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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Dietmar Menzel, A.T. Kearney GmbH 1. Würzburger eCl@ss-Kongress Würzburg, 29. September 2009

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen

Dietmar Menzel, A.T. Kearney GmbH

1. Würzburger eCl@ss-KongressWürzburg, 29. September 2009

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 2

Preise für Verbrauchsgüter, Nahrungsmittelund Öl sind in der Vergangenheit

sprunghaft gestiegen

Lokale Risiken, wie z.B. Naturkatastrophen, Terrorismusoder unzureichende Lieferantentreue führen zu

Versorgungsrisiken im globalen Beschaffungsmarkt

Gemäß einer BBC Umfrage wird dieGlobalisierung als “Bedrohung“

angesehen mit eventuellenAuswirkungen auf die Entwicklung

globaler Unternehmen

41% der Unternehmenhaben Probleme

qualifiziertes Personal zu rekrutieren (4)

Inflation führt zu höheren Zinssätzenmit negativen Auswirkungen auf

Unternehmensinvestitionenund -wachstum

Der Klimawandel führt zuRisiken für Handel und

Infrastruktur und könnte zuint. Konflikten führen

Steigende Rohstoffpreise reduzieren Gewinne und hemmen das organische Unternehmenswachstum(3).

Bei dem aktuellen RohstoffverbrauchWerden die Kupfer-, Zink-, Uran- und Blei-vorkommen in weniger als 65 Jahren aufgebraucht sein (2)

Kollaborative und service-orientierte Software sowie das Web 2.0 haben die interneund externe Unternehmens-kommunikation verändert

Bei einem Außenhandelsvolumen von mehr als $2 Billionen proTag, beeinflussen bereitsgeringe Wechselkurs-schwankung den Unter-nehmenserfolg

In den letzten 4 Jahren verbilligtesich der US$, mit Auswirkungenauf die Währungsreserven, Im- undExporte, Preisunterschiede und dieglobalen Beschaffungsmärkte

In den letzten Jahren haben schnelle Marktveränderungen Unternehmen zunehmend unter Druck gesetzt

Erfolgsbeeinflussende externe Faktoren

Anmerkungen: (1) 2008 Economic Intelligence Unit Study(2) Global Business Policy Council(3) 2007 CAPS Research(4) 2007 Manpower

Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie

Level of Benefits

Globalisierung

Personal-verfügbarkeit

Nachhaltigkeit

Zinsen

Inflation

Versorgungs-risiken

Rohstoff-verknappung

Regularien

Währungs-risiken

NeueTechnologien

Unternehmens-erfolg unter

Druck

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 3

Der Wertbeitrag des Einkaufs am Unternehmensergebnis kann enorm sein

B = Beschaffungskosten in % vom Umsatz

K = Kostensenkungsziel in %der Beschaffungskosten

UR = Umsatzrendite

GBB= Gewinnbeitrag der Beschaf-fung ausgewiesen als ver-gleichbare Umsatzsteigerung

B*KGBB =UR

Gewinnbeitrag des Einkaufs:

Umsatz-rendite

Senkung Beschaffungskosten um 1% hat glei-chen Ergebniseffekt wie Umsatzsteigerung von

3,3%

14,3%

5,0%

8,0%

2,5%

19,9%

3,4%

17,5%

Food-industrie

Anteil der Beschaffungskosten am Umsatz(Unternehmensbeispiele aus verschiedenen Bereichen)

ChemischeIndustrie

Maschinen-bau Handel

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 4

Vorstände erwarten vom Einkauf die Erzielung von Wertbeiträgen weit über reine Kostenreduzierung hinaus

Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP CEO Umfrage

Wichtigkeit des Einkaufs für das gesamte Unternehmen(Ø Antwort; 1 niedrig, 4 hoch)

2,83,2

aktuell zukünftig

CEO Erwartungen an die Einkaufsorganisation(Ø Antwort; 1 niedrig, 4 hoch)

Kostenreduzierung

Wertgenerierung

Kostenreduzierungs-projekte

Innovations- und Wachstumsprojekte

Risikomanagement-projekte

Projekte zur Optimierung der

Wertschöpfungskette

Nachhaltigkeits-projekte

Wic

htig

keit

Gra

d de

r Wer

tgen

erie

rung

3,1

3,4

3,4

3,1

3,7

3,5

3,7

2,4

2,5

2,8

2,1

2,9

2,7

3,3

aktuellzukünftig

1.1x

1.3x

1.3x

1.5x

1.2x

1.4x

1.3x

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 5

Führende Einkaufsorganisationen setzen die traditionellen strategischen Sourcing-Prozesse jetzt noch systematischer ein

StrategicSourcing

Volumen-

bündelung

Ausschreibung

und Preisvergleich

Optimierung der Produkt-

spezifikationen

Gem

eins

ame

Proz

ess-

optim

ieru

ng

Beziehungs-

managementGlobal sourcing• Erweiterung der geografischen Lieferantenbasis

• Lieferantenentwicklung in aufstrebenden Märkten

• Ausnutzung globaler Angebots- und Nachfrageungleichgewichte

• Vergleich auf TCO-Basis• Online Ausschreibungen und

Auktionen• Sollkosten und

Zielpreiskalkulation• Suche und Implementierung

neuer Lieferanten

• Standortübergreifende Volumenbündelung

• Lieferantenreduzierung• Zusammenfassung von Sub-

Kategorien

• Durchführung von Wertanalysen• Harmonisierung von Spezifikationen

und Normierung

• Entscheidung über Eigenfertigung oder Zukauf

• Bildung strategischer Allianzen und Partnerschaften

• Aufstellung der unternehmenseigenen Verhaltensregeln und Strategien zur Lieferantensteuerung

• Materialflussoptimierung• Optimierung des

Bestellprozess• Training zur Minimierung

des Ausschuss und Maximierung der Service und Produktionseffizient

Ausnutzung der Nachfragemacht Kooperation und Innovation

Nachfrage-management

94%

74%

78%40%

44%

27%

61%

23%

72%

47%

67%

33%

50% 25%

Sourcing und Kategorie-Management Strategien zur Kostenreduzierung(%-Anteil der Unternehmen mit systematischer Anwendung)

A.T. Kearney’s „Beschaffungs-Diamant”

Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie

VorreiterNachfolger

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 6

Einkaufs-SchachbrettTM

Nie

drig

Hoc

h

Niedrig HochNachfragemacht

Invention on demand

Core cost Analyse

Vertikale Integration

Engpass-Management

Einkaufs-gemeinschaft

Compliance Management

Design for sourcing

Intelligente Vertrags-struktur

Management politischer Rahmen-

bedingungen

Einkaufs-konsortien

Closed loop Spend

Management

Bewertung von

Funktiona-litäten

Composite Benchmark

Product Benchmark

Nutzung von Kostendaten

Master Data Management

Lieferanten-konsoli-dierung

Ausgaben-transparenz

Bündelung nach

Generationen

Wertketten-rekonfigu-

ration

Lieferanten-Tiering

Ko-llaboratives Kapazitäts-

management

Transparente Prozess-

organisation (VPO)

RFI/RFP Prozess

Lieferanten-markt-

forschung

Umsatz-teilung

Nachhaltig-keits-

management

Virtuelles Bestands-

management

Lieferanten-gesteuerte Bestände

Expressive Bidding

Reverse Auktionen

Best Shoring

Gewinn-teilung

Projektbezo-gene Partner-

schaft

Lebenszyklus-konzept

Lieferanten-entwicklung

Total Cost of Ownership

Kosten-regressions-

analyse

Strategische Allianz

Value-Based Sourcing

Lieferanten-fitness-

Programm

Nutzung von Marktun-gleich-

gewichten

Entbündelung von Preisen

Faktorkosten-analyse

Nachfrage-reduktion

Vertrags-management

Bündelung nach

Produktlinien

Bündelung nach

StandortenGlobal

SourcingLCC -

SourcingLinear

Performance Pricing

Ang

ebot

smac

htVorreiterNachfolger

Sourcing und Kategorie-Management Methoden(%-Anteil der Unternehmen mit systematischer Anwendung)

Auch werden vermehrt Sourcing- und Kategoriemethoden eingesetzt die über die traditionellen Sourcing-Strategien hinausgehen, …

Spezifika-tionsanalyse

Design for Manufacture

Prozess-benchmarks

Komplexitätsreduktion

Standardi-sierung

Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie

Product -Teardown

Preis-benchmarks

Kostenba-sierte

Preismodel-lierung

Make or buy

Mega Supplier Strategie

Einkaufs-outsourcing

Nutzung von Innovations-

netzwerk

Partner-schaftliche

Kosten-optimierung

Beispiele

20%

21%

59%

60%

Nutzung von Innovations-netzwerken

Partner-schaftliche

Kosten-optimierung

Voraussetzungen

Unterstützung innovativerStrategien durch Datentransparenz

• Kostenstruktur-analysen

• Profit/Umsatz-Teilung

• Lebenszyklus Informationen

• Total Cost of Ownership Informationen

• Komplexitäts-Informationen

• Prozess Organisation

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 7

… jedoch kann fehlende Datentransparenz den Einsatz dieser innova-tiven Strategien und Methoden erheblich beeinträchtigen

Synergiepotenzial z.B. im Beschaffungsbereich nicht erkennbar

Hebel der Working Capital Reduzierung nicht einsetzbar

Die Wirtschaftlichkeit und die organisatorische Performance des Unternehmens können erheblich beeinträchtigt werden

Holding

Geschäfts-feld 1

Untern. 1

Untern.2

Untern.3

Geschäfts-feld 2

Untern.1

Untern.2 …

Geschäfts-feld 3

Untern. 1 …

Hetero-gene IT-Land-schaft

Große regionale

Unter-schiede

Hohe Anzahl selb-

ständiger Firmen

Vielfalt an Sprachen

Keine einheit-lichen Waren-

gruppen

Wissens-bedarf

Komplexitätstreiber bei Geschäftsdatenauswertungen

BeispielePrimäre Effekte bei fehlender Datentransparenz

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 8

Nichtanwendung von Klassifikations- & Datenstandards beschert z.B. Frankreichs Industrie jährlich 7 Mrd. € Verlust

(Quelle: Übersetzung Internet-Mitteilung 17.04.2008 des PFI-Kommittes*)

* [email protected] nutzt eCl@ss und stellt einen mehrsprachigen, lieferantenübergreifenden e-Produktkatalog bereit. Der Katalog, der von Afim und PFI betreut wird, umfasst Daten und Beschreibungen zu 80.000 Industrieprodukten. PFI (Produits de fonctionnement industriel) ist eine französische Initiative getragen u.a. von Afim, Arc International, EDF, Michelin, PSA Peugeot Citroën, Renault, Schneider Electric & Total.

Finanzielle Nachteile für französische Industrieunternehmen resultieren aus Missachtung verfügbarer Datenstandards

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 9

Datenbestand Datenbestand & & --strukturen strukturen

sichtensichten

Zielstrukturen Zielstrukturen beschreiben & beschreiben & entscheidenentscheiden

Produktklassen und Produktklassen und ––beschreibungen beschreibungen segmentweise nach eCl@sssegmentweise nach eCl@ss--Regeln Regeln

umstellen, aktualisieren & prumstellen, aktualisieren & prüüfenfen

eCl@sseCl@ss--integrierte integrierte Datenwelt scharf Datenwelt scharf

schaltenschalten

FolgeFolge--prozesse prozesse initiiereninitiieren

Meilensteineund

TypischerZeitstrahl 1-4 Wochen 1-4 Wochen 1 – >6 Monate 2-4 Wochen >2 Wochen

Relevante Aspekte und

To-do

WesentlicheEffekte &

Ergebnisse

Unternehmen, die eCl@ss als zentrale Klassifizierungsstruktur inte-grieren, gewinnen Transparenz und Strategieressourcen

Produk

t-ka

tegori

e

Lieferanten

Kund

en

Projekte u.a.:• Bestands-optimierung

• technische Entfeinerung

Analytische Plattform für:• R&D/Technik• Vertrieb• Logistiku.w. verfügbar

Aufwändige, gut getaktete Expertenbearbeitung

(unter Einbindung von Lieferantenpartnern)

• Optimierungs-wille ist klar

• Interne + externeRessourcenbereitgestellt

• Unternehmens-relevanter eCl@ss-Anteil ermittelt

• Geklärte Datenqualität

• Fachbereichs-User sind geschult

• Künftige Datenver-antwortung ist klar

• Parallele ERP-Optimierung ist erfolgt

• Schwachstellen erkannt

• Anpassungs-bedarf der eCl@ss-Struktur eingeplant

• Aufwand für gesamte Datenbereini-gung liegt transparent vor

• Produktbeschreibung qualitätskonform angereichert

• Produktdaten mehrsprachig abgesichert

• Pro Fachbereich optimierte Datensichten und Merkmalblöcke

• International bekannte Produktmerkmale angewendet

• Marktgerechte Produktsegmente• Produktdubletten bereinigt• Elektronischer Datenaustausch mit

Lieferanten möglich

• Transparente Beschaffungs-basis vorhanden

• Strategische Ressourcen nutzbar, z.B. für:

Typische Meilensteine für Unternehmen hin zu einer transparenten Datenwelt

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 10

Nur basierend auf einer transparenten Materialklassifikation können strategischen Sourcing-Aktivitäten optimal unterstützt werden

Arbeitsbereich Erforderliche AktivitätenErreichbares

Ergebnis

• Optimierte Material-stammdaten-Klassifikation mit gesicherter Daten-transparenz

• Leichtere Durchführung von Sourcing-Aktivitäten wegen Verfügbarkeit von transparenten Daten

• Bewertung des aktuellen Materialstammdaten-Managementsystems

• Klärung des künftigen Material-stammdaten-Managementsystems im optimierten Zustand

• Festlegung Umstellungsmaßnah-men mit verantwortlichen Stellen

• Anwendbare Hebel:- Bündelung von

Beschaffungsvolumina - Benchmarking / Bestpreis-

Verhandlungen- Anpassung Spezifikationen

Materialstamm-daten mit proprie-tärerer Klassifi-kationssystematik

(in Mio. € p.a.)

1.000

970

950

Materialklassifizierung

Bereinigte und nach

internationalemStandard klassi-fizierte Material-

stammdaten

Beschaffungsaufwand

3-5%

Senkung der

Beschaffungs-

kosten

heute zukünftig

Beispiel: dezentral aufgestelltes Unternehmen mit Beschaffungsaufwand von 1 Mrd. €

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 11

Verbesserte Materialklassifizierung und Datentransparenz machtenmehr als 800 Mio. € zusätzlich adressierbar

Zusätzliche Einsparungen von 10% p.a. konnten erzielt werden

40%

60%

20%

80 %

Kunden-erlöse2004

5,8

Fremdbeschaffungs-volumen unter Einsatz

von

Bündelungs-fähiges Volumen

Zuvor beeinflussbar (~ 560 Mio. €)

1,39

70 %

30%

4,64

Fertigungs-material

(überwiegend Rohstoffe)

Sonstige Materialien

Material mit

Bündelungs-potenzial

Material ohne

Bündelungs-potenzial

Aus-gaben

(in Mrd. € p.a.)

Zusätzlich beeinflussbar als Ergebnis verbesserter

Klassifizierung(~ 830 Mio. €)

Beispiel: Erhöhung des adressierbaren Beschaffungsvolumens

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 12

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten und die Integration der Lieferanten in den Innovationsprozess wird durch eCl@ss unterstützt

Einheitliche Sprache -> Transparenz über die beschafften Materialen und Dienstleistungen

Unterschiedliche Sichten, Einkauf vs. R&D/ Produktion

Klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten durch überschneidungs-freie Zuordnung-> Grundlage für Sourcing- & Cost-out-Aktivitäten

Optimierter Datenaustausch und gemeinschaftliche Nutzung vonTools mit den Lieferanten (Kataloge, EDI, SharePoint, etc.)-> Kontinuierliche Spezifikationsanpassungen-> Nutzung von eCl@ss Merkmalen und Attributen

exemplarisch

23-11-01-00

eCl@ss als unterstützende Komponente

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 13

Dies ist umso mehr wichtig, da über die Wertschöpfungsstufen kollaborierende Unternehmen größere Benefits realisieren

Grad der Zusammenarbeit

Niedrig

Hoch

gemeinschaftlichgemeinschaftlichintegriertintegriertNicht integriertNicht integriert

Rea

lisie

rung

von

Gew

inne

n

17% der Befragten17% der

Befragten

Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie

• Gemeinschaftliche Abstimmung kurz- und langfr. Ziele zur gegens. Geschäftsopt.

• Offener Zugang zu relevanten Informationen

• Volle Einbeziehung Bereichs-übergreifender Teams

• Systematische Anwendung von online Tools zur optimalen Zusammenarbeit

• Zweckmäßige und situative Verfolgung gemeinsamer Ziele

• Informationsaustausch zur aktuellen/ kurzfristigen Geschäftsoptimierung

• Ad-hoc Teilnahme Bereichs-übergreifender Teams

• Anwendung elektronischer und online Tools zur Zusammenarbeit

• Rein geschäftlich; unabhängig

• Geringer gemeinsamer Informationsaustausch

• Geringe Teilnahme Bereichs-übergreifender Teams

• Anwendung traditioneller Beschaffungstools

Informations-austauschTeam-gestaltungAnwendung von Tools

Beziehung

77% der Befragten77% der

Befragten

6% der Befragten6% der

Befragten

Über 70% der führenden

Unternehmen

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 14

Kollaborative Lieferantenpartnerschaften führen zu Vorteilen für führende Unternehmen

84%

63% 63%

45%

33%28%

Lieferantenbeitrag zur Produkt-/ Service-

Innovation

Verringerung der Einführungszeit für Produkte/ Services

Nutzung von Innovationen der

Lieferanten

VorreiterNachfolger

Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie

Umfang lieferantenpartnerschaftlicher Aktivitäten(%-Anteil der Unternehmen mit „entsprechenden“ oder „übertreffenden“ Zielen)

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 15

Einbindung der Lieferanten in den Bereich F&E(%-Anteil der Unternehmen mit vollständiger und partnerschaftlicher

Lieferanteneinbindung)

Frühzeitige Integration der Lieferanten in den Innovationsprozess ist ein weiteres wichtiges Ziel für führende Unternehmen

28%

50%61%

83% 78%

6%

18%24% 28%

34%

KonzeptKonzept--erstellungerstellung EntwicklungEntwicklung

Festlegung Festlegung der Spezider Spezi--fikationenfikationen

ErstellungErstellungvon von

PrototypenPrototypen

ProduktProdukt--einfeinfüührunghrung

Produkt-/ Service- Entwicklungsprozess

VorreiterNachfolger

Zusätzliche Beobachtung:

• Führende Unternehmen erwarten Innovationsbeiträge von Ihren Partnern und fordern deren Mitwirkung für zukünftige Produkte und Services

• Führende Unternehmen motivieren Ihre Partner zur Innovation

• Führende Unternehmen messen den Grad der Innovations-beteiligung Ihrer Partner

Quelle: A.T. Kearney 2008 AEP Studie

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Wertbeitrag von eCl@ss klassifizierten Stammdaten für das Unternehmen Seite 16

Einkaufsprojekte profitieren von A.T. Kearney‘s Know-how-Führerschaft in der strategischen Beschaffung

Auswahl

• Assessment of Excellence in Procure-ment (AEP Studie 2008)

• Non Product Related (NPR) Sourcing Studie (2007)

• Succeeding in a dynamic world: Supply management a decade ahead(Studie, 2007)

• The role of procurement in sustainability management (Pulsumfrage, 2007)

• Commodity Risk Management(Studie, 2006)

• Offshoring Studie (2005)• A.T. Kearney CPO Club (regelmäßige

Geschäftsveranstaltungen mit Einkaufs-leitern führender Unternehmen)

• Berichte des Global Business Policy Council

• …

Vordenker im strategischen Beschaffungsmanagement

“Innovatives Framework zur Unterstützung von

Unternehmen, um neue Herausforderungen im

Einkauf zu meistern und signifikante Wertbeiträge

zu erzielen”

“Die Erwartungen der Führungskräfte an die

Werterzeugung durch die Beschaffung wachsen

zwei Mal so stark wie die Erwartungen an die Kostenreduzierung“

(AEP Studie)

3A.T. Kearney 7/42388/A© Copyright 2005 A.T. Kearney, Inc. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any form without written permission from the publisher.

Senior executive expectations from procurement in Value Creation are growing at nearly 2x the rate of expectations in Cost Reduction

Sources: A.T. Kearney 2004 AEP study; A.T. Kearney 1999 AEP study

Importance of Procurement in Company Efforts(Average Responses from 2004 CEO Survey)

1 = Low

4 = High

2.6

1.8

3.4

2.8

3.7

3.5

Cost Reduction Efforts Delivering Value Beyond Cost

PastCurrentFuture

Observations:

n Between the 1999 and 2004 studies, the percentage of procurement organizations with goals in value creation increased from 28% to 66%

n CEO’s see value capture from the supply market as the largest challenge their company faces in procurement

“Leveraging the creative talents of our suppliers”

“Integrating and making our value chain more effective”

“Create value through effective innovation with key suppliers”

CEO’s priorities for procurement:

3A.T. Kearney 7/42388/A© Copyright 2005 A.T. Kearney, Inc. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any form without written permission from the publisher.

Senior executive expectations from procurement in Value Creation are growing at nearly 2x the rate of expectations in Cost Reduction

Sources: A.T. Kearney 2004 AEP study; A.T. Kearney 1999 AEP study

Importance of Procurement in Company Efforts(Average Responses from 2004 CEO Survey)

1 = Low

4 = High

2.6

1.8

3.4

2.8

3.7

3.5

Cost Reduction Efforts Delivering Value Beyond Cost

PastCurrentFuture

Observations:

n Between the 1999 and 2004 studies, the percentage of procurement organizations with goals in value creation increased from 28% to 66%

n CEO’s see value capture from the supply market as the largest challenge their company faces in procurement

“Leveraging the creative talents of our suppliers”

“Integrating and making our value chain more effective”

“Create value through effective innovation with key suppliers”

CEO’s priorities for procurement:

3A.T. Kearney 7/42388/A© Copyright 2005 A.T. Kearney, Inc. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any form without written permission from the publisher.

Senior executive expectations from procurement in Value Creation are growing at nearly 2x the rate of expectations in Cost Reduction

Sources: A.T. Kearney 2004 AEP study; A.T. Kearney 1999 AEP study

Importance of Procurement in Company Efforts(Average Responses from 2004 CEO Survey)

1 = Low

4 = High

2.6

1.8

3.4

2.8

3.7

3.5

Cost Reduction Efforts Delivering Value Beyond Cost

PastCurrentFuture

Observations:

n Between the 1999 and 2004 studies, the percentage of procurement organizations with goals in value creation increased from 28% to 66%

n CEO’s see value capture from the supply market as the largest challenge their company faces in procurement

“Leveraging the creative talents of our suppliers”

“Integrating and making our value chain more effective”

“Create value through effective innovation with key suppliers”

CEO’s priorities for procurement:

A.T. Kearney Know-how-Führerschaft