Warum hast du das nicht - VMCG · 2017. 12. 15. · 02 | 03 Warum hast du das nicht gleich gesagt?! 2 Was sich nicht vermeiden lässt, lässt sich doch verbessern 2 Inhaltsverzeichnis

Warum hastdu das nicht gleich gesagt?!

VMCG Praxiswissen | Kommunikation

VMCG Praxiswissen_Aktuell.qxd 12/10/08 7:26 PM Seite 1

Warum hast du das nicht gleich gesagt?!

VMCG PAXISWISSEN | KOMMUNIKATION

Was sich nicht vermeiden lässt, lässtsich doch verbessern

„Man kann nicht nichtkommunizieren“ lautet das wahrscheinlich bekannteste Zitatvon Paul Watzlawick. Irgendeine Botschaftvermitteln wir immer. Nur nicht immerbewusst und erfolgreich.

An misslungener Kommunikation scheiternBeziehungen, Projekte, Abteilungen oderganze Unternehmen. Durch gelungene Kom-munikation erzielen wir dagegen neben ei-nem gemeinsamen Sachverständnis ein posi-tives Klima, lösen Konflikte und klärenMissverständnisse. Gute Kommunikation istdie Basis für effektive Zusammenarbeit.Deshalb lohnt sich die Auseinandersetzungdamit, wie wir sie gestalten können.

Mit der Literatur zum Thema Kommuni-kation lassen sich viele Bücherregale füllen.Die Inhalte dieses Heftes sind mit der„Praktikerbrille“ ausgewählt. Wir gebenIhnen einen Einblick, welche Grundlagen derKommunikation uns in der Praxis besondersnützen: Was macht Kommunikation aus?Wie kann es zu Schwierigkeiten in derKommunikation kommen und wie lassen siesich vermeiden oder bewältigen? WelcheWege oder Umwege suchen sich Nach-richten? Welche Modelle helfen Missver-ständnisse zu erklären? Wie lassen sich spon-tane und geplante Gespräche strukturierenund gestalten? Welche „Techniken“ unterstüt-zen gegenseitiges Verstehen?

Im Blick haben wir dabei vor allem die interneUnternehmenskommunikation. Die Grund-lagen lassen sich jedoch ebenso auf dieKommunikation mit Kunden oder auf andereAnwendungsbereiche übertragen.

»Wie viele Dispute hätten zu einer Randbemerkung zusammengefasst werden können,

wenn die Disputanten gewagt hätten, ihre Begriffe klar zu definieren?«

Aristoteles


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Warum hast du das nicht gleich gesagt?! 2Was sich nicht vermeiden lässt, lässt sich doch verbessern 2

Inhaltsverzeichnis 3

Woher soll ich denn das wissen - Von Selbstverständlichkeiten und anderen Irrtümern 4

Häufig setzten wir zuviel voraus 4

Guck mich an, wenn du mit mir sprichst - Goldene Regeln für erfolgreiche Kommunikation 7

Sieben goldene Regeln 7

Das hört sich doch schon besser an - Kommunikation als gestaltbarer Prozess 8

Definition und Bestandteile von Kommunikation 8Formen und Wege der Kommunikation 8

So hab ich das nicht gemeint - Modelle zum Grundverständnis der Kommunikation 10

Komplexe Prozesse – durch Modelle vereinfacht 10Folgenreiche Grundannahmen: Axiome von Paul Watzlawick 10Eindeutig mehrdeutig: Das Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun 12Ein Modell aus der Transaktions-Analyse 14

Das ist mir so rausgerutscht – Klare Sache und gutes Gefühl in der spontanen Kommunikation 18

Spontan reden wir oft verkürzt 18Hürden spontaner Kommunikation 18Wegbereiter spontaner Kommunikation 19

Worauf willst du hinaus - Die hohe Kunst der gezielten Gesprächsführung 20

Ein guter Plan für besondere Situationen 20Häufig unterschätzt: Vorbereitungen des Gesprächs 20Durchführung des Gesprächs 21Und schließlich – Lernen! 22

Gute Frage - Grundlagen für einen funktionierenden Informationsaustausch 24

„Wer nicht fragt, bleibt dumm“ 24Ja oder Nein? Einsatzmöglichkeiten geschlossener Fragen 24Gemeinsam Neues entdecken – Der Nutzen offener Fragen 25Grenzen von Fragen 25

Unterbrich mich nicht - Zuhören können: Der Schlüssel für eine gute Gesprächskultur 28

Zuhören ist eine Kunst 28(Zu)Hör-Fehler 28Aktives Zuhören 28

Nun sag schon was - Gelungenes Feedback als Basis für die Weiterentwicklung 30

Lernen durch Rückmeldungen 30Feedback geben – Auf die Art kommt es an 30Die große Chance – Feedback bekommen 31

Ich kann dir folgen – Begeistern und Überzeugen durch Gesprächsrhetorik und Argumentation 32

Ziele erreichen durch Sprachgewandtheit 32

Fazit 34

VMCG Unternehmensportrait –Beratung mit Menschen für Menschen 36

Literatur zur Vertiefung 38

Inhaltsverzeichnis

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Häufig setzen wir zu viel voraus

Was i st denn Ver tr ieb?Mit der Frage „Was ist denn Vertrieb“ über-raschte uns in einem Gespräch eine Be-kannte. „Ist doch klar“, schießt es einem alserstes durch den Kopf, aber das ist es ebennicht. Als Akademikerin, die vor und nachihrem Studium im sozialen Bereich tätig war,hatte die Bekannte den Begriff zwar schoneinmal gehört, aber er wurde in ihrem übli-chen Umfeld nie benutzt. Da sie zu den Men-schen gehört, die wirklich verstehen wollen,fragte sie nach, obwohl es sich für alle ande-ren offensichtlich um eine Selbstverständ-lichkeit handelte.

Die scheinbaren Selbstverständlich-keiten gehören zu den großen Kom-munikationsfallen, die uns in Unter-nehmen immer wieder begegnen.Die verschiedenen Abteilungen, dieunterschiedlichen Teams und sogardie einzelnen Personen bewegen sichjeweils in einer eigenen Sprach- und Vorstel-lungswelt, die sie für selbstverständlich undnormal halten. Besonders häufig stolpernNeulinge im Unternehmen über solcheSelbstverständlichkeiten. Ihnen einen „altenHasen“ an die Seite zu stellen, reicht häufignicht, denn je länger jemand im Unterneh-men oder in einer Abteilung ist, desto selbst-verständlicher erscheint ihm alles. Einerunserer Praktikanten hat aus diesem Grundeine Mindmap erstellt, in der er wichtigeInformationen für zukünftige Praktikantengesammelt hat. Darin steht zum Beispiel,welche Informationen eine Telefonnotiz ent-halten muss und dass sie per Email an denjeweiligen Berater zu senden ist. Ein „alterVMCG-Hase“ hält es für selbstverständlich,dass ein Zettel auf dem Schreibtisch wenignützt und vergisst leicht, darauf hinzuweisen.Wenn wir dadurch allerdings einen Kunden

verlieren würden, weil wir nicht zurückrufen,wäre die Aufregung selbstverständlich groß.

Ein häufiges Problem ist also, dass „Selbst-verständlichkeiten“ verkürzt kommuniziertwerden oder eine Sprache benutzt wird, dieder andere gar nicht oder falsch versteht.Dazu kommt, dass längst nicht alle Men-schen den Mut haben nachzufragen. Dieunsinnige, spöttische Rückfrage „Was, dasweißt du nicht?“ älterer Geschwister oder Mit-schüler treibt oft schon Kindern das Fragenaus und lehrt sie, einfach nur klug zu guckenund dann das zu tun, was sie verstandenhaben. Wenn Mitarbeiter bei wichtigenProjektaufgaben so reagieren, können dieFolgen für das Unternehmen verheerendsein. Auch das hat unser Praktikant für seine

Nachfolger festgehalten: „Verständnisfragengleich klären“ und „Ideen einbringen“. „Istdoch klar“, hätten wir behauptet. Ein anderesPhänomen, das sich häufig in Unternehmenausbreitet, ist das der „modernen Märchen“.In einem niedersächsischen Dorf wurde vorJahren erzählt, die Ärztin aus dem Nach-bardorf sei von der Leiter gefallen. Sie wollteangeblich durchs Badezimmerfenster zueiner Patientin klettern, die mit Sekunden-kleber am Klodeckel festklebte. Die Erzählerwaren sich ganz sicher, dass es genau so pas-siert war. Erst eine Jugendliche stutzte, die dieGeschichte mit dem Klodeckel zuvor inanderer Form von einer Tante aus demRheinland gehört hatte. Die Tante hatte dasnatürlich aus zweiter Hand gehabt, von einerVerwandten des Arztes, der die Treppe her-untergefallen war. Begeistert hatte die Ju-gendliche die Geschichte weiter erzählt und

begegnete ihr nun zwei Wochen später indieser neuen Form. Der wahre Kern: DieÄrztin aus dem Nachbardorf war selbst ver-letzt und konnte deshalb zurzeit nicht prakti-zieren. Da niemand etwas Genaueres wusste,aber jemand gehört hatte, sie sei von derLeiter gefallen, vermischten sich die Ge-schichten zu einer absurden „Wahrheit“.

Zu ähnlich absurden Ergebnissen kommt esin Unternehmen, wenn sich ein Mangel anInformation mit Misstrauen mischt. Teil-Informationen und Halbwahrheiten werdenmit eigenen Erfahrungen zu „Wahrheiten“verknüpft, die fleißig weitergegeben und wei-ter verändert werden. Dahinter steckt meistkein böser Wille, sondern tiefste Überzeu-gung. Spätestens wenn die besten Mitarbeiter

sich plötzlich nach Alternativen umse-hen, weil sie zu wissen meinen, dassungünstige Umstrukturierungen be-vorstehen, ist das für die Geschäftslei-tung kein Spaß mehr. Das einzige Ge-genmittel ist hier eine möglichst starkeTransparenz. Ein Mangel an Infor-mationen führt nicht dazu, dass nicht

geredet wird, sondern dass spekuliert wird.Aus Spekulationen werden Gerüchte und ausdiesen „Wahrheiten“.

Paul Watzlawick stellt in seinen Büchern ein-drücklich dar, wie konstruiert unsere Wirk-lichkeit ist.

Woher soll ich denn das wissen>> Von Selbstverständlichkeiten und anderen Irrtümern


FazitDass ein anderer versteht, was wir mei-nen, ist alles andere als selbstverständlich.Davon sind wir mit unseren Unterneh-men aber abhängig. Bei der heutigen Dy-namik der Märkte und ständigen Wis-senserweiterung muss die Kommuni-kation untereinander funktionieren,damit wir mithalten können. Das giltnicht nur innerhalb relativ homogenerMitarbeitergruppen, sondern häufig überLandes- und Kulturgrenzen hinweg.

„Es gibt keinen Fortschrittum uns

ohne Fortschritt in uns.«


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»Eine eigene Meinung zu haben ist besser als immer nur anderer Meinung zu sein.«

»Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört,

gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet,

angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.«Konrad Lorenz

»Willst du einen Menschen ernähren, so gib ihm keinen Fisch,

sondern lehre ihn fischen.«



»Man lügt wohl mit dem Mund,aber mit dem Maule,das man dabei macht,

sagt man doch die Wahrheit.«Friedrich Nietzsche

»Ein Mensch verbreitet eine Lüge, hundert andere sie als Wahrheit. «

aus Asien


Sieben goldene Regeln

Gute Kommunikation lässt sich nicht rezeptar tig herstel len. Es g ibt jedocheinige Hilfen, auf die wir in unserer Arbeit immer wieder hinweisen, weil sie die Wahrscheinlichkeit des Verstehens drasti scherhöhen.Sieben davon fassen wir Ihnen hierknapp zusammen, bevor wir tiefer insThema einsteigen:

_1. Stellen Sie den Kontext her: Was Siewissen und denken, ist nicht selbstverständ-lich. Gehen Sie grundsätzlich davon aus, dassder andere Ihre Gedanken nicht lesen kannund selbst gerade in ganz anderen Zusam-menhängen denkt. Was Sie nicht sagen, er-gänzt Ihr Gegenüber aus seiner eigenen Er-fahrungs- und Gedankenwelt. Deshalb be-antworten Sie nicht nur die Frage nach demWas, sondern auch die nach dem Weshalb,Wie, Wann und In welchem Zusammenhang.

_2. Nehmen Sie die Perspektive desanderen ein: Den anderen verstehen undihn überzeugen kann man nur, wenn manseine Sicht auf die Dinge nachvollzieht. Auchhierzu muss man zunächst erkennen, dassdie eigene Sicht nicht die einzig mögliche ist.Eine hilfreiche „Technik“ dazu ist das aktiveZuhören, das weiter unten erläutert wird.

_3. Lesen Sie „zwischen den Zeilen“:Unser Gegenüber sagt nicht immer ausdrück-lich, was er uns mitteilen will. Vieles - undhäufig das Entscheidende - schwingt nur mitin der Körpersprache, im Tonfall und im Zu-sammenhang, in dem er sich äußert. DasLesen zwischen den Zeilen bzw. zwischenden expliziten Worten gelingt nur, wenn man

die Aufmerksamkeit auf die ganze Person desGegenübers und auf die eigenen Reaktionenrichtet.

_4. Überprüfen Sie Ihre Interpreta-tionen: Was Sie gerade zwischen den Zeilen„gelesen“, also interpretiert haben, kannfalsch sein. Sie interpretieren auf GrundlageIhrer eigenen Erfahrungen und Wahrneh-mungen. Teilen Sie deshalb dem anderen mit,was Sie verstanden haben, auch über das Ge-sprochene hinaus. Durch dieses Feedbackgibt es die Möglichkeit, Missverständnissesofort auszuräumen.

_5. Zeigen Sie Respekt: Sobald die Be-ziehung gestört ist, ist rationale Kommuni-kation kaum noch möglich. In die Aussageneiner Person, die uns nicht achtet, setzen wirkeinerlei Vertrauen. Auf ihre Appelle reagie-ren wir mit Ablehnung. Das ist unter Um-ständen die schwierigste „Regel“, weil sie sichnicht einfach auf ein Verhalten bezieht, son-dern auf eine grundsätzliche Einstellunggegenüber anderen. Doch auch Einstellungenlassen sich überdenken und verändern.

_6. Kommunizieren Sie direkt: Mankann davon ausgehen, dass eine Botschaft,die die Wahrnehmungs- und Interpretations-filter mehrerer Personen durchlaufen hat,sich verändert hat und sich möglicherweise

zu einem „modernen Märchen“ (s.o.) entwik-kelt. Deshalb ist es sinnvoll, möglichst wenigUmwege einzubauen. Wenn Sie direkt kom-munizieren, erleben sie auch die direkte Re-aktion und können Missverständnisse gleichklären. Miteinader zu reden ist Erfolg ver-sprechender als übereinander zu reden.

_7. Kommunizieren Sie zielgerichtet:Hier geht es darum, selbst das „herüberzu-bringen“, was man eigentlich mitteilen möch-te. Wer zum Beispiel erwartet, dass ein Mit-arbeiter seine Verhaltensweise ändert, solltegenau das sagen und dabei die erste Regel,den Kontext herzustellen, nicht außer Achtlassen. Wer sich in Nebensächlichkeiten ver-liert, muss damit rechnen, dass die eigentli-che Botschaft nicht ankommt.

Guck mich an, wenn du mit mir sprichst» Goldene Regeln für erfolgreiche Kommunikation

BeachtenswertDiese wenigen Regeln werden häufigselbst von den Menschen nicht beherzigt,denen sie eigentlich klar sind. Es lohntsich, sich ihre Bedeutung immer wiederbewusst zu machen und sie tatsächlichumzusetzen. In den nun folgenden Aus-führungen sehen wir uns das PhänomenKommunikation in Theorie und Praxisgenauer an.

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Das hört sich doch schon besser an>> Kommunikation als gestaltbarer Prozess


In der Brockhaus- Enzyklopädie findet sich folgende Definition:„Austausch; Verständigung; der Prozessder Übermittlung und Vermittlung vonInformationen durch Ausdruck und Wahr-nehmung (Transaktion) von Zeichen allerArt, systematisch einzuordnen auf _einer biophysischen Ebene

(körperliche Berührungen sowie Affektewie Lachen und Weinen),

_einer motorischen Ebene (Körperhaltung, Mimik, Gestik) und

_einer technischen Ebene (Schrift, Bild, Ton).“

Definition undBestandteile vonKommunikation

Bevor wir uns mit verschiedenen Theor ien zur Kommunikation undihrer Anwendung in derPraxis beschäftigen, müssen wir klären, was Kommunikation i st .

Die Definition macht deutlich, dass immermindestens zwei dazugehören: der Sender(„Ausdruck“) und Empfänger („Wahrneh-mung“). Die Menschen sind mit all ihren Fa-cetten die zentralen Bausteine der Kommu-nikation. Verschlüsselt durch einen sogenann-ten Code, wie beispielsweise die Sprache, dieGestik oder Mimik, wird über einen Kanal,also den gegenständlichen Übertragungswegwie z. B. Papier oder Schallwellen, der Inhalt,der Gegenstand der Kommunikation in ei-nem bestimmten Kontext vom Sender zumEmpfänger übermittelt, der dann in irgendei-ner Weise reagiert. Analog zu dieser Be-schreibung lässt sich der Prozess der Kom-munikation in vier Unterprozesse aufteilen:_1. Verschlüsselung_2. Übermittlung

_3. Entschlüsselung_4. Reaktion

Die Reaktion beinhaltet ihrerseits schon wie-der Verschlüsselung und Übermittlung. Die-se Unterteilung ist wichtig, um sich zu verge-genwärtigen, dass Kommunikation nie alsgroßes Ganzes gut funktioniert oder miss-lingt, sondern dass es im Prozess der Kom-munikation verschiedene Stellschrauben gibt,die jede für sich für eine gute Kommuni-kation von Bedeutung sind. Wenn man dieseSchrauben kennt, lassen sich Kommunika-tionsprobleme vermeiden oder analysierenund beheben.

Formen und Wege der KommunikationDie Verschlüsselung von Nachrichten lässtsich ganz grob in verbale und nonverbaleAnteile gliedern, während die Übermittlungüber unterschiedlichste Medien möglich ist.

Lauter Wor teWas einem im Zusammenhang mit Kom-munikation als erstes in den Sinn kommt, istdas Wort. Ob gesprochen oder geschrieben,die verbale Kommunikation ist gemeinhinder Inbegriff der Verständigung. Gemäß demPareto-Prinzip besteht unsere Kommunika-tion allerdings nur zu 20% aus diesemBereich der Verständigung. Der große Restbesteht aus nonverbaler Kommunikation.Das Schöne am verbalen Anteil der Kommu-nikation ist, dass er sich leichter vergegenwär-tigen und bewusst beeinflussen lässt.

Auch Wortwahl und Satzbau beeinflussenentscheidend die Kommunikation. Fremd-wörter und Fachtermini können Kommuni-kation behindern, wenn sie vom Empfängernicht verstanden werden. Ähnlich wie mitder Wortwahl verhält es sich auch mit demSatzbau. Sind Sätze zu lang, zu verschachteltund zu wenig gradlinig in Hinblick auf denKerngedanken, stört das ebenfalls das Ver-

ständnis. Während Sie den Satz, seine Bot-schaft und deren Hintergrund kennen, mussIhr Gegenüber unter Umständen alle Infor-mationen gleichzeitig wahrnehmen und ord-nen.

Sprachlos kommunikativUnsere Kommunikation besteht zum größtenTeil aus nonverbalen Botschaften, die aufvielfältigste Weise übermittelt werden. Dazugehören z.B._Mimik_Gestik_Körperhaltung_Stimmfärbung_Sprechtempo_Lautstärke_Symbole

Stimmfärbung, Sprechtempo und Lautstärkesind dem gesprochenen Wort nahe. Aberauch die Körpersprache spielt eine herausra-gende Rolle. Die nonverbale Kommunikationläuft größtenteils unbewusst ab. Sie wird vomGegenüber, oft ebenfalls unbewusst, wahrge-nommen und mit interpretiert. Die Stim-migkeit von verbaler und nonverbaler Kom-munikation ist ein Zeichen für die Authen-tizität des Sprechenden. Passen beide Kom-munikationswege nicht zueinander (inkon-gruente Nachricht), ernten wir Skepsis undMisstrauen bei unserem Gegenüber oderwerden nicht ernst genommen. Ein ungeüb-ter Beobachter weiß ggf. nicht, was ihn stört,aber dass etwas nicht stimmt, spürt er sehrgenau. In Grenzen lässt sich die Körper-sprache bewusst steuern, wenn man sie sichvergegenwärtigt. Authentisch und dauerhaftverändert sie sich nur mit der Veränderunginnerer Einstellungen. Denken Sie zumBeispiel an eine Situation, in der Ihr Gegen-über Ihnen sagt, dass er sich freut, Sie aber anseiner ganzen Haltung sehen, dass das kei-neswegs der Fall ist. Die nonverbale Kom-munikation ist mächtig. Das lässt sich auchdaran ablesen, dass sie Eingang in zahlreiche


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FazitIm Unterschied zur bloßen Informationgeschieht Kommunikation immer minde-stens zweiseitig. Im Prozess wird eineNachricht zunächst verschlüsselt, dannübermittelt, entschlüsselt und schließlichfolgt die Reaktion des Empfängers, dieihrerseits eine neue Nachricht an denSender ist. Kommunikation passiert aufvielen Ebenen, von denen einige bewusst,viele aber auch unbewusst sind. Dieseunbewussten Aspekte der Kommunika–tion sind es wert, dass man sich bewusstmit ihnen auseinandersetzt, denn unsereAufgabe als Führungskraft, als Teammit–glied, Kollege oder einfach als Mensch istes, unsere Kommunikation so zu gestalten,dass die Nachricht, die wir senden, inunserem Sinne beim Empfänger ankommt.

»So geht es oft mit einer Unterhaltung: Nach einer Weile

vergeblicher Auseinandersetzung merkt man, dass man gar nicht von derselben Sache

gesprochen hat. «Andre Gide

Redewendungen gefunden hat: Jemand lässtden Kopf hängen, zieht den Kopf ein, ist hals-starrig oder hat kein Rückgrat. Über die non-verbalen Kommunikationswege drücken wirnicht die „harten Fakten“ aus, sondern unsereStimmungen, Haltungen und Gefühle.

Zu Worten und Körpersprache kommt nochdie Symbolkraft von Kleidung, Schmuck, ei-nes Autos oder der Einrichtung Ihrer Ge-schäftsräume. Achten Sie darauf, wenn Siedas nächste Mal einen Gast erwarten. SetzenSie sich vorher einmal auf den Platz, auf demBesucher normalerweise Platz nehmen underspüren Sie, welche Wirkung dieser auf Siehat. Sitzen Sie sehr niedrig und müssenzwangsläufig zu Ihrem Gastgeber aufblicken?Haben Sie Bewegungsfreiheit oder sind IhreMöglichkeit zur bekräftigenden Gestik schondurch die Sitzgelegenheit eingeschränkt?Wenn Sie „auf Augenhöhe“ mit ihrem Ge-genüber sprechen möchten, sorgen Sie dafür,dass nicht die Umgebung diesen Kontaktunnötig erschwert.

So albern es rein theoretisch sein mag, vonder Kleidung oder anderen Äußerlichkeitenauf die Kompetenzen und Eigenschaften vonMenschen zu schließen, so wenig können wiruns diesem Einfluss entziehen. Unser Gehirnist auf eine vereinfachte Wahrnehmung und

Interpretation der Welt angelegt, damit wirim Alltag schneller entscheiden können, wiewir reagieren wollen. Sie können dieses Wis-sen einerseits dafür verwenden, um sichäußerlich auf Ihren Gesprächspartner unddie Situation einzustellen. So machen Sie essich selbst nicht unnötig schwer. Andererseitskönnen Sie bei wichtigen Entscheidungennoch einmal einen Schritt zurücktreten undkritisch die Fakten betrachten, wenn es z.B.um die Personalauswahl oder um die Unter-zeichnung von Verträgen geht.

Ausdrucksvol le MedienGanz egal, ob es sich um externe Kommuni-kation wie Kundeninformationen oder uminterne Korrespondenz wie Hausmitteilun-gen handelt, auch die Nachricht selbst hat,vor allem wenn sie schriftlich erfolgt, eineeigene „Körpersprache“. Von dem, was Sieschreiben, und vor allem wie sie es schreiben,wird auf Sie persönlich zurückgeschlossen.So zeugt es von Schlampigkeit, mangelndemRespekt dem Empfänger gegenüber odervielleicht Desinteresse an der Sache, wenneine E-Mail nur so vor Rechtschreibfehlernstrotzt. Vergegenwärtigen Sie sich, dass dieForm eines Briefes, das Papier, die Druck-qualität oder Leserlichkeit Ihrer Handschriftund das Eselsohr neben dem Kaffeefleck dienonverbale Kommunikation ersetzen, die Sie

im persönlichen Gespräch über die Körper-sprache aussenden würden. Schon die Wahldes angemessenen Mediums – handschriftli-cher oder getippter Brief mit oder ohne per-sönliche Unterschrift, Memo, E-Mail oderSMS – zeugt von der Fähigkeit des Senders,sich in die Bedürfnisse und Erwartungen desEmpfängers hineinzuversetzen.


Komplexe Prozesse -durch Modelle vereinfacht

Kommunikation besteht,wie im vorangegangenKapitel schon angedeutetwurde, aus e iner Mengemiteinander ver wobenerkomplexer Prozesse . Wenn herauszufinden gilt, wo die Gründefür Kommunikationsschwierigkeiten liegen,kann es deshalb passieren, dass man densprichwörtlichen Wald vor lauter Bäumennicht sieht. Wie sich ein Wald sehr verein-facht darstellen lässt als eine zusammenhän-gende Ansammlung von Baumstämmen mitBaumkronen, so lassen sich auch ver-schiedene Aspekte der Kommunika-tion vereinfacht in Modellen darstel-len. Kommunikationsforscher habensich um solche Modelle bemüht, vondenen wir einige hier kurz darstellen.Die Kenntnis solcher Modelle kanndabei helfen, den Ursachen von Miss-verständnissen und Schwierigkeiten auf dieSchliche zu kommen und Ansatzpunkte fürihre Auflösung zu finden.

Folgenreiche Grundan-nahmen: Axiome von PaulWatzlawickEin wichtiger Denker der Kommunikations-forschung war Paul Watzlawick, der uns imersten Kapitel schon begegnet ist. SeinHauptaugenmerk liegt auf der zwischen-menschlichen Sender- Empfänger- Bezie-hung, nicht auf der bloßen Wirkung auf denEmpfänger. Er postuliert fünf Axiome(Grundsätze), aus denen sich Schlüsse für diePraxis ableiten lassen.

Der HintergrundDie Basis für Watzlawicks Kommunikations-theorie bildet die Systemtheorie, auf die wir

hier nicht im Einzelnen eingehen. Ganz all-gemein lässt sich sagen, dass Systeme ausElementen bestehen, zwischen denen esWechselbeziehungen gibt. Die Grenze desSystems nach außen ist mehr oder wenigerdurchlässig, an ihr entstehen die Bezie-hungen zwischen dem System und seinerUmwelt.

Watzlawick überträgt diese Theorie aufmenschliche Beziehungen. Das Individuumist demnach Grundelement eines Systems,Beziehungen und Kommunikationsabläufesind ein „offenes System“. Die entscheidendeAussage ist, dass jeder Mensch innerhalbeines Systems sowohl auf die anderenMenschen wirkt, als auch die Einwirkungenanderer empfängt.

Die fünf AxiomeDiese theoretischen Annahmen beinhaltenlaut Watzlawick fünf Kommunikations-grundsätze, die nützlich sind, um Störungenin der Kommunikation zu erkennen und mitihnen umzugehen.

Die erste und wohl bekannteste Regel lautet:Man kann nicht nicht kommunizieren. Da,wie im ersten Kapitel bereits erläutert, auchHandlung, Mimik und Gestik, aber auch dasNicht-Handeln, das Keine-Miene-VerziehenBestandteile der Kommunikation sind, kom-munizieren wir immer. So sehr wir uns auchanstrengen, keine Botschaft auszusenden, wirkönnen es nicht verhindern. Wenn jeglichesVerhalten Kommunikation ist, lässt sie sicheben nicht abstellen. DemonstrativesAbwenden oder Ignorieren sagt mehr als tau-send Worte. Wenn Sie sich der Funktion

Ihres Handelns bewusst sind, können Sie IhrGegenüber darüber aufklären. Bedeutet IhrWegdrehen, dass Sie nicht mit Ihrem Gegen-über sprechen wollen oder dass Sie nur indiesem Moment gerade keine Zeit für ihnhaben? Oder hatte es Gründe, die mit ihmüberhaupt nichts zu tun hatten? Nur wennIhr Gesprächspartner Ihre Botschaften ver-stehen kann, ist er in der Lage, adäquat zureagieren. Er sucht sich einen anderen An-sprechpartner, meldet sich zu anderer Zeiterneut bei Ihnen oder lässt einfach die Jalou-sien ein Stück weit herunter, damit Sie nichtmehr von der Sonne geblendet werden.

Watzlawicks zweiten Kommunikations-grundsatz werden Sie im Abschnitt über dasModell der „Vier Seiten einer Nachricht“ von

Schulz von Thun wiederentdecken:Jede Nachricht hat einen Inhalts-und einen Beziehungsaspekt, wobeiLetzterer den Ersteren bestimmt.Solange die Beziehungsebene positivoder zumindest neutral ist, kann sichdie Nachricht auf der Inhaltsebeneentfalten. Die Ebene der Beziehung

kann die Inhaltsebene aber auch überlagern,zum Beispiel wenn sich einer der Gesprächs-partner aus Neid, Nervosität, Angst oderEifersucht unwohl fühlt. Problematisch wirdes außerdem, wenn der eine Gesprächspart-ner die Beziehungsinformationen des ande-ren ablehnt oder fehlinterpretiert. Dass dieseEbene für beide Partner klar und akzeptiertist, ist die Voraussetzung dafür, dass dieInhalte Ihrer Nachricht von Ihrem Gegen-über in Ihrem Sinne eingeordnet und ange-nommen werden können.

Die dritte Regel klingt fürchterlich kompli-ziert, ist aber ein ausgezeichneter Ansatz-punkt zur Konfliktlösung. Sie bezieht sichdarauf, dass Kommunikation zirkulär ab-läuft: Die Natur einer Beziehung ist durch dieInterpunktionen der Kommunikations-abläufe seitens der Partner bedingt. „Der hat

So hab ich das nicht gemeint>> Modelle zum Grundverständnis der Kommunikation


„Man kann nicht nichtkommunizieren.“

Paul Watzlawik


angefangen!“ ist ein typischer Satz, der, wennnicht ausgesprochen, so zumindest gedachtwird. Beide Gesprächspartner sehen hier imVerhalten des jeweils anderen die Ursacheeigenen Verhaltens. Jeder Gesprächspartnersetzt für jeden Ablauf von Kommunikationeinen bestimmten Anfangspunkt fest. DiesenVorgang nennt Watzlawick Interpunktion.Wenn in einem Konflikt beide Partner sichnur als Reagierende begreifen, erwarten sie,dass der andere sich ändert. Da aber jedeHandlung auf einer vorangehenden beruht,Kommunikation somit kreisförmig verläuft,bedarf es in einer solchen Situation einesneuen Anfanges. Der Kreislauf muss alsoquasi „auf null“ gesetzt werden, damit diesubjektiven Strukturen der Gesprächspartnersich neu ordnen können und eine konstrukti-ve Kommunikation wieder möglich wird.

Auch die vierte Regel lässt sich in den bishierher dargestellten Zusammenhang einfü-gen. Sie besagt: Kommunikation kann digitaloder analog erfolgen. Watzlawick bezeichnetklar entschlüsselbare Zeichen als digital (z.B.Buchstaben, Zahlen oder Wörter). Inhaltsas-pekte werden meist digital übermittelt. Ana-log ist Kommunikation dann, wenn dieDeutung der Symbole vage und indirekterfolgen muss, so beispielsweise bei Mimikoder Tonfall. Hier gibt es keine eindeutige„Umrechnungsvorschrift“ um das Gesendetezu entschlüsseln. Analoge Kommunikationwird meist eingesetzt, um den Beziehungs-aspekt einer Nachricht zu übertragen. EineStörung in der Kommunikation tritt auf,wenn analoge und digitale Anteile nichtzueinander passen. Wenn jemand mit strah-lendem Lächeln behauptet, er sei jetzt sehrbetroffen, ist die Botschaft inkongruent undwir nehmen ihm das Gesagte nicht ab.

Die fünfte Grundannahme schließlich be-trifft die Beziehung zwischen den beidenKommunikationspartnern. Denn Kommuni-kation verläuft entweder symmetrisch oderkomplementär, je nachdem, ob die Bezie-hung zwischen den Gesprächspartnern aufGleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht.Zwei Menschen, die sich „auf Augenhöhe“unterhalten, gehen von einem gleichrangigenVerhältnis aus oder versuchen zumindest,Rangunterschiede zu verringern. Die Bezie-hung ist symmetrisch. Probleme können ent-stehen, wenn ein Gesprächspartner versucht,diese Gleichverteilung von Macht im Ge-spräch aufzulösen und den Gesprächspartner

zu dominieren. Ein buchstäbliches „Wett-rüsten“ („Ich mache das nur, weil du ja ebenauch…“) im Kampf um Überlegenheit versusGleichrangigkeit in der Kommunikationkann die problematische Folge sein. Bei derkomplementären Kommunikation stehen diebeiden Partner in einem Ergänzungs-verhältnis, einer hat mehr Macht als derandere - z.B. durch seine Rolle als Führungs-kraft. Komplementäre oder symmetrischeKommunikation sind nicht in sich „besser“oder „schlechter“. Einzig muss beiden Ge-sprächspartnern klar sein, in welcher Rollesie sich befinden und sie müssen dieseSituation akzeptieren. Nur wenn einVerhalten vorausgesetzt wird, dass derGesprächspartner nicht zeigen kann oderwill, kommt es zu Konflikten. Zu Kommu-nikationsstörungen kommt es insbesonderedann, wenn sich Rollen ändern. Das ist z.B.der Fall, wenn Kinder erwachsen werdenoder Kollegen sich zu Führungskräften ent-wickeln. Im ersten Fall müsste sich die kom-plementäre Kommunikation aus Sicht dererwachsenen Kinder in eine symmetrischewandeln - was die Eltern nicht immer mer-ken oder nachvollziehen können. Im zweitenFall gerät die neue Führungskraft gegenüberfrüheren Kollegen in eine komplementäreRolle. Das hat Konsequenzen für die Kom-munikation, die häufig nicht ausreichend be-achtet werden.

Einsatz Axiome in der PraxisIn der Praxis sind die Axiome vor allemAnalysehilfe für Kommunikationsstörungen.Folgende Fragen können einen Ausweg auf-zeigen, wenn die Kommunikation ins Sto-cken gerät:_Versucht einer der Kommunikations-

partner mit seinen Gedanken hinter dem Berg zu halten? Welche Speku-

lationen ruft er damit bei den anderen hervor?

_Werden sich die Kommunikations-partner auf der inhaltlichen Ebene nicht einig, weil es Beziehungsstörun-gen gibt? Muss die Beziehung geklärt werden, bevor sie in der Sache weiter kommen können?

_Wer kann wie den Teufelskreis der zirkulären Kommunikation durchbre-chen, also anders agieren als bisher statt nur zu reagieren?

_Ist die Kommunikation eines Partnersnicht rund, weil Körpersprache und Worte nicht zueinander passen? Was hält ihn davon ab, seine wirkli-che Überzeugung auszudrücken? Wie kann die notwendige Offenheit hergestellt werden?

_Passt der Umgang miteinander (noch)zu den Rollen, die die Gesprächs-partner zurzeit innehaben? Müssen die Rollen und ihre Konsequenzen geklärt werden?

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Agieren statt reagieren!

Mitarbeitermacht Fehler

ChefExplodier t

LohnendIn der Praxis werden solche Klärungenhäufig gescheut. Es wird befürchtet, dassdabei zu viel Zeit verloren geht, dass dieSituation eskalieren könnte oder dass dieBetroffenen mit solchen „weichenThemen“ nichts anfangen können. Es istallerdings ein Irrtum, dass sich dieKommunikationsstörungen wegschiebenoder übergehen lassen. Sie drücken sichz.B. über mangelnden Informationsfluss,langwierige, fruchtlose „Sach“-Diskus-sionen und insgesamt ineffektive Zusam-menarbeit aus. Dagegen zeigt sich immerwieder, wie sehr z.B. geklärte Beziehungendie Qualität und Effizienz der Zusam-menarbeit steigern.


Eindeutig mehrdeutig : Das Vier-Seiten-Modell nach Schulz von ThunWie kann die schlichte Aussage „Die Listensind noch immer nicht überarbeitet“ zueinem Streit unter Kollegen führen? Warumkann die Feststellung, dass der Mülleimervoll ist, einen Ehekrach auslösen? Auf reinsachlicher Ebene passen die Reaktionen häu-fig nicht zu dem, was gesagt wurde. Es isteben keine Botschaft rein sachlicher Natur,sondern sie lässt sich auf verschiedenenEbenen deuten. Diese schlichte Tatsacheführt zu zahlreichen Konflikten und Miss-verständnissen. Das Modell der Vier Seiteneiner Nachricht kann sowohl zu einer klare-ren Kommunikation beitragen als auch zurUrsachenanalyse dienen und so die Konflikt-lösung vorantreiben.

Der Hintergrund des Modell sIn den 1970er Jahren untersuchte der Kommunikationswissenschaftler FriedemannSchulz von Thun die Ursachen kommunika-tiver Konflikte und entwickelte daraufhin dasVier-Seiten-Modell. Ziel des Modells ist es,psychologisch bedeutsame Vorgänge einesGesprächs wie auch Fallstricke in derKommunikation anschaulich zu machen.Aufgrund seiner hohen Praxisrelevanz wirddas Modell heute im sozialen und wirtschaft-lichen Bereich gleichermaßen eingesetzt undselbst schon im Deutschunterricht an einigenSchulen gelehrt. Über die vielen Kanäle derNachrichtenübermittlung (vgl. Kap. 3) wer-den mit jeder Nachricht vier verschiedeneArten von Botschaften übermittelt: die Sach-botschaft, die Selbstoffenbarungsbotschaft,die Beziehungsbotschaft und ein Appell. DerEmpfänger entscheidet, auf welche Ebene erreagiert und so kann es zu den eben beschrie-benen, scheinbar unlogischen, Folgen kom-men. Ausführlich beschreibt Schulz vonThun dieses Modell in seinem Buch„Miteinander Reden“, Band 1.

Das Modell :Die v ier SeitenDie Sachbotschaft ist der Teil der Nachricht,in dem Fakten benannt werden. Damit derEmpfänger die Sachbotschaft in Ihrem Sinneaufnehmen kann, ist es wichtig, dass dieNachricht klar und einfach aufgebaut ist.Verschachtelte Sätze, wie auch eine undeutli-che und unpräzise Sprache, erschweren dasVerständnis. In sachlichen Gesprächen sollen

Informationen und Argumente ausgetauschtwerden, die anderen drei Seiten derNachricht sollten sich also nicht in denVordergrund drängen. Es bieten sich zweigegensätzliche Strategien an, wenn andereAspekte der Kommunikation drohen, dieSachorientierung eines Gesprächs zu unter-laufen. Zum einen haben wir die Mög-lichkeit, diese Anteile zurückzuweisen. Miteinem deutlichen „Das gehört nicht hierher.“können wir das Gespräch auf die Sachebenezurückführen. Wie schon von Watzlawickfestgestellt, können aber insbesondere Be-ziehungsaspekte zu Scheingefechten auf derSachebene führen. In dem Fall ist es sinnvoll,die störenden Themen zunächst zu klären,damit Sachlichkeit überhaupt wieder mög-lich ist.

Auf der Seite der Selbstoffenbarung werdenInformationen darüber übermittelt, was imInneren des Senders vor sich geht und wieseine Persönlichkeit einzuschätzen ist. Oftversuchen Menschen, diesen Aspekt zu ver-decken oder verändert darzustellen. Dabeispielen Angst vor Missbilligung oder derWunsch „eine gute Figur zu machen“ eineRolle. Je weniger wir allerdings von uns zei-gen, desto mehr Interpretationsspielraumlassen wir dem Gegenüber, während einegrößere Offenheit auf dieser Ebene Verständ-nis und häufig Sympathie fördert.

Die Beziehungsseite vermittelt sich durch dieArt und Weise, wie die Nachricht - durchFormulierung, Tonfall, Gestik und Mimik -übermittelt wird. Die außerordentlich großeBedeutung, die dieser Seite der Nachrichtzukommt, ist leicht nachvollziehbar. Die Fra-ge, wie man miteinander umgeht und sich

gegenseitig behandelt, wirkt sich auf Arbeits-und Betriebsklima aus. Die Beziehungsseiteder Nachricht bringt zwei verschiedeneAspekte zum Ausdruck: zum einen gibt sieHinweise darauf, wie der Sender den Emp-fänger sieht, zum anderen zeigt sie dieAuffassung des Senders darüber, wie derEmpfänger und er zueinander stehen. Sieenthält also eine Du-Botschaft und eine Wir-Botschaft.

Mit der vierten enthaltenen Botschaft, demAppell, nimmt der Sender Einfluss auf denEmpfänger und versucht ihn dazu zu veran-lassen, bestimmte Dinge zu tun, nicht zu tun,zu denken oder zu fühlen. Auch diese Seiteder Nachricht kann mehr oder weniger ver-steckt sein. Bei einem versteckten Einfluss-

versuch sprechen wir von Manipulation.Dabei werden auch die anderen Seiten derNachricht für den Appell benutzt: DieSachebene ist einseitig, mit der Selbstdar-stellung wird auf eine bestimmte Wirkungabgezielt (z.B. Mitleid erregen, überzeugterscheinen), selbst die Beziehungsebene wirdin den Dienst des Appells gestellt, indem dasGegenüber beispielsweise durch Kompli-mente „bei Laune gehalten“ wird. Ein offenerAppell hat dagegen den Vorteil, dass durchihn klar dargestellt wird, was getan werdensoll. Allerdings beinhaltet er aber auch dasRisiko der Ablehnung.

Sender und EmpfängerDer Sender einer spontanen Nachrichtdurchdenkt nicht vorher alle vier Seiten. Derreine Wortlaut umfasst häufig eine Sach-aussage („Es regnet schon wieder“), kannaber auch eine direkte Selbstoffenbarung


Sachaussage

B eziehungsbotschaft

Selbst-of fenbarung

Appel lNachricht


(„Ich bin müde“), eine Beziehungsaussage(„Ich arbeite gerne mit Ihnen zusammen“)oder ein Appell („Schließen Sie bitte dieTür“) sein. Es ist darüber hinaus die aus-drückliche Kommunikation auf mehrerenEbenen möglich, z.B.: „Bitte fassen Sie sichkurz, ich bin müde.“ Der Sender einer Nach-richt hat quasi vier „Schnäbel“, von denen ereinen oder mehrere zur Übermittlung seinerBotschaft nutzt. Die nicht ausdrücklichbenannten Seiten werden durch Tonfall,Gestik, Mimik, durch den Zusammenhangund die Situation vermittelt.

Einfach wäre die Kommunikation, wenn derEmpfänger genau das wahrnehmen würde,was der Sender sagt bzw. meint. Das dritteKapitel hat aber schon deutlich gemacht, dassnach der Übermittlung der Nachricht nochdie Dekodierung folgt. Ebenso wie auf derSeite des Senders lassen sich auchauf Empfängerseite vier Ebenenunterscheiden, die Schulz vonThun die „vier Ohren“ nennt. Ana-log zu den „vier Schnäbeln“ desSenders nimmt der Empfänger derNachricht sie mit „vier Ohren“wahr, nämlich dem Sachohr, demSelbstoffenbarungsohr, dem Bezie-hungsohr und dem Appellohr. DieSeiten, die nicht explizit vom Sen-der benannt wurden, schlussfolgert der Emp-fänger aus den anderen Übermittlungskanä-len, aus dem Kontext und aus seinen eigenenErfahrungen. Auf welche der vier Seiten erreagiert, entscheidet der Empfänger. Aus derFeststellung des Kollegen, dass bestimmteListen nicht überarbeitet sind, kann derEmpfänger heraushören, dass der Kollege zubequem dazu ist, das zu übernehmen(Selbstoffenbarung), dass der Kollege glaubt,er könne ihm das delegieren (Beziehung),und dass er sich aus Sicht des Kollegenschnell darum kümmern soll (Appell).Vielleicht meinte der Kollege in Wirklichkeit,dass es ihm leid tut, dass er noch nicht dazugekommen ist oder er möchte klären, wienotwendig das eigentlich ist.

Häufig hören wir nicht mit allen Ohren zu.Es gibt Seiten der Nachricht, auf die wir typi-scherweise hören und reagieren. TypischeKommunikationsstile beschreibt Schulz vonThun im zweiten Band von „MiteinanderReden“.

Ist beispielsweise nur das Sachohr offen, so

können zwischenmenschliche Differenzen,die die Kommunikation behindern, mögli-cherweise nicht ausgeräumt werden. Mit demSelbstoffenbarungsohr versuchen wir zuhören, warum jemand etwas sagt, was seinepersönlichen Motive sind, genau dieses ge-nau jetzt in genau dieser Art und Weise zusagen. Das Selbstoffenbarungsohr richtet sichalso vollkommen auf das Gegenüber undlässt gegebenenfalls die Nachricht am Emp-fänger abprallen. Die vorwurfsvolle Reak-tion: „Das sagst du ja nur, weil du…“ hält dieAussage beim Sender. Der sachliche Gehaltder Aussage wird nicht gewürdigt, sondernals Begleiterscheinung abgetan. In schwieri-gen Beziehungen konzentriert sich der Emp-fänger häufig ausschließlich auf die Bezie-hungsseite der Nachricht und reagiert daraufsehr sensibel. Menschen, die ausschließlichmit ihrem Beziehungsohr hören, beziehen

alles auf sich persönlich und können einGespräch nicht auf einer rein sachlichen oderneutralen Ebene belassen. So kann aus einemeinfachen „Tschüß, bis morgen!“ ein „Ichfreue mich darauf, dich morgen zu sehen.“oder ein „Gott sei Dank bin ich den bis mor-gen erstmal los!“ werden. Menschen, diehauptsächlich mit dem Appellohr hören, sindbeständig auf der Suche nach den unausge-sprochenen Wünschen und Bedürfnissenihres Gegenübers. Die einfache Frage, ob esKaffee gibt, wird in eine Aufforderung, jetztsofort einen Kaffee zu kochen, umgedeutet.Dieses Verhalten kann schnell aufdringlichwirken und dem Gegenüber das Gefühlgeben, dem eigentlichen Gesprächsthemawerde nicht genügend Aufmerksamkeitgeschenkt.

Wofür ist dieses Modell wichtig? In einerKommunikationssituation sind wir uns ohneVorwissen der verschiedenen Ebenen derNachricht meist nicht bewusst. Wir empfan-gen ein Gesamtpaket, das wir auch als solchesverarbeiten. Das kann gut funktionieren,wenn die einzelnen Teile der Nachricht gut

zusammenpassen und sich nicht widerspre-chen. In dem Moment aber, in dem einzelneAspekte der Nachricht „aus dem Rahmen fal-len“ und wir sie nicht in die Botschaft inte-grieren können, die wir empfangen, wird eszu Kommunikationsproblemen zwischenSender und Empfänger kommen. Missver-ständnisse und schlimmstenfalls ein Abbruchder Kommunikation sind die Folge. Wiekann man dem entgegenwirken? Wenn wiruns über die verschiedenen Seiten einerNachricht im Klaren sind, können wir dieAnteile herausfinden, an denen die Kommu-nikation zu scheitern droht. Ist vielleicht dieBeziehungsebene nicht klar? Passt der Selbst-offenbarungsaspekt nicht zum Appell, weilunser Gegenüber eigentlich von der Sachenicht überzeugt ist? Mit dem Modell imHinterkopf muss die Kommunikation nichtmehr an einem gewissen Maß des Un-

wohlseins und des Unverständnissesabbrechen, sondern kann an diesemPunkt gezielt und klärungsorientiertweitergeführt werden. Auf der Seite desEmpfängers kann mit dem Wissen umdie „vier Ohren des Empfängers“ eben-falls Missverständnissen entgegenge-wirkt werden, indem darauf geachtetwird, alle Ohren für alle Seiten derNachricht offen zu haben.

Das Modell in der PraxisDas Modell lässt sich dazu nutzen, Missver-ständnisse möglichst zu vermeiden odernach ihren Ursachen zu suchen, besondersgilt das für schwierige Gespräche. Wenn wiranderen etwas „beibringen“ müssen, das fürsie unangenehm sein könnte, wenn wir mitMenschen reden müssen, zu denen wir einbelastetes Verhältnis haben oder die aufbestimmte Themen erfahrungsgemäß emp-findlich reagieren, so stehen wir vor „schwie-rigen Gesprächen“. Wie kann es gelingen,dass der Gesprächspartner nichts in den fal-schen Hals bzw. ins falsche Ohr kriegt?Insbesondere bei kritischen Feedback- oderBeurteilungsgesprächen besteht die Gefahr,statt Veränderungsbereitschaft Wut undWiderstand hervorzurufen.

Das Vier-Seiten-Modell kann dazu beitragen,schwierige Gespräche vorzubereiten, indemman sich folgende Fragen beantwortet:_Wie hat der Gesprächspartner in ähn-

lichen Gesprächen bisher reagiert?_Was befürchte ich, könnte der

Gesprächspartner auf der jeweiligen

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»Mißtrauen hat die unabweisbare Tendenz sich im sozialen Miteinander zu

bestätigen oder zu verstärken.«Niklas Luhmann


Seite verstehen?_Was möchte ich auf der jeweiligen

Seite der Nachricht vermitteln?_Mit welchen Formulierungen kann

ich auf jeder Seite explizit aus-drücken, was ich vermitteln möchte?

_Wie sage ich es mit angemessener Körperhaltung, Lautstärke, etc.?

_Welcher Rahmen (Ort, Zeit, etc.) ist für meine Botschaft angemessen?

_Wie stelle ich sicher, dass angekom-men ist, was ich sagen wollte?

Missverständnisse klärenWenn es Konflikte gibt, Beziehungen schwie-rig werden oder Mitarbeiter etwas anderestun, als man ihnen aufgetragen hat, könnenMissverständnisse die Ursache sein. DasVier-Seiten-Modell kann zur Klärung solcherMissverständnisse beitragen, indem man imGespräch klärt:_Was ist auf den vier Seiten

angekommen?_Was war auf den vier Seiten gemeint?

Bei misslungener Delegation sind es meistdie Sachbotschaft und der Appell, die nichtverständlich genug oder nicht ausführlichgenug übermittelt wurden. Es wurde zumBeispiel der notwendige Kontext nicht herge-stellt oder derselbe Begriff ist bei denGesprächspartnern mit unterschiedlichenBedeutungen belegt. Schwieriger ist es meist,missverstandene Beziehungsbotschaften zuklären, vor allem wenn in der Folge Miss-trauen entstanden ist.

Wenn die Ursache für die Schwierigkeitennicht in einem Missverständnis liegt, ist esallerdings nicht zielführend, einen Konfliktals Folge eines Missverständnisses darzustel-len. In dem Fall gilt es, den tatsächlichenUrsachen auf den Grund zu gehen und dieeigentlichen Schwierigkeiten beim Namen zunennen. Es handelt sich dann wieder um einschwieriges Gespräch, auf das man sich mitHilfe des Modells vorbereiten kann.

Hör mal , wer da spr icht :

Ein Modell aus der Transaktions-Analyse„Das Bild mit den Kreisen fand ich besondershilfreich“, erklärte eine Workshopteilnehme-rin am Abend im Feedback. Das Gesprächwar auf die schwierige Kommunikation miteinem Kunden gekommen, der sich anschlie-ßend bei dem Vorgesetzten beschwert hatte.Schnell war deutlich geworden, dass dortbestimmte Muster abgelaufen waren, die sichbesonders gut mit dem Modell der Transak-tions-Analyse verstehen ließen.

Der Hintergrund des Modell sDie Transaktions-Analyse wurde von demPsychiater Eric Berne als therapeutischesVerfahren auf Grundlage der Psychoanalyseentwickelt. Wir sind keine Therapeuten undunsere Kunden nicht unsere Patienten. Eswäre weder dem Verfahren noch dem Unter-nehmensalltag angemessen, es hier ausführ-lich darstellen zu wollen. Allerdings enthältes ein praktisches Modell der zwischen-menschlichen Kommunikation, das sichnützlich auf den Alltag beziehen lässt. DieNützlichkeit und Nachvollziehbarkeit hatdazu geführt, dass sich sein Einsatz heute aufviele Bereiche außerhalb des therapeutischenZusammenhangs erstreckt. Zur Bekanntheitin Deutschland hat unter anderem das Buch„Ich bin o.k. - Du bist o.k.“ von Thomas A.Harris beigetragen, das Lesern zu empfehlenist, die sich dem Thema ausführlicher wid-men wollen. Eine knappe, allgemein ver-ständliche Darstellung bietet Eric Berne selbstin seinem Buch „Spiele der Erwachsenen“.

Das Modell : Die Kommunikation aus unterschiedlichenZuständenDen Begriff „Transaktion“ kennen wir vorallem aus der Finanzwelt. Eric Berne sprichtvon Transaktion, wenn auf einen „Trans-aktions-Stimulus“ eine „Transaktions-Reak-tion“ folgt. Das klingt kompliziert, meint abernur, was wir im ersten Kapitel bereitsbeschrieben haben: Jemand nimmt vonjemand anderem verbal oder nonverbal No-tiz und dieser andere reagiert darauf inirgendeiner Form.

Drei Ich-Zustände und ihre BedeutungMenschen agieren und reagieren im transak-tionsanalytischen Modell immer aus einem

von drei Ich-Zuständen: dem Eltern-Ich(EL), dem Erwachsenen-Ich (ER) oder demKindheits-Ich (K).

_Eltern-Ich (EL): Im Eltern-Ich-Zustandgeben wir „Weisheiten“ von uns oder vertre-ten Überzeugungen, die wir nicht an derRealität geprüft haben. Es handelt sich umfrüh gespeicherte Regeln, Verbote, Ermah-nungen und Sprüche sowie Verhaltensweisendamals wichtiger Bezugspersonen. DerSeufzer „Früher war alles besser“ z.B. kommtauch Menschen über die Lippen, die bei kur-zem Nachdenken schnell die Absurdität einessolchen Spruchs bemerken würden.

_Kindheits-Ich (K): Das Kindheits-Ich istebenfalls ein prinzipiell sinnvolles Relikt ausfrüheren Zeiten, ein Zustand, in den wirmanchmal als Erwachsene verfallen. Wäh-rend im Eltern-Ich-Zustand die Aufzeich-nungen früherer äußerer Ereignisse zumTragen kommen, sind im Kindheits-Ich dieinneren Reaktionen darauf gespeichert. Eswerden in diesem Zustand Hilflosigkeit,Angst, Zorn, aber auch Kreativität, Neu-gierde und Abenteuerlust empfunden, diedamals wie heute der Situation nicht unbe-dingt angemessen sein müssen.

_Erwachsenen-Ich (ER): Der Begriff Er-wachsenen-Ich ist ein etwas verwirrenderBegriff, da man nicht erst als Erwachsener zudiesem Zustand fähig ist. Das Erwachsenen-Ich sammelt Informationen über die Wirk-lichkeit, gleicht sie mit der gefühlten Lebens-wirklichkeit des Kindheits-Ichs und derangelernten Wirklichkeit des Eltern-Ichs abund zieht daraus eigenständige Schlüsse. Mitseinem Erwachsenen-Ich hat das Kind er-kannt, dass Objekte weiter existieren, wennes sie nicht mehr sieht oder dass im Weih-nachtsmann-Kostüm Onkel Paul steckt. Ausdem Zustand des Erwachsenen-Ichs fragenwir z.B. sachlich nach der Uhrzeit, wägen ab,was noch zu tun ist und erstellen einen sinn-vollen Plan.

Besonders spannend wird das Ganze da-durch, dass wir innerhalb eines Gesprächsmehrmals den Zustand ändern können, ausdem wir gerade handeln. Schematisch hat essich durchgesetzt, dieses Modell mit dreiKreisen darzustellen.Wenn zwei oder mehrPersonen aufeinander treffen und miteinan-der kommunizieren, kann es zu komplemen-tären oder überkreuzten Transaktionen kom-


FazitEinseitige Kommunikation ist mehrdeu-tig. Um den Interpretationsspielraum ein-zuschränken, lässt sich auf mehrerenSeiten kommunizieren. Vierseitige Kom-munikation reduziert Missverständnisse.


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men, je nachdem aus welchen Zuständen dieParteien gerade handeln.

Flüssiges Gespräch durch komplementäreTransaktionenFlüssig ist die Kommunikation, wenn dasGegenüber aus der erwarteten Ebene rea-giert. Es handelt sich dann um komplemen-täre Transaktionen, d.h. die Reaktion passtzur Aktion. Die jeweiligen parallelen Pfeilegehören zusammen.Wenn sich zwei 40jähri-ge Partygäste einmütig darüber unterhalten,wie seltsam sich manche andere Gäste beneh-men oder kleiden und wie wenig man denPolitikern heutzutage trauen kann, dannkann dieses Gespräch stundenlang ungestörtso geführt werden, denn beide kommunizie-ren, wie sie es in diesem Fall erwarten, aufder Eltern-Ebene, auf der sie selbstverständ-lich wissen, wie man sich zu benehmen undzu kleiden hat. Zwei Jugendliche, die einErdkunde-Referat vorbereiten und sich sach-lich austauschen, was sie dabei im Internetrecherchiert haben, bewegen sich genauso

ungestört auf der Erwachsenen-Ebene wieein Projektleiter und ein Mitarbeiter, diesachlich klären, zu wie viel Prozent eineAufgabe bereits erledigt ist. Bei komplemen-tären Transaktionen gerät zunächst niemandins Stolpern, obwohl die Ebenen für dieSituation unangemessen sein können.

Ver wirrung durch Überkreuz-TransaktionenIns Stocken gerät die Kommunikation, wenndie Reaktion aus einer anderen Ebene kommtals erwartet: Wenn sich der Projektleitersachlich nach dem Status einer Teilaufgabeerkundigt und der Mitarbeiter bricht in Trän-en aus oder reagiert trotzig und patzig, dannentsprechen sich die Ebenen nicht. Entwederdie Kommunikation wird an dieser Stelle ersteinmal abgebrochen oder einer der beidenwechselt die Ebenen. In diesem Beispiel liegtes relativ nahe für den Projektleiter in den

Eltern-Ich-Zustand zu wechseln. Er fordertdann entweder streng, dass der Mitarbeiterseine Aufgaben gefälligst erfüllt oder nimmtihm tröstend einen Teil der Last ab und bür-det sie einem anderen auf, mit dem der Um-gang einfacher ist. Er kann aber auch auf derErwachsenen-Ebene bleiben und sachlichnach Gründen fragen und gemeinsam mitdem Mitarbeiter einen neuen zeitlichen Rah-men stecken.

Verdeckte TransaktionenVerdeckte Transaktionen finden dann statt,wenn z.B. scheinbar auf der Erwachsenen-Ebene gesprochen wird, unterschwellig aberz.B. von der Eltern- zur Kindheits-Ebenekommuniziert wird. Die verdeckte Ebenewird über die im Kapitel 3 erwähnten non-

verbalen Kanäle vermittelt. So kann sich z.B.mit der scheinbar sachlichen Frage nach demAufgabenstatus ein nörgelnder Tonfall, einetadelnde Mimik oder eine bedrohliche Kör-perhaltung verbinden.

Das Modell in der Praxis : Muster verstehenund durchbrechenMit dem Modell der Transaktionsanalyse las-sen sich viele Kommunikations- und Ver-haltensmuster verstehen, mit denen sichMenschen in bestimmten Situationen odergegenüber bestimmten Personen immer wie-der selbst im Weg stehen. Die entscheiden-den Fragen können sein:_Aus welchem Ich-Zustand reagiere ich

in dieser Situation / gegenüber dieser Person typischerweise?

_Warum? Welches Verhalten, welche Gestik und Mimik oder sonstige Umstände sprechen bei mir diese Ebene an?

_Welches wäre die angemessene bzw. zielführende Ebene?

_Wie würde eine Reaktion auf der angemessenen Ebene konkret aussehen?

Sind diese Fragen beantwortet, kann diewirklich harte Arbeit, die Änderung desgewohnten Verhaltens, beginnen. Die pas-sende Veränderung kann darin bestehen,künftig eine Komplementär-Transaktion an-zustreben, weil der andere schon aus der an-gemessenen Ebene reagiert. Daran ist ange-nehm, dass der andere aufatmen wird unddie Kommunikation zu fließen beginnt. Einebislang typischerweise komplementäre, aberder Situation unangemessene Transaktion zuändern, wird auf mehr Widerstand stoßen.Wenn jemand hartnäckig versucht uns zumanipulieren, indem er unsere Kommu-nikation durchkreuzt, ist es schwierig ebensohartnäckig auf der angemessenen Ebene zureagieren.

Zielführend ist im beruflichen Umfeld meistdie Erwachsenen-Ebene. Für junge Füh-rungskräfte gegenüber älteren Mitarbeiternund für Mitarbeiter gegenüber besondersautoritären Vorgesetzten ist sie besondersschwer einzuhalten und muss geübt werden. Das Eltern-Ich ist manchmal hilfreich, umRisiken zu erkennen und der ethischen Ver-antwortung gerecht zu werden. Die Gedan-ken, die aus diesem Zustand kommen, sind

gelerntesWeltbi ldEL

ER

K

gedachtes/erfahrenesWeltbi ld

gefühltesWeltbi ld

EL

ER

K

agierende Person

EL

ER

K

reagierende Person

EL

ER

K

agierende Person

EL

ER

K

reagierende Person


aber vom Erwachsenen-Ich zu überprüfenund gegebenenfalls zu aktualisieren. „Esmuss so gemacht werden, weil es schon im-mer so gemacht wurde“, zählt nicht.

Um zu kreativen Problemlösungen und In-novationen zu kommen, brauchen wir dieIdeen, die Neugierde und den Mut aus demKindheits-Ich-Zustand. Es gibt deshalb Pha-sen, in denen es sinnvoll ist, nicht nur demEltern-Ich, sondern auch dem Erwachsenen-Ich den Mund zu verbieten. Bei der Methodedes Brainstormings darf sich das Kind in unsaustoben. Kritik, Fragen nach der Umsetz-barkeit und andere störende Elemente sindwährend des Brainstormings tabu. Erst wenndiese Phase beendet ist, hat das Erwach-senen-Ich zu prüfen, was davon umsetzbarist und was den aktualisierten ethischenMaßstäben entspricht.


Eine Warnung zum Schluss:Ungeeignet und nicht zielführend wäre es,dieses Modell für eine Analyse scheinba-rer psychischer Störungen bei unliebsa-men Chefs, Kollegen oder Mitarbeitern zumissbrauchen - auch wenn das eigeneüberhebliche Eltern-Ich dazu noch so vielLust verspürt und schon mitleidig dasweise Haupt schüttelt. Was wir grundsätz-lich über die Herausforderungen derKommunikation wissen, lässt sich fürunsere Gespräche nutzen. Im Folgendengeht es zunächst grundsätzlich um spon-tane und geplante Gespräche, um Hürdenund Hilfen. Anschließend werden einzel-ne „Techniken“, die wir in unseren Ge-sprächen nutzen können, genauer erläu-tert.

»Schöne Worte sind nicht immer wahr.

Wahre Worte sind nicht immer schön.«


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VMCG-Workshop>> Eigen- und Fremdbild –

Mehr Erfolg durch stimmige Kommunikation

Die VMCG führ t ihre Workshops fast ausschließlich f irmenintern durch. Eine Ausnahme bildet der WorkshopEigen- und Fremdbild. Nähere Informationen und aktuel le Termine bekommen Sie in unserer BuchholzerGeschäftsstel le .

Ziel: Die Teilnehmer dieses Workshop erhalten intensives, strukturiertes Feedback als Grundlage für die persönliche Weiterentwicklung. Unser Selbstbild unterscheidet sich häufig von dem Eindruck, den andere von uns bekommen, aber ehrliches Feedback erhalten wir selten. Wer die eigene Wirkung auf andere erfährt, lernt erfolgreicher und entspannter zu kommunizieren.

Zielgruppe: Führungskräfte und Mitarbeiter, die eigene Kommunikationsmuster erkennen und wirkungsvoller sowie „stimmiger“ kommunizieren möchten.

Arbeitsweise: Vier bis sechs Teilnehmer, die sich vorher nicht kennen, geben sich gegenseitig nach verschiedenen Kommunikations-Stationen Feedback, das mit dem Eigenbild abgeglichen wird. Aus den Ergebnissen werden konkrete Entwicklungsschritte abgeleitet.

Inhalte: Sie setzen sich mit dem Thema Eigen- und Fremdwahrnehmung auseinander, vergleichen das Eigenbild mit den Fremdbildern vor und nach verbaler Kommunikation und beobachten das eigene sowie fremde Verhalten in verschiedenen Kommunikationssituationen. Die Rückmeldungen werden in individuellen SWOT-Analysen zusammengefasst, aus denen Sie Ihre eigenen Entwicklungsmaßnahmen ableiten.

Dauer: 3 Tage



Spontan reden wir oft verkürzt

Menschen, die sich ein Büro tei len, kennen gut die al ltäglicheEntschlüsselungs-Herausforderung.Sätze wie „Jetzt hat der schon wieder …“oder „Wo ist denn die Liste abgelegt“ werdenquer durch den Raum geschickt. Der Emp-fänger, der gerade mit einem ganz anderenZusammenhang beschäftigt war, kann häufigzunächst nur verwirrte Blicke zurücksenden.Wen in aller Welt meint der andere? Um wel-che Liste geht es?

Ein solcher Fall unklarer alltäglicher Kom-munikation gehört zu den harmlosesten, weilsich das Nachfragen und Klären förmlichaufdrängt. Unangenehmer können die Fol-gen sein, wenn alle denken, über das Gleichegeredet zu haben und sich nachher ärgern,dass die anderen sich nicht an die Abspra-chen halten.

Hürden spontanerKommunikation Wenn wir spontan reden, ist eine der beidenhauptsächlichen Hürden für das Gelingenunserer Kommunikation, dass wir uns unklarausdrücken. Über die zweite Hürde stolpernwir, wenn wir uns unangemessen ausdrückenUnsere Perspektive und Gedankenwelt haltenwir für normal und selbstverständlich. In derspontanen Kommunikation machen wir unsselten bewusst, dass wir eventuell gerade

_Begriffe anders benutzen als unser Gegenüber,

_Begriffe benutzen, die unser Gegenüber nicht kennt,

_Erfahrungen und Informationen voraussetzen, die der Gesprächspartner nicht hat,

_uns gedanklich in anderen Zusammenhängen bewegen als der andere oder

_über Dinge reden, mit denen sich der andere noch nicht beschäftigt hat.

Wir gehen also von falschen Voraussetzun-gen aus und drücken uns daher nur aus dereigenen Perspektive eindeutig aus. Wennalles gut geht, merkt unser Gesprächspartner

das und fragt nach. Häufig kommt esjedoch vor, dass er das Gesagte inseine eigene Begriffs-, Gedanken- undErfahrungswelt einbaut und dieBotschaft ebenfalls für eindeutig hält.Die Hürde des Sich-unklar-Aus-drückens führt vor allem zu Missver-ständnissen auf der Sachebene.

Die unangemessene Kommunikation führteher zu Unmut auf der Beziehungsebene.Unangemessen ist Kommunikation dann,wenn sie nicht zur Situation passt, wobei„Situation“ sich hier bezieht auf_Zeit und Ort,–das Rollenverhältnis

der Gesprächspartner,_die Stimmungslage des anderen,_weitere Zuhörer und _andere Rahmenbedingungen.

Der Satz „Deine Ausdruckweise wirkt aufmich abgehoben“ kann in einem vertrauli-chen Gespräch unter Freunden ebenso ange-messen sein wie nach einer Präsentation ineinem Präsentationsseminar. Im Beisein vonKunden oder dem Chef des Gesprächspart-ners ist er dagegen unpassend. Gegenüber

Das ist mir so rausgerutscht >> Klare Sache und gutes Gefühl in der spontanen Kommunikation

»Reden lernt man durch reden.«

Marcus Tullius Cicero


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Kollegen auf gleicher Hierarchieebene sind,je nach Kultur und Beziehung, manche „lo-ckere Sprüche“ passend, die ein Mitarbeitergar nicht lustig findet, wenn er sie von sei-nem Vorgesetzten zu hören bekommt - ob-wohl sie vielleicht genauso „locker“ undwohlwollend gemeint waren.

Die oben beschriebenen Grundlagen habengezeigt, dass es nicht selbstverständlich ist,dass das bei anderen ankommt, was wir ge-meint haben. Wie lässt sich die Wahrschein-lichkeit erhöhen, dass spontane Kommuni-kation gelingt?

Wegbereiter spontanerKommunikationAuch in der spontanen Kommunikation ist esmöglich, ganz kurz nachzudenken, bevorman redet. Unklarheit und Unangemes-senheit entstehen leicht aus einer gewissenGedankenlosigkeit. Wer sich die Grundlagender Kommunikation klar gemacht hat undsich der möglichen Missverständnisse be-

wusst ist, kann auch spontan bewusst kom-munizieren.

Der erste Schritt ist, den Kontext zu klären.Wenn wir auf die einleitenden Beispiele imgemeinsamen Büro zurückgreifen, so wäregleich Vieles klarer, wenn gesagt würde:„Herr XY, von dem ich dir gestern erzählthabe, hat heute wieder eine Email geschrie-ben und stell dir vor, er hat wieder …“ oder:„Ich arbeite gerade am Projekt XY und brau-che dafür die Materialliste für Aufgabe A. Sieliegt nicht in Ordner A. Weißt du, wo ich Siefinde?“ Zur klaren Kommunikation gehörtes, sich bewusst zu machen, welche Infor-mationen der andere in welcher Sprachebraucht, um mich zu verstehen.

Ebenso lässt sich die unangemessene Kom-munikation am besten dadurch abstellen,dass wir uns die Situation aus der Perspektivedes anderen bewusst machen. So werden wiruns manchen Kommentar ganz sparen oderauf eine passende Situation verschieben.

Worauf es ankommt:Es geht uns hier nicht darum, immer jedesWort zu überlegen - das wäre ein ver-krampfter Umgang mit Kommunikation.Stattdessen geht es uns hier schlicht umeinen bewussteren Umgang mit der Kom-munikation. Es lässt sich so sicher nichtjedes Missverständnis ausschließen. Wennwir aber Verstehen nicht als selbstver-ständlich voraussetzen, fällt es uns auchleichter, entstandene Missverständnisse zubemerken. Dazu ist es hilfreich, die Auf-merksamkeit auch auf die nonverbalenSignale des Gesprächspartners zu richten.Wenn die Reaktion nicht zu dem passt,was wir vermitteln wollten, lohnt es sichmeist nachzufragen und die Dinge gleichzu klären. Verdient schon die spontaneGesprächsführung ein relativ hohes Maßan Achtsamkeit und Aufmerksamkeit, sogilt das in noch stärkerem Maße für diegezielte Gesprächsführung.

»Willst du im laufenden Jahr ein Ergebnis sehen, so säe Samenkörner.

Willst du in zehn Jahren ein Ergebnis sehen, so setze Bäume.

Willst du das ganze Leben lang ein Ergebnis sehen, so entwickle die Menschen.«

Dschuang Dsi


Ein guter Plan fürbesondere Situationen

Das Ziel macht denUnterschiedMenschen haben das Bedürfnis, sich zu un-terhalten und Gespräche zu führen. Egal obwir abends beim Essen zusammensitzen odergemeinsam einen Spaziergang machen,wirsprechen miteinander.

Die vorangehenden Kapitel haben gezeigt,dass schon dieses alltägliche Reden miteinan-der einige Fallen birgt. Trotzdem ist erstaun-lich, welch hohe Kunst geplante Gesprächs-führung ist, obwohl wir ständige Übungdarin haben, miteinander zu reden.

Geplante Gespräche unterscheiden sich vonalltäglichen darin, dass sie nicht der reinenUnterhaltung, sondern einem bestimmtenZiel dienen. So gibt es beispielsweise Kritik-und Beurteilungsgespräche, Bewerber- undVerkaufsgespräche, Zielvereinbarungsgesprä-che, Beratungsgespräche, Interviews oderTeambesprechungen zum Informationsaus-tausch. Wird das Ziel eines Gespräches an-fangs konkret formuliert, so ist es für beideGesprächspartner richtungsweisend und amEnde des Gesprächs können sie klären, ob sieihr Ziel erreicht haben.

Die entscheidende Frage ist die nach demZweck des Gesprächs. Will ich Informa-tionen bekommen und / oder weitergeben?Will ich eine Verhaltensänderung, eine Ent-scheidung oder eine Konfliktlösung herbei-führen? Will ich etwas verkaufen? Oder willich nur dafür sorgen, dass ein guter Kontaktbestehen bleibt? Geht es zum Beispiel darum,etwas auszuhandeln, so sollten Sie ein Maxi-malziel (das für Sie günstigste Ergebnis) undein Minimalziel (für Sie gerade noch tragbar)für sich formulieren. Ein Maximalziel wärebeispielsweise, dass Ihr Gegenüber Ihre Ar-

gumente übernimmt und Sie ihn überzeu-gen. Ein Minimalziel könnte bedeuten, dassIhr Gesprächspartner sich zumindest IhreArgumente anhört und ernsthaft abwägt.

Häufig unterschätzt :Vorbereitungen desGesprächsUm ein Ziel erreichen zu können, ist guteVorbereitung unabdingbar. Wenn Unterneh-men Mitarbeitergespräche einführen, wirddieser Aspekt leicht unterschätzt. Am Endeder Vorbereitung muss klar sein, was wir wo,wann und wie sagen wollen, um unser Ziel zuerreichen.

Das GesprächsumfeldEin wichtiger Faktor, der im Voraus zubedenken ist, ist das zu Ziel und Inhaltenpassende Umfeld. Es kann sich sowohl för-derlich als auch hemmend auf das Gesprächauswirken. Besonders bei längeren Gesprä-chen sollte dafür Sorge getragen werden, dassdie Gesprächssituation für den Partner be-quem ist - auch wenn das Thema es vielleichtnicht ist. Temperatur, Belüftung und Beleuch-tung sollten so gewählt sein, dass sie dasGespräch nicht negativ beeinflussen. DieGesprächssituation, die von Ihnen geschaffenwird, ist, wie bereits erwähnt, Teil Ihrer non-verbalen Kommunikation. Lassen Sie sichständig von einem klingelnden Telefon oderhereinplatzenden Mitarbeitern ablenken,signalisieren Sie Ihrem Gegenüber, dass Sieihm und damit auch Ihrem gemeinsamenGespräch nicht viel Bedeutung beimessen.Besonders bei vertraulichen Gesprächen istes selbstverständlich, dass die Räumlichkei-ten so gewählt sein müssen, dass sie die ver-trauliche und vertrauensvolle Atmosphäredes Gesprächs unterstützen. Hellhörige Zim-mer oder eine Ecke in einem Großraumbürosind hierfür kaum der geeignete Ort. Von derThematik des Gesprächs und den Positionender Gesprächspartner abhängig kann esaußerdem wichtig sein, dass der Gesprächs-

partner die Möglichkeit hat, den Ort desGespräches zu erreichen, ohne dass davonAufhebens gemacht wird. Gerüchten der Art„Oh, der Meier ist schon wieder beim Chef,na, der Stuhl scheint ja ordentlich zu wak-keln!“ können Sie so vorbeugen. Wollen Siedagegen mit einem Gespräch erreichen, dassder gute Draht zu Ihrem Kunden nicht ab-reißt, so ist ein Tisch in seinem Lieblings-restaurant vielleicht der beste Ort dafür.

Zeitlicher Rahmen des GesprächsAuch der Zeitpunkt, an dem Sie das Ge-spräch führen, kann sich positiv oder negativauf den Gesprächsverlauf auswirken. Ihr Ge-sprächspartner braucht je nach Anlass mehroder weniger Zeit, sich auf das Gespräch vor-zubereiten und sich darauf einzulassen. Wirdein Gesprächspartner im Voraus nicht infor-miert, über was mit ihm gesprochen werdensoll, hat er einen spürbaren Nachteil undfühlt sich unfair behandelt. So kann es leichtpassieren, dass Sie auf der Sachebene nichtweiterkommen, weil Ihr Gegenüber dieSache noch nicht durchdacht hat oder dieBeziehungsebene gestört ist. Der Gesprächs-partner kann sich überrumpelt fühlen, weite-re Fallen erwarten und möglicherweise eineGrundskepsis entwickeln, die einer gelunge-nen Kommunikation im Wege steht. RegenSie ein wichtiges Gespräch also nicht kurzvor Feierabend an und legen Sie es nicht aufZeiten, zu denen Menschen naturgemäßnicht sehr aufnahmefähig sind, wie beispiels-weise unmittelbar nach der Mittagspause.

Inhaltliche und methodische Vorbereitung Die meiste Vorbereitungszeit nimmt norma-lerweise die inhaltliche und methodischeVorbereitung in Anspruch: Was sage undfrage ich wie, um mein Ziel zu erreichen? Zu-nächst gilt es, die Inhalte und Argumente zusammeln. Dazu können Brainstorming oderMindmapping hilfreich sein. Gegebenenfalls

Worauf willst du hinaus >>Die hohe Kunst der gezielten Gesprächsführung



ist es aber auch erforderlich, alle Unterlagenzu einem Projekt noch einmal durchzusehen.Soll in dem Gespräch zum Beispiel ein Pro-blem gelöst werden, so muss es zunächst ge-nau abgegrenzt und herausgearbeitet werden.Liegt tatsächlich ein Problem vor? Wie ist dieAusgangssituation? Müssen Dritte hinzuge-zogen werden? Diese Analyse der Situationwie auch die Problemdefinition gehört eben-so zur sachlichen Vorbereitung wie die Er-forschung der Ursachen und die Entwicklungvon Lösungsvorschlägen. Will man dagegeneinem Mitarbeiter Feedback geben, damit ersich verbessern kann, so ist zunächst zu sam-meln, was einem besonders gut gefallen hatund wo man Verbesserungsbedarf sieht.

Die Informationen, die Sie gesammelt haben,überprüfen Sie auf ihren Wert in Hinblick aufdas Gesprächsziel. Dafür und für die Weiter-gabe müssen die Informationen syste-matisiert und strukturiert sein: Fürein Problemlösungsgespräch gehörtdie Analyse der Situation und ihrerUrsachen vor die Diskussion über Lö-sungsansätze. Im Feedbackgesprächhat es sich bewährt, das Gespräch mitpositivem Feedback zu beginnen undzu beenden.

Ist Ihnen klar, was Sie sagen, klärenoder erfahren möchten, so ist alsnächstes zu überlegen, wie sie das tun.Der vielleicht wichtigste Teil derVorbereitung ist, sich in den Ge-sprächspartner hineinzuversetzen,seine Perspektive einzunehmen undsich zu fragen: _Welche Informationen hat er,

welche braucht er?_Welche Sprache versteht er? _Was hofft oder befürchtet er?_Was interessiert ihn?_Welche Metapher kann er

nachvollziehen?_Welche Einwände könnte er haben?

Wenn Sie diesen Vorbereitungsschritt auslas-sen, ist es unwahrscheinlich, dass Sie ihr Zielerreichen. Immer wieder scheitert die Ver-ständigung zwischen Menschen völlig unnö-tig daran, dass man die eigenen Informa-tionen, Begriffe und Einstellungen für selbst-verständlich und eindeutig hält. Wer sichnicht die Mühe macht, sich in die Lage desanderen zu versetzen, geht ständig das Risikoein, an ihm vorbei zu reden.

»Wer will, dass ihm andere sagen, was siewissen, der muss ihnen sagen, was er selbstweiß. Das beste Mittel, Informationen zu er-halten, ist, Informationen zu geben.«(Niccolò Machiavelli)

Wenn es um komplizierte Sachverhalte gehensoll, fördern Visualisierungen, z.B. mit Hilfevon Flipchart oder Präsentationssoftware,das Verständnis. Zudem verdeutlichen Siedurch die Bereitstellung und Vorbereitungsolcher Unterlagen Ihrem Gegenüber, dassSie die Bedeutung der Besprechung anerken-nen und dass Ihnen Gespräch und Ge-sprächspartner wichtig sind. Jedes Gespräch,das Sie führen, hat eine Vorbereitung ver-dient. Natürlich muss diese nicht immerschriftlich erfolgen - je nach Thematik kannes ausreichen, vorher die relevanten Punktegedanklich zu ordnen.

Vorbereitung kostet nicht unnütz Zeit undEnergie. Im Gegenteil hilft sie letztlich, bei-des zu sparen. Ein vorbereitetes Gesprächwird zielgerichteter verlaufen und die Wahr-scheinlichkeit, dass Fehler passieren oderMissverständnisse entstehen, sinkt, je weni-ger Sie frei improvisieren müssen. Es lohntsich bei wichtigen Gesprächen, möglicheReaktionen des Gegenübers zu antizipierenund das komplette Gespräch im Geistedurchzuspielen.

Informationen weitergebenSobald Sie Zweck, Ort und Zeit des Ge-spräches für sich geklärt haben, müssen Siediese auch kommunizieren. Raum oder Tischmüssen reserviert und der oder die Ge-sprächspartner eingeladen werden. Zur münd-

lichen oder schriftlichen Einladung gehören:_Sinn und Zweck des Gesprächs_Ort, Termin und Zeitrahmen_ggf. Unterlagen

zur Vorbereitung

Durchführung des Gesprächs/GesprächseinleitungDer Beginn eines Gesprächs stellt dieWeichen für seinen gesamten Verlauf. Hiersoll ein entscheidender Bezug zum anderenaufgebaut werden. Wenn Sie sich in Floskelnverlieren und Ihre Körpersprache steif undunbeholfen oder sogar ablehnend wirkt, wirddieses Ziel nicht erreicht werden. Schon inder Begrüßung können Sie die Wertschät-zung für Ihr Gegenüber deutlich machen,indem Sie ihm Ihre volle Aufmerksamkeitschenken und ihn mit Getränken versorgen.

Je natürlicher und ungezwungener einMensch sich in einer solchenSituation verhält, umso größer sindseine Chancen, keinen falschenEindruck von sich zu vermitteln.Ermöglicht wird das durch die obenbeschriebene gute Vorbereitung.Stress hemmt die Authentizität, diewir für unsere Kommunikation be-nötigen, um unser Gegenüber errei-chen zu können.

Friedemann Schulz von Thun hat fürdas Konzept der Stimmigkeit vonPerson und Situation ein sehr einfa-ches und passendes Modell geschaf-fen. Stimmigkeit meint die Überein-stimung des eigenen Verhaltens mit

der Situation aber auch mit sich selbst.Gleichzeitig identitätsgemäß und situations-gerecht zu handeln ist die Herausforderung,wenn man angemessen kommunizieren will.Wer sich nur auf die Situation konzentriert,sich ihr anpasst und sich in seiner Person„verbiegt“, wirkt unglaubwürdig und erreichtgerade deshalb seine Ziele nicht. Wer dage-gen ungeachtet der Situation „nur“ authen-tisch sein will, riskiert, andere unnötig zuverletzen und missverstanden zu werden.Stimmige Kommunikation im Sinne von„der Situation und der Person zugleich ange-messen“ ist dagegen zugleich glaubwürdigund annehmbar.

Um ein gesprächsförderndes Klima zu erzeu-gen, hilft es, einige Punkte im Hinterkopfbehalten:

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»Wer will, dass ihm andere sagen,

was sie wissen, der muss ihnen sagen,

was er selbst weiß. Das beste Mittel,

Informationen zu erhalten, ist, Informationen zu geben«

Niccolò Machiavelli


Zeigen Sie Achtung und Akzeptanz IhremGesprächspartner gegenüber. Hier geht esum den von Schulz von Thun in Kapitel 4.2.2erwähnten Beziehungsaspekt. Diese Wert-chätzung beinhaltet, dass Sie versuchen, dieBedürfnisse und Motive Ihres Gegenübersnachzuvollziehen, auch wenn Ihre eigeneMeinung eine andere ist. Lösungen, die fürbeide Seiten annehmbar sind, können nurgefunden werden, wenn auch beide SeitenGehör finden. Auch bei Kritik können Sie

Wertschätzung gegenüber der Person aus-drücken und gleichzeitig eine Änderungkonkreter Verhaltensweisen fordern. Hilf-reich ist es außerdem, Ich- Botschaften an-stelle von Man- oder Du- Botschaften auszu-senden. Eine Ich- Botschaft transportiert, wieman selbst die Situation erlebt, signalisiertdamit Vertrauen und drängt dem Gesprächs-partner nicht die eigene Sichtweise auf.Aussagen wie „Ich nehme wahr, beobachte,schließe …“ machen deutlich, dass es nicht

um Pauschalurteile und allgemeingültigeWahrheiten geht. Dem Gesprächspartnerwird durch Ich- Botschaften die Möglichkeitgegeben, den Eindruck zu korrigieren. „Du-Botschaften“ werden dagegen fast immer alsAngriff erlebt. Sorgen Sie für Ihre Glaub-würdigkeit. Entscheidend dafür ist es, demGesprächspartner aufrichtig zu begegnen.Diese Echtheit meint, dass Ihr Verhaltennicht aufgesetzt wirken darf, Ihre verbalenund nonverbalen Botschaften also überein-stimmen. Setzen Sie sich mit Einwändensachlich und fair auseinander, anstatt sie ein-fach abzublocken. Stehen Sie dazu, wenn Sieetwas nicht wissen.

Stimmigkeit, Wertschätzung und Glaub-würdigkeit sind für den gesamten Gesprächs-verlauf wichtig. Der wichtigste Punkt für denBeginn ist: Denken Sie an Ihren Gesprächs-partner. Sorgen Sie also dafür, dass er an-kommen und sich wohl fühlen kann undkommen Sie bei heiklen Inhalten schnellzum eigentlichen Thema. Lassen Sie IhrGegenüber nicht auf heißen Kohlen sitzen biser erfährt, weshalb Sie ihn zum Gespräch ge-


Situation

Person

Stimmigkeit

»Ein freundliches Wort geht nie verloren.

Es läuft von einem zum andern, bis es schließlich

zu uns zurück kommt.«


beten haben. Auch wenn Sie das bei der Ein-ladung schon einmal getan haben, ist es un-abdingbar, dass Sie zu Beginn des Gesprächseinen gemeinsamen Kontext herstellen undsich mit Ihrem Gegenüber über das Ziel undden Ablauf dieses Gesprächs verständigen.Damit nehmen Sie Ihrem Gesprächspartnereventuelle Ängste und schaffen ein gemein-sames Verständnis, das eine gute Kommuni-kation im weiteren Gespräch unterstützenwird.

Die Mitte des Gesprächs –die KernphaseIn der Mitte des Gesprächs wird das Themavertieft und nach Möglichkeit auch Einigkeiterzielt. Es gehören hier die wichtigstenInhalte und Fragen hin, die Sie sich in derVorbereitung überlegt haben. Durch die Vor-bereitung haben Sie die nötige Sicherheit, umflexibel zu reagieren, wenn sich im Gesprächneue Aspekte ergeben. Ein Gespräch ist keinVortrag. Nur wenn auch der Gesprächs-partner seine Sichtweise darstellen kann undSie ernsthaft zuhören, können Sie die passen-den Argumente vorbringen und nur so lassensich gemeinsam neue Ideen oder Problem-lösungen entwickeln. Unterschiede in Ihrenbeiden Sichtweisen sind vollkommen natür-lich. Wichtig ist, wie Sie mit ihnen umgehen.

Arbeiten Sie sie gemeinsam mit Ihrem Ge-sprächspartner heraus und klären sie dieUrsachen für Ihre verschiedenen Ansichten.So können Sie Lösungen finden, die für beideGesprächspartner akzeptabel sind. Hierfürnotwendig sind gutes Argumentieren (vgl.Kapitel 10) wie auch Techniken des gezieltenFragens und aktiven Zuhörens, auf die wir imFolgenden noch eingehen werden. Der Dia-log in der Mitte des Gesprächs folgt keinemstatisch festgelegten Ablauf. Die Gefahr ist,sich in nebensächlichen Diskussionen zu ver-lieren. Es ist Ihre Aufgabe, Ziel und Zweck desGesprächs nicht aus den Augen zu verlieren.

Die Abschlussphase des GesprächsDie Inhalte der Abschlussphase sind Ergeb-nissicherung, Ausblick und Verabschiedung.Vereinbarungen und Maßnahmen werdennoch einmal zusammengefasst, um sicherzu-gehen, dass bei beiden Gesprächspartnerntatsächlich auch das gleiche Ergebnis ange-kommen ist. Indem Sie Ihren Gesprächs-partner einladen, Ihre Zusammenfassung zuergänzen, betonen Sie erneut, dass Sie ihnrespektieren und ein gemeinsames Zielanstreben und stellen sicher, wirklich nichtsWichtiges vergessen zu haben. Vor allem istin dieser letzten Phase des Gesprächs ein

gutes Gesprächsklima wichtig, denn es ent-scheidet über die weitere Zusammenarbeit.Zu der Verabschiedung gehört auch derDank an den Gesprächspartner. Bleiben Sieauch hier glaubwürdig und wertschätzend.Heben Sie die positiven Aspekte des Ge-sprächs hervor, wie zum Beispiel Offenheitoder Freundlichkeit.

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Und schließlich – Lernen!Sie können aus Ihrem eigenen Verhaltenund Fehlern lernen, wenn Sie zeitnah denVerlauf des Gesprächs analysieren. FragenSie sich, ob Sie im Nachhinein mit den er-reichten Gesprächszielen zufrieden sindund wenn nicht, woran ihre Argumen-tation gescheitert ist. Wie haben Sie dasGesprächsklima empfunden? WelchenEindruck haben Sie von Ihrem Gesprächs-partner und seinen Bedürfissen gewon-nen und was leiten Sie daraus für IhrVerhalten und Ihre Argumentation inzukünftigen Gesprächen ab? Durchden-ken Sie auch noch einmal Ihre Struk-turierung der einzelnen Gesprächsphasen.Die Nachbereitung des Gesprächs ist zu-gleich Teil der Vorbereitung Ihres näch-sten Gesprächs mit diesem Partner.

»Je größer die Runde, desto eckiger die Gespräche.«

Michael Richter

»Wer A sagt, muss nicht B sagen.

Er kann auch erkennen,das A falsch war. «

Bertolt Brecht


„Wer nicht fragt, bleibt dumm“

Wie Sie mehr er fahren und besser lenkenEine gute Gesprächsführung ist ohne guteFragen nicht denkbar. Fragen dienen unteranderem dazu,_Informationen auf der Sach-

und Beziehungsebene zu bekommen,

_den anderen wirklich zu verstehen,

_sicherzustellen, dass man richtig verstanden wurde,

_das Gespräch zu lenken,_den anderen zum Nachdenken

anzuregen und_Entscheidungen

herbeizuführen.

Wir hören in sehr vielen UnternehmenKlagen über mangelnden Informationsflussund immer wieder stellen wir die Frage: IstInformation eine Hol- oder Bringschuld? Eshandelt sich dabei scheinbar um eine einfa-che Alternativfrage, die aber meist einenProzess des Nachdenkens und der Diskus-sion auslöst - mit dem Ergebnis: Informationist beides. Denn die eine Seite kann nichtjederzeit wissen, was die andere Seite wissenmöchte. Zum anderen kann die andere Seitenicht unbedingt wissen, wann es wieder neueInformationen gibt, die für sie wichtig wären.Es gibt in Zeiten des Inter- und Intranetsreichlich Möglichkeiten, wichtige Informati-onen für alle zur Verfügung zu stellen, aberdas Fragen als Hol-Form können sie nie voll-ständig ersetzen.

Da jeder in seiner eigenen Vorstellungsweltlebt, ist Kommunikation, wie wir ausführlichdargestellt haben, nicht eindeutig. DurchFragen lässt sich absichern, ob man den

anderen richtig verstanden hat, zum Beispiel:„Heißt das, Sie wollen an der Sitzung nichtteilnehmen? - Nein, das heißt nur, dass icheine Viertelstunde später kommen werde.“Ebenso lässt sich absichern, ob man selbstrichtig verstanden wurde. Allerdings gelingtdas nicht mit „Haben Sie mich richtig ver-standen“ (geschlossene Frage), sondern ehermit „Was haben Sie verstanden?“ (offeneFrage). Hier wird deutlich, dass unterschied-liche Frageformen benötigt werden undbewusst eingesetzt werden müssen.

Wer Fragen geschickt einsetzt, kann damitauf sehr angenehme Weise Einzel- und Grup-pengespräche lenken, denn Fragen könnensowohl Diskussionen anregen als auch been-den, Menschen zum Reden bringen undVielredner bremsen, neue Perspektiven aufein Thema eröffnen oder ein neues Themaeinleiten. Während eine Aussage wie „Dumusst aber auch bedenken, …“ oder „Siehdas doch einmal so …“ beim anderen häufigauslöst, dass er schon wieder eigene Argu-mente sammelt, statt zuzuhören, könnenFragen dazu führen, dass der andere eigeneneue Erkenntnisse entwickelt. Auch wennder andere den Argumenten zuhört und sichüberzeugen lässt, haben selbst gewonneneErkenntnisse die größere Chance, Verän-derungen herbeizuführen. Gute Fragen bil-den zusammen mit gutem Zuhören deshalbunserer Ansicht nach die Königsdisziplin derGesprächsführung. Um neue Perspektiven zueröffnen und neue Informationen zu bekom-men, braucht man vor allem offene Fragen.

Will man dagegen eine klare Entscheidung,bietet sich die geschlossene Frage an. Ganzgrob lassen sich Fragen in die beiden Frage-arten geschlossene und offene Fragen eintei-len. Je nach Form und Absicht sind dann fei-nere Unterteilungen möglich.

Ja oder Nein?Einsatzmöglichkeitengeschlossener FragenGeschlossene Fragen erkennt man daran,

dass der Inhalt der Antwort schon inder Frage vorkommt und vom Gegen-über nur noch bejaht oder verneintwerden muss. Gegebenfalls kann eraus verschiedenen Antwortalterna-tiven wählen. Mit geschlossenen Fra-gen werden also nicht viele neue Infor-mationen in das Gespräch gebracht.Vielmehr kann man sie einsetzen,wenn man Entscheidungen herbeifüh-ren oder ein Gespräch bzw. ein Thema

zum Abschluss bringen möchte. Geschlos-sene Fragen bieten die Möglichkeit, Themeneinzugrenzen, einen Problembereich oderProzess logisch zu durchdenken und einerLösung näher zu kommen. Besonders geläu-fig sind sie Software-Entwicklern, die sichergehen müssen, dass ihr Programm jederzeitden richtigen Schritt ausführt, aber auchÄrzten, die sich von einer sehr allgemeinenSymptombeschreibung zu einer klaren Dia-gnose vorarbeiten müssen. Durch geschlos-sene Fragen können Vielredner gebremst wer-den oder Menschen, die sehr wenig sagen, zuAussagen angeregt werden. Beispiele für ge-schlossene Fragen sind –Entscheidungsfragen

(„Möchten Sie das?“), _Informationsfragen

(„Ist das so?“),_Alternativfragen

(„Meinen Sie den Blauen oder den Roten?“) oder

Gute Frage >> Grundlagen für einen funktionierenden Informationsaustausch


„Wer fragt, ist ein Narr für eine Minute.

Wer nicht fragt, ist ein Narr sein Leben lang.“

Konfuzius


_Weiterführungsfragen(„Wenn wir das geklärt haben, sind Sie dann mit dem weiteren Vorgehen einver-standen?“)

Suggestivfragen passen nicht in ein vertrau-ensvolles und von gegenseitigem Respekt ge-prägtes Gespräch. Sie sind dadurch gekenn-zeichnet, dass Sie unterschwellig eine be-stimmte erwünschte Antwort nahe legen undgehören deshalb nicht zur Kunst guter Ge-sprächsführung, sondern in den Bereich derManipulation. Alternativfragen können nichtnur als reine Entscheidungsfragen eingesetztwerden, sondern auch Problem- oder Kon-fliktlösungen unterstützen. Mit ihnen kannüberprüft werden, welcher Punkt entschei-dend dafür ist, dass man bisher noch zu kei-ner Lösung gekommen ist.

Die geschlossenen Fragen bringen also dieDinge am ehesten auf den Punkt. Mehr Po-tenzial für Neues und Überraschendes bietendie offenen Fragen.

Gemeinsam Neues entdecken - DerNutzen of fenerFragenOffene Fragen werden auch „W-Fragen“ genannt, da sie zumeistmit einem Fragewort (wer, was, wann, wie,warum, wie viel, woher etc.) beginnen. DieAntworten auf offene Fragen sind länger alsdie auf geschlossene Fragen. Mit dieserFrageform laden Sie Ihr Gegenüber ein, sichintensiv mit einer Sache auseinanderzusetzenund sich eigene Gedanken zu Lösungsvor-schlägen zu machen. In der Regel erfährtman durch offene Fragen mehr als durchgeschlossene. Sie fördern die freie Meinungs-äußerung, Diskussion und Kreativität.

Offene Fragen sind beispielsweise –Sach- und Informationsfragen

(Was meinen Sie dazu? / Was wissen Sie darüber?) Mit ihnen bringen sie neue sachliche Aspekte in das Gespräch.

_Steuerungsfragen(Wie haben Sie das in der anderen Abteilung gelöst?) Sie ermöglichen zum Beispiel das Umlenken von der Problem-analyse zur Lösungssuche.

_Projektive Fragen (Was denken Sie, würde Herr Meier dazu sagen?) Dieser Fragetyp verlagert die Antwort auf eine dritte Person und ermög-

licht so einen Perspektivwechsel und eine Horizonterweiterung.

_Gegenfragen (Wie würden Sie selbst das Problem angehen? / Was wollen Sie mit dieser Frage erreichen?) Sie sind vor allem dann angemessen, wenn Sie die Verantwortung anregen möchten oder wenn das Gefühl aufkommt, dass hinter der Frage etwas anderes steckt als das ehrliche Interesse an einer Antwort.

Um nach bestimmten Aspekten der MeinungIhres Gegenübers zu fragen, können Sie ver-schiedene Wertfragen nutzen. Fragen Sienach Prioritäten (Was halten Sie für beson-ders wichtig?) oder nach Gründen (Warum,glauben Sie, ist das so?), nach Ergänzungen(Was, denken Sie, spielt außerdem noch eineRolle) oder Vorschlägen (Was sind Ihre Ideendazu?), um neue Aspekte, Blickwinkel undLösungsmöglichkeiten zu finden. Auch mög-lich sind Umkehrfragen (Was müssen wir

tun, um unsere besten Mitarbeiter zu verli-ren?). Sie fragen nach dem Gegenteil dessen,was man erreichen will. Die Antworten dar-auf geben Aufschlüsse, was auf jeden Fall zuvermeiden ist und können zu kreativen Ideenführen, was stattdessen zu tun ist.

Ernst gemeinte Fragen haben einen motivie-renden Nebeneffekt, weil sie Wertschätzunggegenüber der Meinung des Gesprächspart-ners ausdrücken. Ist das Interesse allerdingsnur geheuchelt, um den Gesprächspartner zumotivieren, so ist der gegenteilige Effekt zuerwarten. Meist spüren die Empfänger derFrage das an den nonverbalen Signalen desSenders oder spätestens an den Reaktionenauf ihre Antwort. Als der Fragende haben Siesowohl große Macht als auch eine ebensogroße Verpflichtung gegenüber dem Ge-sprächsklima und ihrem Gesprächspartner.

Einige Hinweise können helfen, Stolpersteinezu vermeiden: _Fragen wertfrei stellen:

Hinweise darauf, was Sie gern hören würden, führen leicht zu entsprechenden

Antworten. Sie erfahren nicht, was Ihr Gegenüber tatsächlich denkt.

_Fragen knapp und klar formulieren und eine Frage zur Zeit stellen: Sonst müssen Sie damit rechnen, dass Ihr Gegenüber am Ende Ihrer Frage den ersten Teil schon wieder vergessen hat oder nur dieeinfacheren, unwichtigeren Fragen beant-wortet.

_Zeit für die Antwort lassen: Nur so können Sie eine durchdachte Ant-wort bekommen, die nicht nur aus Allge-meinplätzen und Floskeln oder gar aus falschen Informationen besteht.

_Sich die eigene Reaktion auf die Fragevorstellen:Dadurch lässt sich erspüren, wie angemes-sen die Frage ist.

Dabei lohnt es sich, die gesamte Ge-sprächssituation in den Blick zu nehmen.Haben Sie genügend eigene Redeanteile,in denen Sie Informationen und persönli-che Einschätzungen platzieren könnenoder hat Ihr „Gespräch“ eher die Eigen-schaften eines unbequemen Verhörs?

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„Eine kluge Frage ist diehalbe Weisheit.“

Francis Bacon

Grenzen von FragenFragen sind keine Anweisungen. Täglicherfahren das tausende von Eltern, derenkleine Kinder mit „nein“ auf eine Fragewie „Räumst du bitte die Autos weg“ ant-worten. Erwachsene haben es häufig ge-lernt, Fragen Ihres Chefs oder Partners alsAnweisungen zu verstehen. Klare Kom-munikation ist das allerdings nicht unddieses Kommunikationsmuster birgt dieGefahr, dass tatsächliche Fragen nichtmehr als solche verstanden werden. WennSie klare Erwartungen an andere haben,trägt es zur Transparenz und Eindeu-tigkeit bei, diese auch als klare Erwar-tungen zu äußern. Fragen verlieren daihren Sinn, wo Sie die Antwort nicht in-teressiert.

Ernst gemeinte Fragen dagegen erfordernim zweiten Schritt gutes Zuhören und ausdem Gehörten lassen sich gute neue Fra-gen ableiten. Deshalb ist das nächste Ka-pitel dem Zuhören gewidmet.



VMCG- Workshop>> Beispiel: Grundlagen des Projektmanagements

Ein Tei l unserer Beratung sind themenspezif i sche interne Workshops, die indiv iduell auf Ihre Bedür fnissezugeschnitten werden. Hier e in Beispiel dafür, wie e inWorkshop zum Thema Projektmanagement konzipier t se in kann:

Ziel: Im Workshop lernen die Teilnehmer, Projekte erfolgreich zu initiieren, zu planen und zu steuern. Ein Großteil aller Projekte scheitert unter anderem daran, dass bewährte Methoden nicht systematisch angewendet werden. Die Teilnehmer übertragen die Methoden auf ihre konkrete Situation, damit sie im Unternehmensalltag umgesetzt werden.

Zielgruppe: Der Workshop richtet sich an Projektleiter, angehende Projektkoordinatoren und Führungskräfte

Arbeitsweise: In Vorträgen wird Grundlagenwissen vermittelt, in der Gruppe diskutiert, in Übungen ausprobiert und in Arbeitsgruppen die Übertragung ins eigeneUnternehmen erarbeitet.

Inhalte: Sie lernen die Erfolgsfaktoren Mensch, Methoden und Organisation bezogen auf Ihr konkretes Unternehmen kennen und nutzen. Dazu gehören unter anderem_die Bedeutung des Teams, _die Einbindung in die Strukturen und –die Phasen des Projektmanagements _Projektdefinition

_Projektplanung_Projektsteuerung_Projektabschluss und Best Practice_Projektdokumentation

»Die Asiaten haben den Weltmarkt mit unlauteren Methoden erobert -

sie arbeiten während der Arbeitszeit.«Ephraim Kishon


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VMCG-Workshop>> Beispiel: Konflikte synergetisch nutzen

Dieses Beispiel zeig t , worum es in e inem themenspezif i scher Workshop zum Umgang mit Konf likten gehen kann.

Ziel: Konflikte sind natürlicher Bestandteil von Kommunkationssituationen. Statt die Zusammenarbeit zu blockieren, lassen sie sich in einen konstruktiven Prozess überführen. Im Workshop lernen die Teilnehmer, Konflikte frühzeitig zu erkennen und angemessen mit ihnen umzugehen. Sie reflektieren das eigene Konfliktverhalten und erarbeiten konstruktive Bewältigungsstrategien.

Zielgruppe: Der Workshop richtet sich an Führungskräfte und Mitarbeiter, die in ihrer Zusammenarbeit mit Konflikten umgehen müssen.

Arbeitsweise: In Vorträgen, Diskussionen, Rollenspielen und Gruppenarbeiten werden die Inhalte auf eine solide Basis gestellt, gemeinsam ausgearbeitet und erlebbar gemacht.

Inhalte: Konflikte und ihre Ursachen gilt es zunächst zu verstehen und im zweiten Schritt sinnvoll zu bearbeiten. Das umfasst_die Konfliktanalyse mit

_Konfliktarten,_Konfliktanzeichen und_Klärung von Sach- und Beziehungsebene sowie

_den Umgang mit Konflikten mit_der Reflexion eigenen Konfliktverhaltens,_Deeskalationsstrategien,_Erkennen blockierender Verhaltensmuster,_zielführendem Kommunikationsverhalten und_Schritten zur Win-Win-Lösung.

»Die Lösung ist immer einfach, man muss sie nur finden.«

Alexander Solschenizyn


Zuhören ist eine Kunst

Gute Zuhörer bekommengewöhnlich v iel zu hören,denn ihnen erzählt mangerne. Was macht aber gutes Zuhören aus? Dassjemand mir gut zugehört hat, kann ich sehrleicht daran erkennen, dass er mich verstan-den hat - und genau da ist der Haken. WieKapitel 3 und 4 gezeigt haben, ist es keines-wegs selbstverständlich, dass Menschen ein-ander verstehen. Von den Grundprozessender Kommunikation Kodieren, Übermittelnund Dekodieren (vgl. Kap. 3), ist esder dritte Schritt, den ein Zuhörerbeherrschen muss: dieEntschlüsselung des Gesagten. Wennwirkliches Verstehen stattfinden soll,erfordert das Zuhören unter anderemhohe Aufmerksamkeit und ein starkesEinlassen auf den Gesprächspartner.Zuhören ist also anstrengend, aber das istnicht der einzige Grund dafür, dass wir sohäufig aneinander vorbei reden.

(Zu)Hör-Fehler_Falsche Ziele:Wenn es einem nicht darum geht, den Ge-sprächspartner zu verstehen, kann das auchnicht gelingen. Was wie eine Binsenweisheitklingt, ist tatsächlich einer unserer häufigstenZuhör-Fehler und einer der Hauptgründe fürendlose, fruchtlose Diskussionen._Ein typisches Fehlziel ist: Wir wollen nicht verstehen, sondern verstan-den werden und überzeugen. Die Konse-quenz ist, dass wir, während ein andererspricht, Stichworte aufschnappen, unsere Ge-danken dazu sortieren, Argumente zurecht-legen, um in der nächsten Atempause desGegenübers sofort wieder selber loszulegen.In der Sprache der Theorie: Statt zu dekodie-

ren, kodieren wir schon wieder. Der anderefühlt sich, zu Recht, nicht verstanden undspielt das gleiche Spiel. In Extremform istdieses Vorgehen in vielen TV-„Diskussionen“zu beobachten, bei denen die Teilnehmer aufdie erwarteten Stichworte hin nur noch ihregeplante Argumentation abspulen, ohnewirklich auf die anderen einzugehen.

_Ein weiteres Ziel, das uns vom Zuhören abhalten kann, ist der Wunsch nach Bestätigung.

Da es unbequem ist, die eigene Vorstel-lungswelt zu verändern, richten wir unsereAufmerksamkeit ausschließlich auf die Aus-sagen, die unser Bild vom anderen oder von

der Welt bestätigen. Wenn keine Aussage ein-deutig in die „richtige“ Richtung geht, inter-pretieren wir sie gerne entsprechend um.Leider ist uns dieses Vorgehen meist nichtbewusst, sodass wir selbst im Anschlussüberzeugt sind zugehört zu haben.

_Schubladen-Denken:Wir brauchen Schemata im Alltag, in die wirunsere Wahrnehmungen einordnen, damitwir schnell reagieren können. Mit der kom-plexen Wirklichkeit können wir nur umge-hen, indem wir sie auf diese Weise verein-facht wahrnehmen. Problematisch wird daserst dann, wenn wir diese Schemata oderSchubladen mit der Wirklichkeit verwech-seln und deshalb als die einzig möglicheDenkweise betrachten. Um den anderen ver-stehen zu können, müssen wir uns in seineDenkwelt hineinversetzen. Das ist ohnehinnicht einfach, aber wenn wir unsere Vorstel-

lungswelt als die einzig richtige betrachten,ist es unmöglich. Zum Zuhören gehört dieBereitschaft, die Schubladen im eigenen Kopfzu öffnen und ihren Inhalt in Frage stellen zulassen - auch die Schublade, in die wir denanderen gesteckt haben.

_Konzentrationsmangel:Da intensives Zuhören hohe Aufmerksam-keit erfordert, brauchen wir dafür Kon-zentration. Die ist aber gewöhnlich einge-schränkt, wenn wir übermüdet sind oder unsandere Dinge allzu sehr beschäftigen. Wirnicken vielleicht ab und zu automatisch odersagen höflich „Ja, stimmt“, aber unsere Ge-danken schweifen immer wieder ab. Wich-

tige Gespräche brauchen Rahmenbe-dingungen, die die Konzentrationfördern.

Echtes Zuhören zielt auf Verstehen.Das gelingt immer dann nicht, wennwir nicht bereit oder in der Lage sind,für eine Weile den Standpunkt des

anderen einzunehmen - ohne ihn zwangsläu-fig übernehmen zu müssen. Alle Zuhör-Fehler haben gemeinsam, dass uns das nichtgelingt. Wir bleiben stattdessen bei uns undunserer Perspektive.

Aktives ZuhörenFür viele Menschen ist „Zuhören“ gleichbe-deutend mit „selbst nichts sagen“. Schweigen,auch passives Zuhören genannt, kann helfen,jemanden zum Sprechen zu ermuntern, demdas nicht leicht fällt. Schweigen ist ein wichti-ges Instrument, jemandem zuzuhören undkann darauf hinweisen, dass Sie verstehenwollen. Aus zwei Gründen allerdings genügtbloßes Schweigen nicht. Ihr Gesprächspart-ner weiß zum einen nicht, ob Sie Ihre Auf-merksamkeit tatsächlich auf ihn richten oderdarüber nachdenken, wohin der nächste Ur-laub geht. Zum anderen wissen beim passi-

Unterbrich mich nicht >>Zuhören können: Der Schlüssel für eine gute Gesprächskultur


„Solange man selbst redet, erfährt man nichts.“

Marie von Ebner-Eschenbach


ven Zuhören weder Sie noch Ihr Gesprächs-partner, ob die Entschlüsselung funktioniertoder ob etwas ganz anderes ankommt als ge-meint ist. Passives Zuhören zeigt die Bereit-schaft zum Anhören, Aktives Zuhören hinge-gen zeigt, dass Sie als Zuhörer die Infor-mationen auch verstehen und verarbeiten.

Der Kontakt zum Sprechenden ist beimAktiven Zuhören weit intensiver. Sie signali-sieren, dass Sie sich in die Lage Ihres Ge-sprächspartners hineinversetzen und sich aufihn einstellen, ihn akzeptieren und wert-schätzen. Das bedeutet auch, dass Sie IhrenGesprächspartner ausreden lassen und nichtabschweifen. Weder mit Ihren Gedanken,noch mit Ihrem Blick. Ihre nonverbaleKommunikation zeigt Ihr Interesse, verrätaber auch eventuelles Desinteresse.

Im Folgenden stellen wir Ihnen einige kom-munikationsfördernde Techniken vor, dieaktives Zuhören ausmachen und Ihnen helfenkönnen, Gespräche erfolgreicher zu führen.

Unter Paraphrasieren versteht man das Wie-derholen einer Sachbotschaft in eigenen Wor-ten. Damit zeigen Sie Ihrem Gegenüber, dassSie wirklich das Wesentliche verstanden ha-ben, was er Ihnen gesagt hat und beugenMissverständnissen vor. Ein einfaches Bei-spiel: Wenn Ihnen Ihr Gesprächspartner bei-spielsweise mitteilt, ein bestimmtes Auto seifür ihn das einzige, das er sich kaufen würde,könnten Sie sagen: „Wenn ich Sie richtig ver-standen habe, meinen Sie, dass dieses Autozu Ihren Bedürfnissen passt und ein gutesPreis-Leistungs-Verhältnis hat.“ Bestätigt IhrGesprächspartner das, so wissen beide Sei-ten, dass das Dekodieren funktioniert hat.Vielleicht ist es aber auch nur das einzigeAuto, das seine Partnerin beeindruckt. DasParaphrasieren ist auch nützlich, um in Dis-kussionen weiterzukommen, denn wenn einPunkt verstanden ist, kann man zum näch-sten übergehen oder nun selbst dazu Stellungnehmen. Indem Sie das von Ihrem Gegen-über Gesagte zusammenfassen, können Sieverhindern, dass ein Gespräch sich über dieMaßen in die Länge zieht oder sich vomeigentlichen Thema entfernt. Zwischen-ergebnisse können an dieser Stelle gesichertwerden und die Kernaussagen noch einmalherausgearbeitet werden. Sich selbst schaffenSie durch Zusammenfassungen einen Über-blick und sie können Ihre Gedanken ordnen,ohne dabei neue Aussagen zu verpassen.

Beim Verbalisieren gehen Sie einen Schrittweiter und fassen auch die Gefühlswelt IhresGegenübers in Ihre eigenen Worte. DurchVerbalisieren zeigen Sie Ihrem Gesprächs-partner, dass Sie nicht nur die bloßen sachli-chen Informationen verstanden haben, son-dern auch, ob diese Ihr Gegenüber wütend,ängstlich oder froh stimmen. Besondersbedeutsam ist diese Ebene bei Konflikt-klärungen. Aber auch bei einer Projektbe-sprechung kann eine Feststellung wie die fol-gende Entscheidendes zutage bringen: „Wirhaben den ersten Milestone also in dergeplanten Zeit und mit den geplanten Res-sourcen erreicht. Trotzdem habe ich denEindruck, Sie sind unzufrieden.“ Plötzlichkommt dann zum Beispiel auf den Tisch,dass zwei Teammitglieder unzuverlässigwaren und die anderen ihre Aufgaben miterledigt haben. Damit das Projekt gut weiterläuft, müssen Sie also ein klärendes Gesprächüber die Zusammenarbeit führen. Vielleichtrührt die Unzufriedenheit aber nur daher,dass das Essen in der Kantine an diesem Tagenttäuschend war und Sie können beruhigtzum Tagesgeschäft übergehen. Auch das Ver-balisieren ist also wertvoll, um Ihren Ein-druck bestätigen oder revidieren zu können,damit keine Missverständnisse entstehen.

Außerdem kann gerade das Ansprechen vonGefühlen zur Sachebene zurückführen. Wenndem Gesprächspartner zum Beispiel klar ist,dass sein Unmut angekommen ist, kann mansich den Fakten und der Lösungssuche wid-men. Aber auch hier gilt das in Kapitel 6 dar-gestellte Prinzip der Stimmigkeit. Ohne eingewisses Vertrauensverhältnis können Sie Ih-rem Gesprächspartner mit der Verbalisie-rung von Gefühlen auch zu nahe treten oderes passt einfach nicht in die Situation.

Sehr viel schlichter wirkt die Technik desNachfragens. Durch Nachfragen signalisie-ren Sie Ihrem Gegenüber Interesse und den

Willen, den von ihm geschilderten Sach-verhalt wirklich zu verstehen. Es geht hieralso um Verständnisfragen und weiterfüh-rende Fragen, wie wir sie in den Absätzenüber Fragetechniken erläutert haben. VielenMenschen fällt es schwer, ihre Unwissenheitzu offenbaren, wenn andere so selbstver-ständlich über einen Sachverhalt reden. Wagtman es doch nachzufragen, stellt sich ineinem Gruppengespräch häufig heraus, dassman nicht der einzige Unwissende war. Imgünstigsten Fall bringt gespieltes Verstehenniemanden voran, im schlimmeren Fall führtes zu gravierenden Fehlern.

Das aktive Zuhören ist also darauf ausgerich-tet, dem Gesprächspartner das Verstehen-Wollen deutlich zu signalisieren und dasVerstandene mit dem Gemeinten ab-zugleichen. Wenn Sie Ihre Gesprächspartnerverstanden haben, können Sie im nächstenSchritt Ihre Sicht darlegen. Wenn sich die Ge-sprächspartner verstanden fühlen, werden sieIhnen auch gerne eine kurze Denkpause zuge-stehen. Es ist jetzt wesentlich leichter, diewirklich passenden Fragen, Formulierungenund Argumente zu finden. Haben Sie Wider-sprüche im Gesagten wahrgenommen, kön-nen Sie diese jetzt durch gutes Fragen klärenoder zu klären helfen. Ist der Gesprächs-partner unentschlossen, können Sie durchAlternativfragen ein sachliches Abwägen för-dern.

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KonstruktivIn einem Gespräch, in dem die Partnersich so zuhören, findet tatsächliche Begeg-nung statt und neue Ideen und Lösungs-wege können entstehen.


Lernen durchRückmeldungen

Unter Feedback versteht man dieRückmeldung darüber, wie man das Verhalten anderer wahrnimmt. Dieser Begriff ist zum Modewort avanciert,was allerdings nicht dazu geführt hat, dassjeder weiß, wie man gutes Feedback gibt undes adäquat annimmt. Selbst wer die Theoriekennt, kann sie nicht automatisch nachvoll-ziehen und umsetzen. Die häufigsten Folgensind, dass kein Feedback gegeben wird oderdass die Form, in der es gegeben wird, ver-heerende Auswirkungen auf die Motivationund die Beziehungen hat. Gutes Feedbackbietet dagegen die Grundlage dafür, dassTeams und Einzelpersonen sich weiterent-wickeln.

In der Arbeitswelt findet man Feedback bei-spielsweise in der Form von Mitarbeiter-gesprächen und -beurteilungen. Feedback zugeben gehört zu den Grundaufgaben einerFührungskraft. Darüber hinaus kann Feed-back auch im privaten, zwischenmensch-lichen Bereich wertvoll sein, um sich persön-lich weiterzuentwickeln und mehr über sichund über seine Wirkung auf die Umwelt zuerfahren. Jede unserer Reaktionen gegenüberunseren Mitmenschen enthält eine Form vonFeedback. Jedes Runzeln der Stirn und jedesLächeln signalisiert unserem Gegenüber, wiewir ihn gerade wahrgenommen haben. Feed-back zu kultivieren bedeutet, diese Signaledeutlich zu machen und zu verbalisieren,aber auch sie anzunehmen und aus ihnen zulernen. Feedback steuert also Verhalten undfördert persönliche Lernprozesse. Es verbes-sert die Motivation und ermutigt. Durchangemessenes Feedback können wir viel von

der Energie, die wir sonst auf Spekulationenund Befürchtungen verwenden, sparen. Eineintakte Feedbackkultur, in der immer wiederoffen Rückmeldung gegeben wird, schafft dieBasis für kontinuierliche Verbesserungen.

Feedback geben - Auf die Ar t kommt es anLiest man einige Beschreibungen vonFeedback-Regeln, so kann man den Eindruckbekommen, sie würden nur für hochsensibleTherapiegruppen gelten. Tatsache ist, dassdie meisten von uns recht sensibel werden,wenn es um die eigene Person geht. Will mandas Aufrichten unsichtbarer Schutzwälle ver-meiden und stattdessen Erkenntnis undVeränderungsbereitschaft hervorrufen, sosind die meisten „Regeln“ deshalb äußersthilfreich. Wir beziehen uns hier auf die Re-geln, die im beruflichen Kontext besonderssinnvoll sind.

Unter „gutem Feedback“ verstehen wir alsoFeedback, das Erkenntnis und Veränderungs-bereitschaft fördert. Gutes Feedback ist_subjektiv,_konkret,_brauchbar,_konstruktiv,_auch positiv und_zeitnah.

_subjektiv: Gleich die erste Regel kannKopfschütteln hervorrufen, versuchen wirdoch im Arbeitsleben so objektiv wie mög-lich zu sein. Wahrnehmung funktioniert abernicht objektiv, sie ist immer unsere persönli-che Wahrnehmung und das macht das Ganzesogar leichter. Zunächst werden die persönli-chen Wahrnehmungen in der Ich-Formbeschrieben. Es geht hier nur umBeschreibung, nicht Bewertung. Die Aus-sagen könnten also beginnen mit „Ich habebeobachtet, … / Ich nehme wahr …“. Zusätz-lich wird geäußert, welche persönliche Reak-

tion das auslöst und welche Veränderunggewünscht ist. Ein mögliches Feedback indieser Form wäre: „Für mein Empfindensprechen Sie sehr schnell. Ich habe Sie zeit-weise nicht verstanden und bitte Sie deshalb,das Tempo herunterzuschrauben.“ Die For-mulierung von Vorwürfen wie „Sie sprechenzu schnell.“ drängt Ihr Gegenüber in dieVerteidigung. Außerdem können bloße Fest-stellungen leicht in Zweifel gezogen werden.Es braucht nur eine andere Person zu äus-sern, das Sprechtempo sei angemessen undschon läuft die unsinnige Diskussion, werrecht hat, und die Notwendigkeit zur Verän-derung scheint nicht mehr gegeben zu sein.Wenn Sie Ihre Wahrnehmung und IhreReaktion äußern, bietet das wenig Diskus-sionsgrundlage. Gegen eine solche Formu-lierung kann und muss man nicht argumen-tieren. Die entscheidende Frage ist nicht, werRecht hat, sondern was wahrgenommen wird.

_konkret: Verallgemeinerte Aussagen füh-ren dazu, dass der Angesprochene sich ineine falsche Schublade gesteckt fühlt undnach Gegenbeispielen sucht. „Ich nehmewahr, dass Sie Ihre Aufgaben nicht erledigen“führt zu einer unfruchtbaren Diskussion dar-über, ob die Aussage stimmt oder nicht. Einkonkretes Feedback könnte lauten: „Ich habemitbekommen, dass Sie gestern die Doku-mente an Frau Meyer und Frau Müller nichtweitergeleitet haben. Ich erwarte, dass Siezukünftig solche Dokumente gleich weiterlei-ten, damit der Prozess nicht ins Stockengerät.“

_brauchbar: Ein Feedback zu Persönlich-keitseigenschaften, die einen nerven, abernicht veränderbar sind, ist unbrauchbar.Brauchbar ist Feedback, wenn es sich auf ver-änderbares Verhalten bezieht.

_konstruktiv: Feedback ist konstruktiv,wenn es eine Perspektive aufzeigt. In den bis-

Nun sag schon was >> Gelungenes Feedback als Basis für die Weiterentwicklung



herigen Beispielen ist sie im Änderungs-wunsch enthalten.

_positiv: Kritisches Feedback stellt häufigdas Selbstbild in Frage und ist deshalb auchdann schwer zu verarbeiten, wenn es ange-messen formuliert wurde. Es gibt bei fastallen Menschen auch erfreuliche Verhaltens-weisen. Wenn diese ebenfalls beobachtet undbeschrieben werden, wird man der Person inihrer Vielfalt besser gerecht und verringertdie Gefahr der Demotivation. Wenn Sie kriti-sche Anmerkungen haben, ist es sogar sinn-voll, diese zwischen zwei positiven zu erwäh-nen. Diese „Sandwichmethode“ hilft ihremGegenüber, die Kritik aufzunehmen, stattsich in eine Abwehrhaltung zu flüchten.

_zeitnah: Die Wahrscheinlichkeit zur Ver-haltensänderung und die Intensität derVerarbeitung steigt, je stärker die mit denEreignissen verbundenen Gefühle noch prä-sent sind. Wird ein Fehlverhalten zum erstenMal im jährlichen Beurteilungsgesprächangesprochen, so ist es definitiv zu spät, weilder Mitarbeiter keine Chance mehr zurVerbesserung hatte.

Die große Chance -Feedback bekommenFeedback entgegenzunehmen ist nicht im-mer einfach, insbesondere wenn dabei dasSelbstbild infrage gestellt wird. Wenn Feed-back gut gegeben wird, gibt es keinen Grundzur Verteidigung, denn das Feedback war

kein Angriff. Die Regel, dass sich derjenige,der Feedback bekommt, gar nicht dazuäußern sollte, ist der Situation nicht immerangemessen. Manchmal sind Erklärungensinnvoll, gerade wenn es fachliche oderrechtliche Gründe gibt, sich weiterhin ent-sprechend zu verhalten.

Zunächst ist es aber die Aufgabe desjenigen,der Feedback bekommt, zuzuhören und ge-gebenenfalls nachzufragen, was genau derandere meint. Mit der Intention im Hinter-kopf, dass Sie vom Feedbackgeber etwas ler-nen möchten, können Sie seine Wahrneh-mung respektieren, auch wenn Sie vielleichtnicht alles annehmen, was er Ihnen entge-genbringt.

Trotzdem ist jeder seiner Aspekte zumindestwert, sich kritisch damit auseinanderzusetzenum dann zu entscheiden, ob Sie etwas verän-dern wollen. Wenn sich der andere nicht äus-sert, ändert das nichts daran, wie Ihr Ver-halten auf ihn wirkt. Anders ist nur, dass Siees nicht erfahren und deshalb die Chance zurVeränderung nicht bekommen.

Nach dem Feedback ist für den Feedback-nehmer der geeignete Zeitpunkt, das geradeGehörte noch einmal in seinen eigenen Wor-ten zusammenzufassen. Etwaige Missver-ständnisse können hier geklärt werden. Hierkönnen nun auch - ohne dass es als Recht-fertigung ausgelegt wird - Eigeneinschät-zungen und Beweggründe erläutert werden.

Eine lebendige Feedback-Kultur im Unter-nehmen ermöglicht auch eine Gegenseitig-keit. Was Sie Ihrem Gesprächspartner sagen,kann er dann grundsätzlich auch Ihnen ent-gegenbringen. Für viele Vorgesetzte ist dasauch heute noch unvorstellbar und wird alsRespektlosigkeit ausgelegt. Sie bedenkendabei nicht, dass sie nur zu hören bekom-men, was ihre Mitarbeiter ohnehin denken,aber in einer anderen Kultur nur untereinan-der äußern. Gegenüber hierarchisch höhergestellten Personen gilt es auf jeden Fall nurFeedback zu geben, wenn es ausdrücklich ge-wünscht wird. Ein anderes Problem ist, dassdas Feedback immer dürftiger ausfällt, je hö-her jemand in der Hierarchie steht. Möchteman in einer solchen Position trotzdem ehr-lich den Spiegel vorgehalten bekommen, sokönnen eine anonyme Befragung und einexterner Feedback-Geber das ausgleichen.

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Halten wir fest:Gutes Feedback erfordert die Beachtungeiniger Grundregeln und viel Übung. Fürdie Weiterentwicklung von Einzelperso-nen und Teams bietet es dann ausgezeich-nete Chancen.

Wenn ich in einem Gespräch den anderenverstanden habe und selbst mit meinerStellungnahme dran bin, gilt es, überzeu-gend reden zu können ohne zu manipu-lieren.

»Wenn du eine weise Antwort verlangst,musst du vernünftig fragen.«

Goethe


Ziele erreichen durchSprachgewandtheit

Was die Kunst der Beredsamkeitbewirken kannRhetorik, griechisch die „Redekunst“, wirdheute als Kunst der Beredsamkeit oderSprachgewandtheit verstanden. Der Begriffder Rhetorik vereint den theoretischen As-pekt der Analyse von Argumentationen mitder praktischen Nutzung verschiedener Tech-niken zur überzeugenden Gestaltung vonReden. Rhetorische Fähigkeiten haben ihrenPlatz aber nicht nur im monologisch freienVortrag, den der Redner mit einer stichhalti-gen Argumentation untermauert und mitrhetorischen Figuren würzt, sondern ebensoin der dialogischen Gesprächsrhetorik. Die-sen Bereich wollen wir hier genauer betrach-ten.

Anders als beim Vortrag liegen die Spiel-regeln für den Verlauf von Gesprächen in denHänden beider Gesprächspartner. Der „näch-ste Schritt“ des einen hängt immer von derBeziehung beider zueinander ab, von ihrenjeweiligen Absichten und ihren verbalen undnonverbalen Aktionen bzw. Reaktionen.

Dennoch bestimmen Planung und Vorbe-reitung den Verlauf des Gesprächs. Durch ei-ne intensive Recherche und die Verfügbarkeitverschiedener Sachargumente kann das Ge-spräch mit der nötigen Flexibilität geführtwerden. Um ein Gespräch ergebnisorientiertführen zu können, ist eine konkrete Zielset-zung nötig. _Wie würde ein gutes Ergebnis

aussehen? _Welches Ergebnis kann toleriert

werden und welches nicht mehr? _Wo liegen die eigenen Grenzen? _Was wäre der denkbar schlechteste

Ausgang einer Verhandlung?

Das anvisierte Ziel sollte ein optimales Er-gebnis sein und erst, wenn dies definitivnicht mehr erreichbar ist, sollten Alterna-tiven in Betracht gezogen werden. Hier kön-nen wir aus der Rhetorik lernen: In derGesprächsvorbereitung steht eine schlüssigeund stichhaltige Argumentation im Vor-dergrund. Dafür ist es notwendig, sich mitden eigenen Beweggründen und dem eige-nen Standpunkt intensiv auseinanderzuset-zen. Dieser kann einem Gesprächspartnernur dann verdeutlicht werden, wenn Begrün-dungen oder Beweise für die Stichhaltigkeitangeführt werden, die der andere nachvoll-ziehen kann. Dabei helfen anschauliche Bei-spiele aus der Praxis.

Den Gesprächspartner für sich zu gewinnenund zu überzeugen, dürfte das Ziel eines je-den Gesprächsteilnehmers sein. Dies als Er-gebnis eines Wortgefechtes durch Überre-dungstaktik zu erzielen, ist jedoch nur kurz-fristig erfolgreich, weil Ihr Gesprächspartnerdie Verliererrolle einnehmen muss. Ein sol-ches Ergebnis wird nicht nachhaltig von bei-den Seiten getragen, es schürt im Gegenteileher Widerstände und Unzufriedenheit. DerErfolg liegt nicht im einseitigen „Gewinnen“,sondern im beiderseitigen Gewinn. Ist daserreichbar?

Voraussetzung ist ein Menschenbild, das denanderen als gleichberechtigt betrachtet undseiner Sichtweise Platz einräumt. Es ist folg-lich nicht ausreichend, die eigene Argumen-tation genügend durchdacht zu haben, son-dern ebenso die erwartete Argumentationdes Gesprächspartners. _Wie sieht er die Situation? _Worin bestehen seine

Interessen? _Was erwartet er vom Ausgang

des Gesprächs? _Worin besteht vermutlich sein

optimales und sein noch tolerierbares Ziel?

Aus dem Vergleich dieser beiden Perspek-tiven kann sich herauskristallisieren, wie einPlan B aussehen könnte, wo Alternativensind und wie eine Lösung gefunden werdenkann, bei der beide gewinnen. Um in einemGespräch dem Gesprächspartner die eigeneSichtweise zu verdeutlichen, muss die Argu-mentation logisch aufgebaut sein.

Entscheidend dabei ist, dass die Argumenteverständlich und glaubwürdig formuliertwerden und der Kontext sowie Erwartungen,Motive, Erfahrungen und Grundeinstellun-gen des Gesprächpartners darin berücksich-tigt werden.

Man unterscheidet deduktive und induktiveArgumentationen. Bei der deduktiven Argu-mentation wird aus den Prämissen (Voraus-setzungen) - unter der Bedingung, dass diesewahr sind - die Konklusion (Schlussfol-gerung) abgeleitet und gilt ebenfalls als wahr.Dabei wird aus allgemein anerkannten Über-zeugungen auf einen besonderen Fall ge-schlossen.

Die induktive Argumentation beruht dage-gen auf Erfahrungen und Beobachtungen,aus denen eine allgemeingültige Schlussfol-gerung abgeleitet wird. Dass diese wahr ist,ist zu vermuten, aber nicht zwingend logisch.

Bei der indirekten Argumentation, auch Um-kehrschluss genannt, wird die eigene Thesemit der Entkräftung der Gegenthese bewiesen.

Ich kann dir folgen >> Begeistern und Überzeugen durch Gesprächsrhetorik

und Argumentation


Beispiel: „Wer mangelhafte Produkte lie-fert, verliert seine Kunden. Deshalb müs-sen wir unser Qualitätsmanagement ver-bessern.“

Beispiel: “Der Bewerber kam bereits zuseinem Vorstellungsgespräch zu spät.Deshalb wird er auch in seinem künftigenJob nicht pünktlich und zuverlässig sein.“


Um in einem Gespräch seinen Standpunktwirkungsvoll zu äußern, sollte hier - wie injeder Rede auch - eine kurze und klare Struk-tur deutlich werden. Kommen Menschennicht „auf den Punkt“, hört man ihnen baldnicht mehr zu. Hilfreich ist, wenn IhreMeinungsäußerung die Beantwortung fol-gender Fragen für den Zuhörer enthält:_Warum äußere ich mich? _Welchen Standpunkt vertrete ich? _Wie begründe ich ihn? _Wie kann ich das beweisen? _Was ist daraus zu schließen?

Auch wenn man sich zu Problemen äußert,bietet sich die Orientierung an einigen we-sentlichen W-Fragen an: _Warum rede ich? _Worin besteht das Problem?

_Was soll erreicht werden? _Wie bzw. womit kann es erreicht

werden? _Was ist als Nächstes zu tun?

Ein solcher „Fahrplan“ verhilft auch beispontanen Wortmeldungen in Diskussions-runden zu eigener Klarheit und Verständ-lichkeit für andere. Im Hinblick auf den eige-nen Sachverstand haben die meisten nochVertrauen in ihre Kompetenzen. Wenn esaber darum geht, Gesprächspartner zu moti-vieren, zu begeistern, zu Entscheidungen zubefähigen oder zu einem bestimmten Ver-halten zu bewegen, wird es für viele schwie-rig. Voraussetzung ist zum einen, rationalund emotional verstanden zu werden undzum anderen, wirkungsvoll aufzutreten.

Auch hier lässt sich aus der Rhetorik lernen:Es geht darum, in hohem Maße von der eige-nen Sache und sich selbst überzeugt zu sein,mitreißend und spannend die eigene Pers-pektive darzustellen und dadurch auch ande-re zu begeistern.

Ob jemand von seiner Ansicht wirklich über-zeugt ist und sie mit Herzblut verteidigt,

transportiert er ergänzend zu einer stichhal-tigen Argumentation auch über seine Stim-me und eine Reihe nonverbaler Ausdrucks-mittel. Eine heitere, begeisterte Mimik, poin-tierte Sprache und Betonung und das sprich-wörtliche „Leuchten in den Augen“ werdenjeden Zuhörer fesseln. Zur sprachlichenVeranschaulichung, zur Gestaltung spannen-der Höhepunkte oder bildhafter Vergleichedienen zahlreiche rhetorische Stilmittel.Beispielhaft seien hier Metaphern, Sprich-wörter und Redensarten, Wortspiele, Stei-gerungen, Wiederholungen und Überra-schungen genannt. An den richtigen Stelleneingesetzt, wirken sie abwechslungsreich,unterhaltsam und zeugen von sprachlicherKreativität.

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Nicht vergessen:Bei all den schönen „Techniken“ seijedoch noch einmal an die Stimmigkeit(s.o.) erinnert. Antrainierte Bewegungen,die nicht wirklich vorhandene Begeis-terung ausdrücken sollen oder nicht zurPerson passen, überzeugen nicht,sondernwirken höchstens albern.

Beispiel:„Politiker haben, um die Rasereivon Autofahrern einzuschränken, einendrastisch verschärften Bußgeldkatalog be-schlossen. Untersuchungen der Vergan-genheit zeigen aber, dass höhere Strafennoch niemals zu verändertem Verhaltengeführt haben. Folglich werden erhöhteStrafen auch künftig Raser nicht abhalten.“

»Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen entfachen.«

Augustinus


Kurz gefasstKommunikation – entscheidend und komplexDie internen Kommunikationsfähigkeitenkontinuierlich zu verbessern kann zum ent-scheidenden Wettbewerbsvorteil werden.Kommunikation lässt sich als ein mehrstufi-ger Prozess darstellen, der zunächst gar nichtso kompliziert wirkt. Person A möchte eineBotschaft senden, verschlüsselt und übermit-telt sie, Person B entschlüsselt und empfängtsie und reagiert schließlich darauf. Die Reak-tion umfasst ihrerseits wieder Verschlüs-selung, Übermittlung und Entschlüsselung.

Die vorangegangenen Kapitel haben aller-dings gezeigt, dass dieser Prozess unter ande-rem durch unterschiedliche Wahrnehmun-gen, Erfahrungen und Kommunikations-ebenen komplizierter wird. Einige Einfluss-faktoren, die sich dazwischen schalten, zeigtdie untere rechte Darstellung:

Dass B empfängt, was A beabsichtigt hat, istkeineswegs selbstverständlich. Da sich dergleiche Prozess auf dem „Rückweg“, bei derReaktion, wiederholt, kann es schnell zukompletter Konfusion kommen, wenn wirunsere Kommunikation nicht bewusst ge-stalten. Zu dieser bewussten Gestaltung ge-hört es, sich mögliche Stolpersteine undMissverständnisse immer wieder klar zu ma-chen und Ihnen durch gute Vorbereitung, ge-schicktes Fragen und klare Formulierungenzu begegnen.

Wir haben in diesem Heft die Themen darge-legt, die in unserer Praxis am häufigsten rele-vant werden. Zum Thema Kommunikationgibt es Unmengen an Literatur.

Fazit

>> Kommunikation ist die Basis erfolgreicher Zusammenarbeit


Unser WunschWir hoffen, Ihnen bei der Gestaltung IhrerKommunikation mit unserer bewusst sub-jektiven Auswahl geholfen zu haben.


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Unser Anspruch an uns selbst und unsereBeratung ist hoch

Wir beraten mittel stän-dische Unternehmen in Wachstums- und Veränderungsprozessen und führen begleitendeEntwicklungsmaßnahmendurch. Wir sind eine Gruppe von Beratern, die sichseit 1998 der Beratung mit Menschenfür Menschen verschrieben hat.Unter dem Dach VMCG haben sichfünf Säulen der Beratung entwickelt,die in der Praxis vielfach ineinandergreifen.

Im Bereich Human Ressources um-fasst unsere Beratung alles von derBereichsanalyse über die Einführungeinzelner Instrumente für die Perso-nalabteilung bis zum externen Ma-nagement. Da wachsende Unterneh-men meist einen steigenden Perso-nalbedarf haben, bieten wir mit unse-rer zweiten Säule qualifizierte Unter-stützung bei der Suche und Auswahl.Im Management Consulting unterstützen wirunsere Kunden bei der Weiterentwicklungder Unternehmensstrategie und fördernderen Umsetzung durch Führungskräfte-und Teamentwicklung. Die vierte Säule, Or-ganisationsentwicklung und Unternehmens-steuerung, dient der Ausrichtung auf die stra-tegischen Ziele durch passende Strukturen,Prozesse und Informationssysteme. DurchInterim-Management und Projektmanage-ment stehen wir Ihnen in der fünften Säuleauch für die operative Umsetzung zurVerfügung.

Zwei Philosophen und Staatsmänner ausdem Altertum haben es uns besonders ange-

tan. Zum einen Sokrates, der durch geschick-tes Fragen den anderen in die Lage versetztzum richtigen Handeln zu gelangen. Zumanderen der Philosoph und Senator LuciusAnnaeus Seneca (4 v. Chr. - 65 n. Chr.). Ergelangte als Berater der Kaiser Claudius undNero im antiken Rom zu großem Ansehen.Sein Ziel war das Ringen nach Affektfreiheit,die das persönliche mit dem gemeinschafts-bezogenen Leben verbindet, sowie das Er-reichen vollkommener innerer Ausgeglich-enheit und Ruhe, das Hauptziel der so ge-nannten Stoiker, der vollendeten Weisen.

Senecas Bestreben war es, die Integrationund Verantwortung des Individuums in derGemeinschaft hervorzuheben und zu be-schreiben. Diesen Grundsätzen folgt unserUnternehmen in seinen Geschäftsfeldern.

Wir handeln gemäß folgender Grundsätze,an denen wir auch von unseren Kundengemessen werden möchten:

_Unabhängigkeit: Als interdisziplinäres Team von Beratungs-profis setzen wir unsere Kenntnisse und jah-relange Erfahrungen in der Praxis ein, umnicht einfach die nahe liegenden oder beque-men, sondern stets die besten Lösungen für

unsere Kunden zu finden. Denn nur Ihr Er-folg ist unser Erfolg.

_Partnerschaft:Der Kunde und seine Ziele stehen im Zent-rum unseres Handelns. Wir haben eine na-türliche Verantwortung gegenüber den Un-ternehmen, die wir beraten, sowie deren Mit-arbeitern und Geschäftspartnern. Der Um-gang ist geprägt durch gegenseitigen Respektund Anerkennung des Anderen und dessenWerte. Wir handeln unseren Kunden gegen-über so, wie wir wünschen, dass sie es uns ge-

genüber tun.

_Transparenz: Unsere Beratungs- und Entwick-lungsleistungen sind kooperativ undtransparent. Nur so lassen sich inZusammenarbeit mit unseren Kun-den Ergebnisse erzielen, die in derPraxis umsetzbar sind. Denn erst dieerfolgreiche Implementierung erar-beiteter Neuerungen steigert die Leis-tungsfähigkeit des Unternehmens.

_Offenheit: Wir entwickeln unsere Konzeptionenund Lösungen nicht allein im stillenKämmerlein, sondern ausschließlich

unter der vollständigen Einbeziehung derbeteiligten Mitarbeiter, die den gesamtenEntwicklungsprozess begleiten und aktiv,zum Beispiel in Workshops, daran teilneh-men.

_Zufriedenheitsgarantie: Maßstab für die Qualität unserer Leistungenist der Erfolg und die Zufriedenheit unsererKunden. Sollten Sie mit einer von uns er-brachten Leistung nicht zufrieden sein, spre-chen Sie mit uns! Wir werden für Sie einezufrieden stellende Lösung finden.

»Ein sinnvolles Leben istkeine Frage der Schnelligkeit

und Effizienz.Entscheidend ist nicht,

wie schnell man etwas macht,sondern was man macht und warum man es tut.«

Jörg Vonhoff

VMCGUnternehmensportrait>>Beratung mit Menschen für Menschen



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Workshops


Berne, E.: Spiele der Erwachsenen. Psychologie der menschlichen Beziehungen.Reinbek bei Hamburg 1970

Berne, E.: Was sagen Sie, nachdem Sie Guten Tag gesagt haben? Psychologie des Menschlichen Verhaltens.Frankfurt 1983

Cerwinka, G. & Schranz, G.: Die Macht des ersten Eindrucks. Ueberreuter Wirtschaft 1998

Etrillard, S.: Gesprächsrhetorik. Souverän agieren - überzeugend argumentieren. Göttingen 2005

Harris, T.A.: Ich bin o.k., Du bis o.k. Wie wir uns selbst besser verstehen und unsere Einstellung zu anderen verän-dern können - Eine Einführung in die Transaktionsanalyse. Reinbek bei Hamburg 1973

Kießling-Sonntag, J.: Handbuch Mitarbeitergespräche. Führen durch Gespräche, Zentrale Gesprächstypen, Mitarbeiterjahresgespräch. Berlin 2000

Rischar, K.: Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Landsberg/Lech 1986

Schulz von Thun, F.: Miteinander Reden. Bd 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie derKommunikation. Reinbek bei Hamburg 1981

Schulz von Thun, F.: Miteinander Reden. Bd 2: Stile, Werte undPersönlichkeitsentwicklung. Differentielle Psychologie der Kommunikation. Reinbek bei Hamburg 1989

Schulz von Thun, F.: Miteinander Reden. Bd 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation.Kommunikation, Person, Situation. Reinbek bei Hamburg 1998

Simon, W.: Gabals großer Methodenkoffer: Grundlagen der Kommunikation. 3. Aufl. Offenbach 2004

Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D.:Menschliche Kommunikation. Formen,Störungen, Paradoxien. 11. Aufl. Bern 2007

Watzlawick, P.: Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen. 28. Aufl. München 2002

Wolfhagen, T.O.: Relevanz von Rhetorik in verschiedenen Praxisfeldern. Eckernförde 2005

Literatur zurVertiefung



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Goldene Regeln für erfolgreiche

Kommunikation:

1. Stellen Sie den Kontext her.

2. Nehmen Sie die Perspektive des anderen ein.

3. Lesen Sie »zwischen den Zeilen«.

4. Überprüfen Sie Ihre Interpretationen.

5. Zeigen Sie Respekt.

6. Kommunizieren Sie direkt.

7. Kommunizieren Sie zielgerichtet.


Documents

Warum hast du das nicht - VMCG · 2017. 12. 15. · 02 | 03 Warum hast du das nicht gleich gesagt?! 2 Was sich nicht vermeiden lässt, lässt sich doch verbessern 2 Inhaltsverzeichnis