Vom Human Resource Management zum Wissensmanagement · WM Wissensmanagement, Knowledge-Management . Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 1 - ... Vgl. Schüller [Innovationsmanagement

Isabella Isopp

Vom Human Resource Management zum Wissensmanagement:

Herausforderungen für das Management

in Non Profit Organisationen

DIPLOMARBEIT

zur Erlangung des akademischen Grades

Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften

Studium Angewandte Betriebswirtschaftslehre

Alpen-Adria-Universität Klagenfurt

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Begutachter: Ao. Univ.-Prof. Dr. Paolo Rondo-Brovetto Abteilung: Öffentliche Betriebswirtschaftslehre

Oktober/2008

Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - II -

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit

selbstständig angefertigt und die mit ihr unmittelbar verbundenen Tätigkeiten selbst

erbracht habe. Ich erkläre weiters, dass ich keine anderen als die angegebenen

Hilfsmittel benutzt habe. Alle aus gedruckten, ungedruckten oder dem Internet im

Wortlaut oder im wesentlichen Inhalt übernommenen Formulierungen und Konzepte

sind gemäß den Regeln für wissenschaftliche Arbeiten zitiert und durch Fußnoten

bzw. durch andere genaue Quellenangaben gekennzeichnet.

Die während des Arbeitsvorganges gewählte Unterstützung einschließlich

signifikanter Betreuungshinweise ist vollständig angegeben.

Die wissenschaftliche Arbeit ist noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt

worden. Diese Arbeit wurde in gedruckter und elektronischer Form abgegeben. Ich

bestätige, dass der Inhalt der digitalen Version vollständig mit dem der gedruckten

Version übereinstimmt.

Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

Feistritz, 24. Oktober 2008

Unterschrift Ort, Datum

Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - III -

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS .................................................... VI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS................................................................................ VII

1 EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK .......................................................................1

1.1 Einleitung ......................................................................................................1

1.2 Problemstellung ............................................................................................3

1.3 Zielsetzung und Gang der Arbeit ..................................................................5

2 BEGRIFFSDEFINITIONEN UND ABGRENZUNG ...............................................7

2.1 Non Profit Organisation (NPO)......................................................................7

2.2 Nonprofit but management............................................................................9

2.3 Personalmanagement (PM) ........................................................................13

2.4 Human Resource Management (HRM).......................................................14

2.5 Wissensmanagement (WM)........................................................................15

3 BEREICHE DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS ................................16

3.1 Personalplanung .........................................................................................17

3.2 Personalbeschaffung und -auswahl ............................................................18

3.3 Vergütung ...................................................................................................22

3.4 Personalführung..........................................................................................22

3.5 Personalqualifizierung/Personalentwicklung ...............................................26

3.6 Personalbindung .........................................................................................29

4 RELEVANZ EINES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS IN NON PROFIT ORGANISATIONEN ...........................................................................................30

4.1 Gemischte Personalstrukturen....................................................................31 4.1.1 Kriterium der Verfügbarkeit ............................................................32 4.1.2 Kriterium der Motivation .................................................................33 4.1.3 Kriterium der Qualifikation..............................................................35 4.1.4 Kriterium der Kostenwirtschaftlichkeit ............................................36

4.2 Erfordernis einer Personalstrategie.............................................................37

4.3 Organisatorische Spannungsfelder .............................................................38

Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - IV -

5 EINFÜHRUNG IN DAS WISSENSMANAGEMENT ...........................................40

5.1 Daten – Informationen – Wissen.................................................................40

5.2 Bedeutung von Wissen ...............................................................................44

5.3 Wissensziele ...............................................................................................48

5.4 Prozesse des Wissensmanagements .........................................................49 5.4.1 Wissen generieren .........................................................................50 5.4.2 Wissen speichern...........................................................................52 5.4.3 Wissen transferieren ......................................................................53 5.4.4 Wissen anwenden..........................................................................54

5.5 Wissensbewertung......................................................................................56

5.6 Instrumente .................................................................................................56 5.6.1 Die Balanced Scorecard (BSC)......................................................56 5.6.2 Die Wissensbilanz..........................................................................58 5.6.3 Wissenslandkarten.........................................................................58 5.6.4 Mind-Mapping ................................................................................59 5.6.5 Communities for practice ...............................................................59 5.6.6 Soziale Netzwerke .........................................................................60 5.6.7 Wissensnetzwerke .........................................................................60

6 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT UND WISSENSMANAGEMENT .................................................................................61

6.1 Der Mensch im Mittelpunkt..........................................................................62

6.2 Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement 65 6.2.1 Personalbeschaffung .....................................................................67

6.2.1.1 Wissen identifizieren .........................................................67 6.2.1.2 Wissen erwerben & entwickeln .........................................67

6.2.2 Personalführung.............................................................................68 6.2.2.1 Wissen erwerben & entwickeln .........................................68 6.2.2.2 Wissen (ver)teilen und nutzen...........................................69

6.2.3 Personalentwicklung ......................................................................73 6.2.3.1 Wissen entwickeln.............................................................73 6.2.3.2 Wissen (ver)teilen und nutzen...........................................76 6.2.3.3 Wissen bewahren..............................................................77

6.2.4 Personalbindung ............................................................................79 6.2.4.1 Wissen (ver)teilen und nutzen...........................................79 6.2.4.2 Wissen bewahren & bewerten...........................................80

Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - V -

7 WISSENSMANAGEMENT IN NON PROFIT ORGANISATIONEN ....................82

7.1 Bedeutung des Wissensmanagements in NPOs ........................................82

7.2 Chancen......................................................................................................87

7.3 Barrieren/Herausforderungen .....................................................................88

7.4 Praxis .......................................................................................................91

8 RESÜMEE ..........................................................................................................95

8.1 Kritische Würdigung ....................................................................................95

8.2 Zusammenfassung......................................................................................96

LITERATURVERZEICHNIS......................................................................................98

Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - VI -

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abb. 1: „Nonprofit but management“ .........................................................................11

Abb. 2: Transformationsprozess: Von einzelnen Zeichen zur Wertschöpfung ..........42

Abb. 3: Veränderung der Produktionsfaktoren ..........................................................45

Abb. 4: Beitrag des Wissensmanagements zur Wertschöpfung................................47

Abb. 5: Prozesse des Wissensmanagements ...........................................................49

Abb. 6: Die interne Funktionsweise einer wissensbasierten Organisation ................62

Abb. 7: Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement ..66

Abb. 8: Ansätze der wissensbasierten Transformation .............................................74

Abb. 9: Änderung des Wissens durch Mitarbeiterwechsel ........................................78

Abb. 10: Die drei Steuerungsmedien Macht, Geld und Wissen.................................83

Tab. 1: Hauptunterschiede zwischen Kapital und Wissen.........................................46

Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - VII -

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BSC Balanced Scorecard

GPO Geschäftsprozessoptimierung

HRM Human Resource Management

ILOI Münchener Internationales Instituts für lernende Organisation und

Innovation

IT Informationstechnologie

LO Lernende Organisation

MbO Management by Objectives

NGO Nongovernmental Organization

NPO Non Profit Organisation

PE Personalentwicklung

PM Personalmanagement

WM Wissensmanagement, Knowledge-Management

Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 1 -

1 EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK

1.1 Einleitung

Non Profit Organisationen (NPOs) spielen in der heutigen modernen Gesellschaft –

ob im sozialen, kulturellen, politischen oder wirtschaftlichen Alltag – eine wesentliche

und immer wichtiger werdende Rolle.1

In den industrialisierten Ländern wird es kaum Menschen geben, die in ihrem Leben

nicht das eine oder andere Mal mit Non Profit Organisationen konfrontiert werden.

Tagtäglich begegnet man solchen Organisationen und wird sich über deren

Wirkungen, Leistungen oder Forderungen bewusst – ob als Mitglied in einem Verein,

Berufsverband oder Automobilclub, durch den Besuch von Museen, durch die

Unterstützung oder Inanspruchnahme von Hilfsorganisationen und Selbsthilfe-

gruppen oder auch beispielsweise durch die Beitragszahlungen an die Kirche.2

Wissenschaftler bestätigen sogar, dass dem Non Profit Sektor eine immer höher

werdende wirtschaftliche und soziale Bedeutung zukommt. Aktuelle

Entwicklungstendenzen zeigen, dass der dritte Sektor weltweit auf Wachstumskurs

ist, sich zunehmende Ökonomisierung und Kommerzialisierung abzeichnet und die

Internationalisierung bereits rasant voran geschritten ist.3

In Österreich ist das (Selbst-)Bewusstsein des Non Profit Sektors im Vergleich zu

anderen Ländern zwar noch relativ schwach entwickelt, allerdings haben in den

letzten Jahren einige politische Streitthemen dazu beigetragen, dass auch hier diese

Organisationen im Wachstum begriffen sind.4

Erheblicher Kostenanstieg und gleichzeitig staatliche Sparmaßnahmen haben jedoch

zu radikalen Einschnitten in der Finanzierung von Non Profit Organisationen geführt,

1 Vgl. Badelt [Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der NPOs“ 2002], S.3. 2 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.13f. 3 Vgl. Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.4ff. 4 Vgl. Badelt [Der Nonprofit Sektor in Österreich 2002], S.63.


wodurch eine gefährliche Kostenschere entstanden ist, die viele Non Profit

Organisationen zu einer grundlegenden Umorientierung zwingt.5

Außerdem operieren NPOs nicht im konkurrenzfreien Raum, sondern stehen sowohl

mit öffentlichen und privaten Anbietern als auch mit anderen NPOs im Wettbewerb

um Ressourcen. Um die Gunst der Spender, Klienten, Mitglieder, (ehrenamtlichen)

Arbeitskräfte und Kooperationspartner muss also regelrecht gekämpft werden.6

Auf Grund dieser Entwicklungen müssen sich NPOs umso mehr systematisch darum

kümmern, ihre personellen Ressourcen besser zu nutzen und in diesem Sinne

professionelles Human Resource Management zu betreiben.7 Schließlich sind es

zunehmend die Humanressourcen, die durch ihr verfügbares Humankapital (Wissen,

Erfahrungen, Fähigkeiten, Arbeitsmotivation) als zentrale Quelle von

Wettbewerbsvorteilen angesehen werden.8 Durch den Menschen als Träger

organisationalen Wissens kann das Personalmanagement zudem in vielen

Bereichen durch das Wissensmanagement ergänzt werden. Und vielmehr noch,

könnte sich das Human Resource Management sogar zu einem Management

entwickeln, das sich sowohl der Gestaltung der Wissensressource Personal, als

auch der Steuerung allgemeiner Wissensprozesse widmet.9

Die Notwendigkeit mit den vorhandenen Ressourcen effizienter umzugehen und das

Streben nach mehr Qualitätssicherung sowie Kundenorientierung sind somit

unbestritten. Die Schwierigkeiten und Probleme liegen allerdings überwiegend in der

praktischen Umsetzung.10

5 Vgl. Meyer [Herausforderungen an die Theorie und Praxis des NPO-Managements 2002], S.7. 6 Vgl. Schüller [Innovationsmanagement in NPOs 2002], S.492. 7 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.135. 8 Vgl. Hentze/Kammel [Personalwirtschaftslehre 2001], S.5. und S.47. 9 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.1. und S.3. 10 Vgl. Meyer [Herausforderungen an die Theorie und Praxis des NPO-Managements 2002], S.8.


1.2 Problemstellung

Die Finanzierungsengpässe, der zunehmende Wettbewerb und die vielfältigen

Veränderungen, die bereits jetzt und vor allem in Zukunft den Non Profit Sektor

prägen werden, stellen höhere Anforderungen an das Management einer NPO. Dies

betrifft sowohl die aktive Gestaltung des Personalmanagements als auch das

Management von Informationen, Organisationsveränderungen und kreativen

Entwicklungen.11 Im NPO-Sektor im Bereich des Personalwesens scheinen

Personalverwaltungsmaßnahmen, wie Stellenausschreibungen und -besetzungen

sowie Personalfürsorgemaßnahmen und Sozialleistungen zwar meist etabliert, nicht

hingegen notwendige und wichtige Methoden und Instrumente der

Personalsteuerung im Sinne von Personalbedarfs-, Karriere- und

Nachwuchsplanung, Weiterbildung sowie Performance Measurement.12 Durch die

komplexe Personalstruktur der NPOs, bestehend aus hauptamtlichen, geringfügig

beschäftigten und ehrenamtlichen Mitarbeitern oder auch Zivildienstleistenden,

werden zudem noch andere Anforderungen an die Aus-, Fort- und Weiterbildung

sowie an die Führung und den Einsatz gestellt.13

Vor allem ehrenamtliche Arbeit wird für Non Profit Organisationen zunehmend ein

Engpassfaktor werden.14 NPOs können aber ohne das Engagement ehrenamtlicher

Mitarbeiter weder bestehen noch zukunftsgerichtet arbeiten. Ehrenamtliche verfügen

über vielfältige Kontakte zum lokalen Umfeld und können durch Erfahrungen,

Ideenreichtum, Fachwissen und Praxiskenntnisse aus anderen Berufsfeldern die

NPO bereichern und eventuell vor Betriebsblindheit bewahren. Das Engagement

muss sich für potentielle freiwillige Mitarbeiter, die nach Selbstverwirklichung,

persönlicher Neuorientierung oder Weiterentwicklung streben, allerdings lohnen. Es

müssen von der Organisation daher Gegenleistungen, wie attraktive Anreize und

unterstützenden Rahmenbedingungen geboten werden. Den Motivationen und

Erwartungen Ehrenamtlicher muss entsprochen werden, während gleichzeitig deren

Kompetenzen optimal zu nutzen und einzusetzen sind. Dies bedeutet, dass auch

freiwilliges Engagement zu planen, zu organisieren und zu koordinieren ist. Für

11 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.82. 12 Vgl. Eichhorn [Know-how-Transfer zwischen Verwaltung und Wirtschaft 2005], S.50. 13 Vgl. Graf Strachwitz [Management und NPOs 2000], S.31. 14 Vgl. Horak [Zukünftiger Entwicklungsbedarf an Instrumenten in NPOs 1998], S.451.


ehrenamtliche werden somit genauso die Bereiche und Instrumente des Human

Resource Managements benötigt, wie für bezahlte Mitarbeiter – sogar mit mehr

spezifischen Kenntnissen und Einfühlungsvermögen.15

Weiters stellen Non Profit Organisationen meist Dienstleistungsorganisationen dar,

die dadurch gekennzeichnet sind, dass die Leistung in Form von menschlicher Arbeit

erbracht wird, wodurch die Verfügbarkeit, die Eignung und die Motivation des

Personals einen besonderen Stellenwert einnehmen.16 Außerdem dominiert bei

Dienstleistungsangeboten der immaterielle Charakter bzw. die fehlende

Gegenständlichkeit und Lagerfähigkeit, wodurch die Mitarbeiter mit ihrer

Persönlichkeit, Kompetenz, Erfahrung, ihren Fähigkeiten und Wissen den Kunden

unmittelbar in die Leistungserstellung mit einbeziehen müssen.17

Die Ressource „Wissen“ zeichnet sich daher als das förderlichste dem

Organisationstypus NPO angemessene Steuerungsmedium aus. Obendrein lassen

sich die Mitarbeiter gerade in einer NPO nur unzureichend oder überhaupt nicht

durch die im staatlichen oder gewinnorientierten Bereich durchgesetzten Größen

„Macht“ bzw. „Geld“ steuern.18

Die Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft und die Umsetzung des Managements

von Wissen bieten sich also für viele NPOs geradezu an, um das individuelle Wissen

der Mitarbeiter besser als bisher zu nutzen und damit die eigene Attraktivität und

Anziehungskraft zu steigern.19 Und vor allem das Human Resource Management ist

es dann, das in idealer Weise die Voraussetzung erfüllt, die Aufgaben eines

Wissensmanagements wahrzunehmen.20

Um diese Situation bzw. das Idealbild zu erreichen, gilt es aber, eine große Zahl von

Defiziten abzubauen und Rückstände aufzuholen.21

15 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.107ff. 16 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.157. 17 Vgl. Matul/Scharitzer [Qualität der Leistungen in NPOs 2002], S.614ff. 18 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.409f. 19 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.542. 20 Vgl. Beier [Betriebliches Wissensmanagement 2006], S.271. 21 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.77.


1.3 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die knapper werdenden Finanzmittel im NPO-Bereich sorgen zwar vielerorts für

mehr Druck zu Management-Orientierung, die Widerstände gegen das

Managementdenken sind aber dennoch nicht überall ausgeräumt. Somit kann man

behaupten, dass die Management-Lehre für NPO noch immer in den Anfängen

steckt.22

Ein Grundanliegen dieser Diplomarbeit soll es daher sein, die vielen Besonderheiten

im NPO-Bereich aufzuzeigen, wodurch ein professionelles Human Resource

Management umso mehr benötigt wird. Aber nicht nur das. Gerade Non Profit

Organisationen, die vielfach als Dienstleistungsorganisationen fungieren und deren

ausschlaggebende Steuerungsgröße nicht Geld oder Macht sondern Wissen ist,

sollen erkennen, dass durch richtige Förderung, Entwicklung und Gestaltung der

Ressource „Mensch“ als Wissensträger und Erfolgsfaktor entscheidende

Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können. Die Verbindung und der

Zusammenhang zwischen Human Resource und Wissensmanagement soll also

bewiesen und genutzt werden.

Dazu soll zuerst – nach einer Definition der wichtigsten Begriffe – das Human

Resource Management mit all seinen Bereichen – von der Personalplanung und

-beschaffung, Vergütung, Personalführung, Personalentwicklung/Qualifizierung bis

hin zur Personalbindung – erläutert werden. Die Herausforderungen, denen man sich

im Personalmanagement stellen muss, sollen offen gelegt und mit Hilfe der

Ansatzpunkte und Instrumente gleichzeitig bewältigt werden.

Die im vierten Kapital näher beschriebene Relevanz eines Human Resource

Managements in Non Profit Organisationen soll folglich die Besonderheiten in

diesem Sektor aufdecken, wodurch der unerlässliche Einsatz eines professionellen

Personalmanagements noch mehr verdeutlicht wird.

22 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.59.


Zum näheren Verständnis der Ressource Wissen, wird im darauf folgenden Kapitel

sowohl der Produktionsfaktor selbst, die Bedeutung der Ressource als Wettbewerbs-

und Wertschöpfungsfaktor als auch das gesamte Management von Wissen mit all

seinen Prozessen beschrieben.

Im sechsten Kapitel rückt der Mensch als Träger geistigen Kapitals in den

Mittelpunkt, den es zu motivieren, zu fördern und zu entwickeln gilt. Die

Berührungspunkte, Überschneidungsbereiche und Zusammenhänge zwischen

Human Resource Management und Wissensmanagement sind daher vielfältig und

werden in diesem Abschnitt im Detail beleuchtet.

Im letzten Kapital wird im Bereich des Wissensmanagements speziell auf die Non

Profit Organisationen eingegangen. Sowohl die Chancen und Möglichkeiten, als

auch die nicht zu unterschätzenden Risiken und Herausforderungen auf diesem

Gebiet werden dargelegt. Die intensive und erfolgreiche Auseinandersetzung mit

Wissensmanagement kann aber durchaus als Schlüssel zum Erfolg genutzt werden.

Was zeigt jedoch die Praxis?

Abschließend sei noch anzumerken, dass sich alle nachfolgenden

geschlechtsspezifischen Ausführungen selbstverständlich auf beide Geschlechter

beziehen, auch wenn in dieser Arbeit nur die männliche Form verwendet wird.


2 BEGRIFFSDEFINITIONEN UND ABGRENZUNG

2.1 Non Profit Organisation (NPO)

„Non Profit Organisationen sind Organisationen, die weder in erster Linie hoheitliche

Aufgaben erfüllen, noch vorrangig marktwirtschaftlich-unternehmerische

Zielsetzungen verfolgen.“23 Sie sind daher weder dem Staat noch dem privaten

gewinnorientierten Unternehmensbereich zuzuordnen.24

Der Non Profit Sektor, der die Gesamtheit aller NPOs in einem Land darstellt, bildet

somit das Bindeglied zwischen Staat, Markt und Gesellschaft.25 Durch das breite

Spektrum der Non Profit Organisationen, zu denen sowohl Kulturvereine,

Sportvereine, Bildungseinrichtungen, Feuerwehren, Wohlfahrtsverbände, soziale

Dienste und sonstige Interessensvertretungen gehören, nimmt diese Brückenfunktion

im heutigen modernen Gesellschaftsleben sogar eine immer wichtiger werdende

Rolle ein.26

Auf Grund der Vielfalt des NPO-Sektors werden in der Literatur auch hauptsächlich

folgende Unterscheidungskriterien von Non Profit Organisationen vorgeschlagen:

die territoriale Reichweite (lokal, bundesweit, international),

die Zielsetzung einer NPO sowie

Unterscheidung auf Grund ihrer Ausrichtung

(verwaltungsnah, wirtschaftsnah oder basisnah).

- Verwaltungsnahe NPOs befinden sich vielfach im organisatorischen oder

rechtlichen Vorfeld des öffentlichen Sektors und nicht wenige dieser NPOs

sind finanziell an eine staatliche oder kommunale Stelle angekoppelt.

- Wirtschaftsnahe NPOs bedienen sich monetärer Steuerungsinstrumente und

sind oft kaum von gewinnorientierten Unternehmen zu unterscheiden.

23 Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.7. 24 Vgl. Badelt [Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der NPOs“ 2002], S.6. 25 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.7. 26 Vgl. Eschenbach/Güldenberg [Führung und Führungsinstrumente in NPOs 1998], S.3.


- Basisnahe NPOs gehen aus idealistischen Gruppenformationen hervor. Sie

umfassen hauptsächlich den Bereich karitativer Vereinigungen, Solidaritäts-

gruppen sowie das Spektrum kultureller und freizeitorientierter Vereine.27

Nachstehende Kriterien und Merkmale hat eine Non Profit Organisation allerdings zu

erfüllen, um auch als solche definiert zu werden:

Selbstverwaltung:

Sie muss autonom und eigenständig verwaltet werden, d.h. in ihren

Entscheidungen unabhängig sein.

Formale Struktur:

Eine NPO hat ein Mindestmaß an Organisation aufzuweisen.

Gewinnausschüttungsverbot:

Sie darf Überschüsse nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten.

Freiwilligkeit:

Eine NPO muss bis zu einem gewisses Ausmaß auf ehrenamtlichem

Engagement bzw. auf freiwillige Beteiligung beruhen.28

keine staatliche Organisation:

Eine NPO muss privat sein. Der in diesem Zusammenhang international

verwendete Ausdruck der „Nicht-Regierungsorganisation“ („Nongovernmental

Organization“, „NGO“) verdeutlicht dies umso mehr. Dies schließt jedoch

keineswegs aus, dass eine NPO von der öffentlichen Hand weitgehend

getragen oder finanziell unterstützt wird.29

Der Non-Profit-Begriff, der sehr stark kulturabhängig ist, wird im angelsächsischen

Sprachgebrauch als „not-for-profit“ interpretiert, was bedeutet, dass eben der Sinn

einer NPO nicht darin liegt Gewinne sondern einen Zweck zu erfüllen.30

Der Zweck liegt darin, ergänzend zum Staat und zu Profitunternehmen spezifische

Bedürfnisse bestimmter Anspruchsgruppen zu befriedigen und für die Vertretung und

27 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.16ff. 28 Vgl. Graf Strachwitz [Management und NPOs 2000], S.24. 29 Vgl. Badelt [Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der NPOs“ 2002], S.7. und S.9. 30 Vgl. Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.4.


Förderung ihrer Mitglieder und/oder Dritter zu sorgen.31 Non Profit Organisationen

werden deshalb auch – im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen

mit Formalziel-Dominanz (Finanzziele, wie z. B. Gewinn) – als bedarfswirtschaftliche

Organisationen mit Sachziel-Dominanz (Bedürfnisbefriedigung oder Bedarfsdeckung

als Sachziel) bezeichnet.32

Der Aspekt der Nutzer-Orientierung wird jedoch oft im Sinne von „no profit“

missverstanden, denn NPOs dürfen zwar keine Gewinne ausschütten, allerdings

sehr wohl Gewinne bzw. Überschüsse als Mittel zur Sicherung des Förderauftrages

und der langfristigen Zweckerfüllung erzielen.33

Wesentliches Charakteristikum einer Non Profit Organisation ist die Verfolgung und

Umsetzung einer Mission, d.h. eines zentralen inhaltlichen Auftrages. Im

Vordergrund steht somit – wie bereits erwähnt – die Verwirklichung nicht

ökonomischer Werte, welche sich auch in der täglichen Umsetzung des

Personalmanagements niederschlagen müssen, um die Glaubwürdigkeit der NPO

nach innen und außen zu transportieren.34 Die Tatsache, dass Non Profit

Organisationen zuerst mit der Verfolgung einer Mission beginnen, während manche

Firmen ihre Strategie nur auf monetäre Ziele aufbauen, ist auch der Grund dafür,

warum gewinnorientierte Unternehmen von erfolgreichen NPOs oft lernen können.35

2.2 Nonprofit but management

Non Profit Organisationen und Unternehmen stellen zwar vergleichbare Systeme

dar, es sind aber dennoch nicht alle Erkenntnisse aus der Betriebswirtschaftslehre

auf den Non Profit Sektor übertragbar. Deshalb stellt die Managementlehre von Non

Profit Organisationen eine besondere Betriebswirtschaftslehre dar, die aus der

„Allgemeinen Managementlehre“ übertragbare Feststellungen und Erfahrungswerte

herausfiltert und übernimmt, jedoch in gewissen Problembereichen zusätzliche

31 Vgl. Lang/Sprengseis [Der Wandel als interdisziplinäre Herausforderung 2006], S.24. 32 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.16. 33 Vgl. Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.4. 34 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.310. 35 Vgl. Drucker [What business can learn from nonprofits 1992], S.39.


Erkenntnisse und Handlungsanweisungen erzielt, in denen die Profit-orientierte

Lehre keine Lösungsansätze vorzuweisen hat.36

Zu den spezifischen Problemfeldern, die zu einer erhöhten Komplexität der

Managementsituation in einer NPO führt, gehören vor allem folgende Aspekte: Die

Dominanz von Sachzielen, die oft demokratische Organisationsstruktur, das Fehlen

eines Gewinnzieles, die Notwendigkeit eines ausgewogenen Finanzierungs-Mix für

die langfristige Existenzsicherung sowie vor allem die sehr stark differenzierten

Personalstrukturen, die in der Regel ein Mindestmaß an freiwilliger, ehrenamtlicher

Arbeit aufweisen.

Diese Besonderheiten sind aber keinesfalls ein Grund zur Ablehnung gewisser

Managementinstrumente, sondern im Gegenteil, sie erfordern sogar mehr Know-

how, Methoden und Instrumente.37

Viele Non Profit Organisationen und ihre Entscheidungsträger haben allerdings mit

den Begriffen „Effizienz“, „Kostendenken“, „Strategie“ etc. ihre Probleme, weil damit

Begriffe wie „Gewinnmaximierung“ und „soziale Ungerechtigkeit“ verbunden werden.

Das „Managementdenken“ wird teilweise nach wie vor in Frage gestellt.38 Doch

gerade, weil die Kostendisziplin und Gewinnorientierung fehlen, ist dringend ein

professionelles Management erforderlich. Die guten Absichten und der Zweck alleine

reichen für eine Non Profit Organisation nicht aus, um die notwendige Leistung und

Ergebnisse zu erzielen.39 Non Profit Organisationen benötigen also genau gleich wie

die Unternehmungen eine Führung und ein Management, wo Ziele verfolgt, Pläne

erstellt, Entscheidungen getroffen, Arbeitskräfte beschafft und sowohl der „Output“

als auch der „Outcome“ kontrolliert werden müssen.40 Vor allem aber müssen die

Mitarbeiter geleitet und motiviert sowie durch die Führungskraft von der Mission –

vom Zweck – der NPO überzeugt werden, um die Ziele der Organisation zu

erreichen.41

36 Vgl. hierzu und im folgenden Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.7ff. 37 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.77. 38 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.34. 39 Vgl. Drucker [What business can learn from nonprofits 1992], S.39. 40 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.17. 41 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.34.


„Nonprofit but management“ lautet somit das Gebot der Stunde und fordert sowohl

Management-Wollen, Management-Können als auch Management-Tun, wie in der

nun folgenden Darstellung näher erläutert wird.42

Abb. 1: „Nonprofit but management“43

Überdies übernehmen mit dem Rückzug öffentlicher Organisationen und dem

Outsourcing öffentlicher Aufgaben, aber auch der beschränkten Fähigkeit des Profit

Bereichs, soziale und ökologische Herausforderungen zu meistern, Non Profit

Organisationen zunehmend gesellschaftliche Funktionen. Verbunden damit,

42 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.59. 43 Quelle: Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.60 (leicht modifiziert)


wachsen das Verlangen nach Professionalisierung und der Einsatz moderner

Managementinstrumente.44 Auch die veränderten Rahmenbedingungen, wie

beispielsweise der erhöhte Wettbewerbsdruck und die rasche technologische

Entwicklung zeigen, dass ein professionelles Management unabdingbar ist.45

Eine NPO ist in der heutigen Zeit also ohne Managementdenken und -wissen nicht

mehr effizient zu führen, geschweige denn überhaupt überlebensfähig, was weiters

folgende Trends verdeutlichen.46

Steigender Rechtfertigungsdruck: Non Profit Organisationen sind von der

Unterstützung anderer abhängig, die über die Mittelverwendung natürlich

informiert werden wollen. Mit Hilfe von Managementinstrumenten sollen diese

Informationen dann eingeholt, gesteuert und kontrolliert werden.

Zunehmender Zeitdruck: Durch die modernen Kommunikationsmittel wird

eine rasche Informationssammlung vorausgesetzt. Entscheidungen müssen

daher schnell getroffen werden. Daraus ergibt sich in Kombination mit dem

Rechtfertigungsdruck, dass immer effizienter unter immer höher werdenden

Zeitdruck gearbeitet werden muss.

Wertewandel: Soziale und karitative Einrichtungen sind immer mehr vom

rückläufigen Einfluss der alten Werte und Traditionen betroffen. Auswirkungen

zeigen sich im Spendenverhalten. Auch die Bereitschaft auf ehrenamtlicher

Basis aktiv mitzuarbeiten sinkt.

Schwierige Personalsituation: Neben den grundsätzlichen Problemen der

ehrenamtlichen Mitarbeiterführung ist der Trend feststellbar, dass diese Art

von Arbeit an Attraktivität verliert. Viele NPOs sind jedoch auf diese freiwilligen

Leistungen angewiesen und der Konkurrenzkampf unter den Non Profit

Organisationen um die weniger werdenden ehrenamtlichen Mitarbeiter

verschärft sich dadurch.

Komplexe Beziehungen zu den Anspruchsgruppen (Stakeholdern): Viele

Gruppierungen haben mit oft sehr unterschiedlichen Bedürfnissen Ansprüche

an die NPO. Diesen verschiedenen Ansprüchen gerecht zu werden, wird aber

immer schwieriger.

44 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.518. 45 Vgl. Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.3. 46 Vgl. hierzu und im folgenden Tiebel [Strategisches Controlling in NPOs 1998], S.34f.


2.3 Personalmanagement (PM)

Zentrale Aufgabe des Personalmanagements ist es, die Verfügbarkeit von Personal

zu sichern und für die Arbeitsleistung der Beschäftigten auf einem gewünschten

Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu sorgen.47

Anstelle des Begriffs „Personalmanagement“ werden in der Literatur zur

Kennzeichnung des gesamten Aufgabenbereichs, der sich mit personellen Fragen

beschäftigt, irrtümlicherweise häufig auch die Begriffe „Personalwirtschaft“ oder

„Personalwesen“ verwendet. Mit dem Wortgebrauch „Personalwirtschaft“ soll jedoch

vorwiegend der ökonomische Charakter der Personalarbeit betont, während mit dem

Begriff „Personalwesen“ besonders die verwaltungsmäßigen Aufgaben verbunden

werden.48

Das Personalmanagement nimmt hingegen immer mehr auch eine

risikobegrenzende, kontrollierende, analysierende und filternde Funktion ein.

Obendrein wird das Personalmanagement als unentbehrlicher Garant für die

Optimierung der noch immer wichtigsten Unternehmensressource, nämlich des

Menschen, betrachtet.49 Bei Erhalt von mehr Entscheidungsspielräumen von oben

kann das Personalmanagement außerdem als Partner bei der Strategieumsetzung

fungieren, Handlungsbeauftragter für den kontinuierlichen Wandel werden, zur

Steuerung des Verhaltens beitragen, den Einstellungsprozess überwachen, Fort- und

Weiterbildungen durchführen oder Maßnahmen ersinnen, durch die Arbeitsplätze

attraktiver werden. Das Personalmanagement sollte vor allem durch das definiert

werden, was es bewirkt, und nicht nur durch das, was es tut.50

Natürlich haben auch Non Profit Organisationen darauf zu achten, dass die Leistung

der dort tätigen Mitarbeiter den Qualitätserwartungen entspricht und die

Personalkosten auf einem akzeptablen Niveau gehalten werden können. Insofern

können für NPOs zum Erhalt und zur Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit sicher

einige Grundsätze der allgemeinen Personalmanagementlehre, wie sie

47 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.309. 48 Vgl. Hentze/Kammel [Personalwirtschaftslehre 2001], S.3. 49 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.196. 50 Vgl. Ulrich [Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft 1999], S.33f.


beispielsweise für gewinnorientierte Unternehmen zur Anwendung kommen,

übernommen werden. Die Besonderheiten, die eine NPO aufweist, müssen dabei

jedoch bei der Konzeption und Umsetzung des Personalmanagements gebührend

berücksichtigt werden.51

Ein Großteil der Non Profit Organisationen verwaltet dennoch ihr Personal nur,

anstatt es aktiv zu entwickeln und zu fördern. Obwohl sich bereits die Gewinnung

und die Bindung von motivierten und qualifizierten Mitarbeitern zu einem

ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil herauskristallisiert haben.52

2.4 Human Resource Management (HRM)

Die turbulenten Veränderungen der ökonomischen, technologischen, sozio-

kulturellen und politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass

ein konventionelles Personalmanagement zur Bewältigung der erhöhten

Anforderungen nicht mehr ausreicht, sondern ein strategisches Human Resource

Management erforderlich wird.53 Der Begriff „Human Resource Management“ (HRM)

beinhaltet nämlich nicht nur das gesamte Personalmanagement mit Einsatz einer

Reihe von Techniken und Instrumenten zur Analyse, Entwicklung und optimalen

Koordination der Mitarbeiter sondern vieles mehr, um die langfristige Effektivität der

Organisation zu gewähren.54 Hierfür soll der Ansatz des Human Resource

Managements auf die Formulierung und Implementierung langfristiger Planungen

ausgerichtet sein. Darüber hinaus sind Entscheidungen über Strategie, Struktur und

das HRM simultan zu treffen, d.h., dass für die Umsetzung der Strategie in der

entsprechenden Struktur quantitativ und qualitativ erforderliches Personal zu

gewinnen, zu binden, weiterzuentwickeln und zu fördern ist.55

Vor allem die Entwicklung der Ressource Mensch zum wichtigsten strategischen

Erfolgsfaktor einer Organisation bedingt, dass das „Human Resource Management“

als konzeptioneller Ansatz über die herkömmlichen Auslegungen der

51 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.309. 52 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.90. 53 Vgl. Liebel/Oechsler [Handbuch Human Resource Management 1994], S.12. 54 Vgl. Westerman/Donoghue [Managing the Human Resource 1989], S.11. 55 Vgl. Oechsler [Personal und Arbeit 2000], S.22ff.


Personalfunktion hinausgeht.56 In Konzepten des Human Resource Managements ist

daher die Personalfunktion gleichzeitig Teil der strategischen Unternehmensführung

mit dem Ziel, Kernkompetenzen und humanressourcenbezogene

Wettbewerbsvorteile zu generieren.57

Das Human Resource Management vereint sozusagen die ökonomischen und

verhaltenswissenschaftlichen Perspektiven, betrachtet die Aktionsfelder in einem

integrativen Zusammenhang, integriert den Personalbereich in Strategie- und

Strukturentscheidungen und löst damit das „herkömmliche Personalmanagement“

aus seiner „Funktionsbereichsperspektive“.

In dieser Arbeit werden allerdings die Begriffe Human Resource Management und

Personalmanagement – vor allem auch durch die Weiterentwicklung des Begriffs

Personalmanagement – weitgehend synonym verwendet.

2.5 Wissensmanagement (WM)

„Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen,

weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder

umzusetzen.“58

Wissensmanagement stellt somit ein Führungskonzept und einen kontinuierlichen

Prozess zur bewusst aktiven und systematischen Gestaltung von Wissen dar. Die

Organisation versucht die Wissensbasis aus individuellem und kollektivem Wissen so

aufzubauen, dass sie langfristig zum Erreichen der Organisationsziele beiträgt.59

Wissensmanagement ist also verantwortlich dafür, dass das richtige Wissen zum

richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bei der richtigen Person vorliegt.60

56 Vgl. Liebel/Oechsler [Handbuch Human Resource Management 1994], S.1. 57 Vgl. hierzu und im folgenden Hentze/Kammel [Personalwirtschaftslehre 2001], S.5f. 58 North [Wissensorientierte Unternehmensführung 1998], S.3. 59 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.9. 60 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.13.


3 BEREICHE DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS

Der Unternehmenserfolg im 21. Jahrhundert wird nicht mehr vordergründig von der

finanziellen oder technologischen Substanz bestimmt, sondern die Präsenz hoch

qualifizierter und motivierter Mitarbeiter ist das Entscheidende. Ein professionelles

Management der „Human Resources“ ist daher von außerordentlicher Bedeutung für

den Erfolg.61 Schließlich gibt es keine andere Managementdisziplin, die so eng mit

den Kernaufgaben der Unternehmensfunktion verbunden ist, wie das Human

Resource Management.62

Die große Herausforderung entsteht aber durch den einzigartigen Charakter der

Ressource „Mensch“, die es gilt nutzbar einzusetzen. Denn keine andere Ressource

reagiert so sensibel und unerwartet auf die Umwelt.63

Es gibt aber noch eine Reihe anderer Herausforderungen, denen man sich offensiv

stellen muss:

Die Führungsrolle bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur,

Unternehmenswerte und Unternehmensvision ist verstärkt einzunehmen. Nur

so kann die Attraktivität und das Image der Organisation zur Gewinnung

hochqualifizierter Mitarbeiter erhöht werden.

Der Aufbau von Mitarbeiterloyalität und -identitätsprogrammen als neue Art

der Mitarbeiterbindung ist durch den raschen Umbruch des Arbeitsmarktes

erforderlich.

In Zeiten der Internationalisierung und Globalisierung ist auf den kulturellen

Wandel – durch Bildung multikultureller Führungsteams und in Gang setzen

von Flexibilisierungsprozessen – Bedacht zu nehmen.

Wissensmanagement muss deutlicher als bisher als wertschaffende Funktion

verstanden werden.64

61 Vgl. Sendele [Stellenwert des Personalmanagements in der Unternehmensführung 2002], S.91ff. 62 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.196. 63 Vgl. Westerman/Donoghue [Managing the Human Resource 1989], S.11. 64 Vgl. Sendele [Stellenwert des Personalmanagements in der Unternehmensführung 2002], S.95f.


Die auf den nächsten Seiten näher beschriebenen Bereiche und Instrumente des

Personalmanagements sollen Ansatzpunkte, Mittel und Aspekte zur Bewältigung der

vielen Hausforderungen bieten.

Außerdem gehören Leistungsdifferenzierung, Motivation, Ausbildung und

Entwicklung zu den absoluten Prioritäten, will man die strategischen Ziele erreichen.

Lücken in den Bereichen, wie Rekrutierung, Ausbildung und Entwicklung, können

schließlich Jahre nachwirken.65

3.1 Personalplanung

Um den strategischen Plan zu erfüllen und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen

Organisationen durch Beurteilung der Trends und der aktuellen Situation den

etwaigen Bedarf an Mitarbeitern vorausschätzen und erkennen können.66

Die grundlegende Frage, die man sich bei der Personalplanung und Durchführung

einer sorgfältigen Bestands- und Bedarfsanalyse also stellen sollte, lautet: Wie viele

Mitarbeiter mit welcher Qualifikation sind bereits vorhanden bzw. werden auf Grund

der vorgegebenen Aufgaben zu welchem Zeitpunkt an welchem Platz benötigt?67

Speziell Non Profit Organisationen, wo die Belegschaft aus bezahlten und

ehrenamtlichen Kräften besteht, haben auch auf das jeweilige Mischverhältnis zu

achten. Grund dafür sind die Unterschiede in der zeitlichen Einsetzbarkeit, in der

nutzbaren Qualifikation und Motivation, sowie Personalkostenunterschiede.68

Die genauen Aufgaben und die erforderlichen Fähigkeiten für die verschiedenen

Stellen müssen vorher klar definiert sein.69 Das Instrument hierfür nennt man

„Arbeitsplatzanalyse“. Sie bildet die Grundlage für alle weiteren HRM-Aktivitäten und

65 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.231. und S.198. 66 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.73. 67 Vgl. Knorr [Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in NPOs 1999], S.17f. 68 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.157. 69 Vgl. Carretta [Konkretisierung der Human Resource Planung 1992], S.48.


dient dazu, Daten zu sammeln und zu analysieren um das benötigte Wissen, die

Fähigkeiten, sowie Pflichten und Aufgaben für den jeweiligen Job zu bestimmen.70

Bevor also Entscheidungen über die Auswahl, die Gehaltspläne, die Entwicklung

sowie Ausbildungs- und Karriereziele getroffen werden, ist eine Analyse und

realistische Personalplanung notwendig.71 Sie sorgt für die nötige Stabilität und auch

dafür, dass das Know-how der Organisation längerfristig zur Verfügung steht.72

3.2 Personalbeschaffung und -auswahl

Bei der Personalbeschaffung geht es um die zusätzliche Gewinnung benötigter

Mitarbeiter auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt.73

Die Besetzung einer freien Stelle durch intern verfügbares Personal wird von vielen

Organisationen bevorzugt. Es ermöglicht die Prüfung und Bewertung der Fähigkeiten

und Kenntnisse des internen Bewerbers vor Einsatz der Auswahlverfahren und

macht die bereits getätigten Investitionen in Auswahl, Weiterbildung und Entwicklung

der vorhandenen Mitarbeiter bezahlt.74 Die Vorteile innerbetrieblicher

Personalbeschaffung liegen somit in der Reduzierung der Beschaffungskosten, der

Erleichterung der Einarbeitung, der Verbesserung der Aufstiegschancen und einer

stärker entstehenden Bindung der Mitarbeiter an die Organisation. Eigentlich löst

diese Art der Personalbeschaffung eine Serie von Kettenreaktionen bzw. eine Serie

frei werdender Stellen und verbunden damit Personalbewegungen (Beförderungen,

Versetzungen, Einstellungen) aus.75

Manche zu besetzende Positionen in Non Profit Organisationen verlangen aber

besondere Fähigkeiten und erfordern Spezialwissen, welches intern nicht immer

vorhanden ist und dadurch am externen Arbeitsmarkt beschafft werden muss.76

70 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.73f. 71 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.73. 72 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.226. 73 Vgl. Knorr [Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in NPOs 1999], S.18. 74 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.95. 75 Vgl. Liebel/Oechsler [Handbuch Human Resource Management 1994], S.51. 76 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.95.


Durch die demographische Entwicklung, die einen Mangel an qualifiziertem

Nachwuchs und Fachkräften hervorruft, müssen daher verstärkt Maßnahmen für eine

systematische Personalsuche und Personalauswahl entwickelt werden. Zu den

speziellen Maßnahmen können sowohl das Erstellen von Anforderungsprofilen, das

Anbieten von Schnupperlehren als auch Kooperationen mit Schulen und die

Erarbeitung von Präsentationen gehören.77

Vor allem aber müssen auch potentielle ehrenamtliche Mitarbeiter aktiv angelockt

und organisiert werden. Hierfür trägt die Kommunikation, dass die Organisation

Ehrenamtliche sucht und aufnahmefähig ist, viel bei.78 Die Werbung als Bestandteil

der betrieblichen Außenkommunikation nimmt dabei eine nicht unwesentliche Rolle

ein.79 Eine Werbestrategie mit einer überzeugenden Botschaft sollte folglich

entwickelt und verfolgt werden, die die Bürger gezielt anspricht und zur Mitarbeit

ermuntert. Die Motivationen und Erwartungen an das ehrenamtliche Engagement

sind aufzugreifen.80 Den potentiellen Mitarbeitern muss sozusagen eine klare

Perspektive dargelegt werden, die entweder durch den hohen ethischen Wert der

Tätigkeit in der NPO oder durch die persönlichen Vorteile begründet ist.81 Überdies

sind passende Werbekanäle entsprechend der potentiellen Zielgruppe auszuwählen

und zentrale Anforderungen an die Stelle offen zu legen, um einen

Selbstselektionsmechanismus auszulösen. Die gezielte Platzierung und Gestaltung

der Personalwerbung erspart schließlich viel Zeit und Kosten.82 Durch eigene

Kampagnen, mit Flyern, Plakaten, Kleinanzeigen, Radiosendungen,

Informationsveranstaltungen oder Festen kann geworben werden. Weiters kommen

informellen Netzwerken große Bedeutung zu, wo Menschen in erster Linie auf Grund

persönlicher Kontakte, von Familienmitglieder, Freunden oder Bekannten zur

Mitarbeit begeistert werden. Ebenso sind Gründe, die von freiwilligem Engagement

abhalten, zu mindern, indem der Ersatz allfälliger Kosten angesprochen,

Berührungsängsten und Kompetenzzweifeln entgegengewirkt sowie Beratung,

77 Vgl. Weber [Strategien einer alternsgerechten Arbeits- und Personalpolitik 2005], S.35. 78 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.261. 79 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.588f. 80 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.115. 81 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.588. 82 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.145.


entsprechende Aus-, Fort- und Weiterbildung und dadurch der Erwerb spezifischen

Know-hows aufgezeigt wird.83

Die Rekrutierung, die der Auffüllung des Personalbestandes dient, hat auch die

sorgfältige Auswahl der potentiellen Beschäftigten zum Ziel. Die Sorgfalt der Auswahl

ist umso wichtiger, je längerfristiger das angestrebte Beschäftigungsverhältnis, je

größer die Anforderungen an Qualifikation und Motivation und je höher die

eventuellen Lohnforderungen sind.84 Für den erfolgreichen Einsatz der neuen

Mitarbeiter und vor allem auch der Ehrenamtlichen müssen daher der Aufgaben- und

Arbeitsbereich sowohl für die Interessenten als auch für die Organisation selbst

vorher klar abgesteckt sein.85

Das Auswahlinterview ist das am meisten verbreitete Instrument, welches nach

Analyse der Bewerbungsunterlagen mit den Interessenten der engeren Wahl

durchgeführt wird. Es liefert ergänzende Informationen und ermöglicht gleichzeitig

ein persönliches Kennenlernen.86 Anhand dessen kann auch gut eingeschätzt

werden, ob eine Stimmigkeit zwischen den Vorstellungen der Bewerber und der

Organisation im Bezug auf die Mission und Ziele der Organisation, Kultur,

persönliche Motivation für die Tätigkeit und Arbeitshaltung etc. herrscht.87

Eine weitere Methode – das Assessment-Center – beruht darauf, Kandidaten bei der

Bewältigung simulierter Aufgaben aus ihrem zukünftigen Tätigkeitsfeld zu

beobachten. Zu den Übungen können weiters auch Präsentationen, Rollenspiele und

Gruppendiskussionen gehören. Dieses Verfahren zur Informationsgewinnung ist

relativ zeitaufwändig.88 Es kommt daher meist dann zur Anwendung, wenn dem

neuen Mitarbeiter eine Führungsposition bzw. eine verantwortungsvolle Aufgabe

zuteil werden sollte.89

83 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.115f. 84 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.315. 85 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.588. 86 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.315. 87 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.145. 88 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.316. 89 Vgl. Feiertag [Erfolgsrezept: Ausbilden und motivieren 2006], S.10f.


Zur ergänzenden Vorauswahl, wenn möglicherweise aus einer größeren Anzahl von

Bewerbern selektiert werden muss, können auch Testverfahren, wie beispielsweise

Wissens-, Eignungs-, Leistungs-, Verhaltens- und Persönlichkeitstests oder

strukturierte mündliche Prüfungen etc., eingesetzt werden.90

All diese Auswahlverfahren werden für die Einstellung bezahlter Mitarbeiter

inzwischen als selbstverständlich betrachtet.91

Bei der Aufnahme ehrenamtlicher Mitarbeiter haben sich diese Verfahren aus

verschiedenen Gründen noch nicht durchgesetzt. Ein Grund ist beispielsweise das

Argument vieler NPOs, dass man ehrenamtliche Arbeit auf Grund der Spendennatur

nicht einfach erst auf Qualität überprüfen und bei Nichtgefallen zurückweisen könne.

Außerdem gewinne man mit Ehrenamtlichen zugleich auch Mitglieder, auf die man

angewiesen sei.92 Sie stellen oft spezielle Fähigkeiten zur Verfügung, erweitern die

Belegschaft in Notsituationen und kosten obendrein noch wenig. Abgesehen davon,

sind ehrenamtliche Mitarbeiter gut für die Öffentlichkeitsarbeit.93

Aus personalwirtschaftlicher Sicht vertritt man allerdings die Ansicht, dass zumindest

dort, wo Ehrenamtliche maßgeblich an der Leistungserbringung beteiligt sind und sie

somit auch die Leistungsqualität und Wettbewerbsfähigkeit der NPO beeinflussen,

eine professionelle Auswahl erforderlich ist.94

Eine kleine Zahl engagierter und qualifizierter freiwilliger Mitarbeiter wirkt sich auf

lange Sicht gesehen nämlich günstiger auf die Qualität und die Kosten der NPO aus

als eine größere Zahl „unbesehen“ aufgenommener Ehrenamtlicher.

Letztendlich zeichnet sich die Personalauswahl dann als gelungen aus, wenn die

ehrenamtliche oder auch hauptamtliche Stelle mit einer Person besetzt ist, die über

die entsprechenden Qualifikationen und das gewünschte Engagement verfügt und in

das soziale Gefüge der Organisation passt.95

90 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.100ff. 91 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.316. 92 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.316f. 93 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.257. 94 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.317. 95 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.145.


3.3 Vergütung

Im Bereich der bezahlten Beschäftigten wird die Vergütung bzw. die Entlohnung als

der Preis für die Zurverfügungstellung der Arbeitskraft angesehen. Um im

Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte bestehen zu können, wird sich die Non

Profit Organisation daher meist um die Vergütung marktüblicher Lohnsätze

bemühen. Obwohl anzumerken sei, dass viele Beschäftigte durch die Identifikation

mit der Mission der NPO auch mit einer geringeren Entlohnung, als sie sie bei

gewinnorientierten Unternehmen erhalten würden, zufrieden wären.96

Die Höhe des Entgelts, das Anbieten von Leistungsprämien oder die Gewährung

spezifischer Vorteile spielen aber dennoch eine wesentliche Rolle für die Anlockung,

Bindung und Motivation der Mitarbeiter und sind ein förderliches Instrument zur

Leistungssteigerung und Verhaltensbeeinflussung.97

Die Geldleistung steht hingegen bei unbezahlten ehrenamtlichen Mitarbeitern nicht

im Blickpunkt. Umso wichtiger sind in diesem Fall immaterielle Gegenleistungen in

Form von Annerkennung, Wertschätzung und Dank. Neben diesem wohl

notwendigen Minimum kommen weiters Aufwandsentschädigungen,

Vergünstigungen in Form von beispielsweise verbilligten Einkaufsmöglichkeiten oder

der Zugang zu Weiterbildungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten etc. in Betracht.98

3.4 Personalführung

Führung verlangt Entscheidungen zu treffen, deren Umsetzung zu kontrollieren und

Feedback zu geben.99

Ein kreativer Entscheidungsprozess wird unter Berücksichtigung möglicher

zukünftiger Entwicklungen außerdem bestimmte Handlungs- oder Managementziele

verfolgen. Zwar ist das Setzen von sinnvollen Zielen gerade im Personalbereich nicht

96 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.326f. 97 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.149. 98 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.327f. 99 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.89.


sehr einfach, trotzdem aber sollte das Personalmanagement auf Ziele hin orientiert

sein.100

Die Personalführung wird schließlich als zielorientiertes Gestalten durch

Beeinflussung des Verhaltens der unterstellen Mitarbeiter verstanden und legt dabei

die Vorgaben zu Organisationszielen, Politiken und Strategien fest.101 Sie hat

dadurch natürlich auch die besondere Funktion der Kommunikation zwischen dem

Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern inne, um die jeweiligen Ziele der Organisation

zu erreichen. Die Ziele sollen von der Führungsperson allerdings so

„heruntergebrochen“ werden, dass sie für die Beschäftigten eindeutige

Handlungsvorgaben darstellen.102

Das Grundkonzept der Personalführung bildet somit das so genannte Management

by Objectives (MbO) – Führung durch Ziele. Dieses Konzept kann unterteilt in

„Führung durch Zielvorgabe“ und „Führung durch Zielvereinbarung“ werden. Bei

beiden Varianten werden mit oder ohne Beteiligung der Mitarbeiter konkrete Ziel

festgelegt, welche von den Mitarbeitern in einer vereinbarten Zeit und in einer

gewissen Art und Weise anzustreben sind.

Bei der „Führung durch Zielvorgabe“ ist vom Vorgesetzten sowohl die

Zielformulierung als auch die Zieldurchsetzung sicherzustellen. Dies setzt natürlich

voraus, dass der Vorgesetzte über genügend Kompetenz und Durchsetzungskraft

verfügt.

Die kooperativere Variante stellt die „Führung durch Zielvereinbarung“ dar. Hier soll

die Zielqualität durch Einbezug der Mitarbeiter bei der Zielerarbeitung gefördert

werden.

Die Personalführung ist jedoch nicht nur für die Zieldefinition zuständig, sondern

beinhaltet weiters beispielsweise auch die Funktion der Mitarbeiterkoordination,

Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterinformation und Mitarbeitervertretung.103

100 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.209. 101 Vgl. Knorr [Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in NPOs 1999], S.21. 102 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.321f. 103 Vgl. Knorr [Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in NPOs 1999], S.22.


Für all diese Funktionen haben sich in der Praxis und Lehre vorwiegend folgende

wichtige Führungsinstrumente entwickelt: das Rückmeldegespräch, die

Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeiterentwicklungsgespräch.104

Anhand des Rückmeldegesprächs hat der Vorgesetzte die Möglichkeit jedem

Beschäftigen umgehend in Form von Annerkennung oder Kritik mitzuteilen, welche

Verhaltensweisen positiv bzw. eventuell negativ aufgefallen sind.

Die Mitarbeiterbeurteilung stellt ein eher systematisches Verfahren dar, welches

üblicherweise einmal jährlich umfassend die Leistung und das Verhalten des

Mitarbeiters beurteilt. Das Ergebnis ist dem Mitarbeiter zugänglich zu machen und

mit ihm im Einzelnen zu besprechen.

Im Rahmen von Entwicklungsgesprächen sollten das Arbeitsfeld des jeweiligen

Mitarbeiters während des letzten Jahres sowie auch die zukünftigen

Entwicklungsperspektiven aus Sicht des Vorgesetzten und aus Sicht des Mitarbeiters

erörtert werden. Das Ziel ist es Qualifizierungsnotwendigkeiten zu erkennen und für

beide Teile Transparenz und Orientierung für künftiges Verhalten zu schaffen.

Durch die jeweilige Individualität der Beteiligten zeigt die Praxis auch erhebliche

Unterschiede bei der Art und Weise der Führung. Unter diesem Aspekt werden

folglich verschiedene Führungsstile definiert, die von der autoritären versus

kooperativen bis hin zur mitarbeiterorientierten und/oder aufgabenorientierten

Führung etc. reichen.

Zu den Aufgaben der Personalführung gehört es auch, allfälligen Konflikten und

Spannungen entgegenzutreten. In Non Profi Organisationen mit gemischter

Personalstruktur sind Spannungen zwischen den verschiedenen

Mitarbeiterkategorien bzw. zwischen Ehrenamtlichen und Bezahlten keine

Seltenheit.105 Es muss daher versucht werden, bezahlte und unentgeltlich tätige

Mitarbeiter aufeinander abzustimmen.106 Die Zuständigkeiten und Rollen müssen für

beide Seiten dabei klar abgesteckt sein. Nur so können partnerschaftliche

104 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.322f. 105 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 106 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.267.


Arbeitsbeziehungen geschaffen werden, in denen freiwillige und hauptamtliche

Mitarbeiter sich gegenseitig bereichern und ergänzen können.107 Wobei natürlich

auch zu berücksichtigen ist, dass bei intensiver Zusammenarbeit Konflikte der

Normalfall sind. Wichtig dabei ist nur die Unterscheidung zwischen vermeidbaren

und notwendigen Konflikten. Konflikte können im positiven Sinne nämlich auch

Unterschiede sichtbar machen, sind meist Zeichen „produktiver Unruhe“ und können

der Motor für Weiterentwicklung und damit für verbesserte Anpassungsfähigkeit

gegenüber dynamischen und komplexen Umwelten sein.108 Die Führung ist in jedem

Fall aufgerufen, die verschiedenen Instrumente des Konfliktsmanagements richtig

einzusetzen und gegebenenfalls strukturelle Veränderungen einzuleiten.109

Von Non Profit Organisationen wird die Notwendigkeit einer Führung theoretisch

auch kaum mehr in Frage gestellt. Praktisch wird sie aber nach wie vor zu wenig

umgesetzt.110 Vor allem die Personalführung im Sinne von regelmäßigen

Interaktionen (Zielvereinbarungen, Rückmeldung, Entwicklungsgespräche) hat nur

einen geringen Stellenwert.111 Insbesondere für Ehrenamtliche kommen

Mitarbeitergespräche kaum zur Anwendung, weil Vorgesetzte es oft für verfehlt

halten, sich mit unentgeltlich tätigen Mitarbeitern über gezeigtes Leistungsverhalten

auseinanderzusetzen.112 Dadurch wird aber eine wirksame Möglichkeit verschenkt,

durch Führungsinteraktion die Kommunikationsfähigkeit zu steigern und

Ansatzpunkte zur Verhaltensbeeinflussung zu nutzen. Außerdem können sich

ehrenamtliche Mitarbeiter nur so – durch Einbezug und Mitwirkung – mit „ihrer“ NPO

identifizieren.113 Und schließlich ist es auch die Kommunikation zwischen Führung

und Belegschaft die zu Leistungssteigerung und mehr Engagement führt, welche

durch den härteren Wettbewerb neben effektivem Lernen und mehr

Verantwortungssinn die Schlüsselfaktoren darstellen.114

107 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.113. 108 Vgl. Zauner/Simsa [Konfliktmanagement in NPOs 2002], S.444f. 109 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 110 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.89. 111 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 112 Vgl. v. Eckardstein/Mayerhofer/Riedl [Instrumente für das PM in NPOs 1998], S.137. 113 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 114 Vgl. Argyris [Richtig motivieren können wenige Chefs 1999], S.214.


3.5 Personalqualifizierung/Personalentwicklung

Bei der Personalentwicklung geht es darum, die Qualifikation der Beschäftigten an

die Qualifikationsanforderungen anzupassen sowie die Kenntnisse, Erfahrungen und

Fähigkeiten der Beschäftigten durch das Setzen von Maßnahmen zu fördern um die

Leistungsqualität und -quantität der Organisation zu erhöhen.115 Die

Personalentwicklung trägt demnach die Verantwortung, dass die Funktionen optimal

besetzt und für die Mitarbeiter als vielversprechend und motivierend angesehen

werden.116 Die Befriedigung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter, indem sie

sich in ihrer Arbeitstätigkeit selbst verwirklichen können, steht also ebenso im

Vordergrund wie die Erreichung der Unternehmensziele.117

Speziell von Personalentwicklung ist die Rede, wenn die Qualifizierungsaktivitäten

längerfristig angelegt sind und einem umfassenden Entwicklungskonzept gleich

kommen.118

Wichtige Elemente der Personalentwicklung sind die Berufsausbildung sowie die

Fort- und Weiterbildung.119 Die Ausbildung bildet den Grundstock des Wissens eines

jeden Einzelnen und befähigt sozusagen zur Ausübung einer qualifizierten

beruflichen Tätigkeit. Da sie allein im Berufsleben aber noch lange nicht ausreicht, ist

die ständige Weiterbildung unerlässlich.120 Die Fort- und Weiterbildung dient

schließlich dazu, die bereits erworbenen beruflichen Fähigkeiten zu erweitern und zu

vertiefen.121 Es gilt aber, die Beschäftigten nicht nur in bestimmten Fertigkeiten

weiter zu bilden und zu fördern. Die Fähigkeit zu persönlichem Wachstum soll

ebenso gegeben sein.122

Personalentwicklung ist aber auch eng mit anderen personalwirtschaftlichen

Teilbereichen verflochten. So kommt es, dass Personalentwicklung beim

Personalabbau, um das verbleibende Personal für die notwendigen Aufgaben zu 115 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323f. 116 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.226. 117 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.5. 118 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 119 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.323. 120 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.343f. 121 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.324. 122 Vgl. Bartlett/Ghoshal [Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute 1999], S.139.


qualifizieren, notwendig wird. Auch durch die starke technologische Entwicklung, um

über das nötige aktuelle Fachwissen zu verfügen, gewinnt Personalentwicklung an

Wichtigkeit. Und selbst dann, wenn es keine neueren Entwicklungen mehr geben

sollte, ist die Personalentwicklung für den Ausgleich des ständigen Wissensverlustes

unentbehrlich.123

Im Zuge der notwendigen Professionalisierung in NPOs nimmt die

Qualifizierung/Personalentwicklung folglich einen immer höher werdenden

Stellenwert ein. Aus strategischer Sicht sind jedoch folgende Fragen zu klären:124

Soll sich die NPO selbst als Berufsausbilder engagieren oder qualifizierte

Absolventen auf dem externen Arbeitsmarkt anwerben?

Wie intensiv und wie breit soll die Qualifizierung erfolgen?

Sollen sich die Qualifizierungsaktivitäten auf die bezahlten Mitarbeiter

beschränken oder sollen auch Ehrenamtliche miteinbezogen werden?

Sollen nur fachliche Inhalte bei der Qualifizierung vermittelt oder auch die

Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter behandelt werden?

Die Beantwortung der Frage, ob die NPO selbst als Berufsausbilder agieren sollte,

hängt von der Anzahl der benötigten ausgebildeten Mitarbeiter ab und ob diese

überhaupt auf dem externen Arbeitsmarkt verfügbar wären. Weiters sind die zu

tragenden Kosten (Lehrlingsentschädigungen, Ausbilderkosten) in Relation zu den

Erträgen zu stellen. Neben der ökonomischen Sichtweise spielt dann auch die

Grundeinstellung der verantwortlichen Führungspersönlichkeiten eine Rolle, denn

schließlich entscheiden diese, ob ein Beitrag zur Förderung Jugendlicher geleistet

werden sollte.

Was die Intensität und Breite der Qualifizierung betrifft, sollte zumindest der

erforderliche Minimalbedarf an Qualifikation zur Bewältigung der übertragenen

Aufgaben gedeckt sein, oder in eine bewusst breit angelegte Qualifizierung hin zu

einer Überschussqualifizierung investiert werden. Letztere Variante verursacht zwar

mehr Kosten, verspricht aber bessere Leistungsqualität und vielfältigere

123 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.5. 124 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.324.


Einsatzmöglichkeiten der Beschäftigten und steigert somit die Wettbewerbsfähigkeit

und Flexibilität der Organisation.

Ob neben den bezahlten Mitarbeitern auch Ehrenamtliche in den Genuss von

Qualifizierungsaktivitäten kommen sollten, wird erneut von ökonomischen Aspekten

beeinflusst. Im Verhältnis zu den bezahlten Beschäftigten leisten sie eine geringere

Anzahl an Stunden und stehen der Organisation kürzere Zeit zur Verfügung,

wodurch sich hohe arbeitsspezifische Aufwendungen für die Qualifizierung der

Ehrenamtlichen ergeben. Wird in die Qualifikation der unbezahlten Kräfte allerdings

weniger investiert, werden sie nur für einfachere Arbeiten herangezogen, wodurch

wiederum ein Zweiklassensystem entsteht. Weitere Folgen sind dann Demotivation

und Verlust der Identifikation mit der Organisation. Man sollte sich also vor Augen

halten, ob nicht etwa eine gute Qualifizierungspolitik bewusst genutzt werden kann,

um die Attraktivität der unbezahlten Tätigkeit zu steigern. Langfristig gesehen würde

sich dadurch nämlich bestimmt die Anzahl der kostengünstigen ehrenamtlichen

Mitarbeiter erhöhen und das Konfliktpotential zwischen Bezahlten und Unbezahlten

könnte geschmälert werden.125

Faktum ist auch, dass wenn die Kompetenz und Relevanz der Mitarbeiter nicht

ständig erhöht wird, der Abbau und letztendlich die Vernichtung geistigen Kapitals

und menschlicher Talente eintritt.126

Die Grundeinstellung der personalverantwortlichen Entscheidungsträger entscheidet

vielerorts über die Frage, ob zusätzlich zu fachlichen Inhalten auch die

Persönlichkeitsentwicklung Gegenstand der Qualifizierung sein soll. Vor allem in Non

Profit Organisationen, die im sozialen Bereich tätig sind, nimmt die

Persönlichkeitsentwicklung zu Recht einen relativ hohen Stellenwert ein. Hier sind

die Beschäftigten oft hohen psychischen Belastungen ausgesetzt und selbst

Burnout-Syndrome sind keine Seltenheit mehr. Im Zentrum der

Persönlichkeitsentwicklung stehen Maßnahmen zur psychischen Stabilisierung und

Stressbewältigung. Allerdings ist darauf zu achten, dass die Ursachen der Belastung

nicht nur auf persönliche Bewältigungsdefizite, sondern ebenso auf mögliche

125 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.325f. 126 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.231.


organisatorische Probleme (z.B. unklare Aufgabenstellung, geringe Autonomie, zu

lange Arbeitszeiten, schlechtes soziales Klima etc.) zurückzuführen sind.127

3.6 Personalbindung

Qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, reicht heute für ein erfolgreiches

Personalmanagement allein nicht mehr aus. Mindestens ebenso wichtig ist es, die

gewonnenen Mitarbeiter auch an die Organisation zu binden. Die Personalbindung

wird allerdings vielfach unterschätzt und auf Grund der anfallenden Kosten zu wenig

im Managementdenken berücksichtigt. In Relation zum Nutzen sind die anfallenden

Kosten hingegen gering: Denn qualifizierte und motivierte Mitarbeiter als Wissens-

und Leistungsträger tragen erheblich zum Erfolg bei. Abgesehen davon, erspart man

sich die erneute kosten- und zeitaufwändige Personalsuche sowie

Einarbeitungsphasen. Um die Mitarbeiter an die NPO zu binden, müssen jedoch

Anreize geboten werden, die den Verbleib in der Organisation schmackhaft machen.

Zentrale Rolle in der Personalbindung spielt dabei beispielsweise die

Mitarbeiterzufriedenheit, die nachhaltig und identitätsstiftend wirken sollte.128

Unterstützende Rahmenbedingungen hierfür, wie die Gewährung von

Aufwandsentschädigungen und Versicherungsschutz sowie der Zugang zu

Einführungsprogrammen, Aus- und Fortbildungen müssen sichergestellt sein.129

Vor allem Aufstiegschancen und Möglichkeiten der Personalentwicklung müssen

aufgezeigt und gefördert werden.130

Die Förderung und Bindung qualifizierten Personals gehört jedoch nicht nur zur

Personalaufgabe, sondern auch Wissensmanagement kann einen entscheidenden

Beitrag leisten. Zahlreiche Instrumente des Wissensmanagements, wie

beispielsweise Communities for practice oder Job Rotation, bewirken nicht nur eine

effiziente Wissensteilung, sondern stellen für die Mitarbeiter eine Herausforderung

dar, was deren Identifikation mit der Organisation und damit die Bindung stärkt.131

127 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.325. 128 Vgl. o.V. [Die Kunst der Personalbindung 2007], S.1. 129 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.112. 130 Vgl. o.V. [Die Kunst der Personalbindung 2007], S.2. 131 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.3. und S.8.


4 RELEVANZ EINES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS IN NON

PROFIT ORGANISATIONEN

Das Verlangen nach Kostenminimierung, Flexibilität und ständig steigenden

qualitativen Anforderungen an die Mitarbeiter tritt immer mehr in den Vordergrund.

Ohne Schaffung von Motivation – was Aufgabe des Personalmanagements ist – sind

die Potentiale, wie Können, Talent, Initiative und Risikobereitschaft, aber kaum

aktivierbar. Auch die Unsicherheit der Zukunftsperspektiven und somit des

unmittelbaren Arbeitsplatzes kommt immer mehr zum Tragen und führt dazu, dass

bereits Personalplanung und Personalentwicklung zum großen Thema werden.132

Selbst die Personalbeschaffung und Personalauswahl qualifizierter Mitarbeiter stellt

für Non Profit Organisationen einen wichtigen und kritischen Prozess dar. Schließlich

sind die NPOs von den dort tätigen Mitarbeitern abhängig, die sowohl die Mission

nach außen transportieren als auch das von den Stakeholdern erwartete Service

erfüllen müssen.133

Das Management von Non Profit Organisationen wird jedoch dennoch eher

stiefmütterlich behandelt, denn dieser Sektor galt als quasi nichtwirtschaftlicher Teil

der Gesellschaft.134

Das Personalmanagement kann aber erheblich die Leistung und die Kosten von Non

Profit Organisationen beeinflussen.135 Gerade Non Profit Organisationen sind durch

ihre enorme Arbeitsintensität durch hohe Lohnkosten gekennzeichnet.136

Und dennoch ist das Wesen des Human Resource Managements, dass die

Mitarbeiter nicht nur als eine zu reduzierende Kostenposition anzusehen sind,

sondern eine wertvolle Ressource darstellen.137 Eine Ressource, die es zu pflegen,

zu entwickeln und zu steuern gilt.138 Überdies gibt es noch viele andere Gründe,

warum ein Human Resource Management in diesem Sektor so wichtig ist.

132 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.226. 133 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.92. 134 Vgl. Helmig/Purtschert/Beccarelli [Nonprofit but Management 2006], S.3. 135 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.334. 136 Vgl. Oster [Strategic Management for Nonprofit Organizations 1995], S.65. 137 Vgl. Beaumont [The US human resource management literature: a review 1992], S.21. 138 Vgl. Strack [Workonomics: Wertorientierte Steuerung des Humankapitals 2002], S.71f.


Beispielsweise fehlen vielerorts die klaren Personalstrukturen und die Komplexität

der Güter und Dienstleistungen verschärft sich.139

Schließlich weisen gerade Non Profit Organisationen bezüglich der Personalstruktur

oftmals Besonderheiten auf, wodurch ein strategisches Human Resource

Management unabdingbar ist.140

4.1 Gemischte Personalstrukturen

Charakteristisch für viele NPOs ist die Tatsache, dass dort auch ehrenamtliche Arbeit

geleistet wird, die ein wichtiges gesamtwirtschaftliches Phänomen darstellt. Ein

Phänomen, das in den letzten Jahren sogar zunehmend zum Gegenstand der

wissenschaftlichen Forschung geworden ist.141

Das Personalmanagement muss sich folglich auf die jeweilige Kombination von

bezahlten Mitarbeitern und unentgeltlich Tätigen einstellen. Dies bedeutet, dass sich

spezielle Anforderungen an das Personalmanagement ergeben und dass auch von

anderen Motivationsstrukturen als in gewinnorientierten Unternehmen auszugehen

ist.142

Obendrein kommen durch die Beschäftigung ehrenamtlicher Mitarbeiter eine Vielzahl

zusätzlicher administrativer Aufgaben hinzu. Es muss sie schließlich jemand speziell

anwerben, auswählen, einstellen, versichern, verwalten, managen, einteilen und

ausbilden. Stellenbeschreibungen und Aufzeichnungen über deren Anwesenheit und

Aufwandsentschädigungen müssen geführt sowie spezielle Personalstrategien und

Anreizsysteme zur Motivation müssen geschaffen und entwickelt werden.143

Die Kriterien der Verfügbarkeit, Motivation, Qualifikation und Kostenwirtschaftlichkeit

spielen bei den Personalentscheidungen im Hinblick auf die gemischte

Personalstruktur eine besonders große Rolle.144 Sie werden auf den folgenden

139 Vgl. Oster [Strategic Management for Nonprofit Organizations 1995], S.65. 140 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.310. 141 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.573. 142 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.310f. 143 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.268. 144 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.313.


Seiten näher erläutert, wobei anzumerken ist, dass gewisse Aspekte nicht immer nur

einem Kriterium zuordenbar sind, sondern durchaus übergreifend Einfluss nehmen.

4.1.1 Kriterium der Verfügbarkeit

Bezüglich des Kriteriums der Verfügbarkeit ist auf die beschränkte

Beschaffungsmöglichkeit auf dem „externen Arbeitsmarkt“ hinzuweisen.145 Das

Potential an Ehrenamtlichen oder Teilbezahlten ist begrenzt und somit befinden sich

die Non Profit Organisationen im zunehmenden Maß in einer Konkurrenzsituation um

diese Kräfte.146 Durch die steigende Nachfrage und den stärkeren Wettbewerb sind

Non Profit Organisationen daher mehr den je zu harter professioneller Personalarbeit

gezwungen, um diese Mitarbeiter erfolgreich anzulocken und zu binden.147

Bei ehrenamtlichen Mitarbeitern ist überdies von einem anderweitigen

Beschäftigungsverhältnis zur Sicherung des Lebensunterhaltes auszugehen,

wodurch sich zeitliche und kräftemäßige Einschränkungen im Vergleich zu

hauptberuflich tätigen Mitarbeitern ergeben. Ehrenamtliche entscheiden selbst, ob

und in welcher Intensität und wie lange sie für die NPO tätig sein wollen.148

In der Folge stellt die Personalfluktuation bei Non Profit Organisationen – vorwiegend

die freiwilligen Mitglieder betreffend – ein weit verbreitetes Phänomen und Problem

dar.149 Die Ressource Wissen als Steuerungsmedium, die als Motivations- und

Bindungsfaktor dient, ist daher von enormer Bedeutung.150

Die „Zeitsouveränität“ der Ehrenamtlichen kann sogar zum innerbetrieblichen

Problem werden, denn die Verfügbarkeit des ehrenamtlichen Personals ist oft auf die

Notwendigkeit des Arbeitseinsatzes und an die Bedürfnisse der Leistungsempfänger

– z. B. Abend- oder Wochenendeinsatz bei Pflegebedürftigen – abzustimmen.151 In

manchen Fällen gäbe es dann nur noch die Möglichkeit, gewisse Stellen und

145 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.313. 146 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.588. 147 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.260. 148 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.311. 149 Vgl. Schütte [Bezahltes Personal in Nonprofit-Organisationen 2000], S.132. 150 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.517f. 151 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.590.


Aufgaben für ehrenamtliche Mitarbeiter zu schaffen, die nicht ortsgebunden sind,

sondern unabhängig von zu Hause aus erledigt werden könnten.152

Erfreulicherweise gibt es aber auch Menschen, deren ehrenamtliche Tätigkeit zum

vollen Lebensinhalt wird. Deren Einsatz im Hinblick auf die Arbeitszeit und Energie

so intensiv ist, dass die Arbeit trotz Unentgeltlichkeit fast einer hauptberuflichen

Tätigkeit gleichkommt. Meist sind dies Pensionisten oder Hausfrauen, die nicht oder

nicht mehr auf eine wirtschaftliche Absicherung angewiesen sind. Die hergestellte

Bindung zwischen diesen Personen und der NPO kann und sollte als entscheidender

Erfolgsfaktor genutzt werden.153

Die oft unbegrenzt scheinende Verfügbarkeit hat aber auch Schattenseiten. Erstens

sind die juristischen Problemfelder, was das Arbeits- und Sozialrecht aber auch die

Haftungsvorschriften betrifft, abzuklären. Zweitens kann zu hohes Engagement

ehrenamtlicher Mitarbeiter zur Selbstausbeutung und längerfristig zu körperlicher und

seelischer Gesundheitsgefährdung führen. Außerdem kann es Situationen geben, wo

sich die großzügige Verfügbarkeit fachlich sogar kontraproduktiv auswirkt.154

4.1.2 Kriterium der Motivation

Ehrenamtliche Mitarbeiter sind hauptsächlich intrinsisch motiviert, was soviel heißt,

dass die ehrenamtliche Tätigkeit um ihrer selbst oder um der „Ehre“ willen ausgeführt

wird.155 Sie möchten nicht nur einen Platz zum Arbeiten, sondern auch das Gefühl

haben, etwas Sinnvolles zu machen. Die Arbeit mit samt dem Umfeld soll sozusagen

zur wichtigsten Quelle persönlicher Erfüllung werden.156 Diese Mitarbeiter möchten

durch ihre Hilfe eine bestimmte Einrichtung, eine Idee, unterstützen, um den

„Nutzen“ bzw. das „Wohlbefinden“ einer anderen Person zu erhöhen. Das Motiv kann

sowohl ethischen, religiösen, politischen oder ähnlichen Ursprungs sein. Durch die

meist positiven Arbeitsbedingungen, wie weitgehende Zeitautonomie, kann

zusätzlich das Zufriedenheitsgefühl verstärkt werden. Außerdem stehen vor allem

persönliche Motive, wie der Wunsch nach sinnvoller Freizeitbeschäftigung und der

152 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.262. 153 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.577. 154 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.590. 155 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.311. 156 Vgl. Bartlett/Ghoshal [Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute 1999], S.137.


Erwerb von sozialem Status im Vordergrund.157 Die Möglichkeit, neue und

verschiedene Leute kennen zu lernen sowie Kontakte zu knüpfen spielen ebenfalls

eine Rolle.158

Einige andere Ehrenamtliche sind wiederum durch die Erwartung motiviert, dass

durch die ehrenamtliche Tätigkeit Erfahrungen und Kenntnisse gesammelt werden,

die die spätere Karriere fördern.159 In diesem Zusammenhang stellt der Erwerb

beruflicher Qualifikationen sogar eine Art „Gegenleistung“ von Seiten des

Dienstgebers dar. Andere Beispiele für Gegenleistungen können auch Information

und Einfluss sein, insbesondere Mitwirkungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten in

Non Profit Organisationen.160

Soziale – an die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasste –

Anreizsysteme sowie die Möglichkeit der Weiterentwicklung durch den Zugang zur

Ressource Wissen können somit gleichzeitig Austrittsbarrieren schaffen161, was

speziell im NPO-Bereich unheimlich wichtig für die Wissensbewahrung ist.

Die Beeinflussungsmöglichkeiten des Arbeitsverhaltens durch Schaffung gewisser

monetärer Anreize – wie beispielsweise durch das Anbieten von Geld oder Prämien

– spielen bei Ehrenamtlichen schließlich weniger eine Rolle.162

Aus Sicht der NPO als auch aus politischer Perspektive ist es daher notwendig, sich

der Verschiedenartigkeit der Motive bewusst zu werden. Nur so können passende

Anreize gesetzt werden um ehrenamtliche Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und

um gegebenenfalls besser auf deren Problembereiche einzugehen.163

Vor allem muss die Organisation um echtes Engagement zu wecken, ihre Ideen und

Initiativen den einzelnen potentiellen Mitarbeitern verständlich machen.164

157 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.585f. 158 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.260. 159 Vgl. Oster [Strategic Management for Nonprofit Organizations 1995], S.73. 160 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.587. 161 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.302. 162 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.311. 163 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.574. 164 Vgl. Bartlett/Ghoshal [Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute 1999], S.137.


4.1.3 Kriterium der Qualifikation

Während bei hauptamtlichen Mitarbeitern die erforderliche Qualifikation und

Einsetzbarkeit sichergestellt ist165, besteht bei Ehrenamtlichen die Gefahr, dass die

notwendige Qualifikation fehlt, sodass sie für gewünschte Verwendungszwecke nicht

eingesetzt werden können oder eine verringerte Qualität der Leistungserbringung in

Kauf genommen werden muss.166 Insbesondere deswegen ist aber die bereits bei

der Rekrutierung genau festgelegte Stellenbeschreibung und klare Abstimmung und

Definition der Arbeitsbereiche von Ehrenamtlichen sehr wichtig.167 Es sollten die

Aufgabenbereiche vor allem so festgelegt werden, dass sie sowohl einen Gewinn für

die ehrenamtlichen Mitarbeiter als auch für die Organisation selbst darstellen.

Arbeiten, die zur Über- oder Unterforderung des Ehrenamtlichen führen sind

grundsätzlich auszuschließen, da sonst das Interesse am Engagement verloren

geht.168

In der Praxis wird für unentgeltlich Tätige leider meist Laienarbeit als geeignetes

Arbeitsfeld festgelegt. Zwar findet ehrenamtliche Arbeit auf allen Ebenen der

Hierarchie von Non Profit Organisationen statt, es sind hierbei jedoch völlig

verschiedene Kulturen zu beobachten. Während die formellen Leitungspositionen oft

ehrenamtliche Funktionäre besetzen, die sich bei der Ausübung der Geschäfte

angestellter Mitarbeiter bedienen, gibt es vor allem auch Ehrenamtliche, die am

untersten Ende der betrieblichen Hierarchie arbeiten und in vielen Fällen nur die

Hilfstätigkeiten, wie Putzarbeiten, Telefondienste, Schreibarbeiten etc. ausüben.169

Dies kann die Motivation trotz Selbstmotivation beeinträchtigen.170

Sollten aus Kostengründen daher nicht die richtigen Qualifizierungsmaßnahmen und

Aufgabenzuteilungen zwischen den ehrenamtlichen und bezahlten Mitarbeitern

geschehen, wirkt sich die ehrenamtliche Tätigkeit negativ auf die Leistungsqualität

aus.171

165 Vgl. Schütte [Bezahltes Personal in Nonprofit-Organisationen 2000], S.131. 166 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.314. 167 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.261. 168 Vgl. Biedermann [Grundzüge des Freiwilligen-Managements 2000], S.113. 169 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.589. und S.576. 170 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.314. 171 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.589.


4.1.4 Kriterium der Kostenwirtschaftlichkeit

Das Kriterium der Kostenwirtschaftlichkeit sollte auch nicht außer Acht gelassen

werden. Die Lohnkosten der hauptberuflich tätigen Mitarbeiter können nämlich sehr

hoch sein. Die Kostenersparnis durch ehrenamtliche Mitarbeit ist daher ein gutes

Argument für eine Anhebung des Anteils der Ehrenamtlichen an der

Personalstruktur.172 Allerdings sind auch andere Kostenfaktoren, wie beispielsweise

Risikomanagementkosten zur Absicherung bei Unfällen oder Ausbildungskosten und

Kosten für eine geeignete Qualifizierung zu berücksichtigen.173 Hier wiederum

verursachen Ehrenamtliche durch die im Allgemeinen kürzere Nutzungsdauer von

Bildungsinvestitionen eher hohe arbeitsspezifische Kosten. Außerdem sei

anzumerken, dass bei nur kurzzeitig verfügbaren Ehrenamtlichen die Gefahr der

Schnittstellenproblematik – gekennzeichnet durch Informationsverluste und hohen

Aufwand bei der Arbeitsübergabe an den Nachfolger – besteht. Andererseits könnte

durch den Einsatz und die Qualifizierung von ehrenamtlichen Mitarbeitern deren

Motivation gesteigert werden, wodurch sie sich zu potentiellen bezahlten oder

teilbezahlten Arbeitskräften der Zukunft entwickeln könnten.174

In manchen NPO-Bereichen wird auch eine „geringfügige Bezahlung“ als

Zwischenform zwischen bezahlter und unbezahlter Tätigkeit als innovative und

kostensparende Politik zur Förderung ehrenamtlicher Arbeit propagiert. Es handelt

sich hier um Arbeitsleistungen die zwar bezahlt werden, die Bezahlung jedoch

deutlich geringer als eine marktmäßige Entlohnung ausfällt. Als Beispiel können

Altenpflegeleistungen genannt werden, die von Hausfrauen oft gegen ein niedriges

persönliches Entgelt erbracht werden. Diese Art „geringfügiges

Beschäftigungsverhältnis“ löst weder Steuer- noch Sozialversicherungspflicht aus

und kommt in der Praxis immer häufiger vor. Gleichwohl diese Strategie auch

Probleme mit sich bringt.175

172 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.314. 173 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.258. 174 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.314f. 175 Vgl. Badelt [Ehrenamtliche Arbeit im Nonprofit Sektor 2002], S.574.


4.2 Erfordernis einer Personalstrategie

Sowohl bei den verschiedenen Instrumenten des Human Resource Managements

(siehe Kapitel 3) als auch bei Beachtung der vorhin dargestellten

Personalentscheidungskriterien ist davon auszugehen, dass eine einzelne

Maßnahme allein nicht viel zur Verbesserung beiträgt. Es ist vielmehr der Verbund

einzelner Maßnahmen, der zu einem Handlungsprogramm und konsistenten

Gesamtkonzept führt. Dieses Gesamtkonzept wird dann als langfristig zu verfolgende

Personalstrategie definiert.176

Vor allem ist auf die Abstimmung der Maßnahmen zueinander zu achten, sodass

sich die Einzelmaßnahmen auf keinen Fall behindern sondern in ihrer Wirkung noch

gegenseitig verstärken (horizontaler Fit). Zum Beispiel sollten bei Einführung von

Teamarbeiten möglichst viele Teammitglieder die zugewiesenen Teilaufgaben

beherrschen, damit die positiven Effekte der Gruppenarbeit wie wechselseitige

Vertretung und Flexibilität des Personaleinsatzes genutzt werden können.

Widersprüchlich demgegenüber wäre, wenn als Leistungsanreiz Prämien für

Individuen angeboten werden würden. Denn dadurch würde der Teamgeist einer

Gruppe in Frage gestellt.

Die Passung der Personalstrategie mit den relevanten Umfeldbedingungen und den

strategischen Zielen der NPO spielt natürlich auch eine große Rolle und wird als

vertikaler Fit bezeichnet.

Eine wichtige Aufgabe des Human Resource Managements ist es also, jene

Führungskräfte und Mitarbeiter durch Identifikation und Förderung des benötigten

Humankapitals in Form von Know-How, Fähigkeiten und Motivation herauszufiltern,

die dem zukünftigem Wettbewerb mit Blick auf die mittel- und langfristige

Unternehmensstrategie standhalten. Die Personalfragen werden demnach mit den

Fragen der strategischen Steuerung verknüpft und tragen Mitverantwortung für den

Erfolg der Organisation.177

176 Vgl. hierzu und im folgenden v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.328. 177 Vgl. Sendele [Stellenwert des Personalmanagements in der Unternehmensführung 2002], S.92.


In der realen Welt der Non Profit Organisationen ist die Abstimmung auf horizontaler

und vertikaler Ebene jedoch keinesfalls regelmäßig zu beobachten. Auf

professionelle Akteure des Personalmanagements, die ihre Maßnahmen

koordinieren und mit ihrer Personalstrategie die „Philosophie“ der Organisation

widerspiegeln und zur Zielerreichung der NPO beitragen, darf aber nicht verzichtet

werden.178

4.3 Organisatorische Spannungsfelder

Eine große Herausforderung für das Management einer NPO stellt auch das

Auseinandersetzen mit gewissen nicht lösbaren Gegensatzpaaren dar.

Beispielsweise liegt das zentrale Spannungsfeld in dem Gegensatz von „Person“ und

„Funktion“. Einerseits zeichnen sich Organisationen dadurch aus, dass sie sich vom

Einzelnen „freimachen“ und alles zum Instrument für organisatorische Zwecke wird.

Der Mensch ist also ersetzbar und wird „Leistungsträger“, „Kostenfaktor“ oder

„Humanressource“. Andererseits sind Organisationen auf die Kreativität und das

Engagement der Mitarbeiter angewiesen. Die Entfaltung des Individuums in und für

die Organisation stellt eine wesentliche Energiequelle dar.179

Durch die Ebenen- und Rangdifferenzierung ergibt sich in vielen Non Profit

Organisationen die Spannung von „Vertrauen“ und „Kontrolle“. Als Beweis der

gemeinsamen normativen Basis wird oft Vertrauen symbolisiert. Jedoch erheben die

Geldgeber zunehmend Anspruch auf Evaluation der Leistungen. Der begründete

Bedarf nach Kontrolle nimmt aber einen ungemütlichen Platz ein und wird oft als

geradezu kränkend empfunden.

Weiters zeichnet sich alleine durch die demographischen und technologischen

Entwicklungen ein enormer Wandel und Veränderungsdruck auf allen Ebenen ab.180

NPOs befinden sich aber in einer besonders sensiblen Polarität wenn es um

„Veränderung“ und „Bewahrung“ geht. Sie neigen dazu strukturelle Konflikte in den

178 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.329. 179 Vgl. hierzu und im folgenden Zauner/Simsa [Konfliktmanagement in NPOs 2002], S.446f. 180 Vgl. Lang/Sprengseis [Der Wandel als interdisziplinäre Herausforderung 2006], S.19.


Bereich des Informellen zu verschieben. Die dahinter liegende Struktur bleibt damit

unberührt.181

Die Führungskraft ist also einer Reihe von Widersprüchen ausgesetzt, wodurch sie

sich in einem „Dilemma“ befindet. Im Spannungsfeld dieser Gegensatzpaare liegt die

Wahrheit aber nicht in der Mitte, sondern muss situationsspezifisch entschieden

werden.182

Nach all den aufgezählten Gründen, die die Relevanz eine Human Resource

Managements in Non Profit Organisationen begründen, steht aber zumindest eines

ganz gewiss fest:

Die Human-Ressourcen, also die Menschen, nehmen als Erfolgspotentiale einer

Organisation eine besondere Stellung ein. Deren Fähigkeiten, Wissen und Know-

how zu fördern und weiterzuentwickeln gehören zu den vordringlichsten Aufgaben im

Rahmen des Personalmanagements.183 Sind aber auch gleichzeitig Inhalte des

Wissensmanagements.

181 Vgl. Zauner/Simsa [Konfliktmanagement in NPOs 2002], S.447. 182 Vgl. Zauner/Simsa [Konfliktmanagement in NPOs 2002], S.446. 183 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.54ff.


5 EINFÜHRUNG IN DAS WISSENSMANAGEMENT

Unter Wissensmanagement versteht man die Strategien im Hinblick auf das

Personal, die Organisation sowie die technologische Infrastruktur zur Schaffung einer

„intelligenten“ Organisation. Den Personalbereich betreffend geht es um die

Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitarbeiter. Hinsichtlich der

Organisation als System steht die Entwicklung und Nutzung der kollektiven

Intelligenz im Vordergrund und mit Blick auf die technologische Infrastruktur geht es

vor allem um die effiziente Nutzung der Kommunikations- und Informationswege.184

Laut Eschenbach/Geyer ist der Begriff „Wissensmanagement“ allerdings schlampig

und eigentlich sinnlos. Denn der Begriff „Management“ bezieht sich auf Menschen

und nicht auf Dinge. Und abstrakte Dinge wie Wissen werden nicht gemanagt,

sondern benutzt. Somit ist nicht „Wissensmanagement“ das Entscheidende, sondern

der professionelle Umgang mit Wissen und professionelles Management von

Menschen. Von Menschen – so genannten Wissensarbeitern, die vorwiegend

geistige Arbeit leisten, sich Ziele setzen, Ergebnisverantwortung tragen und ihre

Fähigkeiten ständig auf dem aktuellen Stand halten. Nachdem sich aber die

Steigerung der Produktivität von geistig arbeitenden Menschen im Umgang mit dem

Produktionsfaktor Wissen zur zentralen Management-Herausforderung entwickelt

hat, erhält der Begriff „Wissensmanagement“ als Sammelbezeichnung für Aktivitäten

in diese Richtung auch nach Eschenbach/Geyer doch noch seine

Daseinsberechtigung.185

5.1 Daten – Informationen – Wissen

Die drei Begriffe, die die Wissensgesellschaft bestimmen, lauten: Daten,

Informationen und Wissen. Alle diese drei Begriffe werden jedoch sehr oft

uneinheitlich verwendet und sorgen in der Literatur immer wieder für Verwirrung.186

184 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.39. 185 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.10ff. 186 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.520.


Wissensmanagement ist ohne die klare Abgrenzung dieser Begriffe jedoch zum

Scheitern verurteilt und daher sollen an dieser Stelle die nötigsten Definitionen und

Abgrenzungen vorgenommen werden.187

Aus der Zusammensetzung von Zeichen entstehen Daten.188 Daten sind alle die in

gedruckter, gespeicherter, visueller, akustischer oder sonstiger Form verwertbaren

und potentiell wahrnehmbaren Angaben, die den Grundbaustein für die zukünftige

Wissensgesellschaft bilden.189 Sie müssen um existent zu werden also in irgendeiner

Form codiert sein, wobei sich für Menschen die möglichen Formen der Codierung

meist auf Zahlen, Sprache/Texte und Bilder beschränken.190 Daten können sehr

hilfreich sein, sie können einen aber auch gleichzeitig durch ihre Menge und

Komplexität bei der täglichen Arbeit förmlich erschlagen.191

Bei Informationen handelt es sich um diejenigen Daten, die das einzelne Individuum

subjektiv wahrnehmen und verwerten kann. Sie stellen zwar eine in sich

abgeschlossene Einheit dar, sind aber eigentlich aus Daten zusammengesetzt. Sie

besitzen durch ihre für den Empfänger relevante Aussagekraft aber eine höhere

Ordnung im Vergleich zu Daten.192 Informationen sind aber dennoch kontextoffen,

d.h. noch nicht an eine spezifische individuelle Handlungssituation oder an eine

konkrete Person gebunden. Dies ist auch der Grund, warum sie nicht mit Wissen

gleichzusetzen sind. Erst wenn sich die Informationen in ein Modell der Wirklichkeit

nützlich einfügen, indem die Absichten, Überzeugungen und Werte des Handelnden

sichtbar und kommunizierbar geworden sind, werden sie zu Wissen.193

Wissen entsteht durch die Verarbeitung und Verankerung wahrgenommener

Informationen im Gehirn und stellt das Endprodukt des Lernprozesses dar. Altes,

bereits gespeichertes Wissen bildet beispielsweise den Anker, um aus neu

wahrgenommenen Informationen neues Wissen zu manifestieren.194 D.h. dadurch,

dass Maschinen nur Daten und Informationen speichern können aber nicht Wissen,

187 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.18. 188 Vgl. Heck [Die Praxis des Knowledge Managements 2002], S.2. 189 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.521. 190 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.7. 191 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.520. 192 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.521f. 193 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.327f. 194 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.522.


ist Wissen an eine menschliche Existenz gebunden.195 Es ist ohne Gedächtnis nicht

möglich. Allerdings ist nicht alles, was aus einem Gedächtnis hervorgeholt werden

kann, auch Wissen, denn es muss immer zweckgebunden sein.196

Wissen kann auch als die Gesamtheit der Fähigkeiten und Kenntnisse, die

Menschen zur Lösung von Problemen einsetzen, bezeichnet werden.197

Die folgende Abbildung 2 soll nochmals den Zusammenhang mit Verdeutlichung der

Wertigkeit der einzelnen Elemente von der kleinsten Ebene – den einzelnen Zeichen,

zu Daten, Informationen, Wissen, Kompetenz bis hin zur Wertschöpfung zeigen.198

Abb. 2: Transformationsprozess: Von einzelnen Zeichen zur Wertschöpfung199

195 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.140. 196 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.11f. 197 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.46. 198 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.16f. 199 Quelle: Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.17


Während früher Manager häufig Entscheidungen unter unvollständigen Daten und

Informationen treffen mussten, sieht es heutzutage anders aus. Durch die Fülle an

Daten und die daraus resultierende Überforderung der eigenen

Wahrnehmungsfähigkeit ist es für den Einzelnen oft gar nicht mehr möglich, alles in

Information oder gar Wissen umzuwandeln.200

Der gezielte Umgang mit der Entwicklung und der Verteilung des erforderlichen

Wissens ist daher sehr wichtig um überhaupt zu Kompetenz und anschließend durch

Verwertung zu einem Wertschöpfungsfaktor zu werden.201

Das Wissen kann jedoch in zwei sehr unterschiedlichen Zuständen auftreten:

Implizites Wissen Implizites Wissen ist subjektives Wissen, welches sich aus der Erfahrung und Praxis

entwickelt.202 Die Person muss erstaunlicherweise nicht mal unbedingt wissen oder

erklären können, dass sie dieses Wissen hat. Beispielsweise mag ein erfahrener Arzt

Herzklappenprobleme diagnostizieren, ohne zu wissen, wie er zu dieser Diagnose

gekommen ist.203 Implizites Wissen beruht somit auf „Learning by Doing“ und ist

daher auch nur sehr beschränkt kodierbar und niemals vollständig übertragbar.204

Experten sind sich daher einig, dass die Schwierigkeit im Teilen und in der

Weitergabe von implizitem Wissen liegt.205

Explizites Wissen Explizites Wissen hingegen stellt das als Theorie erworbene objektive Wissen dar.206

Ein formuliertes und dokumentiertes Wissen also, von dem der Wissende weiß und

über das er sprechen kann.207 Dieses kodierbare Wissen ist somit grundsätzlich für

jeden, der Zugang zum Übertragungsmedium hat, verfügbar und damit gleichzeitig

auch leicht übertragbar.208

200 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.520. 201 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.17. 202 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.95. 203 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.12f. 204 Vgl. Handlbauer [Competing on Cognition? 2000], S.134. 205 Vgl. Ritz [WM auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz 2005], S.246. 206 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.95. 207 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.13. 208 Vgl. Handlbauer [Competing on Cognition? 2000], S.134.


Bei der Sicherung und Bewirtschaftung von explizitem Wissen ist aber besonders im

NPO-Bereich auf Qualitäts- und Haftungsaspekte zu achten. Beispielsweise zeigen

hier Krankenhäuser eine große Sensibilität und achten entsprechend ihrem

Kerngeschäft auf Qualitätssicherung. Durch Weitergabe von falschem Wissen an die

Leistungsbezieher können nämlich Imageschäden und im schlimmsten Fall

Haftungsfolgen entstehen.209

Hauptziel des Wissensmanagement ist es, implizites Wissen als explizites Wissen

zur Verfügung zu stellen.210 Doch nur durch soziale Interaktion und Schaffung von

Vertrauen ist es auch möglich, dass aus implizitem explizites und wiederum aus

explizitem implizites Wissen entstehen kann.211 Der Übergang zwischen diesen

beiden Wissensarten ist jedoch schwer umzusetzen und verdeutlicht, warum das

Kernproblem von Wissensmanagement in der Verknüpfung und dem Zusammenspiel

von personalem und organisationalem Wissen und Lernen liegt.212

5.2 Bedeutung von Wissen

„Wissen ist Macht.“213

Der vom englischen Staatsmann und Philosophen Francis Bacon getätigte

Ausspruch „Wissen ist Macht“ vom Jahre 1597 kann selbst heute noch als wahr

bezeichnet werden, auch wenn die Mächte sich wandeln und es nicht allein um

Wissen sondern vor allem um die richtige Nutzung von Wissen geht.214 Angeeignetes

Wissen ist jedenfalls für andere bis zu einem gewissen Grad unantastbar und

unterliegt somit der eigenen Verfügungs-Macht.215 Obwohl es eigentlich nicht länger

als sorgsam gehüteter Besitz gehortet, sondern vielmehr durch das Weitergeben

vermehrt werden sollte – denn jetzt und auch in Zukunft gilt:216

„Teilen von Wissen ist Macht.“217

209 Vgl. Ritz [WM auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz 2005], S.245. 210 Vgl. Heck [Die Praxis des Knowledge Managements 2002], S.10. 211 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.95. 212 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.18. 213 Bacon, 1597 214 Vgl. Eichhorn [Know-how-Transfer zwischen Verwaltung und Wirtschaft 2005], S.51. 215 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.143f. 216 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.34. 217 Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.34.


Außerdem verkörpert Wissen in ökonomischen Belangen auch jene Macht, die man

wohl als Wettbewerbsvorteil bezeichnen kann.218 Wissen entwickelt sich folglich zum

wichtigsten Produktions- und Wertschöpfungsfaktor, während die klassischen

Produktionsfaktoren Land, Arbeit und Kapital an Bedeutung verlieren219, wie in

Abbildung 3 deutlich ersichtlich. Insbesondere für Non Profit Organisationen, die

vorwiegend in Dienstleistungsbranchen aktiv sind220, stellt Wissen die

ausschlaggebende Steuerungsgröße dar.221

Abb. 3: Veränderung der Produktionsfaktoren222

Wissen stellt für Organisationen eine knappe Ressource und zugleich einen

Produktionsfaktor von zunehmender Bedeutung dar. Es verhält sich in vielerlei

Hinsicht allerdings anders als die herkömmlichen Faktoren. Beispielsweise ist

Wissen weniger sichtbar als Material, Kapital oder Arbeit. Wenn es erst einmal

generiert ist, ist es jedoch nahezu beliebig kopierbar und mit geringen Kosten

verbunden. Vor allem aber – im Gegensatz zu Kapital – kommt bei Wissen das

Gesetz des zunehmenden Grenznutzens zum Tragen. Während also bei

Konsumgütern oder andere kapitalbasierten Gütern der Nutzen bei gewisser Menge

abnimmt (z.B. bei Besitz von bereits zwei Autos, wird der Nutzen eines dritten

Exemplars oft geringer), nimmt er bei Wissen zu. Je mehr Wissen eine Person, eine

Gruppe oder Organisation verfügt, desto mehr Nutzen kann daraus gezogen

werden.223

218 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.17. 219 Vgl. Binner [Wissensbewahrung – eine gesellschaftliche Herausforderung 2007], o.S. 220 Vgl. Badelt [Zielsetzungen und Inhalte des „Handbuchs der NPOs“ 2002], S.3. 221 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.409f. 222 Quelle: Schütt [Wissensmanagement 2000], S.20 223 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.64f.


Der Nutzwert steigt also durch lineares Wachstum, Rückkopplungen, Ergänzungen

und Modifizierungen um ein Vielfaches, was strategisch weitreichende Folgen haben

kann.224 Durch den selbstverstärkenden Charakter von Wissen, gilt sozusagen die

Formel: Eins durch zwei gleich drei.225 Die Eigenschaft, dass sich die Ressource

Wissen sogar durch Teilung eher vermehrt als aufbraucht, zeigt aber auch, dass im

Umgang mit Wissen ein Umdenken gegenüber dem bisherigen Management von

materiellen Produktionsfaktoren erforderlich ist.226

Die folgende Tabelle fasst die Hauptunterschiede zusammen.

Dimension Kosten der Verteilung

Nutzen des Austausches

Folgen der Teilung

Kapital maximal abnehmender

Grenznutzen

Verlust durch

Reduktion

Wissen minimal zunehmender

Grenznutzen

Gewinn durch

Kombination

Tab. 1: Hauptunterschiede zwischen Kapital und Wissen227

Für die Steigerung der Leistungsfähigkeit einer Organisation spielt also das Wissen

der Mitarbeiter als Ressource und Wettbewerbsfaktor eine zentrale Rolle.228 In der

heutigen modernen Gesellschaft und Wirtschaft ist es eben der fachliche und

sachliche Verstand der Menschen, der den Mehrwert ausmacht.229

Wissen kann somit als kritischer Wertschöpfungsfaktor gesehen werden. Freilich wird

nicht Wissen als solches hergestellt, aber wissensbasierte Produkte und

Dienstleistungen, die Wertschöpfung und Wertschätzung (einen Kundennutzen) in

den Augen der Stakeholder – von Mitgliedern über Kreditgeber und Kunden bis zu

sonstigen Betroffenen – hervorrufen sollen.230

224 Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein [Das Potential in den Köpfen nutzen 1999], S.263. 225 Vgl. Kluge/Stein/Licht/Kloss [Wissen entscheidet 2003], S.32. 226 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.327. 227 Quelle: Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.66 228 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.325. 229 Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein [Das Potential in den Köpfen nutzen 1999], S.255. 230 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.69f.


Der meiste Teil der Wertschöpfung besteht schließlich aus Kreation, Verarbeitung

und Distribution von Informationen und Wissen.231

Wissensmanagement muss hierfür auf die Stakeholder und Märkte (Kundenbedarf)

abgestimmt sein und Kernkompetenzen aufbauen, die ihrerseits auf die Vision und

strategische Linie der Organisation ausgerichtet sind. Diese Kernkompetenzen

erfordern wiederum eine Wissensbasis auf Seiten der Mitarbeiter („human capital“)

und auf Seiten der Strukturen („structural capital“) durch funktionierende

Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen sowie durch organisationale

Suprastrukturen, die schließlich eine Wissensbasis auf Seite der Organisation in

Form von Methoden und Instrumenten verlangen. Erst wenn alle diese Komponenten

operationsfähig sind, generiert Wissensmanagement die beiden generischen

Qualitäten: Lernfähigkeit und Innovationskompetenz, was der in Abbildung 4

dargestellte Prozess nochmals veranschaulichen soll.232

Abb. 4: Beitrag des Wissensmanagements zur Wertschöpfung233

231 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.19. 232 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.69f. 233 Quelle: Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.71 (leicht modifiziert)


Auf Grund dieser Entwicklungen ist auch der neue Typus des „Wissensarbeiters“

entstanden, der sich durch das Anbieten mehr geistiger und weniger körperlicher

Arbeit auszeichnet.234

Wissensarbeit bezeichnet zwar dennoch einen Inhalt und eine Organisationsform

von Arbeit und ist somit eine Art Ausdehnung herkömmlicher professionalisierter

Arbeit auf neue Bereiche. Angetrieben vom erhöhten Konkurrenz- und

Innovationsdruck meint der Begriff „Wissensarbeit“ jedoch vorwiegend auch, dass

das einmal im Leben durch Lehre, Fachausbildung oder Erfahrung erworbene und

angewandte Wissen nicht ausreicht, sondern dass das relevante Wissen

kontinuierlich revidiert werden muss, permanent als verbesserungsfähig,

grundsätzlich als Ressource und nicht unbedingt als Wahrheit anzusehen ist.235

5.3 Wissensziele

Mit der Festlegung der Wissensziele – die aus den Organisationszielen abgeleitet

werden – beginnt der lange Weg des Wissensmanagements, auf dem sich die

Organisationen bewegen sollen. Je präziser die Definition der strategischen

Wissensziele erfolgt, umso klarer erkennt die Organisation welches Wissen

entscheidend ist.236 Wissensziele zeigen dann diejenigen Fähigkeiten auf, die es gilt

zu unverwechselbaren Kernkompetenzen auszubauen.237 Aber vor allem wird

Wissensmanagement durch die Bestimmung konkreter Wissensziele bis auf die

Stufe der Mitarbeitenden plan- und steuerbar.238

Das Setzen von Wissenszielen dient somit der

Koordination im Hinblick auf alle Aktivitäten, die auf ein Ziel ausgerichtet sind.

Der Einsatz von Personal, Geld und Energie gehört dabei ebenfalls dazu.

Kontrolle zur Überprüfung der Zielerreichung und

Motivation, um die Mitarbeiter für die weitere Arbeit anzuspornen.239

234 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.517. 235 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.3ff. 236 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.25. 237 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.19. 238 Vgl. Wenger [Erfolgsfaktoren und Spannungsfelder von WM 2005], S.185. 239 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.65.


5.4 Prozesse des Wissensmanagements

In den folgenden Unterkapiteln werden nun die wichtigsten Prozesse des

Wissensmanagements, die natürlich auf die Wissensziele ausgerichtet sein sollten,

näher beschrieben. Einen Gesamtüberblick, wo der Zusammenhang zwischen den

einzelnen Prozessen bereits veranschaulicht wird, soll auch die nachstehende

Abbildung liefern.

Abb. 5: Prozesse des Wissensmanagements240

240 Quelle: Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.527

Wissens- generierung


5.4.1 Wissen generieren

Wissensgenerierung erfolgt entweder durch die bessere Nutzung vorhandener

interner Wissenspotentiale oder durch die Beschaffung neuen Wissens.241

Die bessere Nutzung bestehender individueller oder kollektiver Wissenspotentiale

wird oft als die leichtere Variante zur Wissensgenerierung verstanden, ist aber

trotzdem nicht zu unterschätzen. Denn neues bisher nicht zugängliches Wissen kann

nur dann auch wirklich für die organisationale Wissensbasis gewonnen werden,

wenn die Organisationsmitglieder auch bereit sind, ihr Wissen anderen Mitarbeitern

mitzuteilen.242 Und selbst dann, wenn das Wissen durch traditionelle Verfahren oder

ständig aktualisierte Datenbanken zugänglich ist, wird es in der Regel zu wenig

genutzt. Vor allem deswegen, weil die Benutzer oft gar nicht wissen, wie jene

Wissensquellen zu finden sind bzw. wie damit umzugehen ist.243

Folgende Barrieren, die es gilt wahrzunehmen und zu reduzieren, könnten bei

diesem Prozess also eine große Rolle spielen:

begrenzte kognitive Fähigkeiten des Einzelnen, zu erkennen, welches Wissen

für die Organisation von Bedeutung ist

begrenzte Kommunikationsmittel und -wege, die zur Verfügung stehen

zu wenig Wissen über die Handhabe von Wissensquellen (Aufzeichnungen,

Notizen, Datenbanken…)

negative Erfahrungen in der Vergangenheit, die die Bereitschaft zur

Wissensweitergabe vermindern

Demotivation und Gleichgültigkeit gewisser Mitarbeiter

Angst, durch die Weitergabe von Wissen für die Organisation in weiterer Folge

überflüssig zu sein

Drang nach Macht, welche durch selektive und verzerrte Wissensweitergabe

gestärkt werden kann244

241 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.523. 242 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.523. 243 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.340. 244 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.523f.


Die Beschaffung neuen Wissens bezieht sich sowohl auf die interne

Wissensentwicklung als auch auf die externe Beschaffung von Wissen.245 Unter

„Wissensentwicklung“ versteht man die unternehmensinterne Schaffung neuer Ideen,

Fähigkeiten und Produkte.246 Diese Art der internen Generierung wird unterstützt,

wenn die Mitarbeiter geistig wach, lernfähig, engagiert, problemorientiert, neugierig

und kreativ sind.247 Wenn jedoch die interne Entstehung des Wissens zu lange

dauert, zu viel kostet oder die bestimmte Aktivität keine Kernkompetenz der

Organisation darstellt, muss Wissen extern beschafft werden.248 Nicht jedes

komplexe Problem kann schließlich allein durch die bestehenden Strukturen von

innen heraus gelöst werden.249 Außerdem soll Wissen nicht nur aufgespürt, sondern

auch selektiert werden um Doppelgleisigkeiten und Zeitverluste auf Grund mühsamer

Suche zu vermeiden.250 Nachdem dazu eine möglichst große Transparenz über das

komplette vorhandene Wissen erforderlich ist, sollte zuerst die Kenntnis darüber, was

extern verfügbar ist, erlangt werden.251 Das benötigte externe Wissen kann sowohl

bei Beratungsunternehmen, Unternehmensverbänden, Archiven, Zeitschriften etc.

beschafft werden.252 Der Umfang des öffentlich zugänglichen Wissens, abrufbar

beispielsweise in Bibliotheken, auf Datenbanken, auf CD-ROMs und im Internet, ist

in den letzten Jahren sogar enorm gestiegen.253 Eine weitere Möglichkeit, Wissen in

die Wertschöpfung der Organisation einfließen zu lassen, sind Kooperationen mit

Kunden, Zulieferern oder Universitäten.254 In diesen Beziehungen steckt oft ein

erhebliches und sehr oft unausgeschöpftes Potential des Wissenserwerbs.255 Je

mehr externes Wissen nämlich mit internem verknüpft werden kann, desto besser ist

die Chance, das relevante neue Wissen auch intern zu generieren.256 Natürlich

können auch der Erwerb von Wissensprodukten, wie technische Speichermedien

oder rechtlich geschützte Patente oder Lizenzen, die bestehenden Wissenslücken

schließen.257

245 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524. 246 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.19. 247 Vgl. Schnotz/Heiss [Die Bedeutung der Sprache im WM 2004], S.42. 248 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.27. 249 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524. 250 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.25. 251 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.340. 252 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.26. 253 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.340. 254 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.29. 255 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.54. 256 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524. 257 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.28.


Organisationen sollten sich im Zusammenhang mit der Wissensgenerierung nun

folgende wesentlichen Fragen stellen:

Welches Wissen ist überhaupt vorhanden?

Welches Wissen wird genutzt/wird nicht genutzt?

Warum wird bestimmtes Wissen nicht genutzt?

Welches Wissen wird in der Zukunft gefragt sein?

Wie soll dieses Wissen generiert werden (intern/extern)?258

5.4.2 Wissen speichern

Einmal erworbene Fähigkeiten und Kenntnisse stehen nicht automatisch bis auf

weiteres der Organisation zur Verfügung.259 Unmittelbar nach der

Wissensgenerierung muss daher die dauerhafte Wissensspeicherung folgen. Sie ist

notwendig, um das Wissen im Langzeitgedächtnis der Organisation verankern zu

können. Man spricht von einer Institutionalisierung. Nur so kann sichergestellt

werden, dass das organisationale Wissen nicht in Vergessenheit gerät.260

Aufgabe der Wissensspeicherung ist es, das erforderliche Wissen durch Schaffung

von Transparenz zu selektieren und es durch Dokumentation und ständige

Aktualisierung auf Dauer zu erhalten.261

Vor allem durch die Personalfluktuation besteht nämlich die Gefahr, dass der

Organisation wichtige individuelle oder kollektiv geteilte Wissensbestände verloren

gehen. Durch die ständige Veränderung individueller Wissensbestände kann es

außerdem zum Verlust eines für die Organisation potentiell relevanten Wissens

kommen.262

Zur Wissensspeicherung werden als Speichermedium Speichersysteme verwendet,

die gleichzeitig die Träger der organisationalen Wissensbasis darstellen. Aufgabe

des Managements der Wissensspeicherung ist es dann, das jeweilige Wissen dem

passenden Speichersystem zuzuordnen und so aufzubereiten, dass es für die

258 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524. 259 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.56. 260 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524f. 261 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.114. 262 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.524.


einzelnen Benutzer handhabbar wird.263 Dies setzt natürlich voraus, dass es sich bei

den Speichermedien oder beispielsweise Datenbanken um sowohl sachlich als auch

sprachlich einheitliche Klassifikationssysteme handelt, die praxisnah und konkret

gehalten werden. Außerdem soll der Umfang eines Speichermediums stabil bleiben

um nicht ins Uferlose auszuarten, was das Löschen von Daten fast ebenso wichtig

macht, wie das Hinzufügen.264

Folgende Fragen sind bei der Wissensspeicherung von Bedeutung:

Welche Art von Wissen soll wie gespeichert werden?

Welches Speichermedium soll eingesetzt werden?

Sind die Speichermedien mit den zu speichernden Wissensarten kompatibel?

Ist die Handhabbarkeit für den Benutzer gewährleistet?

Die Wissensspeicherung allein gewährleistet allerdings noch lange nicht, dass das

gespeicherte Wissen in den relevanten Bereichen auch zur Anwendung kommt. Als

weiterer Schritt ist daher der Wissenstransfer erforderlich.265

5.4.3 Wissen transferieren

Das Wissen der Organisation muss auf die einzelnen Mitarbeiter, die nicht am

Prozess der Wissensgenerierung beteiligt waren, übertragen werden. Es muss

sozusagen der umgekehrte Weg wie bei der Wissensgenerierung zurückgelegt

werden, damit das organisationale Wissen überhaupt von handlungsfähigen

Individuen angewendet werden kann.266

Wissensarbeit ergibt sich also erst, wenn beide Seiten, sowohl die Mitarbeiter als

auch die Organisation selbst, in komplementärer Weise Wissen generieren und

wechselseitig zur Verfügung stellen.267 Das neu geschaffene kollektive Wissen bildet

dann nämlich die Grundlage für die Entwicklung wettbewerbsfähiger

Kernkompetenzen, die letztendlich den Unternehmenserfolg ausmachen.268

263 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.525. 264 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.351ff. 265 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.525. 266 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.525f. 267 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.29. 268 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.326.


Damit der Wissenstransfer also überhaupt funktioniert, sollten folgende Grundsätze

eingehalten werden:

Easy to use = Einfach

Just in time = Zeitnah

Ready to connect = Zugriffsbereit.269

Es wird zwischen einem direkten und indirekten Wissenstransfer unterschieden.

Beim direkten Wissenstransfer wird die Übertragung der organisationalen

Wissensbestände auf die Mitarbeiter als explizites Ziel verfolgt. Der indirekte

Wissenstransfer hingegen funktioniert in Form von struktureller Kopplung,

beispielsweise durch Förderung von Teamarbeit oder Job Rotation.270

Folgende Fragen sollten sich NPOs beim Wissenstransfer stellen:

Welches Wissen sollte weitergegeben werden, welches nicht?

Betrifft es explizites oder implizites Wissen?

Wird neben direktem Wissenstransfer auch indirekter Wissenstransfer

forciert?271

Die (Ver)teilung bzw. der Transfer von Erfahrungen und Kenntnissen ist also eine

zwingende Voraussetzung dafür, dass isoliert vorhandenes Wissen für die gesamte

Organisation überhaupt nutzbar gemacht werden kann.272

5.4.4 Wissen anwenden

Im letzten Schritt des Wissensmanagementprozesses sollte nun das übertragene

Wissen zur Anwendung geführt werden. Es handelt sich hierbei um einen

Transferprozess, bei dem gelerntes Wissen in Aktionen umgesetzt wird. Als

Aktionsform kommen sowohl Handlungen, Kommunikation als auch Entscheidungen

in Frage.273

269 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.355. 270 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.526. 271 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.526. 272 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.55. 273 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.526.


Das Grundlegende dabei ist, dass eine Verknüpfung des strategischen Wissens

(„welche Dinge zu tun sind“) mit dem operativen Wissen („wie die Dinge zu tun sind“)

stattfindet.274 Denn nur wenn Wissensmanagement dauerhaft und eigendynamisch

gelebt wird und die Mitglieder sich am Wissensleitbild orientieren, führt es von der

Vision zur Aktion und gleichzeitig zum Erfolg.275

Die Umsetzung des gelernten Wissens in Aktionen und damit die Anwendung und

Erprobung neuer Wissensbestände ist sozusagen auch das Entscheidende im

Zusammenhang mit dem Wissensmanagement in lernenden Organisationen. Nur

dadurch können Reflexionsprozesse entstehen, die neue individuelle und kollektive

Lernprozesse und in weiterer Folge wieder Wissensgenerierung auslösen. Auch der

organisationale Regelkreis wird durch diesen Prozess zu einem Ganzen

geschlossen.276

Die Bedeutung der Wissensanwendung wird aber nach wie vor oft unterschätzt.

Denn wenn der einzelne Mitarbeiter nicht bereit oder in der Lage ist, sein Wissen

aktiv in Handlungen umzusetzen, hilft es weder dem Wissensträger noch der

Organisation weiter.277

Bei der Wissensanwendung sind nun folgende Fragen abzuklären:

Wird die Kommunikation untereinander genügend gefördert?

Wird den Mitarbeitern genügend Freiraum zur Wissensanwendung gewährt?

Existieren Barrieren, die eine Wissensnutzung verhindern? Wenn ja, welche?

Kann durch Wissensanwendung neues Wissen generiert werden?278

274 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.326. 275 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.27. 276 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.527. 277 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.40. 278 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.526.


5.5 Wissensbewertung

Die eigentliche Hürde liegt vielerorts in der Umsetzung von Wissensmanagement.

Umsetzen und managen lässt sich laut einer alten Managementregel aber nur das,

was auch gemessen werden kann.279 Wesentlich für eine Bewertung ist daher, dass

messbare Ziele definiert werden.280 Außerdem ist es wichtig, Lernen,

Wissensbasierung und intellektuelles Kapital nicht nur vorauszusetzen, sondern zur

Steigerung der Wertschöpfung auch zu bewerten und umzusetzen.281 Spätestens bei

der Bewertung zeigt sich nämlich, welche Qualität die definierten Zielvorstellungen

hatten.282

5.6 Instrumente

Nachdem Wissensmanagement unter Berücksichtigung all seiner Schritte eine

höchst komplexe Herausforderung ist, bedarf es der Unterstützung geeigneter,

aktionsorientierter Instrumente.283 Im Folgenden werden einige wichtige Instrumente

des Wissensmanagements vorgestellt. Allerdings kann nicht auf alle Methoden und

Instrumente im Detail eingegangen werden, um den Rahmen der Diplomarbeit nicht

zu sprengen.

5.6.1 Die Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard (BSC) ist als Instrument zur Umsetzung und Bewertung von

Unternehmensstrategien anerkannt und trägt zudem zur Schaffung von neuem

organisationalen Wissen bei. Sie ist jedoch nicht nur ein reines Messinstrument,

sondern vielmehr ein Managementsystem zur Verknüpfung der strategischen

Organisationsziele mit den operativen Zielen und Maßnahmen der einzelnen

funktionalen Einheit.284

279 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.99. 280 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.75. 281 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.99. 282 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.57. 283 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.330. 284 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.323. und S.330.


Dies geschieht unter ausgewogener Berücksichtigung folgender vier Perspektiven:

Der finanzwirtschaftlichen Perspektive:

Sie definiert die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird und

dient als Fokus für die Ziele der anderen Perspektiven.

Der Kundenperspektive:

Hauptaugenmerk dieser Perspektive ist die Steigerung des Kundennutzens.

Ergebnisgrößen sind beispielsweise Kundenzufriedenheit und Kundentreue.

Der internen Prozessperspektive:

Hier geht es darum die kritischen Prozesse zu verbessern, um den

Wertvorgaben der Kunden gerecht zu werden und um die Erwartungen der

Anteilseigner im Bezug auf die Finanzen zu erfüllen.

Der Lern- und Entwicklungsperspektive:

Diese vierte Perspektive dient der Entwicklung der strategisch benötigten

Infrastruktur um langfristig Wachstum und Verbesserung zu erzielen. Um die

Prozesse in Einklang zu bringen, wird daher unter anderem in Mitarbeiter,

Weiterbildung, Innovationen, Kreativität und Technologie investiert.285

Mit Hilfe der Balanced Scorecard sollen also nicht nur harte quantitative Finanzdaten

abgebildet werden, sondern gleichberechtigt auch weiche nicht monetäre Werte, wie

beispielsweise Kundenzufriedenheit, Qualität der Prozesse, Wertschöpfung durch

Wissen/Weiterbildung/Innovation, die allerdings schwieriger messbar sind.286

Es ist vor allem darauf Bedacht zu nehmen, dass die Mitarbeiter die Balanced

Scorecard überhaupt als Führungs- und Kommunikationsinstrument akzeptieren. Die

BSC kann nämlich nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn ein lernfreundliches,

„ermöglichendes“ Klima herrscht. Zu diesem Zweck ist es wichtig, dass die Reviews

der Balanced Scorecard gleichzeitig motivieren.287

285 Vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S.23ff. 286 Vgl. Geyer/Perner/Sallaberger/Watzinger [Wissensmanagement 2003], S.116. 287 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.336.


5.6.2 Die Wissensbilanz

Das Ziel der Wissensbilanz ist es, wissensbasierte Leistungen im

Wertschöpfungsprozess durch gezielte Dokumentation aufzuzeigen und den Wert

von immateriellen Investitionen transparenter darzulegen, was natürlich eine enorme

Herausforderung darstellt. Um dieses Ziel zu erreichen, muss daher zuerst die Vision

bzw. die Ziele der Organisation klar definiert sowie die darauf ausgerichteten

wissensbasierten Prozesse bestimmt werden. Nur so ist es möglich, die

immateriellen Vermögenswerte zu identifizieren und auch zu bewerten.288

5.6.3 Wissenslandkarten

Wissenslandkarten sind eine Methode zur Erhöhung der Wissenstransparenz. Sie

skizzieren die bestehende Wissensbasis in einer Organisation, sprich wer welches

Wissen in welcher Form an welcher Stelle besitzt und wie es um erfolgskritische

Wissensbestände und Wissenslücken bestellt ist. Sie unterstützen den

systematischen Zugriff auf das vorhandene Wissen und durch die Visualisierung

erleichtern und erhöhen sie auch die Wissensnutzung.289

Grundlage bei der Erstellung von Wissenslandkarten ist es, den Kreis der Nutznießer

(Kunden, Klienten, Anspruchsberechtigten) festzustellen und deren aktuelle und

potentielle – oft nicht immer bewussten – Bedürfnisse detailliert zu erheben. In der

Folge sind die vielfältigen Erfahrungen im Umgang mit diesen Bedürfnissen und

Anforderungen zu dokumentieren. Außerdem sind Wissenslandkarten als „lebende

Dokumente“ zu sehen, die ständig verwendet und auch aktualisiert werden müssen.

Als wichtige Funktion von Wissenslandkarten kann die Verknüpfung

(„Wissenskupplung“) von verstreuten „Wissensinseln“ gesehen werden.290

Wissenslandkarten stellen aber keine Eins-zu-Eins-Abbildung dar, sondern weisen

lediglich den Weg zu verschiedenen Wissensorten und -trägern. Sie garantieren als

alleiniges Instrument also nicht, dass damit Wissen auf schnelle Art und Weise

transparent gemacht, verteilt oder genutzt wird. Vor allem technologisch unterstützte

288 Vgl. Geyer/Perner/Sallaberger/Watzinger [Wissensmanagement 2003], S.145f. 289 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.86. 290 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.411ff.


Mitarbeiterverzeichnisse – so genannte „Gelbe Seiten“ – sorgen oft für

Akzeptanzprobleme, was den Nutzen entsprechend einschränken kann.291

Insbesondere für NPOs sprechen allerdings zwei Besonderheiten für die

Verwendung dieser Methode. Einerseits die rasch verfügbare, präzise und aktuelle

Orientierungsmöglichkeit für nebenberufliche oder ehrenamtliche Mitarbeiter, die

durch ihre sporadische Tätigkeit oft nur eine geringe Einbindung in die informellen

Kommunikationsnetze der Organisation erfahren. Andererseits weisen NPOs

erfahrungsgemäß einen hohen Grad an Mitarbeiterfluktuation auf, wodurch die

organisationale Verfügbarkeit des Wissens unter Bedrohung häufiger

Personalwechsel zu einem prekären Problem – und damit die Sicherung des

Erfahrungswissens der Mitarbeiter zum dingenden Anliegen wird.292

5.6.4 Mind-Mapping

Mind-Mapping stellt kognitive Wissensstrukturen bildlich dar und aktiviert durch die

Verknüpfung sprachlicher und bildhafter Darstellung sowohl die rechte als auch die

linke Gehirnhälfte. Durch die Förderung des systemischen und ganzheitlichen

Denkens, kann das Potential des menschlichen Gehirns besser genutzt werden.

Weitere Vorteile der Methode sind Zeitersparnis bei der Aneignung von

Informationen, Übersichtlichkeit der Wissensbestände, Offenlegung der Vernetztheit

einer Organisation, Sicherung von Wissen und motivierte Mitarbeiter durch

menschengerechte Arbeitstechnik.293

5.6.5 Communities for practice

Communities for practice sind für einen längeren Zeitraum freiwillig gebildete

informelle Personengruppen oder -netzwerke innerhalb einer Organisation. Die

Mitglieder dieser Gemeinschaften kommunizieren und kooperieren untereinander,

tauschen Wissen und Erfahrungen aus und lernen dabei voneinander. Die Förderung

des Wissensaustausches und der Wissensweitergabe stehen dabei im Vordergrund.

Voraussetzung ist natürlich wiederum, dass die Bereitschaft und das Engagement

der Mitarbeiter für solche Netzwerke besteht sowie keine konkreten Anforderungen 291 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.87. 292 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.412. 293 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.428ff.


seitens der Organisation an die Teilnehmer gestellt werden, sondern genügend

Raum und Zeit gewährt wird. Passen die Voraussetzungen, ergeben sich aus

solchen Communities vielfach auch Synergieeffekte, wie die Verbesserung

komplementärer Interaktionen zwischen den verschiedenen Experten, die

Entwicklung gegenseitigen Vertrauens und Stärkung intrinsischer Motivation sowie

die Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Es wird sozusagen eine Wissens- und

Lernkultur sowie eine Kommunikations- und Kooperationskultur gefördert.294 Diese

Faktoren sind es dann auch, die vor allem bei NPOs als wichtiges Anreizsystem zur

Personalbindung und damit auch zur Wissensbewahrung genutzt werden können.295

5.6.6 Soziale Netzwerke

Unter einem sozialen Netzwerk ist ein personenbezogenes Beziehungsgefecht zu

verstehen, das aufbauend auf gemeinsamen Interessen und Sinnvorstellungen

bedarfsorientiert aktiviert werden kann und sozusagen einen Marktplatz des

Wissenstransfers darstellt. Diese ökonomische Methode beruht auf einem zeitlich

gespannten Tauschprinzip: Leistung und Gegenleistung.296

5.6.7 Wissensnetzwerke

Das Wissensnetzwerk stellt ein informationstechnologisches Instrument des

Wissensmanagements dar. Diese computergestützte Kommunikation bezweckt die

zugriffsfähige Dokumentation, Aufbereitung und Weiterentwicklung des

organisatorischen Wissensbestands und dürfte bereits in absehbarer Zeit zur

informationstechnischen Grundausstattung mittlerer und größerer NPOs gehören.297

In diesem gesamten fünften Kapital – bei der Einführung in das

Wissensmanagement mit Vorstellung einiger Wissensmanagementinstrumente – ist

eines bereits kaum zu übersehen, dass nämlich durch den Mitarbeiter als Träger

organisationalen Wissens eine enge Verbindung zwischen Personal- und

Wissensmanagement besteht – was im nächsten Kapitel aber noch genauer

beleuchtet wird.298 294 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.92f. 295 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.3. 296 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.414f. 297 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.419f. 298 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.1.


6 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT UND WISSENSMANAGEMENT

„Der entscheidende Produktionsfaktor der Zukunft besteht in geistiger Arbeit,

d.h. in der Intelligenz und dem Wissen von Menschen.“299

Die traditionellen Produktionsfaktoren Land, manuelle Arbeit und Kapital verlieren an

Bedeutung, während sich die Gesellschaft zusehends zu einer wissensbasierten

Gesellschaft wandelt. Zu einer Wissensgesellschaft, bei der die

Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation vom Ausbildungsstand der Mitarbeiter und

der Qualität der Forschungs- und Bildungsmaßnahmen abhängt.300 Dies ist auch der

Grund, warum plötzlich fast hektisches Interesse am Faktor geistiges Kapital,

Kreativität, Innovation und lernende Organisation besteht.301

Nachdem Macht und Geld als dominantes Entscheidungskriterium für NPOs nicht in

Frage kommen, bietet sich die Ressource Wissen für Non Profit Organisationen in

spezifischer und besonders deutlicher Ausprägung als wesentliches

Steuerungsmedium an. Wissen ist dabei sowohl Träger brauchbarerer

Beobachtungen als auch Medium der Sinnstiftung.302

Der Mensch und seine Ideen sind in Wissensorganisationen also der entscheidende

Wertschöpfungsfaktor, nicht die Maschinen. Die Mitarbeiter werden somit auch nicht

mehr länger als Kostenfaktor gesehen, sondern als leistungsfähiges Potential.303 Im

jetzigen Informationszeitalter ist somit die Investition in das Wissen und die Nutzung

der Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters der Schlüssel zum Erfolg.304

299 Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.515. 300 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.515. 301 Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein [Das Potential in den Köpfen nutzen 1999], S.255. 302 Vgl. Bruckner [Wissensmanagement in NPOs 2001], S.133. 303 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.516. 304 Vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard 1997], S.6.


6.1 Der Mensch im Mittelpunkt

Die Berührungspunkte zwischen Human Resource Management und

Wissensmanagement sind unbestritten, denn beide Managementtheorien haben

eines ganz gewiss gemein:

den Menschen im Mittelpunkt – als Träger organisationalen Wissens.305

Die große Herausforderung im Bereich des Wissensmanagements ist es nämlich

nicht nur mit Wissen umzugehen, sondern auch die Menschen als Wissensträger in

Konzepten und Verfahren des Wissensmanagements zu berücksichtigen. Ohne

dessen Wissen, Können und Wollen läuft das beste Wissensmanagement-Konzept

ins Leere.306

Wie auch in Abbildung 6 als „interne“ Maschine einer Organisation verdeutlicht wird,

ist das zentrale Element der Mensch, der sehr stark mit der Organisation und ihren

Netzwerken, den Prozessen und der Technologie interagiert.307

Abb. 6: Die interne Funktionsweise einer wissensbasierten Organisation308

305 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.1. 306 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.18ff. 307 Vgl. Lundsgaard-Hansen [Erkenntnisse zum WM 2005], S.258. 308 Quelle: In Anlehnung an Lundsgaard-Hansen [Erkenntnisse zum WM 2005], S.259


Die Organisation sorgt für die Entwicklung einer wissens- und lernfreundlichen

Umgebung und Kultur sowie für Rahmenbedingungen, die den Umgang mit der

Ressource Wissen erleichtern. Während die Technik für die Implementierung und

Gestaltung von Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen verantwortlich ist,

um wissensbasierte Prozesse effizient und nutzerfreundlich zu unterstützen. Im

Bezug auf den Menschen geht es um die Förderung und Gestaltung von

Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen, der als die eigentliche „Triebfeder“

kontinuierlicher Lernprozesse den Kern jedes Wissensmanagements bildet.309

Es gibt also kein Wissen losgelöst von Personen. Wissensorientierte Führung

bedeutet daher zu allererst, sich über den Umgang mit den Mitarbeitern, die zu

Mitdenkern werden sollten, Gedanken zu machen.310

Der herausragendste Wissensträger und gleichzeitige Erfolgsfaktor ist eben der

Mensch mit seinen Einstellungen, Emotionen, Ängsten und Werten.311 Schließlich ist

nur er es, der Wissen nutzen und neues Wissen schaffen kann. Die Technologien im

Rahmen des Wissensmanagements übernehmen nur eine unterstützende

Funktion.312 Zwar spielt die Informationstechnologie (IT) eine erfolgskritische Rolle in

der Unterstützung von Wissensmanagementprogrammen, der alleinige Einsatz führt

aber in der Regel zum Scheitern.313

Über Wissen können Führungskräfte allerdings nicht so direkt verfügen, wie über

andere Produktionsfaktoren. Denn das Wissen steckt fest in den Köpfen der

Mitarbeiter – ohne die gar nichts geht.314 Man ist also besonders vom Wissen der

einzelnen maßgebenden Personen abhängig, die letztlich die Qualität der Arbeit und

damit den Ruf der Firma bestimmen.315 Wissen verfügt außerdem über spezifische

Eigenschaften, die beim Management der Ressource Wissen unbedingt

berücksichtigt werden müssen.316

309 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.18. 310 Vgl. North [Wissensorientierte Unternehmensführung 1998], S.119. 311 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.32. 312 Vgl. Lundsgaard-Hansen [Erkenntnisse zum WM 2005], S.271. 313 Vgl. Schütt [Wissensmanagement 2000], S.155. 314 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.11. 315 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.343. 316 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.13.


Ein gravierender Fehler passiert daher oft, wenn Wissen und damit eigentlich

intellektuelles Kapital als „organisierbarer“ personengebundener Faktor begriffen

wird. Was dazu führt, dass Mitarbeiter über Verträge verpflichtet werden ihre

beobachtbare und kontrollierbare Arbeitskraft der Organisation zur Verfügung zu

stellen.317 Wissen ist jedoch unberechenbar und entzieht sich jeglichen

herkömmlichen Kontrollmechanismen einer Organisation.318 Es ist eine unsichtbare

Ressource, die an die mentalen Systeme der Personen gebunden und dort

vergraben und gespeichert ist. Der Zwang, Wissen offen zu legen oder dieses

Wissen einzusetzen ist folglich kontraproduktiv.319 Viel wichtiger ist es, dass die

Vorgesetzten ein gutes Vorbild sind, offen mit Informationen umgehen und ihren

Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss gewähren. Die Beschäftigen brauchen das

Gefühl, für ihre Arbeit und Wissensweitergabe anerkannt und geschätzt zu werden.

Sie müssen erfahren, dass auch die anderen gewillt sind zu teilen und alle davon

profitieren – wenn auch nicht sofort. Nur so sind die Menschen auch wirklich bereit,

andere an ihrem Erfahrungsschatz teilhaben zu lassen.320

Eines der wichtigsten personalpolitischen Zielsetzungen wird es daher auch sein,

sich nach Arbeit, Material und Kapital nun auf die zunehmende Knappheit der

Ressource „Wissen“ vorzubereiten. Jener kritischen Ressource, auf die es in Zukunft

am meisten ankommen wird.321

Wissensmanagement bezeichnet den Denkansatz, der sich dieser Herausforderung

stellen möchte und darauf abzielt, die dadurch entstehenden besonderen

Anforderungen an die Organisationssteuerung herauszuarbeiten.322 Schließlich wird

Wissensmanagement durch die steigende Komplexität und Dimension der heutigen

Aufgaben zur Top-Management-Aufgabe.323

317 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.61f. 318 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.13. 319 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.62. 320 Vgl. Jirmann/Hilgenstock [Online unterstütztes Lernen als kooperativer Prozess 2005], S.28. 321 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.236f. 322 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.61. 323 Vgl. Palass/Servatius [WissensWert 2001], S.70.


Schütt definiert die Rolle des Top-Managements sogar so:

„Den leitenden Führungskräften in Ihrem Unternehmen kommt im

Wissensmanagement eine besondere Rolle zu, die letztlich sehr klassisch ist:

Personalmanagement.“324

Diese Aussage verdeutlicht einmal mehr, dass es durch die Mitarbeiter als Träger

des organisationalen Wissens zu einigen Überschneidungsbereichen zwischen dem

gesamten Personal- und Wissensmanagement kommt.325

6.2 Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement

Abbildung 7 stellt jene vielfältigen Überschneidungsbereiche zwischen dem

Personal- und Wissensmanagement übersichtlich dar, die in weiterer Folge

beschrieben und näher erläutert werden.

Die Instrumente der jeweiligen Konzepte bleiben zwar die gleichen, sind jedoch unter

neuen Gesichtspunkten und Aspekten zu gestalten. Je höher die Bedeutung des

Wissens, umso wichtiger wird die Ausrichtung des Personalmanagements auf

wissensorientierte Wertschöpfungsprozesse.326

324 Schütt [Wissensmanagement 2000], S.146. 325 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.17f. 326 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.8.


Abb. 7: Überschneidungsbereiche zwischen Personal- und Wissensmanagement327

Die Wissensziele müssen aus der Strategie und den Prozessen der Organisation klar

abgeleitet und bestimmt werden. Sämtliche gestaltenden und lenkenden

Maßnahmen im Rahmen des Personalmanagements müssen sich folglich darauf

abstimmen, welches Wissen für die Wertschöpfung relevant ist.328

327 Quelle: Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2004], S.2039. zitiert nach Müller-Vorbrüggen

[Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.18 (leicht modifiziert) 328 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.3.


6.2.1 Personalbeschaffung

6.2.1.1 Wissen identifizieren

Bei der Wissensidentifikation soll festgehalten werden, welches Wissen sowohl intern

als auch extern vorhanden ist, um die Grundlage für weitere Schritte im Bereich des

Wissens- und Personalmanagement zu schaffen.329 Ob eine externe oder interne

Personalbeschaffung bzw. der Wissenserwerb oder die Wissensentwicklung

notwendig ist, kann daraus abgeleitet werden.

6.2.1.2 Wissen erwerben & entwickeln

Dadurch, dass Wissen „eingekauft“ bzw. extern erworben werden kann, kommt der

Personalbeschaffung und -rekrutierung eine große Bedeutung zu. Mit der richtigen

Einstellung der benötigten Spezialisten können nämlich neue Aspekte und Verfahren

und damit auch Wissen gewonnen werden.330

Die Rekrutierung von Wissensarbeitern stellt aber besonders für Non Profit

Organisationen eine große Herausforderung dar, nachdem ein ausgeprägter

Wettbewerb um „die besten Köpfe“ existiert.331 Außerdem sind ideell orientierte

Organisationen, wie NPOs es sind, zu einem wesentlichen Teil auf ehrenamtliche

Mitarbeiter angewiesen. Die Organisation hat daher zusätzlich motivierende

Anreizsysteme für Ehrenamtliche zu gestalten. Dazu gehören Lernchancen, aber

auch die Möglichkeit, tatsächlich etwas zu bewirken, mitzugestalten und „echte“

Verantwortung zu übernehmen.332 Die entsprechenden Rahmenbedingungen, um die

Wissensarbeiter und qualifizierten Fachkräfte zu gewinnen und auch zu behalten,

müssen daher unbedingt geschaffen werden.333

Auch die interne Entwicklung von neuem Wissen kann durch die Aufnahme eines

Mitglieds mit spezieller Expertise oder durch die Besetzung mittels intern verfügbaren

Personals angekurbelt werden, indem lernfähige und engagierte Mitarbeiter ihr

bereits vorhandenes Wissen mit dem eingekauften Expertenwissen verknüpfen bzw.

329 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.4. 330 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.354. 331 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.27. 332 Vgl. Schwarz [Wissenstransfer über das Milizsystem 2005], S.210. und S.213f. 333 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.27.


durch neue Aufgabenbereiche und Herausforderungen sich selbst weiterentwickeln

und so zu neuen Ideen und Lösungen finden.334

Der Selektion des richtigen Wissensarbeiters für die richtige Aufgabe durch vorherige

Beurteilung des spezifischen Wissens, der Fähigkeiten und Talente des potentiellen

Mitarbeiters muss ebenfalls große Aufmerksamkeit geschenkt werden, weil dadurch

erst der passende Personaleinsatz erfolgen kann.335 Eine Personalauswahl, die

durch Fähigkeitsorientierung den Anforderungen des Wissensmanagements gerecht

wird, findet unter dem Stichwort „Skill-Management“ seine Anwendung.336 Natürlich

müssen auch den Ehrenamtlichen und so genannten „Gutmenschen“ entsprechende

Fähigkeiten, Kenntnisse und Qualifikationen (Wissen) abverlangt werden.337 Wenn

die benötigten Fähigkeiten dann am richtigen Platz zum Einsatz kommen, entwickeln

die Mitarbeiter Erfahrungswerte aus denen auch wiederum neues Wissen konstruiert

werden kann.338

Das strategische Human Resource Management wird also regelrecht bestimmt durch

die erfolgreiche Beschaffung und Auswahl qualifizierter Mitarbeiter.339

6.2.2 Personalführung

6.2.2.1 Wissen erwerben & entwickeln

Gerade die Personalführung, die in Abbildung 7 unter den Bereich

Personallenkung/Personaleinsatz fällt, steht im äußerst engen Zusammenhang mit

Wissensmanagement. Denn Wissensarbeiter verfügen über spezifische

Wissensbestände, die eben nicht brach liegen dürfen, sondern von der richtigen

Person am richtigen Ort zum Einsatz kommen sollen. Die effiziente

Ressourcenallokation, also die passende Zuteilung von Aufgaben an die Mitarbeiter,

ist dabei zu den Hauptaufgaben der Personalführung zu zählen. Durch die Zuteilung

anspruchsvoller Aufgaben, sodass sie für den Mitarbeiter zu einer Herausforderung

werden und doch Spielraum zur Entfaltung und Entwicklung der Fähigkeiten geben,

334 Vgl. Schnotz/Heiss [Die Bedeutung der Sprache im WM 2004], S.42. 335 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.316. 336 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.5. 337 Vgl. Schwarz [Wissenstransfer über das Milizsystem 2005], S.213. 338 Vgl. Schnotz/Heiss [Die Bedeutung der Sprache im WM 2004], S.42. 339 Vgl. Pynes [HRM for Public and Nonprofit Organizations 1997], S.92.


werden oft herausragende Leistungen erzielt und fördern die Wissensgenerierung.

Zugleich stellt es eine wirksame Art der Motivation dar. Umso wichtiger ist aber auch,

dass wirklich klare und konkrete Aufgaben zur Erzielung bestimmter vorgegebener

Resultate dem Personal zugewiesen werden. Die Führung durch Ziele, das bereits

erwähnte „Management by Objectives“, ist hierfür zu einer weit verbreiteten Methode

geworden und erfüllt im Wesentlichen die folgenden Funktionen:

Die Zuordnung von konkreten Aufgaben auf konkrete Mitarbeiter unter

Einbezug der übergeordneten Organisationsziele.

Die leichtere Ermöglichung einer Mitarbeiterbeurteilung

Die Schaffung von Verantwortungsbewusstsein beim einzelnen Wissens-

arbeiter.340

Erfolgreiches Wissensmanagement sorgt also für eine Verknüpfung mit personellen

Führungsinstrumenten, die durch das Management by Objectives bestimmt

werden.341

Natürlich gehören auch die gesamten Aktivitäten des Personalmanagements, wie die

besten Fachkräfte zu suchen, zu erkennen und zu behalten, sie auszubilden, zu

entwickeln und zu fördern eigentlich zur Führungsaufgabe.342

Nicht zuletzt ist aber die bewusste Gestaltung des Wandels zur Daueraufgabe der

Führung geworden. Eng verknüpft damit ist die Veränderung des

Organisationsklimas und seiner Kultur.343

6.2.2.2 Wissen (ver)teilen und nutzen

Die Kultur der Organisation bestimmt maßgeblich über das Denken und Handeln der

Mitarbeiter im Umgang mit Wissen.344 Überdies ist sie somit eine zentrale Grundlage

für den erfolgreichen Einsatz jeglicher Instrumente.345

340 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.315ff. 341 Vgl. Wenger [Erfolgsfaktoren und Spannungsfelder von WM 2005], S.185. 342 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.318. 343 Vgl. Palass/Servatius [WissensWert 2001], S.53. 344 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.29. 345 Vgl. Franken [Knowledge Map des Wissensmanagements 2002], S.10.


Wirkungsvolle Wissenskultur, die entsprechend all das umfasst was wünschenswert

im Umgang mit Wissen ist, zeigt sich darin,

ob Wissen in der Organisation als wichtig empfunden wird,

ob Wissen gern geteilt und auf allen Ebenen weitergegeben wird,

ob auf Wissen zugegriffen werden kann,

ob Wissen einen Wert darstellt, um dessen Steigerung sich alle bemühen und

ob eine Kultur existiert, die die Generierung, Entwicklung, den Austausch und

das Anwenden von Wissen fördert.346

In einer angemessenen Wissenskultur sollte die Organisation tolerant gegenüber

Fehlern und offen für neue Ideen, Gedanken und Meinungen sein. Vor allem muss

die Kommunikation gefördert und Anreizsysteme zur Motivationssteigerung

entwickelt werden, um sowohl den Wissensaustausch als auch die

Wissensanwendung anzuregen.347 Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter steht

einer effizienten Wissenteilung und -nutzung nämlich oft im Wege.348 Speziell die

Übertragung von implizitem Wissen, welches nur in den Köpfen der Mitarbeiter in

Form von Erfahrungswissen steckt, ist daher eine Sache der richtigen Motivation.349

Nicht außer Acht zu lassen ist, dass die (Ver)teilung und Nutzung vorhandenen

Wissens - die mehr oder weniger Hand in Hand gehen – wiederum auch eine

entscheidende Rolle für die Entwicklung neuen Wissens spielen.350

Angestrebte Änderungen zu einer wünschenswerten Wissenskultur, die den

Wissensaustausch und -nutzung fördern, kommen allerdings nur zum Tragen, wenn

die Anreizmechanismen nicht lediglich auf materielle Aspekte fokussieren. Folglich

müssen vor allem Bedingungen, die auf die Freiwilligkeit und den Selbstantrieb der

Mitarbeiter zielen, geschaffen werden.351 Insbesondere die durch die Tätigkeit selbst

ausgelöste intrinsische Motivation muss gestärkt werden.352

346 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.30. 347 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.31. 348 Vgl. North/Varlese [Motivieren für die Wissensteilung und -entwicklung 2001], o.S. 349 Vgl. Osterloh/Wübker [Wettbewerbsfähiger durch Prozeß- und Wissensmanagement 1999], S.72. 350 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.6. 351 Vgl. Wenger [Erfolgsfaktoren und Spannungsfelder von WM 2005], S.183. 352 Vgl. Nerdinger [Die Bedeutung der Motivation beim Umgang mit Wissen 2004], S.94.


Intrinsische Arbeitsmotive können beispielsweise durch entsprechenden Führungsstil

und Verankerung folgender Interaktionsmöglichkeiten forciert werden:

Gestaltung von Ausflügen, Vereinstätigkeiten

Vergabe eines Feedbacks (z.B. durch Anerkennung, Lob oder Kritik)

Stärkung der Selbstständigkeit durch flexible Arbeitszeiten oder

Mitspracherechte

Möglichkeit des Lernens durch anspruchsvolle, herausfordernde Tätigkeiten

Aufhebung extremer Spezialisierung und Kennenlernen anderer Bereiche

durch Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment

Aussicht von Aufstiegschancen353

Die Motivation als Führungsaufgabe stellt in jedem Fall ein wichtiges Element für ein

erfolgreiches Wissensmanagement dar.354 Umfragen zeigen aber ebenso, dass

genau die Motivation auch jener Bereich ist, der die größten Probleme bereitet. Der

„gezielte Einsatz“ von Anreizsystemen ist somit äußerst dringlich.355 Denn bei der

Gestaltung von wissensorientierten Anreizsystemen ist zu beachten, dass jeder

Mitarbeiter durch individuell gestaltete Anreizsysteme und durch Vereinbarung

konkreter Wissensziele zu motivieren ist.356 Dabei ist zuerst die genaue

Auseinandersetzung mit dem Menschen erforderlich. Denn die Ängste des Einzelnen

sind gleichzeitig Barrieren für die Gewinnung und den Austausch von Wissen. Die

Identifikation mit einer Aufgabe oder Sache kann dagegen wesentlich das

Engagement des Mitarbeiters fördern.357 Vor allem im Bereich der Non Profit

Organisationen zeigt sich die Anerkennung und die Zugehörigkeit zu einer sozialen

Gruppe als wichtiger Anreiz zur Verstärkung intrinsischer Motivation.358

Eines darf im Personalmanagementbereich natürlich auch nicht in Vergessenheit

geraten, nämlich dass die Führungskräfte selbst durch persönlichen Einsatz zur

Veränderung stehen und Initiativen im Bereich des Wissensmanagement ernst

nehmen muss. Nur so ist der Erfolg gesichert. Überdies dürfen Informationen und

Wissen auch von den Personalverantwortlichen zur Sicherung des

353 Vgl. North/Varlese [Motivieren für die Wissensteilung und -entwicklung 2001], o.S. 354 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.57. 355 Vgl. Nerdinger [Die Bedeutung der Motivation beim Umgang mit Wissen 2004], S.93. 356 Vgl. North/Varlese [Motivieren für die Wissensteilung und -entwicklung 2001], o.S. 357 Vgl. Schiava/Rees [Was Wissensmanagement bringt 1999], S.122. 358 Vgl. North/Varlese [Motivieren für die Wissensteilung und -entwicklung 2001], o.S.


Führungsanspruches nicht als persönliches Eigentum verstanden, sondern müssen

ebenso vollständig und regelmäßig ausgetauscht und weitergegeben werden. Dann

werden sich auch die Mitarbeiter entsprechend verhalten.359 Der Aufbau von

Vertrauen in Menschen, Verfahren und Ergebnissen ist dabei eine entscheidende

Voraussetzung für die Wissensteilung und den Wissensaustausch – vor allem erneut

für die Weitergabe von implizitem Wissen.360

Und auch hier – beim Aufbau von Vertrauen – spielt die persönliche Kommunikation

wieder eine bedeutende Rolle. Aber nicht nur das. Sie übernimmt noch einige andere

wichtige Funktionen und Aufgaben im Rahmen des Wissensmanagements: Sie

informiert über die Bedeutung von Wissen, dient der Verständigung über das

Wissensmanagement und die erforderlichen betrieblichen Veränderungen, sorgt für

Transparenz und Austausch von Wissen und unterstützt durch all das gleichzeitig die

Erreichung der Organisations- und Wissensziele.361 Die Kommunikation von Wissen

ist so gesehen also lebensnotwenig für jede soziale Gemeinschaft in einer

Organisation.362

Als eine spezielle Art der Kommunikation im Bereich der Personalführung kann

beispielsweise das Mitarbeitergespräch angeführt werden. Durch das direkte und

persönliche Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter kann die

Bedeutung der strategischen Ziele auf den einzelnen Arbeitsplatz interpretiert,

verdeutlicht und nachvollziehbar gemacht werden. Es gelingt hiermit also das, was

keine Technik der Welt zu lösen vermag.363

Wichtig ist ebenfalls, dass Wissensmanagement nicht als Großprojekt propagiert

wird, sondern aus kleinen, von den Mitarbeitern getragenen Schritten wächst, die

sich im Rahmen eines Gesamtkonzeptes evolutionär zu einem größeren Ganzen

zusammenfügen.364

359 Vgl. Palass/Servatius [WissensWert 2001], S.68. 360 Vgl. Ritz [WM auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz 2005], S.246. 361 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.34ff. 362 Vgl. Schnotz/Heiss [Die Bedeutung der Sprache im WM 2004], S.43. 363 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.46. 364 Vgl. Wenger [Erfolgsfaktoren und Spannungsfelder von WM 2005], S.182f.


Für die Personalführung lässt sich zusammenfassend ableiten, dass auf jeden Fall

folgende vier Hebel für die Zielerreichung und Umsetzung von Wissensmanagement

eine wesentliche Rolle spielen:

Schaffung von Strukturen.

Zum Beispiel durch Einteilung in interdisziplinäre Teams, die temporär

gemeinsame Projekte bearbeiten. Solche Teams können enorm den Wissens-

austausch fördern.

Prozessoptimierung.

Änderung der Abläufe und Geschäftsprozesse, sodass Schnittstellen für den

Wissensaustausch zur Verfügung stehen.

Veränderung der Kultur.

Wissensteilung und -nutzung muss sich für die Mitarbeiter lohnen. Weniger in

finanzieller Form, sondern vielmehr dadurch, dass sie im Gegenzug

Anerkennung, Feedback und ebenfalls relevante Informationen erhalten.

Bereitstellung einer Infrastruktur.

Schaffung technischer Voraussetzungen für den Datenaustausch über IT-

Systeme sowie die Einrichtung von Plattformen für den persönlichen

Austausch – von internen Kongressen, eigenen Fachmagazinen bis zum

Treffpunkt in der Kaffeeküche.365

6.2.3 Personalentwicklung

6.2.3.1 Wissen entwickeln

Die Personalentwicklung ist durch die Möglichkeit der enormen Förderung der

internen Wissensgenerierung einer der wichtigsten Faktoren, um die

Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu stärken.366

Laut Willke gehören zu den Ansätzen für eine Transformation in Richtung

Wissensmanagement daher sowohl die aktuellen Konzeptionen der

Geschäftsprozessoptimierung (GPO) und der Lernenden Organisation (LO) als auch

365 Vgl. Kluge/Stein/Licht/Kloss [Wissen entscheidet 2003], S.34f. 366 Vgl. Müller-Vorbrüggen [Struktur und Strategie der Personalentwicklung 2006], S.5.


vor allem die Personalentwicklung (PE). Wo die verschiedenen Ansätze bei

Darstellung in einer Vier-Felder-Matrix einzuordnen sind, soll Abbildung 8 zeigen.367

Abb. 8: Ansätze der wissensbasierten Transformation368

Auf dieser Matrix werden auf der X-Achse die Einzelmaßnahmen von einem

kontinuierlichen Prozess unterschieden. Auf der Y-Achse soll unterteilt werden, ob

die Beschränkung bloß auf Personen oder bereits der Einschluss der gesamten

Organisation stattfindet. Der Ansatz der Lernenden Organisation (LO) würde der Idee

nach – gleich wie Wissensmanagement – zwar in den rechten oberen Quadranten

gehören. Er wird aber deshalb in den rechten unteren Quadranten „verbannt“, weil

sich in der Praxis das Lernen nur in den seltensten Fällen auch auf das „Lernen der

Organisation“ ausdehnen und durchsetzen hat lassen.369

Selbst Wissensmanagement (WM) muss vielerorts erst beweisen, ob tatsächlich

Lernen, Wissen und Innovationsfähigkeit durch die Verknüpfung zwischen Person

und Organisation gelingt. Fest steht aber, dass Wissensmanagement zur Erreichung

367 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.67. 368 Quelle: Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.68 (leicht modifiziert) 369 Vgl. hierzu und im folgenden Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.67ff.


der spezifischen Organisationsziele einzubauen ist und Strategien zur erfolgreichen

Nutzung der Ressource Wissen entwickelt werden müssen.

Den höchsten Einfluss auf die Wissensentwicklung haben jedenfalls personelle

Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung, beispielsweise durch

Weiterentwicklungs-Konzepte.370

Die Weiterbildung ist ein Prozess, in dem Wissen entwickelt wird, um in späterer

Folge das erlernte Wissen in Entscheidungen und Aktionen umzusetzen. Durch

diese Art und Weise entstehen Rückkoppelungen, die eine Überprüfung des

Lernerfolges ermöglichen. Weiterbildung umfasst aber nicht nur das Entwickeln

fachlicher Kompetenz, sondern beinhaltet ebenfalls die Förderung sozialer und

kommunikativer Fähigkeiten, die immer wichtiger werden.371

Personalentwicklungsmaßnahmen sollten allerdings so gestaltet sein, dass sie

neben der Entwicklung einzelner Mitarbeiter auch die Steigerung der

Leistungsfähigkeit von Teams berücksichtigen – etwa durch Qualitätszirkel,

Kompetenzzentren und insbesondere durch so genannte „Communities for

practice“.372

Will man Wissen zum entscheidenden Produktionsfaktor machen, ist von den

Personalverantwortlichen also Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter sowohl einzeln

als auch als Netzwerk gemeinsam einen permanenten Lernprozess verfolgen und

sich zu keiner Zeit auf dem Vorhandenen ausruhen.373 Denn Wissen ist vergänglich,

d.h. es verliert permanent an Wert. Wer über nutzbares Wissen verfügt, muss es

schnell einsetzen und nachhaltig weiterentwickeln.374

Auch die Zusammenführung von jüngeren mit älteren Mitarbeitern kann sehr wichtig

für die Wissensentwicklung und den Wissensaustausch sein. Jüngere Mitarbeiter

wollen meist risikofreudig neue Ideen umsetzen, während die älteren Mitarbeiter

370 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.29. 371 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.101f. 372 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.5. 373 Vgl. Schütt [Wissensmanagement 2000], S.35. 374 Vgl. Kluge/Stein/Licht/Kloss [Wissen entscheidet 2003], S.33.


bereits viel Erfahrung und Führungsfähigkeit mitbringen.375 Indem die Mitarbeiter ihr

Wissen zusammenbringen, neu vernetzen und dadurch ungewöhnliche

Entscheidungen ableiten, kann dann sogar wieder völlig neues Wissen generiert

werden.376 Ein vorausschauendes Personalmanagement sollte daher nicht nur den

Nachwuchs fördern, sondern alle Altersstufen einbeziehen. Voraussetzung ist

natürlich, dass die Motivation und die persönlichen Einstellungen sowohl auf

Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite passen und der Mitarbeiter „wirklich

gewollt“ wird. Es reicht nicht aus, den Mitarbeiter einfach bis zu seinem 65sten

Lebensjahr zu beschäftigen.377


Die gesamten Instrumente der Personalentwicklung, wie beispielsweise Communities

for practice, Kommunikationsforen oder organisationale Netzwerke unterstützen und

fördern die Wissens(ver)teilung und damit auch den Wissenstransferprozess, sowie

die Wissensnutzung.378

Zudem sind auch gewisse Wechsel in der Mannschaft sehr gesund.379 Eine

Organisation sollte immerhin etwa alle 5 bis 10 Jahre völlig neu strukturiert und

gestaltet werden, wodurch eine Neubesetzung der Leitungs- und Fachgremien

unvermeidlich ist. Der hierfür vorzunehmende Personalwechsel und die Job Rotation

fördern ebenfalls stark die Entwicklung neuen Wissens.380 Und durch

organisatorische und räumliche Integration von Einheiten kann wiederum der

Wissensfluss zwischen den Abteilungen und damit die bessere Nutzung von Wissen

forciert werden.381

375 Vgl. Schiava/Rees [Was Wissensmanagement bringt 1999], S.48. 376 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.10. 377 Vgl. Röhrer [Qualifizierung älterer Menschen fördern 2006], o.S. 378 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.30. 379 Vgl. Feiertag [Erfolgsrezept: Ausbilden und motivieren 2006], S.11. 380 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.349f. 381 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.29.


6.2.3.3 Wissen bewahren

Andererseits besteht bei einer nicht sorgfältig geplanten und durchgeführten

Reorganisation aber auch die Gefahr des Wissensverlusts, und zwar durch

Personalabgänge, vorzeitige Pensionierungen, Frustration etc.382 Veränderungen

bzw. die Definition eines neuen Stellenprofils führen bei vielen Mitarbeitern nämlich

zur Resignation und in weiterer Folge oft zum Verlassen der Organisation, sollte der

Arbeitsplatz an Attraktivität verlieren.383

Allerdings werden Entwicklungsmaßnahmen und Job Rotation von den Mitarbeitern

auch als attraktive Herausforderung und Chance zur Stärkung der eigenen Flexibilität

geschätzt und angenommen, wodurch Personalbindung und damit die Bewahrung

des Wissens erzielt werden kann. Zusätzlich sind natürlich bindungswirksame

Anreize in Form von einem ansprechendem Arbeitsumfeld sowie Anerkennung und

Wertschätzung erforderlich.384 Insbesondere bei Non Profit Organisationen, wo das

Phänomen der Fluktuation bei hauptamtlichen und noch viel mehr bei

ehrenamtlichen Mitarbeitern – die sozusagen „nur“ eine Freizeitbeschäftigung

verlieren – verbreitet ist385, ist der Zugang zur Ressource Wissen und die

Bereitstellung von Anreizsystemen für die Bindung von außerordentlicher Bedeutung.

Man sollte sich also durchaus bewusst werden, dass Wissensarbeiter ihr Wissen –

das Kernstück der Leistungserstellung – jederzeit „zur Türe hinaustragen“ können.386

Bei Ausscheiden eines Mitarbeiters wird also je nach Betätigungsfeld eine mehr oder

minder große Wissenslücke hinterlassen, welche erhebliche Konsequenzen haben

kann.387 Die Annahme, dass nämlich vorhandenes individuelles Wissen automatisch

der Organisation erhalten bleibt, ist falsch. D.h. mit jedem Austritt einer

Schlüsselperson gehen deren Wissen und persönliche Netzwerke verloren.388

382 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.350. 383 Vgl. Schaller [WM im privaten Sektor 2005], S.168. 384 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.8. 385 Vgl. Schütte [Bezahltes Personal in Nonprofit-Organisationen 2000], S.132. 386 Vgl. Pfiffner/Stadelmann [Wissen wirksam machen 1998], S.318. 387 Vgl. Heck [Die Praxis des Knowledge Managements 2002], S.23. 388 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.30.


Der Wissensverlust kann auf unterschiedlichste Weise entstehen:

Mitarbeiter treten aus der Organisation aus.

Wenn erfahrende Mitarbeiter oder Schlüsselpersonen ausscheiden, kann es

schlimmstenfalls sogar zum Stillstand kommen.

Häufige Neubesetzungen werden durchgeführt.

Wird das Wissen dem Nachfolger nicht weitergegeben oder vom neuen

Mitarbeiter nicht eingesetzt, geht es verloren.

Unzureichender Austausch zwischen den Abteilungen.

Wenn jeder Funktionsbereich sein Wissen hortet, können Wissens-

übertragungen auf andere Gebiete, die zu neuen Kompetenzen und Lösungen

führen könnten, nicht genutzt werden.

Erfolgreiche Ideen und Lösungen werden nicht dokumentiert.

Ein Team oder eine Person mag zwar eine hervorragende Idee haben und

auch umsetzen, wenn sie aus Zeitgründen aber nicht dokumentiert wird,

können andere davon nicht profitieren.

Outsourcing.

Zwar unterstützt dieser Auslagerungsprozess den Abbau jenes Bereiches, der

nicht zur Kernkompetenz gehörte, dennoch kann durch das externe Erbringen

fertiger Leistungen jenes Wissen verloren gehen, das auf andere Bereiche

innerhalb der Organisation übertragen werden hätte können.389

Die nachfolgende Grafik soll beispielsweise veranschaulichen, wie sich das Wissen

beim Wechsel eines Mitarbeiters ändert.

Abb. 9: Änderung des Wissens durch Mitarbeiterwechsel390

389 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.114f. 390 Quelle: Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.14


Durch all die vielen Varianten, wie man Wissen verlieren kann, steigt daher die

Dringlichkeit des Wissensverbleibs in der Organisation und des Transfers aus den

„alten“ in die „neuen“ Köpfe, wodurch Wissensmanagement zu einer dauernden

Managementaufgabe geworden ist.391 Vor allem das implizite Wissen muss

weitergegeben und in explizites (zugängliches) Wissen verwandelt werden, um das

Schicksal der Organisation von einem Wechsel oder Austritt unabhängig zu

machen.392 Das Wissen der Mitarbeiter soll also unbedingt auch für spätere

Bedürfnisse und andere Personen nutzbar gemacht werden. Selbst bei

Einmalarbeiten spielen nämlich die Kontinuität und damit der Erhalt des erworbenen

Wissens eine wesentliche Rolle.393

6.2.4 Personalbindung


Die Mitarbeiter müssen den Eindruck haben, für ihre Wissensweitergabe anerkannt

zu werden. Sie müssen erfahren, dass auch die anderen wirklich bereit sind, an

ihrem Erfahrungsschatz teilhaben zu lassen.394 Der offene Umgang mit Wissen

sowie das Vertrauen in Menschen, dass sie zur Wissensweitergabe gewillt sind,

können dann auch als die entscheidende Voraussetzung für die Wissensteilung und

die Wissensnutzung gesehen werden.395 Zudem trägt der Zugang zur Ressource

Wissen gleichzeitig zur Bindung der Mitarbeiter an die Organisation bei.

Zahlreiche Instrumente, wie Communities for practice, Wissensnetzwerke oder Job

Rotation bewirken auch nicht nur eine effiziente Teilung und Nutzung von Wissen,

sondern stellen für das Personal eine Herausforderung dar, was dessen Identifikation

mit der Organisation erhöht und somit ebenfalls die Personalbindung stärkt.396

391 Vgl. Schaller [WM im privaten Sektor 2005], S.168. 392 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.14. 393 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.349f. 394 Vgl. Jirmann/Hilgenstock [Online unterstütztes Lernen als kooperativer Prozess 2005], S.28. 395 Vgl. Ritz [WM auf dem Prüfstand der Praxisrelevanz 2005], S.246. 396 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.3.


6.2.4.2 Wissen bewahren & bewerten

Speziell im NPO-Sektor, wo Ehrenamtliche nicht immer bereit sind, sich lebenslang

eine Organisation zu binden, sondern vorzugsweise zeitlich begrenzte Aktivitäten

ausüben397, stellt der Wissensverbleib eine äußerst große Herausforderung dar.

Eine wirksame Nachfolgeplanung für Schlüsselpersonen sollte daher nicht

vernachlässigt werden. Bei unerwartetem Austritt solcher Mitarbeiter aus der NPO

könnte die Organisation sonst enorm darunter leiden.398

Ein weiterer Weg bei Umstrukturierungen oder Neubesetzungen wäre, zumindest

eine maßgebende Person des früheren Teams in das neue Team zu integrieren und

gegebenenfalls sogar die Teamleitung zu überlassen. Um vorhandenes Wissen nicht

abrupt durch Austritt zu verlieren, sind eventuell auch längere Kündigungsfristen zu

überlegen. Im gegenseitigen Einvernehmen können dann noch immer ad hoc

Fristkürzungen als Entgegenkommen vorgenommen werden.399 Ein anderer

möglicher Ansatzpunkt wäre, ausscheidenden Mitarbeitern Teilzeitbeschäftigungen

auf Beraterbasis anzubieten, um kritisches Wissen über das Eintreten des

Ruhesandes hinaus für die Organisation verfügbar zu machen.400

Die wichtigsten Schritte zur Absicherung des Wissensverlusts stellen aber

mitarbeiterbezogene Maßnahmen dar, die jene Voraussetzungen schaffen, dass

qualifizierte Mitarbeiter eine Bindung zur Organisation aufbauen, dass Wissen

ständig weitergegeben wird und dass auch nach Ausscheiden des Mitarbeiters das

Wissen der Organisation zur Verfügung steht. Der Wert des Wissens kann

beispielsweise durch laufende Aus- und Weiterbildung kombiniert mit

Praxisanwendungsmöglichkeiten abgesichert werden. Außerdem müssen die

Mitarbeiter das Gefühl zugesprochen bekommen, dass ihr Wissen innerhalb der

Organisation mindestens gleich viel Wert ist wie am externen Markt. Hierbei geht es

aber nicht nur um die Frage der Entlohnung, sondern vor allem um den Umgang mit

397 Vgl. Hollerweger [Freiwilligenarbeit im Wandel 2004], S.6. 398 Vgl. Carretta [Konkretisierung der Human Resource Planung 1992], S.57. 399 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.349. 400 Vgl. Probst/Gibbert/Raub [Wissensmanagement 2002], S.8.


kompetentem Personal und um die Bereitstellung gewisser

Arbeitsplatzausstattungen.401

Vor allem aber durch soziale Anreizsysteme und intrinsischer Motivation, die stets an

die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst werden müssen, können

Austrittsbarrieren geschaffen und genutzt werden.402

Ob sich Non Profit Organisationen jedoch der Bedeutung von Wissensmanagement

bewusst sind und ob es in der Praxis auch umgesetzt wird, soll nächstes Kapitel

aufklären.

401 Vgl. North [Wissensorientierte Unternehmensführung 1998], S.205. 402 Vgl. Probst/Raub/Romhardt [Wissen managen 1999], S.302.


7 WISSENSMANAGEMENT IN NON PROFIT ORGANISATIONEN

7.1 Bedeutung des Wissensmanagements in NPOs

Unabhängig von Größe, Branche oder Standort stellen Globalisierung, profitables

Wachstum, Technik, geistiges Kapital und ständiger Wandel die größten

Herausforderungen für Organisationen dar.403 Unternehmen sind daher

insbesondere durch den starken Konkurrenzdruck gezwungen, sich durch

Anpassung, Weiterentwicklung und vermehrter Innovation – im Sinne von neuen

Ideen und Wissen – gegen die Mitbewerber zu behaupten. Dies erfordert

zukunftsgerichtete und strategische Entscheidungen. Non Profit Organisationen

unterliegen dieser Dynamik nur teilweise und somit existieren zahlreiche Faktoren,

die hemmend auf die Änderungs- und Innovations-„Lust“ der NPOs einwirken.404

Besondere Innovationshemmnisse entstehen beispielsweise durch:405

Monopolistische Leistung, wenn keine Konkurrenz existiert.

Unentgeltlichkeit der Leistung, wenn der Klient über den Leistungsbezug

aufgrund nichtmonetärer Kriterien entscheidet und die NPO auch nicht

„umsatzabhängig“ ist, sondern die Finanzierung durch Beiträge und Steuern

garantiert ist.

Schwierige Erfolgskontrolle.

Trägheit und Dauer demokratischer Prozesse, die die rasche und dringende

Anpassung verhindern.

Überbetonung des Aufgaben- und Normenvollzugs, welche die

Kundenorientierung sowie die Kompetenzdelegation und Leistungs- und

Erfolgsorientierung verhindern.

Dilettantismus und „Helfersyndrom“ (in sozialen NPOs), die sich gegen ein

„Management“ wehren und Dynamik und Veränderungen blockieren.

403 Vgl. Ulrich [Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft 1999], S.35. 404 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.73. 405 Vgl. hierzu und im folgenden Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.74.


Innovationsfähigkeit – die Fähigkeit, Wissen effektiv zu entwickeln und zu fördern –

ist jedoch unerlässlich.406 Insbesondere für NPOs, wo es heute nicht mehr ausreicht,

sich für eine gute Sache einzusetzen. Man muss Mitglieder, Spender, Sponsoren

und die öffentliche Hand mit solider Organisationsführung und innovativem

Management geradezu überzeugen.407

Außerdem ist Wissen das förderlichste dem Organisationstypus NPO angemessene

Steuerungsmedium. Denn während sich im staatlichen Bereich und bei

gewinnorientierten Unternehmen die Steuerungsmedien „Macht“ bzw. „Geld“

durchgesetzt haben, ist es im NPO-Sektor die Ressource „Wissen“, die die

ausschlaggebende Steuerungsgröße darstellt, wie auch Abbildung 10 nochmals in

grafischer Form verdeutlicht. Obendrein lassen sich gerade die Mitarbeiter einer NPO

auch nur unzureichend oder überhaupt nicht durch das Anbieten von Macht oder

Geld motivieren.408

Abb. 10: Die drei Steuerungsmedien Macht, Geld und Wissen409

Demnach spielt Wissen in Non Profit Organisationen eine vollkommen andere Rolle

als in der Wirtschaft oder Politik. In NPOs gilt es, sich den Umgang mit Wissen

406 Vgl. Heck [Die Praxis des Knowledge Managements 2002], S.25. 407 Vgl. Nährlich/Zimmer [Management Know-how für eine aktive Bürgerschaft 2000], S.9. 408 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.409f. 409 Quelle: Willke [Systemtheorie III: Steuerungstheorie 1995], o.S. zitiert nach Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.410 (leicht modifiziert)


bewusst zu machen und vor allem die systematische Zurverfügungstellung von

implizitem Wissen zu fördern.410 Die Ressource Wissen ruft geradezu danach,

innovativ genutzt, rekombiniert, revidiert und in gewissen Bereichen neu gesehen zu

werden.411

Will man also erfolgreich agieren, muss man fortschrittsfähig sein, den ständigen

Wandel beherrschen und zu einem Wettbewerbsvorteil machen.412

Andererseits befinden sich gerade Organisationen im NPO-Bereich, die sich in den

heutigen turbulenten Zeiten zum Lernen und zur Innovation gezwungen sehen, oft in

einem Dilemma zwischen Dynamik und Stabilität, zwischen Veränderung und

Bewahrung. Schließlich müssen sie festlegen, welche ihrer Entscheidungsprämissen

– wie beispielsweise politische Grundhaltung, Qualitätsprogramme, Vorstellungen

über die zu betreuenden Zielgruppen, interne Hierarchien etc. – bewahrt oder eben

verändert werden sollen. Was nur auf Basis ihrer Struktur und unter

Berücksichtigung der Einflussstärke der relevanten Umwelten auf die Organisation,

entschieden werden kann.413 Es gelingt daher nur wenigen Non Profit

Organisationen wirklich einen passenden Weg zwischen

Veränderungsanforderungen und notwendiger Stabilität einzuschlagen. Fehler

passieren entweder dadurch, dass sie versuchen sich zu schnell zu ändern, oder

wiederum zu hohen zeitlichen Aufwand investieren, sodass es zur Belastung,

Verunsicherung und zum Widerstand der Mitarbeiter kommt. Andere NPOs hängen

hingegen einfach zu sehr an Altbekanntem.414

Wirklich erfolgreiche Organisationen wissen, was unantastbar ist, und was für

Veränderungen offen sein soll. Es wurde von manchen vielfach gezeigt, dass

eigentlich die Grundwerte und der ursprüngliche Zweck der Organisation unverändert

bleiben sollen, während die Strategien und Maßnahmen sich ständig der ändernden

Umwelt anpassen müssen. Der Grund für den Erfolg ist also die Dynamik, den Kern

zu bewahren, aber gleichzeitig den Fortschritt und Innovation zu forcieren.415

410 Vgl. Bruckner [Wissensmanagement in NPOs 2001], S.141f. 411 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.81. 412 Vgl. Gattermeyer/Neubauer [Change Management zur Umsetzung von Strategien 2000], S.242. 413 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.537f. 414 Vgl. Simsa [Navigation auf rauer See 2006], S.88. 415 Vgl. Collins/Porras [Aufbau einer Unternehmensvision 1999], S.143.


Ob gewisse Umwelten überhaupt für das organisationale Lernen der Non Profit

Organisation bedeutsam werden, hängt von der Form der strukturellen Kopplung ab,

also davon wie eng oder lose die NPO an die relevanten Umwelten gekoppelt ist. Je

enger die Kopplung, desto stärker werden die Freiheitsgrade der Organisation

eingeschränkt und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Veränderung

der Entscheidungsprämissen und Lernen notwendig ist.416

Natürlich ist auch darauf zu achten, dass Innovationen und Veränderungen immer

mit Risiken verbunden sind. Abgesehen von Fragen interner Akzeptanz, besteht

noch die große Ungewissheit, ob die Umwelt die Änderungen in der getätigten Form

eigentlich akzeptiert. Organisationen mit Überlebensproblemen werden sich also

kaum innovative Eingriffe leisten können.417 Nichts desto trotz, sind in Zukunft aber

gerade Ideen und Innovationskompetenz wichtiger für das Leben und Fortbestehen

einer Organisation als Rohstoffe, Kapital oder manuelle Arbeit. „Intellektuelles

Kapital“, zusammengesetzt aus Humankapital und strukturellem Kapital, ist also

unbedingt als relevantes Kriterium für die Qualität einer Organisation und als

strategischer Hebel für zukünftige Innovationsfähigkeit als Kernkompetenz zu

begreifen.418

Außerdem sind Non Profit Organisationen als „Dienstleister“, durch das Anbieten

besonders wissensbasierter Leistungen, geradezu prädestiniert für die Einführung

eines Wissensmanagements. Die immense Bedeutung der Ressource Wissen im

Dienstleistungssektor wird durch folgende Eigenschaften bestimmt:

Dienstleistungen sind schwer greifbar und bewertbar, wie beispielsweise auch

die Therapieleistung eines Arztes verdeutlicht. Materielle Produkte hingegen

können berührt, gefühlt und gesehen werden, was einen wesentlichen Inhalt

der Leistung darstellt.

Dienstleistungen zeichnen sich durch Integration eines externen Faktors

(Kunde oder Objekt, an dem eine Dienstleistung vollzogen wird) aus.

Dienstleistungen stellen einen Prozess dar, der nicht lagerfähig ist, d.h. die

Dienstleistung vergeht häufig im Augenblick ihrer Entstehung.419

416 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.538. 417 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.538. 418 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.96ff. 419 Vgl. Blaich [Wissensmanagement im Dienstleistungssektor 2003], o.S.


Die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten, Kenntnissen und Know-how sind also die

wichtigsten Faktoren einer Non Profit Organisation. Sie müssen die Kunden mit

deren Bedürfnissen als externen Faktor einbinden sowie fortwährend Vertrauen

aufbauen, um eine hervorragende Leistung zu erbringen.420

Auf Grund all dieser Entwicklungen ist Wissensmanagement in Non Profit

Organisationen auch zum entscheidenden Thema geworden und gewinnt

gesamtwirtschaftlich an Bedeutung.421 Immerhin ist in der heutigen Zeit kaum ein

Service oder eine Dienstleistung mehr vorstellbar, die sich nicht durch

Wissensbasierung zu einer anspruchsvollen professionellen Tätigkeit entpuppt.422

Vor allem die Fähigkeit, menschlichen Intellekt und Kreativität zu managen sowie in

nützliche Produkte und Dienstleistungen zu transferieren wird heute zur alles

entscheidenden Gabe.423

Früher war der Großteil des Wissens den meisten Mitarbeitern nicht zugänglich oder

es war zwar Wissen vorhanden, aber die Kenntnis über den Ort der Verfügbarkeit

fehlte. In der heutigen Zeit der Revolution der Informationstechnologie scheinen

diese Barrieren durch zielorientiertes Managen von Wissen überwindbar. Bei näherer

Betrachtung wird allerdings klar, dass diese IT-Revolution nicht nur eine Erhöhung

der Informationsverarbeitungskapazität in den Organisationen zur Folge hat, sondern

sich auch der Umgang mit Information grundlegend von einer Bring- zur Holschuld

ändert. Die Eigenheiten von Kommunikationsprozessen bleiben hingegen bestehen,

wodurch die Verankerung von Wissen in den Organisationsstrukturen nach wie vor

anspruchsvoll bleibt.424

Weiters ist zu berücksichtigen, dass exponentielle Vermehrung des verfügbaren

Wissens auch verstärkte Orientierungslosigkeit der Entscheidungsträger zur Folge

haben kann, während die zeitliche Dauer der Gültigkeit des Wissens rapide abnimmt.

Wichtigste Aufgabe der Entscheidungsträger ist es daher, den lebenslangen

Neuerwerb von Wissen zu fördern um zum „Wissensarbeiter“ zu werden.425

420 Vgl. Blaich [Wissensmanagement im Dienstleistungssektor 2003], o.S. 421 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.514f. 422 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.2f. 423 Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein [Das Potential in den Köpfen nutzen 1999], S.255. 424 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.514. 425 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.517.


Wissensarbeit bedeutet aber auch, dass das verwendete Wissen nicht nur

kontinuierlich erlernt sondern auch revidiert wird, sprich altes Wissen verlernt werden

muss. Folglich ist Wissen untrennbar mit Nichtwissen verbunden.426 Um Nichtwissen

allerdings wahrzunehmen bzw. die bestehenden Wissenslücken aufzudecken,

müssen Organisationen zuerst interne und externe Wissenstransparenz schaffen.427

7.2 Chancen

Das gesamte Management von Wissen wird also zum ausschlaggebenden

Wettbewerbsvorteil und die Wissensanwendung zur Quelle neuer Arbeitsplätze.

Diese Entwicklung macht – wie gesagt – auch vor Non Profit Organisationen nicht

Halt und kann für NPOs sogar als Chance angesehen werden um die eigene

Attraktivität und damit auch die Personalstruktur zu stärken. Schließlich verlieren

Macht und Geld als Steuerungsmedium an Bedeutung und werden zunehmend

durch das Steuerungsmedium Wissen ersetzt. Der Zugang zur Ressource Wissen

kann somit zu ehrenamtlicher Mitarbeit motivieren und durch die Abwertung des

Kapitals die Spannungen und Konflikte, die gegebenenfalls zwischen ehrenamtlichen

und bezahlten Mitarbeitern entstehen können, verringern.428

Durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien im

Rahmen des Wissensmanagements kommt es zur Internationalisierung der

Gesellschaft. Allein das Internet führt zu einer weltweiten Transparenz und einer

ortsunabhängigen Verfügbarkeit von Wissen.429 „Internationalisierung“ bedeutet für

Non Profit Organisationen auch Erfahrungen in kulturell und wirtschaftlich neuen und

unbekannten Umgebungen zu sammeln und kann als Teil der Unternehmensführung

betrachtet werden. Es entsteht dadurch ein nützlicher Prozess, wodurch neues

Wissen umgesetzt und gleichzeitig etwas von der eigenen Basis, der Kultur und den

Werten an das neue Umfeld weitergegeben werden kann.430

426 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.515. 427 Vgl. Thom/Harasymowicz-Birnbach [WM im privaten und öffentlichen Sektor 2005], S.27. 428 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.517f. 429 Vgl. Deckert/Deckert/Wittberg [Unternehmensspezifisches WM 2004], S.11. 430 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.83.


7.3 Barrieren/Herausforderungen

Andererseits kann Wissensmanagement gerade auch für Non Profit Organisationen

zu einer zentralen, aber auch konfliktträchtigen Herausforderung werden, denn die

Kopplung von Wissen über Personen wird durch die organisationalen Spezifika von

NPOs oft erschwert.431

NPOs arbeiten seit langer Zeit mit Personal, welches nur lose an sie gebunden ist.

Regelarbeitsverhältnisse sind also nicht der dominierende Standard, wodurch die

Verfügbarkeit des Wissens der Mitarbeiter zu einem kritischen Faktor wird. Die

Organisation sollte es sich daher zur dringlichen Aufgabe setzen, dass das im

Tätigkeitsbereich eingesetzte und erworbene Wissen des Personals auch nach

dessen Ausscheiden zur Verfügung steht. Demgegenüber steht jedoch das

verständliche Anliegen des Mitarbeiters, sein Wissen exklusiv zu halten um die

eigene Machtposition innerhalb der Organisation oder gegebenenfalls am externen

Arbeitsmarkt zu stärken.

Bei vielen Non Profit Organisationen, beispielsweise die sich mit Sozialer Arbeit und

Sozialberatung beschäftigen, kommt es jedoch auch sehr wohl vor, dass implizites

Wissen über Diagnose oder Interventionsmaßnahmen nicht nur aus Gründen der

Stärkung der eigenen Machtposition nicht weitergegeben wird, sondern auch aus

Verschwiegenheitsverpflichtungen gegenüber den Klienten.

Mit folgenden Spannungsfeldern und Konflikten ist im Bereich des

Wissensmanagements also zwangsläufig zu rechnen:

zwischen den Interessen der Organisation und den Interessen der Mitarbeiter

zwischen Wissensweitergabe und Sicherung der eigenen Machtposition

zwischen Kontrolle und Wunsch nach Autonomie

zwischen altem und neuen Wissen

431 Vgl. hierzu und im folgenden Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002],

S.519f. und S.528.


Viele Barrieren sind somit vielfach hierarchischer, funktioneller, emotionaler und

kultureller Art.432

In der Praxis sind es oft die hierarchischen oder funktionalen Strukturen, die

Barrieren beim Informationsfluss und Wissensaustausch schaffen. Diese Barrieren

können einerseits aus „Profit-Center-Denken“ resultieren, weil nur Arbeiten, die zur

direkten Verbesserung der eigenen Ziele der Abteilung führen, forciert werden.

Andererseits sind es die Individuen und Organisationen, die oft bemerkenswerte

Fähigkeiten zur Abwehr von fremdem und zur Monopolisierung von eigenem Wissen

entwickeln.433 Für viele Mitarbeiter wird immerhin die Gefahr, durch unüberlegte

Wissensweitergabe ausgenutzt zu werden oder sich überflüssig zu fühlen, als groß

angesehen.434

Deshalb ist es auch so wichtig, nicht nur mit den Beschäftigten zu kommunizieren

und sie zu motivieren, sondern jeden einzelnen Mitarbeiter – von der Firmenspitze

bis hinunter zur untersten Ebene – auch wirklich in die Aktivitäten der Organisation

einzubeziehen. Diese Art Resozialisierung bedeutet, die Mitarbeiter als

entscheidende Leistungsträger und nicht nur als ausführende Personen zu sehen

sowie Initiativen zu schaffen, die von Mitarbeitern über hierarchische und funktionale

Grenzen hinweg konzipiert und getragen werden.435

Barrieren durch unterschiedliche Rechtsgrundlagen und Usancen sind in Europa

trotz bereits vieler Vereinheitlichungen der EU auch keine Seltenheit und können bei

länderübergreifendem Wissensaustausch manchmal eine große Rolle spielen, sind

aber schwierig zu überwinden.436 Vor allem durch die Vielfalt, das breite

Leistungsspektrum und die organisationale Reichhaltigkeit der NPOs, also durch die

Heterogenität des NPO-Sektors437, findet eine Vernetzung untereinander kaum statt.

Bei Datenerfassungssystemen kann die Gefahr bestehen, dass sie vom Träger der

Organisation, von der Politik oder sonstigen Organen auf Grund von Kosten- bzw.

432 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.355. 433 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.332. 434 Vgl. Jirmann/Hilgenstock [Online unterstütztes Lernen als kooperativer Prozess 2005], S.27. 435 Vgl. Tanner Pascale/Millemann/Gioja [Ändern, wie wir uns ändern 1999], S.173. 436 Vgl. Helbling [Management des Wissens in einem Dienstleistungsbetrieb 2000], S.342. 437 Vgl. Auinger [Wissensmanagement in Vereinen 2004], S.327.


Sparkriterien missbraucht werden. Es ist somit in jedem Fall auf das

Datenschutzgesetz bedacht zu nehmen.438

Manchmal ist es auch der Begriff „Wissensmanagement“, der missbraucht wird, um

moderne Informationstechnologien, die (Schein)Lösungen und den unmittelbaren

Zugriff auf Wissen versprechen, zu verkaufen. Überforderte Führungskräfte

begrüßen solche Verheißungen, anstatt sich dem schwierigen Management von

geistig arbeitenden Menschen zu stellen.439

Wissensmanagement wird durch all diese Herausforderungen und Barrieren daher

oft als zusätzliche Anstrengung gesehen, obwohl es eigentlich Optimierung,

Produktivitätsförderung, Wettbewerbsvorteile und Kosteneinsparung zum Ziel hat.440

Natürlich verursacht professionelle Wissensarbeit durch aufwendige

Bildungssysteme und hochentwickelte Infrastrukturen zwar Kosten, die bei

Ausrichtung auf verwertbare Ideen und überzeugende Innovationen langfristig

gesehen jedoch leicht wieder eingespielt werden können.441

Und wie jedes Veränderungsprojekt bringt eben auch Wissensmanagement Unruhe

in die Organisation und verursacht Eigenprobleme. Am Anfang sieht man nämlich

meistens nicht den Nutzen, sondern die Dokumentationsanstrengungen und

Lernmühen. Doch wie sagt ein Sprichwort so schön: „Ohne Schweiß kein Preis.“442

Und selbst wenn für manche Non Profit Organisationen Wissensmanagement als

Zumutung beginnt, kann Wissensmanagement nach erfolgreicher Überbrückung der

Barrieren, die Herausforderungen sogar zu Chancen verwerten und durch den

Aufbau generischer Wettbewerbsvorteile als Schlüssel zum Erfolg nutzen.

438 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.530. 439 Vgl. Eschenbach/Geyer [Wissen & Management 2004], S.11. 440 Vgl. Lundsgaard-Hansen [Erkenntnisse zum WM 2005], S.272. 441 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.5. 442 Vgl. Schneider [WM ist vor allem Kontextmanagement 2005], S.58.


7.4 Praxis

Die Bekenntnis zum „Erfolgsfaktor Mensch“ ist inzwischen auch für Non Profit

Organisationen nicht mehr revolutionär. Dennoch hat der Faktor Humankapital in der

Praxis der Organisationssteuerung bisher noch kaum seinen Niederschlag gefunden.

Im Gegenteil, es wird trotz hoher Personalintensität kosten- bzw. budgetorientiert

gesteuert.443

Wissensmanagement hat sich somit in den meisten Non Profit Organisationen erst

recht noch nicht etabliert und scheint noch vollkommen in den Kinderschuhen zu

stecken.444 Schließlich setzt Wissensmanagement nicht nur allgemeine Fähigkeiten

im Fach Management voraus, sondern spezifische Kenntnisse im Umgang mit

Wissen. Erfahrungen oder Problemfelder, die sich etwa beim Versuch der

Verwirklichung von organisationalem Lernen ergeben haben, können sicherlich

genutzt werden. Gleichwohl sie auch einen wertvollen Einblick darin bringen sollen,

dass man mit Wissensmanagement auch neue Wege beschreiten und neue

Instrumente entwickeln muss.445

Das Erstaunliche ist aber, dass in allen Organisationen bereits täglich Wissen

bewahrt, weitergegeben und neu erarbeitet sowie sogar bestimmte Verfahren des

Wissensmanagement praktiziert werden – nur es spricht möglicherweise niemand

von Wissensmanagement, da es noch nicht bewusst und systematisch eingesetzt

wird.446 Kaum eine Organisation beschäftigt einen Wissensmanager oder definiert

klare Managementrollen und Organisationsstrukturen zum besseren Management

von Wissen. Es fehlt sozusagen die gemeinsame „Wissenssprache“.447

Die geringe Beachtung der Ressource Wissen überrascht umso mehr, wo doch viele

Unternehmen laut einer Studie des „Münchener Internationalen Instituts für lernende

Organisation und Innovation (ILOI)“ bereits angeben, dass der Produktionsfaktor

Wissen bis zu 80 Prozent der gesamten Wertschöpfung beiträgt. Die Umsetzung

443 Vgl. Strack [Workonomics: Wertorientierte Steuerung des Humankapitals 2002], S.72. 444 Vgl. Güldenberg/Meyer [Wissensmanagement und Lernen in NPOs 2002], S.522f. 445 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.66. 446 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.14. 447 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.20.


hinkt jedoch weiterhin hinterher, wodurch die wichtigste Ressource und

entscheidende Wettbewerbsfaktor der Zukunft ungenutzt bleibt.448

Und dennoch:

Viele NPO-Manager bekennen sich zwar zum hohen Stellenwert des Personals.

Allerdings mangelt es an Programmen und Tatkraft, sobald die Rahmenbedingungen

ungünstig sind.449 Es gab zwar mehrmals Versuche Wissensmanagement in

unterschiedlichen NPOs einzuführen, allerdings kam es immer wieder zu Problemen

bei der Implementierung, weil der Faktor Mensch meist ungenügend berücksichtigt

wurde.450

Oft ist es auch so, dass Mitglieder neu gegründeter Organisationen dem Lernen

offen gegenüber stehen. Sie haben das Gefühl, bei der Verfolgung der gemeinsamen

Ziele wirklich mitwirken und etwas ändern zu können. Bei älteren und größeren

Organisationen lassen hingegen die Kräfte und Vitalfunktionen oft nach. Anstatt

Macht entwickeln die Mitarbeiter ein Gefühl der Resignation als Antwort auf

scheinbar unüberwindbare Hindernisse oder auf mangelnde Unterstützung der

Vorgesetzten.451

Der permanente Wandel und der verstärkte Wettbewerb zwingen Non Profit

Organisationen allerdings bereits dazu, wie beispielsweise auch das Rote Kreuz,

Anpassungen und Veränderungen vorzunehmen. Das Österreichische Rote Kreuz

mit seinen rund 5.000 hauptberuflichen und mehr als 45.000 freiwilligen Mitarbeitern

hat sich daher im Rahmen des Zukunftskongresses 2000 erstmals intensiv und

ernsthaft mit Wissensmanagement beschäftigt. Nun setzt es erste Schritte zur

erfolgreichen Einführung, indem die Geschäftsführung verstärkt Einfluss bei der

Formulierung und Umsetzung von Maßnahmen nimmt. In regelmäßig stattfindenden

Strategieklausuren werden die Kernkompetenzen durchleuchtet und der

Marktsituation sowie der Erwartungshaltung von Menschen in Not angepasst.

Verstärkt wird auf die Verknüpfung von Theorie und Praxis und die daraus

resultierende noch engere Zusammenarbeit von hauptberuflichen und

448 Vgl. Herbst [Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000], S.20f. 449 Vgl. Brandl [Strategisches PM für NPOs in schwierigen Zeiten 2003], S.7. 450 Vgl. Neubauer [Wissensmanagement in dezentralen Organisationen 2006], S.2f. 451 Vgl. Tanner Pascale/Millemann/Gioja [Ändern, wie wir uns ändern 1999], S.170.


ehrenamtlichen Mitarbeitern, um einen effizienten Wissensaustausch und die

Wissensnutzung zu fördern, eingegangen. Der Faktor „Mensch – Mitarbeiter“ steht im

Mittelpunkt.452

Auch die internationale Non Profit Organisation SOS-Kinderdorf hat sich zur Aufgabe

gesetzt, Wissen nicht nur zu sammeln, sondern auch zu prüfen und Methoden des

Transfers zu entwickeln. Ein Kerngedanke dieser Organisation lautet: Fähigkeiten zu

erlernen, zu fördern und zu entwickeln, damit die langfristigen Ziele der Organisation

erreicht werden. Zu diesem Zweck kommt vor allem der Wissenskommunikation –

weg von der allgemeinen Funktionskontrolle, hin zu einer Mittlerrolle im

Wissensmanagement – eine große Bedeutung zu.453

Einige Non Profit Organisationen in Amerika wie die Pfadfinder, Pfarrämter oder

ebenso das Rote Kreuz haben durch richtige Politik und Strategien sogar das

umgesetzt, was viele gewinnorientierte Unternehmen nur predigen. Sie haben

nämlich in den kritischsten Bereichen – Motivation und Produktivität der

Wissensarbeiter – wirkliche Pionierarbeit geleistet. Natürlich ist nicht der gesamte

Sektor im Wachstum begriffen und so erfolgreich. Die Zahl der ehrenamtlichen

Mitarbeiter sinkt sogar. Aber was die Produktivität und die Mitwirkung an der

Gesellschaft betrifft, ist die Bedeutung des Non Profit Sektors in den letzten beiden

Jahrzehnten ungeheuer angestiegen.454

In Zukunft werden schließlich nur mehr solche Unternehmungen und Institutionen

überleben, die sich den Veränderungen stellen und durch kontinuierliche

Wissensergänzung und -erweiterung als lernende Organisationen fungieren455, was

für viele weitere Non Profit Organisationen in Österreich natürlich eine große

Herausforderung mit sich bringt. Zentrales Ziel des Wissensmanagements in Non

Profit Organisationen wird es vor allem sein, jene Kommunikationsstrukturen gezielt

weiterzuentwickeln, die in der Lage sind, verschiedenste umweltbezogene

Informationen mit der Zielsetzung und dem Erfahrungsschatz der NPO zu

452 Vgl. Neubauer [Wissensmanagement in dezentralen Organisationen 2006], S.1ff. 453 Vgl. Brandl/Wilms [Wissenskommunikation bei SOS-Kinderdorf 2006], S.26ff. 454 Vgl. Drucker [What business can learn from nonprofits 1992], S.38. 455 Vgl. Gattermeyer/Neubauer [Change Management zur Umsetzung von Strategien 2000], S.246.


verknüpfen, sodass diese handlungsrelevant werden.456 Das Personalmanagement

hat sich in diesem Zusammenhang vor allem zur Aufgabe zu setzen, tüchtiges

Personal zu finden, zu integrieren, weiterzuentwickeln, angemessen zu entlohnen

und auf Dauer an sich zu binden.457

456 Vgl. Bruckner [Wissensmanagement in NPOs 2001], S.137. 457 Vgl. Ulrich [Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft 1999], S.38.


8 RESÜMEE

8.1 Kritische Würdigung

Durch allgemeinen Wandel sowie durch unterschiedliche und komplexe

Umfeldeinflüsse und Erwartungen der Anspruchsgruppen stehen Non Profit

Organisationen unter einem enormen Rechtfertigungs- und damit auch

Identitätsdruck.458

Vor allem sei in den heutigen turbulenten Zeiten daher auf die Wichtigkeit der

Weiterentwicklung und „Fortschrittsfähigkeit“ von Non Profit Organisationen

hingewiesen.459 Denn die Umwelt verändert sich und neue Probleme und

Herausforderungen treten auf.460 Um für diese nicht absehbaren oder erkennbaren

Veränderungen gerüstet zu sein, ist ein grundlegender organisatorischer Wandel der

NPOs erforderlich. Das Bekenntnis zu Wandel und Innovation sowie die Fähigkeit zu

lernen und die Wissensbasis systematisch zu erweitern – die der NPO eine bessere

Problemerkennung und -bewältigung ermöglicht – wird somit zu einem

entscheidenden Erfolgsfaktor und unterstreicht die Bedeutung der Human-

Ressourcen.461 Die Mitarbeiter, als Träger der Ressource Wissen, rücken dabei

immer deutlicher in den Vordergrund. Das strategische Management hat es sich also

zur Aufgabe zu setzen, die wirkungsvolle Schaffung und Nutzung der Ressource

Wissen zu fördern, zu lenken und zu kontrollieren.462 Zudem sind vor allem

Investitionen in die Mitarbeiter zu tätigen, einer neuen Art von „Vermögenswert“,

deren erfolgreiches Finden, Behalten und Entwickeln ebenso zur Kernaufgabe

gehören.463

Obwohl das gekonnte Management der wertvollen Ressource Wissen für die

Überlebensfähigkeit einer Organisation sorgt, scheint es aber in der NPO-Praxis

trotzdem noch kaum seinen Niederschlag zu finden.464 458 Vgl. Horak [Zukünftiger Entwicklungsbedarf an Instrumenten in NPOs 1998], S.448. 459 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.47. 460 Vgl. Schüller [Innovationsmanagement in NPOs 2002], S.489. 461 Vgl. Schwarz [Management-Brevier für NPOs 2001], S.47. 462 Vgl. Wehner/Dimmeler/Sauer [Strategisches Wissensmanagement 2000], S.325. 463 Vgl. Strack [Workonomics: Wertorientierte Steuerung des Humankapitals 2002], S.71. 464 Vgl. Güldenberg/Zauner [Instrumente für das WM in NPOs 1998], S.409.


8.2 Zusammenfassung

Fortwährend begegnet man Veränderungen und Verschiebungen im politischen,

gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Umfeld, die Unternehmen zu

ständigem Wandel zwingen.465 Dieser Wandel stellt auch Non Profit Organisationen

vor große Herausforderungen.466 Die immer häufiger werdende Konfrontation mit

einer sich schnell ausbreitenden internationalen Dimension, mit größerer Komplexität

und intensiverem Wettbewerb bringt sowohl Risiken als auch Möglichkeiten mit sich.

Führungskräfte an Schlüsselstellen müssen daher in Zukunft relevante Ziele setzen.

Sie müssen lernen sich selbst völlig in das Organisationsmuster zu integrieren und

Management als das aktive Vermehren des Wertes der Leistung begreifen.467 Sie

haben sich weiters über Strategie, Struktur und Systeme hinaus dem

Unternehmenszweck, den Unternehmensprozessen und den Menschen in der

Organisation zu widmen.468 Leistungsdifferenzierung, Motivation, Ausbildung und

Entwicklung werden zur Erreichung der strategischen Ziele als absolute Prioritäten

angesehen.469

Personalmanagement kann und muss daher hierfür einen wesentlichen Beitrag

leisten, indem es die Fähigkeiten, Erfahrungen und Potentiale der Mitarbeiter

entwickelt und den neuen Anforderungen anpasst.470 Das Personalmanagement wird

in Wirklichkeit daher dringender den je benötigt.471 Gerade in Non Profit

Organisationen, wo sich die Führung auf die jeweilige Kombination von bezahlten

und ehrenamtlichen Mitarbeitern, auf verschiedenartige Motivationsstrukturen sowie

viele weitere Besonderheiten einstellen muss, ist ein strategisches Human Resource

Management unerlässlich.472 Denn nur Mitarbeiter, die sich für ihr eigenes Handeln

voll verantwortlich fühlen, ihr Arbeitsfeld bestens beherrschen und ihr Wissen auch

weitergeben, lösen wirksam grundlegende Probleme.473

465 Vgl. Gattermeyer/Neubauer [Change Management zur Umsetzung von Strategien 2000], S.241. 466 Vgl. Lang/Sprengseis [Der Wandel als interdisziplinäre Herausforderung 2006], S.23. 467 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.220. und S.229. 468 Vgl. Bartlett/Ghoshal [Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute 1999], S.124. 469 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.231. 470 Vgl. Kressler [Personalmanagement im neuen Europa 1993], S.229. 471 Vgl. Ulrich [Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft 1999], S.33. 472 Vgl. v. Eckardstein [Personalmanagement in NPOs 2002], S.310f. 473 Vgl. Argyris [Richtig motivieren können wenige Chefs 1999], S.214.


Es ist daher längst auch kein Geheimnis mehr, dass das Wissen einen immer höher

werdenden Stellenwert einnimmt und ein ernst zu nehmender Wettbewerbsfaktor

geworden ist, während es für den Mitarbeiter gleichzeitig dessen gesellschaftliche

und berufliche Position wie auch das soziale Handeln beeinflusst.474 Gerade für

NPOs ist Wissen ein zentrales Steuerungsmedium, wodurch das Management von

Wissen zur Führungsaufgabe wird.475

Wissen kann von Organisationen schließlich nicht nur so einfach gekauft und

verkauft werden, wie materielle Güter. Es bedarf besonderer Formen der Motivation.

Denn die Generierung, Übertragung und Anwendung von Wissen kann nur über den

Menschen erfolgen.476

Eines steht somit ganz gewiss fest:

„Der Schlüssel zum Erfolg für Wissensmanagement ist und bleibt der Mensch.“477

Wissen muss immer gemeinsam mit dem Mitarbeiter wahrgenommen werden und

darf nicht als „Bringschuld“ betrachtet und bewertet werden.478

Die Entwicklung einer kollektiven Intelligenz und der Aufbau von Lernbereitschaft und

Innovationsfähigkeit als Kernkompetenz bestimmen somit den Erfolg jeglicher

Organisation und damit auch den der Non Profit Organisationen.479

474 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl/Erlach/Neubauer [Wissensmanagement lernen 2001], S.9. 475 Vgl. Bruckner [Wissensmanagement in NPOs 2001], S.141. 476 Vgl. Osterloh/Wübker [Wettbewerbsfähiger durch Prozeß- und Wissensmanagement 1999], S.53. 477 Schiava/Rees [Was Wissensmanagement bringt 1999], S.227. 478 Vgl. Neubauer [Wissensmanagement in dezentralen Organisationen 2006], S.3. 479 Vgl. Willke [Systemisches Wissensmanagement 2001], S.5.

Literaturverzeichnis - 98 -

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Vom Human Resource Management zum Wissensmanagement · WM Wissensmanagement, Knowledge-Management . Isopp – Vom HRM zum WM als Herausforderung in NPOs - 1 - ... Vgl. Schüller [Innovationsmanagement