„Was können Hochschulen von Unternehmen lernen?“ · Steuerung von Personalbereichen mittels HR Balanced Scorecard Kunden Erhöhung Attraktivität als Arbeitgeber Markt- u. leis-tungsgerechte

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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting

„Was können Hochschulen von Unternehmen lernen?“

Berlin, 20. April 2006

© Kienbaum Management Consultants GmbHHuman Resource ManagementDr. Walter JochmannAhlefelder Str. 47D- 51645 GummersbachTel.: +49 (2261) [email protected]

» Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft

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Kienbaum Consultants International

Akademisches Personalmanagement

Human Resource ManagementDiagnostic / Assessment, Training / Management Development, HR Strategy, Compensation

Management ConsultingGovernment, Industry, Financial Services & Health Care, Information Management, Utilities

Executive SearchRecruitment & New Placement

» Seit der Gründung im Jahr 1945 hat Kienbaum für seine Kunden mehr als 60.000 Beratungsprojekte erfolgreich umgesetzt.

» Kienbaum beschäftigt 430 Mitarbeiter weltweit.

» Kienbaum gehört im Bereich Human Resource Management zu den Top 3 Beratungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

» Im Bereich Public (Beratung öffentlicher Institutionen) zählt Kienbaum zu den Top 5 Beratungen im deutschsprachigen Raum.

» Kienbaum Executive Search ist derzeit die größte Personalberatung in Deutschland und liegt weltweit auf Platz neun.

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Kienbaum Know How in der Beratung von Universitäten – ausgewählte Referenzen


Besetzung und Bindung von

Spitzenpersonal

PerformanceManagement

CoachingBusiness Planung

Trainings/ SchulungenVergütungsanalysen

Prozessoptimierung

Organisations-beratung

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1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen

2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements


Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen

Quelle: Hewitt / Kienbaum (2005) Next-Generation Talent Management Survey Findings.

92%

87%

77%

77%

76%

68%

67%

64%

59%

42%

Verstärkter Kampf um Top-Talente

Höhere Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle

Größere Bedeutung von „influencing skills“ bei Führungskräften

Zunehmend ältere Belegschaft

Portfolio-Karrieren werden gängiger

Arbeit in virtuellen Teams als Kernkompetenz

Hohe Nachfrage nach jungen, talentierten Arbeitskräften

Leistungsträger bewerben sich außerhalb ihres Heimatlandes

Kleinerer Talente-Pool für Schlüsselpositionen

Kandidaten für Schlüsselpositionen sind weniger erfahren


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Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Universitäten


Quelle: Times Higher Education Supplement, November 2004The world‘s top 200 universities (Studenten- und Professoren-Befragungen)

Negative Wanderungsbilanz von Spitzenkräften

Die 20.000 deutschen Nachwuchsforscher sind die drittgrößte Ausländergruppe an den amerikanischen Universitäten.

Drei von vier deutschen Nobelpreisträgern arbeiten in den USA.

1. Harvard University2. California University Berkeley3. Massachusetts Institute of Technology4. California Institute of Technology5. Oxford University6. Cambridge University

27. Ecole Polytechnique

47. Universität Heidelberg

Weltweites Uni-Ranking

Top 100: Uni Heidelberg, TU Berlin, Uni Göttingen, TU München, Uni München

Zukunft

Wettbewerbum

qualifizierteStudenten

Wettbewerbum

Top-Forscherund

~Lehrkräfte

FundraisingVerhinderung

vonBrain Drain

Etablierungwirksamer

Anreizsysteme


Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2005

Zentrale Dimensionen hinsichtlich Rekrutierung und Engagement

Top 10 Kriterien der ArbeitgeberwahlAttraction

Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter

Wettbewerbsfähige Basisvergütung

Herausfordernde Aufgaben

Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

Gutes Arbeitgeber-Image

Wettbewerbsfähige Altersversorgung

Hochqualifizierte Kollegen

Finanzielle Situation des Unternehmens

Work-Life-Balance

Befragt wurden rund 86.000 Mitarbeiter in mittelgroßen und großen Unternehmen in 16 Ländern

EngagementSicherstellung außergewöhnlichen Einsatzes

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

Gutes Arbeitgeber-Image

Input in die Entscheidungsfindung in der eigenen Abteilung

Unternehmen fokussiert sich auf Kundenzufriedenheit

Gehaltskriterien sind fair und konsistent

Gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen

Angemessenes Maß an Entscheidungsfreiheit

Verhalten der Führung sichert den langfristigen Erfolg

Interesse für das Wohl der Mitarbeiter seitens der Führung

Top 10 Kriterien für Mitarbeiter-Engagement


Berufliche Aufstiegsmöglichkeiten Verbesserung der eigenen Fähigkeiten im letzten Jahr

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Top Themen und Defizite der derzeitigen Führungsstrukturen von Universitäten

HauptdefiziteÜberdurchschnittlich vieleverwaltungsorientierte Manager

Fehlen privatwirtschaftlicherExpertise in der Führung

Fehlen moderner Führungsinstrumente

und Anreizsysteme

Nicht marktkonforme Gehalts-und Anreizsysteme


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Personalauswahl

PersonalentwicklungPersonalführung

Personalvergütung

Personalplanung und Organisation

Leitbild „Akademisches Personalmanagement“ – zentrale Themenfelder

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Aktuell und zukünftig relevante Funktionen im Human Resource Management

Funktionsmodell Personalbereiche in Unternehmen

» Personalpolitik» Compensation» Personalcontrolling

Steuerung

» Personalplanung» Personalmarketing» Recruitment» Personalbetreuung» Portfolio Management» Nachfolgeplanung

Resourcing

» Kompetenzmodell» Förderkreise» Bildungsbedarf» Qualifizierungs-

programm» Transfer und

Evaluation

Development

» Personaladministration» Abrechnung» Zusatzleistungen

Services

PersonalauswahlPersonalauswahl

PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung

PersonalvergütungPersonalvergütung


2.1 Personalplanung und Organisation

Business Partner Competence Center Service Center

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HR-Prozesse HR-Prozesse

Grundmodell Personalstrategie

Rollen

HR-Ziele HR-Kernprozesse

Werte

HR-Guidelines Set HR-KPI´s

RollenRollen

HR-ZieleHR-Ziele

Werte

HR-Kernkompetenzen

Mission

Vision

Top-Konzepte / Instrumente / Produkte

2.1 Personalplanung und OrganisationPersonalauswahlPersonalauswahl




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2.1 Personalplanung und OrganisationPersonalauswahlPersonalauswahl




Übersicht zentrale HR-Prozesse

HRControllingStrategieprozess HR-Guidelines Mitarbeiter-

kommunikationPersonal-marketing

Kultur- und Wert-Management

Stra

tegi

sche

HR

-Pro

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Tarifvertrags-angelegenheiten

Beratung / Betreuung

Recruitment /Placement

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Administrative Betreuung

Succ

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Kom

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Performance Management

• Personalkosten• Strategie- und

Ziele-Ableitung• Retention

• unternehmens-weitesKompetenzmodell

• Positionsklassen• Skill Management

Kompetenz-Management

• unternehmens-weitesKompetenzmodell

• Positionsklassen• Skill Management

Kompetenz-Management

Kultur-Management• Change Management• Lernfähigkeit der Organisation• Branding

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HR Prozesse Ressourcenmanagement / Human Asset Management






Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job GruppenEntwicklungs-

bedarfPE-Maßnahmen

STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT

Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job GruppenEntwicklungs-

bedarfPE-Maßnahmen

STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT

Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools

NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT

Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools

NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT

Unternehmens-leitbild

Arbeitgeber-image

Hochschul-marketing

Praktikanten-Bindungsmodell

PERSONALMARKETING

Recruitment -Aktionen

Anforderungs-analyse

Interne und externe Marktansprache

Auswahl-verfahren

Vertragsver-handlungen

RECRUITMENT UND BESETZUNG

Einarbeitungs-plan

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2.1 Personalplanung und OrganisationSteuerung von Personalbereichen mittels HR Balanced Scorecard

KundenErhöhung

Attraktivität als Arbeitgeber

Markt- u. leis-tungsgerechte

Vergütungssystemeund Benefits

Erhöhung der Präsenz beim

Kunden

HumanCapital

Verbesserung der Unternehmenskultur

Gewinnen, Qualifizieren,Fördern, Binden hochqual.

MitarbeiterErhöhung der Flexibilität

des Arbeitseinsatzes

Prozesse

Transparente undeffiziente Prozesse

u. Serviceleistungen




Kunden

Prozesse

Transparente undeffiziente Prozesse

u. Serviceleistungen




Kunden

Erhöhung ProduktivitätHR Bereich

Marktgerechte PreiseFinanzen

Wir unterstützen unsere Kunden – die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens, erfolgreich zu sein.

Markt- und leistungs-gerechte

Vergütungs-systeme

Verbesserung der Unterneh-

menskultur

Gewinnen, Fördern,

Binden von hoch-

qualifizierten Mitarbeitern

EffizienteProzesse und

Service-leistungen

Erhöhung der Flexibilität

des Arbeits-einsatzes

Business-Partner

HR-Experten schnell kunden-

orientiertunternehmens-

orientiertService-Partner

kreativ-innovativ

Wir sind ein professionelles und zukunftsge-

richtetes Human Resources Management für alleAbteilungen des Unternehmens und deren

Tochtergesellschaften sowie für andere Unternehmen der Gruppe.

Erhöhung der Attrakti-

vität alsArbeitgeber

Kompetenz / Innovation

» Kompetenzpassung

» Mitarbeiterzufriedenheit

» Bindung Top-Leister

» Nachfolgeplanung Top- und Schlüsselpositionen

Prozesse / Qualität

» Dokumentationsgrad HR-Prozesse» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR-

Prozessen» % HR-Administration / Services» % Projektarbeit in Strategieprozessen

Kunden

» Externes Arbeitgeber-Image

» Interne Kundenzufriedenheit

» Präsenz-Index HR in Strategieprozessen

» Anwendungsgrad Personalinstrumente

Wertschöpfung

» Mitarbeiter-Produktivitätsindex

» Ø Personalkosten

» Budget Personalbereich

» ROI-Index Personalprogramme

Kompetenz / Innovation

» Kompetenzpassung

» Mitarbeiterzufriedenheit

» Bindung Top-Leister

» Nachfolgeplanung Top- und Schlüsselpositionen

Prozesse / Qualität

» Dokumentationsgrad HR-Prozesse» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR-

Prozessen» % HR-Administration / Services» % Projektarbeit in Strategieprozessen

Kunden





Kunden





Wertschöpfung





Wertschöpfung





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Beispiel: Balanced Scorecard Johannes Gutenberg Universität Mainz






Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzenQualität der Forschung sichern und ausbauenBedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiierenQualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessernChancen der Internationalisierung. verstärkt nutzenWissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen

Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzenQualität der Forschung sichern und ausbauenBedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiierenQualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessernChancen der Internationalisierung. verstärkt nutzenWissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen

A U F T R A G

P O T E N Z I A L EBesondere Qualitäten und Rahmenbedingungen sichern und stärkenIndividuelle Führungskompetenz stärken undPersonalentwicklung ausbauen

P O T E N Z I A L EBesondere Qualitäten und Rahmenbedingungen sichern und stärkenIndividuelle Führungskompetenz stärken undPersonalentwicklung ausbauen

F I N A N Z E NEffektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellenFinanzierungsquellen ausweiten

F I N A N Z E NEffektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellenFinanzierungsquellen ausweiten

K U N D E N / D I E N S T L E I S T U N GServiceprozesse verbessernPotenziale neuer IuK-Technologien nutzen Image der Universität Mainz pflegen und verbessern

K U N D E N / D I E N S T L E I S T U N GServiceprozesse verbessernPotenziale neuer IuK-Technologien nutzen Image der Universität Mainz pflegen und verbessern

P R O Z E S S E/StrukturenFührungsstrukturen in Wissenschaft und Forschung weiterentwickelnSinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Mindest-standards sichern

P R O Z E S S E/StrukturenFührungsstrukturen in Wissenschaft und Forschung weiterentwickelnSinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Mindest-standards sichern

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Langjährige Erfahrung und Benchmarking – Kienbaum Kompetenzmodell

2.2 Personalauswahl

PersonalorganisationPersonalorganisation




To generate solutions

Management-kompetenz

Führungs-kompetenz

To lead yourselfTo lea

d you

r bus

iness

To lead peopleProblemlöse-

kompetenz

Motivations-struktur

Führungskompetenz

Managementkompetenz

Motivationsstruktur

Problemlösungskompetenz

Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen

AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung

Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment

Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität

Führungskompetenz

Managementkompetenz

Motivationsstruktur






Komp

etenz

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sgep

rägt

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2.2 Personalauswahl





Vernetzung von Kompetenzmodellen

Job-Klassen

Planung Humankapital

Personalent-wicklung

Anforderungs-profile

Kompetenz-modell

People und HR-Funktions-

Strategie

Unternehmenswerte und Management-

verständnis

Optimierte Unternehmensprozesse

Ressourcen- / Kostenplanung

Grading / Wertbeiträge

Erfolgsfaktoren Markt und Unternehmung

Analyse Intangible Assets

HR- Erfolgsfaktoren in Kompetenzen / Einstellungen

Interne und externe Auswahlprozesse

Leistungs- und Kompetenz-feedback / 360° Verfahren

Potentialanalyse / AC und Audit

Operative und strategische Besetzungsbedarfsanalyse

Kompetenzbasierte Qualifizierungsbausteine

Bildungscontrolling / Change Scorecard

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2.2 Personalauswahl





Abbildung von Kompetenzen und Potentialen in einem Kompetenzportfolio

Herr B. Herr Dr. D.Leistungsträger

Talent

Problemfall (14 %)

Herr Dr. AHerr L.Herr C

Leistungsträger mitPotenzial

Herr B. Herr Dr. D.StarPotenzial

überfordert

überdurchschnittlichunterdurchschnittlich

Gleiche Ebene, erweiterte oder neue Funktion

Nächste Ebene in 2-3 Jahren

Nächste Ebene kurzfristig

Gleiche Ebene, gleiche Funktion

auch zukünftig

durchschnittlichPerformanceKompetenz

Basis:- Erhebung je

Ebene- Unternehmens-

aggregation

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Individuelle Bildungsbedarfsanalyse

Führungskompetenz

Problemlösungs-kompetenz

Managementkompetenz

Motivationsstruktur

Support ChangeStrategischeBildungsbedarfsanalyse

1 2 3 4 5

ntUnternehmensspezifisches Kompetenzmodell

Qualifizierungsspektrum

Transfer und Bildungscontrolling

2.3 Personalentwicklung





Prozess Personalentwicklungsmanagement

Bsp.: Projektmanagement Bsp.: Internationalisierung Bsp.: Bologna-Reform

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Qualifizierungsbausteine zur Entwicklung ausgewählter Kompetenzdimensionen

PersönlicheWeiterentwicklung

» Selbstbeherrschung/

Konzeptionsfähigkeit

» 360° Feedback

» Literaturstudium

» Webbasiertes Training

» Virtuelle Universität

PersönlicheWeiterentwicklung

» Selbstbeherrschung/

Konzeptionsfähigkeit

» 360° Feedback

» Literaturstudium

» Webbasiertes Training

» Virtuelle Universität

Seminarprogramme

» Verhaltenstraining

» Fachseminare

» Trainings

» Kongresse/ Konferenzen

» Managementseminare

Seminarprogramme

» Verhaltenstraining

» Fachseminare

» Trainings

» Kongresse/ Konferenzen

» Managementseminare




1 2 3 4 5





1 2 3 4 5


On-the-job Maßnahmen

» Coaching/Mentoring

» Diskussionsforen

» Projektbasiertes Lernen

» Job Enrichment

» Job Rotation

On-the-job Maßnahmen

» Coaching/Mentoring

» Diskussionsforen

» Projektbasiertes Lernen

» Job Enrichment

» Job Rotation

Qualifizierungsfelder Hochschulpersonal (u.a.)

» Professionelle Führungstechniken

» Projektmanagement

» Betriebswirtschaftliche Managementansätze

» Interdisziplinäres Denken und Handeln

» Strategiekompetenz

» Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit

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Top-Unternehmen investieren stark in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter (Studie weltweit)

5,24,86,85,3Schulungstage für sonstige Mitarbeiter

4,85,27,65,6Durchschnittliche Gesamtzahl der Schulungstage

4,74,76,75,1Schulungstage für das mittlere Management

3,94,87,25,0Schulungstage für das obere Management

Anz. Schulungstage der unteren 25% *der Unternehmen

Anz. Schulungstage der mittleren 50% *der Unternehmen

Anz. Schulungstage der Top 25% *

der Unternehmen

Durchschnitt(n=87 Unternehmen)

* Gewinn pro FTEQuelle: IBM (2005) Global Human Capital Study (Befragung weltweit)

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» Modell zur mehrstufigen Erfolgs-/ Nutzenmessung

1. Stufe: Zufriedenheitserfolg

Wie war die Qualifizierungs-maßnahme?

2. Stufe:Lernerfolg

Was haben die Teilnehmergelernt?

3. Stufe: Transfererfolg

Was wird konkret umgesetzt?

4. Stufe: Geschäftserfolg

Was hat es für das Geschäftgebracht?

5. Stufe: Investitionserfolg

Hat sich die Investition gelohnt?

Herausforderung Bildungstransfer – Evaluationsstufen nach Kirckpatrick

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Förderung einer Hochleistungskultur

Identifikation und Entwicklung

von Talenten

Ausrichtung von Leistungszielen

auf die Unternehmensstrategie

Wahrnehmung glaubhafter

Vorbildfunktion

Retention von Leistungsträgern

Zentrale Führungsaufgaben in Hochleistungsorganisationen

2.4 Personalführung

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2.4 Personalführung





Führungsforschung –Entwicklung im Zeitablauf

60er Jahre: Verhaltensorientierte Ansätze

70er Jahre: Situative Ansätze

80er Jahre bis heute: „New Leadership School“

50er Jahre: „Great Man Theorien“

» Trotz jahrzehntelanger Untersuchungen zur Führung konnte die Forschung keinen Führungsstil identifizieren, der allen anderen überlegen ist.

» Dennoch ist es als erwiesen anzu-sehen, dass nahezu jede Form der Führung besser ist als gar keineFührung!

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Entwicklung

• Job-Enrichment• Feedback-Prozess

• Fachliche Weiterbildung• Verhaltenstraining

Motivation

• Lob und Anerkennung• Wertschätzung

• Begeistern für Veränderung• Nutzen/Perspektiven aufzeigen

Delegation

• Informationsbreite• Ressourcen Verantwortung

• Partnerschaftlichkeit• Freiräume

Steuerung

• Problem-/Ursachenanalyse• Unterstützung/Ressourcen

• Ziele und Teilziele• Ergebniskontrolle

Teilfunktionen der Führung

Input Orientierung Output Orientierung

Mita

rbeit

eror

ientie

rung

Aufg

aben

orien

tieru

ng2.4 Personalführung





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Integriertes Performance Management

2.5 Personalvergütung





VisionMissionStatement

Kernstrategie

Unterne-mensziel

Leitsätze

Unternehmenswerte

BalancedScorecard

Ziele

M/Dr

. Jo/1

7.03.1

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.ppt

Z ielvereinbarungsgespräch

Mitarbeiter:

Ziel der Gesamtleistung Beratung: TDM

Marktbezogene und quantitative Ziele:

1.

2.

3.

4.

Erwartungen an den Mitarbeiter:

Maßnahmen der Personalentwicklung:

Erwartungen an den Vorgesetzten:

W eitere Vereinbarungen:

(Datum) (Mitarbeiter)(Führungskraft)

Bonus

50 %

20 %

20 %

10 % Long-Term

Short-Term

Wertpotential

Kompetenz-modell

36

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Kompetenzmodell Kienbaum Management Consultants

Strategie

Leitbild

Funktion

MotivationskraftZielmanagementÜberzeugungskraftDurchsetzungsfähigkeitKooperation/ Integration

Führungskompetenz

1 2 3 4 5 6 7AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/ InnovationenHandlungs- und Resultatsorientierung


Unternehmerisches DenkenStrategiekompetenzUnternehmenswert-ManagementErfahrungsspektrumInternationalität

Managementkompetenz

Leistungsmotivation Dynamik und BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/ Verantwortungsbewusstsein

Motivationsstruktur

MotivationskraftZielmanagementÜberzeugungskraftDurchsetzungsfähigkeitKooperation/ Integration

AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/ InnovationenHandlungs- und Resultatsorientierung

Unternehmerisches DenkenStrategiekompetenzUnternehmenswert-ManagementErfahrungsspektrumInternationalität

LeistungsmotivationDynamik und BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/ Verantwortungsbewusstsein

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Human Capital

Brand CapitalCustomer Capital

Innovation Capital

Strategic / Structural Capital

Managementqualität

Produktqualität

Brand

Schnelligkeit

Prozessbeherrschung

Internationalität

Innovation

Kostenführerschaft

Kundenorientierung

Strategische Erfolgsfaktoren – Zusammenhang Intangible Assets


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Inhaltliche Synopsis aus Kienbaum Projekterfahrungen mit Universitäten

WettbewerbsorientierteAufstellung von

Instituten

Etablierung/ Intensivierung

betriebswirtschaftlicherManagementansätze

EignungsdiagnostischeSystematik bei der

Messung von Bewerber-qualifikationen

Definition strategischer

Ziele von Universitäten

Entwicklung der Organisationskultur

und Visionen

Vernetzungmit der

Industrie

InterdisziplinäreHerangehensweisen

Erfolgsfaktoren für Universitäten und deren Führungskräfte

Zentrales Erfolgskriterium für die Zukunft: Konvergenz von Wissenschaft und Wirtschaft


Außerfachliche Qualifikation

nebenakademischen Meriten


Backup» Backup


2.1 Personalplanung und OrganisationMission Statements HR-Bereiche

» Support Change (turbulent markets)

» Develop high performance organizations

» Develop people better as the central differentiator between organizations

» Set the tone of employee relations

» Best work conditions, well being of employees

» Win the labor market battles of a knowledge-centered economy

» Ensure necessary supply of skills and creativity

»Ensure people / employee engagement


2.1 Personalplanung und OrganisationStrategische HR Ziele - Beispiel Großklinikum

1. Stabilisierung und Weiterentwicklung eines hohen Kompetenzniveaus bei allen MitarbeiterInnen und Führungskräften.

2. Gewinnung und Bindung motivierter und leistungsfähiger MitarbeiterInnen.

3. Wirksame Begleitung und Unterstützung abteilungsübergreifender Veränderungsprozesse.

4. Unterstützung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens aller MitarbeiterInnen.

5. Entlastung von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch effiziente und effektive Personalprozesse.

6. Gestaltung einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Unternehmenskultur.

7. Akzeptierte Unterstützung der Strategieprozesse in der Unternehmung.

8. Steigerung der Management- und Führungsqualität.

9. Umsetzung von motivierenden und ergebnisorientierten Anreizstrukturen und Werdegangsperspektiven.

10. Förderung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit aller MitarbeiterInnen und somit der gesamten Organisation.


2.1 Personalplanung und OrganisationRollenalternativen Personalbereiche

Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback alsstrategischen und kulturellenLernprozess

Ganzheitliche Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im Unternehmen; kennt und steuert die wichtigstenLeistungs- und Potenzialmanagement-Instrumente

Entwickelt Unternehmens- und Ge-schäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie derUnits, lässt diese in Handlungenund Entscheidungen einfliessen

Zuständig für das Funktionieren derHR-Infrastruktur und der administra-tiven Dienstleistungen; verfügt überfundierte HR-Fachkenntnisse und tiefgehende HR-Systemerfahrung

Quelle: David Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997

AdministrativerExperte

StrategischerBusiness-

Partner

Performance Coach

Change Agent

Strategisch / Zukunftsgerichtet

Operative Basisarbeit

Menschen-orientiert

Prozess-orientiert

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