Was ist Produktentwicklung?Was ist Produktentwicklung?

Qualitätsmanagement Vertiefung

P d kt t i klProduktentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Was ist Produktentwicklung?• Strategien der Produktentwicklungg g• Entwicklung ISO 9000• F&E vs. Marketing• Sequentielles Modell• Integratives Modell• Integratives Modell• Consumer Dialog System

2. Phasen der ProduktentwicklungUnternehmenszieleMarkt und KonsumentIdeenphase: Generation & ScreeningKonzeptphase: Entwicklung & TestsKonzeptphase: Entwicklung & TestsUmsetzungsphase: Bench Top – Pilot Plant - ProduktionEinführungsphase

3 Faktoren erfolgreicher Produktentwicklung3. Faktoren erfolgreicher Produktentwicklung

Überblick über strategische Möglichkeiten g gder Produktentwicklung

StartEigene

Innovation?

NutzungInnovationen

D itt ?

1. Festhalten an bestehenden Produkten

d P

Nein NeinInnovation? Dritter? und Prozessen

2. Nachahmung, Lizenz, F hi i

Ja Ja

Innovation Innovation in

Franchising

3. Erwerben innovativer Nein NeinIn-House? Kooperation? Unternehmungen

4 OutsourcingJa Ja

5. In-House Innovation/ eigene F&E

4. Outsourcing, Kooperationen

Ja Ja

g

Lizenzen, Franchising

Lizenz: Vertragliche Vereinbarung zwischen dem Her-steller eines Produkts bzw. einer Marke (Lizenzge-( gber) und einer Firma, die dieses Produkt herstellen und verkaufen will (Lizenznehmer). Für das Privileg, das Produkt verkaufen zu dürfen zahlt der Lizenz-das Produkt verkaufen zu dürfen, zahlt der Lizenz-nehmer eine Gebühr. (Holsten, Löwenbräu, Budwei-ser; Emmi-Joghurt z.B.)Franchising: Ausgeweitete Form der Lizenzregelung. Umschließt nicht nur Herstellungsprozess und Verkauf sondern auch die Distributions- undVerkauf, sondern auch die Distributions und Marketingstrategie. (Coca Cola, Pepsi Cola, McDonald‘s, Pizza Hut z.B.)

„Nur ein Idiot glaubt aus den eigenen Er-fahrungen zu lernen. Ich ziehe es vor, aus d E f h d

Nachahmungden Erfahrungen ander-er zu lernen, um von vornherein eigene Fehler zu vermeiden.“ [Otto von Bismarck]

Kopieren eines bereits am Markt befindlichen Pro-duktes, um an einem Markterfolg zu partizipieren.Da das Überwinden von Barrieren gegen Nachahmung teilweise sehr schwierig ist, ist diese Strategie meist nur für große, finanzkräftige Unternehmen erfolgreich.Barrieren gegen Nachahmung:

R&D: Technisches Know-How, PatenteProduktion: Prozess-Know-How, MaßstabsökonomieVerkauf: Distributionssystem GeschäftskontakteVerkauf: Distributionssystem, Geschäftskontakte

Erwerb innovativer Unternehmen

Kürzester Weg der Produktentwicklung.Motive: Erhöhung von Umsatz GewinnMotive: Erhöhung von Umsatz, Gewinn, Produktpalettenerweiterung, Erwerb von kreativem Potential (bleibt dieses imkreativem Potential (bleibt dieses im Unternehmen nach der Übernahme?) ...Integration ins eigene UnternehmenIntegration ins eigene Unternehmen, Synergien findenZ.B. San Pellegrino, Spillers Petfoodx – Nestlé (1998), Nabisco g p ( )– Philip Morris (2000), SlimFast Food Comp., Ben&Jerry‘s Homemade, Bestfoods – Unilever.

Outsourcing der ProduktentwicklungUnternehmen initiiert Produktentwicklung nur mehr, sie findet nicht in-house statt sondern durch V t ä it P t d i K ti ßVerträge mit Partnern oder in Kooperationen außer Haus.Zu wenig R&D-Potential; technische Vorteile oderZu wenig R&D-Potential; technische Vorteile oder niedrigere Kosten beim Partner; evtl. schneller als in-house.Vertragsausarbeitung wichtiger Schritt für erfolg-reiche Durchführung.Z B ASAP F h f I tit t D i L b (M k it ) ILMT (?)Z.B. ASAP, Fraunhofer Institut, DesignLab (Moskovitz), ILMT (?)„Brain Company“: entwickelt Produkte, lässt sie irgendwo in der Welt produzieren und durch Dienstleister vertreiben.

Produktentwicklung in Kooperationen

Produktentwicklung mit externen Partnern in speziellen Projekten oder joint venturesspeziellen Projekten oder joint-ventures.Vertragsausarbeitung!Inter-Unternehmens-Integration bzw. Net-working ein Erfolgsfaktor der PEZusammenarbeit mit Lieferanten, Handel und Marktforschungsinstituten, Uni, Berater etc.g , ,Z.B.: Kooperation von Group Danone + Yakult bzgl. Functional Foods

Produktrealisierung nach ISO 9001:2000

1. Planung der Realisierungsprozesse2 K d b P2. Kundenbezogene Prozesse3. Entwicklung4. Beschaffung5 Produktion und Dienstleistungserbringung5. Produktion und Dienstleistungserbringung6. Prüfmittellenkung

Planung der Realisierungsprozesse

1. Qualitätsziele2 B d f i füh d P t l2. Bedarf an einzuführenden Prozessen, zu erstel-

lenden Dokumenten, Mitteln und Einrichtungen3. Verifizierungs- und Validierungstätigkeiten

sowie Annahmekriterien4. Aufzeichnungen, um Vertrauen in die Konfor-

mität der Prozesse und Produkte zu erzeugeng

Kundenbezogene Prozesse

Ermittlung der Kundenforderungen hinsicht-lich Produkt Verfügbarkeit Lieferung undlich Produkt, Verfügbarkeit, Lieferung und ServiceImplizite KundenforderungenImplizite KundenforderungenVerpflichtungen in Bezug auf das Produkt, einschließlich behördlicher und gesetzlichereinschließlich behördlicher und gesetzlicher Forderungen.Bewertung von ProduktforderungenBewertung von ProduktforderungenKommunikation mit dem Kunden

Entwicklung nach ISO 9000:2000

Satz von Prozessen, der Anforderungen in festgelegte Merkmale oder in die g gSpezifikation eines Produkts, eines Pro-zeßes oder eines Systems umwandeltzeßes oder eines Systems umwandelt.

Entwicklung nach ISO 9001:2000

1. Entwicklungsplanung2 E t i kl i b2. Entwicklungseingaben3. Entwicklungsergebnisse4. Entwicklungsbewertung5 Entwicklungsverifizierung5. Entwicklungsverifizierung6. Entwicklungsvalidierung7 L k E t i kl ä d7. Lenkung von Entwicklungsänderungen

Entwicklungsplanung und –eingaben

Entwicklungsplanung: Organisation muss Entwicklung planen und lenken. Festzulegen sind Phasen des Entwicklungsprozeß-es, Bewertungs-, Verifizierungs- und Validierungsmaßnahmen für jedes Entwicklungsstadium, Verantwortungen und Befug-nisse für Entwicklungstätigkeiten, Schnittstellenregelung.g g , g g

Entwicklungseingaben: Bezogen auf Produktforderungen, fest-gelegt und aufgezeichnet: Funktions- und Leistungsforderun-gen, behördliche und gesetzliche Forderungen, Informationen aus früheren ähnlichen Entwicklungen und jegliche andere für die Entwicklung maßgebliche Forderung.g g g

Entwicklungsergebnisse und -bewertung

Entwicklungsergebnisse: Ergebnisse des Entwicklungsprozesses müssen so dokumentiert werden, dass eine Verifizierung gegenüber Entwicklungseingaben möglich ist. Sie müssen die Entwicklungsvorgaben erfüllen, Information für Produktion bereitstellen, Annahmekriterien für das Produkt enthalten, , ,Merkmale des Produkts festlegen, die für einen sicheren und bestimmungsgemäßen Gebrauch wesentlich sind.Entwicklungsbewertung: Systematische (aufzuzeichnende)Entwicklungsbewertung: Systematische (aufzuzeichnende) Entwicklungsbewertungen in geeigneten Phasen, um die Fähigkeit zur Erfüllung der Forderungen zu beurteilen und P bl k d F l h hlProbleme zu erkennen und Folgemassnahmen vorzuschlagen.

Entwicklungsverifizierung und -vali-dierung, Änderungslenkung

Entwicklungsverifizierung: zur Sicherstellung der Er-füllung der Entwicklungseingaben durch die Entwick-g g glungsergebnisse (aufzuzeichnen).Entwicklungsvalidierung: zur Bestätigung, daß das

lti d P d kt F d fü d b b i hresultierende Produkt Forderungen für den beabsich-tigten Gebrauch erfüllen kann.Lenkung von Entwicklungsänderungen:Lenkung von Entwicklungsänderungen:Entwicklungsänderungen müssen gekennzeichnet, dokumentiert und gelenkt werden. Beurteilung der A i k d Ä d V ifi iAuswirkungen der Änderungen. Verifizieren, Validieren.

Organisationstypen für Produktentwicklungsprozesse

Zeitliche Inanspruchnahme

V ll i li h il i li hVollzeitlich teilzeitlich

Neuproduktstelle Produktmanager, ung

haft

Neuproduktstelle bzw. -abteilung

g ,Geschäftsleitung,

regelmäßiges Gremium

Befr

istu

daue

rh

Projekt-management

Fallweise gebildetes Gremiumei

tlich

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efris

tet

management Gremium

Ze be

Nach Tebbe, K.: Organisation von Produktinnovationsprozessen, 1990

Wer betreibt Produktentwicklung?Ein

interdisziplinäres ManagementMarketing

TeamF&E

MarketingDistribution

Verkauf

BeschaffungEinkaufProduktion

PE-TEAM

Rechtsab-t il

Qualitäts-

TEAM

teilung

Finanzwesen

wesen

Produktentwicklungsteam

Das Team sollte klar umrissene Ziele haben, die den finanziellen strategischen und taktischen Plänen undfinanziellen, strategischen und taktischen Plänen und Zielen des Unternehmens zuarbeiten. Innerhalb welcher Zeit ist mit welchen Kosten was zu a b o a uerreichen?Außerhalb der Hierarchie stehendLeistungsfähiges internes KommunikationssystemLabor, Testküche, Pilot-Anlage sollten vorhanden , , gbzw. zugänglich sein.

Kommunikation F&E - Marketing

Unterschiedliche Sprache durch unterschiedliche Methoden und unterschiedliche berufliche SozialisationMethoden und unterschiedliche berufliche Sozialisation.F&E: Optimierung chemisch-physikalisch-technischer Produkteigenschaften, Umsetzung der von Konsumen-g , gten wahrgenommenen Nutzendimensionen in konkrete ProdukteigenschaftenM k ti E ittl d äf i k N tMarketing: Ermittlung der präferenzwirksamen Nutzen-dimensionen, Messung ihrer WahrnehmungProblem bei LM: Geruch und Geschmack bestimmenProblem bei LM: Geruch und Geschmack bestimmen Gesamtpräferenz wesentlich – stark affektiv, sehr wenig kognitiv gesteuert.

Einstellungsunterschiede zwischen F&E- bzw. Marketing-Managern

Soziokulturelle Dimension F&E MarketingZeitliche Orientierung

Orientierung am unternehmensex-

langfristig kurzfristig

stärker geringergternen, wissenschaftlichen SystemGewünschte Identifikation mit eigenem Unternehmen

stärker geringer

geringer stärkereigenem Unternehmen Bereitschaft zur Hinnahme von Projektunsicherheiten

Mit hohem

niedrig hoch

Mit kleinemBevorzugte Projekte/Produkte Mit hohem Fortschritt

Mit kleinem Fortschritt

Aufgaben-, Methodenschwerpunkte von g , pProduktentwicklung und Marketing

ProduktentwicklungA f b

MarketingA f bAufgaben:

Entwicklung eines neuen Produkts unter Beachtung

Aufgaben:Vermarktung eines neuen Produkts mit höchstmögli-

der sensorischen, fertigungs-technischen und kostenwirt-schaftlichen Gegebenheiten

cher Entsprechung der Kun-denwünsche, mit großer Attraktivität für das gewählteschaftlichen Gegebenheiten

Methoden:naturwissenschaftliche

Attraktivität für das gewählte Segment

Methoden:naturwissenschaftliche Methoden, Sensorik, statistische Verfahren

Kaufverhaltensforschung, Konzept- und Produkttests, Präferenztests

Schnittstelle F&E - Marketing

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Feststellen desUNTERNEHMENSZIELS

Ermitteln vonKONSUMENTEN-BEDÜRFNISSEN

Bestimmung einesZIELMARKTES

Generierung von IDEEN TRIZ

Sequentielles Modell der

SCREENING

Machbarkeits Go/Modell der Produkt- KONZEPT-

ENTWICKLUNG,

Machbarkeits-(Feasibility)

StudienKonsumentenforschung Finanzielle Prüfung

QFD HACCP

Go/Stop

Go/TRIZ

entwicklungProduktfortschrittENTWICKLUNG

Bench-TopPilot-Anlage

ENTWICKLUNG,KONZEPTPRÜFUNGM7

FMEA

DOE

HACCPStop

TRIZ

DatenflußSENSORISCHEPRÜFUNGENDOE

DOEGo/

Stop

KONSUMENTEN-TESTS

PRODUKTION

DOE

SPR

TESTMARKT MARKTEINFÜHRUNGGo/Stop

Integratives Modell der Produktentwicklung (Simultaneous Engineering)

Phasen der Produktentwicklung

kl klGenerieren von Produktideen

Entwicklung von Konzept und Prototyp

Entwicklung von Prozeß und Produkt

Forschung und Entwicklung

Marketing und ControlingEntschei-

Qualitätsmanagement

Lieferant / Handel

Markt-einführung

Entscheidungzur

Innovation

Produktion

Go/ Go/ Go/Go/Stop

Go/Stop

Go/Stop

Simultaneous EngineeringZi lZiele:• Steigerung der Entwurfs- und Fertigungsqualität, • Senkung der Entwicklungszeiten und -kosten

I t V t ilInterne Vorteile: • Wissenskonzentration und –austausch• Verzahnung der Abteilungen • Interdisziplinäre Teamarbeit• Interdisziplinäre Teamarbeit• Frühzeitiges Erkennen und Lösen von Problemen• Gegenseitiges Verständnis für Schwierigkeiten• Weniger Anpassungs- und Änderungsbedarf vor und nach Serienanlauf

Probleme:• Da gleichzeitige Arbeit an verschiedenen Produktentstehungsphasen, werden

einzelne Phasen ohne abgeschlossene Informationen aus anderen Phasen begonnen.

• Interdisziplinär müssen die Fortschritte der anderen Phasen für die eignen Arbeit berücksichtigt werden.

• Straffes kompetentes Projektmanagement erforderlich zur Informationskoor-• Straffes, kompetentes Projektmanagement erforderlich zur Informationskoordination, zur Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenvorgaben

Konfigurationsmanagement

Steuerndes Element, das alle Entwicklungsphasen und Entwicklungseinheiten wie Systeme Untersys-und Entwicklungseinheiten wie Systeme, Untersysteme, Komponenten, Zukaufteile in der Hand hält.Dokumentation des Entwicklungsstandes, Vergleich o u a o d u g a d , gmit Anforderungen und Spezifikationen.Freigabeverfahren von technischer Dokumentation gund systematisches Änderungsverfahren zur lücken-losen Dokumentation des Entwicklungsprogrammes.

Quality EngineeringQ y g gPräventive und operative Methoden des QM

QFD 3: ProzeßplanungQFD 1:

Qualitätsplanung Produkt QFD 2: Konstruktion, Teile

Q p g

QFD 4: Produktionsplanung

Markt-forschung

Definitions- und Entwurfphase

Entwicklungs- und Pro-duktionsplanungsphase Erprobungs- und Beschaffungsphase Serienphase

Konstruktions-FMEAKonstruktions DoE

Prozeß-FMEAProzeß DoE

Maschinen- und Prozeßfähigkeitsuntersuchung

SerienfertigungSPR, Tools

Projekt- Zeitplan Freigabe Freigabe Freigabe Freigabe Freigabe

Produktidee

Prototypenbau

Prototypen-erprobung

Zeitachse

Projekteröffnung

Zeitplan definieren

Freigabe Lastenheft 1

Freigabe Lastenheft 2

Freigabe Vorserie

Freigabe Nullserie

Freigabe Serie

Zeitachse

Design-Verifizierung (Qualitätsbewertung)

Systematische Untersuchungen, wie weit eine Einheit fähig ist, die festgelegten Forderungen zu erfüllen, begleiten Entwicklung vom Entwurf bis zum Gebrauch beim Kunden.

Häufig 3-stufige Bewertung: QB1 D fi iti d E t fQB1: Definition und Entwurf QB2: Entwicklung und Produktionsplanung QB3: Vorserien

Ziele: Frühes Erkennen von möglichen Schwachstellen und nötige Korrekturmaßnahmen, Dokumentation des Qualitäts-standards, bereichsübergreifender Informationsaustausch, g

Produktdokumentation

Eine lückenlose Dokumentation über alle Entstehungsphasen bis hin zur Festschreibung der Mindesthaltbarkeit in der Serienpro-duktion enthält: Kurzbeschreibung, beteiligte Bereiche, Quali-tätsbewertung, Deklarationen, Spezifikationen, Auslobungen, Verkehrsbezeichnungen, Produktionsvorschrift, Verpackungs-g , , p gvorschriften, Prüfvorschriften, Bericht über Haltbarkeiten, Lager-bedingungen, externe Gutachten (analytisch, lm-rechtlich), PackmittelPackmittel.Produktionsvorschrift: Rezeptur (Rohstoffspezifikationen), detaillierte Produktionsvorgaben und Beschreibungen der V f h h itt i kl P üf d Zi l b äß HACCPVerfahrensschritte inkl. Prüf- und Zielvorgaben gemäß HACCP und In-Prozeß-Kontrollen (Prüfvorschriften, CCPs, Prüfintervalle, Stichprobenprüfpläne etc.).

KonsumentenbedürfnisseKonsumentenbedürfnisse

Der Wurm am A lh k ßAngelhaken mußdem Fisch schmeckendem Fisch schmecken und nicht demund nicht dem Angler.Chinesisches Sprichwort

Wer ist der Konsument?Repräsentativ für die Zielgruppe ausgewähltePersonen lehnen neue P d kt ft t b

Anzahl der Adopter

Produkte oft spontan ab, weil es ungewohnte sen-sorische Komponenten enthält. Die Folge kann

Zeitachse

ein Drop-Fehler sein, denn zu ganz anderen Ergebnissen und Ent-scheidungen wäre man

2.5 % Innovatoren

13.5 % Frühadopter

34 % Späte Mehrheit

16 % Nachzügler

geventuell gekommen, hätte man die für die Zielgruppe betreffendenInnovatoren befragt.

34 % Frühe Mehrheit

Mehrheit

gInnovatoren und Frühadopter bezeichnet man als neophil oder auch als sensation seekers, sie sind meist Meinungsführer. Die späte Mehrheit und Nachzügler sind neophob oder stark risikoavers . (Diffusionstheorie nach Scharf/Schubert 1996)

Consumer Dialog System (CDS)

Erfolgreiche Produkte zeichnen sich dadurch aus dass sie für den Konsumenten mindesaus, dass sie für den Konsumenten mindes-tens einen spezifischen Vorteil gegenüber Konkurrenzprodukten aufweisenKonkurrenzprodukten aufweisen.Systematische, institutionalisierte Einbe-i h K t t il i llziehung von Konsumentenurteilen in alle

Phasen der Produktinnovation.

Produkterwartung

ConsumerDialogSystemProdukterlebnis

Ideengeneration und Ideenscreening

MotivforschungMarktstrukturanalyseFocused group interviewsProblem detection studies

Entwicklung und Bewertung von

Problem detection studies

Focused group interviewsC j i t l i g InnovatorenBewertung von

Produktkonzepten

Entwicklung und

Conjoint analysis

Marketing-mix-testing (branding, fors

chun

g

rik

Innovatoren und frühe Adopter

PotentielleEntwicklung und Bewertung von

Prototypen

a g s g (b a d g,pricing, packaging ...)Affective Testing Descriptive analysis M

arkt

fo

Sens

or

Trainierte Konsumenten

Potentielle Konsumenten

Markttest GfK-BehavorScanNielsen-Telerim Konsumenten

in repräsentativen

National/internationale Markteinführung

Panel researchQuality control Monitoring

Märkten

Modell ProdukterlebnisStimulusStimulus OrganismusOrganismus ResponseResponse

Produktbezogene FaktorenKulturelle Faktoren: z.B.: Religion, Tradition

S i l F kt Verhalten:g

RezepturHerstellungLagerung

Sensorische MerkmaleAussehenGeruchTexturG h k

Soziale Faktoren: z.B.: Bezugspersonen

Persönliche Faktoren: z.B.: Alter, Geschlecht

Verhalten:KaufVerzehrmengePräferenz-,Akzeptanzurteil

Erweitertes Produkt

Lagerung Geschmack....

Markierung

Produkterlebnis

Psychische Faktoren:

Psych., phys. ReaktionenEtc.

Sonstige produktbezogene Faktoren

MarkierungVerpackung

Psychische Faktoren:EmotionMotivationEinstellung

WahrnehmungBeurteilungEntscheidungLernen

Preis, Distribution, Kommunikation

LernenGedächtnis

Produkt-erwartungUmfeldbezogene Faktoren:Umfeldbezogene Faktoren: erwartungUmfeldbezogene Faktoren:

z.B.: Konjunktur, JahreszeitUmfeldbezogene Faktoren:

z.B.: Konjunktur, Jahreszeit

Beziehung zw. hedonischer Produkt-erwartung und Produkterlebnis

ProdukterlebnisProdukterlebnis entspricht Produkterwartung

Produkt ist besser als

Produkterwartung

Konzept mit schwacher Präferenzwirkung, aber sen-sorisch überzeugend. Vor Probekauf geringe Erwar-tungen – Gefahr daß kein Erstkauf erfolgt Optimie-besser als

erwartet

Produkt K t it t k P äf i k V E tk f

tungen – Gefahr, daß kein Erstkauf erfolgt. Optimie-rung der Konzeptelemente an wahrgenommene Produktqualität

Produkt ist schlechterals erwartet

Konzept mit starker Präferenzwirkung. Vor Erstkauf hohe Erwartungen, sensorisches Profil wenig akzep-tiert: Erstkauf aber kein Wiederkauf. Optimierung sensorischer Merkmale oder Anpassung der Konzept-elemente an wahrgenommen Produktqualität

Produkterwartungg q

2.3 Generieren von IdeenUmfeld & Atmosphäre schaffen, das die Generierung von Ideen ermutigt

Alle Ideen müssen respektvoll behandelt werden.Keine negativen, destruktiven Bemerkungen. N k f ität I di id lität I iti ti tiNonkonformität, Individualität, Initiative ermutigen.Öffentliche Anerkennung und Lob für Leistungen.Sklavische Beachtung von Fakten, Logik oder Vernunft (tech-g , g (nische Kurzsichtigkeit) können in diesem frühen Stadium das Entstehen von Innovationen behindern. Zuviel Information kann das Denken einengen.gGute Kommunikation zwischen den Angehörigen der verschie-denen Abteilungen sowie zwischen Forschung und Unterneh-men.men.

Interne Quellen neuer Produktentwicklungsideen

Verkaufsbereich KonsumentenKonsumenten Korrespondenz und KommunikationInterne Forschung und Entwicklungo u g u d u gKollektive Erinnerung (alte Mitarbeiter z.B.)Kreative Techniken

Intuitiv-kreative Verfahren: Brainstorming, Methode 365, Synektik, ExpertenbefragungLogisch systematische Verfahren: Morphologische Metho-Logisch systematische Verfahren: Morphologische Methode oder morphologischer Kasten, Attribute Listing, For-ced Relationship, Problem- oder Schwachstellenanalyse

Externe Quellen neuer Produktentwicklungsideen

Ausschließlich hausintern geborene Ideen bergen das Risiko einen zu introvertiertenbergen das Risiko, einen zu introvertierten Entwicklungsbereich zu betrachten.

• Erkenntnisse aus Wissenschaft und Technik• Gesellschaftliche Veränderungen und Trends• Verbrauchergewohnheiten und –einstellungen• Konkurrenzbeobachtung• Rechtliche Aspekte

Externe Quellen neuer Produktentwicklungsideen

Konferenzen, Ausstellungen, Handels-shows Forschungssymposienshows, ForschungssymposienÖffentliche BibliothekenFachbibliotheken, Bibliotheksdienste, PatentamtUnterlagen des HandelsInternet Web SitesInternet-Web-SitesStaatlich-legislative Publikationen

Externe Quellen neuer Produktentwicklungsideen

Beobachtung von:KonkurrenzKonkurrenz Analyse der Produkte und der Aktivitäten der Konkurrenz

MarktMarkt LM-Handel ändert sich mit Bedürfnissen und Lebensstilen der Konsumenten. Beobachtungen in Supermärkten, Fast Food Läden usw zur KreativitätsanregungLäden usw. zur Kreativitätsanregung.Supermarkt-Konglomerate mit kleinen Geschäften wie Bäckern, carry-out-foods o.ä. unter einem Dach, Lieferungen ins Haus, Catering, Teleshopping, Internet, Ab-Hof-Verkauf, Renaissance kleiner lokaler Lebensmittelmärkte, Biomärkte ....

Entwicklung von Trends

5

Entwicklung von Lebensmittel-Trends

4

KOMMERZIALISIERUNG

2

3

Entwicklungsphase POPULARISIERUNG

R10

1 AUFTAUCHEN

1 2 3 4 5 6

R1

Zeit

Nutzung der IdeenquellenNutzung der Ideenquellen nach Stockmeyer/Weindlmaier (1999)

Relativ intensiv:A ß di t

Wenig intensiv:B t i bli hAußendienst

ReklamationenISO 9000 ff

Betriebliches VorschlagwesenKreativitätstechnikenISO 9000 ff KreativitätstechnikenQualitätszirkelChecklistenGar nicht:

Patentdatenbanken

ChecklistenBewertungstabellen

Kundenclubs, Kundenforen

Bewertung von IdeenIdeenscreening

Erste Auswahl von weiter zu verfolgenden Ideen

I ti t i htInnovationstrichter:

Ideen und Konzepte 140Ideen und Konzepte 140

Prototyp, Pilot Anlage 10

Test Markt 5

Drei-Jahres-Überlebende 4

Fü f J h Üb l b d 1Fünf-Jahres-Überlebende 1

Ideenscreening – Wozu?Herausfinden der Ideen, die die höchste Wahrscheinlichkeit haben, manifeste oder latente Konsumentenbedürfnisse zu befriedigen oder gar Kundenbegeisterung hervorzurufenbefriedigen oder gar Kundenbegeisterung hervorzurufen.Ineffiziente Ideen sollen nicht in kostenintensivere Stadien der Entwicklung vordringen können.

Das Ideenscreening ist immer eine Gratwanderung zwischen zwei Fehlerarten: Drop-Fehler: Idee wird fallengelassen aus Mangel an Risikobe-reitschaft oder wegen mangelnder Zukunftsvision Go Fehle Idee i d ohne s stematische Be e t ng eite eGo-Fehler: Idee wird ohne systematische Bewertung weiterver-folgt.

Ideenscrenning – Wer? Wie?Wer?ProduktentwicklungsteamM t Fi Abt il R ht Abt ilManagement, Finanz-Abteilung, Rechts-Abteilung, Marketing, Verkauf, Distribution, technische Abteilung, Forschung und Entwicklung, Einkauf, Qualitätsmanagement.

Wie?Die Bewertung sollte systematisch, realistisch und nachvollzieh-bar seinbar sein. Festlegung konkreter und detaillierter Kriterien, um Alternativen vergleichen zu können.Id k i f ll li i i ! ( ll h d k fIdeen keinesfalls eliminieren! (Vielleicht sind sie ja in Zukunft wert-volle Anregungen oder direkt umsetzbar. Alle momentan nicht umsetz-baren Ideen sollen festgehalten werden.)

Screening-Kriterien

Übergeordnetes Kriterium ist Kompetenz:1. Marktfähigkeit: Ist das Unternehmen fähig, das

Produkt zu vermarkten?2 h h hb k d d k b2. Technische Machbarkeit: Kann das Produkt über-

haupt hergestellt werden?3 P d kti k ität I t K ität d P d kti3. Produktionskapazität: Ist Kapazität der Produktions-

anlagen ausreichend?4 Finanzielle Ressourcen: Können die Projektkosten4. Finanzielle Ressourcen: Können die Projektkosten

getragen werden?

Marktfähigkeit

Hat die Marketingabteilung die Fähigkeit, das Produkt an die geplante Zielgruppe zu vermarkten? Hat das Unternehmen die Erfahrungen, die technischen Anlagen zum Vertrieb, um das Produkt vermarkten zu können? Wird der Markt von einem Anbieter dominiert?Wird der Markt von einem Anbieter dominiert? Wie groß ist der Markt? Ist es ein lokaler Markt? Sind die Konsumenten schon genügend ausgebildet, um das Produkt schätzen und bedienen zu können? U t h id t i h d P d kt fü d K tUnterscheidet sich das neue Produkt für den Konsumenten nur unzureichend erkennbar von Konkurrenz-Produkten?

Technische Machbarkeit

Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Entwicklung, der Zeit bis dahin und die anfallenden Kosten.Kann ein Produkt technisch überhaupt entwickelt werden? Wie lange wird das dauern? Was wird das kosten?

Ab hät d P fit bilität h bl ti hAbschätzen der Profitabilität sehr problematisch:Einführungsbewerbung ist teuer, wenn starke Marktpenetration erreicht werden soll.Einzelhändler zeigen häufig Widerstand gegen neue Produkte, weil sie vom ohnehin engen Regalplatz noch etwas wegnehmen.g g p gEs wird realistischerweise kein Produkt geplant mit der Absicht, es innerhalb einer bestimmten Zeit wieder vom Markt zu nehmen.Das Unternehmen könnte unrealistische Vorstellung von der Profit-Zeit haben.

Kapazität - Finanzen

ProduktionskapazitätDieses Kriterium muß kritisch verwendet werden, es ist das am eses te u uß t sc e e det e de , es st das awenigsten schlagkräftige. Verpackungspersonal, Hilfskräfte; später Anlagenerweiterung.Produktionskapazität darf nicht mit ProduktionsfähigkeitProduktionskapazität darf nicht mit Produktionsfähigkeit verwechselt werden.

Finanzielle KriterienAbhängig von der Zielsetzung des Unternehmens: Neues Produkt zur Verringerung der Saisonabhängigkeit oder umProdukt zur Verringerung der Saisonabhängigkeit oder um Mitbewerber zu konkurrenzieren.

Weitere Screening-Faktoren

Realisierbarkeit in Forschung und EntwicklungProduktionsmöglichkeit (Anforderungen und Gege-Produktionsmöglichkeit (Anforderungen und Gegebenheiten)Finanzieller AufwandZeitaufwand: Einführung innerhalb welcher Zeit?Marktgröße und MarktpotentialKonkurrenzsituationArt des Unternehmens: Geschäftspolitik, Unterneh-mensphilosophie und zielemensphilosophie und – zieleÖkologische AspekteProduktsicherheit -stabilitätProduktsicherheit, -stabilität

Screening-Verfahren

Checklisten, Profildarstellung, Werteskala, differenzierte Punktebe-wertungEs sollte innerhalb des Teams ein Konsens hinsichtlich Wichtigkeit der einzelnen Kriterien bestehen.Checklistenverfahren: Die für eine Produktrealisation relevantenChecklistenverfahren: Die für eine Produktrealisation relevanten Faktoren werden aufgelistet und die einzelnen Ideen hinsichtlich dieser Faktoren bewertet. Ideen, die ausschlaggebende Faktoren i ht füll d hi dnicht erfüllen, werden ausgeschieden.

Profilverfahren: Das Zutreffen oder Erfüllen der einzelnen Faktoren wird durch Ausprägungsgrade innerhalb eines Merkmals beurteilt. p g g gEvtl. Gewichtung der Kriterien hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Gesamturteil.

ProduktkonzepteUmwandlung positiv bewerteter Produktideen in

tragfähige Produktkonzepte.Präzise Formulierung des Produktkonzepts mit folgenden Aspekten:

Physikalisch-chemisch-technisch-sensorische BeschreibungVerwendungszweck („für zwischendurch“, „zum Frühstück“ z.B.)g („ , „ )Consumer benefits (v.a. nutzenstiftende Rezepturbestandteile) Extrinische Merkmale (Preis, Packungsgröße etc.)

Eine Produktidee ⇒ mehrere alternative ProduktkonzepteEine Produktidee ⇒ mehrere alternative Produktkonzepte (chemisch-physikalisch-technisches Produkt mit unterschiedlichen psychologischen Nutzeffekten versehen).Beachtung der Abnahmekriterien des Handels, da dessen Einkaufs-macht ständig steigt – nicht nur die Nutzenoptimierung des Endver-brauchers ist wesentlich. b auc e s st ese t c

Konzepttest

Eine Überprüfung des Produktkonzepts durch einen Konzepttest umfasst folgende Punkte:Konzepttest umfasst folgende Punkte:

VerständnisGlaubwürdigkeit, AuthentizitätAttraktivitätNachteile

Das ausformulierte Produktkonzept sollte entweder mithilfe der Marktforschung überprüft bzw. optimiert werden oder gleichzeitig mit Prototypen geprüftwerden oder gleichzeitig mit Prototypen geprüft werden.

Messung von Präferenzen für Konzepte

Kompositionelle AnsätzeAdequacy-Importance-Modell

Dekompositionelle AnsätzeGanzheitliche Beurteilung von Adequacy Importance Modell

• Verknüpfung der Wichtigkeit der Merkmale (importance) und der Einstellung gegenüber Merk

gProduktkonzepten

• Conjointanalyse: Produktkonzepte durch systematische Kombination Einstellung gegenüber Merk-

malsausprägungen (beliefs)• Einfache Datenerhebung und –

analyse

yaller Ausprägungen der Merkmale gebildet (teilfaktorielle Versuchspläne)Ad ti C j i t l (ACA)analyse.

• Unrealistische Beurteilungsauf-gabe

• Adaptive Conjointanalyse (ACA)Hybrider Ansatz: erst Urteile über einzelne Merkmale, dann Urteile über Merkmalskombinationen.über Merkmalskombinationen.

• Choice-based Conjointanalyse:Erst ACA, dann Wahlentscheidung von individuell relevanten Konzepten.

B i i l K tt tBeispiel KonzepttestsKompositioneller Ansatz Dekompositioneller Ansatz

Wie wichtig sind für Sie die folgenden Merkmale beim Kauf eines Orangensafts?

Welchen Orangensaft bevorzugen Sie?Wie stark bevorzugen Sie die Merkmalsausprägung ... des Merkmals ...?

Kompositioneller Ansatz Dekompositioneller Ansatz

Orangensafts?

Konzept A

Preis: 1.90Geschmacksrichtung: sauerKonservierungsstoff: nein

Preis(0,90 1,50 1,90 2,70)

G h k h

Beispiel:

k lg

Fruchtanteil: 70%Geschmacksrichtung(sauer, fruchtig, süß, herb)

Konservierungsstoff

Merkmal: Geschmacksrichtung

Merkmalsausprägung

Konzept B

Preis: 0.90Geschmacksrichtung: süßKnoservierungsstoff: ja

(ja, nein)

Fruchtanteil(30, 50, 70, 100%)

Völli i hti

Sauer

Gefällt sehr Knoservierungsstoff: jaFruchtanteil: 50%

Völlig unwichtigZiemlich unwichtigWichtigSehr wichtigE t i hti

Gefällt sehrGefällt ein wenigIndifferentGefällt eher nichtGefällt gar nichtExtrem wichtig Gefällt gar nicht

Prüfung und Optimierung des Produktkerns von Lebensmitteln

Integrierte Markt- und Sensorikforschung

1. Affektiver Test2. Deskriptive Analyse3 Verknüpfung der beiden mittels3. Verknüpfung der beiden mittels

multivariater Kalibrierung

Siehe Kapitel Prüfmethoden der Sensorik

Markttests

Test-MärkteKontrollierte Test MärkteLaden ExperimenteLaden ExperimenteRegal-TestsKonsumenten-BefragungenVirtuelle TestmärkteVirtuelle Testmärkte

Pro + Contra

TestmärktePro:TestmärktePro:

RegaltestPro:RegaltestPro:Pro:

• Hohe PrognosefähigkeitContra:

Pro:• Hohe PrognosefähigkeitContra:

Pro:• Annäherung an RealsituationContra:

Pro:• Annäherung an RealsituationContra:

• Teuer• Für Mittbewerber zugänglich• Teuer• Für Mittbewerber zugänglich

• Leicht durchschaubar für PrüfpersonenA f di f

• Leicht durchschaubar für PrüfpersonenA f di f• Preise nur für eigene

Produkte veränderbar• Produkte müssen in hoher

• Preise nur für eigene Produkte veränderbar

• Produkte müssen in hoher

• Aufwendig sofern Neupackungen als Dummies benötigt werden

• Aufwendig sofern Neupackungen als Dummies benötigt werden• Produkte müssen in hoher

Stückzahl bereitgestellt werden.

• Produkte müssen in hoher Stückzahl bereitgestellt werden.

• Hohe Kosten wegen hoher Fallzahlen

• Hohe Kosten wegen hoher Fallzahlen

Pro + ContraKonsumenten-befragungKonsumenten-befragung

Virtueller TestmarktPro:Virtueller TestmarktPro:g g

Pro:• Kostengünstig

f d

g gPro:

• Kostengünstigf d

• Verhaltensmessung anstatt Ab-frage von Verhaltensabsichten

• Testabsicht bleibt undurchschau-

• Verhaltensmessung anstatt Ab-frage von Verhaltensabsichten

• Testabsicht bleibt undurchschau-• Geringer ZeitaufwandContra:

• Projektiv

• Geringer ZeitaufwandContra:

• Projektiv

• Testabsicht bleibt undurchschau-bar

• Komplexe Testanlagen möglich

• Testabsicht bleibt undurchschau-bar

• Komplexe Testanlagen möglich• Projektiv• Von ungewisser

Prognosefähigkeit

• Projektiv• Von ungewisser

Prognosefähigkeit

• Keine Dummies nötig• Validierte PrognosefähigkeitContra:

• Keine Dummies nötig• Validierte PrognosefähigkeitContra:Contra: • Kosten für Erst-Aufbau einer

Warengruppe im EDV-System

Contra: • Kosten für Erst-Aufbau einer

Warengruppe im EDV-System

3 Gruppen von Erfolgsfaktoren3. Gruppen von ErfolgsfaktorenMetaanalyse Montoya-Weiß/Calantone 1994

1. Unternehmensumweltz.B.: Marktpotential, Wettbewerbsintensität. Nicht direkt steuerbar.

2. Strategienz.B.: Produktvorteil, Nutzung von Synergien, hohe Produktqualität, starkes Neuheitserlebnis. Steuerbar.

3 Organisationsstruktur3. Organisationsstrukturz.B.: Interne/externe Kommunikation, Schnittstellenmanagement zwischen Marketing und Sensorik, Unterstützung und Lenkung durch das Top-Management. Steuerbar.

4. Innovationsprozessz.B.: Effiziente Planung, Geschwindigkeit, Konzept- und Produkttests. Steuerbar.

Gruppen von EinflußfaktorenGruppen von Einflußfaktorennach Stockmeyer/Weindlmaier 1999

Innovationsziele und –strategien:Sicherung und Erhöhung des Umsatzes und des g gMarktanteilsAttraktivität des Unternehmens für den Handel erhöhen

Organisationskultur und Führung:Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungen –partizipativer Führungsstilpartizipativer FührungsstilFlache HierarchienTeamorientierte und abteilungsübergreifende Z b it (I f ll K t kt )Zusammenarbeit (Informelle Kontakte)Produktbezogener Aufbau

Ressourcen: Arbeitszeit finanzielle MittelRessourcen: Arbeitszeit, finanzielle Mittel

Beitrag von Entwicklungstätigkeiten zum Erfolg von neuen Produkten

1. Ideenfindung2. Ideenbewertung und –selektion2. Ideenbewertung und selektion3. Konzepttest4. Zusammenarbeit mit Dritten

Endverbraucherorientierung (Handel, Gastrono-mie, Catering) hat positiven Effekt auf Erfolg.Universitäten, Forschungseinrichtungen, Sensorik-berater, Marktforschungseinrichtungen verlängern Entwicklungsprojekte.

5. Projektsteuerung und –kontrollej g

- Stockmeyer/Weindlmaier: alle 5 als ein Komplex Innovationstätigkeit: R=0.58, n=169

Literatur

Pichhardt, Klaus: Qualitätsmanagement Lebensmittel Vom Rohstoff bis zumLebensmittel. Vom Rohstoff bis zum Fertigprodukt.T ill R F d i ti tTreillon, R.: Food innovation management from idea to success. Food Atlantic 2001.Qualitätsmanagement in der Entwicklung. DGQ Band 13-51. Beuth 1995.