilen gehö-ren neben dem Unternehmens- und Hochschulbesatz auch ein breites In-frastrukturangebot und die hohe Le-bensqualität.“ Zudem werde das Bran-chenspektrum in verschiedenen Clus-tern gefördert. Dafür sorgt seit dem Jahr 2000 die „Clusterinitiative Boden-

see“. Unternehmen und Institutionen können so effektiver ihren Bedarf an Ressourcen äußern und erfolgreicher agieren. Derzeit sind es fünf Cluster, in denen sich Arbeitsgruppen inten-siv damit beschäftigen, wie die jewei-ligen Schwerpunkte in der Boden-seeregion gestärkt und weiterentwi-ckelt werden können: Umwelttech-nologie, Lebenswissenschaften und Biotechnologie, Nanotechnologie, Ver-packungs technologie und Luft- und Raumfahrttechnologie. Hinzu kom-men die Cluster Mobilitätstechnolo-gie, Informations- und Kommunika-tionstechnologie, Nahrungsmittelpro-duktion, Tourismus sowie Forst und Holz. Baden-Württembergs Finanz- und Wirtschaftsminister Dr. Nils Schmid zeigt sich begeistert von der Idee: „Viele Cluster rund um den Bo-densee wurden strategisch auf grenz-überschreitende Kooperationen aus-gerichtet. Flankiert werden sie von ei-ner großen Zahl an Forschungseinrich-tungen. Durch diese Verzahnung wird auch die Entwicklung und Nutzung von Querschnitts-Technologien erleichtert.“

Bei so viel Engagement und inten-siver Zusammenarbeit wundert es nicht, dass die deutsche Bodenseere-gion zu den absoluten Spitzenreitern gehört, was Forschungs- und Entwick-lungsintensität in Baden-Württemberg angeht. „Die Landkreise Konstanz und Bodenseekreis heben sich durch die Verfl echtung mit ihren Nachbarregi-

Eine Region mit PowerZUSAMMENSPIEL Die Vierländerregion am Bodensee kann viel mehr als nur Tourismus. Schließlich ist zwischen Schweizer Alpen und Schwäbischer Alb längst ein wirtschaftlicher Hot-Spot entstanden.

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onen in Österreich, Liechtenstein und der Schweiz besonders hervor“, be-stätigt Schmid. Das zeigt sich in den Erfolgsgeschichten der Unternehmen, die sich hier niedergelassen haben.

Ein gutes Beispiel dafür, wie am Standort Bodensee Verbundenheit zur Region und internationaler Erfolg mit-einander einhergehen, ist die ifm elec-tronic gmbh. Das Familienunterneh-men zählt zu den weltweiten Bran-chenführern, wenn es um Sensoren, Steuerungen und Systeme für die in-dustrielle Automatisierung geht. Mehr als 1.600 Mitarbeiter entwickeln und produzieren im 18.000-Einwohner-Städtchen Tettnang (Bodenseekreis) Sensoren und Steckverbinder für den globalen Markt. Insgesamt rund 1300 Angestellte arbeiten zusätzlich in an-deren Produktionsstätten im Ort, aber auch in Kressbronn und im bayrischen Wasserburg. So gilt für fast 90 Prozent des Produktportfolios nicht nur „Ma-de in Germany“, sondern auch „Ma-de in Lake Constance Region“. Firmen wie ifm sind es, die laut Minister Schmid verantwortlich sind für die wirtschaftliche Dynamik der Boden-seeregion: „Ihre Spitzenposition ba-siert vor allem auf der hohen Bedeu-tung forschungsintensiver Wirtschafts-bereiche und dem hohen Anteil Be-schäftigter in Forschung und Entwick-lung.“ Und wo Unternehmen Erfolgs-geschichte schreiben, stehen oft auch die Beschäftigten gut da. Für die bei-den baden-württembergischen Boden-see-Landkreise beispielsweise hat dies zur Folge, dass dort das Pro-Kopf-Wachstum beim Bruttoinlandsprodukt

mit teilweise 2,8 Prozent recht deut-lich über dem Landesdurchschnitt von 1,6 Prozent liegt.

Zukunftsforscher Matthias Horx sieht aber durchaus auch noch Poten-zial nach oben: „Dass es am Boden-see ‚schön‘ ist, hat sich bereits herum-gesprochen, und die Bewohner sehen das natürlich auch so. Aber ‚schön‘ ist es eben auch in Franken, Baden und an der mecklenburgischen Seen-platte. Die Frage ist doch, wie man junge Familien, Talente und ‚kreative

Klasse‘ anzieht.“ Die Antwort darauf haben ganz offensichtlich Unterneh-men wie die Dominic Schindler Crea-tions GmbH gefunden. Mit Leiden-schaft für Technologie hat sie sich zum Innovationsführer bei Investitionsgü-tern entwickelt. Ohne talentierte, dy-namische und international erfahre-ne Mitarbeiter wäre das unmöglich gewesen. So hat das Unternehmen zum Standort Lauterach in Österreich ein Offi ce im schweizerischen Zolli-kon am Zürichsee eröffnet.

STANDORTMARKETING

Die Bodensee Standort Marketing GmbH (BSM) ist als überregionale Wirtschaftsförderung Ansprech-partner für den Bereich Wirtschaft innerhalb der Vierländerregion Bodensee. Sie bietet Beratung rund um den Standort, Investo-renservices, Ansiedlungsberatung & -werbung, Vermittlung von Gewerbeimmobilien und betreut die Clusterinitiative Bodensee (CLIB), das Cluster Forst & Holz, das Netzwerk Umwelttechnologie sowie den Botschafterclub.

Die BSM steht im engen Kontakt mit lokalen Institutionen und Organisationen und vermittelt bei Bedarf Kontakte vor Ort. Im Bereich Standortmarketing ist es Aufgabe der BSM, das Profi l der Region als internationalen Wirt-

schaftsstandort zu stärken. Dies reicht von Presse- & Öff entlich-keitsarbeit und der Bereitstellung von Informationsmaterial, bis hin zu Angeboten für internationale Delegationen.

Durch gezieltes Standortmarke-ting und übergreifende Wirt-schaftsförderungsprojekte wird die Vierländerregion Bodensee im Wettbewerb der Regionen weltweit als Wirtschaftsstandort positioniert. Auf Europas größten Fachmessen für Gewerbeimmo-bilien und Investitionen, EXPO REAL und MIPIM, präsentiert die BSM gemeinsam mit Partnern den Wirtschaftsstandort.

AUFSCHWUNG Nils Schmid: „Die Vier län-derregion überzeugt durch For schungs- intensität und Innovationsfähigkeit.“

GLOBALISIERUNG „Power-Regio-nen“ gewinnen an Bevölkerung und Kaufkraft, so Matthias Horx.

Thorsten Leupold, Geschäftsführer Bodensee Standortmarketing GmbH

Design steht heute bei 80 Prozent der Maschinenbauer im Pfl ichtenheft. Die VISAVIS-Redaktion im Gespräch mit Domi-nic Schindler – Gründer der Agentur Do-minic Schindler Creations mit Niederlas-sungen am Bodensee und Zürichsee – ist Pionier für über 2.000 realisierte Design-projekte in der Industrie.

Sie sind überzeugt: „Gutes Design schafft Innovationen“. Was steckt dahinter? Gutes Design muss Innovationen schaf-fen. Oft herrscht die Meinung, dass es sich bei „Design“ lediglich um Form und Farbgebung handelt. Wir verfolgen da allerdings einen ganz anderen Ansatz. Design muss ein integraler Bestandteil einer jeden erfolgreichen Produkten-wicklung sein. Denn nur so kann über das Design kostenreduzierende Lösun-

gen entwickelt werden, technische Inno-vationen und eine Ästhetik, welche ein Produkt verständlicher macht. Das ist gu-tes Design, alles andere ist nur Kosmetik.Sie designen für die Industrie. Wie wird Dominic Schindler Creations dem nötigen Branchen-Know-how mit seinem Team gerecht?

Wir hatten immer das Glück, dass uns die Auftraggeber sehr viel Vertrauen ent-gegen gebracht haben. Dies gab uns die Möglichkeit, mit unserem 40-köpfi gen Team innerhalb von sechs Jahren über 2.000 Projekte im Bereich Interaction und Produktdesign im Markt erfolgreich zu etablieren. Dadurch entwickelt man ein unvergleichbares technisches Know-how, welches sich letztlich auch wieder im kommerziellen Erfolg der Produkte widerspiegelt.Wann bezeichnen Sie eine Design-entwicklung als erfolgreich? Schlussendlich versuchen wir immer wieder, die technische Leidenschaft mit dem ein Produkt entwickelt wurde, über das Design erlebbar zu machen. Design darf kein Selbstzweck sein. Weitere In-formationen unter www.dominicschindler.com

MIT LEIDENSCHAFT FÜR TECHNOLOGIE

PRODU KTD ESIGN | Wegweis en d e I n n ovat io n

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Dominic Schindler Creations beweist, dass die Bodenseeregion auf dem besten Weg ist, zu dem zu wer-den, was Matthias Horx „Power-Re-gion“ nennt, nämlich eine Gegend, die zunehmend an Bevölkerung und Kaufkraft gewinnt. „Diese Regionen sind eben keine entlegene Provinz mehr, sondern kulturell urbanisierte Landschaften, in denen bestimmte Faktoren wie Mehrsprachigkeit, Le-bensqualität, Ökologie, Technologie und Bildung eine neue Synthese ein-gehen. Solche Cluster liegen oft an Schnittstellen, wo alte Nationalstaa-

ten aneinanderwachsen. Der Boden-see hat auch ein solches Potenzial.“

In vielen Sparten wird diese mög-liche Leistungsfähigkeit bereits de-monstriert, wobei Spitzentechnologie dabei nicht nur bei global agierenden Unternehmen, erfolgreichen Mittel-ständlern und innovativen Kleinbe-trieben zum Einsatz kommt. So lief bereits 2007 am Klinikum Friedrichs-hafen das deutschlandweit erste Te-lemedizinprojekt zur Betreuung chro-nisch herzkranker Patienten. Anstatt zur Kontrolle in die Klinik fahren zu müssen, maßen sich die Teilnehmer

mit speziellen Geräten selbst Puls und Blutdruck. Die Daten wurden anschlie-ßend automatisch an ein Versorgungs-zentrum übermittelt, die Kommuni-kation zwischen Patienten und Ärz-ten lief über entsprechend ausgestat-tete Fernsehgeräte. Auch sechs Jahre später schöpft das Klinikum Friedrichs-hafen noch immer aus dem Vollen, was die Möglichkeiten der Hightech-Region Bodensee angeht.

Damit dieses Potenzial genutzt werden kann, reicht es jedoch nicht, dass Firmen sich zusammen organi-sieren oder grenzübergreifend an ver-

Im November 2007 übermittelten herzin-suffi ziente Patienten ihre Herzwerte erst-malig über ihren eigenen Fernseher an das Klinikum Friedrichshafen. Werte in privater Umgebung zu messen anstatt sich in stationäre Behandlung zu bege-ben: Für chronisch kranke Menschen be-deutet dies damals wie heute ein großes Plus an Lebensqualität. Die Kardiologie des Klinikums Friedrichs-hafen hat ohnehin einen ausgezeichne-ten Ruf. Spätestens seit 2007 ist sie auch europaweit in aller Munde. Mit der Ver-wirklichung des Telemedizin-Systems Motiva von Philips, als erstes Gesund-heitsprojekt der Deutschen Telekom in Friedrichshafen, brach für einige Patien-ten der Klinik ein neues Zeitalter an.Zur besseren Vernetzung der städtischen Gesundheitsdienste setzt die „Mobile Vi-site“ das erste Projekt eines Leistungspa-kets aus Innovation und Technologie um.

Eine strenge Budgetierung im Gesund-heitswesen verlangt dem Klinikum Friedrichshafen sowie Ärzten und Kost-enträgern der Region eine extreme Haushaltsdisziplin ab. Ob Herzkrankhei-ten, Bluthochdruck oder Diabetes – volkswirtschaftlich stellen chronische Krankheiten eine große Belastung dar und setzen die Versorgungssysteme un-ter Druck. Mit der Telemedizin wird es möglich, Patienten optimal zu Hause zu betreuen und die Zahl stationärer Ein-weisungen deutlich zu reduzieren. Eine Schlüsselfunktion bei der effektiven In-teraktion zwischen dem Klinikum Fried-richshafen, niedergelassenen Ärzten und chronisch kranken Teilneh mern des Pilotprojekts kommt dabei dem privaten Fernsehgerät des Patienten zu.

Unkompliziertes HandlingFür den Betrieb des individuellen Moni-

toring-Systems benötigen Patienten eine Set-Top-Box für den heimischen Fernse-her, einen Breitbandanschluss, eine digi-tale Waage und ein Blutdruckmessgerät. Hat der Patient seine Medikamente ge-nommen? Bewegen sich seine Messwer-te im vorgegebenen Rahmen? Absolviert er sein vorgegebenes Bewegungspro-gramm? Ob Blutdruck, Puls oder Ge-wicht - der kontinuierliche Datenaus-tausch im Netzwerk zwischen Patient, Klinik und seinem behandelnden Haus-arzt gibt allen Beteiligten ein Höchstmaß an Sicherheit. Dass die engmaschige Patientenanbin-dung durch Telemedizin durchaus an die Versorgungsqualität einer persönlichen Betreuung heranreicht, haben die Teil-nehmer des Motiva-Projekts schnell ge-merkt: So laufen zum Beispiel Abwei-chungen vom Normalgewicht eines Kranken nicht als Datensatz in einem Re-

chenzentrum ein, um irgendwann später ausgewertet zu werden. Die enge Zu-sammenarbeit zwischen der Kardiologie des Klinikums und den in das Motiva-System eingebundenen Hausärzten „er-wischt“ den „Abweichler“ fern der Kran-kenhauskost sofort und initiiert umge-hend einen korrigierenden Menü-Plan für den Selbstversorger.Mit Motiva können Mediziner ihre Pati-enten nach einem Krankenhausaufent-halt auch zwischen der persönlichen Konsultation überwachen, Daten aus-werten und mögliche Risikosituationen oder Fehlverläufe in der Therapie frühzei-tig erkennen. Hinweise auf Lücken in der eigenverantwortlichen Gesundheitsvor-sorge, unregelmäßige Medikamentenein-nahme oder ausbleibende Rückmeldun-gen der Patienten lösen einen schnellen Rückruf und sofortige Anleitungen des medizinischen Personals aus. Für Ärzte und Pfl egepersonal bedeutet die mobile Visite eine Betreuungsintensität, die so kontinuierlich ohne Telemedizin nicht zu leisten wäre – ein psychologischer Vorteil für die Motivation und Rehabilitation des Patienten.

Patienten auf der sicheren SeiteFür die digitale Kommunikation zwischen Hausarzt, Patient und Klinik liefert T-Sys-tems alle Komponenten, damit der Infor-mationsaustausch zuverlässig und ver-traulich erfolgt: vom Integrationsserver über ein sicheres Breitbandnetz bis zum leistungsstarken Rechenzentrum. Dafür betreibt T-Systems ein eigenes, abge-schottetes und hochverfügbares IP-VPN-Netz, das durch die Trennung von Inter-net, Zugangsbeschränkungen und Ver-schlüsselung die Vertraulichkeit des Da-tenverkehrs so sicher macht, wie das persönliche Vier-Augen-Gespräch. www.klinikum-friedrichshafen.de

EIN STÜCK MEHR LEBENSQUALITÄT TELEMED IZI N | FLEXI B LE VERSORGU NG

VOLLZEIT-ÜBERWACHUNG Für Medizi-ner bedeutet die mobile Visite eine kon-tinuierlich hohe Betreuungsintensität.

»Bildung, Forschung und Entwicklung

nehmen eine herausragende Stellung ein. «

VISAVIS ECONOMY | bodensee 21

schiedenen Standorten agieren. Auch auf politischer Ebene ist ein gehöri-ges Maß an Engagement nötig, um vier Länder unter einen Hut zu brin-gen. „Die wirtschaftliche Zusammen-arbeit über die Grenzen hinweg ist sehr eng“, sagt Schmid, dessen Minis-terium seit 2011 den Vorsitz der Kom-mission Wirtschaft innerhalb der In-ternationalen Bodenseekonferenz in-nehat. 2013 stehen dort vor allem der Wissenstransfer und der Fachkräfte-mangel auf der Agenda.

Thorsten Leupold vom Boden-see Standort Marketing sieht die Vier-länderregion Bodensee auf dem rich-tigen Weg: „Bildung, Forschung und Entwicklung nehmen eine herausra-gende Stellung ein.“ Denn nur, wenn Unternehmen wie ifm oder Schind-ler auch künftig die Mitarbeiter fi n-den, die sie suchen, ist die Zukunfts-fähigkeit des Wirtschaftsstandortes Bo-densee gesichert. Da trifft es sich gut, dass sich in der Vierländerregion Hoch-schulen an 30 Standorten befi nden, darunter die international renommier-te Hochschule St. Gallen, die Exzel-lenzuniversität Konstanz und die Zep-pelin-Universität.

Doch wer sicher gehen will, muss die Arbeitnehmer von morgen schon heute begeistern. Dr. Nils Schmid sieht die Region gut aufgestellt: „Die Un-ternehmen setzen früh an, um Jugend-liche für eine Ausbildung zu gewin-nen. Allein im Kreis Konstanz gibt es 114 Bildungspartnerschaften von Un-ternehmen mit 74 Schulen. In Fried-richshafen haben die ZF Friedrichs-hafen AG, die Stadt Friedrichshafen, der Verband Deutscher Ingenieure und Südwestmetall eine Wissenswerkstatt ins Leben gerufen, in der Kinder Phä-nomene aus Naturwissenschaft und Technik erleben können. In der Regi-on Hochrhein-Bodensee sind zudem 198, in der Region Bodensee-Ober-schwaben 192 Ausbildungsbotschaf-terinnen und -botschafter unterwegs, darunter eine Vielzahl mit technischen Berufen.“ Diese Auszubildenden stel-len an den Schulen ihre Berufe vor und sollen auf diese Weise mehr Ju-gendliche für eine duale Ausbildung begeistern.

Viele Weichen sind also gestellt. Doch was die Zukunft tatsächlich brin-gen wird? Das kann noch nicht ein-mal der sagen, der sich hauptberuf-lich mit genau dieser Frage beschäf-tigt. „Wie bei allen komplexen The-men gilt: Es kommt darauf an, ob Men-schen die Chancen ergreifen und den Mut haben, die eigenen Landesgren-zen zu ‚überspringen‘. Das Potenzial hat die Region allemal“, erklärt Mat-thias Horx. Genau das setzen unge-fähr eine Million Beschäftigte in den vier Ländern am Bodensee Tag für Tag aufs Neue um. Heike Thissen

[email protected]

Messen, steuern, regeln – das sind die Spezialgebiete der ifm electronic gmbh, weltweiter Branchenführer für Automati-sierungstechnik aus Tettnang. Die VISA-VIS-Redaktion sprach mit Martin Buck, Vorsitzender der ifm-Geschäftsführung, über die Zukunft der industriellen Auto-matisierung und den neuen ifm-Photo-mischdetektor efector pmd.

Vor welchen Herausforderungen steht die industrielle Automatisie-rung heute?Die industrielle Automatisierung leistet schon heute einen maßgeblichen Bei-trag, die Produktivität von Produktions-abläufen zu erhöhen. Produkte werden komplexer, Innovationszyklen schneller und der Entwicklungsaufwand größer. Die Herausforderung wird sein, die Be-dienung und Handhabung von Sensoren einfacher zu machen, damit ein mög-lichst geringer Installationsaufwand rea-lisiert werden kann. Darüber hinaus wächst kontinuierlich die Menge an Da-ten in Unternehmen. Daraus ergibt sich eine weitere Herausforderung: Die Da-tenvernetzung von Produkten, Men-schen und Maschinen mit höheren ERP-Ebenen sinnvoll zu fördern, so dass Mensch und Maschine kooperativ zu-sammenarbeiten können, um so die Pro-duktivität weiter zu steigern und Prozes-se effi zienter zu gestalten. Inwiefern arbeitet ifm mit wissen-schaftlichen Institutionen und Ko-operationspartnern zusammen? Wir kooperieren eng mit Fachhochschu-len und Universitäten, die innovative Technologien mit hohem Potential ha-ben und das Interesse mitbringen, die wissenschaftlichen Ergebnisse in die In-dustrie zu tragen. Nur dann entsteht ei-ne Win-Win-Situation. Aber Innovatio-nen entstehen bei ifm nicht nur durch Kooperationen, sondern auch durch rund 600 Entwicklungsingenieure, die

ifm in der Bodenseeregion beschäftigt. Wir entwickeln kontinuierlich selbst, ge-ben Forschungsaufträge ab und industri-alisieren wissenschaftliche Innovationen. Haben Sie ein Beispiel für eine In-novation aus einer Kooperation?Da gibt es eine Reihe Beispiele. Unser jüngstes ist sicher unsere neue PMD-Technologie. Bereits vor über 10 Jahren entwickelte Prof.-Dr.-Ing. Rudolf Schwar-te von der Universität Siegen den Proto-typen eines Lichtlaufzeitverfahrens. Die Praxis zeigte, dass der Prototyp noch ei-nige Schwachstellen hatte. Nach zehn-jähriger Entwicklungsarbeit war der Photomischdetektor erfunden, die Basis der heutigen PMD-Technologie. Einsatz-gebiete der PMD-Sensoren sind die Füll-standsmessung, die Positionserfassung z.B. von Flurförderfahrzeugen in Hochre-gallagern sowie in autonomen industri-ellen Transportsystemen der Kollisions-schutz von Objekten.Wie wird dieser Photomischdetek-tor Ihren eingangs erwähnten Her-ausforderungen im Einsatz gerecht?Unser optischer Sensor efector pmd dient der millimetergenauen Abstands-messung von Objekten bei hohen Reich-weiten. Er arbeitet nach dem Prinzip des Lichtlaufzeitverfahrens: Das vom Sensor ausgesandte Licht benötigt eine gewisse

Zeitspanne, um zum Objekt und von dort refl ektiert zurück zum Sensor zu ge-langen. Diese Zeitspanne ist proportio-nal zur zurückgelegten Distanz. Konven-tionelle Lichtlaufzeit-Sensoren benutzen als Empfangseinheit eine Photodiode. Ei-ne zusätzliche Elektronik dient der Sig-nalerfassung und -verarbeitung. Dieses Sensordesign ist teuer, groß und oftmals nicht für industrielle Positionsabfragen geeignet. Im Vergleich dazu ist die Emp-fangseinheit des PMD Sensors einfacher: Sowohl Sensorelement als auch Elektro-nik zur Signalauswertung sind im Photo-mischdetektor integriert. Somit ist es uns gelungen, einen Lichtlaufzeitsensor in der Größe und zum Preis eines Stan-dardsensors anbieten zu können. Ein-weglichtschranken, Taster und Hinter-grundausblendungsgeräte können somit durch ein einziges Gerät ersetzt werden, das darüber hinaus auch noch vor der Installation eingestellt werden kann. Das hält den Installationsaufwand klein und die Bereichsüberwachung einfach. Mit dem efector pmd3d haben wir außer-dem den ersten industriellen 3D-Sensor entwickelt, der auf einen Blick Objekte räumlich erfasst. Wie beim efector pmd sind Lichtlaufzeitmessung und Auswer-tung auf einem Sensor-Chip integriert. Weitere Infos unter: www.ifm.com

LEISTUNG NEU DEFINIERTH I G HTEC H -S E N S O R E N

WEITERENTWICKLUNG Sensoren überwachen mit 3D-Technologie.

TEAMWORK Mensch und Maschine müssen kooperativ zusammenar-beiten, um die Produktivität weiter zu steigern und Prozesse effektiver zu gestalten, weiß Martin Buck.

franchising | VISAVIS ECONOMY 22

Der Franchisemarkt hat sich in den letzten Jah-ren grundsätzlich sehr po-sitiv entwickelt“. Für Tor-

ben Leif Brodersen, Geschäftsführer des Deutschen Franchiseverbandes (DFV), steht fest, dass sich Franchise in der Wirtschaft etabliert hat. Seine relativ große Beliebtheit hängt einer-seits mit erfolgreichen Konzepten vie-ler Franchisegeber, andererseits mit der – trotz einer vergleichsweise gu-ten konjunkturellen Lage – immer noch zum Teil schwierigen Situation auf dem Arbeitsmarkt zusammen. Für Arbeitslose, aber auch viele Absolven-ten von Universitäten und Fachhoch-schulen ist Franchising eine denkba-re Möglichkeit, die im Vergleich zur eigenen Unternehmensgründung we-niger risikobehaftet ist. Inzwischen hat das Franchising fast alle Bereiche des Wirtschaftslebens durchdrungen, von der Textilwirtschaft über den Ein-zelhandel bis zur Optik. Die Zahl der Franchisenehmer in Deutschland stieg nach Angaben des DFV von 41.000 im Jahr 2002 auf fast 73.000 im Jahr 2012, die Zahl der in Franchiseunter-nehmen Beschäftigten von 362.000 (2002) auf 546.000 (2012). Auch bei

den Franchisegebern ist ein deutlich spürbares Wachstum zu verzeichnen – von 760.000 auf 985.000. Das Schwergewicht liegt dabei immer noch auf Dienstleistung (48 Prozent) und Handel (27 Prozent), während Gast-ronomie / Hotel (17 Prozent) und Hand-

werk (acht Prozent) etwas schwä-cher repräsentiert sind.

Franchising in der GastronomieGut möglich, dass sich das in abseh-barer Zeit ändern wird, denn Torben Leif Brodersen sieht neben den Dienst-leistungen eine besondere Dynamik in der Gastronomie: „Viele der neu-en und innovativen Konzepte – die zu einem nicht geringen Anteil auch aus dem Ausland nach Deutschland kom-men – stammen aus diesen beiden Bereichen.“ Beispiel Nordsee: Nord-see ist mit 117 Jahren eine der bekann-ten Größen in der Gastronomie und nach eigenen Angaben europaweit die „Nummer eins in Sachen Fisch“. Das Unternehmen bietet seinen Fran-chisenehmern „ein recht junges Kon-zept ohne festgefahrene Strukturen“ und Möglichkeiten zur Mitgestaltung. Nach einer erfolgreichen Konzeptprü-fung wurde Nordsee als Vollmitglied in den DFV aufgenommen. Zu den Franchisenehmern zählt auch Stefan Fietz, der eines der drei Nordsee-Re-staurants in Karlsruhe leitet. „Starke Marke, starke Produkte, starke Com-pany“, schwärmt Fietz, der seinen Er-folg daneben auch auf seine „tolle

SYNERGIENFranchising bietet die Möglichkeit, eine erfolgreiche Geschäftsidee mehreren Partnern zur Verfügung zu stellen und den Geschäftstyp zu multiplizieren.

Gemeinsam stark

ETABLIERT „In der Franchise-Wirtschaft ist ein spürbares Wachstum zu ver-zeichnen“, weiß Torben Leif Brodersen.

TERMINE

DeGUT, Deutsche Gründer- und Unternehmenstage 201325.-26. Oktober 2013Mehr als 130 Aussteller und das kostenlose Seminar- und Workshopprogramm bieten an zwei Tagen fundiertes Wissen und Beratung sowie intensive Kontakte zu Gleichgesinnten, Förderern und Mentoren.

START Messe02.-03. November 2013, Nürnberg Für Gründer/innen, Jungunterneh-mer/innen und Franchiseinteres-sierte ist die Messe eine Informati-onsplattform mit einem geballten Beratungsangebot, Vorträgen und Best-Practice-Beispielen.

1. DFV-Franchise-Matching-Day16. November 2013, MainzTreff en - Prüfen - Partner werden: Im Zentrum steht das „matchen“ von Franchisenehmer-Interessen-ten und Franchisegebern sowie die innovative Vermittlung von Know-how durch „living pages“ und „world cafés“.

Existenz 201316. November 2013, MünchenNeben einem Angebot von 100 Fachvorträge und 60 Fachinforma-tionsständen fi nden Existenzgrün-der / innen und Jungunterneh-mer / innen Informationen über verschiedene Franchisesysteme.

Gründerwoche Deutschland18.-24. November 2013, DeutschlandweitGemeinsam mit dem Bundes-ministerium für Wirtschaft und Technologie werden in Zusam-menarbeit mit verschiedenen Partnern an unterschiedlichen Ver-anstaltungsorten in Deutschland Workshops, Seminare, Planspiele, Wettbewerbe und weitere Veran-staltungen rund um das Thema Selbstständigkeit angeboten.

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Mannschaft“ zurückführt. Ein weite-res Beispiel – die amerikanische Res-taurantkette Kentucky Fried Chicken (KFC), die seit neuestem mit dem Slo-gan „Ist das noch Fast Food?“ für sich wirbt. KFC betont die Bedeutung gu-ter Produkt- und Servicequalität für den Erfolg. In Deutschland betreibt das Unternehmen 95 Restaurants, von denen die Mehrzahl einen Umsatz zwi-schen 1,5 und 2,5 Millionen Euro im Jahr erwirtschaftet. Bis 2015 soll die Zahl der Restaurants in Deutschland auf 200 steigen, die Mehrzahl der Be-triebe sollen von Franchisenehmern selbstständig geführt werden. KFC steht für faires Franchising, wie Spre-cher des ebenfalls dem DFV angehö-renden Unternehmens betonen: Das bedeutet die Einbeziehung der Fran-chisenehmer in Entscheidungen und Know-how-Transfer. Laut FOOD Re-port 2014 vom Zukunftsinstitut pro-fi tieren die Gastronomie-Größen da-bei von einem deutlichen Trend in Richtung „Dining Out“: Dabei stehen „genussorientierte Essmotive“ (Freu-de am guten Essen), „erlebnisorien-tierte Essmotive“ (Essen als Event) und „zweckorientierte Essmotive“ (Essen zur Entspannung oder Ablenkung) ne-beneinander. Immer deutlicher wird auch der Wert, den die Besucher dem Aspekt Nachhaltigkeit beimessen –

egal, ob Fisch, Gefl ügel oder Gemü-se: Der Verbraucher erwartet in der Regel artgerechte Tierhaltung und ein-wandfreie Produktionsverfahren.

Quereinsteiger erwünschtDoch auch bei den Dienstleistungen boomt das Geschäft. Beispiel: Mobil-funkmarkt. Claudia Burchard, seit 2007 bei mobilcom-debitel beschäftigt, hat sich im Mai 2012 mit einem eigenen Geschäft im sächsischen Döblen selbst-ständig gemacht. „Das Geschäftsmo-dell meines Arbeitgebers bot mir eine gute Möglichkeit zur Existenzgrün-dung ohne großes Startrisiko“, betont die 26-Jährige. Vor allem in der ent-scheidenden Anfangsphase habe das Unternehmen sie bei der Entwicklung des Businessplans und der Finanzie-rung unterstützt. „Auch die Einstiegs-gebühren und die Sicherheitsrückla-ge für die im Shop vorrätige Kommis-sionsware sind vergleichsweise gering und ermöglichen so einen einfachen Einstieg.“

Das Unternehmen gibt die Ge-staltung des Shops vor und steuert auch zentral das Warensortiment; um-gekehrt erhält Burchard bei der Kun-denansprache, der Umsetzung von Ak-tionen und der Angebotsgestaltung viel Spielraum. Burchard fühlt sich vom Franchisegeber fair behandelt,

betont aber, es sei wichtig, „kaufmän-nische Grundvoraussetzungen oder auch Vertriebserfahrung mitzubrin-gen und den Schritt in die Selbststän-digkeit gründlich zu durchdenken“. Eine Einschätzung, die Dr. Martin Ah-lert vom Internationalen Centrum für Franchising und Kooperation (F&C) teilt. Für Ahlert sind u. a. folgende Fähig-keiten und Qualifi kationen besonders wichtig: kaufmännisches Grundver-ständnis, Spaß an der Arbeit im Fran-chisekonzept, Fleiß und Disziplin, Durchhaltewillen, Kommunikations-stärke gegenüber Kunden und Mitar-

beitern und die Bereitschaft, sich Wis-sen zu erarbeiten und weiterzugeben. Und natürlich Eigenkapital. Branchen- und Wirtschaftskenntnisse hingegen seien zunächst nicht so wichtig, da diese durch die Franchisegeber ge-schult würden: „Viele suchen gerade nach branchenfremden Quereinstei-gern, weil diese häufi g besser den Emp-fehlungen eines Systems folgen, bzw. das System nach den erprobten Vor-gaben umsetzen.“

Entscheidender Erfolgsfaktor, darin sind sich fast alle Experten ei-nig, ist das Eigenkapital. Dazu gibt

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Stefan Fietz, Franchisepartner

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Das Konzept überzeugt: Die Zahl der Franchisenehmer wächst kontinuierlich und hat sich in den letzten zehn Jahren fast verdoppelt

Franchisenehmer (in Tsd.)

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2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

franchising | VISAVIS ECONOMY 24

es Finanzierungshilfen und Förder-programme, etwa von der Kreditan-stalt für Wiederaufbau (KfW). Grund-sätzlich gilt für die Kreditwirtschaft: Je etablierter ein Franchisekonzept ist, desto eher sind die Banken bereit, ent-sprechende Darlehen zu gewähren. Der DFV arbeitet mit dem Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VCB) zusammen, der eigene Franchisebe-auftragte in den Kreditinstituten er-nannt hat. „Sie sind dem Franchise-gedanken gegenüber sehr positiv ein-gestellt und wollen ihn fördern“, er-läutert Brodersen. „Der bestandene Systemcheck wird als positiv bewer-tet.“ Auch Sparkassen seien in der Re-

gel offen und tauschten ihre Erfah-rungen aus. Skeptischer beurteilt Bro-dersen die Vergabepraxis der Arbeits-agenturen: „Beim Gründungszuschuss aus der Arbeitslosigkeit ist ein massi-ver Negativtrend zu verzeichnen.“

Systemcheck für QualitätBei annähernd 1.000 Franchisekon-zepten steht der Unternehmensgrün-der allerdings vor der Qual der Wahl. Einige Fragen können da weiterhel-fen. Torben Leif Brodersen: „Welche Branche ist für mich attraktiv, wel-che Konzepte sind dort am Markt vertreten? Wie unterscheiden sie sich? Wie professionell und transparent ist

der Franchisegeber? Wie werde ich als Franchisenehmer eingebunden, wie ist das Mitspracherecht organi-siert? Wie gestalten sich die unter-schiedlichen Konditionen der Anbie-ter? Was sind die Gegenleistungen für meine Gebühren? Und vor allem: Wie zufrieden sind die bestehenden Franchisepartner mit dem Konzept bzw. dem Franchisegeber?“

Eine Mitgliedschaft im DFV bie-te die Gewähr, dass bestimmte Quali-tätsstan dards eingehalten würden. Zu-sammen mit F & C und Fachleuten aus der Praxis hat der DFV einen System-check für Franchisesysteme entwi-ckelt, der alle drei Jahre die Qualität der Systeme misst. Ein Gütesiegel dokumentiert die Einhaltung von Mindeststandards. Dabei werden die Systeme auf „Herz und Nieren“ ge-prüft – von der Unternehmensstrate-gie über die Zufriedenheit der Fran-chisenehmer bis zum Management der Vor-Ort-Betriebe.

Inzwischen hat sich der Öster-reichische Franchise Verband dem Systemcheck angeschlossen. Die Ein-haltung von Qualitätsstandards ist ein guter Indikator für die Attraktivi-tät eines Franchisenetzwerks, doch daneben zählen auch andere Fakto-ren. Sieger der jetzigen Situation sei-en laut Brodersen „erfolgreiche Fran-chisenetzwerke mit klarer Alleinstel-lung und Positionierung am Markt“. Solche Netz wer ke verzeichneten ei-nen über durch schnitt lichen Zuwachs an Mitgliedern und Gründern.

Kundenstamm vor Ort etablierenFür Unternehmensgründer kann Franchising eine interessante Ge-schäftsidee sein, zumal Statistiken des Deutschen Industrie- und Han-delskammertages (DIHK) belegen, dass viele Personen in der Existenz-gründerberatung keine konkrete Ge-schäftsidee haben. Hier schaffen er-probte und bewährte Konzepte oft Abhilfe. Der Franchisenehmer wird zudem beraten und geschult, kann auf eine etablierte Marke zurückgrei-fen, erhält zudem Unterstützung bei Marketing und Vertrieb. Umgekehrt profi tiert der Franchisegeber von der Vor-Ort-Präsenz des Franchiseneh-mers, dessen Hauptaufgabe darin be-steht, einen Kundenstamm zu etab-lieren. Fachleute wie Brodersen se-hen sie als „Lern- und Inno vations-gemeinschaften“. Sie bestächen durch einen „engen Erfahrungsaustausch, der zum Ziel hat, gemeinsame Wett-bewerbsvorteile weiterzuentwickeln.“ Dennoch will der Schritt in die Un-ternehmensgründung als Franchise-nehmer gut überlegt sein, denn nicht jeder Interessent bringt die geforder-ten Fähigkeiten mit. Dr. Ralf Magagnoli [email protected]

Der Digital-Lifestyle-Provider mobil-com-debitel verfügt über mehr als 17 Jahre Erfahrung im Franchising. Von diesem Know-how profi tieren seine Franchisepartner, die derzeit 161 von insgesamt rund 550 Shops in Eigenre-gie führen. Claudia Burchard ist eine von ihnen. Seit 2007 im Unternehmen, hat sie sich im Mai 2012 mit einem ei-genen Shop in Döblen / Sachsen selbstständig gemacht. Im Kurzinter-view erzählt sie von ihren Erfahrungen als eigenständige Verkaufsberaterin.

Warum haben Sie sich für den Schritt in die Selbstständigkeit entschieden?Nach mehreren Stationen in verschie-denen Shops in Sachsen war ich zuletzt als Filialleiterin in Zwickau bei mobil-com-debitel angestellt. Ich wollte mich aber weiterentwickeln. Das Geschäfts-modell meines Arbeitgebers bot mir ei-ne gute Möglichkeit zur Existenzgrün-dung ohne großes Startrisiko. Gerade in der entscheidenden Anfangsphase hat mich mein Gebietsleiter intensiv dabei unterstützt, einen Businessplan und die Finanzierung gemeinsam zu entwickeln. Auch die Einstiegsgebüh-ren und die Sicherheitsrücklage für die im Shop vorrätige Kommissionsware sind vergleichsweise gering und er-möglichen so einen einfachen Einstieg. Welche Voraussetzungen muss man als Franchisepartner mitbringen?Es ist wichtig, einige kaufmännische Grundvoraussetzungen oder auch Ver-triebserfahrung mitzubringen und den Schritt in die Selbstständigkeit gründ-lich zu durchdenken. Hinzu kommt die Bereitschaft, ständig dazuzulernen und sich weiterzubilden. Fähigkeiten zur

Mitarbeiterführung, Teamfähigkeit und Kundenorientierung gehören ebenso zu einer erfolgreichen Umsetzung wie die Bereitschaft zur Kooperation mit dem Franchisegeber.Inwieweit kann man als Franchise-partner selbst entscheiden?Zwischen mobilcom-debitel und mir be-steht ein faires Geschäftsverhältnis. Klar, ich muss mich an einige Richtlinien hal-ten: Über den Dekoguide wird zum Bei-spiel die Gestaltung des Shops vorge-geben, auch das Warensortiment wird zentral gesteuert. Dafür habe ich bei der Kundenansprache, Umsetzung von Ak-tionen und Angebotsgestaltung viel Spielraum und erhalte neben Schulun-gen zur Qualitätssicherung ebenso praktische Unterstützung bei Fragen.

Jeder Deutsche hat statistisch ge-sehen mehr als eine SIM-Karte. Lohnt sich eine Gründung in die-sem Geschäftsfeld noch?Als Selbstständiger hat man großen Einfl uss auf den eigenen Erfolg. Wenn man Spaß an seiner Arbeit hat, merken das auch die Kunden. Sie schätzen den persönlichen Service und eine kompe-tente Beratung. Die Produktwelt wird immer komplexer und erklärungsbe-dürftiger. mobilcom-debitel bietet mit einem breiten Sortiment an Zubehör und Produkten aus dem Bereich Digi-tal-Lifestyle viel Potenzial für zusätzli-chen Umsatz. Weitere Informationen unter www.md.de/partner/franchising. Bewerbungen und Anfragen an [email protected].

MEIN EIGENER CHEF

EXISTENZGRÜ N DU NG | Geringes Star tr is iko

»Viele Systeme suchen gerade

nach branchenfremden Quereinsteigern, weil diese häufig besser den Empfehlungen ei-nes Systems folgen.«

AUSGEGLICHEN Claudia Burchard: „Franchising bietet Handlungsspiel-raum und Sicherheit zugleich.“

VISAVIS ECONOMY | franchising 25

Herr Schepers, Herr Lenger, KFC gibt es seit 70 Jahren. Seit neuestem wirbt KFC mit dem Slogan „Ist das noch Fast Food?“. Was verbirgt sich dahinter?Wir kochen in unseren Restaurants täglich auf traditionelle Art. KFC setzt, wann immer es geht, auf frische Zutaten, die kurz nach der Lieferung von sorgfältig ausgebildeten Mitar-beitern in der Restaurantküche von Hand zu-bereitet werden. Zudem wird das Hähnchen-fl eisch nur von Lieferanten bezogen, die nicht nur den gesetzlichen Standards, sondern auch den strengen KFC Qualitätsanforderungen gerecht werden.Im vergangenen Jahr wurde KFC er-neut als „Bestes Fast Food-Restaurant“ im Bereich Servicequalität ausgezeich-net. Warum ist Service in einem Schnell-restaurant so wichtig und wie wird die-ser bei KFC realisiert?Für ein Lächeln haben wir immer Zeit: Neben gutem Essen erwartet unsere Gäste auch erst-

klassiger Service. In den KFC Restaurants auf der ganzen Welt beweist unser Team täglich aufs Neue, wie herzlich und kompetent eine schnelle Bewirtung sein kann. Unser Ziel ist es, Deutschlands beliebteste Fastfood Marke zu werden. Dies erreichen wir durch die ein-zigartigen Rezepturen unserer Produkte und den hervorragenden Service unserer Mitar-beiter, der im Jahr 2012 erneut vom Deutschen Institut für Servicequalität ausgezeichnet wurde.Weltweit gibt es bereits über 18.000 KFC Restaurants. Wie entwickelt sich KFC in Deutschland?Im Jahr 2012 wurden 16 neue Restaurants er-öffnet. Doch das war erst der Anfang der KFC-Expansionsstrategie: KFC hat dieses Jahr mit dem Start der ersten TV-Kampagne in Deutsch-land einen großen Schritt nach vorne gemacht. Seit der Erstausstrahlung am 29. Januar 2013 ist unser Umsatz auf vergleichbarer Restau-rantfl äche im zweistelligen Prozentbereich ge-stiegen. Derzeit haben wir 95 Restaurants, wo-

von die Mehrzahl einen Umsatz zwischen 1,5 und 2,5 Mio € macht. Im nächsten Schritt wol-len wir auf über 200 Restaurants wachsen. Dabei soll die Mehrzahl der Betriebe von Fran-chisenehmern selbstständig geführt werden.Wie können Interessenten bei KFC ein-steigen und was sind die Vorausset-zungen?Wir suchen begeisterungsfähige Unterneh-mertypen, die eine hohe Dienstleistungsori-entierung oder fundierte gastronomische Be-rufserfahrungen sowie idealerweise Personal-führungskenntnisse vorweisen können. Da-mit die Unternehmensgründung auf eine so-lide fi nanzielle Grundlage gestellt werden kann, sollte ein Eigenkapital in Höhe von mindes-tens 200.000 EURO vorhanden sein.Inwiefern bietet das KFC Franchisemo-dell Entwicklungs- und Expansionsmög-lichkeiten?Wir möchten zusammen mit unseren Partnern wachsen. Daher besteht für wachstumshung-

rige Unternehmertypen die Möglichkeit, nach erfolgreichem Start im KFC Franchisesystem weitere Betriebe zu eröffnen. Wir stehen erst am Anfang unserer Expansion, so dass es noch mehr als genügend erfolgsversprechende neue Standorte für Franchisepartner gibt. Insbeson-dere wollen wir auch in Oberzentren wie Pas-sau, Magdeburg oder Flensburg expandieren. Was verbirgt sich hinter dem sogenann-ten Business-Rental-Modell?Unser Franchisemodell basiert auf dem Prin-zip der Risikoteilung der Investition. KFC kauft das Grundstück und baut das Restaurant da-rauf auf eigene Kosten, während der Franchi-separtner das bewegliche Inventar erwirbt. Der Franchisepartner mietet das Gebäude von KFC und muss daher weniger liquide Mittel zu Beginn der Geschäftstätigkeit aufbringen.Und was ist der Kern der One-System Philosophie?KFC holt sich die Meinung der Franchisepart-ner ein und involviert sie, bevor Entscheidun-gen getroffen werden. Dabei achten wir bei der Entwicklung unserer Standards auf die Wirtschaftlichkeit der Franchisenehmer.Franchisebetriebe profi tieren zudem von demKnow-How der spezialisierten Mitarbeiter in unserem Restaurant Support Center.Der Deutsche Franchiseverband ver-pfl ichtet über seinen Ethikkodex sei-ne Mitglieder zu seriösem Franchising. Ist KFC Mitglied im DFV?KFC steht für faires Franchising. Aus diesem Grund sind wir Mitglied im Deutschen Fran-chiseverband.

Wohin können sich potenzielle KFC Franchisepartner wenden, um mehr über das Erfolgsmodell KFC zu erfah-ren?Auf unserer Homepage www.kfc.de fi nden sich im Bereich Franchise weitere Informatio-nen zum Franchisesystem von KFC. Dort ist auch ein Antragsformular für Franchiseinte-ressenten hinterlegt. Das Formular kann aus-gefüllt und an KFC geschickt werden. Wir set-zen uns dann umgehend mit dem potentiel-len Franchisepartnerin Verbindung.

Kontaktdaten:Yum! Restaurants International Ltd. & Co KGWanheimer Str. 4940472 Dü[email protected]

ERFOLG Die amerikanische Restaurantkette Kentucky Fried Chicken erobert mit ihrem Franchise-System den deutschen Markt.

Ist das noch Fast Food?

Advertorial

AUSBAU Von der KFC-Qualität sollen deutlich mehr Kunden begeistert werden. Darüber sprechen Glenn Curth, Marco Schepers und Ralf Lenger (v.l.n.r).

logistik | VISAVIS ECONOMY 26

Der Logistikstandort Deutschland hat als Drehscheibe für den Welthandel viel zu bie-

ten. Neben China, Brasilien, Russland oder Südafrika eröffnen sich deutschen Unternehmen mit innovativen Ideen und Lösungen neue Märkte und Chan-cen. Herausforderungen ergeben sich vor allem aus der Verschiebung der Handelsrouten. Dadurch wird der An-teil Deutschlands am wachsenden Welthandel in den nächsten Jahren zwar leicht abnehmen. Der Wirt-schaftsbereich Logistik wird dies je-doch voraussichtlich durch seine breit aufgestellte internationale Tätigkeit kompensieren können.

Der Logistiksektor ist an der he-rausragenden Rolle der deutschen Wirtschaft im Welthandel doppelt be-teiligt: erstens in der Gestaltung und Abwicklung der weltweiten Waren-ströme, zweitens als Know-how-Trä-ger. „So sind zum Beispiel in den BRIC-Ländern die Logistik und das Supply-Chain-Management längst nicht so entwickelt und die Prozesse noch nicht ausgefeilt. Auch die technische Aus-stattung und Informationstechnologie ist noch nicht auf dem hierzulande re-alisierten Entwicklungsstand“, sagt Prof. Dr.-Ing. Raimund Klink ner, Vor-standsvorsitzender der Bundesverei-nigung Logistik (BVL) e. V. Deutsches Expertenwissen würde deshalb in die-sen Ländern lebhaft nachgefragt. Stu-dierende aus Pakistan, Aserbeidschan, Indien, Russland und Kolumbien bei-spielsweise bereiten sich derzeit ne-ben ihren deutschen Kommilitonen

an der IUBH School of Business and Management, Bad Honnef, auf ihren Berufseinstieg im Bereich Logistik vor.

Eine in diesem Jahr unter welt-weit rund 1.700 Fach- und Führungs-kräften aktuell erhobene Studie der Bundesvereinigung Logistik zu den Trends und Strategien in der Logistik und im Supply-Chain-Management nennt im Wesentlichen drei Heraus-forderungen, die sich besonders im internationalen Kontext stellen: Einer-seits die mangelhafte Infrastruktur in vielen Ländern, die logistische Leis-tungen teuer macht und möglicher-weise die Qualität, besonders die Lieferzuverlässigkeit, verringert. Zwei-tens die Risiken durch die volatile Ent-wicklung von Währungen und Finanz-märkten, die in betriebswirtschaftli-chen Entscheidungen vorweg genom-men werden müssen, was aber nur

sehr begrenzt gelingt. Ferner Regula-rien mit zum Teil protektionistischen Wirkungen, zum Beispiel beim Zoll, die ebenfalls schwer kalkulierbare Ri-siken darstellen und zu Zeitverzug und entsprechenden Kostensteigerungen führen können.

„Logistikunternehmen, die glo-bal agieren, müssten vor allem ihre operative Exzellenz verbessern“, so Klinkner. Das heißt, alle Planungen so umzusetzen und alle operativen Pro-zesse strategisch so auszurichten, dass die gewünschten Leistungen auch er-bracht werden. Notwendig seien fer-ner interkulturelle Kompetenz ein-schließlich adäquater Sprachkenntnis-se, andererseits intensive Marktana-lysen, organisatorische Vorarbeit, die Auswahl verlässlicher Partner sowie die Auseinandersetzung mit den recht-lichen und bürokratischen Gepfl ogen-heiten im Zielland.

Grundbedingung für eine gute Performance im internationalen Kon-text sei vorab jedoch die operative Ex-zellenz im Heimatmarkt. „Hier ist so-zusagen das Testfeld“, so Klinkner. Lo-gistische Leistungen und Lösungen, die unter den vertrauten Bedingun-gen des heimischen Marktes tragfä-hig seien, hätten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit auch internatio-nal Potenzial. Die Übertragung in aus-ländische Märkte könne in den meis-ten Fällen jedoch nicht 1:1 erfolgen. Viele Anpassungen seien erforderlich. Weitere wichtige Aspekte, mit denen sich auch der diesjährige 30. Logistik-Kongress der BVL unter dem Motto „Impulse, Ideen, Innovationen“ be-

fasst, sind der gesellschaftliche Wan-del, wissenschaftlicher Fortschritt und wirtschaftlicher Erfolg.

Ein zunehmend wichtiger wer-dender Faktor innerhalb einer Supply Chain in einem schneller werdenden globalen Markt mit seinen vielfälti-gen Anforderungen und Bestimmun-gen ist das Risikomanagement. Laut Schätzung belaufen sich die Kosten für weltweiten Frachtdiebstahl heute auf etwa 45 Milliarden Euro pro Jahr. „Die Verminderung dieses Risikos ist also ein bedeutsamer Wettbewerbs-vorteil in der Logistikbranche“, sagt Matthias Heimbach, Senior Vice Pre-sident Freight Management Europe bei CEVA Logistics. Deshalb habe man globale Sicherheitsinitiativen imple-mentiert und zertifi zieren lassen.

Zu den weiteren Erfolgsfaktoren für das Supply-Chain-Management zählt die Einhaltung zugesagter Lie-fertermine für mehr Kundenzufrie-denheit und Kundenbindung. Wer ver-lässlich und zeitgenau liefert, hat ei-nen wesentlichen Wettbewerbsvor-teil. Für das Unternehmen BPW Bergi-sche Achsen Kommanditgesellschaft, das rund 7.500 verschiedene Ersatz-teile weltweit ausliefert, bedeutet das: Mit einem eigenen Logistikzentrum im Hintergrund werden Komponen-ten nicht nur zum richtigen Zeitpunkt, sondern auch gleich einbaufertig ge-liefert. So reduzieren sich nicht nur Lagerkapazitäten, sondern zugleich auch die Anzahl der Lieferanten.

Bei der Umsetzung erfolgreicher Supply-Chain-Konzepte spielen auch Logistikimmobilien eine wichtige

Fit für den WelthandelVORREITER Deutsche Logistik-unter nehmen sind als Know-how-Träger weltweit geschätzt und operieren global – mit den dazu gehörenden Herausforderungen.

Kurze Lieferzeiten und umfassender Service sind wichtige Kriterien, wenn es um die Ausführung von Transportauf-trägen geht. Um im Wettbewerb konkurrenzfähig zu sein, ist es für die Transportunternehmer daher entschei-dend, logistische Herausforderungen besonders effi zient und wirtschaftlich zu meistern. Integrierte Trailer-Telematiksysteme von BPW und idem schaffen für Flottenbetreiber einen echten Mehrwert. Mit den branchenspezifi schen Lösungen können Trailerdaten wie Position, Türbewegung, Kühlaktivität oder Reifenluft-druck in Echtzeit kontrolliert werden. Bei Abweichungen von individuell festgelegten Sollwerten kann der Spedi-teur – unabhängig vom Fahrer und Koppelstatus des Trailers – schnell auf unvorhergesehene Ereignisse re-agieren. Aktive Warnhinweise über ein Webportal, via E-Mail, SMS oder App weisen direkt auf Störungen hin. Dabei kann die Auswertungs-Software TCC Web von

ECO Tronic TCONTROL bereits bestehende Telematik-Lö-sungen integrieren und bietet eine Schnittstelle zu allen gängigen EBS-Systemen.Mit dem Einsatz von BPW Trailer-Elektronik lassen sich nicht nur die Transportprozesse sicherer und transparen-ter gestalten, auch die Instandhaltung der Trailer lässt sich zuverlässig und vorausschauend planen: Zukünftig sollen über eine App schon während der Fahrt Ver-schleißdaten mobil angezeigt werden. Beim Erreichen von Verschleißgrenzen oder der Überschreitung von Grenzwerten werden Push-Nachrichten an das mobile Endgerät gesendet. Gleichzeitig können über die mobi-len Apps die nächstgelegenen Servicestellen angezeigt werden. Das bringt für die Flottenbetreiber deutliche Vorteile und versetzt sie in die Lage, ihre Betriebskosten zu senken und die Effi zienz ihres Flottenmanagements zu steigern. Weitere Informationen unter: www.bpw.de

TRANSPORTPROZESSE EFFIZIENT GESTALTEN

MEH RWERT | Telem atik im F lo tten m an agem ent

WETTBEWERBSVORTEIL Telematik-Lösungen sorgen für mehr Sicherheit und Transparenz.

VISAVIS ECONOMY | logistik 27

Rolle. Durch kürzer werdende In-novations- und Produktzyklen be-steht ein hoher Kostendruck. „Deut-sche Mittelständler und Großunter-nehmen setzen dabei verstärkt auf einen Finanzierungsmix“, sagt Lo-gistikimmobilien-Experte Christof Mozzi von der DAL Deutschen An-lagen-Leasing.

Als solider, langfristiger Baustein gewinne dabei die Asset-basierte Un-ternehmensfi nanzierung über Lea-sing weiter an Bedeutung. Denn mit diesem Instrument würden nicht nur die klassischen Leasing-Vorteile wie Liquiditätseffekte und langfristige Finanzierungssicherheit sowie Bi-lanzneutralität erzielt. Mit den rich-

tigen Partnern könnten auch neue Finanzierungsquellen erschlossen werden.

Nicht zuletzt müssen sich Lo-gistikunternehmen auch im interna-tionalen Wettbewerb mit den Themen Nachhaltigkeit und Ressourceneffi zi-enz befassen. Das heißt, mit Konzep-ten, die auf ökonomischer, ökologi-scher und sozialer Nachhaltigkeit be-ruhen und damit Chancen für zukünf-tige Generationen schaffen. Unter Be-rücksichtigung all dieser Kriterien sind deutsche Logistikunternehmen auch in sich verändernden Märkten gut auf-gestellt.

Armin Hille [email protected]

»Logistikunterneh-men, die global

agieren, müssen vor allem ihre operati-ve Exzellenz ver-bessern. «

Die Risikominimierung in der Supply Chain wird in einem schnellen, globalen Markt mit seinen vielfältigen Anforde-rungen immer wichtiger und ist heute ein bedeutsamer Wettbewerbsvorteil in der Logistikbranche. VISAVIS sprach darü-ber mit Matthias Heimbach, Senior Vice President Freight Management Europe, der CEVA Logistics GmbH.

Laut Schätzung belaufen sich die Kosten für weltweiten Frachtdieb-stahl heute auf etwa 45 Mrd. Euro pro Jahr. Was unternimmt CEVA, um die Lieferkette ihrer Kunden zu schützen?CEVA hat globale Sicherheitsinitiativen implementiert und zertifi zieren lassen, was uns zu einem bevorzugten Logisti-kanbieter, insbesondere für Kunden aus dem Bereich High Tech und anderer hochwertiger Güter macht.

Welche Sicherheitsinitiativen hat CEVA denn implementiert?CEVA nimmt an den beiden großen Si-cherheitsinitiativen der Weltzollorganisa-tion und der Europäischen Union teil und wurde bereits in den Jahren 2006 bzw. 2008 zertifi ziert und seitdem regelmäßig auditiert. Die Zertifi zierung zum „Zuge-lassenen Wirtschaftsbeteiligten“ (AEO) bzw. zum „Reglementierten Beauftrag-ten“ erfordert u.a. den Nachweis einer Reihe von Sicherheitsmaßnahmen, von der Gebäudesicherheit über den Transport. Dies reicht von Alarmanlagen, Kameras und Zugangskontrollen bei Gebäuden bis hin zu speziell gesicherten Transport-mitteln auf Straße und Schiene. Da rüber hinaus durchlaufen unsere Fahrer und Mitarbeiter regelmäßige Sicherheits-schulungen durch zugelassene Ausbilder. Im April dieses Jahres ist die Über-gangsfrist für die EU-Richtlinie

EU 185 / 2010 abgelaufen. Wie geht CEVA mit den neuen Anforderun-gen an die Luftsicherheit um?Der Versender ist seit April verpfl ichtet, sich behördlich zum sogenannten „Be-kannten Versender“ akkreditieren zu lassen, will er weiterhin Luftfracht in der sicheren Lieferkette versenden. Ist dies nicht der Fall, muss die Fracht aufwändig und kostenträchtig von einem „Regle-mentierten Beauftragten“ kontrolliert werden, wodurch die Menge der zu kon-trollierenden Fracht deutlich gestiegen ist. CEVA greift hierfür auf deutschland-weit anerkannte und zertifi zierte Dienst-leister zurück. Für Engpasssituationen wurde eine Notfalllösung über das CEVA-Hub in Frankfurt eingerichtet. Wie geht CEVA mit dem immer wichtiger werdenden Thema „Trade Compliance“ um?Das Thema hat für uns einen hohen Stel-lenwert. Nationale und internationale Restriktionen reglementieren immer stärker die Ausfuhr bestimmter Güter in bestimmte Länder. Personen und Firmen müssen auf eventuellen terroristischen Hintergrund überprüft werden. Zuwi-derhandlungen sind mit hohen Strafzah-lungen belegt und wir unterstützen un-sere Kunden dabei, die verschiedenen Vorschriften einzuhalten.Wie stellt CEVA sicher, dass alle Mitarbeiter mit dem Thema „Com-pliance“ arbeiten und dessen Not-wendigkeit verstehen?Wir haben ein globales Ausbildungspro-gramm – genannt „Compliance Acade-my“ – welches verschiedene Module und Tests beinhaltet, um sicherzustellen, dass alle unsere Mitarbeiter die Materie verstehen. www.cevalogistics.com

RISIKOMANAGEMENT IN DER SUPPLY CHAIN

ZERTI F IZ I ERU NG | Sich ere L ieferketten

ANSPRUCH „Kunden aus den Bereichen Hightech und hoch-wertige Güter setzen auf globa-le Sicherheitsinitiativen“, erklärt Matthias Heimbach.

30. DEUTSCHERLOGISTIK-KONGRESS

Vom 23. – 25. Oktober 2013 fi ndet im Hotel InterContinental und im Schweizerhof in Berlin wieder der jährliche Logistik-Kongress der Bundesvereinigung Logistik (BVL) statt. Ein Grundgedanke hinter dem Deutschen Logistik-Kongress ist und war, mit entsprechender Öff entlichkeitswirkung logistisches Wissen unter den Fachleuten zu verbreiten und mittelbar auch ins breite Publikum zu tragen.

Von Anfang an als Plattform für Kontakte und Geschäfts-anbahnungen gedacht, ist der Logistikmarkt auf keiner anderen Veranstaltung in Deutschland so greifbar wie hier. Seit 1985 wird der Logistik-Kongress zudem von einer Fachausstellung begleitet. Heute ist der Deutsche Logistik-Kongress die wichtigste jährlich ausgerichtete Logistikveranstal-tung Europas und hat sich mitt-lerweile zum zentralen Treff punkt der Wirtschaft in Deutschland entwickelt.

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Visavis economy 03 2013