Vortrag Kaminabend Agrar & Ernährung ... - Baker Tilly · PDF fileDruck auf Marge und Zahlungsziel ... Trade Dimensions 2014, Lebensmittelzeitung 2014, Benchmark Baker Tilly Roelfs

Liquiditätsgenerierung durch integriertes Kundenmanagement

Vortrag Kaminabend Agrar & Ernährung

Hamburg, 16. Juni 2015

Warum integriertes Kundenmanagement?

Seite 2Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.2015

Marktmacht Handel: Zulieferer werden als Finanzierungsquelle genutzt Kunde kann zahlen, will aber nicht

Zahlungsbedingung als „versteckte Kondition“ :

Druck auf Marge und Zahlungsziel doppelter negativer Liquiditätseffekt

Internationalisierung als strategische Chance Steigendes Finanzierungsrisiko

1

2

3

Enges Management des Kundenverhaltens notwendig und dabei

„nicht jeden Kunden über einen Kamm scheren“



Auswirkungen

• Kickbacks

• WKZ

• Listingfee

• Verzug

• …

1


Seite 4Kaminabend Agrar & Ernährung • SAE • 16.06.20151) Januar bis Oktober

Quellen: Trade Dimensions 2014, Lebensmittelzeitung 2014, Benchmark Baker Tilly Roelfs

2



Studie

Euler Hermes

„Das „rote Risiko“: Zahlungsausfälle haben sich in 2014 nach Schätzungen

von Euler Hermes im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt (+104%).

Besonders stark betroffen sind die Lebensmittel- (+450%) und die

Chemiebranche (+206%), Rohstoffe (+150%), Computer und

Telekommunikationsgüter (+129%)“

3

Das Thema Kundenmanagement ist zentraler Bestandteil der Working-Capital-Analyse

Wie gehen wir das Thema an?


Standardisierte Prüfroutine

Belegebene:

• Kunde

• Lieferant

• [Bestand]1)

Zeitraumbetrachtung

Kaum Involvement der Organisation

… anders ist besser!

Stichtagsbezogene Analyse:

Mustererkennung schwierig

Arbeiten mit aggregierten Werten,

daher geringe Granularität

Eingeschränkte Kontrolle

Working-Capital-Optimierung

(übliche Schwachpunkte)

Ressourcenintensiv: Viele Bereiche

entlang der Wertschöpfungskette

involviert

Kundenebene:

• Verzugstage

• Verzugsquoten

• Mahndisziplin

• Sanktionsverhalten

Musterkennung

auf Belegebene

1) Fokusanalysen

Ca. 80% des Ausgleichswerts werden zu spät gezahlt; hoher Anteil an Kunden, die

systematisch Zahlungsziele missachten

Was finden wir heraus [1/2]? Zustandsanalyse und Auswertung Verzug


21%100%

nicht

in Verzug

Gesamt

79%

in Verzug

Ausgleichswert [Mio. €]

Problemfeld

-5

0

5

10

15

20

25

30

80 9668 84720 88 92 10076 104

Ø T

age V

erz

ug

Verzugs-Quote [%]

Schwerpunkt

Industrie

Retail

Industry

Schwerpunkt

Retail

PROJEKTBEISPIEL

Top-Kunden

Maßnahmen erstrecken sich auf Organisationsprozesse und -reporting


Projektergebnisse

Gestraffter Mahnprozess

Klare organisatorische Aufgabenverteilung mit definierten Eskalationsstufen

Differenzierter Kundenumgang in Abhängigkeit von Zahlverhalten; nicht nur von der

strategischen Bedeutung

A

B

C

Einheitliche Konditionenstandards für Neu-Kunden differenziert nach

In- / Ausland sowie Handel / Industrie

Tool-Unterstützung zur Konditionenbewertung („Was kostet die Zahlungsbedingung?“)

D

E

Reporting-Konzept für SAP-Implementierung mit unterschiedlichen

Informationsstufen für Mitarbeiter, Leitung, Top-ManagementF

Eine verbindliche und zwischen allen Bereichen (Vertriebsinnendienst, Vertrieb,

FM, Rewe) abgestimmte Konzeption des ForderungsmanagementsG

Projektmodule

Kreditüberwachung

& -eintreibung1

Kreditvergabe

& -sicherung2

Zielvorgaben

& Reporting3

Konzeption einer

detaillierten Richtlinie

Forderungsmanagement

4

Umsetzung – Übersicht Projektmodule PROJEKTBEISPIEL

Vertriebsinnendienst steuert die Kreditüberwachung und -eintreibung; Eskalations-

schritte sind klar definiert und mit entsprechenden Verantwortlichkeiten hinterlegt


Organisatorische Aufgabenverteilung

Kunde

Vertriebsinnendienst

Vertragseinhaltung

(bad guy)Vertrieb

Kontinuierliches

Kundenmanagement

Liquiditäts-Reporting

Geschäftsführung

Letzte Eskalationsstufe

FM

Ganzheitliche

Liquiditätssteuerung

(bad bad guy)

1

0

2

3

Kundenkontakt / Eskalationsstufen

Intern

Liquiditäts-Reporting

Funktionstrennung

Information Vertrieb vorab

B

Bereich Finance

intensiv einbinden

PROJEKTBEISPIEL

Mahnverfahren werden geographisch differenziert – insgesamt vier unterschiedliche

Mahnverfahren


Gestraffter Mahnprozess

Übersicht Ausgestaltung Mahnverfahren

Zentral- /

Nord-EuropaRestliche Welt

Gold Silber1 2

Zeitliche Entzerrung des

Mahnverfahrens

• 3 Tage Kulanz

• 5 Werktage

Reaktionszeiten

Keine Verzugszinsen

Monats-Review Sondertopf

• Nutzung der Verzugs-

informationen durch

Vertriebsinnendienst,

Leitung Vertrieb und

Geschäftsführung zur

Besprechung von Kunden-

individuellen Aktivitäten

Verschärfung des

Mahnverfahrens

• 0 Tage Kulanz

Erhebung Verzugszinsen

• ab dem 1. Tag Verzug

• Abrechnung je Quartal

Nachsichtiges Mahn-

verfahren

• 3 Tage Kulanz

• 3 Werktage

Reaktionszeiten

Keine Verzugszinsen

Sondertopf3Gold

erweitert4

C PROJEKTBEISPIEL

Tool sensibilisiert Vertrieb für Zahlungsverhalten und macht „versteckte“ Konditionen

sichtbar


Toolunterstützung VertriebE PROJEKTBEISPIEL

Tool: Kostenberechnung von Lieferantenkrediten

Auftragsparameter Unternehmen

Netto-Netto-Preis

Gewinnmarge1)

Absatzmenge

Kreditsicherung

(WKV / sonstige)

Zahlungsziel

EUR/kg

%

kg

Tage

% Skonto

Bisheriger Verzug Tage

Kosten der vereinbarten Konditionen

Auftragsvolumen

Finanzierungszins

Gewinn des Auftrags

T€

%

T€

Kosten der Zahlungs-

bedingung

21,58

4,8

%

T€

Verzugskosten 0,9 T€

3,84 %

2,8

2,00

400.000

45

0,00

8

1.120,0

3,50

22,4

ja

Anteil Gewinnmarge

Anteil Gewinnmarge

Kalkulation von gewährten Zahlungsbedingungen inklusive der dadurch

entstehenden (Zins-)Kosten sowie deren Anteil an der Gewinnmarge

• Sensibilisierung Vertrieb für

Kostenanteil der Zahlungsbedingung

an der Gewinnmarge

• Sensibilisierung Vertriebsinnendienst

für Verzugskosten

• Informationsbasis für zukünftige

Vertragsverhandlungen

Effekt

Harte Potenzialbewertung, geringer Einsatz eigener Ressourcen – maximale Effektivität


Projektverlauf

• Feinabstimmung Analysesoftware

an ERP-System

• Erfassung aller relevanter

Bewegungsdaten und Definition

kundenspezifischer KPI‘s

• Identifizierung Schwerpunktfelder

über vordefinierte Liquiditätshebel

Detaillierte Potenzialerhebung bei minimaler Belastung der Organisation

Vorphase IT

• Interviewbasierte Validierung der

Schwerpunktfelder

• Analyse Wechselwirkung Cash vs.

EBIT

• Berechnung Hebeleffekte und EBIT

Windfall

• Lösungspriorisierung und Definition

Zielvorgaben und Chancenmatrix

ca. 6 Monate

• Standardisierte ERP-

Schnittstelle

• Bewegungs- statt

Stichtagsdaten

Umsetzung

• Überführung der

Zielvorgaben in

Maßnahmenplan

• Festlegung

Verantwortlichkeiten

• Detaillierte, wenn

nötig, tagesgenaue

Kontrolle der

Potenzialrealisierung

(ERP-Schnittstelle)

Konkrete Maßnahmen

kontrolliert umsetzen

Datenanalyse

IT-

Schnittstelle

steht

dauerhaft

Vo

rteil

e

Angebotsumfang, Dauer ca. 5 Wochen

• Harte Potenzialabschätzung

• Ressourcenfokussierung

Flexibel auf

Ressourcen und

Bedürfnisse ab-

gestimmt

Fokussierung

Integrierter Ansatz erweitert Fokus und bindet die alle notwendigen

Organisationseinheiten ein


Integriertes Kundenmanagement

Handel und Industrie bewegen die kleinsten Schrauben und realisieren

in Summe signifikante Effekte

„Krisen abfangen, bevor sie entstehen“

Organisation: Vertrieb / Finanzen

Reporting, Tools, Richtlinie

Preis

+

Konditionen

Marge

+

Liquidität

Fokus

Reaktion!

… sprechen Sie mich an: Baker Tilly Roelfs

Saim ErhazarPartner

Tel.: +49 175 1857882

[email protected]


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