Vortag Production Systems Final Versand 1

060321_Vortrag_Production Systems 2006_WM WM. Doppler - 0 -

Mit dem DaimlerChrysler ProduktionssystemMit dem DaimlerChrysler Produktionssystem(DCPS) zur Operational (DCPS) zur Operational ExcellenceExcellence

Praxisbeispiele: Verbesserungserfolge im BüroPraxisbeispiele: Verbesserungserfolge im Büround in der Fabrikund in der Fabrik

Hermann DopplerHermann DopplerWerkleiterWerkleiter


Inhalte

1. Das DaimlerChrysler Werk Mannheim2. Veränderungszyklen im DC Werk Mannheim und Verbesserungserfolge3. Das DaimlerChrysler Produktionssystem (DCPS) als Rahmen für den Erfolg4. Neues Arbeits- und Führungsverständnis (AuF) als Basis des Veränderungsprozesses5. Optimierungserfolge im DC-Werk Mannheim

1. Montage• Montagelabor• Produktionslernsystem• Wertstromdesign• Lieferantenmanagement

2. Zerspanung• Instandhaltung• Arbeitszeitmodelle

3. DCPS im Office6. Die Vitale Fabrik 7. Produktionssystem und DCPS als Teil der Ausbildung8. Neuausrichtung zur synchronen Fabrik


DaimlerChrysler Werk Motoren Mannheim: Unsere Produkte – innovativ und attraktiv

BR 600

238.500 Einheiten

BR 900

89.500 Einheiten

BR 500 / 457

89.000 Einheiten

Produktion 2005: rund 422.000 Motoren422.000 Motoren und über 111.000 Tonnen Guss111.000 Tonnen Guss

Gießerei● Zylinderköpfe● Zylinderkurbelgehäuse● Achsbrücken● Schwungräder

Tauschmotoren

5.000 Einheiten

Light Duty Medium Duty Heavy Duty

Tauschmotoren

Kennzahlen 2005:

Mitarbeiter:- Werk Motoren Mhm: 5.265- Gießerei Südafrika 1.000Produktions-fläche: 888.344 m2


Unsere Produktpalette –3 Motoren Baureihen – Heavy Duty, Medium Duty, Light Duty

Heavy Duty EnginesV- Motor BR 500

Heavy Duty EnginesR- Motor OM 457

Leistung: 252 PS – 612 PSDrehmoment: 1.100 Nm – 2.700 Nm

Mercedes-BenzAxorMercedes-Benz

Actros Blue Tec

Mercedes-BenzActros Black Edition

Medium Duty EnginesBR 900

Leistung: 102 PS – 367 PSDrehmoment: 400 Nm – 1.100 Nm

Mercedes-BenzAtego

Light Duty EnginesBR 600

Leistung: 82 PS – 156 PSDrehmoment: 200 Nm – 330 Nm

Mercedes-BenzSprinter


Inhalte






Entwicklung zur „Operational Excellence“

Vergangenheit Strategische NeuausrichtungKonsolidierung

Aggressive Verbesserung

- Synchrone Fabrik Organisatorische Ver-änderung Giesserei & Zerspanung in einer Hand

- Benchmarkfabrik- Start Lieferanten-

management

- Vitale Fabrik- Reorganisation Shop

Floor Management

- DCPS im indirekten Bereich

- Teamleiter in die Ver-antwortung nehmen

- Aufbau Serienmanage-ment

- Schließung Kabelsatz-fertigung

- Implementierung DCPS direkter Bereich

- Aufbau DCPS Office direkte

- neues Arbeits- und Führungsverständnis AuF

- Kostenoptimierungs-projekt (Material, Fertigungskosten, Qualitätsoffensive)

- Kaizen

- Geschäftsprozeßopti-mierung

2006 – 20xx20052002-2004- 2001

Operational Excellence


Inhalte




3. DCPS im Office6. Die Vitale Fabrik 7. Produktionssystem und DCPS als Teil der Ausbildung8. Neuausrichtung zur synchronen Fabrik9. Zusammenfassung


Sichere und stabile Prozesse mit Hilfe des DaimlerChrysler Produktionssystems

Das DCPS-System in der Fabrik und im Büro

In der Fabrik und …im Bürobereich

DCPS im BüroSchn

ell

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eiti

gung

Arbeitsstrukturen undGruppenarbeit

Standardi-sierung

Qualität und robusteProzesse /Produkte

Just in Time KontinuierlicheVerbesserung

Über 200 Workshops pro

Jahr


Das Werkleitungsteam erstellt eine Wertstromanalyse:Vom Wareneingang bis zum Versand

, 3 Stunden Auswertung

Prozessaufnahme vor Ort Analyse im Führungskreis

5 Stunden Interviews vor Ort

3 Stunden Auswertung


Produktion und produktionsnahe Bereiche

Dienstleistungs-bereiche

2002 2003 2004 2005 2006

Manage-ment

Erfolge:Stufe 1 flächendeckend eingeführt70 Workshops zurProzessoptimierung (seit 2004)ca. 250 MA aus dem ind. Bereich geschult

Mehr als 800 Workshops (seit 2000)2.500 MA geschultca. 40 % Ratio seit 2002ca. 35 % Bestandsreduzierung seit 2001

DCPS in allen Bereichen

Das Werk Mannheim mit dem DCPS-System erfolgreich machen – immer ein Stück besser werden.

DCPSind.

DCPS


Mulitplikator aus Fachbereich

Fester Trainer

Fester Trainer Fester Trainer

DCPS-TrainerIndirekte Bereiche

DCPS-TrainerIndirekte Bereiche


WM/WPT

DCPS-Büro

3

SekretariatDCPS-Büro

DCPS indirekter BereichDCPS direkter Bereich

WM/DCPS2DCPS-Büro

Direkte Bereiche

4 WM/DCPS1DCPS-Büro

Indirekte Bereiche

4

Organisation des DCPS-Büros

Das DCPS Büro unterstützt die Umsetzung des DCPS Systems

Fester Trainer

Befristeter Trainer

Befristeter Trainer Befristeter Trainer

Befristeter Trainer

.

.

....

.

.

.



Rotation- Nachwuchs-kräfte durch-laufen das DCPS Office

Rotation- Jeder Azubi ist 1 x im DCPS Office

- Jeder Meister durchläuft das DCPS Office

DCPS/Kaizen OfficeManagement

unterstützenschulen

unterstützen

Mitarbeiter

unterstützen

unterstützen

schulen

schulen

schulen

Meister

Gruppensprecher


„Happy Hour“ jedenFreitag 10:30 Uhr

Jeden Freitag werden die durchgeführten Workshops im Rahmen einer Abschlusspräsentation vor Mitarbeitern und Führungskräften präsentiert.


Beispiel: Agenda einer Happy Hour


Inhalte






Wir holen unsere Mitarbeiter dort ab, wo sie jetzt stehen und nehmen sie mit auf unserem Weg zum Erfolg!

TOP Qualität

TOP Produktivität

Niedrige Kosten

Wettbewerbsfähige Preise

Sichere Marktanteile

Profitable Unternehmen

Sichere Arbeitsplätze


Gemeinsames Verständnis: 2002 haben wir ein neues Arbeits- und Führungsverständnis vereinbart

Einige

Kernaussagen


Im Fokus stehen die Führungskräfte und gewerbliche Mitarbeiter vor Ort. - Führung heißt, vor Ort anwesend sein.

Aufgaben der oberen Führung:

Aufgaben der Führungskraft vor Ort:

• Prioritäten setzen - Was machen wir zuerst?• Für Umsetzung sorgen • Nutzen erklären - Warum machen wir es?,• Rahmen aufzeigen - Spielregeln erläutern• Erfolgreiche Beispiele kommunizieren.• Teamleiter und Meister befähigen und

unterstützen

• Prioritäten setzen - Was machen wir zuerst?• Für Umsetzung sorgen • Nutzen erklären - Warum machen wir es?,• Rahmen aufzeigen - Spielregeln erläutern• Erfolgreiche Beispiele kommunizieren.• Teamleiter und Meister befähigen und

unterstützen

• „AuF Mannheim“ vor Ort umsetzen mit entsprechenden Maßnahmen in der gewünschten Reihenfolge sicherstellen

• Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen• Probleme sofort anpacken

• Motivation für die Veränderung erzeugen • Positives Verhalten nachhaltig fördern und über

dieses berichten

• „AuF Mannheim“ vor Ort umsetzen mit entsprechenden Maßnahmen in der gewünschten Reihenfolge sicherstellen

• Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen• Probleme sofort anpacken

• Motivation für die Veränderung erzeugen • Positives Verhalten nachhaltig fördern und über

dieses berichten

Orientierung Unterstützung

Meister

„Wir

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AuFAuF Fabrik

Fabrik


Standardisiert– P-Zahl– K-Zahl– Qualität

Team

Meister

E4

E3

E1

E2

2-wöchig

2-wöchig

Täglich

Täglich

Mindestens 3Stationen pro

Tag

Täglich

Täglich

Täglich

Unregelmäßige Werkstattbesuche und selbstverständlich bei

Problemen

– Centerspezifische Entwicklungen

Inhalte der Besprechungen

– Entwicklungender Abteilungen

– Teamspezifische Entwicklungen

– Schichtspezifische Entwicklungen, z.B. P/K-Zahl, Qualität, Probleme, Verbesserungsansätze

Wöchentlich

Zur Sicherstellung der Regelkommunikation sind durchgängige Abstimmungsgespräche notwendig


Vision der unterstützenden

Arbeitsorganisation–Optimierung der Abläufe

und Standards •durch qualifiziertes

Beobachten und Verbessern

•Verständnis „Trainer-Spieler“

–Schnelle Fehlerbehebung durch•Mehr Nähe der Unterstützer

als Kapazität

•verstärkte abteilungsübergreifende Zusammenarbeit

–Starke Ausrichtung auf die Wertschöpfungsebene

Traditionelle Arbeitsorganisation:Große Führungsspanne auf MeisterebeneKontrolle der MitarbeiterIndirekte Abteilungen sind weit entfernt

(

E 3

(-)(-) (-)

Teamleiter

(-)(-)(-)(-)

Meister

1:3

1:12

(

Mitarbeiter

1:36

)

)

(-)(-)GS

)

)

GS = Gruppensprecher

Weiterentwicklung des Shopfloor Managements zur proaktiv unterstützenden Arbeitsorganisation

Weiterentwicklung

notwendig

InstandhalterQualitätsmitarbeiterBetriebsingenieur….


Inhalte






Die Produktivitätsstrategie Werk Mannheim Motoren

Montage

Personal-produktivität

Umsetzung DCPS

Standards schaffen und verbessern

- 10%

2002 2003 2004 2005

Ratio 40 %

- 12%- 9 %

- 9 %

Produktivität direkte MA (PE)

FPL AU PLS PLS

DCPS

Mechanische FertigungPersonal-produktivität

Anlagen-produktivität

Umsetzung DCPS DCPS

ProzessoptimierungTechnologiezyklus ca. 10 – 20 Jahre

Instandhaltungsoptimierung (GAB)

Arbeitszeitmodelle/ z.B. Samstag Regelarbeitstag

Benchmark-Fabrik

E4 als Unternehmer im Unternehmen

Optimierung DLZ & Werkzeuge

AngestelltenbereichePersonal-produktivität

Prozess-produktivität Prozessoptimierung

Umsetzung DCPS Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 E4 als Unternehmer im Unternehmen< - 10 % / + 5 % > <-10 %/ + 10 %>

Kurzzyklisch

DCPS

Montagelabor


Analyse des Montagevorganges mit Videotechnik

Verbesserungder Arbeits-

methode

Erarbeiten vonVerbesserungs-

maßnahmen

Analyse des Fertigungs-

prozesses

Verlust-leistung

45%Unter-

stützungs-leistung

51%Nutzleistung4%

MaßnahmenplanMaßnahme Wer Termin

eliminierenreduzieren

erhöhen

Videoaufnahmedes Fertigungs-

prozesses

1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt 5. Schritt

Videoaufnahmedes optimierten Fertigungspro-

zesses

4. Schritt

Direkte Übergabean das PLS-System

Montagelabor zur Entwicklung•Teilebereitstellung•Behälter•Greifoptimierung•Wegeoptimierung

Ausgangs-punkt

Computer-analyse


Inhalte






Was ist das PLS (Produktions-Lern-System)?

• Das PLS ist ein Qualifizierungssystem, das im Werk Motoren Mannheim entwickelt wurde.

• Alle Mitarbeiter können sich mit dem PLS selbst und nach eigenem Bedarfdirekt am Arbeitsplatz weiterqualifizieren.

• Das Lerninstrument ist eine Wissensdatenbank, in der aktuelle Qualifizierungsinhalte für alle Arbeitsplätze standardisiert dokumentiert sind.

• Über jeden Computer mit Intranetzugang bzw. durch aufgestellte Terminals im Fachbereich können alle Mitarbeiter darauf zugreifen.

• Unterstützt und gesteuert wird der Lernprozess durch den Lernbegleiter.

Das PLS dient somit der arbeitsplatznahen Qualifizierung.


Module des Produktionslernsystems PLS

Abbildung des Fachbereichs

Tätigkeiten pro Arbeitsplatz

Arbeitsschritte als Netzbilder

Kompetenzen

Lexikon

QualifizierungsmatrixStandardarbeitsblätter


Einsatzfelder des Produktionslernsystems PLS

PLS

Qualifizierung neuer Mitarbeiter

Erhaltungsqualifizierung der Stammbelegschaft

Selbständige Information nach Abwesenheit

Wissenstransfer in andere Werke

Ausbildung


Inhalte






Zielvorstellung: Der Kunde zieht die Montage, die Montage zieht die Fabrik und die Lieferanten

Lieferant

Warehouse on wheels

Just in Sequence Montage

Eigenfertigung(z.B. Kurbelgehäuse)

Rohteilfertigung(z.B. Kurbelgehäuse)

Direktbelieferung JIS Lieferant

SupermarktLieferantBelieferung

JIT

Logistikzug

Just in Sequence Montage• Programmglättung• Fertigung im Kundentakt• One Piece Flow• Pull-Prinzip• Stabile Prozesse

Lieferanten-management


Die Just in Sequence Produktion (Perlenkette) provoziert die Optimierung aller zuarbeitenden Prozesse

Stabile ProzesseFrühzeitige Auftrags-

sequenzierung u. -terminierungEinhaltung der Sequenz-

und Terminvorgaben

Kundenprozesse

LiefertreueLiefervereinbarungMinimierung

FertigbeständeZufriedene Kunden

BestandsoptimierungMinimierung

HandlingprozesseDirektbelieferungStabile und

synchronisierte Lieferantenprozesse

Produktionsprozesse

Geglättete ProduktionStabile planbare ProzesseBestandsgerechte

KapazitätsplanungEffektive

FrühwarnsystemeStabile Qualität

Logistik- u. Lieferanten-prozesse


Umsetzung DCPS in der Motorenmontage (Just in Sequence Band)

Staplerarme Montage durchEinsatz von 3 Logistikzügen für LLZ-, Supermarkt- u. Hausteile

Staplerarme Montage durchEinsatz von 3 Logistikzügen für LLZ-, Supermarkt- u. Hausteile

Best Point Materialbereitstellungdurch ausschwenkbare Kitladen in mitfahrenden Kittürmen

Best Point Materialbereitstellungdurch ausschwenkbare Kitladen in mitfahrenden Kittürmen

Kontinuierliches Fließsystem mitfester Taktzeit

Kontinuierliches Fließsystem mitfester Taktzeit

Trennung Materialhandling und Wertschöpfung mit Einsatz Super-markt, Logistikzüge, mitfahrende Kits

Trennung Materialhandling und Wertschöpfung mit Einsatz Super-markt, Logistikzüge, mitfahrende Kits

Montagelayout als geschlossener LoopMontagelayout als geschlossener Loop

Motorbezogene Kommissionierung in KitsMotorbezogene Kommissionierung in Kits

ANDON – TafelStändige ProduktionsstandinformationenQ-Stopp/Q-Alarm Anzeige

ANDON – TafelStändige ProduktionsstandinformationenQ-Stopp/Q-Alarm Anzeige

Poka Yoke – Lösungen für Kits und Handlingswagen zur präventiven Fehlervermeidung

Poka Yoke – Lösungen für Kits und Handlingswagen zur präventiven Fehlervermeidung

Q-Alarm/Q-Stoppkeine Fehlerweitergabe an nächsten Prozess

Q-Alarm/Q-Stoppkeine Fehlerweitergabe an nächsten Prozess

Handlingswagen zumhorizontalen Fügen und zur Reduzierung Kraneinsatz

Handlingswagen zumhorizontalen Fügen und zur Reduzierung Kraneinsatz

Fahrerloses Transport-fahrzeug (FTF) mit induktiver Stromaufnahme und Datenaustausch über WLAN

Fahrerloses Transport-fahrzeug (FTF) mit induktiver Stromaufnahme und Datenaustausch über WLAN

strikte Ausrichtung aller Prozesse und Techniken an dem DaimlerChrysler Produktionssystem (DCPS)

strikte Ausrichtung aller Prozesse und Techniken an dem DaimlerChrysler Produktionssystem (DCPS)


15.3.2006 Das erste Mal 100 % Effizenz erreicht: Die Mitarbeiter präsentieren sich stolz

Effizienz 100 %


Durchführung der DCPS-Begehung entlang des Wertstromes der BR457

1 2 3 4

5

6778

5

9

9

1

23 4

567

8

9

SE


Inhalte






Produktentstehungsprozess Auftragserledigung

• Bündelung von Qualitäts- und Logistikprozessen

• Prozessqualität durch gemeinsame Zielsetzung Qualität und Termin

Prozessintegration• Schwerpunktverlagerung auf präventive Prozesse

• Qualifizierte Begleitung der Prozesse in der Produktentstehung

• Eindeutiger Ansprechpartner für jeweiligen Lieferanten

• Verstärkte Außenorientierung und Vorortpräsenz

• Standardisiertes Prozessmanagement mit den Lieferanten bereits

in der Produktentstehung

Betreuung Lieferant

Elemente des Lieferantenmanagements


2.1.2006 Die Lieferantenmanagementmannschaft stellt sich auf


Inhalte






0 ,7 70 ,7 1

0 ,6 3

0 ,80 ,8 4

0 ,3

0 ,5

0 ,7

0 ,9

2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6

Auslastungsorientierte Strategie bei kapitalintensiven Anlagen: Nutzungsgrade und Betriebszeiten „hoch“

Zustandsorientierte Instandhaltung

• Thermografie• Schwingungsanalyse• Ölanalyse

Preventive Instandhaltung• Einführung eines wissensbasierten

Instandhaltungsystems

Instandhaltung beim Maschinenkaufberücksichtigen:• Total Cost of Ownership Vereinbarungen

mit Maschinenlieferanten

Mitarbeiter:• Qualifizierung Maschinenbediener zu

elektrisch unterwiesenen Personen (EUP)• Reorganisation des Shop Floor

Managements

Kontinuierliche Verbesserung der Nutzungs-grade durch TPM

+5%+4%+8%+13%


Auslastungsorientierte Strategie bei kapitalintensiven Anlagen: Nutzungsgrade und Betriebszeiten „hoch“

AZ-Modell mit 6 Betriebstagen (Regelarbeitszeit Samstag):Keine Mehrarbeitszuschläge

Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag

35 Stundenwoche

Arbeitszeit > 35 Stunden wird im Freischichtkonto gebucht

Mehrarbeit mit

Zuschlägen

Sonntag

Schichtmodelle:

5 – 6 – 10 – 12 – 15 – 16 – 17 – 18 – (19) – (20) – (21)


Inhalte






Stufe 1Ordnung/Sauberkeit

Stufe 2Prozessoptimierung

Stufe 3Kont. Verbesserung

5A-Workshop

Büroorganisation

Bereinigung Rechner/Server

Arbeitsplatzmanagement

Arbeitsstrukturierung

Geschäftsprozessbetrachtung

KVP-Workshops

interne Kunden/Lieferanten-Workshops

ARIS (von Wörth)

Standardisierung und Visualisierung neuer Abläufe

Aufbau Kennzahlensystem

Durchführung von Audits

Optimierung Standards

Scorecards bis E4

Die Prozesseigner (Teamleiter) beauftragen und verantworten die Prozessoptimierung.Das DCPS-Büro und die DCPS-Beauftragten aus den Fachbereichen unterstützen.

Phase „schöner Wohnen“

Klare Zielsetzung Ratioziel z.Zt. 10% brutto p.a. 5% netto p.a.

Ziel

:lfd

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Sc

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bis

E4

„Ereignisorientiert“ „Ergebnisorientiert“

Das 3-Stufen Vorgehensmodell

Im Mittelpunkt von „DCPS im Office“ steht ein permanenter Optimierungsprozess in allen Angestelltenbereichen


Beispiel DCPS im Office Bereich ControllingRatio: 10,1% = 7,9 AK.

OutputProcesseOutput

Processe

EnablerEnablerOffice ManagementOffice Management

AKV

OP

SP

Leanprozesse

> …> …> …

> …> …> …

Support Proesses

Target Agreements

Monthly Management Processes

Operative Planing

Strategic Planing

Core Processes

Accounting

> CAPITAL> DMS> Work.box u.ä.

2 WS

AllTeams

2 WS

8 WS

4 WS

1 WS

7 WS


Jährliche Planung der DCPS Aktivitäten in einer Roadmap


Inhalte






Die vitale Fabrik: motivierte und engagierte Mitarbeiter

Unsere Basis ist das DCPS

4

Ideenmanagement

2

Arbeits- und Führungsverständnis (AuF)

1

Öffentlichkeitsarbeit und Veranstaltungen

5 6

3

Ausbildung und QualifizierungDisability Management

Vereinbarkeit Beruf und FamilieSG Stern

Vitaler ArbeitsschutzGesundheitsmanagementund Aging Workforce


Inhalte




3. DCPS im Office6. Die Vitale Fabrik 7. Produktionssysteme und DCPS als Teil der Ausbildung8. Neuausrichtung zur synchronen Fabrik


Moderne Produktions- und Managementsysteme müssenstärker in die Ausbildung einfließen

Mitarbeiter

Meister (E5)

Betriebsingenieur (E4)

Abteilungsleiter (E3)

Produktionsleiter (E2)

Werkleiter (E1)

Bereichsvorstand

Vorstand

DCPS als Bestandteilder Berufsausbildung

Produktionssysteme als Bestandteilder Ingenieurausbildung

Verknüpfung der Managementsysteme mit den Produktionssystemen als Bestandteil der Managementausbildung

Zukünftige MitarbeiterVorhandeneMitarbeiter

Kask

aden

schu

lungDCP

S-Ta

g

Kennz

ahlen

syst

eme

Zielve

reinb

arung

Balanc

edSco

reca

rd

Jeder neu ernannte Meister mind. 6 Mon. Im DCPS Office


DCPS als Teil der Berufsausbildung

1. Lehrjahr: Lernfabrik 2. Lehrjahr: Fachbereich 3./4. Lehrjahr: Fachbereich

Arbeitsschutz

Visualisierte Sicherheit

Grundord-nung 5AWerkzeuge 1.4.2

Qualifikation1.3.1

GrundlagenDCPS 2.1.1Kaizen basicsProdukt-sicherheitErster DCPS-Workshop

Workshop

DCPS im Fachbereich (2 Work-shops)GAB-Prozessinkl. PLS 3.3.6

Qualifikation1.3.1

Problemlös-ungsprozessArbeitsein-satzDCPS-Büro (2 Wo.)PLS im Fachbereich

DCPS-Büro5.1.5

Versetzung in DCPS-Büro(Top-Azubis 16 Wochen)

Anwendung

DCPS-AuditierungUmweltschutz für Fach-bereiche3.3.4

KVP-Vorschläge in der Ausbildungszeit 5.1.5

Aktionswochen mit Arbeitsschutz, Videokonferenz mit Thoraxklinik, Kooperation mit Polizei (Drogenprävention), Gesunde Ernährung, Bewegungstraining 1.4.1

Visualisierung Methoden: DCPS „Methode des Monats“; 5A-Methode; 7-V-Metode; FIFO, GAB, Markierungen, Kennzeichnungen, Beschriftungen; Regelmäßige interne Auditierungen 5.1.2.7

Best of DCPS

Initialisierung Umsetzung

Best ofKVP

V

Umsetzung09

V Unterzeichnung Ausbildungsvertrag 09 Start 1.Aj Herbstferien jeden Jahres

DCPS Führer-schein


Inhalte






Entwicklung zur synchronen Fabrik

Giesserei & Gussbearbeitung

Heute …Heute … … Morgen („Synchrone Fabrik“)… Morgen („Synchrone Fabrik“)

Baureihenorientiert

Teilefertigung 5 CMedium Duty BR 900

Heavy Duty BR 500, OM 457/460

Light Duty BR 600

ProduktbereicheGiesserei

Motorenbau

Montage

Teilefertigung 6 C

Montage

Montage

Montage & Logistik Fabrik

Montage MD/HD/LD

Benchmarkfabrik (MD/HD)

Teilefertigung 3 C´s

Perepherieteile

Logistik

Logistik

Logistik

Logistik

LogistikLi

efer

ante

n-m

anag

emen

tun

d Lo

gist

ik

GussbetriebGussvorbearbeitung

Gussbetrieb

Gussvorbearbeitung&Teilefertigung 2 C´s

Produktbereiche


Unsere Mitarbeiter sichern unsere Wettbewerbsfähigkeit

Schutz vor Nachahmung (Kopierschutz)

Techn.Können

Organi-satorischesKönnen

MitarbeiterKönnen

Produkt

Maschine

Ablauf- undAufbau-

organisation

Ständige Verbesserung

Projekt-management

Können WissenHandeln

Zusammen-arbeit

Mit-arbeiter

Documents

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