WELTMEISTERMAGAZIN

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Strategien für den Weltmarkt Stecker aus Espelkamp Stecker aus Espelkamp Aufspannwerkzeuge aus Glatten Aufspannwerkzeuge aus Glatten Laserlösungen aus Chemnitz Laserlösungen aus Chemnitz Instrumente für mehr Wettbewerbsfähigkeit Virtual Reality aus dem Labor Virtual Reality aus dem Labor Emotionen aus der Konstruktionsabteilung Emotionen aus der Konstruktionsabteilung Computer-Power aus der Wolke Computer-Power aus der Wolke

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J 2010 – B VDI

Impressum

- R: Rudolf Schulze (verantw.) rschulze@vdi-nachrichten.com; www.vdi-nachrichten.com/weltmeister

- B/F: Antonie Fleckner, Kerstin Küster

- L/P: Theo Niehs (verantw.), Gudrun Schmidt, Kerstin Windhövel

- A: iq media marketing

- A: Ulrike Artz

- V: VDI Verlag GmbH, VDI-Platz 1, 40464 Düsseldorf, Postfach 10 10 54, 40001 Düsseldorf

- D: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH, Kurhessenstraße 4-6, 64546 Mörfelden-Walldorf

Inhalt

Der Herr der Stecker peilt neue Dimensionen an Mit Steckverbindern für den industriellen Einsatz ist das ostwestfälische Fami-lienunternehmen Harting zum Weltmarktführer geworden. „Nur dadurch, dass wir eingefahrene Pfade verlassen, können wir mit wirklichen Innovationen den Markt prägen“, sagt Dietmar Harting. „Wir verfügen über 789 Patente und Ge-brauchsmuster sowie über 234 Markenrechte.“ 7 S 4

Schnellstart in den Markt mit Virtual Reality „Virtuelle Produktentwicklung ist eine Schlüsselkompetenz, um die Entwick-lung von Produkten und Prozessen effektiver zu gestalten“, erläutert Professor Rainer Stark vom Fraunhofer-Institut IPK. „Wer schneller auf die Wünsche der Kunden reagiert, sichert sich Wettbewerbsvorteile.“ 7 S 6

Laserlösungen aus Chemnitz

„Wir schaffen mit unserer Laserlösung 30 000 Löcher in ein bis zwei Sekun-den“, beschreibt Tino Petsch, Vorstandsvorsitzender der 3D-Micromac AG, die Entwicklung des Unternehmens. Seine Kunden kommen aus der Medizintech-nik, der Solartechnik, der optischen Industrie sowie aus der Mikrosystem- und Halbleitertechnik. Petsch: „Bei der Bearbeitung von Brillengläsern und Kon-taktlinsen mit Laser haben wir 80 % Weltmarktanteil.“ 7 S 8

Soziales Engagement bringt Wettbewerbsvorteile „Wirtschaftlicher Erfolg und die Wahrnehmung ökologischer und sozialer Ver-antwortung lassen sich nicht nur vereinbaren, sondern stellen auch ein erfolg-reiches Unternehmenskonzept dar“, sagt Wolfgang Schmalz von der J. Schmalz GmH, Vakuumtechnologie. Seine Erfahrung: „Vor allem im Ausland kommt diese Einstellung bei Kunden gut an.“ 7 S 10

Engineering braucht Emotionen im Marketing „Engineering verlangt ein Marketingkonzept, das wirklich überzeugende Leis-tungspakete zugleich in eine faszinierende Erlebniswelt einbettet, die die Kun-den auch auf einer emotionalen Ebene anspricht“, rät der Hannoveraner Mar-ketingprofessor Klaus-Peter Wiedmann. 7 S 12

Leasing erleichtert den Start ins Ausland Horst Fittler vom Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen (BDL) in Berlin weiß: „Leasing geht oftmals schneller und ist flexibler als andere Finan-zierungsarten.“ 7 S 13

Computer-Power aus der Wolke Per Cloud Computing lassen sich Software, Rechenkapazität und Speicherleis-tung je nach Bedarf in die eigene IT einbinden. Ein Leitfaden zeigt die Möglich-keiten auf. 7 S 14

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Dietmar Harting

Den von seinem Vater 1945 gegründeten

Betrieb für Industriesteckverbinder im ost-

westfälischen Espelkamp hat Dietmar Harting

zu einer breit aufgestellten Technology Group

ausgebaut. i S 4

4Mit dem Know-how aus 40 Jahren:

Softwarelösungen für Exportweltmeister

Software für Versorger und Industrie+49 30 2801-0 ∙ info@psi.de ∙ www.psi.de

QualitätskontrolleTransportmanagement

Produktionsoptimierung

Auftragsverwaltung

MaterialmanagementLagerverwaltungEnergiemanagement

Produktionsplanung

FertigungssteuerungInstandhaltung

Logistikmanagement

Automation

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W, J 2010,

Dietmar Harting hat schon fast alles er-reicht, was einen erfolgreichen Unter-nehmer, auszeichnet, doch er hat noch mindestens ein weiteres Ziel: Er will ei-ne neue Technologie – die dreidimen-sionale Leiterplatte aus Kunststoff – zu einem weiteren Erfolgsprodukt seines Unternehmens machen.

Den von seinem Vater 1945 gegründe-ten Betrieb für Industriesteckverbinder im ostwestfälischen Espelkamp hat der Diplom-Kaufmann gemeinsam mit sei-ner Frau Margrit zu einer breit auf-gestellten Technology Group ausgebaut. Die Firmennachfolge ist durch den Ein-tritt ihrer Kinder in das Unternehmen gesichert.

Die Harting Technologiegruppe macht heute mit knapp 3000 Mitarbei-tern 325 Mio. € Umsatz (Geschäftsjahr 2008/2009) – davon über 60 % im Aus-land. Das Unternehmen hat Tochterge-sellschaften in 32 Ländern.

Der 70-jährige persönlich haftende Gesellschafter Dietmar Harting hat sich ein weiteres Erfolgsziel gesetzt: die drei-dimensionale Leiterplatte aus Kunst-stoff. „Die 3-D-MID-Technik eröffnet der Elektronikindustrie eine neue Di-mension von Schaltungsträgern“, be-geistert sich Harting, „diese bieten ein höheres Maß an Gestaltungsfreiheit und sind wesentlich umweltfreundlicher als herkömmliche Leiterplatten.“

Molded Interconnect Devices (MID) sind spritzgegossene Formteile aus Kunststoff mit chemisch galvanisierten Leiterbahnen, die zum Beispiel durch eine vorhergehende selektive Laser-

Der Herr der Stecker peilt neue Dimensionen an E: Mit Steck-verbindern für den industriellen Einsatz ist das ostwestfälische Familienunternehmen Harting zum Weltmarktführer geworden. Die Strategie: Standards setzen, Verbindungselemente durch Zusatzfunktionen intelligenter machen, Mehrwert bieten.

ins Visier genommene Zukunftstechnik 3-D-MID. Das Unternehmen produziert damit bereits Bauteile für Sonnensenso-ren in der Automobilindustrie und Si-cherheitssysteme für Geldautomaten. - 3. Den Kunden sogenannte Value

Added Businesses bieten. Über ins-gesamt sechs Geschäftsbereiche ent-wickelt und fertigt das Unternehmen inzwischen eine breite Palette von Tech-nologien um den Stecker herum – von elektromagnetischen Systemen für den Automobilsektor bis hin zu Gehäusen und Spritzgussformen.

Dietmar Harting will seinen Kunden Mehrwert in Form von kundenspezi-fischer Konzeption, Projektierung und Konstruktion offerieren. „Damit bleiben wir für unsere Kunden attraktiv und hal-ten den Wettbewerb auf Distanz“, freut sich Dietmar Harting

Und einen Spitznamen hat ihm seine Führungsposition in der Branche auch eingebracht: der Herr der Stecker.

Alfred Preuß - www.harting.de

„Nur dadurch, dass wir eingefahrene Pfade verlassen, können wir mit wirklichen Innovationen den Markt prägen“, sagt Dietmar Harting. Des-halb hat sein Sohn Philip, Vorstand des Geschäftsbereiches Connectivity & Networks, „Neues Denken“ zur Maxime gemacht. Ein Ergebnis ist der Steckverbinder Han-Yellock (Foto rechts unten). Das Vorgehen: - Mitarbeiter motivieren: „Über den

Tellerrand hinausschauen“, fordert Harting von seinen Entwicklungs-ingenieuren. Konkrete Aufgabe: „Wie kann man in einem Stecker noch mehr Kontakte und Funktio-nen unterbringen?“ Herausgekom-men sind insgesamt 25 Detail-innovationen.

- Kundenwünsche einbinden: Mit-arbeiter in allen Ländern nehmen gezielt Anwendungswünsche und Verbesserungsanregungen der Kun-den auf. „Die Kundenforderung, weitere Funktionalitäten in einem Stecker zu integrieren, ist in unser neues Steckverbinderkonzept ein-gegangen“, sagt Harting.

- Ungewöhnliches wagen: Die Steck-verbindung Han-Yellock schließt wie ein Sicherheitsgurt. Harting: „Wir erreichen damit eine kompak-tere Bauform als beim üblichen Ver-riegelungsmechanismus.“ Beispiel Potenzialvervielfachung: Signale oder Spannungen lassen sich direkt im Stecker auf mehrere Kontakte verzweigen. Zusätzliche Klemmen sind nicht nötig. Dietmar Harting: „Der Kunde erspart sich so Arbeitszeit und Kosten.“

- Forschungssynergien nutzen: Bei der Produktentwicklung in Kooperation mit Universitäten und Fraunhofer-Instituten profitiert das Unterneh-men von deren Wissen und tech-nischen Forschungsmöglichkeiten. Harting treibt damit seine Entwick-lungen effektiv voran. ap

Jenseits der eingetretenen Pfade locken die Innovationen

Der Unternehmer Dietmar Harting ist Mitglied des Präsidiums des Deut-schen Instituts für Normung (DIN) – sechs Jahre lang war er dessen Prä-sident. Gleichzeitig ist er Vorsitzen-der der „Deutschen Kommission Elektrotechnik Elektronik Informati-onstechnik“ (DKE). Er empfiehlt Un-ternehmen, die Normung ihrer Tech-nologien anzustreben. - Welche Vorteile bringen technische

Standards mittelständischen Unter-nehmen?

Harting: Die Verbreitung einer neuen Technik und damit die Akzeptanz bei ausländischen Abnehmern ist durch eine Norm größer. Firmen etablieren sich so leichter in internationalen Märkten. - Wie können Firmen die Normung

beeinflussen? Jedes Unternehmen kann sich am Normungsprozess aktiv beteiligen. Dazu reicht es, in eine der Arbeits-gruppen beim DIN oder DKE zu ge-hen, sich über aktuelle Projekte zu informieren und sich in die weitere Normungsarbeit einzubringen. Nor-mung ist bewusst konsensbasiert. - Mit dem Gang in die Öffentlichkeit

lockt man ja die Konkurrenz an. Das muss kein Nachteil sein. Durch die Etablierung einer Technologie als Standard bei mehreren Produzenten, reduziert das Unternehmen sein In-vestitionsrisiko. Viele Kunden verlan-gen heute aus Wettbewerbsgründen eine Second Source – also für jedes Produkt mindestens einen zweiten Lieferanten. - … wie schützen sich Firmen aber vor

Know-how-Klau? Sie sollten ihre Erfindungen ausrei-chend durch Schutzrechte absichern. Wir verfügen beispielsweise bereits über 789 Patente und Gebrauchs-muster sowie über 234 Markenrech-te. Über die Lizenzierung seiner Technologien kann das Unterneh-men sogar zusätzliche Einnahmen erzielen. ap

Normen öffnen Märkte

Was heißt hier Provinz? Von insgesamt

zehn Fertigungsstandorten aus liefert die

Harting Technologiegruppe jährlich etwa

80 Mio. Stecker weltweit aus. Im Foto die

Automatendreherei am Stammsitz in Espel-

kamp/Ostwestfalen-Lippe.

Dietmar Harting, persönlich

haftender Gesellschafter der

Harting KGaA: „Wer die Norm

setzt, macht den Markt.“

aktivierung der Oberfläche möglich werden. So lässt sich beispielsweise eine Antenne direkt in das Kunststoffgehäu-se eines Mobiltelefons integrieren.

Der MID-Markt weist nach Angaben von Branchenexperten schon jetzt ein jährliches Wachstum von etwa 20 % auf.

Setzen auf Zukunftstrends passt so recht in die Unternehmensstrategie der Ostwestfalen. „Wir kommen aus der Elektromechanik und machen uns seit jeher Gedanken darüber, wie wir uns gegenüber der Konkurrenz differenzie-ren können“, sagt Dietmar Harting.

Für eine nachhaltige Differenzierung hat das Unternehmen drei Ansatzpunk-te gefunden: -1. Die eigenen Produkte weltweit als

Standard etablieren. Mit der Entwick-lung eines universell einsetzbaren und sicher handhabbaren Industriesteckers für die Übertragung von Energie, Daten und Signalen in Maschinen und Anla-gen sowie der weltweiten Vermarktung ihrer Produkte geben die Espelkamper einen De-facto-Standard vor. Als Sym-bol für die „Harting-Norm“ tragen ihre Steckverbinder das Warenzeichen

„Han®“. 85 % des Umsatzes macht der Elektronikhersteller inzwischen mit steckbaren Verbindungselementen.

Die Durchsetzung eines Standards durch eine einzelne Firma hält Firmen-chef Harting heute jedoch für kaum noch möglich. Sein Tipp: „Mittelstän-dische Firmen sollten die Normung ih-rer Produktentwicklungen aktiv betrei-ben.“ (Siehe: Interview „Normen öffnen Märkte.“) - 2. Produkte durch die Integration

von Elektronik und Software mit neuen Funktionen versehen und intelligenter machen. Harting-Highlight der diesjäh-rigen Hannover Messe war die Steckver-binder-Innovation Han-Yellock. Vorteile für den Anwender gegenüber her-kömmlichen Entwicklungen: neue Ver-bindungsfunktionen (Potenzialverviel-fachung), vereinfachte Handhabung, breite Einsetzbarkeit, mehr Sicherheit, funktionelles Design. (Siehe: „Jenseits der eingetretenen Pfade locken Innova-tionen.“)

Ein immenses Potenzial, Sensorik in Verbindungselemente zu integrieren, bietet zudem die von Dietmar Harting

Für den rauen Industrieeinsatz: Das aus

Modulen aufgebaute Stecksystem zeigt von

außen, ob es richtig eingerastet ist, und ver-

einfacht die Verdrahtung dank innerer Kon-

taktverbindungen. Foto (3): Harting

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J 2010 – B VDI

Im Auftrag von „FOCUS-MONEY“ (Heft 5/2010) nahm das

Deutsche Institut für Service-Qualität (DISQ) gemeinsam

mit der Buschmann Wirtschafts- und Steuerberatungs

GmbH die Firmenkundenbetreuung von elf überregio-

nalen Kreditinstituten in Berlin, Hamburg und München

unter die Lupe.

Platz 1 ging mit 98,5 von 100 möglichen Punkten an die

Commerzbank – mit klarem Vorsprung vor den Wett-

bewerbern. Die Commerzbank zeigte die beste Service-

qualität und bewies das größte Know-how bei

Finanzierungen. Eine klare Empfehlung für den deutschen

Mittelstand.

www.commerzbank.de/firmenkunden

Gemeinsam mehr erreichen

Mittelstandsbank

Klarer GesamtsiegerFOCUS-MONEY-Studie (Heft 5/2010):

Commerzbank ist die beste Mittelstandsbank

W, J 2010,

Das Millionengeschäft mit dem Kunden aus Südafrika ging ungewöhnlich schnell über die Bühne. „Nach nur zwei Treffen an unserem Firmenstandort in Ettlingen hatten wir den Auftrag zum Bau einer komplexen Prozessanlage zur Kaugummiherstellung“, berichtet Tilo Gabler, Geschäftsführer der Gabler GmbH + Co. KG.

Überzeugt hat den Kunden eine un-gewöhnliche Präsentation: Auf einer großen Projektionswand konnte er die für seinen Betrieb geplante Anlage drei-dimensional und schon in Funktion be-gutachten.

„Virtuelle Produktentwicklung ist eine Schlüsselkompetenz, um die Entwick-lung von Produkten und Prozessen ef-fektiver zu gestalten“, sagt Professor Rainer Stark vom Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstrukti-onstechnik (IPK) in Berlin, „wer schnel-ler auf die Wünsche der Kunden rea-giert, sichert sich Wettbewerbsvorteile.“ Viele Fraunhofer-Institute sind in die-sem Bereich forschend und beratend aktiv. (Siehe: „Fraunhofer weist den Weg virtuelle Welt“)

Die Technik heißt Virtual Reality: Auf der Grundlage von 3-D-CAD-Daten ent-stehen computergenerierte, interaktive virtuelle Umgebungen. Einsetzen kön-nen Firmen die Visualisierung bei Pro-duktplanung, Entwicklung, Design, Konstruktion oder Tests, aber auch in Marketing und Vertrieb.

Neben der detaillierten, dreidimen-sionalen räumlichen Präsentation eines Produktes lassen sich mit virtuellen Technologien vollständige Produktions-prozesse darstellen, Anlagen funktional

simulieren oder vollständige Fabriken planen. In virtuellen Realitäten lassen sich Produkte oder Maschinen von allen Seiten betrachten, in ihre Einzelteile auseinandernehmen und wieder neu zusammenfügen.

Prozessanlagenhersteller Gabler hat für diesen Millionenauftrag den Ver-triebsprozess extrem verkürzt und den Änderungsaufwand auf ein Minimum reduziert. Gabler: „Beim ersten Besuch hat uns der Kunde anhand der virtuel-len Anlage seine Änderungswünsche genannt, wir haben sie dokumentiert und die entsprechenden Teile mit unse-rer 3-D-CAD-Software neu nachkon-struiert.“ Beim zweiten Besuch präsen-tiert der Firmenchef dem Auftraggeber dann die Anlage in Bestform. Gabler: „Bis dahin hatten wir noch kein Stück Material verbaut.“

Die Aufbereitung der 3-D-CAD-Daten übernahm VR-Spezialist Icido GmbH mit seiner Visual Decision Plattform in Stuttgart. Dauer: nicht einmal eine Wo-che. Der aus dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) als Spin-off gestartete Anbieter von Virtualisierungssoftware ist heute Technologieführer auf dem Gebiet und verkauft seine Systeme weltweit.

„VR ist eine Entscheidungs- und Kommunikationsplattform um mit Leu-ten aus unterschiedlichen Ländern und unterschiedlichen Kulturen zu spre-

Schnellstart in den Markt V R: Mit Virtual Reality können Unternehmen neu konstruierte Produkte, Maschinen und Produktionsanlagen dreidi-mensional, realitätsnah und funk-tionsgetreu präsentieren. Sie ersparen sich damit den zeit-aufwendigen und teuren Bau von Prototypen und begeistern welt-weit ihre Kunden.

Mehrere Fraunhofer-Institute haben sich auf die Beratung mittelstän-discher Unternehmen zum Einsatz von Virtual Reality spezialisiert. Hier drei Angebote: - Entscheidungshilfe geben: Das

Fraunhofer IPK ermittelt anhand von Checklisten gemeinsam mit Unternehmen, welche Potenziale es in deren Betrieb für Virtual Reality gibt und welche digitalen Werkzeu-ge dafür besonders geeignet sind. Im Rahmen einer fünfstufigen Ein-führungsstrategie (Plug-in VR) in-formieren die Experten Firmen u. a. über Leasing von VR-Technologie oder bilden Mitarbeiter im Einsatz der Visualisierungstechnik aus.

- www.ipk.fraunhofer.de

- Anwendungsideen entwickeln: Die Fraunhofer-Gesellschaft und das Ministerium für Wirtschaft und Ar-beit des Bundeslandes Sachsen-An-halt haben in Magdeburg das Inno-vationscluster Virtual Develop-ment, Engineering and Training (VIDET) eingerichtet. Es unter-stützt mittelständische Unterneh-men aus dem Maschinen- und An-lagenbau beim Einstieg in die virtu-elle Produktenwicklung. Im Virtual Development and Training Centre (VDTC) können Unternehmen mit Expertenhilfe individuelle interakti-ve Simulationen erarbeiten – bei-spielsweise für die virtuelle Pro-dukt- und Prozessentwicklung.

- www.vdtc.de

- Konzepte umsetzen: Bei der Einfüh-rung von Virtual Reality hilft das das Fraunhofer IAO. „Wir nutzen Vorgehensweisen, die sich bereits in zahlreichen Beratungs- und Um-setzungsprojekten bewährt haben, um die richtige Lösung für ein Un-ternehmen zu identifizieren“, sagt IAO-Experte Manfred Dangelmaier. „Für spezielle Einsatzfälle suchen wir gemeinsam mit dem Unterneh-men nach der möglichst pass-genauen Hard- und Software oder entwickeln maßgeschneiderte VR-Systeme.“ ap

- www.iao.fraunhofer.de

Fraunhofer weist den Weg in die virtuelle Welt

Digitales Engineering: Bei der Entwicklung

einer Feuerungsanlage sehen die Ingenieure

mit einem Virtual-Reality-Modell, in welche

Richtung Gase strömen werden.

Foto: Dirk Mahler/Fraunhofer

chen. Man versteht einander einfach“, sagt Sebastian Grimm, Director Marketing bei Icido.

Virtuelle Zusammenarbeit in Perfektion praktizieren beispielsweise zwei Unterneh-men aus der Automobilindustrie: Wenn Fis-ker Automotive, US-Anbieter von Sport-limousinen, und der finnische Autopro-duzent Valmet Automotive gemeinsam ein Fahrzeug entwickeln, arbeiten beide in der gesamten Engineeringphase virtuell zusam-men.

Bei jedem Partner steht eine VR-Anlage. In den Teamsitzungen haben Ingenieure beider Unternehmen gleichzeitig das op-tisch gleiche Modell auf der Projektionsflä-che und können so miteinander diskutie-ren. Über ein sogenanntes Tracking-System lassen sich die virtuellen Fahrzeuge drehen, Türen öffnen oder Motorteile neu justieren. An beiden Arbeitsplätzen verändern sich die dreidimensionalen Darstellungen syn-chron. „Man musste keine Prototypen mehr über den Atlantik schicken und hat enorme Reisekosten gespart“, sagt Icido-Manager Grimm.

Von der Wirkung der virtuellen Präsenta-tion ist auch Tilo Gabler überzeugt. Das Un-ternehmen hat sich inzwischen sogar ein ei-genes VR-System angeschafft. Kostenpunkt: nicht viel mehr als 100 000 €.

Gabler: „Kunden verstehen sofort worum es geht und sehen auch gleich die Unter-schiede unserer Anlagen zu denen von Wettbewerbern.” Alfred Preuß - www.icido.de

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J 2010 – B VDI J 2010 – B VDI

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Weltweit hat 3D-Micromac ca. 185 Maschinen für die Lasermikrobear-beitung installiert. Trotz harter Kon-kurrenz: „In Amerika und Asien ha-ben wir nur dadurch Chancen, dass wir technologisch besser sind als na-tionale Produkte“, sagt Firmenchef Tino Petsch, „sodass die dortigen Fir-men keine wirklichen Alternativen haben.“ Beim Markteinstieg geht das Unternehmen so vor: - Mit großen Firmen international star-

ten. „Den ersten Schritt haben wir immer mit Kunden aus Europa he-raus getan, die in anderen Ländern neue Produktionsstätten aufbau-en“, sagt Petsch, etwa mit großen Firmen aus der Optik-Branche wie Rodenstock. Petsch: „Man spricht von vorn-herein die gleiche Sprache – die Kunden verstehen, wie unsere Pro-dukte funktionieren.“ Schon bald zeigten jedoch auch lokale Unter-nehmen Interesse an der 3D-Micro-mac-Technik.

- Mit Servicepartnern den Markt aus-bauen: „Wir haben dann auf diesen Märkten Vertriebspartner gesucht“, sagt Petsch. Ideale Partner sind für ihn Handelsunternehmen mit eige-ner Service-Abteilung. „Dort gibt es bereits fünf oder zehn Servicetech-niker, die im Bereich Optik, Laser, Elektronik, Mechanik fit sind“, sagt Petsch, „wir trainieren diese Leute dann noch einige Wochen bei uns in Deutschland.“

- Mit Lizenzpartnern zusammenarbei-ten: „Von uns in Eigenregie ent-wickelte Technologie und Maschi-nentechnik bieten wir daran inte-ressierten Unternehmen in Lizenz zur Nutzung an“, so Petsch. Diese vertreiben die Anlagen dann welt-weit unter ihrem Namen. „Wir pro-fitieren umsatzmäßig davon, dass die Unternehmen über ihre Sales-Stützpunkte beste Kontakte zu Aus-landskunden haben und auch den Service sicherstellen“, sagt Tino Petsch. AP

Partnerschaften erleichtern den Zugang zu Auslandsmärkten

Bei der Vermarktung geht das Unter-nehmen in drei Schritten vor: - 1. Den Fertigungsprozess für den

Kunden entwickeln. - 2. Auf dem Weltmarkt den dafür op-

timalen Laser suchen und hinzukaufen. - 3. Die Anlage für den Anwendungs-

fall optimiert erstellen – Steuerungs-technik, Optik, Linsen.

Petsch: „Wir machen alles, was dazu-gehört, um den Laserstrahl zum Werk-

stück zu führen und entsprechend zu formen.“

Tino Petsch über ein Umsetzungsbei-spiel aus der Fotovoltaik: „Solarzellen-hersteller wollen zunehmend einen hö-heren Gesamtwirkungsgrad der Zelle er-zielen. Eine technische Möglichkeit liegt darin, die bislang auf der Vorseite ange-brachten silberfarbenen Kontaktschie-nen auf die Rückseite der Module zu verlegen.“ Das erhöht die Stromausbeu-te um 3 % bis 4 %.

Zum Durchführen der Kontakte sind mehrere 10 000 Minilöcher nötig. „Die mechanisch zu bohren, ist in der Fer-tigung nicht realisierbar“, sagt Petsch, „bei Versuchen mit Laser- oder Ätzpro-zessen hat man im Labor gerade einmal 2000 bis 3000 Löcher pro Sekunde ge-schafft.“

„Wir haben es als Herausforderung gesehen, dafür eine Technologie zu ent-wickeln, die es so noch nicht gibt“, so Petsch. „Wenn man genau versteht, was physikalisch passiert, wenn der Laser-strahl auf Silizium trifft, kann man auch den Weg finden, wie man den Prozess wesentlich schneller macht.“ Petsch: „Wir schaffen mit unserer Laserlösung jetzt 30 000 Löcher in ein bis zwei Se-kunden.“

Ein weites Zukunftsfeld für die Laser-mikrobearbeitung sieht Tino Petsch zu-dem in der organischen Elektronik und Fotovoltaik. Seine Firma engagiert sich deshalb bei dem vom Bundesfor-schungsministerium geförderten Pro-jekt Epio. Dabei geht es darum, Mög-lichkeiten zur Produktion und Integrati-on von organischer Fotovoltaik in Archi-tektur, Life Science und Textilien zu er-kunden. „Alle Forschungsprojekte, die wir betreiben, passen zu unserer inter-nen Strategie“, sagt Petsch, „denn wir wissen, wo wir in den nächsten fünf Jahren hinwollen.“ Alfred Preuß - www.3d-micromac.de

Entwicklungsvorstand Jens Hänel (li.) auf

Inspektionstour: Markierungen auf den Bril-

lengläsern helfen Optikern, sie in Fassun-

gen exakt einzupassen. Foto (2): 3D--Micromac

Tino Petsch, Vorstandsvor-

sitzender der 3D-Micromac AG:

„Wir wissen, wo wir in den nächs-

ten fünf Jahren hinwollen.“

W, J 2010,

Wenn die deutsche Solarindustrie im internationalen Wettbewerb auch künf-tig gut dasteht, hat 3D-Micromac dazu einen beachtlichen Anteil geleistet. „Durch unsere Technologie ist es mög-lich, Solarmodule mit einer noch höhe-ren Stromausbeute kostengünstig und schnell zu produzieren“, sagt Tino Petsch, Vorstandsvorsitzender der 3D-Micromac AG in Chemnitz.

Das Unternehmen entwickelt und produziert Maschinen für die Lasermi-krobearbeitung. Seine Kunden kommen vor allem aus der Medizintechnik, der Solartechnik, der optischen Industrie sowie aus der Mikrosystem- und Halb-leitertechnik. Sie setzen die Laser zum Mikrobohren, Signieren und Schneiden ein, zur zwei- und dreidimensionalen Strukturierung von Materialien sowie zum Markieren dünner Schichten.

„Bei der Bearbeitung von Brillenglä-sern und Kontaktlinsen mit Laser haben wir 80 % Weltmarktanteil“, sagt Tino Petsch. Sein Ziel: „Die Marktstärke nut-zen, um mit weiteren Technologien das Angebot zu ergänzen.“ Derzeit erschlie-ßen die Sachsen einen neuen Anwen-dungsbereich: Mikroschweißen per La-ser.

3D-Micromac sieht sich nicht als Ma-schinenbauer im klassischen Sinne.

Wer schießt 30 000 Löcher pro Sekunde? L: Wenn es um die Bear-beitung von Brillengläsern geht, taucht immer wieder ein Name auf: 3D-Micromac. Auf diesem Gebiet ist das sächsische Unter-nehmen nach eigenen Angaben Weltmeister. Die Chemnitzer lie-fern Laserlösungen, mit denen Anwender in der Medizintechnik, der Optik und der Fotovoltaik kleinste Teile bearbeiten und schweißen. Die Vermarktungs-strategie: Fertigungsprozesse ent-wickeln und dafür die passenden Maschinen liefern.

„Wir sind ein Technologieunternehmen, das aus der Lasertechnik kommt“, sagt Petsch, „wir bieten unseren Kunden Fer-tigungslösungen für die Mikrobearbeitung an und liefern dafür die passenden Ma-schinen.“

3D-Micromac hat 93 Mitarbeiter (Mai 2010) und macht im Geschäftsjahr 2010/2011 voraussichtlich über 10 Mio. € Umsatz – rund ein Viertel mehr als im Jahr zuvor.

„Lieber einen kleinen Anteil an ei-nem großen Unternehmen besitzen, als einen großen Anteil an einer klei-nen Firma“, ist die unternehmeri-sche Devise von 3D-Micromac-Grün-der Tino Petsch. Für ihn bedeutet das auch: „Man muss bereit sein, beim Wachstum weitere Partner mit ins Boot zu holen.“ So sieht seine Fi-nanzstrategie aus: - 1. Start mit Venture Capital-Gebern:

Tino Petsch hat 3D-Micromac im Rahmen eines Management-Buy-outs 2002 von einem Unternehmen übernommen, das Lasertechnik für die Automobilindustrie produzier-te. Er nahm gleich einen Finanz-investor mit ins Boot. Der hielt 20 % der Aktien.

- 2. Wechsel nach Plan: „Den Aktien-anteil des Venture-Capital-Gebers haben wir 2008 aus operativem Cashflow zurückgekauft“, berichtet Petsch. Der Exit verlief problemlos. Petsch: „Es gab einen klaren Ver-trag.“

- 3. Wachstum mit Beteiligungsgesell-schaft: Für den weiteren Ausbau hat sich das Unternehmen eine Betei-ligungsgesellschaft gesucht, die bei ihrem Invest auf einen langfristigen Zeithorizont von zehn bis 15 Jahren setzt. Petsch: „Eine Partnerschaft mit einer Frist von vielleicht nur drei Jahren hätte nicht mit unserer Firmenphilosophie und unserer Vi-sion zusammengepasst.“

Seine Partnerwahl fiel auf die Mittel-ständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen GmbH, einem Zusammen-schluss mehrerer Banken, halbstaat-licher Organisationen, IHKs sowie dem Freistaat Sachsen. „An die Betei-ligungsgesellschaft haben wir 10 % unserer eigenen Aktien weiterver-kauft“, berichtet Tino Petsch, „75 % aber halten wir.“ AP

Bei der Finanzierung gilt: teile und herrsche

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W, J 2010, RUS

Die Vakuumhelfer aus dem Schwarz-wald sind bei der Kommissionierung in Kühlhäusern bei -24 0C ebenso im Ein-satz wie beim Warmumformen von Stahl (bis zu 650 0C ).

Vakuumgreifer halten große Glas-scheiben beim Krantransport auf der Baustelle wie auch Mikrochips in der Elektronikindustrie. Neue Einsatzfelder für die Vakuumtechnik sieht Dr. Kurt Schmalz bei der Fertigung von Solar-anlagen sowie bei der Montage riesiger Rotoren für Windkrafträder. Kurt Schmalz ist gemeinsam mit seinem Bruder Wolfgang geschäftsführender Gesellschafter der im baden-württem-bergischen Glatten angesiedelten J. Schmalz GmbH.

Zum 100-jährigen Firmenjubiläum im Juni dieses Jahres wird sich das Unter-nehmen ein nostalgisches Geschenk machen. „Wir kaufen das erste von uns produzierte Vakuumprodukt von unse-rem Kunden wieder zurück“, berichtet Kurt Schmalz.

Vor 25 Jahren entwickelte der damals frisch promovierte Diplom-Ingenieur Kurt Schmalz für eine große Schreinerei einen pneumatischen Arbeitstisch, an dem der Handwerker schwere Holzplat-ten kinderleicht handhaben kann: Wie von Geisterhand hält ein Vakuumsauger die Werkstücke sicher beim Bearbei-tungsvorgang.

Soziales Engagement bringt Wettbewerbsvorteile V-: Mit ihrer branchenspezifischen Vakuum-Technologie für die Auto-matisierungs-, Handhabungs- und Aufspanntechnik gehört die J. Schmalz GmbH zu den weltweit führenden Anbietern. Zum Unter-nehmenserfolg tragen technische Kompetenz, die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung wie auch ein aktives Engagement für eine intakte Umwelt bei.

Elektrorasierer den Klingen zunehmend Konkurrenz machten, stieg die nächste Schmalz-Generation 1948 in den Leichtfahrzeugbau ein – bis sich auch bei den Transportgeräten Wachstums-grenzen zeigten.

Firmennachfolger Dr. Kurt Schmalz führte das Unternehmen vor 30 Jahren in Richtung Förder- und Handhabungs-technik. Die Innovation: Schmalz hat ei-nen druckluftbetriebenen Vakuumer-zeuger, einen Vakuumarbeitstisch und Vakuumhebegeräte entwickelt. „Unsere darauf basierende Lösung war äußerst preisgünstig und in einem Baukasten aufgebaut“, berichtet Kurt Schmalz, „daraus entstand ein ganzes Produkt-programm.“

Heute macht die Firma mit Vakuum-technik (Greifsysteme, Handhabungs-systeme, Aufspannsysteme sowie ein-zelne Komponenten) mit knapp 600 Mitarbeitern weltweit ca. 65 Mio. € Um-satz (Planung 2010). In der Vakuum-Aufspanntechnik ist Schmalz Welt-marktführer.

„Wir schauen uns zunächst Branchen an, für die Vakuumtechnik in Frage kommen könnte, weil dort Lasten zu bewegen sind“, berichtet Kurt Schmalz, „dafür entwickeln wir dann gemeinsam mit Schlüsselkunden Lösungen.“

Inzwischen ist das Unternehmen in 16 Ländern mit eigenen Niederlassun-gen präsent. „Meistens sind unsere Ent-scheidungen, in ein Land zu gehen, zwar strategischer Art“, sagt Kurt Schmalz, „manchmal spielt aber auch der Zufall mit. Wenn man dort fähige Leute kennenlernt, muss man zupa-cken.“ (siehe: „Partner helfen, im Aus-land gute Führungskräfte zu finden“)

Alfred Preuß - www.schmalz.de

„In den meisten Fällen besetzen wir unsere ausländischen Niederlassun-gen mit lokalen Geschäftsführern“, sagt Kurt Schmalz, „sie sind mit den Gegebenheiten und dem Geschäfts-gebaren bestens vertraut. Das er-leichtert uns den Zugang in den Markt.“ So geht das Unternehmen vor: - Außenhandelskammern nutzen:

„Bei der Suche nach einer regiona-len Führungskraft schalten wir in den meisten Fällen die Deutsche Außenhandelskammer (AHK) ein“, berichtet Schmalz. Vorteile: landes-kundig, kostengünstig und bei der Vermittlung unabhängig. Die AHK schaltet zum Beispiel Personal-anzeigen in der Kammerzeitschrift.

- Bewerber ausfiltern: Landesspezi-fische Kenntnisse, die Schmalz-Mit-arbeiter bei den Vorarbeiten zum Markteintritt etwa durch Messe-besuche oder Erkunden von Markt-potenzialen erwerben, helfen bei der Auswahl von Führungskräften. „Unser Mitarbeiter, der dieses Pro-jekt leitet, führt auch die Gespräche mit den Bewerbern“, erläutert Kurt Schmalz, „der Favorit kommt da-nach in meisten Fällen zum Ken-nenlernen zu uns nach Deutsch-land.“

- Firmenphilosophie vermitteln: „Wir vermitteln neuen Führungskräften nicht nur technisches Wissen“, sagt Schmalz, „sondern auch, wie wir im Stammhaus denken und handeln – zum Beispiel unsere Firmenphi-losophie in Sachen Nachhaltigkeit sowie unsere offene und zuverlässi-ge Art, mit Kunden umzugehen.“ Dabei stellt sich schnell heraus, ob ein Bewerber als Geschäftsführer diese Werte mitträgt. AP

Parter helfen, im Ausland gute Führungskräfte zu finden

„In vielen Auslandsmärkten – etwa in Japan – wird von Auftraggebern sehr positiv beurteilt, was wir im sozialen Bereich und für die Umwelt tun“, zeigt Wolfgang Schmalz die Vorteile nachhaltigen Handelns auf. Seine Er-fahrung: „Bei etwa preisgleichen An-geboten kann der Sympathiewert den entscheidenden Ausschlag für unser Produkt geben.“ - Regenerative Energie nutzen: Durch

den Einsatz von Solarenergie, Wind- und Wasserkraft erzeugt die Firma jährlich mehr Energie als sie selbst verbraucht. Alle Betriebs-gebäude werden mit Biomasse ge-heizt.

- Nachhaltige Produktentwicklung:

Zielgrößen bei der Konstruktion sind geringer Energieverbrauch, lange Lebensdauer und Recycling-fähigkeit. Dazu gehört die Verwen-dung von trennbaren Materialien. Wolfgang Schmalz: „Bei Material-auswahl und -verbrauch überprü-fen wir die Umweltverträglichkeit anhand einer Checkliste, suchen nach ökologischen Lösungen.“

- Umweltfreundliche Prozesskette: In der Fertigung anfallende Wertstoffe werden in 13 Fraktionen getrennt. Die Wiederverwertungsquote liegt bei bis zu 99 %. Ein Öko-Lehrpfad informiere Mitarbeiter und Öffent-lichkeit über die Nachhaltigkeits-Maßnahmen, so Schmalz.

- Mitarbeiter fördern: Zum Selbstver-ständnis gehören eine hohe Ausbil-dungsquote ebenso wie die Schu-lung älterer Mitarbeiter. Das Unter-nehmen hat eine eigene Weiterbil-dungsakademie gegründet. Darü-ber hinaus sind die Mitarbeiter am Unternehmensgewinn beteiligt.

- Soziales Engagement: Schmalz-Mit-arbeiter besuchen Kindergärten und begeistern schon die Kleinen für Technik. Für lernbehinderte Ju-gendliche in der Region – die sonst schwer eine Lehrstelle bekommen – startete das Unternehmen zudem eine Ausbildungsinitiative. ap

Nachhaltigkeit macht sich bezahlt

Ideen gehen vom Schwarzwald aus in die Welt: Kurt Schmalz

(links) ist für Vertrieb, Entwicklung

und kaufmännische Bereiche

zuständig, Wolfgang Schmalz für

Produktion, Organisation und

Materialwirtschaft sowie Quali-

täts- und Umweltmanagement .

Heben lassen: Vaku-

umschlauchheber sorgen dafür,

dass Mitarbeiter selbst schwere

Lasten ergonomisch gerecht

verladen können. Foto (2): Schmalz

Der Pilotkunde setzt den praktischen Helfer heute noch bei der Fertigung von Möbelteilen ein und will auch weiterhin nicht auf ihn verzichten. Kurt Schmalz: „Wir liefern jetzt dem Betrieb eine neue Anlage und nehmen die alte dafür sym-bolisch in Zahlung.“

Tradition in Ehren halten passt in das Wertesystem des Schwarzwälder Unter-nehmens. Denn die Spezialisten für Va-kuum-Technologie haben nachhaltiges Handeln zu ihrer Firmenphilosophie gemacht. „Wirtschaftlicher Erfolg und

die Wahrnehmung ökologischer und so-zialer Verantwortung lassen sich nicht nur vereinbaren, sondern stellen auch ein erfolgreiches Unternehmenskon-zept dar“, sagt Wolfgang Schmalz. Seine Erfahrung: „Vor allem im Ausland kommt diese Einstellung bei Kunden gut an.“ (siehe: „Nachhaltigkeit macht sich bezahlt.“)

Im Jahr 1910 startete Firmengründer Johannes Schmalz mit der Produktion von Rasierklingen. Diese vertrieb er später unter der Marke „Glattis“. Als

12 W M

J 2010 – B VDI J 2010 – B VDI

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W, 2010,

Was verbinden Abnehmer in aller Welt mit der Marke „Engineered in Germany“? Klaus-Peter-Wiedmann: Von deutschen Unternehmen entwickelte Produkte standen lange Zeit für eine besondere Art von Spitzentechnologie – praktisch, problemorientiert und bis ins Kleinste ausgeklügelt. Dazu haben ebenso der Automobilbau mit dem klassischen VW-Image „Er läuft und läuft und läuft“ bei-getragen wie auch der Maschinenbau. Nach meiner Wahrnehmung verblasst dieses Renommee aber zusehends. Wie kommt es zu dem Sinneswandel? Ich sehe zwei Gründe: Viele deutsche Firmen verlieren zum einen bei der Ent-wicklung und Vermarktung ihrer Pro-dukte das weltweit so gefragte Problem-orientierte, Leistungs- und Lösungsfähi-ge aus den Augen. Sie stellen vor allem Hightech-Aspekte in den Vordergrund und vergeben dabei ein wichtiges Al-

leinstellungsmerkmal im Sinne pro-blemorientiert angepasster Technolo-gie.

Hinzu kommt, dass viele Staaten, die für unsere Wirtschaft bislang lohnende Absatzmärkte waren, sich nun selbst als gleichwertige Marktplayer etablieren wollen. Sie bauen aus einem nationalen Stolz heraus eine skeptische Haltung gegenüber Produkten aus anderen Län-dern auf – so auch gegenüber jenen aus Deutschland. Dies beginnt zunächst im Herzen, dann im Kopf und schlägt sich erst viel später in konkretem Verhalten nieder. Dass in Herz und Kopf bereits Reputationsverluste zu verbuchen sind, signalisieren uns die Studien, die wir re-gelmäßig auf der internationalen Ebene durchführen.

Wer sind dabei derzeit die größten Kon-kurrenten deutscher Unternehmen? Die Amerikaner haben in der letzten Zeit massiv aufgeholt. Dort ist der Kampfgeist – der Fighting Spirit – stark ausgeprägt. Zunehmend werden – un-terstützt durch staatliche Priorisie-rungs- und Targetingpolitik – auch Un-ternehmen aus China und Indien sowie künftig auch noch aus Russland zu deutschen Konkurrenten im Hightech-Segment. Was können mittelständische Unterneh-men tun, um weiterhin von der Wert-schätzung „Engineered in Germany“ zu profitieren? Sie sollten ihren Kunden nicht nur eine technisch hochwertige Kernleistung und einen hervorragenden Service bie-ten. Das sind Dinge, die jeder Abneh-mer von einem guten Lieferanten er-wartet. Sondern Engineering verlangt darüber hinaus auch ein Marketingkon-zept, das wirklich überzeugende Leis-tungspakete zugleich in eine faszinie-rende Erlebniswelt einbettet, die die Kunden auch auf einer emotionalen Ebene anspricht.

Produktionsmaschinen mit einer Begeisterungsfunktion ausstatten – wie soll das gehen? Firmen müssen herausfinden, was in den Köpfen und Herzen ihrer Kunden Faszination auslöst. Eine starke Bin-dung zu einem Produkt entsteht bei-spielsweise, wenn man Leute, die später

„Engineering braucht Marketing“ M: „Engineered in Germany“ verliert im welt-weiten Technologiewettbewerb als Exporthelfer an Strahlkraft. Davor warnt der Hannoveraner Marketingprofessor Klaus-Peter Wiedmann. Sein Rat an Firmen: „Top-Technik mit emotionalen Werten aufladen.“

ist Professor für Marketing und Management sowie Direktor des Instituts für Marketing & Ma-nagement an der Leibniz Universität Hannover. Er ist zugleich Deutschland-Direktor des Repu-tation Institute, New York et al. Seine Lehr-, For-schungs- und Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen strategisches Marketing, interna-tionales Marketing, Innovations- und Technolo-gie-Marketing, Corporate Identity & Reputation und Markenmanagement. AP

Klaus-Peter Wiedmann

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dm

ann

W, J 2010,

Was steht an? Der Bau einer Produkti-onsanlage im Ausland? Die Erweiterung des Maschinenparks, weil ein großer Auftrag winkt?

„Leasing ist in solchen und vielen an-deren Situationen für mittelständische Firmen besonders beim Einstieg in aus-ländische Märkte eine attraktive Investi-tionsform“, sagt Horst Fittler, Haupt-geschäftsführer des Bundesverbands Deutscher Leasing-Unternehmen (BDL) in Berlin. „Es geht oftmals schneller und ist flexibler als andere Finanzierungs-arten. Zudem bieten Leasing-Gesell-schaften zusätzliche Servicekomponen-ten an und entlasten dadurch das Un-ternehmen.“

Gehilfen stehen parat: „Die deutschen Leasinggesellschaften sind internatio-nal gut aufgestellt“, sagt Fittler, „in fast allen Fällen finden Firmen einen Part-ner in Deutschland, der sie bei ihren Auslandsinvestitionen begleitet.“

Leasinganbieter stellen Firmen in fast Ländern der Welt Fahrzeuge, Maschi-nen, Immobilien, Energiesysteme, In-formations- und Kommunikationstech-nik und vieles mehr zur Verfügung. Als großen Vorteil für mittelständische Fir-men sieht Fittler: „Sie haben einen Part-ner an der Seite, der sich im jeweiligen Land bestens auskennt.“

Beim Immobilienleasing beispiels-weise übernimmt die Leasinggesell-schaft Arbeitsschritte von der Erschlie-ßung des Grundstückes einschließlich der nötigen Behördengänge bis hin zur Bebauung. Fittler: „Weil die Leasingpro-fis bei der Bauplanung und der Ver-handlung mit Bauunternehmen auf er-fahrene Mitarbeiter zurückgreifen, kann sich für ein Unternehmen eine Kosten-ersparnis von mehr als 15 % ergeben, wenn es mit einer Leasinggesellschaft

zusammenarbeitet.“ Zusatzvorteile: Der Unternehmer er-

hält erstens die festgelegten Leistungen zum vereinbarten Preis – so hat er In-vestitionssicherheit. Zweitens: Die Lea-singgesellschaft garantiert einen festen Übergabezeitpunkt.

Einem Unternehmen aus der Ver-packungsindustrie z. B. half die der Sparkassen-Finanzgruppe zugehörige Deutsche Leasing AG, den Umsatz in Russland zu steigern. Aufgrund einer wachsenden Nachfrage nach hochwer-tiger Verpackung war das Unternehmen gezwungen, lukrative Produktionsauf-träge abzulehnen. Die Kapazitäten der Druckmaschinen reichten nicht aus. Die Lösung: Die Leasinggesellschaft be-schaffte dem Unternehmen kurzfristig eine Hochleistungsdruckmaschine im Wert von 1,5 Mio. €. Es wurde ein Vor-schuss in Höhe von 15 % des Ausrüs-tungswertes vereinbart, bei einer mo-natlichen Leasing-Zahlung von 29 000 € über eine Laufzeit von 60 Monaten. In der Addition aller Kosten für den Kun-den ergab sich nach Berechnung der Leasinggesellschaft ein Aufschlag von 6,2 % pro Jahr gegenüber einem Sofort-kauf aus Eigenmitteln. Das Unterneh-men konnte die Leasing-Kosten aus dem Mehrumsatz bedienen.

Bei der Auswahl der Leasinggesell-schaft gibt es zwei Varianten. „Wenn ein Kunde viele Geschäfte in einem Land abwickeln will, kann es von Vorteil sein, mit einer Gesellschaft zu arbeiten, die

Gehilfen fürs globale Geschäft L : Expandierende Unternehmen müssen oftmals schnell im Aus-land perfekt funktionierende Pro-duktions- und Transportlösungen aufbauen. Leasing ist dafür eine gute Möglichkeit. Viele in Deutschland aktive Leasinggesell-schaften bieten auch interna-tional ihre Leistungen an.

Horst Fittler, Hauptgeschäftsführer des

Bundesverbands Deutscher Leasing-

Unternehmen in Berlin: „In fast allen Fällen

finden Firmen einen Partner in Deutsch-

land, der sie bei ihren Auslands-

investitionen begleitet.“Foto: Archiv

eine eigene Tochtergesellschaft in dem jeweiligen Land hat“, betont Verbands-chef Fittler, „Firmen haben dabei einen konstanten Ansprechpartner. Außer-dem kann man so im Ausland die glei-che Qualität erwarten, die einem die deutsche Muttergesellschaft zusagt.“

Wenn es um Einzelgeschäfte geht, las-sen sich die Anliegen auch gut über Ko-operationspartner lösen, die von einer deutschen „Gesellschaft des Vertrauens“ vermittelt werden. Fittler: „Der Vertrag würde dann direkt mit dem auslän-dischen Anbieter geschlossen.“

„Es gibt kaum eine deutsche Gesell-schaft, die alle Märkte abdecken kann“, sagt Fittler. „Unsere Mitglieder sagen dem Kunden offen, wenn sie ihn in ein bestimmtes Land nicht begleiten kön-nen, weil sie keine Gesellschaft vor Ort haben oder die steuer- und zivilrecht-lichen Bestimmungen dort nicht genau kennen.“

Bedeutsame Unterschiede zwischen einzelnen Ländern gibt es beispielswei-se bei den Vorgaben, wie ein Vertrag ausgestaltet sein muss, damit er steuer-lich im jeweiligen Land als Leasingver-trag anerkannt wird.

Was passiert, wenn der Unternehmer feststellt, dass der Markterfolg ausbleibt und er vorzeitig aus dem Leasingvertrag aussteigen will? „Das ist erstmal das In-vestitionsrisiko des Unternehmers“, sagt Fittler, „die Leasinggesellschaft un-terstützt ihn aber dabei, die Situation zu lösen – indem sie beispielsweise hilft, einen Käufer für die Produktionsstätte zu finden. Es wird dann besprochen, wie man den Vertrag im gegenseitigen Einvernehmen auflösen kann.“

Alfred Preuß

- Juristisch betrachtet ist Leasing die „Gebrauchsüberlassung eines In-vestitionsgutes auf Zeit gegen Ent-gelt“. Faktisch stellt sie eine Finan-zierungs-Alternative für Investitio-nen dar und darüber hinaus ein In-strument der strategischen Unter-nehmensführung.

- Bei der Suche nach dem richtigen Leasingpartner werden Firmen in der BDL-Datenbank fündig. Sie ent-hält 70 deutsche Leasinggesell-schaften, die auch international tä-tig sind – von Albanien bis Weiß-russland.

- www.bdl-leasing-verband.de

Leasing leicht gemacht

mit der Maschine arbeiten, in den Ent-wicklungsprozess integriert, sie zum Mitmachen verleitet. Ein Weg dahin ist Open Innovation. Firmen kreieren da-bei gemeinsam mit ihren Kunden neue technische Lösungen. Übers Internet lässt sich so etwas sogar weltweit orga-nisieren.

Und wozu raten Sie Firmen, die bereits mit ihren Produkten im Markt etabliert sind? Sie sollten den Kontakt zwischen Kun-den und Vertriebsingenieuren stärker nutzen. Der Chemiekonzern BASF bei-spielsweise hat für die Akzeptanz ihres Leistungsangebots bei Automobilfir-men eine faszinierende Lösung gefun-den: Die BASF-Mitarbeiter halten bei den Kunden keine klugen Reden, son-dern packen selbst mit an. Gemeinsam mit dem Ingenieur seines Kunden an ei-ner Maschine schwitzen, mit Wagen-schmiere im Gesicht, sind Erlebnisse, die wirklich verbinden. Für das Emotionale ist in den meisten Firmen aber nicht die Technik zuständig, sondern die Werbung … Gerade deshalb muss die Nahtstelle zwischen Engineering und Marketing enger geschnürt werden. Nur dann, wenn beides Hand in Hand geht, funk-tioniert der Vertrieb wirklich. Die Wer-bung sollte die Begeisterungsfähigkeit mit Wort und Bild unterstützen. Agentu-ren, die in diesem Bereich Erfahrungen mitbringen, können Unternehmen be-ratend zur Seite stehen. Wie leiten Unternehmen diesen Verände-rungsprozess zielgerichtet ein? Sie müssen sich den Prozess, wie sie mit ihren Kunden zusammenarbeiten, ge-nau anschauen. Mein Tipp ist, mit Mit-arbeitern der jeweiligen technischen Fachbereiche, dem Marketing sowie mit Kommunikationsspezialisten eine Task Force zu bilden. Dieses Team sollte alle Außenaktivitäten des Unternehmens unter dem Aspekt Überzeugung und Emotionalisierung sukzessive und sys-tematisch durcharbeiten – von der Bro-schüre über die Gebrauchsanleitung bis hin zum Auftritt beim Kunden. Dabei findet jedes Unternehmen zuhauf neue Ansatzpunkte, ihre tolle Technik auch mit Emotionen aufzuladen. A. Preuß

14 W M

J 2010 – B VDI J 2010 – B VDI

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W, J 2010,

Bei der Amway GmbH kennt der Erfolg keine IT-Engpässe: Das weltweit agie-rende Direktvertriebsunternehmen (Er-nährung, Wellness, Haushaltswaren) mit Sitz in Puchheim bei München hat sich für eine Teilauslagerung seines IT-Betriebes in eine Cloud entschieden. Es setzt dabei auf den von IBM angebote-nen Flexible Hosting Service und nutzt mit anderen Unternehmen zusammen einen Ressourcenpool für Rechenleis-tung, Datenspeicher und Netzwerk-kapazitäten.

„Dieses On-Demand-Modell ermög-licht uns eine zeitnahe Anpassung der IT-Ressourcennutzung an die geschäft-lichen Anforderungen“, berichtet Mi-chael Seifert, IT Director Amway Euro-pe, „Leistungsspitzen für kritische Ge-schäftsanwendungen können somit ab-gepuffert werden.“ Amway zahlt für die IT-Bereitstellung einen monatlichen Grundtarif. Zusätzlich benötigte IT-Leistungen werden nach Bedarf abge-rechnet.

„Unternehmen profitieren von der Ef-fizienz und Geschwindigkeit im Markt-zugang, die ihnen Cloud Computing er-möglicht“, sagt Martin Jetter, Mitglied im Präsidium des Informationstechnik-Verbands Bitkom und Vorsitzender der Geschäftsführung der IBM Deutschland GmbH. „Unternehmen können sich so stärker im globalen Wettbewerb enga-gieren.“ Die Technologie ist nicht neu – nur die Umsetzung ist für viele Unter-nehmen noch ungewohnt.

„Beim Cloud Computing lassen sich IT-Leistungen wie aus einer Angebots-Wolke jederzeit und je nach Bedarf übers Internet abrufen“, erläutert Ma-thias Weber, Bereichsleiter IT-Services beim Bitkom.

Computer-Power aus der Wolke C C: Für expan-dierende mittelständische Unter-nehmen ist eine schnell mit-wachsende und flexibel einsetz-bare Informationstechnik (IT) wichtiger Erfolgsfaktor. Per Cloud Computing lassen sich Software, Rechenkapazität und Speicher-leistung je nach Bedarf in die eigene IT einbinden. Ein Leitfaden zeigt die Möglichkeiten auf.

„Cloud-Projekte lassen sich schnell und kos-tengünstig umsetzen“, sagt Mathias Weber vom IT-Verband Bitkom, „damit entstehen für erste Pilotprojekte keine ernsthaften Bar-rieren. Die Erfahrungen können als Grund-lage für weitere, größere Vorhaben dienen.“ So gehen Unternehmen richtig vor: - Marktentwicklung beobachten. Wegen der

hohen Dynamik ist es wichtig, die Ent-wicklung von Cloud Computing zu beob-achten, die Angebotspalette kennenzuler-nen und Einsatzmöglichkeiten im Unter-nehmensumfeld kritisch zu prüfen.

- Strategie festlegen. Den Einsatz von Cloud Computing auf Basis einer umfassenden IT-Strategie vorbereiten. Für den Start ge-eignete Szenarien sind die temporäre Nut-zung von Rechenleistungen (Infrastruktur-dienste), Entwicklertools sowie Arbeits-platzlösungen – etwas für webbasierte Kommunikation und Zusammenarbeit.

- Projektleiter bestimmen. Für die Entwick-lung einer Cloud-Lösung einen Verant-wortlichen benennen. Aufgaben: Über-blick über Angebote und Anbieter ver-schaffen, gemeinsam mit den Fachabtei-lungen den Einsatz von Cloud-Services im Unternehmen prüfen und pilotieren.

- Roadmap erstellen. Bestehende IT-Systeme hinsichtlich Kosten/Nutzen und Risiken im Hinblick auf Cloud Computing beurtei-len. Auf Grundlage dieser Analyse einen Arbeitsplan erstellen, der eine Verlagerung geeigneter Anwendungen in eine Cloud-Umgebung beinhaltet. Häufig geht dies Hand in Hand mit ersten Schritten zur Einführung einer Private Cloud unter Ein-beziehung der bestehenden Rechenzen-trums-Kapazitäten und unter Berücksich-tigung eventuell schon geplanter Maßnah-men (z. B. Virtualisierung). AP

Cloud-Tipps für Unternehmer

Der vom Branchenverband Bitkom herausgegebene

Leitfaden “Cloud Computing – Evolution in der Technik, Revolution im Business” hilft mittelstän-

dischen Unternehmen, Potenziale und Lösungsmöglich-

keiten des neuen Modells zu erkunden.

- www.bitkom.org/de/publikationen/38337_61111.aspx

schen Markt sollen laut Marktforscher TechConsult von derzeit rund 285 Mio. € auf über 560 Mio. € im Jahr 2011 steigen. Das entspricht einem durchschnittlichen Marktwachstum von fast 37 % pro Jahr.

Die Kondima Engelhardt GmbH & Co. KG in Karlsruhe beispielsweise – mittel-ständischer Hersteller von süßen Roh-massen und Halbfabrikaten für Kon-ditoreien und für die Süßwarenindus-trie – nutzt dieses IT-Modell für den Aufbau eines benutzerfreundlichen und leistungsstarken Kundenmanagement-systems (CRM). Kondima-Kunden grei-fen jetzt bei Bestellungen über das In-ternet auf ihre Kundendaten zu. Um Be-trieb, Administration und Wartung der Kundendatenbank kümmert sich ein IT-Dienstleister in seinem eigenen Re-chenzentrum.

Beim Autoreifen-Dienstleister 4Wheels Service + Logistik GmbH in Düsseldorf war die IT der rasanten Ge-schäftsentwicklung nicht mehr gewach-sen. Das Unternehmen lagert für Kfz-Betriebe Kundenreifen ein. Es entschied sich für das Warenwirtschaftssystem Microsoft Dynamics NAV in Form einer Cloud-Computing-Lösung. Vorteil: Die Zahl der PC-Arbeitsplätze lässt sich je-derzeit dem aktuellen Bedarf anpassen. Geschäftsführer Robin Vogl: „Im Ver-gleich zu einer herkömmlichen Inhou-se-Lösung sparen wir 15 % bis 20 % der Gesamtkosten.“ Alfred Preuß

Man muss nicht alles selbst besitzen, um es zu nutzen. Cloud Computing nen-

nen Experten den Bezug von Rechen- und

Speicherleistung auf Anforderung hin. Die

stammen beispielsweise aus den Server-

schränken eines Rechenzentrums. Foto: web.de

Martin Jetter vom IT-Branchen-

verband Bitkom: „Unternehmen

profitieren von der Effizienz und

Geschwindigkeit im Marktzugang,

die ihnen Cloud Computing

ermöglicht.“

- Private Cloud: Vom Unternehmen selbst im Intranet betriebene Cloud-Umgebung. Zugang nur für Mitarbeiter, autorisierte Geschäfts-partner, Kunden und Lieferanten. Vorteile: effiziente, unternehmens-individuelle und sichere IT-Be-triebsumgebung. Nachteil: Vorabin-vestition nötig.

- Public Cloud: Von einem IT-Dienst-leister betriebene Cloud-Umge-bung, die sich Unternehmen auf Subskriptionsbasis teilen. Zugriff in aller Regel per Internet. Vorteile: hochstandardisierte Geschäftspro-zess-, Anwendungs- und/oder In-frastruktur-Services auf nutzungs-abhängiger Basis. Nachteile: kaum Einfluss der Nutzer auf Form und Ort der Datenhaltung sowie auf Si-cherheitsaspekte.

- Hybrid Cloud: Mischform von Pri-

vate Clouds, Public Clouds und tra-ditioneller IT-Umgebung; wird auf absehbare Zeit voraussichtlich überwiegend in Unternehmen ein-gesetzt. Wichtig: Cloud-Variante wählen, die alle IT-Ebenen in Bezug auf Services und Sicherheit homo-gen integriert.

- laaS (Infrastructur as a Service): Der Kunde nutzt Server, Datenspei-cher, Netzwerk und die übrige Re-chenzentrums-Infrastruktur als vir-tualisierten Service über das Inter-net. Vorteile: Die nutzungsabhängi-ge Abrechnung erspart hohe Vor-abinvestitionen. Beispiele: Amazon EC2, AppNexus, HP Cloud Enabling Computing, Mi-crosoft Windows Azure Platform, Sun Cloud.

- SaaS (Software as a Service):

Geschäftsanwendungen werden von einem Dienstleister über das Internet bereitgestellt. Unterneh-men nutzen und bezahlen nach Be-darf. Vorteile: schnelle Verfügbar-keit, leichte Erweiterbarkeit, Kos-teneffizienz. Nachteile: Kundenindi-viduelle Anpassbarkeit einge-schränkt. Beispiele: Google Apps for Business, Microsoft Online Services (BPOS) und CRM Online, Salesfor-ce.com, WebEx. AP

Cloud-Glossar

Die IT-Leistungen können sich auf Software, Plattformen für die Entwick-lung und den Betrieb von Anwendun-gen sowie auf Basis-Infrastrukturen be-ziehen. „Häufig setzen Firmen Cloud Computing ergänzend zu bestehenden IT im täglichen Geschäft ein“, weiß We-ber. Vorteil: Das Vorhalten kaum genutz-

ter Ressourcen entfällt. „Unternehmen können mit diesen Lösungen klein be-ginnen und je nach Geschäftsentwick-lung die benötigte Kapazität anfor-dern.“

Die Akzeptanz von Cloud Computing bei deutschen Unternehmen nimmt ra-pide zu: Die Umsätze auf dem deut-

Das Beispiel von arvato bringt es auf den Punkt: Microsoft Dynamics™ CRM bündeltalle Kundeninformationen aus unterschiedlichsten Quellen an einer zentralen Stelle.Das ermöglicht Ihren Mitarbeitern die gezielte Auswertung tagesaktueller Informatio-nen aus allen Unternehmensbereichen – die Grundlage für fundierte Entscheidungen.Microsoft Dynamics CRM integriert sich nahtlos in die bestehende Systemlandschaftund ist für alle Vertriebsmitarbeiter intuitiv nutzbar. Im Ergebnis verwenden Ihre Mit-arbeiter so weniger Zeit für Routineaufgaben und gewinnen Zeit für das, was wirklichzählt: den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen, Entwicklung und Umsetzunginnovativer Lösungen und exzellenten Service.

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