akademie - 2015

Waltendorfer Hauptstrae 18a I 8010 GrazM +43 660 84 84 644 I F +43 316 22 58 141 dagmar.lercher@akademie.at I www.akademie.at

VWA-Mentoring: Programm zur Untersttzung von Schlerinnen &

Schlern beim bergang von der Schule zu UniversittMrz 2015

akademie - 20152

Wer sich selbst recht kennt, kann sehr bald alle anderen Menschen kennenlernen.(Georg Christoph Lichtenberg)

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Agenda

3

1. Definition Mentoring Was ist Mentoring? Abgrenzung Inhalte und Nutzen des VWA-Mentorings Ablauf eines Mentorings

2. Typische Fragen/Problemfelder des/r Mentee

Grundlagen Kommunikation (Gesprchs-, Frage-, Feedbacktechniken)

Ziele vereinbaren

Abgrenzen

Umgang mit Widerstnden und Motivationstiefs (Problem- vs. Lsungsorientierung)

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Was ist Mentoring?

Ein Personalentwicklungsinstrument, bei dem eine erfahrene Person (Mentor) ihr fachliches Wissen oder Erfahrungswissen an eine noch unerfahrene Person (Mentee) weitergibt.

Ziel ist die Untersttzung des oder der Mentee bei persnlichen und/oder beruflichen Entwicklungen.

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Starke Menschen haben starke Mentor/innen

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Abgrenzung

Coaching Mentoring Training

Rolle eines/r Begleiters/in Rolle eines Vorbildes Rolle eines/r Lehrers/in

Entwicklung derallgemeinen Handlungs-und Lsungskompetenz

Konkrete Hilfestellungenin einzelnen

Praxissituationen

Vermittlung von spezifischen und bedarfs-gerechten Handlungs-kompetenzen und

WissensbestandteilenUntersttzt durch

spezifische Methoden-kenntnisse persnliche Entwicklungsprozesse

Vermittelt v.a. persnlich erworbenes

Erfahrungswissen

Vermittelt allgemeinverfgbares Wissen und

Kompetenzen

Persnliche und berufliche Entwicklung

Vorrangig berufliche Entwicklung (v.a. fachlich)Aufbau von Netzwerken

Fachliche EntwicklungVerhaltensentwicklung

Zweierbeziehung Zweierbeziehung Gruppen

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Inhalte und Nutzen des VWA-Mentorings

Inhalte: Begleitung (Tipps, Anregungen etc.) Beratung (Erfahrungsweitergabe, Strategien fr Konflikte/Probleme etc.) Wissenstransfer (Strukturen, Prozesse, Netzwerke, Verhaltensweisen, Fach- und Erfahrungswissen etc.)

Feedback zur VWA

Nutzen fr Mentees: Ansprechpartner/in mit Vorbildfunktion Erster Einblick in das Leben als Studierende/r Untersttzung bei wichtigen Entscheidungen Auerschulisches Feedback zur VWA/eigenen Leistung Untersttzung bei der persnlichen Weiterentwicklung

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Mentoring-Phasen

Auswahlphase

Vereinbarungs-phase

Arbeitsphase

Auswertungs-phase

MatchingZuordnung von Mentor/in und Mentee

CommitmentVereinbarungen zu Themen, Regeln, Terminen

WorkingRegelmige Gesprche auf Basis eines ProjektplansSpontane und situationsbezogene Untersttzung in

Krisen und Konfliktsituationen

EvaluationBegleitende und abschlieende Erfolgsbewertung

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Mgliche Problemfelder von Mentee bzw. Mentor/in

1. Fachliche Fragen

2. Prozessuale Fragen

3. Organisatorische Fragen

4. Emotionale Probleme

1. Motivationale Probleme

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Mentoring zu prozessualen Fragen

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Erfolgreiches Projektmanagement (PJM)

= Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschlieen von Projekten

3 relevante Gren:

ZEIT (Projektdauer und Termine)

KOSTEN

INHALT, UMFANG, QUALITT der Ergebnisse (zB. Beurteilungskriterien)

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PJM-Erfolgsfaktor 1: berblick verschaffen

z.B. mittels Mindmap

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PJM-Erfolgsfaktor 2: Ziele und Grenzen der VWA definieren

1. Titel der VWA: knackig und prgnant

2. Elevator Pitch: In 5 min. erklren knnen WAS? WARUM? WIE?

3. Bezugsrahmen (visualisieren!)

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PJM-Erfolgsfaktor 3: Projektplan erstellen und regelm. kontrollieren

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Mentoring zu organisatorischen Fragen

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SMARTe Zielvereinbarungen

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S

M

A

R

T

Spezifisch, konkretNicht: Ich will nicht mehr trdeln., sondern: Ich arbeite fortan mit einem schriftlichen Wochenplan, der sich an meiner persnlichen Leistungskurve orientiert .

MessbarIch arbeite ab sofort 5 Stunden/Woche an meiner VWA. Ich formuliere noch heute einen konkreten Plan, wann und wofr ich diese Stunden aufwende.

Akzeptiert, relevant80% des Erfolges sind Motivation, 20% HandlungenDiese Technik liegt mir. Ich wei, was ich als Nchstes zu tun habe.

Realistisch, erreichbarDie 5 Stunden/Woche sind realistisch.

Terminiert, nachprfbarBereits am Ende der nchsten Woche will ich im Zeitplan sein.

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Zeit(umgangs)management

Es ist nicht zu wenig Zeit, die wir haben,

sondern es ist zuviel Zeit, die wir nicht nutzen.

(Seneca)

Stressor

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Meine Leistungskurve

AA

Stressor

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Aktives Pausenmanagement Stressor

Das arbeitende Volk hat das Recht auf Mittagsschlaf.

( 49 der chinesischen Verfassung)

Problem Lsung

Wer auf Pausen verzichtet, wird

- langsamer- entscheidungsunsicherer- ideenlos- uncharismatisch- dnnhutig- unmotiviert

Regelmig krperlich, gedanklich und emotional auf Distanz zur

Arbeit gehen!

z.B. Power-Napping oder PMR

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Termin vs. Aufgabe (Vorhaben/Absicht)

Eine Aufgabe ist kein Termin.

Sie wird erst dann zum Termin,

wenn ich ihr einen Termin zuordne!

10 min. Arbeitsplanung pro Tag = Zeitersparnis von 25%!(Quelle: Gesellschaft fr Arbeitsmethodik)

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ALPEN Methode

A - Aufgaben sammeln (To-do-Liste) L - Lnge (Dauer) abschtzen und Limits setzen

P - Pufferzeit reservieren*E - Entscheidungen treffen: Prioritten und Delegation

N - Nachkontrolle und Unerledigtes bertragen

*60:40-Regel: 60% fr geplante Aktivitten40% fr unerwartete, spontane Aktivitten

Stressor

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Eisenhower-Prinzip

Fr die Erfllung der Funktion von durch-schnittlichem Wert, tlw. delegierbar

C:delegieren od.in Leistungs-

tiefs

A:sofort + selbst tun

B:terminisieren,delegieren

Papierkorb

wichtig

dringend

Fr die Erfllung derFunktion von hchstemWert, nicht delegierbar

Fr die Erfllung derFunktion von geringemWert, stellen jedochden grten Anteil ander Menge dar,delegierbar

Streichen oder genieen

Stressor

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ABC-Analyse

CAufgaben

Routine, Kleinkram,delegierbar,

rationalisierbar

B Aufgabenwichtig,tlw. dele-gierbar

AAufgaben

sehr wichtig,allein oder im Teamdurchfhrbar,nicht delegierbar

65% 15%20%

Zeit15% 65%20%

Wert der Ttigkeit

Stressor

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Durch dauernde Strungen und Unterbrechungen ergeben sich

Leistungsverluste bis zu 30%:

Leistu

ngsf

higke

it

Z e i tU n t e r b r e c h u n g e

n

100 %

Tipps: Analysieren Sie Ihre Strzeiten Reservieren Sie fr A-Aufgaben strungsfreie Zeiten Reservieren Sie eine Stille Stunde fr sich

Sgeblatteffekt Stressor

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Pareto-Prinzip

Ergebnisse Zeit

Ergebnisse Zeit

20%

80%

80%

20%

Stressor

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Mentoring zu emotionalen und

motivationalen Fragen

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akademie - 201532

Der Rosenthal-EffektUnsere Einstellung beeinflusst das Ergebnis

Selbsterfllende Prophezeiung: Was trage ich als Mentor/in zu Motivation und Engagement

meines/r Mentee bei?

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Persnlichkeitstypen

33

Dominant

Initiativ

Stetig

Gewissenhaft

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Anerkennung

34

ist immer leistungsbezogen!

... Verhltnis Anerkennung : Kritik = 3:1

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Sandwich-Feedback

Persnliches StatementMir gefllt sehr gut, dass Sie.

.und; und darber hinaus

VerbesserungsvorschlagWEG VON HIN ZU

wenn Sie weniger .. , dann werden Sie mehr wenn du noch darauf verstrkst achtest, wirst du da noch besser werden

.und; und darber hinaus

Positiv sinnesspezifischInsgesamt habe ich gesehen/gehrt/empfinde ich

es als gut, dass Sie

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8 Regeln zum Feedback-Geben

beschreibend konkret

angemessen - helfendunmittelbar

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8 Regeln zum Feedback-Geben

in beide Richtungen

brauchbar erwnscht

positiv

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3 Regeln zum Feedback-Nehmen

1. Zuhren 2. Nicht rechtfertigen

3. Nachfragen, ob richtig verstanden

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Es hrt doch jeder nur, was er versteht.

(Johann Wolfgang von Goethe)

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Allgemeine Kommunikationstipps

Solange man selbst redet, erfhrt man nichts. (Marie v. Ebner-Eschenbach)

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Rapport: Basis fr gute Kommunikation

Person A Person B

Pacing (spiegeln, angleichen)

Leading (fhren)

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Kontrollierter Dialog

Aktives Zuhren/Pacing(ja, zustimmen, Nicken, Blick, Spiegeln,)

Wiederholen des Gesagten (Schlsselwrter)

1

2

Paraphrasieren(Sagen des Verstandenen)

3

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Die 4 Seiten einer Nachricht (Schulz v. Thun)

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Drama-Dreieck (Stephen Karpman)

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ICH-Intervention vs. Tter -Botschaften

Das mssen Sie tun!Also, das sollten Sie nicht tun.Das sollten Sie eigentlich besser wissen.Immer das Gleiche mit IhnenWarum tun Sie das?Sie haben schon wieder Stndig gibt es Probleme mit Ihnen.Warum versuchen Sie es nicht mal?

Tter-Botschaften: Eigenes inneres Erleben wird in eine Aussage ber andere ersetzt meist gespickt mit Generalisierungen und Pauschalierungen

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ICH-Intervention vs. Tter -Botschaften

Jemand kommt zu spt zum Meeting.

Tter-Botschaft:

Sie kommen immer zu spt zu Terminen. Das ist eine

Beleidigung fr mich, weil ich bin pnktlich anwesend. Siesollten mal einen Zeitmanagement-Kurs machen!

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ICH-Intervention vs. Tter -Botschaften

Ich bin enttuscht.Ich habe ein Problem damit, wenn Ich bin besorgt.Ich bin frustriert.

ICH-Intervention:ICH spreche ber das, was ICH fhle.

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ICH-Intervention vs. Tter -Botschaften

Jemand kommt zu spt zum Meeting.

Ich-Intervention:

Ich bin sehr verrgert, wenn wir den Termin nicht pnktlich

starten knnen und sich nun alles zeitlich hinauszgert. Ichwrde mir wnschen, dass wir in Zukunft gemeinsam

pnktlich starten knnen und rechtzeitig fertig werden.

akademie - 2015

ICH-Intervention vs. Tter -Botschaften

Jemand unterbricht Sie hufig.

Tter-Botschaft:

Sie mssen mir wohl stndig ins Wort fallen. Sie verhalten

sich wirklich unhflich!

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ICH-Intervention vs. Tter -Botschaften

Jemand unterbricht Sie hufig.

Ich-Intervention:

Wenn ich unterbrochen werde, dann habe ich ein Problem

damit, weil mich das irritiert. Ich wrde mir wnschen, dassjeder seinen Standpunkt entsprechend einbringen kann.

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Geschlossene Fragen

Antwortmglichkeiten:

JA NEIN VIELLEICHT

Beginnen mit einem Verb:

Haben Sie schon mal .... versucht?Alles klar?

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Offene Fragen

Wer?

Warum?

Wo?

Wann? Was?

Wie? Welche?

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Skalierungsfrage

Auf einer Skala von 1-10:

Wie stark belastet sind Sie durch diese Situation?

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Performance?

Wie motiviert sind Sie aktuell?

Was msste passieren, damit sich der genannte Wert verbessert? Wie stark soll er sich verbessern? Was knnen Sie selbst dazu beitragen?

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Fragen nach Ausnahmen und Vernderungen

War das einmal anders? Besser/Schlechter? Was hat zur Verbesserung/Verschlechterung beigetragen?

In welchen Situationen ist es anders/einfacher/leichter, wenn auch nur ein klein wenig? Welche Rahmenbedingungen sind da genau gegeben?

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Gegenfragen

Frage Gegenfrage

Was wrden Sie an meiner Stelle tun?

Welche Alternativen sollen wir in Erwgung ziehen?

Wie soll ich mich entscheiden?

Gegenfrage an Sie: Was glauben Sie, dass ich Ihnen am ehesten raten wrde?

Welche Alternativen haben Sie denn bisher schon erdacht / nicht gedacht?Mit welchem Ergebnis?Welche Vorgehensweise war bisher erfolgreich?

Woran wrden Sie erkennen, dass Sie sich richtig entschieden haben?

Dagmar Lercher

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Ziel- und lsungsorientierte Fragen

Problemorientierte Fragen Ziel- und lsungsorientierte Fragen

Was ist Ihr Problem? Was ist Ihr Ziel?

Woran wrden Sie merken, dass das Ziel erreicht ist?

In welcher Form merken Sie Ihr Problem?

Was knnte die Ursache fr das Problem sein?

Wer msste sich wie verhalten, damit Sie das Ziel erreichen?

Wie haben Sie sich in der Vergangenheit verhalten?

Wie knnten Sie sich in Zukunft anders verhalten?

Dagmar Lercher

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Hypothetische (als ob) Fragen

Angenommen,Sie wrden Ihre Ziele sogar bertreffen, was wre dann die Folge?

Angenommen, Sie wrden das jetzt in Angriff nehmen, was wrden Sie alsNchstes tun?

Angenommen, Sie wrden heute in einem Jahr auf die Erreichung Ihres Zielszurckblicken: Welche Meilensteine auf Ihrem Weg wren fr Sie besonderswichtig gewesen?

Dagmar Lercher

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Fremdsicht-Fragen

Wie wrde denn Ihr Konterpart diese Situation schildern?

Wie wrde ein vllig Unbeteiligter, ein Mann von der Strae, den Sachverhalt sehen? Welchen Ansatz fr eine Lsung htte er wohl?

Welche anderen Stimmen haben Sie noch, die vielleicht ganz andererMeinung sind?

Woran wrden andere merken, dass die Aufgabe / das Problem gelstist?

Dagmar Lercher

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Zirkulre Fragen

Was glauben Sie (1), wrde mir (2) Ihr/e beste/r Freund/in (3) antworten, wenn ich ihn/sie nach Ihren Strken und Verbesserungspotenzialen frage?

Was glauben Sie (1), wrden Ihre MitschlerInnen (2), wenn sie knnten,tun, um Ihre Kommunikation mit Ihrem/r Lehrer/in (3) zu verbessern?

Dagmar Lercher

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Wunderfrage

Wenn ich die gute Fee wre und ideale Bedingungen fr Sie schaffen knnte, welche wren das?

Stellen Sie sich vor, Sie wachen auf und der Konflikt htte sich gelst. Wie wrde Ihre Situation dann aussehen? Was wre dann anders? Wie wrden Sie es bemerken? Wer wrde es sonst noch bemerken und woran?

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Lachen ist die beste Medizin!

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Viel Erfolg!

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