SOFISoziologisches Forschungsinstitut Göttingen

an der Georg-August-Universität

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Zwischenbefunde des SOFI-Projekts „Innovation und Mitbestimmung”

Die Regeln des Spiels

Von Hans Joachim Sperling und Harald WolfDas Projekt „Innovation und Mitbestimmung“untersucht soziale Bedingungen betrieblicher In-novationsprozesse und fokussiert dabei insbe-sondere die Rolle der Interessenvertretung. DieAusgangshypothese lautet: Nur wenn spezifischeorganisatorische Spielregeln vorhanden sind, kön-nen betriebliche Innovationsressourcen genutzt,erhalten und weiterentwickelt, werden. Der Re-gelungsbedarf ergibt sich etwa aus dem Cha-rakter von Innovationsarbeit als Projektarbeit (z. B. Arbeitszeit, Zielvereinbarungen), aus Erforder-nissen des Wissenstransfers (Kooperation, Infor-mationsaustausch) oder auch im Hinblick auf die„Pflege“ von Innovationskompetenzen (z. B. Lern-förderlichkeit der Arbeitsorganisation, adäquateWeiterbildung). Dabei übersteigt dieser Regelungs-bedarf den Rahmen der Selbstregulation der hoch-qualifizierten InnovationsarbeiterInnen – so konsti-tutiv diese für Innovationen auch ist. Wenn es umdie entsprechenden Regeln des „Innovationsspiels“

geht, sind immer auch die Akteure betrieblicherMitbestimmung in ihrer Gestaltungskompetenzgefordert.

Das Projekt fragt nach Regelungsbedarfen im Rahmen von (Produkt-)Innovationsprozessen, will dabei zugleich die Interessenorientierungen vonmit Innovationsarbeit Beschäftigten in Bezug auf diese Regelungsbedarfe erfassen und schließlich –anhand von „good practices“ – zeigen, wie die Ak-teure der betrieblichen Mitbestimmung (Manage-ment, Betriebsrat, Beschäftigte) die Spielregeln für Innovationshandeln so (mit-)gestalten können,dass sowohl den organisatorischen Erfordernissenals auch den Interessenorientierungen der Hoch-qualifizierten Rechnung getragen wird. Die empi-rische Basis bilden Fallstudien in verschiedenen In-dustrie- und Dienstleistungsbranchen. Inzwischenweitgehend abgeschlossen sind drei Fallstudien in der Chemie- und Pharmaindustrie sowie im Maschinenbau (insgesamt 20 Expertengespräche

Titelthema: Zwischenbefunde des SOFI-Projekts „Innovation und Mitbestimmung“ 1

Aus den Projekten: Zum Projekt „Potentiale alternsgerechter und altersdifferenzierter Betriebs- und Tarifpolitik“ 5

SOFI begleitet „ganzheitliche“ Vermittlung in den Arbeitsagenturen 15

Finanzkrise: Shareholer Value – „die blödeste Idee der Welt“ 8

Veröffentlichungen: Antinomien des Projektmanagements – Eine Arbeitsform zwischen Direktive und Freiraum 12

Veröffentlichungen von SOFI-MitarbeiterInnen von Dezember2008 bis März 2009 15

SOFI-Kolloquium: Programm Sommersemester 2009 16

Impressum 4

Personalia 16

Inhalt:

TITELTHEMA

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sowie 69 Beschäftigteninterviews mitNaturwissenschaftlerInnen, Ingenieu-ren, Technikern und LaborantInnen).Auf der Basis von Teilauswertungenpräsentieren wir im Folgenden schlag-lichtartig Zwischenbefunde für aus-gewählte Problemkomplexe und Span-nungsfelder.

Kapitalmarktorientierung versus Innovation?

Für Innovationsprozesse gelten „or-ganische“ Organisationsstrukturen alsangemessen und effizient: wenigHierarchie, Formalisierung und Zen-tralisierung, viel fachliche Autoritätund Entscheidungsfreiheit auf deroperativen Ebene. Auch in unserenFällen sind solche Strukturen undentsprechende professionelle Kom-petenzen, Standards und Ansprücheder InnovationsarbeiterInnen zentra-le Größen, die Innovationserfolg erstermöglichen. Doch sieht sich diesefachliche und „stoffliche“ Logik imUnternehmen stets mit konkurrieren-den Logiken konfrontiert: mit wirt-schaftlichen „Zwängen“ der Markt-bearbeitung und Profiterzielungsowie mit Anforderungen, die sichdurch die organisatorische Einbin-dung in eine Unternehmensbüro-kratie ergeben. Im Zusammenspieldieser Logiken müssen sich dasprofessionelle Selbstverständnis unddie Fachautorität immer wieder neubehaupten.

In der aktuellen Diskussion tauchtdiese Problematik unter den Ru-briken „Finanzialisierung“ „Finanz-

markt-Kapitalismus“ oder „Sharehol-der-Value“ auf. Dabei wird die Fragegestellt, ob die hiermit einhergehen-den Tendenzen nicht die sozialen Bedingungen und Erfordernisse von Innovation(sarbeit) zunehmend unter-minieren (Deutschmann 2005; Hirsch-Kreinsen 2008). Und in der Tat scheintdie Balance zwischen den genannten –potenziell immer gegensätzlichen –Logiken in den Untersuchungsfällenauf neue Weise gestört. Die Balanceverschiebt sich – in der Sicht der be-

fragten InnovationsarbeiterInnen – zu-gunsten finanzmarktgetriebener Aus-richtungen und zuungunsten vonFach- und Innovationskompetenz.

Ökonomische und organisatorischeEinflussgrößen erscheinen zuneh-mend als Einschränkung der profes-sionellen Leistungserbringung unddes daraus gespeisten Innovationspro-zesses. Konstatiert werden eine stär-kere „Ökonomisierung“ der Unter-nehmens- und Betriebsorganisationsowie eine größere Abhängigkeit derF&E-Projekte von Markteinschätzun-gen und Renditeerwartungen. Markt-parameter (z. B. Produkteinführungs-zeiten) gelten als relativ gut planbar

bzw. werden vom Management als fixgesetzt. Demgegenüber impliziert derZeit- und Ressourcenbedarf der Inno-vationsarbeit vielfältige Unwägbarkei-ten und Planungsunsicherheiten. Erwird aber unter dem Druck der „Öko-nomisierung“ als ebenso wägbar undplanungssicher behandelt wie andereGrößen. Das schlägt auf die fachlicheAufgabenerledigung durch – mit derTendenz, lieber kein Risiko einzugehenund sich im Zweifel gegen „zuviel Innovation“ zu entscheiden.

Zugleich ist die Einflussposition vonF&E im Unternehmen in unseren Fäl-len (noch) stark genug – und keines-wegs etwa von den Controllern „aus-gestochen“ –, um nötige Freiräume zu sichern. „Mit noch so ausgefeil-ten Controlling-Instrumenten können Sie keine Innovationen erzwingen“ –diese Aussage aus einem Unter-nehmen steht nicht allein. Trotzgewachsenem Legitimations- und Erfolgsdruck scheint es um die Er-möglichungsbedingungen für unkon-ventionelle und unvorhergeseheneInnovationsverläufe, für das Umsteu-ern, das produktive Warten auf neueProjekte im Großen und Ganzen im-mer noch recht gut bestellt zu sein.

Innovation und Innovationsarbeit werden mithin durch eine domi-nante „Shareholder-Value“-Orien-tierung nicht einfach unwiderruflichbe- oder gar verhindert. Es gibtrelevante Gegenkräfte. Neue Balan-cen zwischen Markt-, Organisations- und Innovations(-Arbeits)logikensind möglich. Sie sind freilich voraus-

setzungsvoll und auf passende In-teressenarrangements und Aushand-lungsprozesse der betrieblichen Ak-teure angewiesen.

Interessenwahrnehmung und Interessenvertretung

Versuchen wir zunächst eine grobeEinordnung unserer Befunde in die aktuelle Debatte über Interessenwahr-nehmung und -orientierung hochqua-lifizierter Angestellter: Das Spektrumder Thesen und Interpretationen reichthier von der Betonung einer nach wievor engen Firmenbindung dieser Be-schäftigtengruppe (Kotthoff/Wagner2008) bis zur These ihrer zunehmen-den Abwendung von überkommenen

Fortsetzung von S. 1

Informationen zum Projekt

Titel: Innovation und Mitbestim-mung: Regulierungsbedarfe, Inter-essenorientierungen und die Ent-wicklung von Spielregeln fürInnovationshandeln

Gefördert von der Hans-Böckler-Stiftung

Projektteam:PD Dr. Jürgen KädtlerDr. Hans Joachim SperlingProf. Dr. Volker WittkePD Dr. Harald Wolf

Laufzeit: bis Ende 2009

TITELTHEMA

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Firmenloyalitäten in Richtung „Arbeits-kraftunternehmer“ (z. B. Heisig/Ludwig2004). Kotthoff und Wagner arbeiteneine Bandbreite von Konstellationenund Entwicklungsverläufen heraus, dievon der „inspirierten Hochleistungs-kultur“ über die „anomische Hochleis-tungskultur“ zur „brüchigen sozialenIdentität“ und zum „virtuellen Unter-nehmen“ reicht. Unsere bisherigen Fäl-le lassen sich in diese Konstellationengut einordnen. Für eine Stärkung von„Arbeitskraftunternehmer“-Orientie-rungen finden wir indes bislang kaumAnhaltspunkte.

Anders als in dieser allgemeinen Diskus-sion über „Hochqualifizierte“ (d.h. „Fach-und Führungskräfte“ unterschiedlicherHierarchiestufen, Berufe und Funktions-bereiche), ist für unsere Fragestellungfreilich wesentlich, die spezifische Ar-beits- und Kooperationsförmigkeit so-wie Professionalität von Innovations-prozessen in ihrer Bedeutung für dieInteressenwahrnehmung und -regu-lierung zu untersuchen. Diese Dimen-sion versuchen etwa die Communities of practice-Diskussion (Brown/Duguid1991; Braun-Thürmann 2005) oder auchdie „Theorie des innovativen Unterneh-mens“ (Lazonick 2005) zu berücksichti-gen. Beide Ebenen verschränken sich,müssen aber analytisch auseinanderge-halten werden.

So wird der besondere Ressourcen-und Regulierungsbedarf bei Innova-tionsarbeit, der durch hohe Ergebnis-offenheit und Ungewissheit entsteht,

in der Wahrnehmung der befragten InnovationsarbeiterInnen erst einmalüberlagert von der allgemeinen Rege-lungsbedürftigkeit von Arbeit und Beschäftigung. Globalisierung und Fi-nanzmarktorientierung lösen auch inChemie, Pharma und Maschinenbaugravierende Veränderungen aus. Stel-lenabbau und Eigentümerwechsel prä-gen die Erfahrungen. Gerade dadurch,so ein erster Befund, ist die Bedeutungvon Betriebsrat und Mitbestimmung als Garanten eines abgesicherten, regu-lierten Arbeits- und Beschäftigungsum-feldes aus der Sicht der Innovations-arbeiterInnen durchaus aufgewertetworden.

Die bislang als „sozialverträglich“ wahrgenommene Bewältigung vonEinschnitten hat einerseits die Re-gelungsfähigkeit institutionalisierterInteressenvertretung auch für hoch-qualifizierte Arbeitskräfte erwiesen,andererseits auch den stärkeren Druckverdeutlicht, der durch Ökonomisie-rungstendenzen und enger gefassteSteuerung und Kontrolle ausgeübt wird – und so neuen Regelungsbe-darf entstehen lassen. Die in einem Unternehmen abgeschlossene Be-triebsvereinbarung zur „Zukunft derForschung“ ist hier ein besonders ambitionierter Ansatz, für diesen Regulierungsbedarf zwischen Unter-nehmensleitung und Interessenver-tretung ein neues Aushandlungsfeld zu etablieren und damit Möglich-keitsräume für Innovationshandeln zu eröffnen.

Die Zwischenbilanz verweist freilichauch auf Probleme beim Versuch, In-novationsarbeit in dieser Weise zu ko-difizieren. Es zeigt sich, wie schwierigdie Gratwanderung ist, formalisierteRegelungen für ein Arbeitsfeld festzu-schreiben, in dem effizientes Wirkenauf nur schwer formalisierbaren Vor-aussetzungen wie Vertrauen, intrinsi-scher Motivation und Verantwortungberuht. Als Ausdruck von Misstrauenwerden etwa Neuregelungen bei der Arbeitszeit wahrgenommen, dieman als Nichtachtung der bisheri-gen Bereitschaft deutet, betrieblichenFlexibilitätsansprüchen in aller Regel nachzukommen. Gleichzeitig werdenRegelungen zur Qualifikation und zurPersonalflexibilität durchaus als an-gemessen angesehen und erweiternauch Ansprüche an eine lernförderli-che Arbeitsorganisation und adäquateWeiterbildung. Die „Mitbestimmungs-tauglichkeit“ der Spielregeln von Inno-vationsarbeit wurde in diesem Beispielinsgesamt unter Beweis gestellt. Er-höht wurde zudem die Reputation derbetrieblichen Interessenvertretung beihochqualifizierten Beschäftigten, fürdie sie als kompetenter betrieblicherAkteur und Informationslieferant stär-ker in den Blick geriet.

„Erfinden“ und intellektuelles Eigentum als Regelungsfeld

Schließlich sei noch auf ein bislangeher verborgenes Spielfeld der Innova-tionsarbeit hingewiesen: „Erfinden“und „intellectual property“ (IP). Erfin-dungsmeldungen zu machen bzw.Patentierungen anzustoßen gehört –das überraschte uns in diesem Maß –zur normalen Leistungserwartung derUnternehmen gegenüber Innova-tionsarbeiterInnen. Nicht wenige derBefragten betreiben Erfindung undPatentierung durchaus als „individuel-les Projekt“, von dessen Erfolg auchprofessionelle Anerkennung abhängt.Und sobald wirklich eine „Erfindung“entsteht, stellt sich stets auch die Frageder rechtlichen Aneignung – vor allemdurch Patentierung – sowie der daraussich möglicherweise ergebenden Ver-teilung von Erträgen (Erfindervergü-tung, Lizenzeinnahmen).

Die Mobilisierung sowie die Be- undVerwertung neuen Wissens sind in diesem Sinne nach unseren Befunden

TITELTHEMA

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wichtiger geworden. So werden für dieunterschiedlichen Produktlinien in denfrühen Phasen der Innovationspla-nungen generell auch „IP-Strategien“entwickelt. Und es werden in allen Fällen organisatorische oder informa-tionstechnische Instrumente einge-setzt bzw. erprobt: sog. Ideen-Work-shops neben der Projektabwicklungund „Innovationsforen“ als informa-tionstechnischer Raum der Ideenpub-likation, -diskussion und -bewertung.

Diese Seite des Innovations-geschehens ist prozeduralsehr genau geregelt (durchArbeitnehmererfindungsge-setz und Patentabteilung),zugleich aber völlig unbe-einflusst von betrieblicher In-teressenvertretung. Bezogenauf die unmittelbare Inno-vationsarbeit ermuntern dieStrategien einerseits die er-wähnten individuellen „Paten-tierungsprojekte“; anderer-seits blenden sie bestimmteWissensformen und Wissens-trägerInnen aus. „Erfinden“findet aber auch eingebet-tet in eingespielte informelle Regelungen statt, in denen implizite Normen einer ge-rechten Beteiligung am Erfin-dungsertrag zum Ausdruckkommen: „Wer kommt auf’sPatent?“ ist eine immer wie-der zu beantwortende Frage.Die Absprachen dokumen-tieren ein Bewusstsein davon,dass neues Wissen in aller Regel imKollektiv bzw. im Kontext kollektiverDiskussions- und Arbeitszusammen-hänge entsteht.

Dieses Bewusstsein von der kollek-tiven Natur der Erfindungen hat indes Grenzen. Das zeigt u. a. das Bei-spiel der Laboranten im untersuch-ten Chemieunternehmen, die sich be-nachteiligt und ausgebootet fühlen:Sie werden vom Management undauch von den meisten Laborleiterngar nicht zu dem Kreis jener „Hoch-qualifizierten“ gezählt, die vom Statusher für Erfindungen „zuständig“ sind.Doch auch sie verfügen über ein dies-bezüglich überaus relevantes (Erfah-rungs-)Wissen, das unter der Handauch sehr wohl einfließt und das

in der Interessenperspektive dieserGruppe gerechterweise eben auch offiziell anerkannt werden müsste.

Hier lässt sich an eine interessante Diskussion über „unsichtbare Hände“im Innovationsprozess anknüpfen, dievon einem Aufsatz von Shapin (1989)ihren Ausgang nahm. Mit diesen un-sichtbaren Händen sind die Heere von LaborantInnen, Technikern, Zeich-nerInnen usw. gemeint, die zwar auf

keiner Publikation und (fast) keinemPatent auftauchen, deren vielfältigeKooperations- und Innovationsbei-träge aber mit entscheidend für dasEntstehen neuen Wissens sind. Auch

für dieses Spielfeld bestehen also Re-gelungsbedarfe, die von der betrieb-lichen und gewerkschaftlichen Inte-ressenvertretung aufzugreifen wären.

Literatur

Braun-Thürmann, Holger (2005): Inno-vation. Bielefeld. Brown, John Seely;Duguid, Paul (1991): „Organizational Learning and Communities-of-Prac-tice: Toward a Unified View of Working,Learning, and Innovation”. In: Organi-

zation Science 2 (1), S. 40-57.Deutschmann, Christoph (2005):„Finanzmarkt-Kapitalismus und Wachstumskrise“. In: Windolf, P.(Hg.): Finanzmarkt-Kapitalismus –Analysen zum Wandel von Pro-duktionsregimen. (KfZSS, Sonder-heft 45), S. 58-84.Heisig, Ulrich/Ludwig, Thorsten(2004): Regulierte Selbstorganisa-tion. Arbeitssituationen und Ar-beitsorientierungen von Wissens-arbeitern in einem High-TechUnternehmen. IAW Forschungsbe-richt 6/Juli 2004.Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2008):„Technologische Innovationen undBedingungen des Finanzmarktes“.Beitrag zur Tagung „TheoretischeAnsätze der Wirtschaftssoziologie“,Berlin, 18.-19. Februar 2008.Kotthoff, Hermann/Wagner, Alexan-dra (2008): Die Leistungsträger.Führungskräfte im Wandel der Fir-menkultur – eine Follow-up-Studie.Berlin.Lazonick, William (2005): „The Inno-vative Firm“. In: Fagerberg, J. et al.

(Hg.): The Oxford Handbook of Innova-tion. Oxford/New York. S. 29-55.Shapin, Steven (1989): „The InvisibleTechnician”. In: American Scientist 77,S. 554-563.

Fortsetzung von S. 3

Impressum

Die Mitteilungen aus dem SOFI erscheinen dreimal im Jahr.

Herausgeber: Soziologisches Forschungsinstitut (SOFI) an der Georg-August-Universität Göttingen, Friedländer Weg 31, 37085 Göttingen,Tel.: (0551) 52205-0, E-Mail: sofi@sofi.uni-goettingen.de, Internet:http://www.sofi.uni-goettingen.de

Redaktion und Layout: Dr. Martina Parge, PARGE PR, Satz: Artbüro Schmara®

Die Mitteilungen aus dem SOFI sind auf der Website des SOFI (www.sofi.uni-goettingen.de) als PDF-Download erhältlich und können online abonniert werden.

AUS DEN PROJEKTEN

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Demographie als Thema der Betriebs- und Tarifpolitik

Zum Projekt „Potentiale alternsgerechter und alters-differenzierter Betriebs- und Tarifpolitik“

von Jürgen Kädtler, Anne-KristinKuhnt, Wolfgang Schroeder undKnut Tullius

„Wir dürfen es nicht zulassen, daß Arbeitnehmer wie irgendwelche ande-

ren Bestandteile der Produktion ausge-powert werden, daß Arbeitnehmer einesTages dann einfach auf das Abstellgleis

des sozialen Abstiegs abgeschoben wer-den. Wir dürfen das nicht zulassen aus

volkswirtschaftlichen Gründen, wir dür-fen das nicht zulassen aus sozialen

Gründen, und wir dürfen das erst rechtnicht zulassen aus Gründen der Huma-

nitas.“ (Haferkamp 1964)

Vor mehr als 45 Jahren wurden dieseSätze von einem damaligen Mitglieddes DGB-Bundesvorstands vorgetra-gen – anlässlich der Eröffnung der„Jahrestagung 1962 des Arbeitskreisesfür Arbeitsstudien“ des DGB. Dennochbesitzen sie eine beachtliche Aktua-lität. Sie hätten auch auf einem der vie-len aktuellen Kongresse oder Veran-staltungen zum „DemographischenWandel“ gesagt worden sein können.Haferkamp prangerte damals an, dasslediglich ein Drittel der Erwerbstätigendie Rentenaltersgrenze tatsächlich er-reicht und „mit dieser Rente in einen –wie man bei solchen Gelegenheiten so schön zu sagen pflegt – ruhigen

Lebensabend ein(tritt)“ (ebd.: 7), wäh-rend die anderen Zweidrittel vorzeitig„ausgepowert“ Berufs- oder Erwerbs-unfähigkeitsrenten beziehen. Die Situ-ation ist zwar heute nicht mehr ganzso problematisch wie damals, den-noch: Auch gegenwärtig scheidet –wenn man die Erwerbstätigenquoteder 55-64-Jährigen von knapp 52 %zugrunde legt – immerhin knapp dieHälfte aller Erwerbstätigen vorzeitig

aus dem Erwerbsleben aus. Und vondiesen werden in der Hauptsache „gesundheitliche Gründe“ als Ursacheangegeben (vgl. Statistisches Bundes-amt 2009).

Die Frage, wie und unter welchen Bedingungen Erwerbstätige bis zumRuhestand „durchhalten“ können bzw.müssen, ist insofern heute ebenso akut wie vor 45 Jahren. Und sie wird angesichts der schrittweisen Anhe-bung des Renteneintrittsalters auf 67Jahre aus Sicht der Beschäftigten undder Gewerkschaften dringlich bleiben.Aber auch die Unternehmen – unddies markiert eine Veränderung derInteressenlage gegenüber den 1960erJahren ff. – sehen sich angesichts des „demographischen Wandels“ un-ter Zugzwang: Ihnen fehlen – so wirdargumentiert – spätestens dann, wenn

die Kohorte der „Baby Boomer“ (die in den 1950er und 1960er Jahren Ge-borenen) ab dem Jahr 2030 gewisser-maßen „kollektiv“ in Rente geht, die Ar-beits- und insbesondere die Fachkräfte(Kruse et al. 2005). Gleichzeitig ist auf-fällig, dass in der ganz überwiegendenZahl der Unternehmen sehr wenig geschieht in Bezug auf die Schaffungalters- und alternsgerechter Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen –

jenseits gesetzlicher Mindeststandardsund einiger „Leuchtturmprojekte“(Brussig 2005; Bellmann et al. 2006).

Handlungsfeld Tarifpolitik

Mit Blick auf die tarifpolitische Land-schaft fällt das Bild ein wenig differen-zierter aus:Zwar finden sich in verschie-densten Tarifverträgen (TV) bereits seitlängerem altersdifferenzierte Rege-lungen, aber diese hatten (und haben) im Wesentlichen Regelungen zum Be-standsschutz (Kündigungsschutz), zurVerdienstsicherung älterer Beschäftig-ter, seit Beginn der 1980er Jahre abervor allem den geregelten früheren Ausstieg der Beschäftigten aus dem Er-werbsleben zum Gegenstand (Bispinck2005). Die Regelungsbereiche Arbeits-organisation, Leistungspolitik und Qua-lifizierung sind demgegenüber tarif-vertraglich kaum erfasst. Doch gerade

Informationen zum Projekt

Titel: Potentiale alternsgerech-ter und altersdifferenzierter Be-triebs- und Tarifpolitik

Projektverantwortlich: Prof. Dr.Wolfgang Schroeder (UniversitätKassel) in Kooperation mit PD Dr.Jürgen Kädtler (SOFI Göttingen)

Projektbearbeiter: Anne-KristinKuhnt (Universität Kassel), Dr.Knut Tullius (SOFI Göttingen)

Gefördert durch die Bundesan-stalt für Arbeitsschutz und Ar-beitsmedizin (BAuA)

Laufzeit: 01.10.2008 - 30.09.2010

Erwerbsquoten in Prozent der Bevölkerung im Alter von 55 bis 64 Jahren; 1970, 1993, 2000 - 2007

Quelle: Statistisches Bundesamt (2009) für die Jahre 1993 - 2007,Kruse et al. (2005: 51) für das Jahr 1970; eigene Darstellung.

1970 1993 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

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AUS DEN PROJEKTEN

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Fortsetzung von S. 5diesen Bereichen muss hinsichtlich derSchaffung altersgerechter, vor allemaber auch alternsgerechter Arbeits-und Beschäftigungsbedingungen zen-trale Bedeutung beigemessen werden.

In diese Lücke stoßen in jüngster Zeitallerdings zwei Flächentarifverträge,die solche Regelungsinhalte einbe-ziehen: Zum einen der „Tarifvertrag zur Gestaltung des demographischenWandels“ in der Eisen- und Stahlindus-trie aus dem Jahr 2006, zum anderender TV „Lebensarbeitszeit und Demo-graphie“ in der Chemischen Industrieaus dem Jahr 2008. Als jeweils zwin-

gende Regelungen beinhalten beideTV die Durchführung von „Altersstruk-tur“- bzw.„Demographieanalysen“, dieDurchführung gemeinsamer Beratun-gen der Betriebsparteien über die Er-gebnisse der Analysen, die „Ableitung“von „Handlungsfeldern“ und „Maß-nahmen“ sowie die Einrichtung von„Demographiefonds“, aus denen be-stimmte Maßnahmen finanziert wer-den sollen. Ohne hier in die Details derjeweiligen TV gehen zu können, ist an-zumerken: Beide TV sind hinsichtlichder Ausgestaltung und Konkretisie-rung der Regelungsgegenstände inhohem Maße auf kompetente unddurchsetzungsstarke betriebliche Ak-teure – insbesondere auch seitens desBetriebsrats – angewiesen.” Dies giltzwar generell für die Umsetzung tarif-vertraglicher Regelungen im Betrieb,in besonderer Weise jedoch für „quali-

lung klar auf den Tisch gebracht, dievon den betrieblichen Akteuren bisdahin weitgehend übersehen wordenwaren. Daraus praktische Konsequen-zen für eine alters- und vor allem auch alternsgerechte betriebliche Arbeits-politik zu ziehen, setzt aber – und dasmacht die zentrale Schwierigkeit aus –einen grundlegenden Paradigmen-wechsel und einen Bruch mit Praktikenvoraus, die gerade auch von Beschäf-tigten als langjähriger Besitzstandwahrgenommen wurden: Seit Beginnder 1980er Jahre bedeutete demogra-phisch orientierte Arbeitnehmerver-tretung vor allem die Sicherung dessozial möglichst gut abgesichertenFrühausstiegs – mit der Folge, dass indiesem Punkt eine stabile Erwartungs-haltung gerade auch bei den Beschäf-tigten besteht. Bei dem Bemühen, hiertatsächlich eine Neuorientierung zubewirken, müssen die Gewerkschaftendeshalb zuallererst die Beschäftigtenund in vielen Fällen sicher auch die Betriebsräte überzeugen. Sonst könn-te die Umsetzung der durchaus ambi-tionierten neuen Tarifverträge in derPraxis auf Regelungen hinauslaufen,die letztlich doch möglichst nah an derFrühausstiegssicherung bleiben.

Nicht eben leichter wird das Vorhabendadurch, dass arbeitspolitische Linien,die auf eine alternsgerechte Gestal-tung des ungeschmälerten Arbeits-lebens abstellten – Stichwort ‚Huma-nisierung der Arbeit’ –, im Zeichen der Frühausstiegsorientierung in denHintergrund traten. So wurden etwaambitionierte Projekte zur entspre-chenden Umgestaltung von Schicht-plänen oder erweiterte Erholungs-zeiträume im vollkontinuierlichenSchichtbetrieb in der Chemieindustrievon den Unternehmen weitgehendgestrichen. Alternsgerechte Arbeits-politik setzt auch in diesem Punkt eine nachdrückliche Kehrtwende ge-genüber der Praxis der letzten Jahr-zehnte voraus. Gerade vor diesemHintergrund stellt sich die Frage: Obund unter welchen Bedingungen kön-nen „gute“ betriebliche Konzepte undMaßnahmen einer altersdifferenzier-ten und alternsgerechten Arbeits- und Betriebspolitik – die es in Unter-nehmen durchaus gibt – Ansätze für erfolgreiche Tarifpolitik sein? Die Beantwortung dieser Frage setzt zum

tative“ Regelungen – zumal dann,wenn sie, wie in den beiden genann-ten TV, durch ein besonderes Maß an Offenheit gekennzeichnet sind.Insofern ist abzuwarten, inwieweit die in den beiden TV explizit genanntenMaßnahmen, vor allem aber die eherals Empfehlungen an die Betriebspar-teien formulierten Aspekte alter(n)s-gerechter Arbeit in den Betrieben tatsächlich umgesetzt werden undWirkung erzielen. Die in der Vergan-genheit gewonnenen Erfahrungenmit der Umsetzung (auch verbind-licher) qualitativer tarifvertraglicherRegelungen – etwa zur betrieblichen

Weiterbildung im Rahmen des älterenLGRTV I und des jüngeren Qualifizie-rungstarifvertrags (TV-Q) in der Ba-den-Württembergischen Metall- undElektroindustrie – zeigen, dass es hierbei deutliche Defizite gibt (Bahn-müller et al. 1993; Bahnmüller/Fisch-bach 2003).

Erste Befunde aus dem laufenden Pro-jekt weisen darauf hin, dass auch beiden neuen Tarifverträgen zur Gestal-tung des demographischen Wandelsmit nicht geringen Schwierigkeitenbei der praktischen Umsetzung zurechnen ist. Absehbar positiv sind offenbar die Effekte der verbindlichgemachten Demographieanalysen. Inden einzelnen Fällen, in denen sie bereits weitgehend abgeschlossensind, haben sie gravierende Problemeder betrieblichen Personalentwick-

AUS DEN PROJEKTEN

7

einen die Identifizierung von Interes-sen- und Akteurskonstellationen vor-aus, die solche ‚guten’Fälle begründen.Zum anderen muss geklärt werden,welche Interessen, Akteurskonstella-tionen und Faktoren eine Verbreitungoder gar Verallgemeinerung von Leh-ren aus solchen Fällen blockieren,hemmen oder verhindern (können).

Projektziele und Forschungsdesign

Das vor kurzem vom SOFI gemeinsammit – und unter der Gesamtleitungvon – Prof. Dr. Wolfgang Schroeder(Universität Kassel) begonnene For-schungsprojekt „Potentiale einer al-ternsgerechten und altersdifferenzier-ten Betriebs- und Tarifpolitik“ zieltunter anderem auf die Beantwortungdieser offenen Fragen. Untersucht werden die betrieblichen und über-betrieblichen Bedingungen, Logikenund Strategien, die alternsgerechteund altersdifferenzierte Arbeits- undBeschäftigungsbedingungen fördern.Welche davon sind geeignet, auch flächendeckend die Arbeits- und Be-schäftigungsbedingungen für ältere(bzw. alternde) Erwerbstätige zu ver-bessern – und somit auch eine länge-re Erwerbsbeteiligung Älterer zu er-möglichen? In dem Projekt werdenzum einen die vorhandenen Tarifver-träge hinsichtlich alternsgerechterund altersdifferenzierter Regelungsin-halte und ihrer Entstehungsbedin-gungen analysiert. Zum andern wer-den betriebliche Maßnahmen in derMetall- und Elektro-, in der Chemi-schen Industrie und im Einzelhandeluntersucht, die ein alternsgerechtesArbeiten sowie die Förderung der Be-schäftigung Älterer zum Gegenstandhaben.

Diese Betriebsstudien werden mit demZiel durchgeführt,� positive einzelbetriebliche Beispiele

guter Praxis zu identifizieren,� die betrieblichen Bedingungen ih-

res Zustandekommens zu analysie-ren, sowie

� Möglichkeiten, Voraussetzungen undggf. Hemmnisse ihrer Verallgemei-nerung im Rahmen von Flächen-tarifverträgen zu eruieren.

Über die betrieblichen Erhebungenhinaus werden Experteninterviewsmit Verbandsvertretern geführt. Ab-

des Qualifizierungstarifvertrags für die Metall- und Elektroindustrie Ba-den-Württembergs“. Forschungsins-titut für Arbeit, Technik und Kultur(FATK), Tübingen.

Bellmann, Lutz et al. (2006): Ältere Arbeitnehmer/Innen im Betrieb. Ab-schlussbericht des Forschungspro-jektes HBS 2004-588-3. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung,Nürnberg.Bispinck,Reinhard/WSI-Tarifarchiv (2005):Tarifliche Senioritätsregeln. Eine Ana-lyse von tariflichen Regelungen inausgewählten Tarifbereichen. Elemen-te qualitativer Tarifpolitik Nr. 59. Hans-Böckler-Stiftung. Düsseldorf.Brussig, Martin (2005): Die „Nachfra-geseite des Arbeitsmarktes“: Betrie-be und die Beschäftigung Älterer im Lichte des IAB-Betriebspanels2002. Altersübergangs-Report 2005-02. Hans Böckler-Stiftung; Institut Arbeit und Technik. Düsseldorf, Gel-senkirchen.Haferkamp, Wilhelm (1964): Zur Eröff-nung. In: Alter und Leistung. Arbeits-und betriebskundliche Reihe. Bund-Verlag. Köln, S. 7-9.Kruse et al. (2005): Fünfter Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland.Bericht der Sachverständigenkommis-sion. Bundesministerium für Familie,Senioren, Frauen und Jugend. Berlin.Statistisches Bundesamt Deutschland(2009): STATmagazin. Arbeitsmarkt.Wiesbaden.

gefragt werden ihre Einschätzungenhinsichtlich möglicher Innovationenim Hinblick auf alternsgerechte undaltersdifferenzierte Tarifpolitik. Durch-geführt wird zudem eine breit ange-

legte standardisierte Befragung vonPersonalverantwortlichen und Be-triebsräten in den drei Branchen. DieErgebnisse werden in Impulspapierenzusammengefasst, die die Grundlagefür Transferworkshops, bilden. Diesesollen die Praxistauglichkeit der Erhe-bungen und die Verallgemeinerbar-keit der Ergebnisse zum Gegenstandhaben. Eine vergleichende Analysezwischen drei Schwerpunktbranchenund deren Diskussion in Transfer-workshops mit strategischen Akteu-ren von Arbeitgeber- und Arbeit-nehmerseite gibt es bislang nicht.

Literatur:

Bahnmüller, Reinhard et al. (1993):Betriebliche Weiterbildung und Tarif-vertrag. Eine Studie über Problemequalitativer Tarifpolitik in der Me-tallindustrie. Hampp. München undMering.Bahnmüller, Reinhard/Fischbach, Stefa-nie (2003): Qualifizierung und Weiter-bildung in Baden-Württemberg. Be-rufliches und betriebliches Weiter-bildungsverhalten und erste Erfah-rungen mit dem Qualifizierungstarif-vertrag für die Metall- und Elektroin-dustrie. Unveröffentlichter Zwischen-bericht des Projektes „Implementie-rung, Anwendung und Wirkungen

FINANZKRISE

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Von Michael Faust und Jürgen KädtlerMit der Aussage, Shareholder Value sei„die blödeste Idee der Welt“ ließ JackWelch in einem Interview der FinancialTimes Deutschland (FTD) aufhorchen.Jack Welch, „Manager des Jahrhun-derts“ (Forbes) ist ehemaliger CEO vonGeneral Electric (GE), für viele Jahre die am meisten bewunderte Firma(Fortune) und von 1993 bis 1998 nachBörsenwert die wertvollste Firma derWelt. Welch gilt als einer der „Erfinder“der Shareholder Value Bewegung, seiter 1981 die Geschicke von GE zu leitenbegann. Shareholder Value, so Welchheute, „ist ein Ergebnis, aber keine Strategie. Worauf du achten musst,sind die eigenen Mitarbeiter, deineKunden und deine Produkte.” Kaum eine Aussage, die dem Kirchenaustrittdes Papstes gleich komme, hat auf denWirtschaftsseiten der Presse in jünge-rer Zeit mehr Resonanz erzeugt. Ist esbodenlose Dreistigkeit oder Alters-weisheit und späte Einsicht als Reflexauf die heutige Börsenentwicklungvon GE, die sich nun doch nicht als sonachhaltig erweist? Immerhin ist dieAktie nach einem Allzeithoch von rund 70$ in der Ära Welch im März2009 keine 10$ mehr wert.

Wie auch immer, die gegenwärtige Finanzkrise erscheint verbreitet auch alsKrise der Shareholder-Value-Konzep-tion der Unternehmensführung. Dabeigilt es zu berücksichtigen, dass der

Einbruch der Aktienkurse – anders als im Jahr 2000 – die Folge und nichtdie Ursache der Finanzmarktkrise ist.Diese geht auf das Platzen einer Kreditblase zurück und unterminiertdie Realwirtschaft und in der Folge deren Bewertung an den Börsen.

Eine direktere Verbindung zwischen Shareholder-Value-Management undFinanzmarktkrise gibt es lediglich beiden Finanzunternehmen selbst. HoheEigenkapitalrenditen als Zielvorga-ben und die Etablierung von Ver-gütungssystemen, die die Einkünfte von oberem Management und In-vestmentbankern eng mit der Aktien-kursentwicklung und periodischenGewinnzielen verknüpften, trugen dazu bei, jene risikoreichen, aber kurz-fristig besonders ertragreichen Ge-schäftsfelder zu erfinden und aus-zubauen, die nun massive Verluste,den Absturz der Aktienkurse und die

Notwendigkeit massiver staatlicherRettungsaktionen bewirken. Wennauch die Durchsetzung der Share-holder-Value-Konzeption der Unter-nehmensführung keine hinreichendeErklärung der gegenwärtigen Finanz-marktkrise bietet, so liefert die Finanz-marktkrise selbst zusätzliche Gründe,die Shareholder Value Konzeption desUnternehmens in Frage zu stellen:Eine Zeit lang schien es nur den Weg ineinen „Finanzmarktkapitalismus“ nachamerikanischem Vorbild zu geben.Diese Selbstverständlichkeit ist er-schüttert. Daraus resultiert eine Kriseim Wortsinne: Über anzustrebende

Entwicklungen kann und muss ent-schieden werden, wo es bislang mangels Alternativen scheinbar nichtsmehr zu entscheiden gab.

Shareholder Value in Deutschland –Teilerosion des deutschen Modells

Die Abkehr vom deutschen Modell des koordinierten Kapitalismus undder Aufstieg der Shareholder-Value-Konzeption des Unternehmens inDeutschland ist im Vergleich zu denUSA ein eher jüngeres Phänomen. DreiEntwicklungen bilden den Kern derbetreffenden Veränderungen seit den1990er Jahren:

(1) die weitgehende Auflösung der„Deutschland AG“. Sie wurde durchÜberkreuzbeteiligungen der großenUnternehmen, personelle Verflech-tungen in der Unternehmensaufsicht sowie die koordinierende Rolle derdeutschen Großbanken zusammenge-halten. Diese ziehen sich verbreitet ausBeteiligungen und Aufsichtgremien zu-rück, richten sich zunehmend globalaus und forcieren den Ausbau des In-vestmentbanking. In die entstehendenLücken sind institutionelle Investorenaus dem In- und Ausland gerückt – eher„ungeduldige“ Kapitaleigner, die ihrer-seits untereinander im Wettbewerb umAnlage suchende Vermögen stehen.

(2) Veränderungen der institutionellenRegeln der Finanzmärkte und der Cor-porate Governance. Diese haben zumZiel, die Rechte der Aktionäre zu stär-ken, das deutsche Insidersystem zuuntergraben und dadurch den Finanz-platz Deutschland zu stärken. Dem Top-management kam dabei vor allem die Ermöglichung von Aktienoptionen und die Aussicht auf Vergütungen auf angelsächsischen Niveau entgegen –auch wenn diese Veränderungen mitder Notwendigkeit begründet wurden,das Anreizsystem des Topmanage-ments in Einklang mit Aktionärsinteres-sen zu bringen, was sich in der Praxisaber nicht als so einfach herausstellte.Zudem vergrößerte die Privatisierungehemaliger Staatsunternehmen unddie Liberalisierung der entsprechenden

Finanzkrise und Konzepte der Unternehmensführung

Shareholder Value – „die blödeste Idee der Welt“

Zu den Hintergründen der vordergründigen Erfolgsgeschichten von GE und Jack Welch sehr lesenswert:

Froud, J., Sukhdev, J., Leaver,A., Williams, K. (2006):Financialization and Strategy.Narrative and Numbers.London/New York: Routledge,S. 299-368.

FINANZKRISE

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Märkte (Luftfahrt, Telekommunikation,Post, Versorger) den Kreis der börsen-notierten Unternehmen mit hohen Anteilen institutioneller Investoren.

(3) die Propagierung und zuneh-mende Verbreitung der Shareholder-Value Konzeption des Unternehmens.Sie bedeutet über die Bereitstellungvon Werkzeugen „wertorientierter“Unternehmensführung hinaus eine politisch-kulturelle Neubestimmungdes Unternehmens. Die Verbreitungund Implementierung dieses Modells wurde massiv von Managementbera-tungsfirmen befördert, die auch ander Verbreitung wechselnder Manage-mentkonzepte und „Erfolgsstrate-gien“ als Managementmoden maß-geblich beteiligt waren. Unterneh-mensleitungen suchten sich mit derÜbernahme dieser Konzepte und Mo-den in den schnelllebigeren Zeitengegenüber den nunmehr machtvolle-ren externen Anspruchsgruppen zulegitimieren.

Diese drei Entwicklungen wirkten zusammen. Neue Regelungen für die Besteuerung von Veräußerungs-gewinnen und zu Aufsichtsratsman-daten der Banken ermöglichten bzw.begünstigten die Auflösung der Ei-gentums- und personellen Verflech-tung. Die neuen Eigentümer, die teil-weise durch regulative Veränderun-gen erst zugelassen (Hedgefonds)oder deren Rolle näher bestimmt wur-

den (Altersvorsorgefonds), beförder-ten ihrerseits die De- und Reregulie-rung sowie den politisch-kulturellenWandel im Lichte ihrer Interessen. An-dererseits stehen die drei Entwicklun-gen auch jeweils für sich, so wenn zumBeispiel Unternehmen Elemente derShareholder-Value-Konzeption – etwadie Steuerung über Renditekennzah-len und daran ausgerichtete Anreiz-systeme für das Management – auchohne veränderte Eigentümerstruk-turen oder rechtliche Verpflichtungimplementieren.

Grenzen des Modellwechsels undGegentendenzen

Das Gegenmodell zum koordiniertenKapitalismus hat sich in Deutschlandweder in Reinform noch über die gesamte Wirtschaft hinweg durch-gesetzt. Die Reichweite der Durchset-zung war von vorneherein durch die relativ geringe Bedeutung des Seg-ments börsennotierter Unternehmenbegrenzt, dessen zeitweilige Ausdeh-nung nach dem Börsencrash der Jahr-hundertwende nahezu zum Erliegenkam. Anleihen nicht-börsennotierterUnternehmen bei Shareholder-Value-Konzepten (etwa eine an Renditekenn-zahlen orientierte „wertorientierte“Steuerung) hinderte sie nicht daran, ausKennzahlenabweichungen andere alsbörsenverträgliche Schlussfolgerungenzu ziehen. Unter den börsennotiertenUnternehmen weisen immer noch vieleeinen stabilen Ankerinvestor wie etwa

Familieneigentümer auf. Der Kreis derUnternehmen, die sich im Streubesitzinstitutioneller Investoren befindenund somit in besonderer Weise derDrohung feindlicher Übernahme aus-gesetzt sind, ist immer noch über-schaubar. Die Unternehmensmitbe-stimmung – als Beschränkung derEignerkontrolle über das Unterneh-men in der Perspektive des liberalenModells gewissermaßen der Sün-denfall – blieb unangetastet. Selbst angelsächsische Investoren haben sich, wie unter anderem Ergebnisse einer Studie des SOFI und des FATK Tübingen zeigen, pragmatisch mit der Mitbestimmung abgefunden und zum Teil sogar deren wirtschaftlicheVorzüge entdeckt. Dass Deutschlandnur begrenzt dem Weg in die kapi-talgedeckte Altersversorgung gefolgt ist, hat wiederum den Zustrom anlage-suchender Vermögen im Vergleich zu anderen Ländern begrenzt. Und auch der breite Zufluss privater Gelder in die Aktienfondsanlage ist nach dem Bör-senniedergang nach 2001 nie wiederrichtig in Gang gekommen. Fernerblieb es auch in der von der EU-Kom-mission mitbetriebenen neo-liberalenReformära in Deutschland bei einemgemischten Bankensystem aus sich neuorientierenden privaten Banken sowieeinem gewichtigen Sektor öffentlicherund genossenschaftlicher Banken.

Schließlich mehrten sich bereits vordem Ausbruch der Finanzmarktkrisedie Anzeichen für ein Nachlassen desSchwungs der gesamten neo-liberalenBewegung, auch dadurch angezeigt,dass sich bei der Bundestagswahl 2004eine neo-liberale Agenda als nichtmehrheitsfähig erwies. Es mehrtensich kritische Stimmen, in denen sicherneut ein Grundverständnis artiku-lierte, das dem Wirtschaftsunterneh-men jenseits aktueller Profitabilität eine Bestands- und Entwicklungspers-pektive zuspricht – nicht zuletzt, weiles verschiedenen Anspruchsgruppenund einem Gemeinwesen verpflichtetist. Jedenfalls scheint die Vorstellungvom Unternehmen als Finanzspiel-zeug, das nach Börsenlage beliebigauseinander genommen und neu zu-sammengesetzt werden kann, wenigerüberzeugend. Kritik an Hedgefondsund Private Equity Firmen als „Heu-schrecken“ wurde populär. Gegenüber

Shareholder Value als „Ergebnis“? Kursentwicklung GENERAL ELECTRIC

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2001 2003 2005 2007 2009

Quelle: www.manager-magazin.de, 20.3.2009

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der EU-Kommission am Staatsanteilund -einfluss bei VW festzuhalten,war politisches Gemeingut. Die Berei-cherung von Wirtschaftseliten undWerksschließungen wie in den Fällender ehemaligen Siemens-Handy-Pro-duktion und von Nokia-Bochum wur-den nicht mehr als unvermeidlich hin-

zunehmende Ergebnisse anonymerMarktprozesse hingenommen, son-dern über Parteigrenzen hinweg Ge-genstände moralisch begründeter Kri-tik. Zudem werden Großaktionäre odergroße Minderheitsaktionäre als Schutzvor feindlichen Übernahmen wiederhoffähig: bei Thyssen-Krupp mit derStärkung der Stiftung als Eigentümer,bei Hapag-Lloyd durch den Spedi-tionsunternehmer Kühne zur Abwehreiner ausländischen Übernahme, beiVW mit der Übernahme durch Porsche.Selbst staatliche Beteiligungen wie die der Stadt Hamburg bei Beiersdorfzur Abwehr einer Übernahme durchProcter & Gamble und bei Hapag Lloyd kamen unabhängig von politischenLagern wieder in Betracht, ebensoneue Überkreuzverflechtungen wiezwischen der Salzgitter AG und derNorddeutschen Affinerie.

Die Finanzkrise als Neubegründungvon Entscheidungsspielräumen

Konnte man diese Entwicklungen biszum offenen Ausbruch der Finanz-marktkrise im Herbst 2008 auch alsletztlich wirkungslose Abwehr- undRückzugsgefechte interpretieren, sogilt das seitdem wohl nicht mehr.Beredter Ausdruck eines durch die Kri-se bewirkten „Gestalt Switch“ sind diescheinbar erinnerungsfreien Neuposi-tionierungen maßgeblicher Betreiber

des Wandels der späten 1990er Jahre.Auf den ersten Blick hat sich bislangfreilich nicht viel verändert. Weder dieVeränderungen der Eigentumsstruk-turen und personellen Verflechtungen,noch die De- und Reregulierung von Finanzmärkten und Corporate Gover-nance seit den 1990er Jahren sind

bislang im Kern revidiert worden.Bescheidene Ansätze hierzu sind inder kürzlichen Neuregelung der Aus-übungsrechte von Aktienoptionen undin der Verlagerung der Entscheidungzur Vorstandsvergütung in das Plenumdes Aufsichtsrates zu sehen. Und derstetige Zufluss Rendite suchenden Ka-pitals, der schon die beiden letztengroßen Finanzmarktkrisen gespeisthat, ist womöglich nur vorübergehendverebbt und wird durch die neue Nie-drigzinspolitik für die Zukunft erneutgenährt.

Im Vordergrund steht bislang ein politisch-kultureller Wandel, der abernicht zu unterschätzen ist, da er in eine neue Entscheidungssituationmündet. Die gegenwärtige Finanz-marktkrise führt zu einer Erosion vonAutoritäten, darunter eben jener Ak-teure, die in den letzten zehn JahrenMacht und Deutungshoheit erlangtund ausgeübt hatten. An vordersterStelle meint das die Erschöpfung derVorbildfunktion der US-Wirtschaft undihrer Institutionen. Und es betrifft diediversen „masters of the universe“ dervergangenen zwei Jahrzehnte: Das Investmentbanking, das als Königsdis-ziplin des Bankwesens galt, hat seinenGlanz völlig verloren und in den USAals eigenständige Form nicht über-lebt. Das Image der Bankanalysten

hatte schon in der Internet- und New-Economy-Krise nicht nur wegen ihres Beitrags zum Entstehen der Blase,sondern auch wegen bewusster Irre-führung im Interesse der jeweiligenMutterhäuser gelitten. Die Analys-ten haben auch die heute erkennba-ren Fehlbewertungen der Bankhäusernicht verhindert, sondern allenfalls denAbsturz nachvollzogen, als es für Nicht-Eingeweihte zum Ausstieg zu spät war.Die von ihnen beratenen Investment-und Pensionsfonds können die Verlus-te der Bankaktien zum großen Teilauch nur abschreiben und sehen sicheinem wachsenden Abfluss von Kun-dengeldern ausgesetzt. Dies unter-gräbt ihre Einflussposition gegenüberbörsennotierten Unternehmen.Die pri-vaten Monopole der Rating Agenturenhaben die desaströsen Finanzproduktemit hervorragenden Ratings versehen.Sie müssen sich nicht nur blauäugigesFehlverhalten, sondern interessenge-bundene Fehlsteuerung vorwerfen las-sen, da sie maßgeblich am Boom dieserFinanzprodukte verdienten. Der weit-gehend kreditgetriebene Aufstieg vonHedgefonds und Private Equity Firmenist zum Ende gekommen und endet in einer massiven Bereinigung diesesMarktes. Wurden aktivistische Hedgeund Private Equity Fonds zuvor wegenzweifelhafter Geschäftspraktiken ge-genüber übernommenen Unterneh-men kritisch beurteilt, so ist nun auchdas Renommee als sichere Geldver-mehrungsmaschine in Frage gestellt.

Diese hier zunächst pauschal benann-ten Einschätzungen sowie möglicheSchlussfolgerungen bedürfen der Fun-dierung durch genauere Analysen. Dasgilt insbesondere für Regulierungser-fordernisse und -perspektiven für dieverschiedenen Teilmärkte und Finanz-marktakteure, die in vielen Fällen in-ternationale Abstimmung und Durch-setzung erfordern.

Entscheidungsfelder auf der Ebenevon Unternehmen

Was die Unternehmensführung im engeren Sinne angeht, bestehen Ent-scheidungsspielräume und Entschei-dungsbedarfe für die folgenden Felder,die zu einem großen Teil auch der Auf-sichtsratsmitbestimmung unterliegenund ggf. zu zustimmungs pflichtigenGeschäften gemacht werden können.

Fortsetzung von S. 9

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� die Bestimmung der für notwendiggehaltenen Mindestrendite und derGeduld, die zu ihrer Erreichung auf- gebracht werden kann. Das be-rühmt-berüchtigte 25 % Eigenkapi-talziel der Deutschen Bank unter Jo-sef Ackermann war ja unter anderemüber den Unternehmensvergleichmit anderen Banken gerechtfertigtworden, deren „Nachhaltigkeit“ in-zwischen mehr als in Frage steht.

� die Strategie der Konzentration aufKerngeschäfte. Deren finanzökono-mische Begründung hat erkennbar an Berechtigung eingebüßt.Produkt-marktbezogene, unternehmerischePerspektiven können andere Ent-scheidungen begründen, die daraufabstellen, Unternehmen wenigerverwundbar zu machen.

� die Vergütungssysteme des Top-Managements mit Blick auf das Ver-hältnis von variabler zu fester Vergü-tung, die Definition der Kriterien fürLeistung und/oder Erfolg sowie dieFristen für die Messung von Erfolgund die Auszahlung der Ansprüche.Pointiert gesprochen geht es hierbeium die Rückholung des Top-Manage-ments in das Unternehmen, nach-dem sie zuvor eher als selbst mobilerAgent der Ansprüche der mobilenund wechselnden neuen Eigentümerim Unternehmen konzipiert wurden.Der Kult der variablen, leistungs-und/oder ergebnis-bezogenen Ver-gütung hat über das Top-Manage-ment hinaus in vielen Unternehmenzur breitflächigen Umstellung auf va-riable Vergütungssysteme geführt.Die vielfältigen Steuerungsproblemeund nichtintendierten Wirkungen,die damit einhergehen, sind schonvielfach kritisch notiert worden – pro-minent von Bruno Frey und MargitOsterloh in ihrem Buch „ManagingMotivation“. Die aktuelle Krise derVergütungssysteme, die sich am Top-Management festmacht, könnte An-lass sein, diese Grundorientierunginsgesamt zu überprüfen.

Eng mit den Vergütungssystemen ver-knüpft ist das Thema der „wertorientier-ten“ Steuerungssysteme. Neben der Be-stimmung der Zielrendite, die auch alsHürde bei Investitionsentscheidungenwirksam wird, spielt die Ausgestaltung

der Systeme und die Verknüpfung mitAnreizsystemen eine wichtige Rolle.Weit verbreitete einperiodische Steue-rungssysteme wie der Economic ValueAdded (EVA) sind in der Gefahr, diekurzfristige Optimierung der finanziel-len Kennzahlen zu Lasten mittel- bislangfristig wirksamer Investitionen zufördern – je stärker sie mit den Vergü-tungssystemen verknüpft sind, destomehr. In der schon erwähnten Studie„Shareholder Value und Personalwe-sen“ sind wir auf Versuche gestoßensolche Fehlsteuerungen durch Neujus-tierung der Vergütungssysteme im Rah-men eines solchen Steuerungsmodellszu korrigieren. Generell stellt sich dieFrage einer Abkehr von einer überwie-gend an finanziellen Kennzahlen orien-tierten Steuerung, die als ‚Spätindikato-ren’ einer langfristig orientierten Unter-nehmensentwicklung eher abträglichund zudem manipulationsanfällig sind.

Die erwähnten Felder beziehen sich aufRevisionen und Neujustierungen inner-halb des Systems der Unternehmens-führung. Hierfür können sich neueSpielräume eröffnen, die auch von denMitbestimmungsträgern genutzt wer-den können. Kennzahlen treffen selbstkeine Entscheidungen, aber wie sie gewählt und mit Anreizstrukturen ver-knüpft werden, kann Entscheidungenvorherbestimmen.

Ob und wie weit sich hier Spielräumeöffnen, hängt auch von anderen Fel-dern ab: von der Regulierung der Finanzmärkte und der Ausgestaltungder Corporate Governance, über die dieMacht der neuen Eigentümer begrenztoder ihre Rolle neu bestimmt werdenkann. Auch die Entwicklung des Ban-kensystems spielt eine Rolle, weil darü-ber mitentscheiden wird, in welchemMaße „geduldiges Kapital“ zur Verfü-gung steht. Zu all diesen Fragen ist dieDebatte erneut geöffnet worden. Inter-essante Vorschläge liegen vor, z. B. dieBindung der Stimmrechte von Aktionä-ren an die Haltedauer von Aktien.Auch Vorschläge zur Wiederherstel-lung einer vorwiegend dienendenFunktion des Finanzsektors für die Re-alwirtschaft verdienten eine ernsthaf-te Prüfung. Ein Finanzsektor, der sichals moderner Alchemist der Geldver-mehrung versteht, hat sich jedenfallsgrundlegend desavouiert.

Jüngere Veröffentlichungen ausdem SOFI zum Themenkom-plex:

Kädtler, Jürgen (2008): Woherkommt und was bedeutet „Machtder Finanzmärkte”? In: Blaschek,Beate/Schoder, Christian/Ziegler,Petra/Pirklbauer, Sybille: Crashstatt Cash. Wien (ÖGB-Verlag),S.41-52.

Kädtler,Jürgen/Faust,Michael (2008):The Power of Financial Markets –What Does that Mean and HowDoes it Work for Different Catego-ries of Companies? In: Bluhm,Katharina/Schmidt, Rudi (eds):Change in SMEs. Towards a NewEuropean Capitalism? New York(Palgrave Macmillan), S. 17-38.

Kädtler, Jürgen/Sperling, Hans Joa-chim (2008): Logics Of BargainingIn The German Automotive In-dustry. In: Erturk, Ismail/Froud, Ju-lie/Johal Sukhdev/Leaver, Adam/Williams, Karel: Financialization AtWork. London and New York(Routledge), S. 330-342.

Faust, Michael/Bahnmüller, Rein-hard (2007): Die Zeit der Aktien-analysten. In: Langenohl, Andre-as/Schmidt-Beck, Kerstin (Hrsg.):Die Markt-Zeit der Finanzwirt-schaft. Soziale, kulturelle und öko-nomische Dimensionen, Marburg(Metropolis), S.37-74.

Faust, Michael/Fisecker, Christia-ne/Bahnmüller, Reinhard (2007):Was interessiert Analysten? Ver-such über ein erklärungsbedürfti-ges Desinteresse an Personalpoli-tik. In: Berliner Debatte Initial, 18(2007), 4/5, S.16-26.

Der Beitrag bezieht sich unter anderemauf Ergebnisse des Projekts „Share-holder Value und Personalwesen“.Dank geht an die Hans-Böckler-Stif-tung für die Förderung. Das Projektwurde in Zusammenarbeit von F.A.T.K.Tübingen (federführend: Dr. ReinhardBahnmüller) und dem SOFI durch-geführt:http://www.sofigoettingen.de/index.php?id=161

von Unternehmen und für die Innova-tionsfähigkeit der Wirtschaft zu einemkritischen Erfolgsfaktor.

Fragestellung – Sample – Methode:Die übergreifenden Fragen der Studie lauten: Welche Maßnahmen ergreifenUnternehmen zur Verbesserung ihresProjektmanagements? Mit welchenSchwierigkeiten und Anforderungensind sie und die Beschäftigten dabeikonfrontiert? Welche Verhaltenswei-sen und Arbeitseinstellungen erwar-tet das Management von den am Projekt beteiligten Akteuren? Welche Ansprüche haben diese ihrerseits andie Projektarbeit und an das Projekt-management? Was könnte und sollteihrer Meinung nach daran verbessertoder verändert werden? Was zeichnetihrer Meinung nach ein kompetentesProjektmanagement aus?

Im Rahmen der von der DFG geför-derten Untersuchung wurden zur Beantwortung dieser Fragen Fall-studien in F+E-Bereichen der Automo-bilindustrie und bei großen IT-Dienst-leistern durchgeführt. Damit werdenim Sample komplexere Projekte in zwei sehr unterschiedlichen Branchenerfasst. Ein wesentlicher – auch fürden Projekttypus relevanter Unter-schied – besteht darin, dass die Auto-mobilindustrie Produkte für einen anonymen Massenmarkt entwickelt,während die IT-Dienstleister indivi-duelle Leistungen erarbeiten und einGroßteil der Projektarbeit vor Ortbeim Kunden stattfindet.

Die Erhebungen fanden in Form vonExpertengesprächen vornehmlich mitProjektleitern statt. In Einzelfällen wur-den ergänzende Expertengesprächemit Linienmanagern und Entwick-lungsingenieuren geführt.

Die Ergebnisse

Projektmanagement hat hohe Priorität:Das Interesse, die Projektarbeit effek-tiver und effizienter zu gestalten,steigt in dem Maße, in dem die Anzahlund die Komplexität der Projekte in

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Neues Buch von Peter Kalkowski und Otfried Mickler

Antinomien des Projektmanagements – Eine Arbeitsformzwischen Direktive und Freiraum

Kalkowski, Peter/Mickler, Otfried:Antinomien des Projektmanage-ments. Eine Arbeitsform zwischen Direktive und Freiraum – edition sigma 2009, 185 Seiten, 17.90 Euro –ISBN 978-3-89404-564-7

Die Untersuchung

Ausgangssituation: Die leitende Thesedes Buches lautet: Da wissensintensi-ve Aufgaben sich immer häufiger nurnoch durch die temporäre Vernetzungverteilter Kenntnisse und Fähigkeitenbewältigen lassen, werden Arbeit undOrganisation am Ende des klassischenIndustriezeitalters in zunehmendemMaße projektifiziert. Boltanski und Chiapello (2003) erkennen in der Generalisierung des projektförmigenManagements bereits „den neuenGeist des Kapitalismus“. Das „Projekt-Regime“ ist für sie der zeitgenössischeModus der Regulierung gesellschaft-lichen Handelns. Angesichts derartweitreichender Einschätzungen undim Verhältnis zur Aufmerksamkeit, dieProjekten in der Managementliteraturgewidmet wird, ist der Korpus empi-risch fundierter soziologischer Beiträ-ge zu diesem Thema bislang bemer-kenswert bescheiden. Dabei bietet esnicht nur vielfältige Anschlussmög-lichkeiten für die Diskurse der Arbeits-und Industriesoziologie, sondern istvor allem auch für Praktiker von Inter-esse: Professionelles Projektmanage-ment wird für eine wachsende Anzahl

den Unternehmen zunehmen. Die Optimierung des Projektmanage-ments (PM) hatte in allen untersuchtenBetrieben eine hohe management attention. Hauptanlass für die Bemü-hungen um ein professionelles Pro-jektmanagement in der Automobil-industrie ist die gestiegene Anzahlund Heterogenität der intern und ex-tern an der Produktentstehung betei-ligten Akteure. IT-Dienstleister dage-gen konnten im Zuge der Branchen-konsolidierung ihre Kundenprojektein vielen Fällen nur mit Verlusten oderdürftigen Margen zum Abschlussbringen. Vielfach wurden dafür De-fizite im Zusammenwirken von Ver-trieb und Technik in der Phase der Angebotserstellung verantwortlichgemacht. In allen Fällen spielten aberauch die klassischen, mit der Organi-sation großer und wissensintensiverProjekte verbundenen Spannungsfel-der und Antinomien eine Rolle: Span-nungen und Konflikte zwischen denwiderstreitenden Organisationsprinzi-pien Projekt und Linie sowie die dar-aus resultierenden Ressourcen- undZielkonflikte sowie (mikro-) politi-schen Kämpfe um Einflussdomänen.

In den meisten Unternehmen sah sichdas Top Management veranlasst, sichöffentlichkeitswirksam zu den Zielenund Maßnahmen, die zur Verbes-serung des PM beitragen sollen, zu „committen“ und sie einem „moni-toring“ zu unterziehen. Eingerichtetoder ausgebaut wurden zentrale PM-Stäbe, die für die Projekte Dienstleis-tungen erbringen, wie zum Beispieldie Implementierung von PM-Metho-diken, die Weiterentwicklung betrieb-licher PM-Modelle (Regelung der Aufbau- und -ablauforganisation, Pro-jektrollen, Berichtspflichten usw.), dieUnterstützung der Projekte beim „staf-fing“ und „assignment“, die Förderungder Teamentwicklung, die Moderationvon „kick off“-Veranstaltungen, Kon-fliktmanagement sowie die fachlicheund, allerdings in selteneren Fällen,auch die disziplinarische Betreuungder Projektleiter.

VERÖFFENTLICHUNGEN

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Formale Strukturierung: Die Bemühun-gen um ein professionelles Projekt-management haben allerdings primäreine stärkere Standardisierung undFormalisierung des PM zum Ziel. Bei allen Unterschieden im Durchdrin-gungsgrad haben überall formale Regelungen, Steuerungs- und Kon-trollmethoden an Gewicht gewonnen.Mit ihnen wird der Kontrollzugriff aufBereiche ausgedehnt, die zuvor davonweitgehend verschont waren und indenen die Koordination zu großen Tei-len informell „auf Zuruf“ erfolgte.Formale Regelungen und PM-Mo-delle ingenieurwissenschaftlicherHerkunft werden vom Manage-ment meistens hoch geschätzt,weil sie seinem Wunsch nach Steu-erbarkeit und Absicherung der Pro-jekte entgegen kommen. Komple-xe Projekte lassen sich allerdingsohne Formalisierung und ein Set anMethoden und Tools nicht koordi-nieren und zu einem technisch und wirtschaftlich erfolgreichenAbschluss bringen. Formalisierungund formale PM-Modelle sind nichtzuletzt auch ein Vehikel des sensemaking. Sie bilden die Grundlageeines gemeinsamen Begriffsreper-toires und der Vorstellungen, diedie beteiligten Akteure vom Auf-bau und Ablauf der Projekte haben,und dienen der Verständigung.

Informale Strukturierung: Wenn aber komplexe Problemlösungen den Kern der Tätigkeiten bilden, ist derWeg zur Zielerreichung unweigerlichvon Ungewissheiten und Unwägbar-keiten geprägt, und die Arbeit ist nurschwach oder gar nicht standardi-sierbar. Aufgrund der Uneinsehbarkeit immaterieller Arbeitshandlungen fürAußenstehende lässt sich Leistung beiwissensintensiven Dienstleistungen exante nicht klar definieren, detailliertplanen und steuern. Oft können Vor-gesetzte die Arbeit ihrer zum Teil hochspezialisierten Mitarbeiter nicht beur-teilen. Die befragten Experten hobendenn auch hervor, dass für den Pro-jekterfolg weniger ausgefeilte Techni-ken und Methodiken, als vielmehr die Verhaltensweisen und Arbeitseinstel-lungen der Beteiligten entscheidendseien. Das größte Gefährdungspo-tenzial für den Projekterfolg sahen siedarin, dass Projektleiter und -mitarbei-

ter das commitment zu den Projekt-zielen und ihren daraus abgeleitetenProjektarbeiten verlieren.

Die vom Management propagierteVerhaltenserwartung, (hoch qualifi-zierte) Beschäftigte sollten unterneh-merisch denken und handeln, ist inden Unternehmen inzwischen ubiqui-tär. Wechselseitige Erwartungshaltun-gen begründen so etwas wie einen im-pliziten oder psychologischen Vertrag,der das Arbeitsengagement trägt und

über die Bereitschaft entscheidet, sichfür ein Projekt und dessen Ziele ein-zusetzen. Wird dieser Vertrag verletzt,droht das commitment zum Projektund seinen Zielen verloren zu gehen.Immer wieder bemängelten Projekt-leiter, dass ihnen die Befugnisse undRessourcen fehlten, die sie benötig-ten, um der Verhaltenserwartung des Managements gerecht werden zu können. Die technisch-betriebswirt-schaftliche Umklammerung, „Bürokra-tie“, beschneide notwendige Hand-lungsspielräume. Diejenigen, die dieProjektziele realisieren sollen, würdenentweder gar nicht oder nur unzurei-chend an der Definition der Ziele underforderlichen Ressourcen beteiligt.Beeinträchtig werde das commitment,wenn von oben in Projekte hinein-regiert und zuvor „vereinbarte“ Pro-jektziele und -aufträge scheinbar willkürlich revidiert werden.

Contracting: Die vielfältigen Ansätze,Projekte stärker formal zu regeln undzu kontrollieren, stehen per se in ei-nem Spannungsverhältnis zu denHandlungsspielräumen und informa-len Strukturierungsleistungen, die fürwissensintensive Projekte unabding-bar sind. Da die Gestaltung der Aufga-ben, Kompetenzen und Verantwor-tungsbereiche bei solchen Projektenbis zu einem gewissen Grad Gegen-stand von Aushandlungsprozessen ist,ist das „contracting“ – die Art, wie Ar-

beit und Arbeitsleistung in den Pro-jekten kontrahiert wird – ein we-sentlicher Bestandteil praktischerProjektkompetenz. In IT-Betriebenist man dazu übergegangen, mitProjektleitern explizit Projektverträ-ge auszuhandeln und abzuschlie-ßen, in denen die Aufgaben, Termi-ne, Kompetenzen, Ressourcen usw.klar geregelt sind. Diese (expliziten)Verträge verleihen den Projektenund Projektleitern eine Art innerbe-trieblichen Rechtsstatus. Sie habenwesentlich zur Absicherung undAufwertung der Projektleiterposi-tion beigetragen. Mit ihrer Hilfewerden Projektleiter explizit er-mächtigt, ihre Projekte „wie Unter-nehmer“ zu führen, was zusätz-lich durch größere ergebnisabhän-gige variable Entgeltbestandteileund Karrieremöglichkeiten geför-dert wird. In der stärker liniendo-minierten Projektorganisation der

Automobilindustrie werden mit denProjektleitern zwar ebenfalls expliziteVerträge geschlossen. Sie haben aufderen Inhalt jedoch bislang keinengroßen Einfluss. In jedem Fall erweistsich das contracting – die formale undinformale Kontrahierung der Arbeit in den Projekten – als ein zentraler Bestandteil kompetenten Projekt-managements.

Veränderung des betrieblichen Status-und Hierarchiegefüges: Projektleitungwar und ist in der Regel eine nerven-aufreibende Funktion. Kolportiertwurde, dass früher Projektleiter wur-de, wer zur falschen Zeit über den Flurlief und vom Vorgesetzten dazu er-nannt wurde. Diese Praxis gehört inden von uns besuchten Unternehmendefinitiv der Vergangenheit an. In derAutomobilindustrie werden größereProjekte zwar vielfach von hochran-

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gigen Linienmanagern geleitet, die für die Dauer der Projekte für dieseFunktion freigestellt werden. Nach-dem ihr Status in der Linienfunktionvon der Anzahl der ihnen disziplina-risch unterstellten Personen abhing,müssen sie dann allerdings als Pro-jektleiter fast ohne disziplinarische Be-fugnisse und mit viel Überzeugungs-arbeit die Arbeiten unterschiedlicherAbteilungen so koordinieren, dass siedie Projektziele, zu denen sie sich aufder Grundlage umfangreicher Ver-tragswerke „committet“ haben, aucherreichen. Selbst da, wo große Projek-te mit mittleren Managementpositio-nen besetzt sind, verfügen Projekt-leiter in Autofirmen nur über eingeringeres Maß an Selbständigkeit.

Ihre Position wurde allerdings so auf-gewertet, dass sie mit den Leitern derEntwicklungsabteilungen „auf Augen-höhe“ verhandeln können. In mehre-ren Betrieben der Automobilindustriewurde erklärt, dass klassische „Kamin-aufstiege“ in der Line bereits reduziertwurden und Projektleitung zu einerVoraussetzung für den Aufstieg in derLinie geworden ist.

Einen Schritt weiter sind in dieser Beziehung die IT-Unternehmen. Hierwurden oder werden aktuell klar gere-gelte drei- oder vierstufige Projektma-nagementkarrieren eingerichtet. JederProjektleiterkategorie korrespondierenbestimmte Projektkategorien. So dür-fen z. B. nur Top Projektleitern Projekteder höchsten Risikoklasse übertragenwerden. Voraussetzung für das Errei-chen der jeweils nächsthöheren Stufesind die erfolgreiche Teilnahme an Qua-lifizierungsmaßnahmen, technisch und

Dass die Projektifizierung von Arbeitund Organisation voranschreiten wird,erwarteten gleichwohl alle Interview-partner. Bezogen auf die Unternehmen-sorganisation ist dabei von einem Trendzum „projektorientierten Unternehmen“die Rede. Der Begriff, wenngleich nichteinheitlich verwendet, steht für Unter-nehmen in dynamischen Kontexten undmit dynamischen Grenzen, in denenstets mehrere Projekte gleichzeitig lau-fen und um Ressourcen konkurrieren. Inseiner emphatischen Fassung bezeich-net er ein Führungskonzept, das das traditionelle Macht- und Kompetenzver-hältnis von Abteilungs- und Projektlei-tung geradezu umkehrt: Die Stab-Linienorganisation verschwindet zwarnicht,wird aber von der Primärorganisa-tion zur Sekundärorganisation. Projekt-leiter stehen über den Fachabteilungenund den dort angesiedelten Führungs-kräften. Diese erbringen ebenso wie al-le anderen Führungskräfte der Linie fürdie Dauer der Projekte Dienstleistungenfür die Projekte. Die Projektleiter bildeneinen Pool, der jedoch keine Stabsstelleund keine Abteilung neben anderen,sondern ihnen übergeordnet ist. Beidieser Art von projektorientierten Un-ternehmen handelt es sich noch eherum eine Vision, von der die untersuch-ten Betriebe weit entfernt sind. Die Be-schäftigung mit der Funktionsweiseund den Erfolgsbedingungen avancier-ter Fälle, die diesem Modell nahe kom-men, dürfte aber auch von praktischemInteresse sein.

Einen Schub könnte die Projektifizie-rung durch die zunehmende Inan-spruchnahme bzw. den Zukauf externerEntwicklungsdienstleistungen bekom-men.„Früher waren wir immer bestrebt,alles selbst zu machen. Alles andere warverpönt: Not invented here! Das ist um-geschlagen. Bei diesem make or buy istdas buy und die Integration aber un-heimlich anspruchsvoll. Bei dem makeand buy soll heute möglichst wenig make dabei sein. Das ist die höchsteKunst überhaupt.Und in diese Richtungwird es gehen.Das Ganze wird natürlichauch immer globaler. Auch dadurchwird Projektorganisation noch einmaleinen Schub bekommen. Das hat einegroße Zukunft, ganz sicher“ (Gesprächs-partner IT-Dienstleister). Auch und ge-rade dabei dürfte das contracting einezentrale Rolle spielen.

wirtschaftlich erfolgreich abgeschlos-sene Projekte sowie bestandene assess-ments. Die Top Projektmanager sind Be-reichsleitern gleichgestellt und werdenwie diese vom Vorstand des Unter-nehmens „besprochen“. Aber auch inUnternehmen, in denen es keine klargeregelten Projektkarrieren gibt, ge-winnt Projektleitung an Attraktivität:Für diejenigen,die sich beruflich weiter-entwickeln wollen, ist diese Aufgabe eine Möglichkeit, in Zeiten schlan-ker Hierarchien auf sich aufmerksam zu machen. Aus Unternehmenspers-pektive ist die Projektleiterposition einprobates Instrument der Personalse-lektion und -entwicklung. Insgesamtgesehen konnten die Leiter mittlererund großer Projekte in fast allen Fällen

ihren Handlungsspielraum gegenüberder Linienorganisation deutlich aus-weiten, weil ihre Position aufgewertet,die Kompetenz klarer geregelt und dieProjektvereinbarungen vertraglich ge-nauer geregelt wurden.

Ausblick – Forschungsperspektiven: Derkonstatierte Trend zur Projektifizie-rung von Arbeit und Organisation istsicherlich nicht grenzenlos. Unterneh-men werden sich, sieht man von Aus-nahmen – etwa im Bereich IT-basier-ter Dienstleitungen – einmal ab, nichtvollständig in Projekte (virtuelle Unter-nehmen) auflösen. Wissenssystemewürden zerfließen, wenn Ressourcenund das Know-how nicht auch in dau-erhaften Organisationen eingebettetwären. Unternehmen könnten keineKernkompetenz und keine eigeneIdentität ausbilden, wenn Wissens-träger ausschließlich temporär zu-sammengeführt würden.

Fortsetzung von S. 13

AUS DEN PROJEKTEN

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Im November 2008 wurde im SOFI-Forschungsschwerpunkt „Sozialmo-dell“ ein neues Evaluationsvorhabenbegonnen: Die Bundesagentur für Arbeit beauftragte das Institut damit,die Umsetzung eines Modellversuchim Bereich der Arbeitsvermittlung derBundesagentur für Arbeit mit quali-tativen Methoden zu begleiten undauszuwerten.

In drei örtlichen Agenturen wird derzeit unter der Projektbezeichung„Interne ganzheitliche Unterstützungzur Integration im SGB III” (PINGUIN) eine besondere Arbeitsweise erprobt:Bei Arbeitslosen, die wegen mehr-facher Vermittlungshemmnisse nachdem Profiling in die Gruppe der „Be-treuungskund/inn/en“ eingestuft wur-den, sollen die Chancen zur Integrationin den Arbeitsmarkt nachhaltig verbes-sert werden. Hierzu soll ein besondersgünstiger Betreuungsschlüssel beitra-gen; gleichzeitig soll auf standardi-sierte „Handlungsprogramme“ und auf die Beauftragung externer Maß-nahmeträger verzichtet werden.

Die Evaluation und Implementations-analyse des SOFI soll die durch denModellansatz bewirkten Veränderun-gen in der Qualität der Vermittlungs-prozesse, in der Arbeitssituation vonFachkräften und in der Mitarbeiter-wie Kundenzufriedenheit herausar-beiten. Gleichzeitig soll die EvaluationAnhaltspunkte für eine Verbesserungder Leistungsprozesse vor Ort zu lie-fern. In die Untersuchung werden ne-ben den drei Modellagenturen auchdrei Vergleichsagenturen einbezo-gen, in denen die Betreuung und Ver-mittlung dieses Personenkreises inder sonst üblichen Weise stattfindet.

Im Rahmen eines qualitativen Unter-suchungsansatzes wird im ZeitraumJanuar 2009 bis April 2010 zu ins-gesamt drei Erhebungszeitpunktendie Bearbeitung einzelner Fälle überProzessdaten rekonstruiert. Zudemwerden Vermittlungsgespräche di-rekt beobachtet. Zum Erhebungspro-gramm gehören darüber hinaus In-terviews mit beteiligten Fachkräftenund Arbeitslosen, Expertengespräche

mit Führungskräften sowie mit ande-ren Aufgabenbereichen der Agen-turen („interne“ Schnittstellen wie z. B. der Arbeitgeberservice) und mit„externen“ Dritten (z. B. Maßnahme-trägern).

Evaluation zum Projekt „Interne ganzheitliche Unterstützung zur Integration im SGB III“ (PINGUIN)

SOFI begleitet „ganzheitliche“ Vermittlung in Arbeitsagenturen

Informationen zum Projekt:

Titel: Evaluation zum Projekt„Interne ganzheitliche Unterstüt-zung zur Integration im SGB III“(PINGUIN)

Im Auftrag der Bundesagenturfür Arbeit

Laufzeit: 10/2008 bis 5/2010

Projektleitung:Dr. Peter Bartelheimer

Projektteam: Dr.Volker Baethge-Kinsky (SOFI), Jutta Henke (Biele-feld), Andreas Wolf (Bielefeld),Sandra Kotlenga (ZOOM Göt-tingen) und Nils Pagels (ZOOM Göttingen)

Veröffentlichungen von SOFI-MitarbeiterInnen von Dezember 2008 bis März 2009

delberger Dienstagsseminar. Heidelberg(Mattes Verlag), S. 83-103.

Baethge, Martin (2008): Berufliche Ausbil-dung dual oder plural? Perspektiven zurWeiterentwicklung der Berufsbildung.In: Neß, Harry/Kimmig, Thomas (Hrsg.):Kompendium zu aktuellen Herausforde-rungen beruflicher Bildung in Deutsch-land, Polen und Österreich. Vorarbeitenzu einem europäischen Handbuch.Frankfurt a. M., S. 28- 39.

Baethge, Martin (2008): Das beruflicheBildungswesen in Deutschland am Be-ginn des 21. Jahrhunderts. In: Cortina, KaiS./Baumert, Jürgen/Leschinsky, Achim/Mayer, Karl Ulrich/Trommer, Luitgard(Hrsg.): Das Bildungswesen in derBundesrepublik Deutschland. Reinbek,S. 541-598.

Baethge-Kinsky, Volker (2008): Ganz imZeichen der »Aktivierung«: Arbeitsmarkt-

Bücher

Kalkowski, Peter/Mickler, Otfried (2009):Antinomien des Projektmanagements.Eine Arbeitsform zwischen Direktive undFreiraum. Berlin (edition sigma).

Nyhuis, Peter/Nickel, Rouven/Tullius, Knut(Hrsg.) (2008): GVP – Globales VariantenProduktionssystem. Globalisierung mitSystem. Hannover/Garbsen (PZH-Verlag).

Solga, Heike/Powell, Justin/Berger, Peter A.(Hrsg.) (2009): Soziale Ungleichheit. Klas-sische Texte der Sozialstrukturanalyse.Frankfurt a.M. (Campus).

Solga, Heike/Huschka, Denis/Eilsberger,Patricia/Wagner, Gert G. (Hrsg.) (2009):GeisteswissenschaftlerInnen: kompe-tent, kreativ, motiviert – und doch chancenlos? Ergebnisse des Expertisen-wettbewerbs „Arts and Figures – Geistes-wissenschaftler/innen im Beruf. Band II.

Opladen (Budrich UniPress) (open ac-cess: http://www. budrich-unipress. de/media/products/0308850001228293068.pdf ).

Aufsätze

Baethge, Martin/Achtenhagen, Frank (2009):Der mögliche Beitrag eines Berufsbil-dungs-PISA zur Bildungsberichterstat-tung. In:Tippelt, Rudolf (Hrsg.): Steuerungdurch Indikatoren. Methodologische undtheoretische Reflektionen zur deutschenund internationalen Bildungsberichter-stattung. Opladen (Budrich Verlag), S.55-72.

Baethge, Martin (2008): Das deutsche Bil-dungs-Schisma: Innovationen zwischen institutionellem Wandel und Pfadkonti-nuitäten. In: Göppel, Rolf/Lenhart, Volker/Rihm,Thomas/Schön, Bärbel/Strittmat-ter-Haubold, Veronika (Hrsg.): Bildung istmehr. Potentiale über PISA hinaus. 9. Hei-

DIE LETZTE

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Personalia

Maria Richter, Dipl.-Soziologin,ist seit dem 1. Dezember 2008 am SOFI als neue Mitarbeiterin tätig.

Meike Baas,Dipl.-Politologin, ist seitdem 1. Januar 2009 am SOFI alsneue Mitarbeiterin tätig.

Veronika Phillips, Dipl.-Soziologin,wird ab dem 1.April 2009 als neueMitarbeiterin am SOFI tätig sein.

Dr. Constanze Kurz, seit 1989 alswissenschaftliche Mitarbeiterin amSOFI, wechselt zum 01.April 2009 alspolitische Sekretärin zum Vorstandder IG Metall nach Frankfurt in dasRessort Technologie und Umwelt.Sie wird dort für die Koordinationund Gestaltung der ArbeitsbereicheForschungs-, Technologie-, Innova-tionspolitik sowie Nachhaltigkeitund Umweltpolitik zuständig sein.

politik nach SGB II. In: Arbeitnehmer7/2008 (Arbeitnehmerkammer Saarland),S. 8-9.

Bartelheimer, Peter (2009): Für eine so-zialpolitische Reformagenda Mindest-sicherung. Zur Geschäftsordnung im Streitum Grundeinkommen und Grundsiche-rung. In: Widersprüche, Heft 110, 28. Jg., Nr.4, S. 93-108.

Bartelheimer, Peter (2009): Verwirklichungs-chancen als Maßstab lokaler Sozialpolitik?In: Sozialer Fortschritt, Jg.58, Heft 2-3/2009,S. 48-55.

Bartelheimer, Peter (2009): Warum Erwerbs-ausschluss kein Zustand ist. In: Castel,Robert/Dörre, Klaus (Hrsg.): Prekarität, Ab-stieg, Ausgrenzung. Die soziale Frage amBeginn des 21. Jahrhunderts. Frankfurt a.M./New York (Campus), S. 131-143.

Bartelheimer, Peter (2008): Was bedeutetTeilhabe? In: Maedler, Jens (Hrsg.):TeilHabe-Nichtse. Chancengerechtigkeit und kultu-relle Bildung. München (kopaed), S. 13-19.

Kalmbach, Peter/Schumann, Michael (2008):Finanzkrise als Schocktherapie. In: WSI-Mit-teilungen, 11-12/2008, S. 636-637.

Kädtler, Jürgen (2009): Das Finanzmarktde-bakel.Wenn die Welt in Kennziffern zerfällt.In: MQ Management und Qualität, Jg. 5,Heft 1-2, S. 21-23.

Kuhlmann, Martin/Sperling, Hans Joachim(2009): Der Niedersachsen-Weg – Tarifre-

gelungen, Einführungsprozesse und Wir-kungen des ERA. In: WSI-Mitteilungen3/2009, S. 127-135.

Mayer-Ahuja, Nicole/Feuerstein, Patrick(2009): „Everywhere is becoming the same“? Labour utilisation, regulation andthe tensions inherent in transnational IT-production. In:Work, Organisation, Labour,Globalisation, Volume 2, No. 2, Autumn2008, S. 162-178.

Solga, Heike/Wagner, Sandra (2008): Die Zurückgelassenen – Die soziale Verar-mung der Lernumwelt von Hauptschülernund Hauptschülerinnen. In: Becker, Rolf/Lauterbach, Wolfgang (Hrsg.): Bildung alsPrivileg? Ursachen von Bildungsungleich-heit aus soziologischer Sicht (3. Auflage).Wiesbaden (VS Verlag für Sozialwissen-schaften), S. 189-217.

Tullius, Knut (2008): GVP-Modul Inter-nationale Kooperationsbeziehungen. In:Nyhuis, Peter/Nickel, Rouven/Tullius, Knut(Hrsg.): GVP – Globales Varianten Produk-tionssystem. Globalisierung mit System.Hannover/Garbsen (PZH-Verlag), S. 72-97.

Tullius, Knut (2008): Koordination globalerProduktionsnetzwerke deutscher KMU.In: RegioPol – Zeitschrift für Regionalwirt-schaft, Heft 2/2008, S. 13-25.

Wolf, Harald (2008): „Renouvellement oucrise de l’imaginaire capitaliste?” In: Nor-dicum-Mediterraneum. Icelandic E-Jour-nal of Nordic and Mediterranean Stu-dies, Vol. 3, No. 2 (http://nome. unak.is/nome2/issues/vol3_2/)

Working Paper

Kurz, Constanze/Wolf, Harald (2009): Klei-ner Grenzverkehr: BiowissenschaftlerIn-nen zwischen Wissenschaft und Wirt-schaft. SOFI-Working Paper, Nr. 4.

Informationen zu allen Veröffent-lichungen des SOFI seit 1990 im Inter-net zu finden unter: „www.sofi.uni-goettingen.de“ – Rubrik Publikationen.

Fortsetzung: Veröffentlichungen des SOFI von Dezember 2008 bis März 2009

Freitags von 14:15 Uhr bis 16:30 Uhr im Soziologischen Forschungsinstitut (SOFI),Friedländer Weg 31

Texte für die Kolloquien liegen etwa eine Woche vor den jeweiligenSitzungen im Geschäftszimmer desInstituts für Soziologie und im SOFIals Kopiervorlage aus oder könnenper E-Mail bei istahn@gwdg.de bezogen werden.

Abweichender Termin: Montag,20. April 2009, ab 17:15 Uhr:Sabine Fromm; Bettina Kohlrausch;Claudia Kretschmann (SOFI): Benach-teiligte Jugendliche beim Übergangvon der Schule in die Ausbildung

29. Mai 2009:Ralf Reichwald (München), Hagen Habicht (Leipzig): Open Innovationund Hierarchiestrukturen in Unter-nehmen

05. Juni 2009:Ulrich Voskamp, Volker Wittke (SOFI):Strukturierung globaler Wertschöp-fungsketten: Zur Erklärung unter-schiedlicher Formen industriellerGlobalisierung

26. Juni 2009:Peter Bartelheimer, Sabine Fromm(SOFI): Deutschland, sozioökono-misch gesehen – Teilhabemodusund Ungleichheit im Spiegel der Berichterstattung zur sozioökono-mischen Entwicklung Deutschlands

03. Juli 2009:Bernd Meyer (Osnabrück): Modell einer integrierten mittel- bis lang-fristigen Berufsfeld- und Qualifika-tionsvorausschätzung

10. Juli 2009:Jürgen Kädtler (SOFI): Industrielle Beziehungen in der Krise – Auszehrung oder Bewährung der Sozialpartnerschaft?

17. Juli 2009:Martin Kuhlmann, Hans-JoachimSperling (SOFI): Perspektiven der Arbeitspolitik

Dokumentation zum CAPRIGHT-Workshop:

Bartelheimer, Peter/Büttner, René/Moncel, Nathalie (Hrsg.): Sen-sitising life course research? Actes du Séminaire CAPRIGHT, Goettingen,24-25 Septembre 2008. Exploring Amartya Sen’s capability concept incomparative research on individual working lives. Net.Doc.50, Mars 2009.

Die Dokumentation ist auf der SOFI-Website als PDF-Download verfügbar.

SOFI-ForschungskolloquiumSommersemester 2009