Controlling & Management---------------------

Wertorientiertes BenchmarkingimKonzernverbund

Thorsten Steinhardt

KOSTENkRECHNUNGS ..p

PRAXISZEITSCHRIFTFURCONTROlllNG,ACCOUNTING &SYSTEM-ANWENDUNGEN

~ Das EVA-Konzept ist ein In­strument zur wertorientiertenUnternehmenssteuerung mitdem Ziel einer dem Risiko ent­sprechenden Verzinsungdes eingesetzten Kapitals.

~ Wertorientiertes Controllingermoglicht die Ermittlung derAuswirkungen der Unter­nehmensstrategie aufden Unternehmenswert inmittelstandischen Konzern­strukturen.

~ Die zentralen Leistungstreiberzur Wertsteigerung sind alsunternehmensindividuelleStellhebeI Voraussetzung zurUmsetzung der Konzern­strategie.

~ Die Auswirkungen der ein­geleiteten Ma8nahmen zurWertsteigerung lassen sich mitHilfe von Kennzahlen messen.

~ Ein Marktrendite-Kapital­bindungs-Portfolio ist dasBindeglied zwischen derqualitativen Strategieplanungund der operativen Budge­tierung.

Diplom Kaufmann (FH)Thorsten Steiuhardtist Controller bei derFirma TENTE-ROLLENGmbH & Co. in Wermels­kirchen.

Projektanstoss

Der TENTE-Konzem stellt in der Haupt­sache Rader und Rollen aus Stahlblechund Kunststoff fur den medizinischen Be­reich, den Apparatebau und die Trans­portgerateindustrie her. Urn sich von denProdukten des Wettbewerbs abzugrenzen,bietet das Familienuntemehmen flir seineAbnehmergruppen Standardprodukte so­wie im wesentlichen fur den medizini­schen Bereich und den Apparatebau kun­denspezifische Losungen an. Neben demStammhaus und Hauptproduktionsstandortin Wermelskirchen unterhalt die TENTE­Familie weitere 12 Tochtergesellschaftenin den wichtigsten Key-Landem der Bran­che. Die Entwicklung im Segment der Ra­der und Rollen ist durch einen intensivenWettbewerb gepragt. Zusatzlich wird dieEntwicklung auf den Wettbewerbsmark­ten durch Niedrigpreisrollen aus demasiatischen Raum weiter verscharft. Esist daher ein stetiger durchschnittlicherVerkaufspreisverfall in dieser Branche zubeobachten. Urn den Herausforderungendes Marktes auch zukunftig gewachsenzu sein und den Erhalt der TENTE-Fami­lie zu sichem, wurde ein wertorientiertesSteuerungskonzept entwickelt. Sicherungder Oberlebensfahigkeit bedeutet in die­sem Zusammenhang das Auseinander­setzen mit nachfolgenden oder ahnlichenFragestellungen:• We1che Geschaftseinheiten der TENTE­

Familie erzeugen oder vemichten Wert?• Welche sind die entscheidenden Para­

meter, die den Untemehmenswert be­einflussen?

• In we1chen Bahnen sind freie Mittel zulenken, urn eine hOchstmogliche Ren­dite fur den Anteilseigner zu erzielen?

• We1che Rendite muss mindestens erzieltwerden, urn zumindest einen ausgegli­chenen Untemehmenswert zu erreichen?

Steuerungsparameter EVA

Dem Wertsteigerungskonzept EVA derUntemehmensberatung Stem Stewartliegt die Zielsetzung der Erwirtschaftungmoglichst hoher Renditen, die uber deneingesetzten Kapitalkosten liegen, zugrun­de. Fur die Steigerung des Untemeh­menswertes als strategische Ausrichtungder untemehmerischen Aktivitaten sindtraditionelle, gewinnorientierte Perfor­mancemal3e, die ihren Ursprung im exter­nen Rechnungswesen haben, hinreichendungeeignet. Besonders die stark ver­teilte Konzemstruktur in der TENTE­Familie lasst die genaue Erfassung derokonomischen Leistungsfahigkeit desKonzemverbunds nicht zu, aufgrund vonlandesspezifischen Besonderheiten undbilanzpolitischen Rechnungslegungsvor­schriften. Aus diesem Grund ist eine Spit­zenkennzahl als interne Steuerungsgrol3enotwendig, die einerseits oben genannteSchwachpunkte kompensiert und ande­rerseits mit dem Untemehmenswert kor­reliert. Der Economic Value Added(EVA) eignet sich besonders zum Einsatzals strategischer Steuerungsparameter,weil er die genannten Anforderungen er­fullt. Der direkte Zusammenhang zwi­schen EVA und MVA stellt sicher, dassEntscheidungen, die den EVA verbessem,gleichzeitig auch eine positive Wirkungauf den Untemehmenswert erwarten las­sen (Muller, 2000, S. 348). Zu Grunde ge­legt wird, dass sich der MVA aus dem Bar­wert der von den Kapitalgebem zukunf­tig, erwarteten EVA ergibt. Sobald dieseErwartungen yom Untemehmen iibertrof­fen werden, steigt der Zuwachs an Markt­wert an.

Der EVA berechnet den Unterschiedzwischen dem NOPAT und den Zinsenauf das gebundene Kapital in der entspre­chenden Abrechnungsperiode. Dabei wird

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der Kapitalkostensatz aus den Zinsan­spriichen der Fremdkapitalgeber und denRenditeerwartungen der Eigenkapital­geber ermittelt. Eine Gewichtung deseingesetzten Kapitals auf Basis vonMarktwerten, sichert den Anteilseignemlangfristig die Rentabilitat zu Wiederbe­schaffungswerten. Der Marktwert desEigenkapitals der TENTE-Tochter ergibtsich aus dem landesspezifischen Zinssatzfur risikofreie Anlagen, der Renditedes zugrunde gelegten Marktportfoliosund dem Beta-Faktor. Dabei driickt derBeta-Faktor das untemehmensindividuelleRisiko aus. (Hahn, 2002, S. 135). Da dieFirma TENTE nicht an der Borse notiertist, bedient man sich eines Branchen-Betas,der in Relation zum DAX berechnet wird.

Es wird daher nur dann ein okonomi­scher Mehrwert geschaffen, wenn dererwirtschaftete NOPAT hOher ist als dieZinsen, die mit einer altemativen Anlagedes im Untemehmen gebundenen Kapi­tals hatten erreicht werden konnen(Schmid-Grotjohann, 2001, S. 381). DieVerbindung zwischen Rentabilitat undgebundenem Kapital stellt sicher, dassKapital dort investiert wird, wo es ammeisten Wert erzeugen kann bzw. Projek­te nicht abgelehnt werden, die die Kapi­talrentabilitat reduzieren, aber dennochWerte schaffen. Bereits die Verringerungeines negativen EVA kann als Ergebniswertschaffender MaBnahmen betrachtetwerden, weil der Werteverzehr reduziertwurde. Aus diesem Grund ist die Veran­derung des EVA im Vergleich zur Vorpe­riode fur die Beurteilung der Leistungs­fahigkeit eines Tochteruntemehmens imTENTE-Konzem entscheidend.

Bei einer Betrachtung der Konzem­einheiten untereinander ist diese Verfah­rensweise aufgrund mangelnder Vergleich­barkeit nicht aussagefahig. Vielmehr solltehierbei auf eine relative GroBe abgezieltwerden, damit der Wertbeitrag jeder Teil­einheit zum Gesamtkonzem ermitteltwerden kann. Der Wertbeitrag eines Kon­zerns ergibt sich folglich aus der Summealler Wertbeitrage der einzelnen Konzern­Wchter zuziiglich der Muttergesellschaft.Der relative Wertbeitrag einer Konzem­einheit errechnet sich als Oberrenditeaus der Differenz zwischen ROCE undMindestverzinsung durch die Kapitalge­ber (Rieg, 2002, S. 158). Als zentraleAufgabe des Konzem-Controllings bildetdas Sicherstellen homogener Daten-

bestande hierfur eine Grundvorausset­zung (Reichmann, 2001, S. 715 f.).

Die Berechnung eines relativen EVAlasst eine Vergleichbarkeit von Gesell­schaften mit unterschiedlichem CapitalEmployed zu. In diesem ZusammenhangfuBen Vertriebs- und Produktionsgesell­schaft auf eine gemeinsame Basis. DashOhere Capital Employed in Form vonAnlagevermogen flir Maschinen undtechnischen Anlagen steht im Vergleichzur Vertriebsgesellschaft eine hOhereWertschOpfung gegeniiber. Vor diesemHintergrund muss ein hoheres CapitalEmployed durch einen hOheren ROCE er­wirtschaftet werden, so dass ein Vergleichdurchaus sinnvoll erscheint (Rieg, 2002,S. 150 f.). Urn Steuereffekte auf Ebeneder einzelnen KonzernWchter zu elimi­nieren, wurde der EBIT als Vor-Steuer­GroBe gegeniiber dem NOPAT zur Be­rechnung herangezogen.

Umsetzungder EVA Formel

Urn den Einfluss bilanzpolitischer Spiel­raume zu reduzieren und die okonomischeLeistungsfahigkeit eines Untemehmensgenau zu erfassen, werden die einzelnenBilanz- und GuV-Positionen in einem ers­ten Schritt bereinigt. 1m Rahmen dieserAnpassungen werden finanzierungsbe­dingte und betriebsfremde Einfliisse eli­miniert und betriebsbezogene Vorgange,die zuvor noch nicht im bilanziellen Ver­mogen bzw. Ergebnis waren, erfasst. DieBereinigung buchhalterischer Verzerrun­gen wird im internen Rechnungswesenvorgenommen und hat keinen EinfluB aufdie exteme Rechnungslegung (Hostettler,1997, S. 97 ff.). Bei der Identifikationderjenigen Positionen sind die Besonder­heiten im Segment der Rader und Rollensowie die Position von TENTE am Marktzu beriicksichtigen. Mit Zunahme der An­passungen wird die Aussagefahigkeit desEVA zwar erhOht, gleichzeitig steigt je­doch die Komplexitat des Systems. Urndie Transparenz im Mittelstand zu wah­ren, wurde daher ein nicht zu komplexesModell bevorzugt. Neben dem Aufwandin der Ermittlung und Erhebung derKennzahlen sollte die Qualitat der opera­tiven Umsetzung nicht unterschatzt wer­den (Miiller/Klatt/Pfitzmayer, 2001, S.

362). Konkrete Beispiele aus der Praxiswiirden an dieser Stelle den Rahmen desBeitrages sprengen und den strukturiertenAufbau verwassern.

Stellhebel undMaBnahmen zur Wert­steigerung

In einem Treiberbaum lassen sich dieHaupteinfluBgroBen zur Wertsteigerungdarstellen. Aus diesem Grund liefert ererste Ansatze zur Identifikation der ein­zelnen Stellhebel des EVA. Die unmittel­baren Steuerungshebel zur Erzielungmoglichst hoher Zahlungsiiberschiisselassen sich einerseits auf die Ergebnis­sicherung und andererseits auf die Steue­rung des Working Capital bzw. die Inves­titionsbereitschaft eines Untemehmensfokussieren. Besonders die Kontrolle derBestande, der Forderungen und der Liqui­ditat sollten als Ansatzpunkte zur Steue­rung des Working Capital herangezogenwerden. Die Werthebel werden demnachnicht auf die Gestaltung giinstiger Zah­lungsbedingungen reduziert, sondem set­zen bereits im Entwicklungs- und Ferti­gungsbereich an (Bohm, 2001, S. 269).Bei der Betrachtung sind aile relevantenStellhebel zu beriicksichtigen, damit die­se als Gesamtheit im Sinne des EVA wert­steigemd beeinflusst werden konnen.

1m optimalsten Fall generiert ein Un­temehmen Werte, wenn das Betriebser­gebnis gesteigert wird bei gleichzeitigerReduzierung des Working Capital. Hiergilt die Maxime je konkreter die abgeleiteteMaBnahme ist, desto feiner ist die Steue­rung der Stellhebel bzw. die untemehme­rischen Aktivitaten zur Wertschaffung. Esist daher eine rationelie Losung anzu­streben, die flir Zwecke der Wertorientie­rung unter KostenlNutzen Gesichtspunktenim Detaillierungsgrad ausreicht. An dieserStelle werden beispielhaft einige Parametergenannt, die sich zum Ansatz geeigneterMaI3nahmen heranziehen lassen.• Ein zu breites Produktionsprogramm

bei gleichzeitig mangelnder Teile­standardisierung flihrt zum Aufbau derBestande. Fokussierung auf Schliissel­kunden und Reduzierung von Sonder­IOsungen durch den Vertrieb senkt dieTeilevielfalt. In der Entwicklung lassensich bspw. durch Modularisierung der

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Wertorientiertes Benchmarking im Konzernverbund

Umsatz brutto

Umsatz netlo

Boni, Skonti, ProvoDeckungsbeitrag

EBIT variable Kosten

Fixkosten Zahlungsmittel

EVAUmlaufvermogen Forderungen

Working Capital

BestandeCapital Employed Kurzfr. Verb.

Anlageverm6gen

Abbildung 1: TENTE-Treiberbaum

Endprodukte und Baugruppen weitereParameter zur Gegensteuerung finden(Bohm, 2001, S. 269).

• Eine flussorientierte Anordnung der ein­zeInen Fertigungsschritte mit Vermei­dung von Zwischenpuffem erhOhen denstraffen und reibungslosen Ablauf inder Produktion. Durch Ausnutzung vonLemkurveneffekten und Reduzierungvon AusschuB wird die Durchlaufzeitbeschleunigt und die Qualitat der Pro­dukte gesichert (Bohm, 2001, S. 269).

• Just-in-time Anlieferung und Verle­gung der Wareneingangskontrolle zumLieferanten reduzieren die Kapitalbin­dung im Wareneingangslager. Gleich­zeitig erhOht sich das Risiko der An­falligkeit in der Produktion bei Liefer­schwierigkeiten des Lieferanten.

• Vermeidung von Maschinenausfallzei­ten durch regelmaBige Wartung undInstandhaltung der Produktionsanla­gen. Dadurch wird ein reibungsloserProduktionsdurchlauf angestrebt, weiISt5rungen vorgebeugt wird.

• Optimierung der Zeitspanne zwischenZahlungsausgangen fUr Lieferanten­bezUge und Zahlungseingangen vonKunden. Dies wird bspw. durch Ver­einbarung langer Zahlungsziele fUrdie Lieferanten bei gleichzeitig vorteil­hafter Gestaltung der Zahlungsverein-

barungen mit dem Kunden erreicht. Jelanger die Zeitspanne ist, desto langerist der Finanzierungsbedarf im Unter­nehmen. Weitere Parameter zur Sen­kung der Kapitalkosten ist ein beschleu­nigtest Mahnwesen und die Nutzungvon Factoring (MUller, 2000, S. 349).

• Samtliche vertriebliche MaBnahmen zurnachhaltigen Beeinflussung der Wettbe­werbsparameter Lieferzeit und Preis.

Die Auswahl der MaBnahmen erhebtkeinen Anspruch aufVollstandigkeit, son­dem dient lediglich beispielhaft zurersten Orientierung. In Produktions­gesellschaften ist es zusatzlich sinnvolldie Steuerung des Anlagevermogens alsStellhebel zur WertschOpfung mit zuberUcksichtigen. In unserem Beispielwurde dieser Aspekt auBer Acht gelassen.Durch die Erarbeitung der zentralen Lei­stungstreiber wird die Voraussetzung ge­schaffen, die untemehmensspezifischenStellhebel der Strategieumsetzung aktivzu steuem. Die abgeleiteten MaBnahmensind demnach individuell festzulegen, da­mit sie fUr den Konzemverbund diegroBtmogliche Hebelwirkung erzielen.Der abgeleitete MaBnahmenkatalog sollteurn die Parameter Verantwortungsbezugund Zeithorizont erganzt werden, urnsicherzustellen, dass die vorgesehenenAktivitaten tatsachlich umgesetzt werden.

Konzept zuroperativen Umsetzungder Wertsteigerung

Bei der Ermittlung des EVA reicht esnicht aus sich ausschlieBlich an den wert­steigemden MaBnahmen zu orientieren.Vielmehr wurde der Treiberbaum urngeeignete Schliisselkennzahlen erganzt,urn die Auswirkungen der eingeleitetenMaBnahmen zur Wertsteigerung zu mes­sen und im TENTE-Konzem zu kommu­nizieren. Bei dieser Vorgehensweise istzu berucksichtigen, daB eine Vertriebs­gesellschaft schwerpunktmaBig mit an­deren Kennzahlen gesteuert wird alseine Produktionsgesellschaft. In einemnachsten Schritt werden die einzelnenKennzahlen zu einem Kennzahlensystemmiteinander verknUpft. Durch diesensachlogischen Verbund wird einem unsys­tematischen und unvollstandigen Zahlen­friedhof vorgebeugt (Steinhardt, 2001, S.255). Die Kommunikation wurde unter­stUtzt, weil das entsprechende Kennzah­lensystem zur Steuerung in ein monatli­ches Reporting eingebettet und denFUhrungskraften des Konzems zur VerfU­gung gestellt wurde. Es ist allerdings zubeachten, daB eine cashorientierte Denk­weise im Fiihrungskraftekreis nur dann

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gelebt wird, wenn eine monatliche Abwei­chungsanalyse in Form eines Ziel/Ist-Ver­gleichs der Schltisselkennzahlen erfolgt.Da die meisten Kennzahlen aus demFinanz- und Rechnungswesen generiertwerden, lassen sich im Rahmen der jahr­lichen Untemehmensplanung entsprechen­de Zielkennzahlen festlegen. Die betrieb­lichen Teilplane des Planungsprozessesbilden hierftir die quantitative Datenbasis,urn den Anspruch einer leistungsfahigenVorgabe der Zielkennzahlen gerecht zuwerden (Steinhardt, 2001, S. 252).

Aufgrund dieser Verfahrensweise ent­steht ein betriebswirtschaftlicher Regel­kreis, der jede Konzemeinheit kontinuier­lich zur Erreichung der Zielkennzahlentreibt. Sobald sich dieser Steuerungspro­zess im Sinne des EVA wertsteigemd ent­wickelt wird auch zwangslaufig derUntemehmenswert steigen und die Siche­rung der Oberlebensfahigkeit wird nach­haltig erreicht.

In Anlehnung an das RL-Kennzahlen­system (Vgl. Reichmann, 2001, S. 104)ist in Abbi/dung 3 schematisch ein Kenn­zahlensystem einer TENTE-Produktions­einheit zur Ausrichtung der Konzemakti­vitaten auf Wertsteigerung dargestellt.

Der fundamentale Aufbau des Kennzah­lensystems orientiert sich im wesentli­chen an den identifizierten WerttreibemZahlungsmittel/Forderungen, Bestandeund Rentabilitat. Grundlage ftir die Aus­wahl der Kennzahlen und deren Verkntip­fung untereinander sind die unter Punkt 4

aufgeftihrten MaI3nahmen. Auf dieserBasis wurden Kennzahlen entwickelt, diein der Lage sind die quantitativen Auswir­kungen der eingeleiteten MaI3nahmen ineinem monatlichen Berichtswesen dar­zustellen.

1m ersten Abschnitt des Kennzahlen­systems werden zur Oberprtifung der Ent­wicklung der liquiden Mittel erster undzweiter Ordnung Kennzahlen gebildet, dieteilweise auch von Banken zur Beurtei­lung herangezogen werden. Grundge­danke ist hierbei, die Reduzierung desFinanzierungsbedarfs im Untemehmen.

Der zweite Bereich dient zur Oberwa­chung der Bestande. 1m Gegensatz zumersten Abschnitt lasst sich dieser Bereichteilweise funktional gliedem. Wie be­reits erwahnt hangt die Gliederungstiefevon der Streuerungsintensitat des EVA­Konzeptes abo FUr die Zwecke vonTENTE ist eine Gliederung bis auf Ab­teilungsebene vollig ausreichend. AIleKennzahlen lassen primar Rtickschltisseauf die Geschwindigkeit zu, innerhalbderer Bestande umgeschlagen werden.Sowohl in der Fertigung als auch beson­ders im Lager sind erhebliche Kapital­bindungspotentiale zu identifizieren.

Der letzte Abschnitt im Kennzahlen­system dient zur Oberwachung der Ver­anderung des EBIT. Ais MaI3groI3en ftirden betrieblichen Erfolg eignen sich be­sonders Kennziffem zur Steuerung desUmsatzes und der Kostenstruktur imUntemehmen.

Damit auch sachkundige Dritte ihre In­formationsbedtirfnisse befriedigen konnen,sind aIle Kennzahlen aus dem Kennzah­lensystem zu dokumentieren und in ei­nem speziellen Controlling-Handbuch zuhinterlegen.

Aufgrund der wechselnden und turbu­lenten Umfeldsituation in der Brancheder Rader und Rollen, bietet der modulareAufbau des Kennzahlensystems genti­gend Spielraum bspw. durch Anbau wei­terer Elemente sich entsprechend laufendanzupassen.

Konzept zurstrategischen Umsetzungder Wertsteigerung

1m Rahmen der operativen Steuerungwird das AusmaI3 untemehmensindividu­eller Strategien ermittelt. Hierbei bildendie identifizierten Stellhebel zur Wertstei­gerung das Verbindungselement zwischender strategischen Ausrichtung der Kon­zemt6chter als Gesamtheit und derenoperativen Umsetzung.

Zur vereinfachten Darstellung der zu­vor beschriebenen Berechnungssystematikwird in Abbi/dung 4 ein fiktives Kenn­zahlentableau des TENTE-Konzems dar­gestellt. Dieses Rechenschema ist Grund­lage der weiteren Ausftihrungen diesesBeitrages.

AbbiIdung 2: Betriebswirtschaftlicher Regelkreis einer Konzemeinheit innerhalb der TENTE-Familie

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Wertorientiertes Benchmarking im Konzernverbund

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Abbildung 3: Kennzahlensystem zur operativen Untemehmenswertsteuerung einer TENTE-Produktionsgesellschaft

Abbildung 4: Fiktives Kennzahlentableau des TENTE-Konzems

C I.:JZeile Rechenschema in TEUR TENTE A TENTE B TENTE C

1 EBT 3.200 600 -2002 +/- Zinsen -400 -150 -20

3 = EBIT 2.800 450 -220

4 AnlagevermOgen 10.000 3.500 1.5005 + Vorrate 5.300 2.000 1.2006 + Forderungen 1.800 1.500 8007 + sonstiges UmlaufvermOgen 800 100 608 - ooerative Verbindlichkeiten 2.400 1.400 860

9 = Capital Employed 15.500 5.700 2.700

10 WACC 8.0% 6,0% 5,0%11 Cost of Capital =9*10 1.240 342 13512 ROCE in % =3/9 18,1% 7,9% -8,1%

13 Oberrendite in % =12-101 10.1%1 1,9%1 -13,1%

14 EVA =9*13 1.560 108 -355

Die Beurteilung der Beitrage zur Wert­generation aller Tochter eines Konzemslasst sich mit Hilfe eines Marktrendite­Kapitalbindungs-Portfolios darstellen. DasPortfolio - eingeteilt in vier Quadranten ­definiert den Koordinatenpunkt einerTochtergesellschaft aus der prozentualenOberrendite und dem absoluten CapitalEmployed. Das relative Capital Employedim Vergleich zur Gesamtsumme aller Ge­sellschaften des TENTE-Konzems stellthier die GroI3e der einzelnen Blasen dar.Auf diese Weise entsteht ein Handlungs­rahmen zur grafischen Darstellung undzur Ableitung tachterindividueller Grob­strategien.

In Abbi/dung 5 wird beispielhaft dasPortfolio des TENTE-Konzems in einerAbrechnungsperiode dargestellt. Die Ge­sellschaft (TENTE A) ist eine rentableGesellschaft mit hoher relativer Oberren­dite bei angemessenen Capital Employed.Rentables Wachstum durch Erweiterungs­investitionen erhohen den absolutenWertbeitrag, wenn die Rentabilitat dieserlnvestitionen groI3er ist als die Kapitalkos­ten in der Gesellschaft. Die Vertriebsge­sellschaft TENTE B weist im Vergleichzur Hohe des Capital Employed eine zugeringe prozentuale Oberrendite aus. Stei­gerungspotentiale lassen sich nur tibereine UmsatzerhOhung bzw. durch eineFixkostenreduzierung umsetzen. TENTE

C ist eine Vertriebsgesellschaft, die sich inder AnlaufPhase befindet. Hier sind durchgezielte Markteinflihrungsstrategien in dennachsten Jahren erhebliche Ertragssteige­rungen bei gleichzeitigem Wachstum an­zustreben. Ober eine Desinvestition solltenachgedacht werden, wenn Gesellschaften

seit langeren Zeitraum den positiven Wert­beitrag des Konzems reduzieren.

Durch die Ermittlung der Auswirkun­gen der konzemkonformen Untemeh­mensstrategie auf den Untemehmenswertwird die Grundlage fur ein quantitatives,strategisches Controlling geschaffen.

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Thorsten Steinhardt

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Reichmann, T: Controlling mit Kennzahlen undManagementberichten, Miinchen 200 I.

Rieg, 5.: Wertorientierte Steuerung von Tochterge­sellschaften im mittelstandischen Konzern, in:Controller Magazin 02/2002, S. 158 - 163.

Schmid-Grotjohann, W: Wertorientiertes Manage­ment - Ein Vergleich von Shareholder Value undEconomic Value Added, in: Controller Magazin04/2001, S. 380 - 383.

Steinhardt, T: Kennzahlen im Mittelstand: Umset­zung und Vorgehensweise, in: Controlling 13.Jahrgang 04/0512001, S. 249 - 255.

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Literaturhinweise

Abildung 5: Marktrendite-Kapitalbindungs-Portfolio

Hierbei wird die LUcke zwischen der quali­tativen Strategieplanung zur operativenBudgetierung geschlossen. Die Kombinati­on zwischen operativen benchmarks durchuntemehmensindividuelle Leistungstreiberund strategischer Feinsteuerung, bietet ei­nen effizienten Handlungsrahmen zur Si­cherung der Oberlebensfahigkeit von Kon­zemen. Durch die vemetzte Betrachtungdes gesamten TENTE-Konzems wird si­chergestellt, daB unter Berucksichtigungpositiver und negativer WechselwirkungenMaBnahmen angestrebt werden, die sichin Summe wertsteigemd auf TENTE aus­wirken.

Bohm, B.: Controlling von Working Capital undCash Flow in der industriellen Praxis, in: Con­troller Magazin 03/200 I, S. 267 - 270.

Hahn, D.: Kardinale FiihrungsgroBen des wertorien­tierten Controlling in Industrieunternehmungen,in: Controlling, 14. Jahrgang 0312002, S. 129­141.

Hostettler; 5.: Economic Value Added (EVA), Bernu. a. 1997.

Muller; H: Managing Shareholder Value: Ein Pra­xisbeispiel zur Umsetzung, in: Controlling, 12.Jahrgang 07/2000, S. 347 - 353.

Muller; R./Klatt, M/Pfitzmayer; K. H: EVA (k)einBuch mit sieben Siegeln!? - Performance Mea­surement mit EVA in der deutschen Unterneh­menspraxis, in: Controller Magazin 04/2001, S.358 - 363.

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