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Der Controlling-Berater Herausgeber: Gleich/Klein Band-Herausgeber: Andreas Klein Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management > Herausforderungen des HR-Managements > Die HR-Kennzahlen der Zukunft > Strategische und operative Personalplanung > Bildungs-Controlling und Talentmanagement > Software-Unterstützung für das HR-Controlling Inklusive Online-Version Haufe Controlling Office

Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

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Page 1: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

Band 20

Der

Con

trol

ling-

Ber

ater

Hum

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Cont

rolli

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Der Controlling-Berater

Controller und Personaler gemeinsam als Business Partner Den Erfolgsfaktor Mitarbeiter planen, gestalten, lenkenUnternehmen können es sich heute weniger denn je erlauben, das Thema Human Resource Management zu vernachlässigen. Der demografi sche Wandel verändert den Arbeitsmarkt. Die Anforderungen an die Qualifi kation der Mitarbeiter werden weiter zunehmen. Neue Kennzahlensysteme sind gefragt. Um diese Herausfor-derungen zu bewältigen, benötigt das HR-Management die richtigen Controlling- Instrumente. In diesem Themenband fi nden Sie dazu umsetzungsorientierte Konzepte, Instrumente und Praxisbeispiele.

Das Buch beantwortet dabei folgende zentrale Fragen:

> Welchen neuen Herausforderungen muss sich der Personalbereich stellen?

> Was sind die Erfolgstreiber eines modernen HR-Managements?

> Mit welchen Kennzahlen können diese Erfolgstreiber gemessen werden?

> Wie kann der Erfolg der Weiterbildung gemessen werden?

> Wie können HR-Prozesse effektiver und effi zienter gestaltet werden?

> Wie können Personalplanung und Arbeitszeitmodelle den demografi schen Wandel berücksichtigen?

> Wie kann das HR-Management durch Software-Einsatz unterstützt werden?

Der Herausgeber:

Dr. Andreas Klein ist Professor für Controlling und International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg sowie als Berater und Referent tätig.

Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft.

www.haufe.de/controllerwissen

ISBN: 978-3-648-02267-201401-0101CB-Band 20

Der Controlling-BeraterHerausgeber: Gleich/Klein

Band-Herausgeber:Andreas Klein

Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management > Herausforderungen des HR-Managements

> Die HR-Kennzahlen der Zukunft

> Strategische und operative Personalplanung

> Bildungs-Controlling und Talentmanagement

> Software-Unterstützung für das HR-Controlling

Inklusive Online-Version Haufe

Controlling Offi ce

Auftragsnummer: 14579Dateiname: 14579_01401-5101_BU_ConBer_Bd20_HumResMan_5c.indd

Alle im Dokument verwendete Farben:

Cyan Magenta Gelb Schwarz

Epple-Silber

Rücken 20,3 mm

14579_01401-5101_BU_ConBer_Bd20_HumResMan_5c_V02.indd 114579_01401-5101_BU_ConBer_Bd20_HumResMan_5c_V02.indd 1 10.04.12 13:5910.04.12 13:59

Page 2: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvollplanen und steuern

n Weiterbildung ist unverzichtbar. Dabei sind Kosten- und Nutzen-betrachtungen notwendig.

n Das Weiterbildungscontrolling hat eine hohe Qualit�t und eine klareSteuerung der Kosten zum Ziel. Am Ende einer Maßnahme muss ihrNutzen deutlich erkennbar sein.

n In der Weiterbildung gibt es drei Phasen, die zu controllen sind:Vorbereitung, Durchf�hrung, Nachbereitung. In allen drei Phasenkann der Controller die Personalentwicklung mit seinen F�higkeitenunterst�tzen.

n Der Beitrag beschreibt die Rolle des Controllings beim Weiterbil-dungscontrolling, stellt wichtige Kennzahlen vor und zeigt praktikableund aussagekr�ftige Lçsungen f�r das Bildungscontrolling, die leichtumzusetzen sind.

Inhalt Seite

1 Anforderungen an eine hochwertige Weiterbildung ...... 188

2 Mçgliche Rollen und Aufgaben des Controllers ............. 1892.1 Partner der Personalabteilung ......................................... 1892.2 Planen und kalkulieren .................................................... 190

3 Controlling in Planung und Vorbereitung ...................... 192

4 Kennzahlen im Weiterbildungscontrolling ..................... 1934.1 Quantitative Kennzahlen ................................................. 1934.2 Qualitative Kennzahlen ................................................... 1944.3 Die wichtigsten Kennzahlen im �berblick ........................ 196

5 Zusammenfassung .......................................................... 200

n Der AutorHeinz-Josef Botthof ist Leiter des Bereichs Management Training derPlaut Business Consulting in Ismaning. Er ist als Trainer und Coachaktiv.

187

Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen

Page 3: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

1 Anforderungen an eine hochwertige WeiterbildungDas Umfeld f�r die Weiterbildung hat sich in den vergangenen Jahrenmassiv ge�ndert. Die zunehmende Komplexit�t und die sinkendeHalbwertszeit des Wissens f�hren zu einer immer hçheren Anforderungan die Weiterbildung. Dazu kommen neue Techniken und E-Learningh�lt massiv Einzug. Diesen neuen Anforderungen muss die Weiter-bildung selbstverst�ndlich gerecht werden. Die Mitarbeiter m�ssen stetsf�r die aktuellen Herausforderungen und Aufgaben sowie ver�nderteArbeitsformen (z.B. zunehmende Projektarbeit) vorbereitet sein. Das istder Auftrag der Weiterbildung.

Neben aktuellem Wissen m�ssen demnach auch Soft Skills vermitteltwerden. Diese Aufgabe erfordert eine eindeutige Zielorientierung undeine bedarfsgerechte Zuordnung der Aktivit�ten. Ansonsten besteht dieGefahr von Ressourcenverschwendung und �berforderung.

Zentrale Aufgaben der Weiterbildung sind, die wirtschaftliche Leistungs-f�higkeit im Unternehmen zu sichern sowie die Entwicklung von und dieAnpassung an neue(n) Technologien. Die Produktivit�t soll weitergesteigert werden, was unmittelbar die Wettbewerbssituation verbessert.Unabh�ngig von den Aufgaben geht es auch um die Persçnlichkeits-entwicklung der Mitarbeiter, was bei dem aktuellen Facharbeitermangelkeine einfache Aufgabe ist. Die Qualit�tsanforderungen sind sehr hoch.Gleichfalls sind die verf�gbaren Mittel stark begrenzt. Also gilt es, diejeweiligen Maßnahmen zu optimieren und dabei Effektivit�t vorEffizienz zu ber�cksichtigen. Die Nutzenorientierung r�ckt mehr undmehr in den Fokus und das wirkt sich sowohl auf die Konzepte als auchauf die Form der Durchf�hrung und die Auswahl der Partner aus.

Weiterbildung ist nur dann erfolgreich, wenn sie bedarfsgerecht kon-zipiert und durchgef�hrt wird. Der Ausgangspunkt dazu ist die Strategiedes Unternehmens. Sie bestimmt die zentralen Schritte. Daraus werdendie Strategie f�r den Personalbereich und die notwendigen Maßnahmenabgeleitet. Das ist in Abb. 1 dargestellt. Allerdings zeigen die Pfeile imroten (inneren) Feld in beide Richtungen.

Die Fachbereiche m�ssen der Personalentwicklung den Bildungsbedarfder einzelnen Mitarbeiter mitteilen. F�hrungskr�fte m�ssen daf�rsorgen, dass der Mitarbeiter die Anforderungen von morgen erf�llenkann. Daraus ergibt sich der Bildungsbedarf. Neben den fachlichenAufgaben spielt die Ver�nderung der persçnlichen Anforderungen einewichtige Rolle. Diesen Beitrag kann die Personalentwicklung im All-gemeinen sehr gut steuern. Am Ende gibt es einen Plan mit den Bedarfenje Person. Die Weiterbildungsform wird zun�chst nach didaktischenAspekten von der Personalabteilung ausgew�hlt.

188

Umsetzung & Praxis

BedarfsgerechteWeiterbildungund klare Ziele

WirtschaftlicheLeistungsf�higkeit

zu sichern istAufgabe der

Weiterbildung

Unternehmens-strategie muss

durch dieHR-Strategie

gesichert werden

Den Bildungs-bedarf erheben ist

die zentraleAufgabe

Page 4: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

UNTER-NEHMENS-STRATEGIE

HUMAN RESOURCESTRATEGIE

HUMAN RESOURCEMASSNAHME

ERFOLG

InterneRahmen-

bedingungenExterneRahmen-bedingungen

Abb. 1: Von der Unternehmensstrategie zum Weiterbildungserfolg

2 Mçgliche Rollen und Aufgaben des ControllersKein Unternehmen kann es sich mittelfristig erlauben, nicht in Weiter-bildung zu investieren. Gleichfalls darf ein Unternehmen finanzielleMittel und personelle Ressourcen nicht verschwenden. Also bençtigenwir auf der einen Seite Klarheit bez�glich des Bedarfs und auf deranderen Seite ein unter finanziellen Aspekten langfristig tragf�higesKonzept. Preiswert oder billig bedeutet leider nicht auch erfolgreich. DerFokus muss, ausgehend von einer klaren Zielvorstellung und einemdefinierten Bildungsbedarf, auf die Qualit�t gelenkt werden.

2.1 Partner der Personalabteilung

Wir brauchen ein klares Konzept f�r die Zusammenarbeit der Profis ausden Bereichen Personal und Controlling. Der Erfolg stellt sich sehrschnell ein, wenn die Ans�tze, Hintergr�nde und F�higkeiten gegenseitigverstanden werden. Jetzt entsteht ein professionelles und lebendigesControlling der Weiterbildung.

Gerade aus dem Personalbereich gibt es h�ufig Ber�hrungs�ngste, wenndas Wort Controlling f�llt. Aus meiner Erfahrung beruht dies aber in denmeisten F�llen auf einem Missverst�ndnis. Zum einen dominiert dieEinstellung: „Wir als Personalabteilung sind f�r Weiterbildung zust�ndigund schaffen das auch ohne den Bereich Controlling. Zum anderen ist

189

Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen

Weiterbildung istein Muss f�r jedeszukunfts-orientierteUnternehmen

Synergien nutzenbedeutetgemeinsamlernen

Page 5: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

h�ufig nicht klar, welchen Beitrag und damit welchen Nutzen Controllingf�r diese Aufgabe bieten kann. Eine Zusammenarbeit zwischen Con-trolling und Personalabteilung bedeutet noch lange nicht, dass dasControlling die Aufgabe �bernehmen muss. Es kann durchaus einWissenstransfer vom Controlling in den Personalbereich stattfinden unddie Personalabteilung wendet selbst diese Controlling-Instrumente an.

Aber auch auf der Seite der Controller gibt es Ber�hrungs�ngste.Controller sind bei Finanz- und Produktionskennzahlen sehr versiert.Wenn der Aspekt Bildungscontrolling angesprochen wird, ziehen sichviele zur�ck und haben keine passenden Kennzahlen parat.

2.2 Planen und kalkulieren

Der Grundgedanke der Planung gilt auch in der Weiterbildung. Wirerheben den Bedarf und pr�fen, welche Kapazit�ten notwendig sind, umdiesen Bedarf im vorgegebenen Planungszeitraum (meist ein Jahr)umsetzen zu kçnnen, und sch�tzen bzw. kalkulieren die entstehendenKosten.

Der Umfang der Planung kann sehr unterschiedlich sein, je nachdem,welche Aufgaben im Personalbereich wahrgenommen werden. Fangenwir mit dem einfachsten Beispiel an: Die Personalabteilung erhebt denBildungsbedarf, vergibt grunds�tzlich alle Auftr�ge an externe Auftrag-nehmer und f�hrt die Veranstaltungen in eigenen Besprechungsr�umenoder angemieteten Hotels durch. Damit sind die Risiken relativ geringund die Planung kann sehr flexibel gestaltet werden.

Ganz anders zeigt sich die Situation, wenn ein Unternehmen eine eigeneWeiterbildungseinrichtung aufgebaut hat und �ber fest angestellteTrainer sowie eigene R�ume f�r die Weiterbildungsmaßnahmen verf�gt.Auch dann gilt es, diese Kapazit�ten optimal auszulasten. Leere R�umeoder unterbesch�ftigte Trainer erhçhen die Kosten unnçtig. Eine pr�zisePlanung, bei der man vielleicht auch mit einer mittelfristigen Planungetwas weiter in die Zukunft schaut, bietet die Mçglichkeiten, Kapazit�tenbedarfsgerecht fr�hzeitig anzupassen und Flexibilit�t zu schaffen. Oderaber �berkapazit�ten werden fr�hzeitig erkannt und kçnnen am Marktangeboten werden. Als Beispiel sei hier Weiterbildung f�r befreundeteoder benachbarte Unternehmen genannt.

Werden f�r die Planung Instrumente des Controllings genutzt, entstehtf�r die Personalabteilung ein gravierender Vorteil: Sie kann mit derGesch�ftsf�hrung in einer vertrauten Weise kommunizieren, weil diegenutzten Instrumente dort bekannt sind. Durch diese Gewohnheitenkann die Akzeptanz erhçht werden.

190

Umsetzung & Praxis

Controlling-Know-how in

Personalbereicheinfließen lassen

Planung ist derSchl�ssel zum

Erfolg

Page 6: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

Diese Beispiele zeigen sehr gut, dass der Controller durch sein Wissen ansolchen Themen viel pr�ziser und genauer arbeiten kann als einWeiterbildungsverantwortlicher.

In Abb. 2 sind einige Prozessschritte im Bildungscontrolling notiert.Nutzen Sie diese gerne als Basis, erweitern Sie die Betrachtung aber umdie spezifischen Aspekte Ihres Unternehmens.

MessgrößenMessgrößenProzesszieleProzessziele

EinlagerungdurchKooperation

abstimmen,festlegen

BerichtswesenBerichtswesen

laufend,standardisiert

Rhythmen festlegenInhalte abstimmen

Messen &kontrollieren

Abb. 2: Prozessschritte im Bildungscontrolling

Zu den Routineaufgaben im Controlling gehçrt es, Planungen regel-m�ßig zu �berpr�fen, Abweichungen festzustellen, diese zu berichtenund Vorschl�ge f�r Maßnahmen zu machen. F�r den Personalbereichbedeutet dies, Ver�nderungen fr�hzeitig zu erkennen und rechtzeitigeingreifen zu kçnnen, ohne beispielsweise Stornokosten tragen oderUnterauslastungen finanzieren zu m�ssen. Im Ergebnis wird das Budgetoptimal geplant, verwaltet und effektiv genutzt.

Tipp: Dialog zwischen Controller und Personaler wichtigController und Personaler sind in ihren Grundans�tzen sehr unterschiedlich.W�hrend der eine eher Zahlen im Blick hat, orientiert sich der andere anMenschen/Mitarbeitern. Daher wird der eine eher n�chtern anhand der Zahlenseine Maßnahmen vorschlagen, w�hrend der andere seine Maßnahmen mitR�cksicht auf den Menschen w�hlt.

Ein guter und enger Dialog zwischen beiden ist notwendig, um Ber�hrungs-�ngste abzubauen und gegenseitiges Verst�ndnis zu schaffen.

191

Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen

Agieren stattreagieren!

Page 7: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

3 Controlling in Planung und VorbereitungAuch bei der Weiterbildung kommt der Planung die grçßte Bedeutungzu. Ausgehend von den Zielen und der jeweiligen Zielgruppe m�ssenKonzepte geschaffen werden. U. a. muss die Entscheidung getroffenwerden, ob es sich um ein Pr�sentseminar handeln soll oder um eineForm des Onlinetrainings. Bei der Planung muss auch gepr�ft werden,inwieweit der Betriebsrat/Personalrat in die Maßnahme einbezogenwerden muss. Das wird insbesondere dann wichtig, wenn Ergebnis-messungen oder Pr�fungen stattfinden sollen.

Das Team aus Personalfachleuten und Controllern soll als Partner undDienstleister im Unternehmen wahrgenommen werden. Gute Kontakteund eine hohe Akzeptanz im Unternehmen sind f�r den Erfolg sehrwichtig. Networking und Marketing in eigener Sache spielen daher einegroße Rolle, denn die fachlichen Anforderungen an die Weiterbildungwerden mit den Fachbereichen erarbeitet. Gleichfalls muss daraufgeachtet werden, dass die Maßnahmen zur Strategie des Unternehmenspassen. Das zeigt uns sehr deutlich: Personal-/Bildungs-Controlling istmehr als Kostenkennzahlen!

Durchführungeiner

PE-Maßnahme

Kontrolle

Steuerung

Planung

Abb. 3: Kreislauf zwischen Personalentwicklung und Controlling

Der Kreislauf mit den Elementen Planung, Steuerung und Kontrollekann auch im Bildungscontrolling uneingeschr�nkt angewendet werden(s. Abb. 3). Steuerungsinstrumente zu finden und diese mit Kennzahlenzu versehen sind zentrale Erfolgsfaktoren.

192

Umsetzung & Praxis

Vernetzung imUnternehmen

Page 8: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

Bei den Betrachtungen stehen h�ufig Kostenkennzahlen (Anzahl derTeilnehmer, Kosten pro Teilnehmer, Hotel-/Reisekosten etc.) im Vor-dergrund. Zum einen sind das Zahlen, die ohnehin verf�gbar sind, zumanderen sind sie hervorragend messbar. Schwierigkeiten bei der Beur-teilung gibt es bei qualitativen Kennzahlen (Erfolg der Teilnehmer,Nutzen f�r das Unternehmen etc.), weil hier die Eindeutigkeit gem�ßKriterien fehlt. Darauf wird im Folgenden noch genauer eingegangen.

An dieser Stelle ist es wichtig festzuhalten, dass bereits bei der Planungbedacht werden muss, mit welchen Kennzahlen sp�ter gesteuert werdenkann. Bildungscontrolling bedeutet, ein durchg�ngiges Konzept auf-zubauen. Am Ende der Planung brauchen wir ein schl�ssiges Weiter-bildungskonzept, mit dem die Gesch�ftsf�hrung �berzeugt werden kann.

Tipp: Bildungsbedarf permanent aktualisierenDie Planung bençtigt sehr viel Zeit. G�nstig ist eine st�ndige Fortschreibungdes Bildungsbedarfs aus allen Quellen des Unternehmens (Besprechungen,Mitarbeitergespr�che, Bedarfserhebung etc.). Um das Programm f�r dasfolgende Jahr aufbauen zu kçnnen, kann man diese Daten dann verdichtenund mit den jeweiligen Ansprechpartnern verifizieren.

4 Kennzahlen im WeiterbildungscontrollingWie kann man das Ziel „erfolgreiche Weiterbildung“ erreichen undwelche Kennzahlen kann man zur Steuerung heranziehen?

Hier ist zwischen quantitativen und qualitativen Kennzahlen zu unter-scheiden. Viele aussagekr�ftige Kennzahlen gibt es im Personalbereichbereits. Allerdings werden sie nicht f�r Controlling-Aufgaben genutzt.Daher kann ein effektives Kennzahlensystem sehr schnell aufgebautwerden und gleichfalls wird es sehr aussagekr�ftig sein.

4.1 Quantitative Kennzahlen

Unter den quantitativen Kennzahlen dominieren die Kosten im Zusam-menhang mit Weiterbildung:

• Seminargeb�hren

• Fahrtkosten

• Lizenzgeb�hren f�r Software

• E-Learning-Lizenzen, Benutzungsgeb�hr

• Hotelkosten

• Tagessatz des Trainers (inhouse)

• Raumkosten

• Verpflegung der Teilnehmer

193

Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen

Bei der Planungpr�fen, welcheKennzahlen zurSteuerungeingesetztwerden kçnnen

Page 9: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

• Technik

• Personalkosten f�r die Organisation

• Vertretung f�r den Mitarbeiter

• Arbeitsausfall des Mitarbeiters

• ggf. Events

Damit haben wir die wichtigsten Kostenfaktoren erfasst. Wenn einController diese Punkte betrachtet, fallen ihm unmittelbar Einsparungs-mçglichkeiten ein, die er mit dem Personalentwickler diskutieren kann.Dazu z�hlen beispielsweise:

• keine „Nice to have“-Veranstaltungen

• gemeinsame Personalentwicklung mit anderen Unternehmen in derRegion

• Verk�rzen der Seminare/mehr Workshops, weniger Seminare

• Gruppengrçße erhçhen

• Inhouse-Seminare in eigenen R�umen statt in Hotels

• Inhouse-Seminare statt offener Seminare

• Basisfakten f�r das Seminar im Selbststudium vorbereiten

• Kostenvergleich der Anbieter

• wenn mçglich, eigene Mitarbeiter als Trainer einsetzen

• administrative Kosten durch effektive Abl�ufe und Software-Unter-st�tzung senken

• Seminare an Samstagen und Sonntagen abhalten, um die Abwesenheitvom Arbeitsplatz zu minimieren

• Standardthemen gemeinsam mit Betrieben in der N�he durchf�hren

• keine Events

• …

Bei allen Sparbem�hungen muss allerdings eine Grundbedingungber�cksichtigt werden: Die Qualit�t darf nicht leiden!

Tipp: Kosten regelm�ßig �berpr�fen�berpr�fen Sie in regelm�ßigen Abst�nden die Kosten der Weiterbildung. Siewerden immer wieder Ans�tze f�r Optimierung und Kostensenkung finden. Dash�ngt zum einen sehr stark von der Marktsituation, zum anderen aber auchvon ver�nderten technischen Rahmenbedingungen ab!

4.2 Qualitative Kennzahlen

Betrachten wir nun, welche Kennzahlen im Bildungscontrolling zurAnwendung kommen kçnnen. Es werden zun�chst drei Bereicheunterschieden:

• betriebswirtschaftlich-quantitative Ausrichtung

– Kosten-Controlling

194

Umsetzung & Praxis

Bildungs-controlling

beginnt mitKosten-

optimierung

Objektive undsubjektive Daten

relevant.

Page 10: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

– Budgetierung– Effizienz-Controlling– Wirtschaftlichkeitscontrolling

• Bildungscontrolling

– Nutzen-Controlling– Kennzahlen-Controlling– Output-Controlling– Erfolgscontrolling– Bildungserfolgscontrolling

• inhaltlich-qualitative Ausrichtung

– Effektivit�tscontrolling– Input-Controlling– Durchf�hrungscontrolling– Qualit�tssicherung– Evaluation

F�r den ersten Block verf�gen die Unternehmen �ber zahlreiche Daten.Daher sind diese Kennzahlen schnell mit Leben zu f�llen. W�hrend dieKennzahlen im ersten Block auf objektiv messbaren Kriterien beruhen,handelt es sich im zweiten und dritten Block um Kennzahlen mitsubjektiven Kriterien. Daher ist es deutlich schwieriger, bei diesen Kenn-zahlen zu aussagef�higen Zahlen zu gelangen. H�ufig ergeben sich darausmehrstufige Datenerhebungen, um dann eine Aussage machen zu kçnnen.

Betrachten wir dazu ein Beispiel:

Am Ende einer Maßnahme werden die Teilnehmer aufgefordert, dasErlebte nach bestimmten vorgegebenen Kriterien auf einer Skala von z.B.1 bis 5 zu beurteilen. Dabei steht 1 f�r sehr gut und 5 f�r mangelhaft. AlsKriterien kçnnten z.B. folgende herangezogen werden:

• der Informationswert

• die Auswahl des angebotenen Stoffumfangs

• das Vorgehen und die Arbeitsweise des Dozenten

• die gezeigten Unterlagen

• die Mçglichkeiten f�r die eigene Mitarbeit und Diskussion

• die Gruppenarbeiten und die �bungen

• der Nutzen der erworbenen Kenntnisse f�r die eigene Arbeit

• der organisatorische Ablauf

• der Gesamteindruck

Diese Daten werden nun pro Veranstaltung ausgewertet und auf einenDurchschnittswert je Kriterium verdichtet. Jeder Controller wird dieAussagekraft dieser Zahlen zu Recht anzweifeln. Bei einer Erhebungs-menge von circa 10 bis 15 Teilnehmern ist dies gut nachvollziehbar.Wird diese Erhebung allerdings bei allen Veranstaltungen gemacht und

195

Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen

Subjektive Datenwerden durch dieMasse zu harten,belastbarenKennzahlen

Page 11: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

kann man dann einen Durchschnitt �ber alle Maßnahmen bilden, wirddie Kennzahl durchaus signifikant. Stellt man beispielsweise fest, dass derGesamteindruck aller Maßnahmen einen Durchschnittswert von 1,5erreicht, so ist der R�ckschluss auf eine hohe Qualit�t der Weiterbildungdurchaus berechtigt. Gleichfalls kann eine Korrelation mit dem Erfolgbzw. dem Nutzen der Teilnehmer abgeleitet werden. Je hçher dieGrundgesamtheit der Erhebung ist, umso belastbarer werden die Werte.

Um die Qualit�t noch weiter zu steigern, kçnnte eine mehrstufigeDatenerhebung das Ergebnis verifizieren. Dazu kçnnte zum einen dieBefragung unmittelbar am Ende der Maßnahme stattfinden. Diese Datenwerden dann um eine Befragung erg�nzt, die den Teilnehmern vier bissechs Wochen nach der Maßnahme vorgelegt wird. Letztendlich kçnnteman sogar ein halbes Jahr nach der Maßnahme eine weitere Befragungmit den exakt gleichen Kriterien vornehmen.

Dennoch bleiben qualitative Kennzahlen deutlich durch eine subjektiveBeurteilung beeinflusst. F�r ein aussagekr�ftiges Bildungscontrollingsind sie aber auch von Bedeutung.

Tipp: Fokus auf wesentliche Kennzahlen legenEin gutes Bildungscontrolling besteht nicht aus einer Vielzahl von Kennzahlen,die ggf. sehr undurchsichtige Aussagen machen, sondern es ist einfach,praktikabel und reduziert sich auf einige wesentliche Kennzahlen.

4.3 Die wichtigsten Kennzahlen im �berblick

Schauen wir uns nun noch einige Beispiele f�r Kennzahlen an:

Weiterbildungs-kostenpro Tag

pro Teilnehmer

Summe der Weiter-

bildungskosten (€)

Anzahl Teilnehmer x Anzahl Tage

(Teilnehmertage)

Da nur Input-Größen verglichen werden, wird über die Qualität

einer Weiterbildungsmaßnahme keine Aussage getroffen.

Abb. 4: Kennzahl Weiterbildungskosten pro Teilnehmer

Die wohl bekannteste und gebr�uchlichste Kennzahl sind die Weiter-bildungskosten pro Teilnehmer (s. Abb. 4). H�ufig wird noch weiteraufgeschl�sselt in Weiterbildungskosten pro Teilnehmer und Teilneh-mertag. Insbesondere f�r einen langfristigen Kostenvergleich ist dieseKennzahl hervorragend geeignet, da die Personalabteilung damit sehr

196

Umsetzung & Praxis

Page 12: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

gut die Kosten im Blick behalten kann. Steigt der Wert deutlich an, istdies ein Signal f�r die �berpr�fung der vorhandenen Kosten.

Ursachen f�r eine deutliche Kostensteigerung der Maßnahme pro Tagkçnnen u.a. der hçhere technische Einsatz bei einem Training oder einTraining f�r hçhere Hierarchieebenen sein. Mit den Kennzahlen kçnnendurchaus auch Berechnungen f�r einzelne Zielgruppen oder einzelneBereiche durchgef�hrt werden.

Weiterbildungszeitpro Teilnehmer

Summe der Weiter-bildungszeiten

(Stunden)

Gesamtzahl der Weiterbildungsteil-

nehmer

Basierend auf der durchschnittlich aufgewandten Zeit für die

Weiterbildung eines Teilnehmers und der Anzahl der für

Weiterbildung eingeplanten Mitarbeiter, kann die

aufzuwendende Arbeitszeit geschätzt werden.

Abb. 5: Kennzahl Weiterbildungszeit pro Teilnehmer

In einer Welt, in der Zeit ein knappes Gut ist, kommt es nat�rlich auchdarauf an zu wissen, wie viel Zeit die Mitarbeiter in Weiterbildungs-maßnahmen verbringen. Mit der Kennzahl (s. Abb. 5) erf�hrt dasUnternehmen, wie viel Arbeitszeit f�r Weiterbildung genutzt wurde. BeiPr�senztrainings l�sst sich diese Zeit sehr genau messen. Ein Seminar mitzwei Tagen f�hrt zu einer Weiterbildungszeit von 16 Stunden. Reden wirallerdings �ber Maßnahmen im E-Learning, m�sste der Lernende seineZeit genau protokollieren, um eine verl�ssliche Aussage treffen zu kçnnen.Das wird zum einen der Betriebsrat verhindern, zum anderen wird derMitarbeiter nicht bereit sein, diese Daten zu liefern. Es bleibt daher nur, diejeweiligen Lerneinheit mit der geplanten Zeit in die Berechnung ein-zubeziehen. Allerdings kann es hier zu deutlichen Abweichungen kommen.

W�hrend sich die vorangegangene Kennzahlen nur auf den jeweiligenTeilnehmer bezogen, wird die Berechnung der Weiterbildungszeit nun aufdie gesamte Belegschaft erweitert (s. Abb. 6). Die Zahl wird damitnat�rlich deutlich geringer. Damit kann man je nach Ziel und gew�nsch-ter Aussage entscheiden, welche Kennzahl genutzt wird. Um jemanden zu�berzeugen, ist es h�ufig g�nstiger, einen kleineren Wert zu w�hlen.

197

Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen

Zeit als Faktor f�reine Kennzahlnimmt beiknapper Zeit vielRaum ein

Aussagen jeTeilnehmer oderbezogen auf dieBelegschaft sindbedeutsam

Page 13: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

Weiterbildungszeitpro Mitarbeiter

Das Ausmaß der erforderlichen Weiterbildungszeit hängt von dem vorhandenen Wissen der

Mitarbeiter und der Geschwindigkeit, mit der das

vorhandene Wissen veraltet, ab.

Summe der Weiter-bildungszeiten

(Stunden)

Gesamtzahl der Mitarbeiter

Abb. 6: Kennzahl Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter

Beispiel: PraxisbeispieleDer Personalentwickler will der Gesch�ftsf�hrung die Weiterbildungsplanungf�r das kommende Jahr vorstellen. H�tte er eine geplante Weiterbildungszeitpro Teilnehmer von 24 Arbeitsstunden, so wirkt dieser Wert anders als ein Wertvon 7,5 Arbeitsstunden bezogen auf alle Mitarbeiter. Daher sollte derPersonalentwickler bei der ersten Zahl unbedingt mitliefern, wie vieleTeilnehmer insgesamt an Maßnahmen teilnehmen werden und um wie vielProzent der Belegschaft es sich handelt.

Eine wunderbare Kennzahl ist die Weiterbildungsrendite (s. Abb. 7). Derkaufm�nnisch gepr�gte Mensch l�sst sich immer dann gut �berzeugen,wenn man ihm verdeutlichen kann, wie viel ihm sein Investmenteinbringen wird. Selbstverst�ndlich sind wir uns einig, dass wir in dieWeiterbildung von Mitarbeitern investieren m�ssen, um langfristig mitdem Unternehmen erfolgreich sein zu kçnnen. Dennoch muss sehrgenau darauf geachtet werden, welchen Nutzen diese Investitionenbringen. Wir sehen sehr schnell, dass bei dieser Kennzahl sehr pr�zisegemessen werden muss, welche Ver�nderung im Deckungsbeitragunmittelbar mit der Weiterbildungsmaßnahme korreliert.

Weiterbildungs-rendite

Durch Weiterbildungs-maßnahmen erzielte Deckungsbeiträge (€)

Für Weiterbildungs-investitionen einge-setztes Kapital (€)

Durch einen Vergleich der Weiterbildungsrenditen

unterschiedlicherMaßnahmen, kann die

Verwendung finanzieller Ressourcen optimiert werden.

x 100 (%)

Abb. 7: Kennzahl Weiterbildungsrendite

198

Umsetzung & Praxis

Page 14: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

Beispiel: PraxisbeispieleHerr Pfiffikus ist Vertriebsmitarbeiter und hat Ende des vorletzten Quartals einSeminar mit dem Titel „Beziehungsorientierte Vertriebsmethoden“ besucht. ImSeminar war er sehr eifrig und auch danach hat er sich regelm�ßig dieUnterlagen angeschaut und das Wissen weitgehend umgesetzt. Im folgendenQuartal erreicht der Mitarbeiter eine Umsatzsteigerung von 70 %. Nun wirdman diese Umsatzsteigerung im Zusammenhang mit dem besuchten Seminarssehen. Diese Korrelation gilt allerdings nur, wenn sonstige Einfl�sse aus-zuschließen sind, z.B.: Ein Mitarbeiter im Vertrieb ist erkrankt und HerrPfiffikus hat dessen Kunden mitbedient; der Betrieb hat in dem Quartal einrevolution�res neues Produkt auf den Markt gebracht. – Wir erkennen sehrschnell, dass die Kennzahlen nur dann aussagekr�ftig sind, wenn eineeindeutige Korrelation zwischen der Maßnahme und dem ver�nderten Ergebnisnachweisbar ist. Die Aussagekraft h�ngt massiv von der Datenqualit�t ab.

Struktur der Weiterbildungs-

maßnahmen

AnzahlWeiterbildungs-maßnahmen mit

Merkmal „x“

Gesamtzahl der Weiterbildungsmaß-

nahmen

Gibt z. B. Auskunft darüber, welcher Anteil der

Weiterbildungsmaßnahmen neue Produkte und Technologien betrifft, die im Unternehmen

eingesetzt werden.

x 100 (%)

Abb. 8: Kennzahl Struktur der Weiterbildungsmaßnahmen

Eine wichtige Aussage bezieht sich auch auf die Struktur der Weiter-bildungsmaßnahmen (s. Abb. 8). Die Gesch�ftsf�hrung will gernewissen, f�r welchen Bereich schwerpunktm�ßig Trainings angesetztwurden. Wie viel Aufwand wurde z.B. betrieben, um die Software-umstellung zu begleiten? Wie viel Weiterbildungsaufwand ist verkn�pftmit einer bestimmten Technologie? Wie viel Weiterbildungsaufwandbezog sich auf projektbezogenes Training? Daraus lassen sich interes-sante R�ckschl�sse auf die Entwicklung ziehen und es zeigt sich in einemVergleich �ber mehrere Jahre sehr deutlich, welchen Einfluss dieGrundentscheidung auf die Weiterbildung hatte.

Beispiel: PraxisbeispieleWenn ein Unternehmen das Projektmanagement neu entdeckt und immermehr Mitarbeiter in Projekten arbeiten, sollte in dem Zusammenhang auch dasprojektbezogene Training zunehmen. Andernfalls setzt man ausschließlich auflearning by doing, was nicht zwingend erfolgreich sein muss.

199

Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen

F�r welcheMaßnahmenwird das Weiter-bildungsbudgetausgegeben?

Page 15: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

Zum Abschluss will ich noch die Kennzahl zur Struktur der Pr�fungs-ergebnisse vorstellen (s. Abb. 9). Pr�fungen messen die Qualit�t derLeistung und geben uns ein transparentes Bild �ber den Erfolg. DiePr�fungsergebnisse kçnnten z.B. f�r Absolventenjahrg�nge bei derAusbildung herangezogen werden oder bei Pr�fungen, die zu einerZertifizierung des Mitarbeiters f�hren. Auch diese Kennzahl kann manim langfristigen Vergleich als Qualit�tskennzahl anwenden. Außerdembietet sie hervorragende Mçglichkeiten, um Benchmarks zu setzen.

Struktur der Prüfungsergebnisse

Ermöglicht Aussagen zur Qualität des

Ausbildungswesens und Effizienz der

Bewerberauswahl sowie Vergleich mit anderen

Betrieben.

Anzahl der Absolventen mit

Note

Gesamtzahl der Absolventen

x 100 (%)

Abb. 9: Kennzahl zur Struktur der Pr�fungsergebnisse

Die Auswahl dieser Kennzahlen erhebt keinen Anspruch auf Vollst�ndig-keit. Sie soll lediglich einen �berblick �ber geeignete und oft verwendeteKennzahlen im Bereich Personalentwicklung zeigen, die f�r das Bildungs-controlling geeignet sind.

5 Zusammenfassung

Das große Ziel der Bildung ist nicht Wissen,sondern Handeln!

(Herbert Spencer, englischer Philosoph 1820-1903)

Abb. 10: Ziel von Bildung

Durch die hohe Komplexit�t in der Wirtschaft und den extrem schnellentechnischen Wandel ist Weiterbildung ein zentraler Erfolgsfaktor f�rUnternehmen. Eine Grundvoraussetzung daf�r ist der konkret heraus-gearbeitete Bildungsbedarf. Zwei Eckpfeiler bei der Gestaltung der

200

Umsetzung & Praxis

Pr�fungs-ergebnisse bieten

immer einenguten Ansatz f�r

Kennzahlen

HR-Controlling istein Muss in jedem

Unternehmen

Page 16: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

Weiterbildung sind der Zeitaufwand und die Kosten. Die Abwesenheitder Mitarbeiter vom Arbeitsplatz soll minimiert werden. Das Weiter-bildungsbudget soll im Unternehmen so verteilt sein, dass die Effektivit�tmaximal ist. Die Qualit�tssicherung spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Der Controller kann mit seinem Know-how sowohl bei den Kosten alsauch bei der Qualit�t der Weiterbildung einen guten Beitrag liefern. Essind keine komplizierten Verfahren nçtig, um zentrale Steuerungs-informationen f�r die Weiterbildung herauszuarbeiten. Selbstverst�nd-lich gibt es Verfahren, mit denen der langfristige Nutzen eines Trainingsberechnet werden kann. Dennoch sollte der Controller immer von derLeitlinie gesteuert sein, welche Informationen notwendig und f�r dieSteuerung aussagef�hig sind. Nicht alle Fakten lassen sich in objektivenKennzahlen abbilden. Viele Aspekte werden auch nach der intensivenBetrachtung durch den Controller auf subjektiven Urteilen beruhen.

Aufwand und Nutzen des Weiterbildungscontrollings m�ssen in einempositiven Verh�ltnis stehen. Der Erfolg liegt in der gemeinsamenVereinbarung der Ziele und der erforderlichen Steuerungsgrçßenzwischen Controlling und der Personalabteilung. Die ausgew�hltenMethoden werden dann konsequent genutzt und im Unternehmenverbreitet. So wird mittelfristig Akzeptanz f�r die Kennzahlen geschaffen.

Tipp: Zugriff auf Checklisten zum BeitragZu diesem Beitrag finden Sie die Arbeitshilfe „Controlling von Weiterbildungs-maßnahmen“ in Ihrem elektronischen Nachschlagewerk. In dieser Checklistekçnnen Sie den aktuellen Stand sowie mçgliche Verbesserungsmaßnahmen�berpr�fen und dokumentieren.

Erfolgreiches Lernen passiert nicht per Zufall.

(Nils H. Bohlin, Vice President Arthur D. Little).

Abb. 11: Erfolgreiches Lernen

201

Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen

Kosten undQualit�t m�ssengesteuert werden

Page 17: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

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Umsetzung & Praxis

Page 18: Weiterbildungsmaßnahmen wirkungsvoll planen und steuern

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