Vorlesung Logistik-Controlling BA Mosbach

Herzlich Willkommenzur Vorlesung

“Logistik Controlling”

23. Januar 2007

Begrüßung

Vorstellung

Zentrale Logistik

Berufskolleg / Fachhochschulreife

Sachbearbeiter EinkaufAusbildung zum Industriekaufmann

Marcus Fuchs

Leiter SCM Werk Öhringen

Leiter Logistik Werk Karben

Prozesingenieur Einkauf, Planung Logistik

Studium Wirtschaftsingenieur FHPraktikum und Diplomarbeit

VorstellungGliederung

BegriffsklärungProzesse

LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle

Entscheidungs-hilfen

LogistikkostenAufgabe

ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Gliederung

Block 1:

Vorstellung

Begriffserklärung

Prozesse

Aufgabe

Block 2:

Leistung

Ziele

Kennzahlen

-systeme

MindMap

Aufgabe

Block 3:

Prozessmodelle

Entscheidungshilfen

Logistikkosten

Aufgabe

Block 4:

Praxisbeispiele

Prozesse

Kennzahlen

-systeme

Kosten

Zusammenfassung

Kurz und zielorientiert findet häufig die Seven-Rights-Definition nach Plowman Anwendung: Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.

Begriff Logistik

Konkreter wird Logistik definiert als integrierte Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses mit den damit verbundenen Informationsflüssen, beginnend beim Lieferanten, durch die (eigenen) betrieblichen Wertschöpfungsstufen (z.B. Produktions- und/oder Distributionsstufen), bis zur Auslieferung der Produkte beim Kunden, inklusive der Abfallentsorgung und des Recyclings.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Man untergliedert die Logistik im engeren Sinn horizontal oftmals in die vier phasenspezifischen Teilsysteme:

Begriff Logistik

Es lassen sich weitere Teilbereiche erkennen, wie z. B. Ersatzteillogistik, Instandhaltungslogistik, Transportlogistik als Unterpunkt der Distributionslogistik sowie branchenspezifische Lösungen wie z. B. Verlags- und Krankenhauslogistik.

Beschaffungslogistik (vom Lieferant ins Eingangslager)

Produktionslogistik (Material- & Warenwirtschaft, Verwaltung von Halbfabrikaten in Zwischenlagern, z. T. auch Fertigungswirtschaft)

Distributionslogistik [Absatzlogistik] (vom Vertriebslager zum Kunden)

Entsorgungslogistik [Reverselogistik] (Rücknahme von Abfällen, Leergut, Recycling aber auch Retourware)



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Begriff Logistik



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Begriff Logistik



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Es gibt unterschiedliche Begriffsursprünge für das Wort Logistik.

Aus der griechischen Antike werden unterschiedliche Wörter auf die Logistik zurückgeführt. "Lego" wird mit denken übersetzt. "Logizmati" bedeutet überlegen, rechnen oder bedenken. "Logos" ist das Substantiv für Verstand, Vernunft oder Rechnung.

In der römischen Antike wurde der Staatsbeamte für Finanz- und Nahrungsgüterverwaltung als "logistika" bezeichnet.

Im Mittelalter hingegen stand der gleiche Begriff für die praktische Rechenkunst.

Im barocken Frankreich stand der Begriff "loger" für wohnen, logieren bzw. beherbergen.

Im deutschsprachigen Raum ist der Begriff Logistik erst in den späten 1960 er Jahren regelgerecht eingeführt worden.

Heute wird oft der Begriff "Supply Chain" verwendet, obwohl es sich dabei um keinen synonymen Ausdruck handelt.

Mit dem Wandel der Bedeutung der Logistik von der Unternehmensfunktion hin zum Managementkonzept wird oft synonym der Begriff des Supply Chain Managements gebraucht.Er wird seit dem Beginn der 80er Jahre in der angelsächsischen Literatur im Sinne einer „um die strategische Komponente angereicherte Logistikkonzeption“ verwendet.

Begriff Supply Chain Management

Das Supply Chain Management kann als Erweiterung der Logistik hinsichtlich der technischen Integration der Material- und Informationsflüsse gesehen werden.Ein weiterer Aspekt ist das weiter gefasste Bild, auch die Beziehungen zu und insbesondere die Kooperation mit Kunden und Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette einzubeziehen.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

DetailsControlling Definition

Hier – ein Auszug (aus insgesamt 45)– der gefundenen Beschreibungen1. controlling is a process 2. controlling is development 3. controlling is a future orientated planning and regulation 4. controlling is oriented towards the sink of information and backward controlling

is oriented towards the source of information 5. controlling is the function of using standards to measure the process and

output of work 6. controlling is the collective process of monitoring the system in terms of

achieving strategic goals 7. controlling is the opposite of passive 8. controlling is directly related to planning 9. controlling is an integral part of managing operations 10. controlling is done by the managment and the controllers 11. controlling is feeling the companies pulse 12. controlling is your job 13. controlling is chaotic or not 14. controlling is to support 15. controlling is a necessity 16. controlling is useful 17. controlling is meant to help 18. controlling is very important

Begriff Controlling



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Controlling ist im deutschsprachigen Raum noch immer nicht eindeutig definiert. Wahrscheinlich ist das auch gar nicht so leicht möglich. Dennoch erfreut sich das Controlling in deutschen Unternehmen einer großen Beliebtheit. Am besten kann man das Controlling wahrscheinlich aus dem Controller-Leitbild der IGC (www.igc-controlling.org) ableiten.

„Controlling ist mehr als Methoden und Software.“

„Es ist ein strukturiertes Gedankengebilde, eine Philosophie, eine Berufung für Manager und Controller.“

Begriff Controlling



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Controller-Leitbild



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Ebenen des Controlling

Problem bei der konkreten Beschreibung des Controllings:Es existieren verschiedene Controlling-Konzeptionen.

Je nach Controlling-Konzeption werden die Managementfunktionen verschiedenartig abgedeckt.

Normative Ebene

Strategische Ebene

Operative Ebene

Normatives Controlling

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

Routine-geschäfte Investitionen Projekte usw.

Sinngebung &Verwirklichung

Strategieplanung& Entwicklung

Operative Unternehmensplanungund Budgetierung

Operative Vor- & Rückkoppelung

Strategische Vor-& Rückkoppelung



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Begriff Controller

Controlling ist ein Begriff, der erst seit dem 20. Jahrhundert existiert. Erste Controlling-Prozesse wurden im

Zuge des Eisenbahnbaus der Santa-Fe Eisenbahn zu Beginn der 1920er Jahre in den USA eingeführt. Als

sich erste Erfolge zeigten, wurde das System immer häufiger und bei vielfältigeren Projekten verwendet. Im

deutschsprachigen Raum kam erst in den 1950er Jahren ein Controlling-Denken auf, welches dann zu

Beginn der 1960er Jahre immer öfter angewendet wurde. Obwohl das Controlling anfangs ausschließlich in

Betrieben bzw. in der freien Wirtschaft eingesetzt wurde, überlegte man zu Beginn der 1970er Jahre auch,

es in der öffentlichen Verwaltung einzuführen um diese zu straffen und effizienter zu machen. Dies führte

dazu, dass Controlling heutzutage in der Wirtschaft wie auch in der Verwaltung eingesetzt wird.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Experten für Methoden und Anwendungen der Kosten- und Leistungsrechnung, der Unternehmensplanung und des Berichtswesen. Je nach Einsatzgebiet unterscheidet man zentrale Controller (Muttergesellschaft, Holding) und dezentrale Controller (Sparten- und Funktionscontroller).

Marketing-Controller,

Werkscontroller,

F&E-Controller,

Vertriebscontroller,

Projektcontroller

Was, hab ich mir schon oft gedacht Wohl Menschen zu Controllern macht? (Uns alles, was noch steht da drinnen, das gilt auch für Controllerinnen).So wie für jede Position Braucht es Qua- li - fikation Doch nicht nur das, 's braucht Qualitäten Die nicht sehr häufig sind vertreten.G'scheit soll er sein, nicht "überschlau" Doch trotzdem gründlich und genau, Vor all'm verlier' er niemals nicht Auch im Detail d i e Ü-ber-sichtDie Top-Leut' muß er können quälen! Doch bitte (!) nicht mit Erbsen zählen, Nicht mit zum Droh'n erhob'ner Hand 's kommt besser an, wenn er charmantUnd konsequent es macht, das Mahnen Daß ernstzunehmen sei das Planen! Daß nicht das Lösen simpler Gleichung Der Sinn ist der Soll-Ist-Abweichung!Denn, liegt das Soll dann irgendwo, (Daß - wüßt' er's - Mitbewerb wär' froh) Soll n i c h t e r in der Sauna sitzen, E r soll die and'ren lehren schwitzen!Wenn er das Management erzieht Daß selber es die Fehler sieht, Dann ist gut angelegt das Geld Für das man sich Controller hält!Doch wer läßt dazu sich erziehen Mit derlei Sachen abzumühen? Wer gibt's schon zu, und wer erst gerne Daß ihm es fromm', wenn er noch lerne...Ihm, der gedrängelt und geschoben Bis endlich er dann war: ganz oben! Dann sind gefragt wahren Stärken: Sie so erzieh'n, daß sie's nicht merken!Wer dies beherrscht aus dem FF Warum ist der nicht selber Chef?So fragt er sich in stiller Stunde Im Geist vor sich die Führungsrunde.

Der Controllervon. Ernst Strohmeier, November 2000

Nur, denkt er länger drüber nach Sagt er zu sich: gemach, gemach, was schätzt er wert, was macht er gut was er vielleicht dann nicht mehr tut?Es freut ihn sehr, kann auf er spüren Wo es was gibt zum optimieren er macht hervorragend und schnell ist was komplex, sich ein Modell.Er mag auch diskutier'n und sitzen Mit and'rer Firmen Zahlenfritzen Erörtern Themen lang und zäh Wie Balanced Scores und K.V.P....Sieht auch, daß vielen nicht geheuer Die Höh' der Beiträg' und der Steuer..... Dann denkt darüber nach er gut, was nicht er wirklich gerne tut:Als erstes fällt ihm dazu ein, 'sist schwer für ihn, brutal zu sein, Er kann nicht wirklich Leute hetzen, Am Rand von Recht und von Gesetzen.Tut er's nicht, es ein andrer tut Weil es für die Performance gut Und jeder, der zu wenig treibt Schlußendlich auf der Strecke bleibt.Als zweites mag er es nicht leiden, So auf die Schnelle zu entscheiden, Er schätzt auch nicht, wenn bei Verkündung Noch fehlt der Urteile Begründung....So ohne wie, was und warum Begeistert e r kein Publikum.... Kurzum: es ist oft nicht ganz ohne.... ...das Kopfweh ... unter Bosses Krone!Denkt dann erneut er, grübelt tüchtig, So kommt zum Schluß er, daß es richtig Und besser für die Firma wäre Greift nicht er nach des Bosses Ehre.Drum bleibt er weiterhin Controller Und jeder denkt: 's ist gut so, soll er!



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Logistikcontrolling ist die Anwendung des allgemeinen Controllings auf die Logistik.

Die Aufgabe des Logistikcontrolling ist es, die komplexen und hohen Leistungsanforderungen der Logistik, ihrer Systeme und Teilbereiche zu planen, steuern und zu koordinieren. Dazu erhebt das Logistikcontrolling unterschiedliche Daten und generiert daraus Informationen. Diese Informationen werden eingesetzt, um durch Koordination des Logistikmanagements alle Logistikziele optimal zu erreichen. Jedes Unternehmen benötigt hierfür ein individuelles und auf seine speziellen Bedürfnisse und Anforderungen zugeschnittenes Logistikcontrolling.

Kennzahlen in der Logistik geben Aufschluss über physische, administrative und dispositive Leistungsmengen, die Erreichung von Servicegraden, sowie die Logistikkosten.

Begriff Logistik Controlling

GliederungVorstellung


LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Herausforderung und HandlungsbedarfLogistik ist eine Dienstleistung, welche sehr heterogene und über das gesamte Unternehmen verteilte Leistungen erbringt. Transparenz, Steuerbarkeit und Führungsfähigkeit sind daher nicht selbstverständlich und somit nur durch aktive, weit reichende und nachhaltige Maßnahmen zu erreichen. Die Herausforderung des Logistikcontrollings besteht darin, Logistikprozesse auf strategischer und operativer Ebene nachhaltig zu verbessern und zu optimieren sowie die erbrachten Leistungen zu quantifizieren.

ZieleÜbergeordnetes Ziel des Logistikcontrolling ist es eine permanente und nachhaltige Wirtschaftlichkeitskontrolle durch stetige Soll-Ist Vergleiche von Kosten und Leistungen sowie die Beschaffung, Verdichtung und Bereitstellung entscheidungsbezogener Informationen zu erreichen.

Begriff Logistik Controlling



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Begriff Prozess

Der Wortstamm des Begriffes führt zu den Ausdrücken Fortgang, Verlauf, Ablauf bzw. Hergang.Im Mittelpunkt des Begriffes stehen damit Abläufe verschiedener Aktivitäten.[Nach DIN ist ein Prozess „eine Gesamtheit von aufeinander einwirkenden Vorgängen in einem System, durch die Materie, Energie oder auch Information umgeformt, transportiert oder auch gespeichert wird“ (DIN 19222/28].



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Begriff Geschäftsprozess

Ein Geschäftsprozess (GP) ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten, um von Kunden erwartete spezifische Leistungen zu erzeugen, deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben.Dabei hat ein GP folgende Eigenschaften:

LogistikprozessEin Logistikprozess ist ein GP im Sinne einer strukturierten Abfolge direkter und indirekter Aktivitäten zur Erzeugung einer von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Kunden erwarteten Logistikleistung.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Einen definierten Start und ein definiertes Ende

Verfolgt ein oder mehrere definierte Ziele

Es existiert eine messbare Eingabe (Input) und eine messbare Ausgabe (Output), die sowohl materieller (z.B. Stoffe oder Energie) als auch inmaterieller (z.B. Informationen oder Rechte) Art sein können.

Zur Erzeugung des Ergebnisses werden Ressourcen gebraucht, deren Qualität sowohl variant (z.B. Betriebsmittel oder menschliche Arbeit) als auch invariant (z.B. Transportmittel und Maschinen) sein kann.

Gpe können durch Dekomposition in Teilprozesse bzw. Aktivitäten zerlegt werden.

Prozesse können auf

unterschiedlicher Weise

dokumentiert werden.

Prozess Flow Chart

Liefersollisteliegt vor

Bedarf ermitteln

Bedarfliegt vor

BestandsabfrageHaWa

HaWa-Bestandliegt vor

SAPBestandsabfrage

Eigenteile

Eigenteilbestandliegt vor

SAP

Versandlisteerstellen

Versandlisteerstellt

Lieferung erstellenVersand anmelden"WE-Direktliste"

erstellen

Versandangemeldet

Lieferung isterstellt

"WE-Direktliste"erstelltMW

MW

MWSAP

Modul SD

Wichtig ist hierbei, Input – Aktivität – Output

Klar zu erkennen.

GliederungVorstellung


LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Aufgabe (~ 25 min.)

setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und dokumentieren sie Logistikprozesse.

Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Begriff Leistung

Physikalische Leistung: P, von engl. "Power", wird in der Physik durch den Quotienten aus verrichteter Arbeit [W] und der dazu benötigten Zeit [t] definiert:

Der Leistungsbegriff stellt einen über die verschiedenen Wirtschaftsdisziplinen hinweg breiten heterogenen Begriff dar.

Allgemein formuliert wird Leistung in der Betriebswirtschaft „im Sinne von Tätigkeit und Tätigkeitsergebnis verstanden; Man bezeichnet somit sowohl das Erfüllen der Betriebsaufgabe als auch das hierdurch erzielte Ergebnis“ als Leistung.

Sportliche Leistung: als höhere Leistung gelten u.a. größere Geschwindigkeiten, größere Höhen und Weiten in den Sprung- und Wurfdisziplinen, aber auch höhere Punktzahlen bei technischen Sportarten, bei denen nicht nur die Schwierigkeitsgrade sondern auch der „künstlerische Ausdruck“ bewertet werden.



Leistung

ZieleKennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Logistikleistung

LogistikleistungDie „richtige“ Erfüllung verrichtungsorientierter Logistikaufgaben, also diedie Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.

Ressourcenverfügbarkeit

Phase der Leistungserstellung

Formalzielentsprechung

Prozessqualität derLeistungserstellung

Erfüllungs-objekt

der Leistungs-erstellung

Flexibilität

Zuverlässigkeit

Geschwindigkeit

ErgebnisAbwicklung

Potenzial

ErfolgLiquidität

OrtArtMenge

Ma

teria

l

Info

rma

tion

Zeitdauer

Qualität

Dimensionen von Logistikprozessleistung



Leistung

ZieleKennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Begriff Effizienz

Effizienz=Input

Output

Die Tabelle zeigt beispielhaft die Gegenüberstellung von 6 vergleichbaren Produktionseinheiten hinsichtlich Effizienz:

P1 P2 P3 P4 P4 P6

Input 2 3 6 9 5 9

Output 2 5 7 8 3 5

Effizienz 1 1,67 1,17 0,69 0,6 0,56

Unter der Annahme gleicher Skalenerträge ist P2 die einzige effiziente Produktion, alle anderen „verschwenden“ entweder Input oder erreichen nicht den vergleichbaren Output.

Die Ineffizienz kann input- oder outputorientiert sein:Bei inputorientierter Sichtweise verschwendet P8 gegenüber P2 sechs Inputeinheiten, bei outputorientierter Sichtweise bleibt P8 zehn Outputeinheiten hinter der Durchschnittsproduktivität von P2 zurück.



Leistung

ZieleKennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Logistikeffizienz

Die Leistungserzeugung durch eine zielgerichtete, von Kundenbedürfnissen ausgehende Transformation von Prozessinputs zu Prozessoutputs stellt die Hauptfunktion von Geschäftsprozessen und damit auch Logistikprozessen dar.

Logistikprozessleistung ist das mengen- und qualitätsbezogene Ergebnis einer zielorientierten Folge von Logistikaktivitäten im Verhältnis zu den dafür eingesetzten Ressourcen.

Die Logistikeffizienz ist das Maß für eine optimale Kombination der realisierten Logistikkosten und Logistikleistungen.



Leistung

ZieleKennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Transparenz -> Prozessleistungsanalyse

Zur Beherrschung komplexer Wirkungszusammenhänge in Unternehmen ist Transparenz unabdingbar.Die Schaffung von Transparenz in der betrieblichen Leistungserstellung sowie Transparenz für die Prozessstruktur und für die Prozessleistung ist notwendig.

Prozessleistungsanalyse



Leistung

ZieleKennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Beherrschung der Prozesse (Erfassung von eistungsparametern und zielorientierte Steuerung der Leistung hinsichtlich des erforderlichen Niveaus

Bewertung des Prozesses (Permanenter SOLL / IST Vergleich durch Festlegung von Zielvorgaben)

Definition von Verbesserungspotentialen (Erkennen vorhandener Schwachstellen und möglicher Leistungsdefizite anhand der Messergebnisse)

Bewertung von Prozessergebnissen (Verifikation der Wirksamkeit von Prozessänderungen mit Hilfe von Prozessleistungsparametern)

Positionierung des Prozesses hinsichtlich externer und interner Wettbewerbsfähigkeit (Erweiterung der Wettbewerbsfähigkeit von der strategischen auf die operative Ebene durch den Vergleich operativer Stärke, beispielsweise mit Hilfe von Benchmarking-Ansätzen)

Prozessleistungsanalyse

Aus den Zielen und Anforderungen der Prozessleistungsanalyse ergeben sich folgende Fragen:



Leistung

ZieleKennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Welche Ziele werden mit dem Prozess angestrebt ?

Welche Art(en) von Leistung wird (werden) erbracht? Wie kann (können) diese attributiv beschrieben werden?

In welchem Maß (Quantität und Qualität) wird Leistung erbracht?

Wie ist der Wert der erbrachten Leistung vor dem Hintergrund der Zielsetzungen der Leistungserstellung bzw. im Vergleich zu Referenzprozessen mit denselben Zielsetzungen einzuschätzen?

Ziele und Zielsysteme

Die Beschreibung logistischer Leistungen ist ein Managementinstrument.Logistikziele sind dabei Unterziele in der Zielhierarchie des Unternehmens und könne als Mittel zur Erfüllung der Unternehmensziele aufgefasst werden.

Zeit

Kosten / Erlöse

Qualität

Führungs-Relevante

Größen



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Ziele und Zielsysteme

Gebräuchliche Logistikziele bzw. Zieldimensionen sind Zeit, Qualität, Flexibilität und Kosten, die in der Literatur in unterschiedlicher Weise und Ausprägung (z.B. nach Logistikkosten und –leistung oder Logistikeffizienz und –effektivität) strukturiert und systematisiert werden.

Logistiksystemevaluation nach KlöpperZwei Sichtweisen zur Untersuchung logistischer Wertschöpfungssysteme

Logistikzielsystem nach SyskaBildung von betriebsspezifischer Logistik-Kennzahlensysteme auf der Basis eines allgemeinen Logistik-Zielsystems, das Syska aus den aus seiner Sicht primären Logistikzielen Erhöhung der Lieferbereitschaft und Reduzierung der Logistikkosten ableitet.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Ökonomische Evaluation basiert auf der Zuordnung von Kriterien zu den Leistungsobjekten und ordnet jedem Leistungsobjekt in jedem Zustand einen (monetären) Wert als auch Kosten zu.Logistische Evaluation liefert mittels ihres Basiskriteriums der logistischen Leistung ein Maß für den Transformationsprozess

Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Eine Möglichkeit zur Unterstützung der Operationalisierung von Logistikzielen bieten Kennzahlensystematiken, in denen einzelne Kennzahlen zweckdienlich miteinander verknüpft sind.

Kennzahlen haben dabei die Aufgabe, komplizierte betriebliche Sachverhalte auf relativ einfache Weise abzubilden bzw. einen möglichst umfassenden und schnellen Überblick zu gewährleisten und Führungsinstanzen bei Analysen zu unterstützen.

Ihr Einsatzbereich reicht damit von der vergangenheits- und zukunftsbezogenen Analyse bis zur entscheidungs- und organisationsbezogenen Steuerung.

Man unterscheidet zwischen:

Gegenüber reinen Analyse-Kennzahlensystemen können sie zusätzlich den Vorteil bieten, Ausprägungen von Kennzahlen mit Hilfe empirischer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erklären zu können.



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Analyse-Kennzahlensysteme i.d.R. definitionslogisch

Steuerungs-Kennzahlensysteme nach empirisch hergeleiteten Zweck-Mittel-Beziehungen

Funktionen von Kennzahlen



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Kontrollfunktion

Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Soll-Ist-

Abweichungen

Steuerungsfunktion

Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von

Steuerungsprozessen

Vorgabefunktion

Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Ziel-

größen für unternehmerische Teilbereiche

Anregungsfunktion

Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennungvon Auffälligkeiten

und Veränderungen

Operationalisierungsfunktion

Bildung von Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und

Zielerreichung (Leistungen)

DuPont-System (ROI-Baum)

Das DuPont-System wurde 1919 vom Chemiekonzern I.E. DuPont de Nemours & Co entwickelt und ist weit verbreitet.Das System greift auf Daten des Rechnungswesens zurück.Einerseits kann es mit Daten des externen Rechnungswesens zur Jahresabschlussanalyse eingesetzt werden. Andererseits wird auf Basis eine globale und bereichsbezogene Steuerung ermöglicht.

Umschlagshäufigkeitdes Vermögens

Gesamtvermögen

Gesamtleistung

Umlaufvermögen

Anlagevermögen

Imm. Anlagen

Sachanlagen

Finanzanlagen

Vorräte

Forderungen

Liquide Mittel

Umsatzerlöse

Aktivierte Eigenleistungen

BestandveränderungFertige, unfertige

Erzeugnisse

Steueraufwand

Sonstiger Aufwand

Personalaufwand

Aufwand für Material

+

+

+

+

+/-

+

+

+

+

+

+

-

:

:

Gesamtleistung

Sonstige Erträge

Aufwendungen

Brutto Ergebnis

Zinsen

Umsatzrentabilität

ROI X

Jahresüberschuss

Gesamtleistung



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

RL-Kennzahlensystem

Das 1976 von Reichmann/Lachnit entwickelte Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem berücksichtigt für die Unternehmensanalyse beide Größen.

Es bedient sich dabei der Instrumente des Soll-Ist-Vergleichs und des Zeitvergleichs und ermittelt einzelne Kennzahlen jährlich, vierteljährlich, monatlich oder wöchentlich.Insgesamt besteht das RL-Kennzahlensystem aus 39 Einzelkennzahlen.



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

RL-Kennzahlensystem



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Das vom Zentralverband der elektrotechnischen Industrie e.V. entwickelte ZVEI-System wurde 1969 zum ersten Mal publiziert.Das System beurteilt die Unternehmenseffizienz auf Basis einer Wachstums- und Strukturanalyse.

ZVEI-System



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

ZVEI-System

Die Wachstumsanalyse besteht aus vier absoluten Kennzahlen, die unverbunden nebeneinander stehen. Um eine signifikante Aussage treffen zu können, werden die Kennzahlen mit den Werten der Vorperiode verglichen.

Die Strukturanalyse bildet den Schwerpunkt bei der Beurteilung der Unternehmenseffizienz. Die Spitzenkennzahl „Eigenkapitalrentabilität“ wird rechnerisch in 87 Hauptkennzahlen und 121 Hilfskennzahlen gegliedert.

Hilfskennzahlen haben Orientierungscharakter und sind nur bedingt aussagekräftig.

Des weiteren werden die Kennzahlen in Ertragskraft- und Risikokennzahlen differenziert.

• Ertragskraftkennzahl Typ A: Bewegungswert / Bewegungswert

• Ertragskraftkennzahl Typ B: Bewegungswert / Bestandswert

• Risikokennzahl Typ A: Bestandswert / Bestandswert

• Risikokennzahl Typ B: Bestandswert / Bewegungswert



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Wertorientierte Kennzahlensysteme

Discounted Cash FlowDie Ermittlung des Unternehmenswertes respektive Shareholder Value, nach dem Discounted Cash Flow (kurz DCF)-Verfahren wird insbesondere auf Unternehmens und Geschäftsfeldebene eingesetzt und unterstützt die Auswahl verschiedener Investitionsalternativen.

Economic Value AddedDas System wird zur Analyse und Bewertung von Strategien und Investitionen sowie Unternehmensbewertung und Performancemessung eingesetzt.Der EVA misst jenen Übergewinn bzw. Mehrwert, den ein Unternehmen in einer Periode zusätzlich geschaffen hat. Ein positiver EVA sagt aus, dass der Unternehmenserfolg größer ist als die mit dem eingesetzten Kapital alternativ erzielbare Kapitalmarktverzinsung.

Cash Value AddedDer CVA stellt den in einer Periode erwirtschafteten realen Wertzuwachs auf Cash-Flow-Basis dar.



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Wertorientierte Kennzahlensysteme

Real Asset Value EnhancerOberste Steuerungskennzahl im RAVE-System ist entweder der EVA oder der CVA.Dieser wird aus drei Perspektiven betrachtet,

• der Kapitalperspektive• der Kundenperspektive und• der Mitarbeiterperspektive

=(CFROI-KK)xIK

KKCFROI ACCVAC

Kapitalsicht(Capital view)

Kundensicht(Customer view)

Mitarbeitersicht(Human Resources view)

EVA / CVAAuszug des RAVE-Systems

CK

CashFlow

Marge

Kapital-umschlag

Umlauf-ver-

mögen

Anlage-ver-

mögen

=(VAC-ACC)xC

UmsatzC

Marge Neu-kunden

Alt-kunden

Lebens-dauer

FixeVer-

gütung

VariableVer-

gütung

Re-cruiting

AttritionAus-lastung

ACPVAP P

=(VAP-ACP)xP

...

Legende: VAC Value Added per CustomerACC Average Cost per CustomerC Anzahl KundenVAP Value Added per PersonACP Average Cost per PersonP Anzahl Mitarbeiter



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Unter dem Begriff werden der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, ...) verstanden.

Der Schwerpunkt des Performance Measurements liegt auf der Unterstützung der Strategiefestlegung und –umsetzung und geht weit über die vergangenheitsorientierte Zielabweichungskontrolle hinaus.

Performance Measurement

Spezielle Modelle und Methoden zur Prozessleistungsanalyse:Wertkettenanalyse (Porter)

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Forschung und Entwicklung

Beschaffung

Sekundäre Aktivitäten

Eingangs-logistik

Ausgangs-logistik

MarketingVertrieb

Kunden-service

Operationen

Primäre Aktivitäten

Gew

inn-spanne



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Kennzahlensystem Weber

Methode der selektiven Kennzahlen nach Weber

Ziel ist die Messung der Effizienz der Logistik

Input = Logistikkosten

Parallele Outputsegmente

Aggregation leistungsvolumenbezogener, servicebezogener und

durchlaufzeitbezogener Leistungs(teil)werte

Logistikeffizienzwert

Zur Reduzierung der Komplexität der Kennzahlenerfassung beschreibt

Weber zusätzliche eine Methode zur Ableitung von Logistikkennzahlen,

die „Methode der selektiven Kennzahlen“

mathematischanalytisch

empirischsachlogisch

ohne Zusammenhang

identisch

Kennzahlen als Instrument zur Operationalisierung der logistischen Zielsetzungensowie zur Messung der Zielerreichung und Überprüfung der Planungsprämissen

Kennzahlen als Instrument zur Identifikation der Leistungsfähigkeit und zur effektivenFührung der logistischen Leistungserstellung

LogischeVerbindung

Strategische Ebene

Operative Ebene

Logische Kennzahlenverbindung im Konzept der selektiven Kennzahlen



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Konzept der selektiven Kennzahlen

Kennzahlen als Instrument zur Messung der effektiven Abwicklung der material- undWarenflussbezogenen Leistungserstellung

Potentielle Engpassbereiche des Flusssystemes

Ableitung kritischerLeistungsengpässe

Ableitung kritischerEfizienzverluste

Aufzeigen potentiell kritischer Entwicklungen

Zusamenführen der Kennzahlen

z.B. Lieferservice> 90 %

z.B. Anliefergradeiner Förderstrecke

z.B. Lieferzeit< 1 Woche

z.B. Zahl der Aufträge pro Tag

z.B. Logistikkosten< 15 % der Gesamtkosten

z.B. Veränderungender Zahl der Aufträge

z.B. Halten von Materialanforderungen

z.B. Verbesserung der Marktchancen durchKostenreduzierung

z.B. Erreichen zusätzlicherMarktchancen

Kennzahl als Instrument zur Messung der Erfüllung der strategischen Anforderungenan den Material- und Warenfluss, daraus abgeleiteter Ziele und gesetzter Prämissen

der Planung

Strategische Leistungsanforderungen an denMaterial- und Warenfluss als Ansatzpunkt der Kennzahlenbildung



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

EFQM-Modell

Die EFQM (European Foundation for Quality Management) ist eine gemeinnützige Organisation. Die EFQM wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen gegründet. Gründungsmitglieder u.a. waren Bosch, British Telecom, Fiat, KLM, Nestlé, Philips, Renault, und Volkswagen.



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Das System unterscheidet 9 Kriterien, die wiederum in 5 Befähiger-Kriterien (enablers) und 4 Ergebnis-Kriterien (results) eingeteilt sind:

1. Führung, 2. Politik und Strategie, 3. Mitarbeiterorientierung, 4. Partnerschaften & Ressourcen 5. Prozesse 6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 7. Kundenbezogene Ergebnisse 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 9. Wichtige Ergebnisse der Organisation

EFQM-Modell

Durch die permanente Betrachtung aller Prozesse sollen Informationen über künftige Trends abgelesen bzw. erarbeitet werden. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Die BSC geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität zurück. Ausgehend von einer Strategie werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt und daraus mit Key Performance Indikatoren (KPI) ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Die Messgrößen repräsentieren die Erreichung der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.

Balanced Scorecard



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Die Balanced Scorecard dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter). Im Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren.

Balanced Scorecard



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Nachfolgend sind die Perspektiven aufgeführt und mit jeweils zwei beispielhaften Kennzahlen illustriert:

Finanzperspektive (financial focus): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele. Umsatz pro Vertriebsbeauftragter: Unterstützt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität. Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina - steht aber der Qualität

entgegen. Kundenperspektive (customer focus): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele.

Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen. Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet.

Interne bzw. Prozessperspektive (process focus): Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele.

Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess. Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden.

Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive (learning focus): Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation.

Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten. Fluktuation von Leistungsträgern nach außerhalb der Organisation: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren.

Balanced Scorecard



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Zusammenfassung “Kennzahlensysteme”

Traditionelle finanzwirtschaftlicheKennzahlensysteme

WertorientierteKennzahlensysteme

Performance MeasurementSysteme

• DuPont System (ROI-Baum• RL• ZVEI

• EVA• CVA• RAVE

• Konzept der selektiven Kennzahlen• EFQM• Balanced Scorecard



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Sowohl die Struktur als auch der Inhalt der finanzwirtschaftlichen Kennzahlensysteme sind unveränderbar.Aufgrund der Unveränderbarkeit eignen sich finanzwirtschaftliche Kennzahlen grundsätzlich nicht für jedes Unternehmen, da zum einen der unternehmensspezifische Strategiebezug fehlt und zum anderen verhindert die starre Struktur die Anpassung an die individuelle Unternehmens- und Umfeldsituation.

Wertorientierte Kennzahlensysteme eignen sich primär für den Einsatz auf der Unternehmens- und der Geschäftsfeldebene. Um die wertorientierten Kennzahlensysteme bis auf die Funktionsbereichsebene (bis zur operativen Einheiten) umzusetzen, ist eine Verknüpfung mit den neuen Performance Measurement Systemen notwendig.

Fazit “Kennzahlensysteme”



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Von den dargestellten Performance Measurement Systemen kann die Balanced Scorecard als das System mit der höchsten Güte bezeichnet werden.

Die Balanced Scorecard ermöglicht eine unternehmensindividuelle und strategiefokussierte Ausgestaltung des Kennzahlensystems.Sie bildet das notwendige Verbindungselement zwischen operativer Performance und wertorientierter Unternehmenssteuerung.

Fazit “Kennzahlensysteme”

Allgemein:

Es existiert kein allgemeingültiges Kennzahlensystem.

Kennzahlensysteme sind unter Berücksichtigung der unternehmens- und umweltspezifischen Besonderheiten (u.a. der Strategie) zu entwickeln.

Jedes Kennzahlensystem hat einen eigenen Weg zum Erfolg zu führen.

Es gibt kein perfektes Modell.

Das Unternehmen sollte sich für das passende System entscheiden und es weiterentwickeln

Die Modelle setzen unterschiedliche Schwerpunkte.



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und erarbeiten sie Logistikkennzahlen.


Aufgabe (~ 45 min.)



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Beispiel Logistik-Kennzahlensystem Reichmann

Logistik-Controlling

Umschlagshäufigkeitaller Bestände

Gesamtlogistik-kosten/

Umsatzeinheit

Lieferbereitschafts-grad (insgesamt)

Beschaffungs-logistik

UmschlagshäufigkeitMaterial

Logistikkosten/Umsatzeinheit

Lieferbereitschafts-grad

Produktions-logistik

UmschlagshäufigkeitHalberzeugnisse



Distributions-logistik

UmschlagshäufigkeitFertigprodukte



Versandlager

Umschlagshäufigkeit


Fehlmengenkosten

Kapazitätsaus-lastungsgrad

BereitstellungZwischenlager



Fehlmengenkosten

Kosten/Lager-bewegungen


Eingangslager



Lagerbestands-kosten

Fehlmengenkosten

Kosten/Lagerbe-wegungen


Warenannahme

Warenannahmezeit(durchschnittlich)

Kosten/eingehendeSendung

Wareneingangs-kontrolle

Verweilzeit in der Wareneingangs

kontrolle(durchschnittlich)


Material--transporte

Transportkosten/Transportauftrag (durchschnittlich)

Transport/Transportauftrag(durchschnittlich)

BereitstellungZwischentransport



Kommis-sionierung

Kommissionierzeit(durchschnittlich)

Kosten proKommissionier-

einheit

Absatztransport



Liegen vor &Nach der

Bearbeitung

Kapitalbindungruhender Bestände



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Beispiel Kennzahlensystem “Transport”

Transportzeit

Transport-Zuve-rlässigkeit

Anz. Terminger. Transport

Gesamtzahl der Transporte

Anz. beschädigter Transporteinheiten

Gesamtzahl transportierter Einheiten

Anz. erfüllter Transportanforderungen

Gesamtzahl aller Transportanforderungen

Transport-schadens-quote

Transport-flexibi-lität

= x 100 % = x 100 %

= x 100 %

Transportkosten

Geleistete Tonnenkilometer

Transportkosten

Anzahl der Sendungen

Ist-Einsatzstunden

Mögl. Einsatzstunden

Ist-Ladung (in To.)

Mögl. Ladung (in To.)

Transportkosten-jeSendung

Transportkosten-jeTonnenkilometer

Transportmittel-Nutzungs-grad I

Transportmittel-Nutzungs-grad II

= x 100 %

= x 100 %

= x 100 %

= x 100 %

Transportkosten

Ist-Ladung (in To.)

Ist-Einsatzstunden

Anzahl derSendungen

GeleisteteTonnenkilometer

Verfügbare Zuladung(in To.) (Kapazität)

VerfügbareEinsatzstunden

(Kapazität)



LeistungZiele

Kennzahlen

-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Eine Mind Map (auch Gedankenkarte) ist eine grafische Darstellung, die Beziehungen zwischen verschiedenen Begriffen aufzeigt. Mindmaps sind eng verwandt mit den Ontologie-Editoren semantischer Netze und Concept-Maps.

Mind Map

Der Begriff der Mind Map wurde in den 1960er Jahren von Tony Buzan für eine bestimmte Form dieser Darstellung eingeführt. Nach dem Konzept des Mind Mapping sollen beide Gehirnhälften angeregt werden, was Vorteile sowohl beim Erfassen als auch beim Erinnern komplexer Sachverhalte habe.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMap

AufgabeProzessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Mind Maps enthalten das zu bearbeitende zentrale Thema in der Mitte des Blattes. Es wird möglichst genau formuliert und/oder als Bild dargestellt. Nach außen sind verschiedene Haupt-Äste (Hauptkapitel) mit weiteren Unterästen (Unterkapitel), die die dazugehörenden Informationen ranggerecht darstellen.

Auf den Ästen steht immer nur ein Wort (Schlüsselwort). Bei der Erstellung sollen/können Farben und Bilder benutzt werden, um der kreativen Arbeitsweise des Gehirns gerecht zu werden, und um die Mind Map schneller lesen und überblicken zu können.

Mind Map



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMap




ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und erarbeiten sie ein MindMap hinsichtlich Logistikkennzahlen.


Logistikkennzahlen

Mind Map – Aufgabe / Workshop



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMap




ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Prozesskettenmodell

Durch das Zusammenfügen von Prozesskettenelementen in sequezieller, paralleler und hierarchischer Form lassen sich Prozesse in unterschiedlichen Detaillierungsgraden beschreiben.Die Leistungsprozessbeschreibung wird einerseits durch die Definition sog. Leistungsgrößen (Durchlaufzeit, Prozesskosten und Prozessqualität) und andererseits durch die Erfassung von Prozesszielen und Zielleistungen unterstützt.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Prozesskettenmodell nach Kuhn



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Das SCOR-Modell ist ein einheitliches, vergleichbares und bewertbares Prozessmodell, das aus einem Rahmenwerk, einer Standardterminologie zur Prozessbeschreibung und einer Sammlung von Kennzahlen für das Benchmarking besteht.

Das Modell hat einen hierarchischen Aufbau über drei Ebenen und wurde entwickelt, um die gesamte Kette hinsichtlich Material- und Informationsflüssen von der Bestellung durch den Endkunden über die Beschaffung, Produktion und Distribution des Produktes abzubilden.

SCOR-Modell

Das SCOR-Modell wurde von dem Supply Chain Council (SCC), einer unabhängigen, gemeinnützigen Vereinigung von den Beratungsunternehmen Advanced Manufacturing Research und Pittiglio Rabin Todd & McGrath mit einer großen Anzahl industrieller Mitgliedsunternehmen, als branchenunabhängiges Prozessreferenzmodell zum Informationsaustausch zwischen Unternehmen einer Lieferkette entwickelt.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Die Berücksichtigung verschiedener Leistungskategorien und die hierarchische Ordnung der Leistungsmessgrößen führen dazu, dass sich das SCOR gut zu einer strukturierten Leistungsbeschreibung eignet.

Die breite Verankerung in der Industrie führt zu einer repräsentativen Modelldefinition, die sich insbesondere in den umfangreichen und realitätsnahen Prozesselementbeschreibungen wiederspiegelt.

SCOR-Modell



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

SCOR-Modell

Die zweite Ebene erhält 30 KernprozesskategorienVorstellungGliederung


LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist ein, auf die traditionellen Kostenarten- und Kostenstellen zurückgreifendes Vollkostenrechnungssystem, mit dessen Hilfe versucht wird, Aktivitäten, Tätigkeiten, Teilprozesse oder Hauptprozesse zu bestimmen und zu analysieren.

Prozesskostenrechnung

Der hohe Verbreitungsgrad der PKR – insbesondere in Dienstleistungsunternehmen, lässt den Ansatz der Prozessanalyse als geeignet erscheinen, er erfüllt jedoch nicht nicht den Anspruch, verschiedene Leistungsmerkmale simultan (ohne Vereinheitlichung) zu bewerten.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Die PKR baut auf drei Faktoren auf:dem Prozess (gerichtete Kette von Aktivitäten einer Prozessebene)dem Cost Driver (als Kosteneinflussfaktor die Messgröße für die Kostenverursachung)den Prozesskosten (einem Prozess zuordenbare Kosten)

Bezogen auf den betrieblichen Produktionsprozess umfasst die SPC

Prüfung der Merkmale und Aussortierung der Produkte, welche die festgelegten Merkmalswerte nicht erfüllen und

Überwachung des Fertigungsprozesses und Eingriff, wenn erwartet wird, dass Produkte erzeugt werden, welche die festgelegten Merkmalswerte nicht

erfüllen.

Statistische Prozesslenkung

Ein wesentlicher Vorteil der SPC ist die Möglichkeit, die Entwicklung verschiedener Leistungsmessgrössen parallel zu verfolgen.Nachteilig ist, dass nur die Abweichungen bestimmter Merkmale und nicht der Prozess selbst hinterfragt werden und die Abweichungen erst auftreten müssen, damit deren Ursachen analysiert werden können.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Das Benchmarking zielt auf den Vergleich einer Organisation oder Organisationseinheit mit einem Vergleichsobjekt ab.Der Begriff wurde Ende der 70er Jahre durch das Unternehmen XeroxCorporation eingeführt.

Prozessbenchmarking

Der Kopiererhersteller befand sich Ende der 70er Jahre in einer schwierigen Wettbewerbsposition bedingt durch Qualitäts- und Kostenprobleme. Der Konkurrent Canon aus Japan brachte einen Kopierer zu einem Verkaufspreis auf den Markt, der wesentlich unter den Herstellkosten für vergleichbare Geräte bei Xerox lag. Die Marktanteile von Xerox fielen auf dem Kopierermarkt steil ab. Aus diesem Grund wandte Xerox 1979 zum ersten Mal ein Benchmarking an: Es wurde ein Kopierer der Konkurrenz gekauft, zerlegt und die einzelnen Komponenten mit jenen der eigenen Kopierer verglichen. So konnten die niedrigeren Herstellungskosten von Canon zu einem großen Teil erklärt werden. In einem nächsten Schritt wurden die Aktivitäten der einzelnen Wertschöpfungsketten im Unternehmen analysiert, mit dem Ergebnis, dass erhebliche Probleme in den Logistik- und Vertriebsprozessen aufgedeckt werden konnten. Aufgrund dieser ersten Erfolge wurde Benchmarking bald zu einer Hauptsäule der Xerox-Strategie.

"Wer Benchmarking als dynamischen Prozess umsetzt, begreift nicht nur fremde, sondern vor allem sein eigenes Unternehmen besser." (Gewinner der IBFA 2003)„International Best Service Awards(IBSA)"

Benchmarking ist also die kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten. Zweck ist es, die Leistungslücke zum führenden Unternehmen in der Branche systematisch zu schließen.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Prozessbenchmarking

Benchmarking mit Wettbewerber

Benchmarking mit anderen Organisations-einheiten im Unternehmen

Benchmarking mit struktur-ähnlichen, aber branchen-fremden Organisationen

• Guter Zugang zu Daten

• Vorteilhaft bei ähnlichen Strukturen (Niederlassungen)

• Nur interne Sicht• Wenn alle etwas

wenig effizient machen, wird es nicht entdeckt

• Eigene Organisation für Datenaustausch erforderlich

• Wettbewerber hat erweitere Informationen

• Einholen- statt Überholenmentalität droht

• Suche und Austausch aufwendig

• Übertragbarkeit der Ergebnisse teilweise schwierig

• Vielseitige Vergleichs-möglichkeiten

• Anders geartete Ideen kommen hinzu

• Hohe Wirksamkeit• Position im Wettbewerb

bestimmbar• Übereinstimmende

Aufgaben

Vorteile Nachteile



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Die Nutzwertanalyse (NWA) ist eine vielfach angewandte Planungsmethodik zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Bewertung komplexer Handlungsalternativen.

Besondere Bedeutung kommt der Möglichkeit zur Berücksichtigung mehrdimensionaler Zielsystemen zu.

Der Bewertungsvorgang wird durch die Festlegung von Wertetabellen und Gewichtungen sowie der Offenlegung der Bewertungsmethode und der Entscheidungsregel transparent und für Dritte nachvollziehbar.

Nutzwertanalyse

Nachteilig wirken sich ggf. die Notwendigkeit zur Festlegung von Zielgewichten bzw. die Transformation aussagekräftiger Messgrößen in dimensionslose Punktwerte aus.



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Column Criteria

A B C D E F G H I J K L M N O E Rank

Future orientation / flexibility A 2 2 1 1 2 8 1

Supply Chain Structure B 0 2 1 1 1 5 3

Qualification/availibility of employees C 0 0 0 0 0 0 4

Realization D 1 1 2 2 0 6 2

Overflow Morganton / Henderson E 1 1 2 0 1 5 3

Plant structure F 0 1 2 2 1 6 2

G

H

I

J

K

L

M

N

O

Legend

2 Row Criterion is more important than Column Criteria

1 Row Criterion has same importance as Column Criteria0 Row Criterion is less important than Column Criteria

Ro

w C

rite

ria

Nutzwertanalyse Praxisbeispiel Nordamerika (I)

Gegenüberstellung der Kriterien mit gegenseitiger Bewertung.VorstellungGliederung


LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

6 = very good 3 = weak G = Weighted Factor 1+ /45 = good 2 = poor E = Factor of Fulfilment4 = fair 1 = unsatisfactory T = Calculation Result = E x G System Alternatives A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1' V8Ranking Criteria G E T E T E T E T E T E T E T E TFuture orientation / flexibility 3,00 1 3 3 9 3 9 2 6 4 12 6 18 1 3

Supply Chain Structure 2,25 2 4,5 2 4,5 5 11,25 2 4,5 6 13,5 5 11,25 3 6,75Qualification/availibility of employees 1,00 6 6 5 5 3 3 4 4 1 1 2 2 6 6Realization 2,50 5 12,5 4 10 2 5 3 7,5 1 2,5 2 5 5 12,5Plant structure 2,50 4 10 5 12,5 4 10 3 7,5 6 15 2 5 3 7,5

Total 36 41 38,25 29,5 44 41,25 35,75

Rank 5 3 4 7 1 2 6

A1 = W20 complete A3 = W20 Act. Pure, ext. Corner A5 = W11 Act. Complete, ext. Corner

A2 = W20 Act. Pure, W11 Corner A4 = W20 Booster+Corner, W11 Corner+TMC A6 = W20 Booster, W11 TMC, ext. Corner

A1' = W20 complete; prod. floor space = whs floor space for corner

WithoutOverflow

Morganton/Henderson

Nutzwertanalyse Praxisbeispiel Nordamerika (II)

Gegenüberstellung der Kriterien mit gegenseitiger Bewertung.VorstellungGliederung


LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Analystic Hierarchy Process

1. Phase: Sammeln der DatenFragestellungwelche Teammitglieder ?Kriterien: mein Partner muß ...Alternativen: Name 1, Name 2, ...

2. Phase: Daten vergleichen und gewichtenKriterien vergleichen und bewertenAlternativen vergleichen und bewerten

3. Phase: Daten verarbeitenRangfolge und Gewichte der KriterienRangfolge und Gewichte der Alternativen im Vergleich der Kriterien



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Der Analytic Hierarchy Process (AHP) [Mathematiker Thomas Saaty] ist eine moderne Methode aus der Entscheidungstheorie zur Entscheidungshilfe ähnlich der Nutzwertanalyse, um komplexe Entscheidungen zu vereinfachen und rationaler, bewusster zu treffen. Die Einsatzmöglichkeiten des AHP sind so vielfältig wie die Probleme im Leben, also nicht nur in Beruf und Familie.

Analystic Hierarchy Process



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Verständnisfragen

Was hat das bisher vermittelte mit Logistik-Controlling zu tun?

Welche Prozesskenntnisse werden von einem Controller benötigt?

Was mach ein guter Controller aus?

Welchen Job machte ein Controller früher?

Welchen macht er heute?



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Als Cellerar des Klosters werde aus der Gemeinschaftein Bruder ausgewählt,der weise ist,reifen Charaktersund nüchtern.Er sei nicht maßlos im Essen,nicht überheblich,nicht stürmisch,nicht verletzend,nicht umständlichund nicht verschwenderisch.Vielmehr sei er gottesfürchtigund der ganzen Gemeinschaft wie ein Vater.Er trage Sorge für alles.Ohne die Weisung des Abtes tue er nichts;an seine Aufträge halte er sich.Er mache die Brüder nicht traurig.Falls ein Bruder unvernünftig etwas fordert,kränke er ihn nicht durch Verachtung,sondern schlage ihm die unangemessene Bittevernünftig und mit Demut ab.Er wache über seine Seeleund denke immer an das Apostelwort:"Wer seinen Dienst gut versieht,erlangt einen hohen Rang."Um Kranke, Kinder, Gäste und Armesoll er sich mit großer Sorgfalt kümmern;er sei fest davon überzeugt:Für sie alle muß er am Tag des GerichtesRechenschaft ablegen.

Alle Geräte und den ganzen Besitz des Klostersbetrachte er als heiliges Altargerät.Nichts darf er vernachlässigen.Er sei weder der Habgier noch der Verschwendung ergeben.Er vergeude nicht das Vermögen des Klosters,sondern tue alles mit Maß und nach Weisung des Abtes.Vor allem habe er Demut.Kann er einem Bruder nichts geben,dann schenke er ihm wenigstens ein gutes Wort.Es steht ja geschrieben: "Ein gutes Wort geht über die beste Gabe."Alles, was der Abt ihm zuweist,übernehme er in seine Verantwortung;was er ihm aber verwehrt, maße er sich nicht an.Den Brüdern gebe er das festgesetzte Maßan Speise und Trankohne jede Überheblichkeit oder Verzögerung,damit sie nicht Anstoß nehmen.Er denke daran, was nach Gottes Wort der verdient,der einem von den Kleinen Ärgernis gibt.In größeren Gemeinschaften gebe man ihm Helfer.Mit ihrer Unterstützung kann er das ihm anvertraute Amtmit innerer Ruhe verwalten.Zur bestimmten Stunde werde gegeben,was zu geben ist,und erbeten, was zu erbitten ist;denn niemand soll verwirrt und traurig werdenim Hause Gottes.

Der Cellerar

Der Cellerar ist der Chef des Finanz- und Rechnungswesen im Kloster. Aus den Regeln des heiligen Benedikts, an denen sich noch heute die Benediktiner orientieren, ist folgende Passage entnommen. Haben Sie auch heute noch teilweise Gültigkeit für die Rolle des Controllers? Urteilen Sie selbst!



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Finanzorientierung der Controller

Wiederholung Ziele Logistik Controlling: Übergeordnetes Ziel des Logistikcontrolling ist es eine permanente und nachhaltige Wirtschaftlichkeitskontrolle durch stetige Soll-Ist Vergleiche von Kosten und Leistungen sowie die Beschaffung, Verdichtung und Bereitstellung entscheidungsbezogener Informationen zu erreichen.

Zeit

Kosten / Erlöse

Qualität

Führungs-Relevante

Größen

Produktions-, Absatz-und Beschaffungs- Mengen

Absatz- und Beschaffungs- Preise

KundenanforderungenTechnische Daten

EinzelprozesszeitenProzesskettenzeiten

Traditioneller Schwerpunktder Controller



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Kostenarten- und Kostenstellenrechnung

• Personalkosten (Löhne, Gehälter, Aufwand für Abfertigung und Pension, Sozialaufwand, etc.)

• Materialkosten (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Vorprodukte usw.) • Dienstleistungskosten (inklusive öffentlicher Abgaben; Transport, Energie,

Beratung, Versicherung, usw.) • Kapitalkosten (Zinsen, Dividenden) • Raumkosten (Miete, Pacht, Reinigung) • kalkulatorische Kosten (kalk. Abschreibung, kalk. Zinsen, kalk .Wagnisse,

usw.)

Kostenarten

• Verteilung der nach Kostenarten aufgegliederten Gemeinkosten auf die Kostenstellen, wo sie angefallen sind (Verursachungsprinzip)

• Leistungsverrechnung zwischen den Kostenstellen (innerbetriebliche Leistungsverrechnung), um die Gemeinkosten richtig zu verteilen.

• Berechnung der Zuschlagssätze für die Material-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten, um sie mit Hilfe dieser Zuschlagssätze auf die Kostenträger (unfertige und fertige Erzeugnisse) verteilen zu können.

Kostenstellenrechnung



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und dokumentiert Logistikkosten sowie deren Beeinflussbarkeit.


Aufgabe (~ 25 min.)



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Sales

Functional Costs

AssetsCost of capital

EBIT

EVA

Sales protectionSales increase

Logistic Costs

InventoriesReceivables

Driver

1

2

3

Inventories

Performance

Logistic Costs

Optimum ?

32

1

Beispiel “Automotive Supply Chain Controlling (ASCC)”



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details


To make a powerful supply chain controlling we have the need for standardization!

Data

Reportse.g. inventory report,performance report, etc.

Toolse.g. ABC Analysis, Segmenting, etc.

DefinitionsKey figures, Guidelines, etc.

Visualization

Analyzing

Understanding

Input



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details


Making powerful evaluations ASCC is divided into four controlling modules:

Supply Chain Inventory Controlling (SCIC)

Supply Chain Performance Measurement (SCPM)

Supply Chain Cost Management (SCCM)

Supply Chain Scorecard (SCSC)

Each controlling area has a two level partition:

Operational Decision Support Level (ODSL)Controlling Tool for every user group; fast analysing result because of 4-dimensional data

structure; clearly reports with all essential information; powerful features (ABC, Filter, …)

Management Information Systemgenerated Logistics reports for superior levels (Group, Division, Business Unit) out of

aggregatde data from ODSL, firm defined content, presentation via graphs and tables



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details


Local R/3 ERP Systems Other sources

Business Warehouse

SCPM SCIC SCSC SCCM

Global Reporting

Local Reporting

Toolsfor inventoryoptimization



LeistungZiele

Kennzahlen-systeme

Aufgabe

MindMapAufgabe

Prozessmodelle



ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Eindeckzeit [Tage]Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem erbrachten Umsatz gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht.

“Bestandsdarstellung”

Wert in Bilanz [Euro]brutto: Vorrat an Erzeugnissen nicht abgewertetnetto: Vorrat an Erzeugnissen – durch Controlling - abgewertet

Turn Rate = Umschlagshäufigkeit [ohne Einheit]Verhältnis von Jahresverbrauch oder -umsatz zu LagerbestandMit Hilfe dieser Kennziffer wird ermittelt, wie oft der komplette eingelagerte Artikelbestand in einem definierten Zeitraum (üblicherweise 1 Jahr) komplett ausgelagert d. h. verbraucht oder verkauft und durch Neueinlagerungen ersetzt wurde.

Reichweite – verbrauchsorientiert [Tage]Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem durchschnittlichen Verbrauch pro Tag gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht.

Reichweite – bedarfsorientiert [Tage] Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem zukünftigen Bedarf pro Tag gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht.



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Praxisbeispiele

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Details

Liefersollisteliegt vor

Bedarf ermitteln

Bedarfliegt vor

BestandsabfrageHaWa

HaWa-Bestandliegt vor

SAPBestandsabfrage

Eigenteile

Eigenteilbestandliegt vor

SAP

Versandlisteerstellen

Versandlisteerstellt

Lieferung erstellenVersand anmelden"WE-Direktliste"

erstellen

Versandangemeldet

Lieferung isterstellt

"WE-Direktliste"erstelltMW

MW

MWSAP

Modul SD

Beispiel “Prozessdarstellung”

Logistik-Controller müssen ein gutes Prozessverständnis haben und die Zusammenhänge der einzelnen Tätigkeiten, als auch die Auswirkungen von Veränderungen verstehen.



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Prozesse

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Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”

Logistik-Controller müssen die Zusammenhänge von Kennzahlen und deren Beeinflussbarkeit verstehen.



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Logistik-Kennzahlen-System (LKS)

Produktionsplanungund -steuerung (PPS)

Distribution

Struktur-undRahmen-kennzahlen

Produk-tivitäts-kennzahlen

Wirtschaft-lichkeits-kennzahlen

Qualitäts-kennzahlen

• Mittlere Anzahl von Auftragseingangspositionen je Mitarbeiter (MA)• Auftragsabwicklungszeit pro Auftrag

• Anzahl der Auftragseingänge• Anzahl der Mitarbeiter in den einzelnen PPS-Funktionen• Sachmittelkapazität• Kosten der PPS

Beschaffung

• Anzahl der Lieferanten• Gewicht eingegangener Lieferungen• Anzahl der Mitarbeiter in der Warenannahme• Beschaffungskosten

• Anzahl abgewickelter Sendungen pro Personalstunde• Warenannahmezeit pro eingehender Sendung

• Warenannahmekosten je eingehender Sendung• Beschaffungskosten je Bestellung

• Bearbeitungskosten einer Auftragseingangsposition• Bearbeitungskosten je Fertigungsauftrag

• Beanstandungsquote• Zurückweisungsquote• Durchschn. Wieder- beschaffungszeit

• Durchschn. Lagerbestand• Bestandsreichweite• Umschlagshäufigkeit

• Durchschn. Lieferzeit• Verzugsquote• Beanstandungsquote

• Anteil der Auftragsabwick- lungskosten am Umsatz• Distributionskosten je Auftrag

• Produktivität der Versand- abwicklung • Transportzeit je Transport- auftrag

• Anzahl der Kunden• Durchschn. Umsatz je Kunde• Anzahl der Auslieferungen pro Zeiteinheit• Kosten der Kundenauftrags- abwicklung

Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System”



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-systeme

Kosten

Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details

Produktionsplanungund -steuerung

Kundenauftrags-bearbeitung

- Anzahl Abrufeingänge- Anzahl Abrufeingänge in EDI- Anzahl manueller Abrufe- Anzahl Einzelbestellungen- Anzahl Feinabrufe- Anzahl Sonderabwicklungen- Flexibilitätsanforderung

- Anzahl Produktions-meldungen

Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt

Struktur- undRahmen-kennzahlen

Produktivitäts-kennzahlen

- DFÜ-Nutzungsgrad- Fehlermeldungsquote derLieferabrufe

- Rüstplanänderungsquote- Nachbearbeitungslisten-Quote

Qualitätskennzahlen

- Ausfallzeit-Quote wichtigerMontagelinien

interneLiefer-zuverlässigkeit

externeLiefer-zuverlässigkeit

Lieferflexibilität

Bestands-Performance

Zugangs-Performance

- Versandlistenkorrektur-Quote

- Lieferflexibilität

- Plan/Ist-Abweichung vonProduktionsdurchlaufzeit

- Umschlags-häufigkeit desLagers

- Sonderaktionen-Quote

Abb. 9: Das prozeßorientierte Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt, Blatt 1/4

- AnzahlSonderaktionen- Anzahl Sonder-aktionen Kunde- Anzahl Sonder-aktionen CTeves- Anzahl Sonder-aktionen Lieferant

Disposition undBeschaffung




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Kosten

Praxisbeispiele

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Details

Wareneingangs-prüfung

Wareneingang

- AnzahlLagerbewegungen- Anzahl Einlagerungen- Anzahl Auslagerungen- Anzahl Rücklagerungen

Lagerung

- Anzahl WE- Anzahl WEProduktionsmaterial- Anzahl WE GMK-Material- Anzahl WE Handelsware- Anzahl TonnageI- Anzahl Verpackungs-einheiten- Anzahl WE innerhalb WE-Zeit- Anzahl WE außerhalb WE-Zeit- Anzahl Zollabwicklungen

- Anzahl der in WEKeingegangenenLieferungen- Anzahl Prüfungen- AnzahlabteilungsinternerPrüfungen- AnzahlabteilungsexternerPrüfungen- Anzahl neu angelegterPrüfpläne- Anzahl neu angelegterInfo-Sätze





- Termintreue derAuslagerungen



Lieferflexibilität


Zugangs-Performance

- Beanstandungsquote WE- BeanstandungsquoteWEK- Rücksendungsquote

Abb. 9, Blatt 2/4




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Praxisbeispiele

Zusammen-fassung

Details



VersandlagerVerpackung

- Anzahl Verpackungs-aufträge- Anzahl Verpackungs-aufträge von Serienware- Anzahl Verpackungs-aufträge von Handelsware

Kommissionierung

- AnzahlKommissionierungen

- Umschlags-häufigkeit desVersandlagers

- Verpackungsperformance- Verpackungsabwicklungs-Performance

- Kommissionier-Performance

- Lieferservice derKommissionierung- Verfügbarkeit derMaterialflußtechnik- Verfügbarkeit derMaterialflußsysteme





Lieferflexibilität


Zugangs-Performance

Abb. 9, Blatt 3/4




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Gesamte Prozeßkette

A := Summe allerProduktivitätskennzahlen

B:= Summer allerQualitätskennzahlen der internenLieferzuverlässigkeit

C:= Summer allerQualitätskennzahlen der externenLieferzuverlässigkeit

D:= Summer allerQualitätskennzahlen derLieferflexibilität

E:= Summer allerQualitätskennzahlen derBestandsperformance

F:= Summer allerQualitätskennzahlen derZugangsperformance

Endsumme := A+B+C+ D+E+FLogistikerfolg



Versand

- Anzahl WA- Anzahl WA von Produktionsmaterial- Anzahl WA von Eigenteile- Anzahl WA von OEM-Serienware- Anzahl WA von OES- Anzahl WA von Handelsware- Anzahl WA von OEM-Handelsware- Anzahl WA von OES-Handelsware- Anzahl GMK-WA- Anzahl WA nach Ausland- Anzahl Frachtbriefe- Anzahl Lieferscheine- Anzahl LKWs- Anzahl Tonnage- Anzahl Tonnage mit Mehrwegverpackung- Anzahl Transportaufträge- Gefahrene Kilometer

- Versandabwicklungsperformance

- Verzugsquote




Lieferflexibilität


Zugangs-Performance

Abb. 9, Blatt 4/4




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Logistik- Logistik- KennzahlensystemKennzahlensystem

Beispiel “LoK – Logistik Kennzahlensystem”



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Warum ein Kennzahlensystem?

Kontrolle Messung der Ziel-Erreichung frühzeitige Erkennung von Abweichungen

Steuerung Gezielte Maßnahmen bei Prozess-Schwachstellen

Vergleichbarkeit / Benchmarking Best practise Von den Besten lernen




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ZukünftigZukünftig

Strukturiert in einem Strukturiert in einem

KennzahlensystemKennzahlensystem

Insgesamt circa 400 Insgesamt circa 400

Kennzahlen für 12 Kennzahlen für 12

verschiedene Prozesse, wie verschiedene Prozesse, wie

z.B. Wareneingang, Lager, z.B. Wareneingang, Lager,

Versand unterteilt in 4 Versand unterteilt in 4

KategorienKategorien

Darstellung in ExcelDarstellung in Excel

Gemeinsames VerständnisGemeinsames Verständnis

Kennzahlen zu Kennzahlen zu Prozessen vorhandenProzessen vorhanden

Nicht Nicht zusammengefasstzusammengefasst

Nicht strukturiertNicht strukturiert

Nicht Benchmark-Nicht Benchmark-tauglich, weil tauglich, weil Verständnis von Verständnis von Kennzahlen Kennzahlen unterschiedlich istunterschiedlich ist

BisherBisher




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Details

Wie sehen die einzelnen Schritte aus?

Auswahl der aktiven Kennzahlen

Welche Kennzahlen können und sollen erfasst werden?

Festlegung der Grenzwerte

Eintragung der aktuellen Werte

Nur Struktur- und Rahmenkennzahlen werden eingetragen, die anderen werden errechnet.

Start des Makros




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-systeme

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Praxisbeispiele

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Details

Inhalt:KennzahlKurzbeschreibung der KennzahlQuelle der KennzahlAktiv: ja / neinAktueller WertGrenzwerteBerechnung der KennzahlZielwert

Welche Informationen liefert das LoK?

Prozesse:• Lieferanten• Disposition• PPS• Kunde / KAB• Wareneingang• Wareneingangskontrolle• Lager • Kommissionierung• Materialfluss Produktion• Verpackung• Versand• Logistik-Kette




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Details

Wie wird das Ergebnis dargestellt?

Bereich Aktiv

Struktur- und Rahmen-kennzahlen

Produk-tivitäts-, Zeitkenn-zahlen

Qualitäts-kenn-zahlen

Wirtschaft-licheits-kenn-zahlen

Admin. Lieferanten 12Ro: 3 Ge: 4 Gr: 2 Ro: 1 Ge: 0 Gr: 0 Ge: 2 Gr: 0

Disposition 10Gr: 6 Ge: 2 Gr: 0 Gr: 1 Gr: 1

Wareneingang 25Ge: 2 Gr: 15 Gr: 4 Gr: 1 Gr: 3

WEK 15Gr: 8 Gr: 3 Gr: 3 Gr: 1

Lager 18Gr: 9 Gr: 4 Gr: 2 Gr: 3

Kommi 25Ge: 2 Gr: 13 Gr: 5 Gr: 4 Gr: 1

Kennzahlen

Material-fluss

Bereich Aktiv

Struktur- und Rahmen-kennzahlen

Produk-tivitäts-, Zeitkenn-zahlen

Qualitäts-kenn-zahlen

Wirtschaft-licheits-kenn-zahlen

Admin. Lieferanten 12Ro: 3 Ge: 4 Gr: 2 Ro: 1 Ge: 0 Gr: 0 Ge: 2 Gr: 0

Disposition 10Gr: 6 Ge: 2 Gr: 0 Gr: 1 Gr: 1

Wareneingang 25Ge: 2 Gr: 15 Gr: 4 Gr: 1 Gr: 3

WEK 15Gr: 8 Gr: 3 Gr: 3 Gr: 1

Lager 18Gr: 9 Gr: 4 Gr: 2 Gr: 3

Kommi 25Ge: 2 Gr: 13 Gr: 5 Gr: 4 Gr: 1

Kennzahlen

Material-fluss




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Grenzbereiche

Kennzahl aktiv aktueller Wert roter Bereich gelber Bereich grüner Bereich gelber Bereich roter Bereich

ja/nein bis bis bis bis bis

Ausschuß aller Endprodukteja

400 500 1500 unendlich

Ausbringungsmengeja

430000 400000 450000 unendlich

Rüstplanänderungennein

Kundenabrufeingängeja

115 120 150 200 230 260

Anzahl Fertigungs- & Montagelinien ja 10

Ausbringungsmenge je Montagelinien ja 43000 40000 45000 unendlich

Ausschußrate ja 0,0930 1 2 100

Kennzahl aktiv aktueller Wert roter Bereich gelber Bereich grüner Bereich gelber Bereich roter Bereich

ja/nein bis bis bis bis bis

Ausschuß aller Endprodukteja

400 500 1500 unendlich

Ausbringungsmengeja

430000 400000 450000 unendlich

Rüstplanänderungennein

Kundenabrufeingängeja

115 120 150 200 230 260

Anzahl Fertigungs- & Montagelinien ja 10

Ausbringungsmenge je Montagelinien ja 43000 40000 45000 unendlich

Ausschußrate ja 0,0930 1 2 100


Logistik-Kosten

Kosten, die durch logistische Tätigkeiten entstehen. Typische Logistikkosten

sind beispielsweise Kosten für Porto, Verpackung, Transport,

Wareneingangskontrolle, Lagerhaltung, Kapitalbindung.

Obwohl die Logistikkosten bis zu 30 Prozent der Gesamtkosten ausmachen,

können nur rund 47 Prozent der Unternehmen genaue Zahlen ihrer

Logistikkosten nennen.



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ProzesseKennzahlen

-systemeKosten

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Die meisten Unternehmen besitzen kein logistisches Kennzahlensystem,

welches ihnen erlaubt,

•die Qualität der Abläufe tagesaktuell zu prüfen und basierend darauf, steuernd

einzugreifen

•sowie die Leistungsfähigkeit der logistischen Abläufe und Kenngrößen im

Vergleich zum »Stand der Technik« in der Logistik bzw. zum Wettbewerb zu

benchmarken.

“Magisches Viereck”

Das "Magische Viereck" zeigt die vier Hauptfaktoren, die Einfluss auf die Höhe

der Logistikkosten in einem Unternehmen haben. Grundsätzlich ist es das Ziel

der Logistik, alle jeweils durch diese vier einzelnen Faktoren individuell

verursachten (Logistik-) Kosten zu minimieren. Dieses Ziel ist leider

ausschließlich theoretischer Natur und in der Praxis nicht erreichbar, da hierbei

untereinander Zielkonflikte auftreten. Das Bestreben, innerhalb eines Faktors

das Kostenminimum zu erreichen, kann zu einer Kostensteigerung innerhalb

eines anderen Faktors führen. Dieses wiederum schließt einen Anstieg der

gesamten (Logistik-) Kosten nicht aus.

Lagerbestand Auslastungsgrad

Lieferfähigkeit / -treue Auftragsdurchlaufzeiten

Zielkonflikt



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Zusammenfassung

LogistischesBenchmarking

Logistische Kosten- und Leistungsrechnung

Logistische Prozesse

Logistische Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Logistik ControllingInstrumente



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Management

Logistik Controlling

Lo

gis

tik-

con

tro

llin

gEin Logistikmanager ist gleichzeitig auch ein Logistik-Controller!

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Ich wünsche ihnen noch einen schönen

Tag!



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Vorlesung Logistik-Controlling BA Mosbach