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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen
Dietmar Menzel, A.T. Kearney GmbH
1. Würzburger eCl@ss-KongressWürzburg, 29. September 2009
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 2
Preise für Verbrauchsgüter, Nahrungsmittelund Öl sind in der Vergangenheit
sprunghaft gestiegen
Lokale Risiken, wie z.B. Naturkatastrophen, Terrorismusoder unzureichende Lieferantentreue führen zu
Versorgungsrisiken im globalen Beschaffungsmarkt
Gemäß einer BBC Umfrage wird dieGlobalisierung als “Bedrohung“
angesehen mit eventuellenAuswirkungen auf die Entwicklung
globaler Unternehmen
41% der Unternehmenhaben Probleme
qualifiziertes Personal zu rekrutieren (4)
Inflation führt zu höheren Zinssätzenmit negativen Auswirkungen auf
Unternehmensinvestitionenund -wachstum
Der Klimawandel führt zuRisiken für Handel und
Infrastruktur und könnte zuint. Konflikten führen
Steigende Rohstoffpreise reduzieren Gewinne und hemmen das organische Unternehmenswachstum(3).
Bei dem aktuellen RohstoffverbrauchWerden die Kupfer-, Zink-, Uran- und Blei-vorkommen in weniger als 65 Jahren aufgebraucht sein (2)
Kollaborative und service-orientierte Software sowie das Web 2.0 haben die interneund externe Unternehmens-kommunikation verändert
Bei einem Außenhandelsvolumen von mehr als $2 Billionen proTag, beeinflussen bereitsgeringe Wechselkurs-schwankung den Unter-nehmenserfolg
In den letzten 4 Jahren verbilligtesich der US$, mit Auswirkungenauf die Währungsreserven, Im- undExporte, Preisunterschiede und dieglobalen Beschaffungsmärkte
In den letzten Jahren haben schnelle Marktveränderungen Unternehmen zunehmend unter Druck gesetzt
Erfolgsbeeinflussende externe Faktoren
Anmerkungen: (1) 2008 Economic Intelligence Unit Study(2) Global Business Policy Council(3) 2007 CAPS Research(4) 2007 Manpower
Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie
Level of Benefits
Globalisierung
Personal-verfügbarkeit
Nachhaltigkeit
Zinsen
Inflation
Versorgungs-risiken
Rohstoff-verknappung
Regularien
Währungs-risiken
NeueTechnologien
Unternehmens-erfolg unter
Druck
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 3
Der Wertbeitrag des Einkaufs am Unternehmensergebnis kann enorm sein
B = Beschaffungskosten in % vom Umsatz
K = Kostensenkungsziel in %der Beschaffungskosten
UR = Umsatzrendite
GBB= Gewinnbeitrag der Beschaf-fung ausgewiesen als ver-gleichbare Umsatzsteigerung
B*KGBB =UR
Gewinnbeitrag des Einkaufs:
Umsatz-rendite
Senkung Beschaffungskosten um 1% hat glei-chen Ergebniseffekt wie Umsatzsteigerung von
3,3%
14,3%
5,0%
8,0%
2,5%
19,9%
3,4%
17,5%
Food-industrie
Anteil der Beschaffungskosten am Umsatz(Unternehmensbeispiele aus verschiedenen Bereichen)
ChemischeIndustrie
Maschinen-bau Handel
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 4
Vorstände erwarten vom Einkauf die Erzielung von Wertbeiträgen weit über reine Kostenreduzierung hinaus
Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP CEO Umfrage
Wichtigkeit des Einkaufs für das gesamte Unternehmen(Ø Antwort; 1 niedrig, 4 hoch)
2,83,2
aktuell zukünftig
CEO Erwartungen an die Einkaufsorganisation(Ø Antwort; 1 niedrig, 4 hoch)
Kostenreduzierung
Wertgenerierung
Kostenreduzierungs-projekte
Innovations- und Wachstumsprojekte
Risikomanagement-projekte
Projekte zur Optimierung der
Wertschöpfungskette
Nachhaltigkeits-projekte
Wic
htig
keit
Gra
d de
r Wer
tgen
erie
rung
3,1
3,4
3,4
3,1
3,7
3,5
3,7
2,4
2,5
2,8
2,1
2,9
2,7
3,3
aktuellzukünftig
1.1x
1.3x
1.3x
1.5x
1.2x
1.4x
1.3x
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 5
Führende Einkaufsorganisationen setzen die traditionellen strategischen Sourcing-Prozesse jetzt noch systematischer ein
StrategicSourcing
Volumen-
bündelung
Ausschreibung
und Preisvergleich
Optimierung der Produkt-
spezifikationen
Gem
eins
ame
Proz
ess-
optim
ieru
ng
Beziehungs-
managementGlobal sourcing• Erweiterung der geografischen Lieferantenbasis
• Lieferantenentwicklung in aufstrebenden Märkten
• Ausnutzung globaler Angebots- und Nachfrageungleichgewichte
• Vergleich auf TCO-Basis• Online Ausschreibungen und
Auktionen• Sollkosten und
Zielpreiskalkulation• Suche und Implementierung
neuer Lieferanten
• Standortübergreifende Volumenbündelung
• Lieferantenreduzierung• Zusammenfassung von Sub-
Kategorien
• Durchführung von Wertanalysen• Harmonisierung von Spezifikationen
und Normierung
• Entscheidung über Eigenfertigung oder Zukauf
• Bildung strategischer Allianzen und Partnerschaften
• Aufstellung der unternehmenseigenen Verhaltensregeln und Strategien zur Lieferantensteuerung
• Materialflussoptimierung• Optimierung des
Bestellprozess• Training zur Minimierung
des Ausschuss und Maximierung der Service und Produktionseffizient
Ausnutzung der Nachfragemacht Kooperation und Innovation
Nachfrage-management
94%
74%
78%40%
44%
27%
61%
23%
72%
47%
67%
33%
50% 25%
Sourcing und Kategorie-Management Strategien zur Kostenreduzierung(%-Anteil der Unternehmen mit systematischer Anwendung)
A.T. Kearney’s „Beschaffungs-Diamant”
Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie
VorreiterNachfolger
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 6
Einkaufs-SchachbrettTM
Nie
drig
Hoc
h
Niedrig HochNachfragemacht
Invention on demand
Core cost Analyse
Vertikale Integration
Engpass-Management
Einkaufs-gemeinschaft
Compliance Management
Design for sourcing
Intelligente Vertrags-struktur
Management politischer Rahmen-
bedingungen
Einkaufs-konsortien
Closed loop Spend
Management
Bewertung von
Funktiona-litäten
Composite Benchmark
Product Benchmark
Nutzung von Kostendaten
Master Data Management
Lieferanten-konsoli-dierung
Ausgaben-transparenz
Bündelung nach
Generationen
Wertketten-rekonfigu-
ration
Lieferanten-Tiering
Ko-llaboratives Kapazitäts-
management
Transparente Prozess-
organisation (VPO)
RFI/RFP Prozess
Lieferanten-markt-
forschung
Umsatz-teilung
Nachhaltig-keits-
management
Virtuelles Bestands-
management
Lieferanten-gesteuerte Bestände
Expressive Bidding
Reverse Auktionen
Best Shoring
Gewinn-teilung
Projektbezo-gene Partner-
schaft
Lebenszyklus-konzept
Lieferanten-entwicklung
Total Cost of Ownership
Kosten-regressions-
analyse
Strategische Allianz
Value-Based Sourcing
Lieferanten-fitness-
Programm
Nutzung von Marktun-gleich-
gewichten
Entbündelung von Preisen
Faktorkosten-analyse
Nachfrage-reduktion
Vertrags-management
Bündelung nach
Produktlinien
Bündelung nach
StandortenGlobal
SourcingLCC -
SourcingLinear
Performance Pricing
Ang
ebot
smac
htVorreiterNachfolger
Sourcing und Kategorie-Management Methoden(%-Anteil der Unternehmen mit systematischer Anwendung)
Auch werden vermehrt Sourcing- und Kategoriemethoden eingesetzt die über die traditionellen Sourcing-Strategien hinausgehen, …
Spezifika-tionsanalyse
Design for Manufacture
Prozess-benchmarks
Komplexitätsreduktion
Standardi-sierung
Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie
Product -Teardown
Preis-benchmarks
Kostenba-sierte
Preismodel-lierung
Make or buy
Mega Supplier Strategie
Einkaufs-outsourcing
Nutzung von Innovations-
netzwerk
Partner-schaftliche
Kosten-optimierung
Beispiele
20%
21%
59%
60%
Nutzung von Innovations-netzwerken
Partner-schaftliche
Kosten-optimierung
Voraussetzungen
Unterstützung innovativerStrategien durch Datentransparenz
• Kostenstruktur-analysen
• Profit/Umsatz-Teilung
• Lebenszyklus Informationen
• Total Cost of Ownership Informationen
• Komplexitäts-Informationen
• Prozess Organisation
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 7
… jedoch kann fehlende Datentransparenz den Einsatz dieser innova-tiven Strategien und Methoden erheblich beeinträchtigen
Synergiepotenzial z.B. im Beschaffungsbereich nicht erkennbar
Hebel der Working Capital Reduzierung nicht einsetzbar
Die Wirtschaftlichkeit und die organisatorische Performance des Unternehmens können erheblich beeinträchtigt werden
Holding
…
…
Geschäfts-feld 1
Untern. 1
Untern.2
Untern.3
Geschäfts-feld 2
Untern.1
Untern.2 …
Geschäfts-feld 3
Untern. 1 …
Hetero-gene IT-Land-schaft
Große regionale
Unter-schiede
Hohe Anzahl selb-
ständiger Firmen
Vielfalt an Sprachen
Keine einheit-lichen Waren-
gruppen
…
Wissens-bedarf
Komplexitätstreiber bei Geschäftsdatenauswertungen
BeispielePrimäre Effekte bei fehlender Datentransparenz
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 8
Nichtanwendung von Klassifikations- & Datenstandards beschert z.B. Frankreichs Industrie jährlich 7 Mrd. € Verlust
(Quelle: Übersetzung Internet-Mitteilung 17.04.2008 des PFI-Kommittes*)
* [email protected] nutzt eCl@ss und stellt einen mehrsprachigen, lieferantenübergreifenden e-Produktkatalog bereit. Der Katalog, der von Afim und PFI betreut wird, umfasst Daten und Beschreibungen zu 80.000 Industrieprodukten. PFI (Produits de fonctionnement industriel) ist eine französische Initiative getragen u.a. von Afim, Arc International, EDF, Michelin, PSA Peugeot Citroën, Renault, Schneider Electric & Total.
Finanzielle Nachteile für französische Industrieunternehmen resultieren aus Missachtung verfügbarer Datenstandards
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 9
Datenbestand Datenbestand & & --strukturen strukturen
sichtensichten
Zielstrukturen Zielstrukturen beschreiben & beschreiben & entscheidenentscheiden
Produktklassen und Produktklassen und ––beschreibungen beschreibungen segmentweise nach eCl@sssegmentweise nach eCl@ss--Regeln Regeln
umstellen, aktualisieren & prumstellen, aktualisieren & prüüfenfen
eCl@sseCl@ss--integrierte integrierte Datenwelt scharf Datenwelt scharf
schaltenschalten
FolgeFolge--prozesse prozesse initiiereninitiieren
Meilensteineund
TypischerZeitstrahl 1-4 Wochen 1-4 Wochen 1 – >6 Monate 2-4 Wochen >2 Wochen
Relevante Aspekte und
To-do
WesentlicheEffekte &
Ergebnisse
Unternehmen, die eCl@ss als zentrale Klassifizierungsstruktur inte-grieren, gewinnen Transparenz und Strategieressourcen
Produk
t-ka
tegori
e
Lieferanten
Kund
en
Projekte u.a.:• Bestands-optimierung
• technische Entfeinerung
Analytische Plattform für:• R&D/Technik• Vertrieb• Logistiku.w. verfügbar
Aufwändige, gut getaktete Expertenbearbeitung
(unter Einbindung von Lieferantenpartnern)
• Optimierungs-wille ist klar
• Interne + externeRessourcenbereitgestellt
• Unternehmens-relevanter eCl@ss-Anteil ermittelt
• Geklärte Datenqualität
• Fachbereichs-User sind geschult
• Künftige Datenver-antwortung ist klar
• Parallele ERP-Optimierung ist erfolgt
• Schwachstellen erkannt
• Anpassungs-bedarf der eCl@ss-Struktur eingeplant
• Aufwand für gesamte Datenbereini-gung liegt transparent vor
• Produktbeschreibung qualitätskonform angereichert
• Produktdaten mehrsprachig abgesichert
• Pro Fachbereich optimierte Datensichten und Merkmalblöcke
• International bekannte Produktmerkmale angewendet
• Marktgerechte Produktsegmente• Produktdubletten bereinigt• Elektronischer Datenaustausch mit
Lieferanten möglich
• Transparente Beschaffungs-basis vorhanden
• Strategische Ressourcen nutzbar, z.B. für:
Typische Meilensteine für Unternehmen hin zu einer transparenten Datenwelt
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 10
Nur basierend auf einer transparenten Materialklassifikation können strategischen Sourcing-Aktivitäten optimal unterstützt werden
Arbeitsbereich Erforderliche AktivitätenErreichbares
Ergebnis
• Optimierte Material-stammdaten-Klassifikation mit gesicherter Daten-transparenz
• Leichtere Durchführung von Sourcing-Aktivitäten wegen Verfügbarkeit von transparenten Daten
• Bewertung des aktuellen Materialstammdaten-Managementsystems
• Klärung des künftigen Material-stammdaten-Managementsystems im optimierten Zustand
• Festlegung Umstellungsmaßnah-men mit verantwortlichen Stellen
• Anwendbare Hebel:- Bündelung von
Beschaffungsvolumina - Benchmarking / Bestpreis-
Verhandlungen- Anpassung Spezifikationen
Materialstamm-daten mit proprie-tärerer Klassifi-kationssystematik
(in Mio. € p.a.)
1.000
970
950
Materialklassifizierung
Bereinigte und nach
internationalemStandard klassi-fizierte Material-
stammdaten
Beschaffungsaufwand
3-5%
Senkung der
Beschaffungs-
kosten
heute zukünftig
Beispiel: dezentral aufgestelltes Unternehmen mit Beschaffungsaufwand von 1 Mrd. €
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 11
Verbesserte Materialklassifizierung und Datentransparenz machtenmehr als 800 Mio. € zusätzlich adressierbar
Zusätzliche Einsparungen von 10% p.a. konnten erzielt werden
40%
60%
20%
80 %
Kunden-erlöse2004
5,8
Fremdbeschaffungs-volumen unter Einsatz
von
Bündelungs-fähiges Volumen
Zuvor beeinflussbar (~ 560 Mio. €)
1,39
70 %
30%
4,64
Fertigungs-material
(überwiegend Rohstoffe)
Sonstige Materialien
Material mit
Bündelungs-potenzial
Material ohne
Bündelungs-potenzial
Aus-gaben
(in Mrd. € p.a.)
Zusätzlich beeinflussbar als Ergebnis verbesserter
Klassifizierung(~ 830 Mio. €)
Beispiel: Erhöhung des adressierbaren Beschaffungsvolumens
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 12
Die Zusammenarbeit mit Lieferanten und die Integration der Lieferanten in den Innovationsprozess wird durch eCl@ss unterstützt
Einheitliche Sprache -> Transparenz über die beschafften Materialen und Dienstleistungen
Unterschiedliche Sichten, Einkauf vs. R&D/ Produktion
Klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten durch überschneidungs-freie Zuordnung-> Grundlage für Sourcing- & Cost-out-Aktivitäten
Optimierter Datenaustausch und gemeinschaftliche Nutzung vonTools mit den Lieferanten (Kataloge, EDI, SharePoint, etc.)-> Kontinuierliche Spezifikationsanpassungen-> Nutzung von eCl@ss Merkmalen und Attributen
exemplarisch
23-11-01-00
eCl@ss als unterstützende Komponente
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 13
Dies ist umso mehr wichtig, da über die Wertschöpfungsstufen kollaborierende Unternehmen größere Benefits realisieren
Grad der Zusammenarbeit
Niedrig
Hoch
gemeinschaftlichgemeinschaftlichintegriertintegriertNicht integriertNicht integriert
Rea
lisie
rung
von
Gew
inne
n
17% der Befragten17% der
Befragten
Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie
• Gemeinschaftliche Abstimmung kurz- und langfr. Ziele zur gegens. Geschäftsopt.
• Offener Zugang zu relevanten Informationen
• Volle Einbeziehung Bereichs-übergreifender Teams
• Systematische Anwendung von online Tools zur optimalen Zusammenarbeit
• Zweckmäßige und situative Verfolgung gemeinsamer Ziele
• Informationsaustausch zur aktuellen/ kurzfristigen Geschäftsoptimierung
• Ad-hoc Teilnahme Bereichs-übergreifender Teams
• Anwendung elektronischer und online Tools zur Zusammenarbeit
• Rein geschäftlich; unabhängig
• Geringer gemeinsamer Informationsaustausch
• Geringe Teilnahme Bereichs-übergreifender Teams
• Anwendung traditioneller Beschaffungstools
Informations-austauschTeam-gestaltungAnwendung von Tools
Beziehung
77% der Befragten77% der
Befragten
6% der Befragten6% der
Befragten
Über 70% der führenden
Unternehmen
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 14
Kollaborative Lieferantenpartnerschaften führen zu Vorteilen für führende Unternehmen
84%
63% 63%
45%
33%28%
Lieferantenbeitrag zur Produkt-/ Service-
Innovation
Verringerung der Einführungszeit für Produkte/ Services
Nutzung von Innovationen der
Lieferanten
VorreiterNachfolger
Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie
Umfang lieferantenpartnerschaftlicher Aktivitäten(%-Anteil der Unternehmen mit „entsprechenden“ oder „übertreffenden“ Zielen)
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 15
Einbindung der Lieferanten in den Bereich F&E(%-Anteil der Unternehmen mit vollständiger und partnerschaftlicher
Lieferanteneinbindung)
Frühzeitige Integration der Lieferanten in den Innovationsprozess ist ein weiteres wichtiges Ziel für führende Unternehmen
28%
50%61%
83% 78%
6%
18%24% 28%
34%
KonzeptKonzept--erstellungerstellung EntwicklungEntwicklung
Festlegung Festlegung der Spezider Spezi--fikationenfikationen
ErstellungErstellungvon von
PrototypenPrototypen
ProduktProdukt--einfeinfüührunghrung
Produkt-/ Service- Entwicklungsprozess
VorreiterNachfolger
Zusätzliche Beobachtung:
• Führende Unternehmen erwarten Innovationsbeiträge von Ihren Partnern und fordern deren Mitwirkung für zukünftige Produkte und Services
• Führende Unternehmen motivieren Ihre Partner zur Innovation
• Führende Unternehmen messen den Grad der Innovations-beteiligung Ihrer Partner
Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie
Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 16
Einkaufsprojekte profitieren von A.T. Kearney‘s Know-how-Führerschaft in der strategischen Beschaffung
Auswahl
• Assessment of Excellence in Procure-ment (AEP Studie 2008)
• Non Product Related (NPR) Sourcing Studie (2007)
• Succeeding in a dynamic world: Supply management a decade ahead(Studie, 2007)
• The role of procurement in sustainability management (Pulsumfrage, 2007)
• Commodity Risk Management(Studie, 2006)
• Offshoring Studie (2005)• A.T. Kearney CPO Club (regelmäßige
Geschäftsveranstaltungen mit Einkaufs-leitern führender Unternehmen)
• Berichte des Global Business Policy Council
• …
Vordenker im strategischen Beschaffungsmanagement
“Innovatives Framework zur Unterstützung von
Unternehmen, um neue Herausforderungen im
Einkauf zu meistern und signifikante Wertbeiträge
zu erzielen”
“Die Erwartungen der Führungskräfte an die
Werterzeugung durch die Beschaffung wachsen
zwei Mal so stark wie die Erwartungen an die Kostenreduzierung“
(AEP Studie)
3A.T. Kearney 7/42388/A© Copyright 2005 A.T. Kearney, Inc. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any form without written permission from the publisher.
Senior executive expectations from procurement in Value Creation are growing at nearly 2x the rate of expectations in Cost Reduction
Sources: A.T. Kearney 2004 AEP study; A.T. Kearney 1999 AEP study
Importance of Procurement in Company Efforts(Average Responses from 2004 CEO Survey)
1 = Low
4 = High
2.6
1.8
3.4
2.8
3.7
3.5
Cost Reduction Efforts Delivering Value Beyond Cost
PastCurrentFuture
Observations:
n Between the 1999 and 2004 studies, the percentage of procurement organizations with goals in value creation increased from 28% to 66%
n CEO’s see value capture from the supply market as the largest challenge their company faces in procurement
“Leveraging the creative talents of our suppliers”
“Integrating and making our value chain more effective”
“Create value through effective innovation with key suppliers”
CEO’s priorities for procurement:
3A.T. Kearney 7/42388/A© Copyright 2005 A.T. Kearney, Inc. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any form without written permission from the publisher.
Senior executive expectations from procurement in Value Creation are growing at nearly 2x the rate of expectations in Cost Reduction
Sources: A.T. Kearney 2004 AEP study; A.T. Kearney 1999 AEP study
Importance of Procurement in Company Efforts(Average Responses from 2004 CEO Survey)
1 = Low
4 = High
2.6
1.8
3.4
2.8
3.7
3.5
Cost Reduction Efforts Delivering Value Beyond Cost
PastCurrentFuture
Observations:
n Between the 1999 and 2004 studies, the percentage of procurement organizations with goals in value creation increased from 28% to 66%
n CEO’s see value capture from the supply market as the largest challenge their company faces in procurement
“Leveraging the creative talents of our suppliers”
“Integrating and making our value chain more effective”
“Create value through effective innovation with key suppliers”
CEO’s priorities for procurement:
3A.T. Kearney 7/42388/A© Copyright 2005 A.T. Kearney, Inc. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any form without written permission from the publisher.
Senior executive expectations from procurement in Value Creation are growing at nearly 2x the rate of expectations in Cost Reduction
Sources: A.T. Kearney 2004 AEP study; A.T. Kearney 1999 AEP study
Importance of Procurement in Company Efforts(Average Responses from 2004 CEO Survey)
1 = Low
4 = High
2.6
1.8
3.4
2.8
3.7
3.5
Cost Reduction Efforts Delivering Value Beyond Cost
PastCurrentFuture
Observations:
n Between the 1999 and 2004 studies, the percentage of procurement organizations with goals in value creation increased from 28% to 66%
n CEO’s see value capture from the supply market as the largest challenge their company faces in procurement
“Leveraging the creative talents of our suppliers”
“Integrating and making our value chain more effective”
“Create value through effective innovation with key suppliers”
CEO’s priorities for procurement:
A.T. Kearney Know-how-Führerschaft