Vorlesung Unternehmensführung

- 1 - © Dr. Hartwig Maly Seminar 2014

Unternehmensführung

Unternehmensführung | Strategisches Management V e r s i o n 3.0, Oktober 2013

Vorlesung

http://www.shapingalphapower.wordpress.com/



A ge n d a

Seite

1. Grundlagen 6

1.1 Definition des Strategischen Managements

1.2 Ziel- und Zeithorizont

1.3 Planungsprozess

1.4 Strategische Einheit

1.5 Strategische Planung versus Strategisches Management

2. Mission und Vision 19

2.1 Bedeutung von Geschäftsmodellen

2.2 Definition von Missionen

2.3 Visions- Check: Worauf kommt es bei der Vision an und was sagt sie aus?




A ge n d a

Seite

3. Strategische Analysen 27

3.1 Unternehmensanalyse

3.2 Umfeldanalyse/ Benchmarking

3.3 Stärken- und Schwächen- Analyse

4. Strategieziele 57

4.1 Schlüsselprobleme: die häufigsten Probleme bei der Zielfestlegung

4.2 Finanzielle- und strategische Ziele: Wie sich diese vereinbaren lassen

4.3 SMART Objectives – Präzision der Zielsetzung




A ge n d a

Seite

5. Strategieentwicklung 60

5.1 Von der Aggressionsstrategie bis zur Zersplitterung – gängige Strategieansätze

5.2 Wettbewerbsstrategien: Wie man den Wettbewerb abhängt.

5.3 Strategien für spezifische Branchen und Märkte

5.4 Diversifikationsstrategien

6. Strategie im Konzern 90

6.1 Konzernstrategien

6.2 Strategien für strategische Geschäftseinheiten

6.3 Funktionale Strategien




A ge n d a

Seite

7. Strategieumsetzung 95

7.1 Implementierungsrahmen

7.2 Anpassung von Strukturen und Prozessen

7.3 Aufbau von Kernkompetenzen

7.4 Budgetplanung und Anreizsysteme

8. Strategieanpassung 107

8.1 Strategie und Unternehmenskultur: Was Sie unbedingt beachten sollten

8.2 Aufbau einer strategiefördernden Kultur

8.3 Strategische Führung: Wege zum Unternehmenserfolg

9. Anhang 113

10. Literatur 119




1 . G r u n d l a ge n d e s s t ra t e g i s c h e n M a n a ge m e n t s

Todesstunde des Strategiebusiness

Strategie Shareholder Value

s. ANHANG A: Bolko von Oetinger (Plädoyer für die Ungewissheit, 2003)

Strategie

1960er 1990 2001




1 . 1 D e f i n i t i o n S t ra t e g i s c h e s M a n a ge m e n t

Zeit & Veränderung

1) Von altgriech. στρατηγός strategós: Feldherrentum, Feldherrenkunst; Militär: zielgerichteter Einsatz von Gewalt oder die zielgerichtete Gewaltandrohung zu politischen Zwecken Wirtschaft: meist langfristig geplante Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele

Var

iab

le

Zeit

Klassische Definition: Zeithorizont der Planung (Hax, Majluf)

Bewußtseinswandel: Erfolgspotenzial der Planung (Gälweiler)

1. Grundlagen

Können Sie die Begriffe links zuordnen?


http://de.wikipedia.org/wiki/Altgriechische_Sprache

http://de.wikipedia.org/wiki/Strategos



E i n i ge B e i s p i e l e f ü r S t ra t e g i e n

Um was geht es dabei?

Niedrige Kosten

Hohe Qualität

Hohe Innovation

Schnelle Aktion

Schnelle Reaktion

Hohe Qualität, Kundennähe, tiefe Wertschöpfung

Name der Strategie

Kosten-Führerschaft

Qualitäts-Führerschaft

Intellektuelle Führerschaft, Kernkompetenzen

First Mover

Fast Follower

Hidden Champion Strategie

Wo finden sich Ihre Strategie wieder?

1. Grundlagen




http://www37.wolframalpha.com/input/?i=nokia

Wie messe ich eine erfolgreiche Umsetzung meiner Strategie?

Ko m p l ex i t ä t e r fo l g re i c h m a n a ge n - N o k i a




1 . 2 Z i e l e u n d Ze i t h o r i zo n t e

Was ist ein Ziel? Versuchen Sie ein SMARTes Ziel zu definieren!

Strategisches Ziel: >= 3 Jahre

Taktisches Ziel: > 1 Jahr, < 3 Jahre

Operatives Ziel: <= 1 Jahr

1. Grundlagen




Z i e l e u n d F ü h r u n g sve ra n t w o r t u n g

Management Ebenen

Unternehmen: Vorstand, GF Stadt: OB, Dezernenten

Vision Strategie

>= 3 Jahre

Unternehmen: Manager; Stadt: Fachbereichs-leiter, Abteilungsleiter

Taktik 1 – <3 Jahre

Unternehmen:Grup-pen-, Teamleiter Stadt: Sachgebiets-leiter

Operatives Geschäft

<= 1 Jahr

Funktion Verantwortung Planungs- horizont

1. Grundlagen




M a n a ge m e n t m i t Z i e l e n

Hierarchie von Zielen Planungsweg

Top - Down

Bottom - Up

Mixed Planning Gegenstrom

Was bedeutet das konkret In der Praxis?

Wie ist gewährleistet, dass wir alle in die gleiche Richtung gehen?

Kann man das messen?

1. Grundlagen




Z i e l ve r t rä g l i c h ke i t e n

Vertragen sich (kongruent)

Vertragen sich nicht (konkurrent)

Ziel 1

Zie

l 2

Ziel 1

Zie

l 2

Wie gehen Sie mit Zielen um, die sich nicht vertragen? Wenn die Ziele sich gleichgültig sind (indifferent)? Was dann?

Stellen Sie die strategischen Ziele auf den Prüfstand. Vertragen sich alle?

1. Grundlagen




1 . 3 P l a n u n g s p roze s s

Führungsebenen . . . . . . und Steuerungsgrößen

Normatives Management

„Auf fun-damen-

talen Werten bauen.“

Strategisches Management

„Die Zu- kunft des Erfolges sichern.“

Operatives Management

„Das aktuelle Geschäft effektiv und effizient erfüllen.“

Themen im Fokus: Vision, Werthaltungen, Normen, Kultur, Design, Corporate Identity, Usancen, Geschäftsregeln, Stil des Doing Business, Selbst- verständnis Themen im Fokus: Kernkompetenzen, Wett-bewerbsvorteile, Produkte/ Märkte, Geschäfte (Businesses), Positioierung im Wettbewerb, strategische Gruppen, Geschäftsprozesse, Geschäftsmodelle, Value Management Themen im Fokus: Cashflow, Deckungsbeiträge, Renditen, Zeitbedarf, Umsätze, Kosten, Volumen, Projekte, Ziele/ Resultate

Quelle: Scheuss, Ralph (Handbuch Strategien, 2008), S. 23

1. Grundlagen




1 . 3 P l a n u n g s p roze s s

Prinzipieller Ablauf Steuerungsstruktur Top-Down

S t r a t e g i e

T a k t i k

O p e r a t i v e s G e s c h ä f t

Sieht kompliziert aus! Was rechtfertigt den Auf- wand für dessen Um- Setzung?

1. Grundlagen




1 . 4 S t ra t e g i s c h e E i n h e i t

Merkmale der Einheit?

1. Grundlagen

s. Kap. 6 – funktionale Strategien; analog Prozessbetrachtung




1 . 5 S t ra t e g i s c h e P l a n u n g v s . S t ra t e g i s c h e s M a n a ge m e n t

Strategie- Notstand

„Wir haben in den letzten fünf Jahren hart gearbeitet, die

Kosten gesenkt, das Unternehmen fit gemacht. Unser

Gewinn ist von 300 auf mehr als 600 Millionen Euro

gestiegen. Wir befinden uns heute in Topform. Die

Konkurrenz betrachtet uns mit Respekt. Aber, wenn ich

ehrlich bin, für das Wachstum haben wir wenig getan.

Wir werden auch weiter durch Aquisitionen expandieren.

Doch schaffen wir damit Neues oder perfektionieren wir

nur das Bestehende? Wissen wir eigentlich wohin wir

wollen? Haben wir eine Strategie für die Zukunft?“ (*)

Vorstandsvorsitzender eines großen deutschen Industrieunternehmens

* Simon (Think, 2004) S. 21

Probleme bei der Implementierung

„Von den in den letzten 20 Jahren offiziell verab-

schiedeten strategischen Plänen sind bei uns höchstens

ein Viertel effektiv umgesetzt worden“ (#)

# Simon (Think, 2004) S. 21

1. Grundlagen




1 . 5 S t ra t e g i s c h e P l a n u n g v s . S t ra t e g i s c h e s M a n a ge m e n t

Strategiemodell der Harvard University

Formulierung Entscheiden, was es zu tun gibt

Umsetzung Feststellbare Resultate erbringen

Controlling Bestimmen, wo man steht und welche

Fortschritte erzielt wurden

Strategie Strategische Optionen, Absichten,

Initiativen, Projekte, Aktionen

(1) SWOT- Analyse

Stärken/ Schwächen Chancen/ Gefahren

(2) Wertebestimmung

Persönliche Werthaltungen, Erwartungen der Führungscrew

(3) Stakeholder- Erwartungen

Werte der Interessengruppen aus dem Umfeld

(4) Strategietransfer

Übersetzung der Ziele/ Aktionen auf organisatorische

Einheiten

(5) Managementsysteme

Ausrichtung der Informations-, Anreiz- und Führungssysteme

(6) Strategische Führung

Im Geschäftsalltag: organisato-risch, personell, finanziell etc.

Wo liegen die Probleme? Priorisieren Sie bitte.

1. Grundlagen




2 . M i s s i o n u n d V i s i o n

Henry Ford – Demokratisierung des Automobils „Ich werde ein Automobil für das breite Volk bauen ... Es wird so wenig kosten, dass niemand, dessen Lohntüte gut gefüllt ist, darauf verzichten muss, mit seiner Familie den Segen von vergnüglichen Stunden in Gottes weitem Land zu genießen. Wenn ich damit fertig bin, wird jedermann in der Lage sein, sich dieses Auto zu leisten, und jedermann wird eines besitzen. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwunden sein, das Automobil wird eine Selbstverständlichkeit sein, und wir werden einer großen Zahl von Menschen eine gut bezahlte Beschäftigung bieten.“ (10)

10) BOYETT, S. 5

Wovon ist der Unternehmer überzeugt und was soll beim Kunden ankommen?


http://www.amazon.de/Management--Guide-Top--Ideen-Gurus/dp/3430114810/ref=sr_1_4?ie=UTF8&qid=1332859499&sr=8-4



2 . M i s s i o n u n d V i s i o n

Transformation von Ressourcen in Nutzen

Richtige Navigation von Unternehmen:

Customer Value statt Shareholder Value

Und

Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung

James Collins und Jerry Porras haben in „Build to Last“ auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager als Uhrmacher und einem Manager als Zeitansager, der nur aktuellen Trends gefallen will. Unternehmen, die schon über mehrere Generationen erfolgreich sind, sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet. Gewinn ist dabei nur das Mittel zu Zweck. Die Zufriedenheit des Kunden.

Der Zeitansager denkt in Quartalen, der Uhrmacher in Dekaden. Quelle: B. von Oettinger, DIE ZEIT, Pladoyer für die Ungewissheit, 9/2003

2. Mission, Vision

Ressourcen (Wissen)

Nutzen (Für Kunden)

Manage

ment

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 86




2 . 1 B e d e u t u n g vo n G e s c h ä f t s m o d e l l e n

Professionelles Geschäftsmodell (*) . . .

1. Komponente: Darstellung der „Produkt- Markt- Kombination“ und dem „Nutzenversprechen“ für den Kunden (value proposition)

2. Komponente: Darstellung der „Architektur der Wertschöpfungsproesse“.

3. Komponente: Darstellung der „finanziellen Ertragsmechanik“.

[Nach Dodo von Knyphausen-Aufsess und Yves Meinhardt, s. *]

*) Scheuss, Ralf (Handbuch der Strategien, 2008), S.267

gibt Antworten auf folgenden Fragen . .

• Welcher Kundennutzen wird geboten? Kundenproblem, Produkt – Nutzen und Wert für den Kunden

• Welche Marktsegmente werden bedient? Zielgruppen, Märkte, Marktgrößen

• Wie gestaltet sich die Wertschöpfung? Geschäftsspezifische Wertekette; in welchen Prozessen werden Werte geschaffen [s. Porter]

• Wie funktionieren die Ertragsmechanismen? Wie Umsätze und Erträge erzielen? Kostenstruk-turen, Margen, Geschäftsentwicklung

• Wie gestaltet sich das Wertschöpfungsnetz-werk? „Value Partnership“, Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Partner; eigene Position

• Welche Wettbewerbsstrategie wird verfolgt? Nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Kosten-führerschaft, Differenzierung, Nischenplayer

Regeln des Wettbewerbes ändern sich radikal: Disruptive Innovation nach Clayton Christensen

2. Mission, Vision




2 . 2 D e f i n i t i o n vo n M i s s i o n e n

unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen

Kurz

fris

tig

(<

1 J

ahr)

la

ngf

rist

ig (

> 1

Jah

r)

1.Wer sind wir?

2.Wohin gehen wir?

3.Wie stellen wir uns organisatorisch auf?

4. Wer hat welche Jahresziele?

5.Was macht unsere Mitarbeiter wirksam?

6.Was wurde erreicht?

7.Welche Mitarbeiter entwickeln wir wie weiter?

8.Mit welchen Infor- mationen steuern wir?


2. Mission, Vision





unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen

Kurz

fris

tig

(<

1 J

ahr)

la

ngf

rist

ig (

> 1

Jah

r) 1.Politik, Zweck,

Mission

2.Strategie und Planung

3. Organisation Aufbau-Ablauf

4.Jahreszielprozess

5.Persönliche Arbeitsmethodik

6.Resultate

7.Führungskräfte- und Mitarbeiter-entwicklung

8.Operative Steue- rung, Controlling, Berichtswesen


2. Mission, Vision





Elemente Central Performance Controls

Wofür bezahlt uns der Kunde?

Woher kommt unsere Kraft?

Was können wir besser als andere?

Bedarf

Überzeugung Können Selbst- respekt

Sinn Nutzen

Markt-stellung

Inno- vations- leistung

Produkt- tivität

Profita-bilität

Liquidität und Cash

Flow

Attraktivi- tät für gute

Leute

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 95,99

Die Mission muss sich in sechs Punkten bewähren

2. Mission, Vision




2 . 2 D e f i n i t i o n vo n M i s s i o n e n / B e i s p i e l e

Unternehmen Mission- Statement

Bayer AG Science For a Better Life.

BMW AG World´s leading provider of premium products and premium services for individual mobility.

Deutsche Bahn AG Wir schaffen Werte für unsere Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer und sind ein dauerhaft attraktives Investment auf den internationalen Kapitalmärkten.

3M AG To solve unsolved problems innovatively.

Shell AG To meet the growing demand for energy.

Roche AG Doing now, what patients need next.

2. Mission/Vision

Kurze schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grund-prinzipien. Zielrichtung sind die Kunden.




2 . 3 V i s i o n s - C h e c k

Schritt 1: Bestandsaufnahme Der gegenwärtige Zustand der Organisation wird festgestellt

Schritt 2: Überprüfung der Realität Die Grenzen für die Vision werden gezogen

Schritt 3: Feststellung des Visionskontextes Die Organisation wird in ihrem zukünftigen externen Umfeld positioniert

Schritt 4: Wahl der Vision Die neue Vision wird festgelegt und formuliert

Vision: Theorie & Praxis; Wo

bleiben hier die Emotionen?

Burt Nanus Visions-

Algotithmus

Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4

2. Mission/Vision




3 . S t ra t e g i s c h e A n a l y s e n

1. Vision

2. Strategische Analyse

3. Strategische Planung

4. Implementierung

Strategie

5. Strategisches Controlling

Strategische Szenarien, strategische Ziele

Zustand Unternehmen Opportunitäten Umfeld

Sehr langfristige Richtung Emotionaler Attraktor

Planabweichungen , Review Vision, Strategie

Strategie, Organisation, Infrastruktur




3 . 1 U n t e r n e h m e n s a n a l y s e

3.1.1 SWOT- Bezugsrahmen

Stärken (S- Strength)

Welches sind die Quellen des heutigen Erfolgs?

Welches sind die Quellen des Erfolgs von morgen?

Schwächen (W- Weakness)

Was behindert weiteren Erfolg heute?

Wodurch kann unser

Erfolg in Zukuft behindert werden?

Chancen Gefahren

Die richtigen Fragen stellen.

• Entwickelt: Harvard Business School

• Werthaltung und Interessen des Managements

3. Strat. Analyse

Älteres Instrument, guter Einstieg Porters 5-Kräfte-Modell geeigneter für Markt- und Branchenanalysen Maliks GMM ist standardisierter im Ablauf, evtl. entscheidungsorientierter




3 . 1 S W OT - A n a l y s e

Quelle: Wikipedia, SWOT- Analyse

SWOT- Analyse für Fallbeispiel durchführen. Formular in ANHANG B

3. Strat. Analyse




S W OT - A n a l y s e

Strength Prio

[5,10] Weakness

Prio [1,4]

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

Opportunities Prio

[5,10] Threat

Prio [1,4]

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

Schwächen minimieren Maßnahmen

Risiken minimieren Maßnahmen

Chancen nutzen Maßnahmen

Stärken ausbauen/ beibehalten Maßnahmen

Spinnennetz- Diagramm

Unternehmens- analyse (intern)

Umfeldanalyse (extern)

3. Strat. Analyse




P rä s e n t a t i o n S W / OT - A n a l y s e

0

2

4

6

8

10

Eigenschaft1

Eigenschaft2

Eigenschaft3

Eigenschaft4

Eigenschaft5

Z.B. SW- Diagramm oder OT-Diagramm

Weiße Fläche = Potenzial Wichtige

Parameter

Skalierung der Achsen [0, 10] 0 – negative Ausprägung 10 – positive Ausprägung Gleichsinnig Achsen-bezeichnung

3. Strat. Analyse




TOW S - A n a l y s e

Maßnahmen für jede Strategie und Bewerungen

Opportunities Prio

[5,10] Threats

Prio [1,4]

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Strength Prio

[5,10] SO- Strategie Prio

[5,10] ST - Strategie Prio

[5,10]

1.

2.

3.

Weakness Prio [1,4]

WO - Strategie Prio [1,4]

WT - Strategie Prio [1,4]

1.

2.

3.

TOWS – Analyse: Erfasst die Wechselwirkun-gen zwischen internen – und externen Para-metern , die in der SWOT – Analyse nicht er-fasst werden. -------------------------------------------------------------Z.B.: SO – Strategie: Wie kann ich meine Stärken nutzen, um meine Chancen wahrzunehmen

3. Strat. Analyse




3 . 1 . 2 S e n s i t i v i t ä t s a n a l y s e

Current Situation Company

• Sales Company for laboratory equipment

• Consultation intensive products

• Considerable know-how in sales is necessary to

be successful regarding products and possible

fields of application

• For a short time, sales commissions depend on

profit margins

Current Problems in Sales

Sales volume

Turn over

Fluctuation of employees

3. Strat. Analyse

Black Box




Ta rge t s / O b j e c t i ve s

Our Objectives

1. Reduction of fluctuation employees

2. Improvement of turnover.

3. Strengthening of customer loyalty Let‘ s start our brainstorming

to find the most important variables. for a solution.

3. Strat. Analyse




G e a rs

Brainstorming – collecting important variables

16.Commission basis

15.Budget parameters

14.Competition

13.Price return and allowance

12. Price

11.Accepting offer 10.Sales

volume

9.Amount of coverage

8.Overall costs

7.Commis-sion sales

6. Motivation

5. Customer Care

4. Quality employees

3. Fluctua-tion

2. Customer loyalty

1. Net revenue

3. Strat. Analyse

VORGEHEN. 1. Brainstorming 2. Steuerbare-/ nicht- steuerbare Größen 3. Ziele 4. Wechselwirkungen 5. Stärke Wechselwirkungen 6. Fristigkeiten (kurz, mittel, lang) 7. Sinnigkeit (gleich, ungleich) 8. Small Worlds 9. Zielbeziehungen




S t re n gt h o f I n f l u e n c e

Strength of Arrows

16.Commission basis


14.Competition



volume


8.Overall costs

7.Commis-sion sales

6. Motivation

5. Customer Care


3. Fluctuation

2. Customer loyalty

1. Net revenue

12.Price

3. Strat. Analyse

Ziele




I n t e ra c t i o n

Same direction [ + ], inverse direction [ - ]

16.Commission basis


14.Competition



volume


8.Overall costs

7.Commission sales

6. Motivation

5. Customer Care


3. Fluctua-tion

2. Customer loyalty

1. Net revenue

12.Price

+

+ +

+ +

+ +

+

+

+

+

+ +

+

+ - -

-

+

- +

-

+

+ +

- -

-

- -

3. Strat. Analyse




S m a l l Wo r l d s

Network „Commission Sales“

16.Commission basis


14.Competition



volume


8.Overall costs

7.Commis- sion sales

6. Motivation

5. Customer Care


3. Fluktua-tion

2. Customer loyalty

1. Net revenue

12.Price

+

+ +

+ +

+ +

+

+

+

+

+ +

+

+ - -

-

+

- +

-

+

+ +

- -

-

- -

-

Small world

3. Strat. Analyse




S m a l l w o r l d s

Network „Customer Loyalty“

16.Commission basis


14.Competition



volume


6. Motivation

5. Customer Care


3. Fluktua-tion

2. Customer loyalty

1. Net revenue

12.Price

+

+ +

+

+ - -

+ +

-

Small world

Targets compatible?

3. Strat. Analyse




3 . 2 B e n c h m a r k i n g

Benchmarking (= Maßstäbe vergleichen) bezeichnet die vergleichende Analyse von Ergebnissen oder Prozessen mit einem festgelegten Bezugswert oder Vergleichsprozess (von engl. Benchmark).

Quelle: Wikipedia, Benchmarking

3. Strat. Analyse


http://de.wikipedia.org/wiki/Englische_Sprache



3 . 2 B e n c h m a r k i n g

Benchmark Prozesslaufzeiten

3. Strat. Analyse

Wie sähe der optimale Prozess aus?

Auftraggeber

Dt. Wettbewerber

US - Wettbewerber

Japanischer Wettbewerber

Italienischer Wettbewerber

Englischer Wettbewerber

Benchmark - Wettbewerber

1 2 3 4 1

1. Start design to start detail drawing 4. „Tuning“ for attribute A

2. To detail release to tooling 5. To fully validated pilot parts

3. To tool received




3 . 1 . 3 G ä l w e i l e r N av i ga t i o n s sy s t e m / M a l i k s G e n e ra l M a n a ge m e n t S y s t e m

kurzfristig

Mittel- und langfristig

1. Zeithorizonte 2. Steuerungsgrößen 4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen

Strategische Führung

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag

Einnahmen und Ausgaben

Sub

stit

uti

on

s-

zeit

kurv

e

Zukünftige Erfolgs-

potentiale

Heutige Erfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera- tive

Führung

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.108

Vorteil des Unternehmens mit der besten Navigation!!!

Gesunde Geschäfte und Lebensfähigkeit des Unternehmens

3. Strat. Analyse




E rs t e S y s t e m e b e n e : D i e L i q u i d i t ä t

kurzfristig





Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag


Sub

stit

uti

on

s-

zeit

kurv

e


potentiale

Heutige Erfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera- tive

Führung


Das Ende von Beliebigkeit und bloßer Subjektivität. Organisiere ein System so, dass es sich selbst organisieren kann.

Die jederzeitige Zahlungs-fähigkeit ist wichtig, nicht der Gewinn Rechnungen bezahlen

3. Strat. Analyse




Zw e i t e S y s t e m e b e n e : D e r E r fo l g

kurzfristig





Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag


Sub

stit

uti

on

s-

zeit

kurv

e


potentiale

Heutige Erfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera- tive

Führung


Blick in die Zukunft durch Wechsel der Systemebene.

Unsinn zu sagen, wir waren 10 Jahre lang liquide und werden auch die nächsten 10 Jahre liquide sein.

Der Erfolg läuft der Liquidität voraus (ROI, EBIT).

3. Strat. Analyse




D r i t t e S y s t e m e b e n e : G e ge n w ä r t i ge E r fo l g s p o t e n z i a l e

Malik GMM

kurzfristig





Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag


Sub

stit

uti

on

s-

zeit

kurv

e


potentiale

Heutige Erfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera- tive

Führung


Vom operativen zum strategischen Management. Betrachtung der Strategic Business Units.

Wieviel Gewinn steckt überhaupt im Geschäft?




V i e r t e S y s t e m e b e n e : Z u k ü n f t i ge E r fo l g s p o t e n z i a l e

Malik GMM

kurzfristig





Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag


Sub

stit

uti

on

s-

zeit

kurv

e


potentiale

Heutige Erfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera- tive

Führung


Der gefährlichste Konkurrent ist die Substitution.




M a l i k s S t ra t e g y M a p

Malik GMM 1.KUNDEN- PROBLEME

5.Potentielle neue Lösungs-technologien (Forschung)

4.Neue Lösungs-technologien (Entwicklung))

2.Am Markt vor-handene Lösungs technologien

3.Eigene Lösungs techniken (relative Sortiments- breite

6. Sozio-ökono- mische Trends

7.MARKTENT- WICKLUNG nach P/A/R (Wachstum)

9. MARKTAN- TEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz 11.Eigenes Wachstum (real)

10. Marketing-ziel

13.Kostensen-kungspotenziale F+E/P/M/V

12. Kapazität und Investitionen

14. F+E Ziele

Im Zentrum der Steuerung neuer Erfolgspotenzi-ale steht das Kunden- oder Anwenderproblem in seiner lösungsunabhängigen Form.

Die Strategiekarte hilft uns bei den Fragen: Wo bin ich? Wo kann ich hin? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin?

Strategie als Interface zwischen Unternehmen und Umwelt.




S t ra t e g y M a p : Z u k ü n f t i ge L ö s u n g st e c h n o l o g i e n

Unternehmen

1.KUNDEN- PROBLEME





3. Strat. Analyse




S t ra t e g y M a p : S - Ku r ve n a l s Tre i b e r

Zukünftige

1.KUNDEN- PROBLEME




Malik GMM

2. 4. 5.




S t ra t e g y M a p : M a r k t e n t w i c k l u n g

Malik GMM

Unternehmen

1.KUNDEN- PROBLEME







P: Produkt A: Anwendergruppe R: Region




S t ra t e g y M a p : G e ge n w ä r t i ge E r fo l g s p o t e n z i a l e

Malik GMM

1.KUNDEN- PROBLEME







MARKTAN- TEILSZIELE nach P/A/R (Wachstum)

8. Konkurrenz




S t ra t e g y M a p : M a r k t a n t e i l u n d Wa c h st u m

Eigenes Wachstum

Die treibenden Kräfte der großen Transformation identifizieren

Malik GMM

1.KUNDEN- PROBLEME









10. Marketing-ziel




S t ra t e g y M a p : N a c h h a l t i ge s Wa c h st u m

Malik GMM

1.KUNDEN- PROBLEME









10. Marketing-ziel




S t ra t e g y M a p : Ko st e n s e n ku n g s p o t e n z i a l e










10. Marketing-ziel



14. F+E Ziele




S t ra t e g y M a p : F + E - Z i e l e










10. Marketing-ziel



14. F+E Ziele




S t ra t e g y M a p : O rga n i s a t o r i s c h e M a ß n a h m e n


15. Organisato- rische Maß- nahmen F+E/P/M/V


Malik GMM




4 . 1 S t ra t e g i e z i e l e

Schlüsselprobleme Lösungsansätze

1. Großer Zeit-/ Ergebnisdruck (Shareholder Value)

2. Mangel an systemischer Betrachtung (Blinder Fleck)

3. Kurzfristige Orientierung (von Oetinger, Zeitansager)

4. Nur Top-Management-Angelegenheit

5. Mangel an Klarheit und Transparenz

6. Keine prototypische Anpassung der Strategie Während der Strategieumsetzung ändern sich Voraussetzungen (Kritik Mintzberg 1990)

7. Ungeeigneter Führungsstil

8. Mangelnde Identifikation Führungskräfte

9. Kein Denken in Alternativen (von Oetinger)

10. Unzureichende Substanz für Wechsel der Strategie

11. Planungs- Bias

4.Strategieziele




4 . 2 Ko n g r u e n z s t ra t e g i s c h e r - / f i n a n z i e l l e r Z i e l e

Kurzfristiger Börsengang

Hohe Dividende Fokussierung auf

Produkte mit hohem DB

Halbierung Personalkosten

Qualitäts- führerschaft

konkurrent kongruent

Champion Innovationskraft

kongruent kongruent

Kundennaher Service weltweit

indifferent

Hohe Wertschöpfungs-tiefe

Konkurrent (Antinomie)

kongruent

Finanzielle Ziele

Strategische Ziele

Alle Ziele sollten SMART sein!!!

Welche Farben (Ziel- beziehungen) stimmen in der Matrix?

4.Strategieziele




4 . 3 S M A R T O b j e c t i ve s – P rä z i s i o n d e r Z i e l s e t z u n g

Probleme Risiko [1,5]

4.Strategieziele




5 . S t ra t e g i e e n t w i c k l u n g

Normstrategien

Strategisches Tableau

Marktstrategien Wachstums-

strategien

Wettbewerbs-strategien

Innovations- strategien

Kooperative Strategien

Glokale Strategien

Guerilla Strategien

Wert-strategien




D re i E b e n e n d e s s t ra t e g i s c h e n Fo ku s

Unternehmens- strategie

Geschäftsfeld- strategie

Operative Strategie

Fokus: Welche Geschäfte werden betrieben? Übergreifende strategische Ausrichtung eines Unter-nehmens; befasst sich mit Positionierung, Profilie-rung, Vernetzung mit Partners, Ausrichtung auf Märkte und Branchen

Fokus: Mit welchen Produkten auf welchen Märkten?

Blick auf konkrete Geschäfte für bestimmte Zielgruppen oder Marktsegmente. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Verankerung in Organisation

Fokus: Wie ins tägliche Geschäft umsetzen? Operationalisierung der Strategie entlang der ´line of command´ im Sinne von MBO Peter Druckers,

Klingt widersprüchlich

5. Stratentwicklung




5 . 1 Vo n d e r A g g re s s i o n s s t ra t e g i e b i s z u r Ze rs p l i t t e r u n g

Aggressionsstrategie (Jack. Welch- Regeln)

Zersplitterung (Porters Wertekette)

5. Stratentwicklung




A g g re s s i o n s s t ra t e g i e

Jack- Welch- Regeln vergangene Businessära

Fortune- Magazine- Regeln aktuelle Businessära

Große Hunde dominieren die Straße. Größe beißt zurück. Agilität ist der zentrale Erfolgsfaktor.

Sei Nr. 1 oder Nr. 2 in jedem Geschäft, das du betreibst.

Suche Nischen. Kreiere Nischen.

Massenmarkt: Dominanz durch Größe, Machtverhalten, Konkurrenzverdrängung

Nischenmarkt: Vorsprung durch Innovation, Nutzenstiftung beim Kunden, Kundenfokussierung.

Der Shareholder value bestimmt das Verhalten.

Der Kunde ist der einzige König.

Sei schlank und sparsam. Schau raus in den Markt, nicht rein!

Bewerte deine Führungscrew offen und eindeutig. Setze auf die A- Player.

Engagiere leidenschaftliche Mitarbeiter.

5. Stratentwicklung




Ze rs p l i t t e r u n g

Porters Wertekette

Forschung Entwicklung Produktion Vertrieb Marketing

Sekundäre Wertschöpfung

(Technik, Informatik, HR, Recht, Strategische Stäbe)

Outsourcing, Off- Shoring

Outsourcing, Off- Shoring

5. Stratentwicklung




5 . 2 We tt b e w e r b s s t ra t e g i e n : C O M p e t i t i ve S T R ATe g y

Von Simon, Kuchers & Partner entwickelt (s. Kap. 10, Literatur)

Entwicklung einer Grundlagenstrategie

Permanente Strategieanpassung

5. Stratentwicklung




Vo ra r b e i t 1 : A n a l y s e d e r M a k ro u m w e l t

Sales Volume

Return

Capital Spending

R & D

Customer Benefit

Product Portfolio

Product Innovation

Image

Environmental Compatibility

Marketing

+

+

+ +

+

+

+

Core Process

+

+

+

+

+

5. Stratentwicklung




Vo ra r b e i t 2 : W i e d e f i n i e re i c h m e i n G e s c h ä f t ?

Was ist unser Geschäft?

Definition strategischer Geschäftseinheiten

Bedürftnis orientiert

„Welche

Bedürftnisse befriedigen wir?

Produkt orientiert

„Welche

Produkte stellen wir her?

Kompetenz orientiert

„Was können

wir?

5. Stratentwicklung




O r i e n t i e r u n g

Die US-amerikanische Eisenbahn hat massive Konkurrenz durch die Luftfahrt bekommen und

spielt deshalb im Transportgeschäft eine untergeordnete Rolle

Frage: Welche Produkte/Services liefern wir unseren Kunden?

Antwort: Wir sind im Eisenbahngeschäft.

Produktbezogene Geschäftsauffassung

Antwort: Wir sind im Geschäft der Personenbeförderung

Bedürfnisorientierte Geschäftsdefinition

Kompetenzorientierte Geschäftsdefinition

Kritische Frage, aber nicht ausreichend; macht nur mit der

Bedürfnisorientierung zusammen Sinn

5. Stratentwicklung




B l a c k & D e c ke r

Bedürftnisorientierte Geschäftsdefinition:

Geschäft mit „Löcher bohren“

Jedes alternative Produkt, das dieses Bedürftnis ebenso gut decken kann, ist

potenzieller Konkurrent

Substitutionsprodukt

5. Stratentwicklung




Vo ra r b e i t 3 : P ro d u k t - M a r k t - A n a l y s e

Am weitesten verbreitet – der aus der Finanztheorie kommende Portfolio-

Ansatz

Zwei relevante Ebenen: 1. Gesamtunternehmen 2. Geschäftsfelder

Aussagekräftige Analyse: max. 6-7 Produkt-Markt-Kombinationen

– Kundengruppe mit homogenen Bedürfnissen

– Klar identifizierbare Konkurrenten

Abhängig von der Größe und Diversifikation des Unternehmens

Zeitabhängig

5. Stratentwicklung




A u f b a u C O M S T R AT

Externe Perspektive: Märkte

Interne Perspektive: Eigenes Unternehmen

5. Stratentwicklung




A: Daten über Märkte

B: Daten zum Wettbewerb

C: Daten zu Kompetenzen

Stru

ktu

r C

OM

STR

AT

Relative Leistung Relative Leistung Wettbewerbsstärke

F: Index für Markt- attraktivität

E: Kompetenzmatrix

Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Märkte ______ ______ ______ ______ ______

Merk Prio Bewertung von Pro- male rität dukten in Märkte Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Untern. ______ ______ ______ ______ ______

Wettbewerbs- vorteile

Wettbewerbs- nachteile

akzeptabel „zu gut“ akzeptabel „zu gut“

Schwächen Stärken

Mar

ktat

trak

tivi

tät

Wic

hti

gkei

t

Wic

hti

gkei

t

COMSTRAT Portfolio

G: Index für Wett- bewerbsstärke

H: Kompetenz- index

J: STRATEGIE

D: Wettbewerbs- vorteilsmatrix




M a r k t

A: Daten über Märkte

F: Index für Markt- attraktivität


5. Stratentwicklung




Fa k t o re n M a r k t a t t ra k t i v i t ä t

Markt

Marktvolumen/ Marktpotenzial (Geldeinheiten, Mengen)

Marktwachstum ( über betrachteten Zeitraum)

Nachfragestabilität (konjunkturell, saisonal)

Preissensibilität der Kunden

Kunden (stabiler oder volatiler Markt)

Wettbewerb

Wettbewerbsintensität

Grad der Konzentration

Grad der vertikalen Integration

Finanzen

Profitabilität/ Rendite

Deckungsbeiträge

Economies of Scale

Erfahrungskurveneffekte

Markteintritts-/ Marktaustrittsbarrieren


5. Stratentwicklung 5. Stratentwicklung




Fa k t o re n M a r k t a t t ra k t i v i t ä t

Technologie

Komplexität

Innovationspotenzial

Produktvielfalt

Patente

Intensität/ Kosten der Forschung und Entwicklung

Sozio-politisches Umfeld

Gesetze und Regularien

Einflussgruppen

Einstellung/ Gesellschaft

Strategische Wichtigkeit


5. Stratentwicklung




B e w e r t u n g m e i n e r M ä r k t e / P ro d u k t e

Daten

1. Markt

2. Wettbewerb

3. Finanzen

4. Technologie

5. Sozio-polit.Umfeld

6. Sonstiges

A: Daten über

Märkte

F: Index für Markt-

attraktivität

Produkt/

Markt 1

Produkt/

Markt 2

Produkt/

Markt 3

Produkt/

Markt 4

Produkt/

Markt 5

Rendite (%) 16,0 19,0 12,0 8,0 16,5

Rendite in 5 Jahren 18,0 19,0 14,0 20,0 17,7

Marktvolumen in

Mio €

518 920 633 710 2780

Marktwachstum

(% p.a.)

3,5 5,0 2,0 4,0 3,8

5. Stratentwicklung




B e we r t u n g m e i n e r M ä r k t e / P ro d u k t e

Markt 5

Markt 2

Markt 4

Markt 1

Markt 3

6,2

5,6

5,1

3,6

2,3

Nutzwertanalyse

Marktattraktivitätsindex

5. Stratentwicklung




P ro d u k t m e r k m a l e

Sind alle abgefragten Produktcharakteristika für den Kunden von Bedeutung?

Nimmt der Kunde diese Kaufkriterien war?

Sind die Kaufkriterien voneinander unabhängig? Habe ich Redundanzen vermieden?

Sind die Kaufkriterien nicht als objektive Produkteigenschaften sondern als

„Customer Benefits“, also über den Kundenutzen definiert?

Kann ich diese Leistungen bei den einzelnen Kriterien gegebenenfalls beeinflussen?

Ist klar, was mit dem jeweiligen Kriterium genau gemeint ist? Ist eine genaue

Definition notwendig?

Habe ich die Liste der Kriterien auf die wichtigsten 10 – 12 beschränkt?

5. Stratentwicklung




We tt b e we r b e r


Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Relative Leistung



akzeptabel „zu gut“ Wic

hti

gke

it

D:Wettbewerbs- vorteilsmatrix

5. Stratentwicklung




We tt b e w e r b svo r t e i l s m a t r i x


Merk Prio Bewertung von Prod male rität im Markt Wettb. ______ ______ ______ ______ ______

Komfort

Akzeptanz Benutzer

Benutzerfreundlichkeit

Verlässlichkeit Leistung

Lieferservice

Kundenservice

Kaufpreis

Jährl. Gesamtkosten

Produktlebensdauer

Umweltfreundlichkeit

Sonstiger Service

Breite Produktpalette

Kompat. Exist. Progr. Sehr wichtig

weniger wichtig

Gute Leistung

Schwache Leistung

Ein Produkt

5. Stratentwicklung




We tt b e we r b svo r t e i l s m a t r i x

Relative Leistung

Rel

ativ

e W

ich

tigk

eit

Besser als stärkster Wettbewerber

Schwächer als stärkster Wettbewerber

Sehr wichtig

Weniger wichtig

Strategischer Wettbewerbsnachteil Strategischer vorteil

akzeptabel Zu gut

Komfort

Benutzerfreundlichkeit

Akzeptanz der Benutzer

Umweltfreundlichkeit Jährliche Gesamtkosten

Kundenservice

Training

Konsistentkorridor = Idealbereich

Relative Leistung

WettbewerbVorteile

Wettbewerb Nachteile


hti

gke

it

D: Wettbewerbs- vorteilsmatrix

5. Stratentwicklung




M e i n e Ko m p e t e n ze n

C: Daten zu Kompetenzen

Merk Prio Bewertung der male rität Märkte Untern. ______ ______ ______ ______ ______

Relative Leistung

E: Kompetenz- matrix

akzeptabel „zu gut“

Schwächen Stärken

Wic

hti

gkei

t

5. Stratentwicklung




Ko m p e t e n z m a t r i x

Relative Leistung

Rel

ativ

e W

ich

tigk

eit

Besser als stärkster Wettbewerber

Schwächer als stärkster Wettbewerber

Sehr wichtig

Weniger wichtig

Kompetenzlücken Kernkompetenzen

Mindestkompetenzen Zu gut

Umsetzungsfähigkeit

Kostesituation

Produktionsflexibilität

Mitarbeitermotivation Kooperations- bereitschaft

Konsistentkorridor = Idealbereich

Relative Leistung




hti

gkei

t

D: Kompetenz- matrix

F&E Kompetenz

Vertriebskompetenz

Finanzkraft

Marketingorientierung

5. Stratentwicklung




V R I O - S c h e m a

VRIO - Kriterien Checkpoint Anmerkungen

Value 1. Verfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten,die

- für die Kunden einen einzigartigen Wert schaffen?

- zu einem späteren Zeitpunkt für die Bedienung der Märkte wichtig

sein werden?

- bereits heute auf für die Unternehmen neuen Märkten genutzt

werden könnten?

2. Lassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend nutzen?

3. Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenziale zur Weiter-

entwicklung?

1. Auflistung aller Fähigkeiten die mindestens

einem der drei Bereiche zuzuordnen sind:

potenzielle Kernkompetenzen

2. Transferpotenzial steigert Wert!

3. Entwicklungspotenzial steigert Wert!

Rareness 4. Können wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durch Zukauf aneignen?

5. Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen auf bilanziellen Aktiva?

4. Wenn ja: Keine Kernkompetenz!


Imperfect

Imitability

6. Können Dritte die Fähigkeit entschlüsseln durch

- Produktanalyse

- Befragung externer Wissensträger

- Befragung einzelner interner Wissensträger?

7. Läßt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht die Entwicklung von Fähigkeiten zu?

8. Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten dem Kunden einen vergleichbaren

Wert schaffen können?




Organizational

Specificity

9. Könnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf die Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen

wie wir?

10. Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know-How, um die Fähigkeit effektiv zu nutzen?


10. Wenn ja: Kernkompetenz- Kandidat

5. Stratentwicklung




5 . 4 D i ve rs i f i ka t i o n - A n s o f f - M a t r i x

Theoretischer Rahmen zur Bestimmung der

Wachstumschancen eines Unternehmens. Zwei Dimensionen

bestimmen die Bandbreite der Optionen: Produkte und

Märkte. Daraus folgen vier Wachstumsstrategien:

1. Marktdurchdringung: Erhöhung des Marktanteils für den

aktuellen Produkt/ Markt-Mix.

2. Marktentwicklung: Inangriffnahme neuer Aufgaben

( Märkte, Absatzkanäle) mit den aktuellen Produkten.

3. Produktentwicklung: Die Entwicklung neuer Produkte,

welche die aktuellen ersetzen oder ergänzen sollen.

4. Diversifizierung: Sowohl Produkte als auch Märkte sind für

das Unternehmen neu.

aktu

ell

neu

neu Produkte

Mär

kte

aktuell

2. Marktent- wicklung

4. Diversifi- zierung

1. Marktdurch- dringung

3. Produktent- wicklung

5. Stratentwicklung




A n s o f f - M a t r i x : D i ve rs i f i z i e r u n g

Spezifische Wachstumsvektoren im Diversifizierungs-

quadranten:

Horizontale Integration: Ein Unternehmen will in

neue Branchen, die mit dem Produkt nicht

unmittelbar zu tun haben (Finanzierung, etc)

Vertikale Integration: Ein Unternehmen will in den

Markt seiner Lieferanten oder Kunden vordringen, um

die Zulieferung oder die Verwendung seiner Produkte

in Endprodukten zu sichern.

Konzentrische Diversifizierung: neue, mit den

aktuellen eng verwandte Produkte werden auf neuen

Märkten eingeführt.

Kombinierte Diversifizierung: völlig neue,

technologisch nicht verwandte Produkte werden auf

neuen Märkten eingeführt

4. Diversifizierung

Kombinierte Diversifizierung

Konzentrische Diversifizierung

Vertikale Integration

Horizontale Integration

5. Stratentwicklung




A n s o f f - M a t r i x : 5 Ko m p o n e n t e n d e r G e s c h ä f t s s t ra t e g i e

Zur Beschreibung einer Geschäftsstrategie kann eine

beliebige Zahl folgender Komponenten heran gezogen werden:

1.Produkt/ Markt-Umfang

2.Wachstumsvektor

3.Wettbewerbsvorteil

4.Synergie

5.Eigenproduktion oder Kauf

5. Stratentwicklung




Fa l l s t u d i e : A n s o f f - M a t r i x i n d e r P ra x i s

Aufgabe: Ein Klient, der Zustell- und Logistikdienste anbietet, gelangt zu

der Auffassung, dass sein aktueller Produkt- und Marktumfang für seine

Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität in der Zukunft vielleicht nicht mehr

ausreichen wird. Für welche Strategiekomponenten nach dem Ansoff-

Modell sollte sich das Unternehmen entscheiden?

5. Stratentwicklung




A n s o f f - M a t r i x i n d e r P ra x i s

Lösung:

1.Aktueller Produkt/ Markt-Umfang: Post, Logistik, Expresslogistik

2. Wachstumsvektor: Entwicklung eines elektronischen

Neuproduktes und konzentrische Diversifizierung im Hinblick auf

eine (teilweise) Digitalisierung der Post

3.Wettbewerbsvorteil: Hohe Frequenz des Zugangs zu Absendern

und Empfängern, Glaubwürdigkeit als Marke für vertrauliche

Sendungen, patentierte Scantechnologie gestützt durch zusätzliche

Forschungskapazitäten für eine weitere Verbesserung des

elektronischen Service

4.Synergie: Einsatz der unternehmenseigenen Forschungs-

abteilung, Erstzugang zu Post

5.Eigenproduktion oder Kauf: hauseigene Entwicklung der Technol.

5. Stratentwicklung

Strengthen, Shape and Stretch von Roche?




6 . S t ra t e g i e i m Ko n ze r n

Produkt-/ Markt- Strategien

Markt-durchdringung

Produkt- entwicklung

Markt-entwicklung

Diversifikation

Strategien der Multiplikation

Sub- Contracting

Strategie

Licensing Strategie

Franchising Strategie

6. Im Konzern




S t ra t e g i e a n s ä t ze

Strategien ums Kerngeschäft

Expansion entlang der

Wurzel

„Hidden Assets“

Strategie

„Long-Tail“

Strategie

Vernetzungsstrategien

Vernetzung

Joint Ventures

Mergers

Akquisition

Allianzen

6. Im Konzern




6 . 1 Ko n ze r n st ra t e g i e n S i e m e n s A G

(3) „Strategie im Praxistest“, H. von Pierer, M. Mirow, HBM Okt. 2004, S. 18-25

Große Gründer (Intuition)

Langfrist- planung

Delphi- Methode

Wettbe- werbsdy- namik Porter

Wert- kette

Bench- marking

Portfolio Erfahrungs kurve,

Share- holder Value

Vernetz- ung

1960 1970 1980 1990 2000

6. Im Konzern




6 . 2 S t ra t e g i e n f ü r s t ra t e g i s c h e G e s c h ä f t s e i n h e i t e n

Int. Bus. Unit- und Funktionsstrategie

Mar

keti

ng

F +

E

Pro

du

ktio

n

Fin

anze

n

Pers

on

al

1. Top-General-Managementaufgaben Integrierte Corporate und Business-Strategie

2a. Business-Strategie 2b. Funktionsbereichs- strategie


Was macht den Unterschied aus?

6. Im Konzern




6 . 3 F u n k t i o n a l e S t ra t e g i e n

Int. Strategie und Funktionsbereiche

Top-General-Managementaufgaben

Integrierte Corporate und Business-Strategie

Top-Special-Managementaufgaben

Mar

keti

ng

F +

E

Pro

du

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n

Fin

anze

n

Pers

on

al

2a. Business-Strategie 2b. Funktionsbereichs- strategie


6. Im Konzern

Welche könnten Funktionsstrategien heißen, wenn Sie eine der Porterstrategien als Konzernstrategie wählen?




7 . S t ra t e g i e u m s e t z u n g

Larry Greiners Entwicklungsmodell

Krise durch ??? Führungskrise Autonomiekrise Kontrollkrise Bürokratiekrise Wachstumskrise

1.Wachstum durch Kreativität

2.Wachstum durch Führung

3.Wachstum durch Delegation

4.Wachstum durch Koordination

5.Wachstum durch Vernetzung

6.Wachstum durch Partnership

7. Umsetzung




7 . 1 I m p l e m e n t i e r u n g s ra h m e n

Liebe Mitarbeiter,

während des vergangenen Jahrzehnts haben wir versucht, unsere Organisation zu

verändern. In der Furcht vor der wirtschaftlichen Zukunft suchten – und fanden – wir

laufend neue Programme. Wir haben euch durch Qualitätszirkel, Excellence, TQM,

autonome Arbeitsteams, Reengineering, und Gott weiß was sonst noch geschleift. Auf der

verzweifelten Suche nach einer Möglichkeit, unsere Rentabilität zu erhöhen, ersetzten wir

ein Veränderungsprogramm durch das andere, sobald wir in den Wirtschaftsmagazinen auf

einen neuen Trend stießen. Alle Welt verzichtete auf das eigene Urteilvermögen und

wechselten fliegend von einem Allheilmittel zum nächsten. Wir vergaßen, die

Veränderungsprogramme sorgfältig zu prüfen, bei Ihrer Durchführung durchdacht

vorzugehen und geduldig auf die Resultate zu warten. Statt dessen fuhren wir einfach fort zu

verändern, während sich eure Skepsis in Zynismus und anschließend in absoluten

Widerwillen verwandelte, da ihr erkanntet, dass all diese Veränderungen lediglich die

Illusion erzeugten, das Unternehmen bewege sich auf ein (im Übrigen falsch definiertes) Ziel

zu. Nun haben wir es mit einer Menge ausgebrannter Mitarbeiter und Manager zu tun,

welche die Veränderung des Monats satt haben und sich unsere nächste Idee kaum anhören

wollen, ganz gleich, wie gut sie sein mag. Für unsere Mitschuld für diesen tristen Zustand

möchten wir uns aufrichtig entschuldigen.

Das Management Quelle: Bob Filipczak Weathering Change: Enough Already, In: Training, September 1994, S.23

7. Umsetzung





Open-Book-Ansatz

• Gilbert

• Kooperativer Führungsstil

• Einbeziehung des Unternehmens

• Architekt und Kommunikatoren

• Umsetzung im Prototyping (s. BSC)

7. Umsetzung





Prototyping & MBO

1. Definition

Vision, Strategie

2. Kommunikation

3. Umsetzung

4. Review

5. Modifikation Strategie

Von der Vision zum Tagesgeschäft

7. Umsetzung




C o n t ro l l i n g m i t B a l a n c e d S c o re c a rd

7. Umsetzung




G r u n d l a ge n s t ra t e g i s c h e n C o n t ro l l i n g s

Finanzen Kunden

Interne Prozesse Mitarbeiter- Know- How

Vision

Strategie

Welche Erwartungen haben unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis?

Welche Leistungen sollen wir für unsere Kunden erbringen, um unsere Strategie zu verwirklichen?

Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, damit unsere Kunden und Gesellschafter zufrieden sind?

Welche Kompetenzen müssen wir haben, um unser Innovationspotenzial und unser Potenzial zur Umsetzung unserer Strategie zu verbessern?

7. Umsetzung




B S C - Ka s ka d e : Tra n s l a t i o n F ro m V i s i o n t o A c t i o n

Strategie

BSC Gesamt-

organisation

BSC Organisations- einheit

Einzelner Akteur

1. Ziele 2. Erfolgstreiber 3. Handlungen

7. Umsetzung




7 . 2 A n p a s s u n g vo n S t r u k t u re n u n d P roze s s e n

MIT, Prof. Chandler*) Begriffe und Definitionen

Strategie: Langfristplanung, erhebliches Veränderungspotenzial

Organisa- Aufbau- und Ablauforgani- tion: sation/ Prozesse

Technologie: Infrastruktur

*) Die Organisation folgt der Strategie und die Technologie folgt der Organisation.

Sollte ich meine Organisation umbauen ohne Strategie? Wann entscheide ich mich für eine bestimmte wichtige Infrastruktur? Sind Visionen nicht etwas für Spinner?

7. Umsetzung




7 . 3 A n p a s s u n g vo n Ke r n ko m p e t e n ze n

Wachstum durch . . . 1.Wachstum durch Kreativität:

- Start- Up

- Unternehmerische Entscheidungsfindung

- Formlose Kommunikation

- Hohes Engagement der Mitarbeiter

- Hohe Identifikation mit den Absichten

- Viel Arbeit bei niedrigen Erträgen Führungskrise

2.Wachstum durch Führung:

- Nachhaltiges Wachstum

- Etablierung erster Führungssysteme (Buchhaltung, Personal, Kapitalmanagement, Planung, Motivationsanreize, Budgetierung)

Autonomiekrise

7. Umsetzung





Wachstum durch . . .

3.Wachstum durch Delegation:

- Dezentralisierte Strukturen

- Operative Verantwortlichkeiten

- Profit Centers/ Cost Centers

- Finanzielle Anreize

- Periodische Strategiekoordination

- Topmanagement: Management by Exception

- Formelles Berichts- und Kommunikationswesen

Kontrollkrise

4.Wachstum durch Koordination:

- Bildung von Produktgruppen/ strategischen Geschäftsfeldern

- Strategische Planungssysteme

- Zentralisierung der Supportbereiche (Personal, Planung, Finanzen)

- Verantwortung der Führungskräfte in den Geschäftseinheiten für den Return on Investment

- Motivation durch Gewinnbeteiligung

Bürokratiekrise

7. Umsetzung





Wachstum durch . . . 5.Wachstum durch Vernetzung

- Suche nach neuen Wegen der Zusammenarbeit.

- Projektmanagement dominiert.

- Teamaktivitäten nehmen zu.

- Matrixorganisation

- Vereinfachung der Kontrollen

- Informationssysteme haben hohen Stellenwert

- Anreiz für Teamverhalten

Interne Wachstumskrise

6. Wachstum durch besondere Organisationsformen

- Gilt für Holdings, Fusionen oder ganze Netzwerke von Unternehmen

7. Umsetzung




7 . 4 B u d ge t p l a n u n g u n d A n re i z sy s t e m e

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal

MBO (Planung Ziele, Mitarbeiterziele, Boni)

Budgetplanung

Planung Schulung

Vorgabe (Unternehmensziele, Budget)

Mitarbeiter- Gespräche

(Zieler-reichung)

Idealer Verlauf, realer Verlauf

7. Umsetzung




8 . S t ra t e g i e a n p a s s u n g

(1) „Plädoyer für die Ungewissheit“, Bolko von Oettinger, BCG, DIE ZEIT 09/2003

Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder - Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen

„ . . . mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu deuten.“

Leider, . . . (1) Nach der Dotcom- Blase 2001


http://www.zeit.de/2003/09/Krisenstrategie




Plä

do

yer

für

die

Un

gew

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eit

S

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1. Zeitansager- Denken Mittel = Geld, Zweck = Geld Shareholder im Mittelpunkt Orientierung an Analysten (Quartal) Kurzfristige Orientierung

1. Uhrmacher- Denken Mittel = Geld, Zweck = Qualität Kunde im Mittelpunkt Denken in Generationen Langfristige Orientierung

B e ke n n t n i s z u m U n t e r n e h m e n sz w e c k




„Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.“ Louis Pasteur

(1822-1895), französischer Chemiker und Biologe, der die Wissenschaft der Mikrobiologie begründete;

2. Denken in Alternativen

E n t w i c k l u n g vo n H a n d l u n g s o p t i o n e n d u rc h S ze n a r i e n

8. Strat.anpassung


http://de.wikipedia.org/wiki/Louis_Pasteur



B e r ü c k s i c h t i g u n g d e r S u b st a n z e i n e s U n t e r n e h m e n s

Strategiefördernde Kultur

• Blick: weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften.

• Substanz: Gründet letztlich in der Unternehmenskultur.

• Unternehmen sind soziale und kulturelle Gebilde sind.

• Mitarbeiter: Keine zweckrational handelnden, nutzenmaximierende Egoisten.

• Interne Organisation: Folgt nicht vorrangig der Effizienz.

• Führung: Kollegiale Solidarität (s. Merger)

*) Homo oeconomicus

Was bedeutet das konkret?

3. Substanz eines Unternehmens Entscheidend für die Realisierung

8. Strat.anpassung




Führungspersönlichkeiten

„Einzig das „reflektierende Auge“ des

Feldherrn, das alle möglichen Szenarien

überblickt, führe zu einer strategisch

optimalen Entscheidung. Suche nach

neuen Wegen der Klugheit.“(1)

„Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen

Worten nicht mehr und nicht weniger als

die Suche nach „neuen Wegen der

Klugheit.“(1)

(2) Carl von Clausewitz, preußischer General, 1780-1831

(1) „Plädoyer für die Ungewissheit“, B. v. Oettinger, BCG, DIE ZEIT 09/03

8. Strat.anpassung


http://de.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz



U n t e r n e h m e n s ku l t u r u n d C I Ethisches Gesamtpaket

8. Strat.anpassung




9 . A n h a n g A : P l ä d o y e r f ü r d i e U n ge w i s s h e i t

"Plädoyer für die Ungewissheit" In der Konjunkturflaute suchen Manager Zuflucht bei Patentrezepten. Doch sie müssen

lernen, mit der Unsicherheit zu leben. Bolko von Oettinger Die Zeit 09/ 2003

Kein Tag ohne neue Schreckensmeldungen von Konjunktur, Arbeitsmarkt und Börse. Das Gefühl der Sicherheit ist einer neuen

Unsicherheit gewichen. Das ewige „Mehr“ und die Konzentration auf kurzfristige Optimierung, noch vor Kurzem scheinbarer

Inbegriff unternehmerischer Rationalität, erweist sich nun als untauglich. Künftig wird die Qualität strategischen Denkens

immer stärker die Diskussion bestimmen. Denn einzig durch eine qualitativ hochwertige Strategie lässt sich angemessen auf die

Ungewissheit reagieren, die ein Merkmal allen wirtschaftlichen Handelns ist und bleiben wird.

Im Sommer 2001 stellte Business Week unter dem Titel The Boom and the Bust die Frage, warum wir uns trotz aller

Informationen über die New Economy so gewaltig zum Narren halten ließen. Die Autoren kamen zu dem Schluss, der

westlichen Wirtschaft mangele es nicht an Informationen, wohl aber an der Urteilskraft, diese Informationen richtig zu

deuten. Wir haben zwar äußere Erscheinungen registriert, aber deren innere Bedeutung nicht verstanden. Je komplexer unser

Wirtschaftssystem wird, desto höher werden zwangsläufig die Anforderungen an die strategische Urteilskraft.

Die vergangenen zwei Jahre zeigen, dass vielen Managern diese Urteilskraft fehlt. Bereitwillig greifen sie jedes neue

„Werkzeug“ der Managementliteratur auf und glauben, damit verfügten sie über eine Strategie. Sie erstellen ein Benchmarking

und übersehen, dass es strategisch überhaupt nichts nützt, wenn alle gleich werden. Sie ordnen ihr Handeln dem Shareholder -

Value unter und vergessen, dass ein Geschäft mehr bedeutet, als jeden Tag den Analysten zu gefallen. Sie hängen also der

fatalen Illusion an, allein durch betriebswirtschaftliche „Werkzeuge“ ließe sich Licht in den Nebel der Ungewissheit bringen.

Ein gewaltiger Irrtum.

9. Anhang A














U h r m a c h e r ve rs u s Ze i t a n s a ge r

Den Unternehmen fehlt die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen

Handelns ausschalten können. Strategisches Denken zeichnet sich folglich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit

verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet.

Drei Einsichten sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend: erstens das Bekenntnis zum Unter-

nehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie, zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch

Szenarien und drittens die Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens als entscheidender Faktor bei der

Durchsetzung von Strategien.

Der erste Schritt jeder Strategie besteht darin, Zweck und Ziel eines Unternehmens sorgfältig zu unterscheiden. Gerade

in der jüngsten Vergangenheit ließ sich beobachten, wie Unternehmen unter dem Druck von Analysten zu austausch-

baren Geldautomaten zu verkommen drohten. Zwar sind Gewinne für jedes Unternehmen so unerlässlich wie Sauer-

stoff zum Leben, aber ein Unternehmen symbolisiert mehr als nur eine Geldmaschine. James Collins und Jerry Porras

haben in ihrem Klassiker der Managementliteratur Built to Last auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem

Manager, der sich als „Uhrmacher“ begreift, und einem Manager als „Zeitansager“, der nur aktuellen Trends gefallen will.

Von Unternehmen, die nun schon über mehrere Generationen hinweg erfolgreich sind, wie Lufthansa, Siemens, BMW

oder Bayer, erwarten wir, dass sie nicht nur Gewinne erwirtschaften, sondern dass sie Qualität definieren, Innova-tionen

zum Durchbruch verhelfen und den Standard dafür setzen, was Luftverkehr, Elektronik, Automobile und Chemie zu

leisten vermögen. Sie sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet, das ist der Zweck ihres Unternehmens!

9. Anhang A




S e i vo r b e re i t e t !

Gewinn ist das Mittel zur Erfüllung des eigentlichen Ziels des Unternehmens und nicht umgekehrt. Die Vorstandsvor-

sitzenden von Nestlé und Porsche betonen seit langem, wie wichtig es für sie sei, nicht dem Tagesdruck der Analysten

nachzugeben. Noch vor zwei Jahren wurde Nestlé von Analysten „langweilig“ genannte, weil es eine große Cash-Reserve hielt.

Heute, nach einigen Großakquisitionen, bemängeln die gleichen Analysten, es sei zu viel gekauft worden. Analysten denken in

Quartalen, „Uhrmacher“ in Dekaden. Solche Firmen orientieren sich an dem Ziel, dauerhaft das Beste für ihre Kunden und

Märkte zu schaffen und damit langfristig profitabel zu wachsen. Nur Unternehmen, die sich in einer solchen Weise über die

Qualität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und ihrer Produkte definieren (und nicht formal an den gerade gültigen Kennzahlen),

haben ein tragfähiges Fundament.

Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie in Krisenzeiten. Von dem

Biologen Louis Pasteur stammt die Formulierung, dass der Zufall nur den vorbereiteten Geist begünstigt Die beste und

anspruchvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung von Szenarien, also das Durchdenken verschiedener

möglicher Entwicklungspfade des eigenen Unternehmens.

In einem solchen Durchdenken unterschiedlicher Szenarien sah der preußische Militärphilosoph Carl von Clausewitz den

Inbegriff der Strategie. Einzig das „reflektierende Auge“ des Feldherrn, das alle möglichen Szenarien überblickt, führe zu einer

strategisch optimalen Entscheidung. Strategie ist daher in Clausewitz’ eigenen Worten nicht mehr und nicht weniger als die

Suche nach „neuen Wegen der Klugheit“. Für strategische Klugheit gibt es keine Werkzeuge, nichts, von dem sich sagen lässt:

„Das macht klug“. Aber der Stratege kann die Wirklichkeit anders betrachten. Auf eine unsichere Lage kann man sich besser

vorbereiten als die Konkurrenz, indem man sie im Voraus

Welche drei Aspekte sind für den Uhrmacher besonders wichtig? Wie unterscheidet er sich darin vom Zeitansager?

9. Anhang A




W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t i s t ke i n e N a t u r w i s s e n s c h a f t

sorgfältiger durchdenkt. Aus dem Blickwinkel dieser Szenarien gewinnen die aktuellen Fakten eine andere Bedeutung. Darin

liegt die Chance, sich klüger zu verhalten als die Konkurrenz.

Auch die Entwicklung von Szenarien wird jedoch nicht zu unwiderruflichen und eindeutigen Lösungen führen. Die gibt es in der

Wirtschaft ebenso wenig wie im Alltagsleben. Besonders gilt dies für neue Technologien, deren wirtschaftliche Chancen noch

gar nicht abzuschätzen sind. Wie die Versteigerung der UMTS - Lizenzen zeigt, müssen Unternehmen häufig strategische

Entscheidungen treffen, ohne dass sie deren Ergebnisse sicher einschätzen können. Daraus ergibt sich ein Dilemma, das der

Ökonom Joseph Schumpeter bereits in seiner „Theorie wirtschaftlicher Entwicklung“ so formuliert hatte: „Wie in einer

gegebenen strategischen Lage gehandelt werden muss, auch wenn die an sich beschaffbaren Daten für dieses Handeln nicht

vorhanden sind, so muss auch im Wirtschaftsleben gehandelt werden, ohne dass das, was geschehen soll, bis in alle

Einzelheiten ausgearbeitet ist.“

Wie können wir damit umgehen? Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt. Was nicht richtig ist, muss

falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer Naturwissenschaft, die zur Formulierung

unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und

deswegen ist ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar.

Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrscheinlichen. Wenn Unternehmer

erst den Möglichkeitsraum erkundet haben, dann kann es durch die Entwicklung von Szenarien sogar gelingen, die Grenzen des

heutigen Geschäfts bewusst zu verlassen und sich entgegen allen Erwartungen auf unbekanntes Terrain zu wagen.

9. Anhang A




D e n ke n i n S ze n a r i e n u n d S u b st a n z

Die Entwicklung von Szenarien ist die notwendige analytische Vorbereitung. Doch über die Realisierung einer Strategie

entscheidet letztlich die Substanz eines Unternehmens.

Die Frage nach der Substanz lenkt unseren Blick weg von Zahlen und hin zu Werten und Eigenschaften. Denn die Substanz eines

Unternehmens gründet letztlich in der Unternehmenskultur und in der Erkenntnis, dass Unternehmen soziale und kulturelle

Gebilde sind. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind keine zweckrational handelnden Homines oeconomici, und deswegen

folgt die interne Organisation von Unternehmen nicht vorrangig der Effizienz.

An der Kultur eines Unternehmens lässt sich ablesen, wie glaubwürdig und konsistent das Unternehmen sein Ziel, seinen

Qualitätsanspruch, seinen Innovationsgeist, seine Werte und seine Vision nach innen vertritt. Spiegelt sich der Geist des Unter-

nehmens im täglichen Handeln wider oder nur im Pressegespräch? Unternehmen sind reiche soziale Netzwerke, die eher den

Mustern zwischenmenschlichen Umgangs als wirtschaftlichen Kriterien folgen. Besonders deutlich wird dies bei der Post –

Merger - Integration. Gerade Unternehmen, die diese hohe Kunst beherrschen, zeigen, dass kollegiale Solidarität entscheidend

ist. Das erwerbende Unternehmen muss anfänglich mehr geben als nehmen. Wie viele Firmenkäufe sind daran gescheitert, und

wie viele Milliarden hat dies die Aktionäre gekostet?

Aus dieser Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um

im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können. Als sich für Nestlé in den vergangenen 18 Monaten die

Gelegenheit bot, tätigte das Unternehmen – überraschend für seine Konkurrenten – für 18 Milliarden Dollar strategische

Akquisitionen. Nur deshalb sind Gewinn und Aktionärswert wichtig. Strategisch handeln heißt auch, die finanzielle Basis zu

bauen, um künftig wieder riskanter zu agieren.

Je zwei Stärken und Schwächen bzgl. Uhrmacher und Zeitansager?

9. Anhang A




F ü h r u n g s p e rs ö n l i c h ke i t e n

Dazu bedarf es Führungspersönlichkeiten. Einen strategischen Ansatz unter Ungewissheit durchzusetzen

kann nicht Sache von Deal - Makern oder Finanzjongleuren sein, sondern einzig von Persönlichkeiten, die sich

als „Uhrmacher“ verpflichtet fühlen, unerlässlich an der inneren Substanz ihrer Organisation zu arbeiten. Das

ist, wie es Schumpeter ausgedrückt hat, auch eine Frage der Fähigkeit, „allein und vorauszugehen“ und

„Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“. Der preußische Militärstratege Carl

von Clausewitz hatte zu seiner Zeit für solche charismatischen Charaktere den Begriff des „Genius“ reserviert.

Ein solcher „Genius“ kann die Qualität strategischen Denkens entscheidend steigern. Und die Qualität

strategischen Denkens zeigt wiederum an, ob ein Unternehmen die gegenwärtige Wirtschaftskrise nur zu

überleben versucht oder ob es sie nutzt, um gestärkt daraus hervorzugehen.

9. Anhang A










The Guru-Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers

Joseph H. Boyett, Jimmie T. Boyett 1999, ISBN: 0-471-18242-7, 22,95 € (www.bol.de)

Ausgezeichnetes Buch über die wichtigsten sieben Trends

der Management-Theorie, u.a. das „Streben nach Markt-

führerschaft“ (Strategie-Geschäft); Kurze, prägnante und

sehr kritische Beschreibungen zu den wichtigsten Strategie-

Ansätzen/Gurus: BCG-Portfolio, Porters Wettbewerbsstrate-

gie, Hamel und Prahalads Konzept der „Intellektuellen

Führerschaft“ (Kernkompetenzen), Nutzenstrategie von

Treacy und Wiersema, Moores „The Death of Competition“.

Sehr schön zu sehen, wie aus den Schwächen eines vorher-

gehenden Ansatzes die neue Theorie entwickelt wird.

Sehr empfehlenswert als Übersichtslektüre in einem immer

unübersichtlicher werdenden Dschungel an Management –

Theorien.

1 0 . L i t e ra t u re m p fe h l u n ge n

10. Literatur




So entwickeln Sie Ihre Unter- nehmensstrategie

Michael Paul (Hrsg.), Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, 2002, ISBN 3-8323-0939-X, 29,90 €

Sehr ausführliches und gut zu lesendes Praxis- und Arbeits-

buch mit einer guten Beimischung von Theorie. Anhand

eines durchgängigen Fallbeispiels wird der lange Weg von

wichtigen Nebenbedingungen zur Strategieentwicklung, wie

Basel II oder Börse, über die Unternehmensvision, die

„Strategische Analyse“ (COMSTRAT), die „Strategieformulie-

rung und Umsetzung“ sowie das „Strategische Controlling“.

Sehr empfehlenswert als „Kochrezept“ für das eigene

Strategie-Projekt.

10. Literatur




Der kleine Macchiavelli

Peter Noll, Hans Rudolf Bachmann, Pendo Verlag, 2004, 2. Auflage, ISBN 3-85842-558-3, 12,90 €

Im Mittelpunkt der Satire steht der Typ Manager, dem jedes

Mittel recht ist, wenn es nur der eigenen Karriere dient.

Daran hat sich wenig geändert, seit Niccolo Macchiavelli

1513 mit „Il Principe“, die Regeln des Machtspiels beschrie-

ben hat. Ständig gilt es den eigenen Marktwert – weniger

den des Unternehmens – zu steigern. Eine erfrischende

Satire auf eine Branche, deren hohes soziales Prestige mit

teilweise sehr zweifelhaften Verhaltensnormen korrespon-

diert.

Lesenswert! Hilft den Eindruck der eigenen Wichtigkeit und

der dessen was man gerade tut/ managt zu relativieren

10. Literatur




Clausewitz – Strategie denken

Bolko von Oetinger, Tiha von Ghyczy, hristoper Bassford, dtv, 4. Aufl. 2005, ISBN 3-423-34033-9, 9 €

Carl von Clausewitz war ein unübertroffener Meister der

Strategie. Seine Erkenntnisse über Entscheidungen in un-

sicheren Zeiten sind unverändert aktuell. Bekannte BCG -

Strategen und ein Professor für Strategie am National War

College in Washington D.C. haben Texte von Clausewitzens

zusammen gestellt.

Eine ganz andere Perspektive als in den üblichen

Management-Strategie Büchern

10. Literatur




Das große Handbuch der Strategie-Instrumente

Hermann Simon, Andreas von der Gathen; Campus Verlag, 2002. ISBN 3-593-36993-1, 49,90 €

Beeindrucken Kompendium zum Thema Strategie

„Der Klassiker, Pflichtlektüre, Langweilig für den Laien, aber

spannender als ein Krimi für Fachleute“

10. Literatur




Think! Hermann Simon; Campus Verlag, 2004, ISBN 3-593-37435-8, 39,90 €

Simon plädiert dafür Geschäfte zu durchdenken anstatt nur

geschäftig zu sein. Er macht einen Strategie – Notstand in

vielen Unternehmen aus und fordert von Managern, mehr zu

denken und nachzudenken als sich von der Hektik des

Tagesgeschäftes treiben zu lassen. Er bietet unter seiner

„Denklupe“ aktuelle Themen an wie Wissensmanagement,

Innovation, eBusiness und Kundenorientierung.

Sehr angenehm und kurzweilig zu lesen .

10. Literatur




Das Boston Consulting Group Strategie-Buch Hrsg. Bolko von Oettinger, Econ, 8. Aufl. 2003, ISBN 3-430-11489-8, 78,00 €

Simon plädiert dafür Geschäfte zu durchdenken anstatt nur

geschäftig zu sein. Er macht einen Strategie – Notstand in

vielen Unternehmen aus und fordert von Managern, mehr zu

denken und nachzudenken als sich von der Hektik des

Tagesgeschäftes treiben zu lassen. Er bietet unter seiner

„Denklupe“ aktuelle Themen an wie Wissensmanagement,

Innovation, eBusiness und Kundenorientierung.

Sehr angenehm und kurzweilig zu lesen .

10. Literatur




Harvard Business manager

September 2004 „Kapieren statt Kopieren“ Eric Bonabeau, S. 36-47

August 1/2004 „Balanced Scorecard“ Das Beste aus HBM von 1994 bis 2003

Menschen neigen zur Nachahmung. Weil Marketing und

neue Technologien dieses Verhalten verstärken entstehen

Moden, Spekulationsblasen und Krisen immer schneller.

Erkennen und nutzen Sie den Trend zum Imitieren.

In gewohnter HBM-Manier – eine eingängige Beschreibung

der Methode mit einer Vielzahl an Fallbeispielen (Apple,

AMD, Quelle, Mobil Oil, u.a.). Die Altmeister der Methode

Kaplan, Norton und Horvath fehlen natürlich nicht.

10. Literatur




Harvard Business manager

Oktober 2004 „Köpfe, Konzepte und Klassiker“ Heinrich v. Pierer, Michael Mirow, S.18-24

Welche strategischen Konzepte haben sich bei Siemens in

vergangenen Jahren bewährt? Eine Reise von den 60ern bis

in die Gegenwart: Langfristplanung, Portfolio und Erfah-

rungskurve, Wettbewerbsanalyse, Analyse der Wertkette

und Benchmarking, Shareholder-Value und Vernetzung.

10. Literatur


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Vorlesung Unternehmensführung