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Projektmanagement Office PMO – Qualität und Struktur für Projekte

Ihr Ansprechpartner:

Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: +49 8122 89 20 39-0 E-Mail: [email protected]

parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße 11–13 85435 Erding www.parameta.de

Whitepaper

Projektmanagement Office

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© 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 2

Inhalt 1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) ......................................................................... 3

1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO) .................................... 3

1.2 Gründe für die Einführung eines PMO .................................................................................... 3

2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs ...................................................................... 5

2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene ........................................................................ 5

2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene ............................................................................... 6

2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene .............................................................................. 6

2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld – C-PMO ....................... 7

3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten ..............................................................................8

3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse ................................................................................................. 8

3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition .............................................................................................. 9

3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung ............................................................................ 9

3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen ............................................................... 10

4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren ...................................... 11

4.1 Quantifizierung des Nutzens – Vorschläge für Kennzahlen .................................................. 11

4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO ................................................................................................ 12

4.2.1 Start eines PMO – nur eine Chance zum Erfolg ............................................................. 12

4.2.2 Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO ............................................................................ 12

5 Über uns ................................................................................................................................... 14

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1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) In Zeiten knapper Ressourcen müssen Unternehmen mehr denn je auf den Erfolg ihres

Projektmanagements achten. Der Weg zum Projekterfolg hat etliche Hürden: z.B. sollen Budgets

und Ressourcen effizienter eingesetzt werden, die Erreichung der Unternehmensziele soll messbar

unterstützt werden oder Projektleiter müssen endlich den lästigen "Papierkram" vom Schreibtisch

bekommen, um sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren zu können.

Ein Mittel zur Lösung dieser Projekt-Probleme ist die erfolgreiche Etablierung eines so genannten

Projektbüros oder Projektmanagementoffice im Unternehmen, im folgenden PMO genannt.

1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO)

Im täglichen Sprachgebrauch findet häufig keine klare Abgrenzung der Begriffe PMO und PO statt.

Dies führt immer dann zu Missverständnissen, wenn ein Unternehmen bereits POs auf Einzel-

projektebene einsetzt, die Begrifflichkeiten jedoch nicht klar voneinander abgegrenzt sind.

Betrachtet man jedoch die Aufgabenstellungen, die ein PMO bzw. PO zu bewältigen hat, werden

deutliche Unterschiede in der Ansiedelung der Aufgaben und der verfolgten Ziele innerhalb der

Organisation sichtbar: Die wesentlichen Aufgaben eines PMOs liegen eher auf der Ebene des

Multiprojektmanagements; u.a. in der Entwicklung und Fortschreibung der Projektmanagement-

Methodik, der Pflege und Weiterentwicklung der verwendeten PM-Tools, der Qualitätssicherung

von Projekten hinsichtlich Einhaltung der Methodik, Beratung und Coaching von Projektleitern,

formale Freigabe von PM-Dokumenten im Rahmen der operativen Projektdurchführung,

Unterstützung des Portfolioplanungsprozesses, Formulierung von inhaltlichen Anforderungen an

die Ausbildung von Projektleitern sowie die Überwachung der Ressourcenaus und -überlastung. Die

Schwerpunkte eines POs liegen eher auf der operativen Einzelprojektebene und umfassen

Aufgaben wie Kommunikation, Entlastung des Projektleiters, Stellvertretung, Archivierung und

Sicherung der Projektdokumentation.

Während der Fokus des POs auf dem spezifischen Einzelprojekt liegt, hat das PMO mittlerweile viele

Aufgaben im Bereich des (strategischen) Managements übernommen.

1.2 Gründe für die Einführung eines PMO

Die Frage, warum sich viele Organisationen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für die Schaffung

eines PMOs entscheiden, lässt sich im Wesentlichen mit folgenden zwei Gründen beantworten:

Projektmanagement als Kernkompetenz wird von vielen Unternehmen bisher nicht als „wichtig“

wahrgenommen. Somit sind fundierte Projektmanagementkenntnisse in vielen Unternehmen auch

nicht vorhanden. Diese Versäumnisse gefährden den erfolgreichen Ablauf von Projekten und sollten

aufgefangen werden. Zum Beispiel durch die Projektbegleitung mit Hilfe von Projekt-Coachings

oder durch Mitarbeiterschulungen, die das PMO durchführt. Projekte werden dann effizienter und

erfolgreicher durchgeführt.

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Der zweite Grund für die Motivation ein PMO zu etablieren liegt bei vielen Unternehmen darin, die

Verdichtung von Informationen aus dem operativen Projektbetrieb nach oben in die strategische

Ebene zu forcieren. Aus dem Zusammenspiel von strategischer Unternehmensplanung,

strategischem Projektportfoliomanagement und operativen Multiprojektmanagement resultieren

besondere Anforderungen an das Einzelprojektmanagement, d.h. um Informationen nach oben

verdichten zu können, bedarf es einer einheitlichen Projektmanagement-Methodik.

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Informationsverdichtung und methodischem Standardisierungsgrad

Aggregierte Informationen aus dem operativen Projektbetrieb werden bspw. Benötigt, um eine

saubere Portfolioplanung durchführen zu können sowie ein bestehendes Portfolio unterjährig

fortschreiben zu können (rollierende Portfolioplanung).

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2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs Für die erfolgreiche Etablierung eines PMOs muss sich ein Unternehmen einerseits über die

Positionierung des neu geschaffenen PMOs im Klaren sein, d.h. auf welcher Ebene der Organisation

soll das PMO verankert werden? Und es muss Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben und

Richtlinienkompetenzen dem PMO zugestanden werden, damit es seine Arbeit erfolgreich und

sinnvoll leisten kann.

Im folgenden Abschnitt sind anhand eines Modells verschiedene Möglichkeiten der Verankerung

erläutert und beschrieben.

Abbildung 2: Ebene der Verankerung und Level der Richtlinienkompetenz eines PMOs

2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene

Häufig finden sich auf Einzelprojektebene (Level 1; Abb. 2) Einheiten, die zur Unterstützung von

Projekten beitragen sollen. Diese Einheiten sind in der Regel jedoch keine PMOs im engeren Sinne

sondern vielmehr POs bzw. Projektassistenzen, die hauptsächlich projektspezifische Administra-

tionsaufgaben übernehmen.

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Diese POs übernehmen in erster Linie Aufgaben der Projektdokumentation, stellen eine Anlaufstelle

für die Mitarbeiter eines Projekts dar, entlasten durch ihre Arbeit die Projektleitung und sind für die

Kommunikation und Koordination im Projekt zuständig.

Eine projektübergreifende Ressourcenkonkurrenz wird durch ein PO allerdings nicht berücksichtigt.

Es geht vielmehr darum, ein einzelnes Projekt zu unterstützen und erfolgreich zu machen. In

Einzelfällen kann ein PO jedoch auch als Kristallisationspunkt für die Schaffung eines PMOs dienen:

Beispielsweise können aus POs, die Großprojekte betreuen PMOs entstehen. Und zwar dann, wenn

die entwickelten Methoden und Kenntnisse von solcher Güte sind, dass es sinnvoll ist, diese

Ergebnisse der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen.

2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene

Ein stark verbreiteter Ansiedlungspunkt eines PMOs ist die Bereichsebene (Level 2; Abb. 2). Dies

liegt an der signifikant gestiegenen Anzahl von Projekten sowie deren Abhängigkeit untereinander.

Der immer stärker werdende Druck, Projekte parallel und im vereinbarten Budget-, Zeit- und

Qualitätsrahmen abzuwickeln, macht den Einsatz eines koordinierenden Elementes auf dieser

Ebene immer wichtiger und wertvoller. Ziel der Schaffung eines PMOs auf der Bereichsebene ist

eine projektübergreifende Ressourcenkoordination in einem Unternehmensbereich. Das PMO

übernimmt dabei Aufgaben wie beispielsweise die Betreuung von Projekten, ihr Controlling sowie

die Multiprojektsteuerung verbunden mit dem Wissen um inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten

zu sonstigen Abteilungs- und Bereichsprojekten. Ein PMO auf Bereichsebene bietet die Möglichkeit,

Projekte untereinander vergleichbar zu machen und Projekte effizienter und mit weniger

Ressourceneinsatz abzuwickeln.

2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene

Auf Level 3 der Abbildung 2 erlangt das erfolgreich verankerte PMO eine globale Verantwortung für

alle Projekte eines Unternehmens. Das PMO verschafft der Unternehmensführung damit eine neue

Sicht auf die Projektlandschaft des Unternehmens. Projekte werden bereichsübergreifend

vergleichbar. Die Unternehmensleitung kann auf Basis der vom PMO bereitgestellten Daten der

Projekte aller Bereiche die Portfolioplanung für kommende Perioden durchführen, Portfolien

unterjährig fortschreiben. So können „schlechte“ Projekte gestoppt, die freigewordenen Ressourcen

auf neue Projekte verteilt sowie Ressourcen gezielter und effizienter eingesetzt werden. Die

Transparenz in der Projektlandschaft eines Unternehmens steigt durch die Etablierung eines PMOs

auf der strategischen Ebene erheblich. Da alle Projekte nach einer einheitlichen Methode

durchgeführt und bewertet werden und Abhängigkeiten inhaltlicher und zeitlicher Natur auf

Gesamtunternehmensebene identifiziert werden können, ist es möglich, die Daten von der

operativen Ebene bis hinauf auf die strategische Ebene zu verdichten und diese als

Entscheidungsgrundlage unternehmerischen Handels heranzuziehen.

Bei aller Transparenz, die ein auf strategischer Ebene angesiedeltes PMO auch bieten mag, die

Durchführungsverantwortung für die Projekte verbleibt jedoch in jedem Falle bei dem

verantwortlich handelnden Projektleitern bzw. dem durchführenden Fachbereich.

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2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld – C-PMO

Unternehmen, die international agieren und über eine Vielzahl von Konzerngesellschaften verfügen,

sehen sich häufig der Herausforderung gegenüber, die einzelnen, oft internationalen Gesellschaften

des Konzerns sowie deren Methoden harmonisieren zu müssen. Im Kontext des

Projektmanagements heißt das, dass Unternehmen sogenannte Corporate PMOs (C-PMO)

schaffen. Dies sind PMOs, die konzernweit als vorgelagerte Instanz zu den einzelnen PMOs in den

Ländergesellschaften fungieren.

Die Hauptaufgaben eines solchen C-PMOs lassen sich in den allermeisten Fällen unter diese drei

wesentlichen Punkte subsummieren:

• Kommunikation

• Lenkungsfunktion, Kontrolle über korrekte Anwendung der Methoden und Tools

(Governance compliance)

• Sicherung und Bereitstellung konsolidierter Daten

Damit ein solches C-PMO voll funktionsfähig sein kann, bedarf es im Konzernumfeld der richtigen

Mischung aus „Zuckerbrot und Peitsche“: Denn auf der einen Seite ist auch das C-PMO eine

Serviceorganisation, ein Dienstleister für die Projektmitarbeiter, vor allem auch für den oder die

Projektleiter. Es hält diesem den Rücken frei, so dass der Projektleiter sich voll und ganz auf seine

eigentlichen Führungsaufgaben im Projekt konzentrieren kann. Das C-PMO versorgt alle Beteiligten

und Anspruchsgruppen in regelmäßigen Abständen mit aktuellen und relevanten Informationen und

sorgt so für eine kontinuierliche Kommunikation.

Auf der anderen Seite ist ein C-PMO eben auch Kontrollorgan, Hüter der Methode und Werkzeuge.

Es stellt sicher, dass die zu Beginn getroffenen Vereinbarungen und Spielregeln für das

Projektmanagement auch tatsächlich und strikt eingehalten werden. Dies umfasst vor allem die

systematische und pünktliche Dateneingabe in das PM-/PPM-Tool, aber auch die ordentliche

Verwendung korrekter Vorlagen, Reports und anderer Templates.

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3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten Die Einrichtung eines Projektmanagementoffices erfolgt in der Praxis am sinnvollsten in diesen drei

Schritten:

Ein Vorgehen in dieser Reihenfolge stellt sicher, dass die Erfolgsaussichten für die Implementierung

eines Projektmanagementoffice erheblich steigen. Dieses 3-Phasenmodell macht deutlich, welche

Aspekte bei jedem einzelnen Schritt zu beachten sind.

3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse

In einem ersten Gespräch zwischen Unternehmensführung, Projektleiter und ggf. externen Beratern

gilt es zu klären, welche Aufgaben das PMO grundsätzlich zu erfüllen hat und wie das PMO in der

Organisation konkret aufgebaut werden sollte, damit es Projekte optimal unterstützen kann. Hierfür

ist es wichtig, die Projektrahmenbedingungen zu berücksichtigen. Denn in Abhängigkeit von Größe,

Umfang und Komplexität der Projekte sind unterschiedliche Anforderungen an das Projektbüro zu

stellen. Ziele für das PMO sollten möglichst klar und eindeutig festgelegt sein: So können z. B.

konkrete Reaktionszeiten, Zufriedenheit der „Kunden“, also der Projektleiter, Verbesserung der

Portfoliokennzahlen (Abbruchrate bei Projekten, Durchlaufzeiten, Projektvolumina, …) als Ziele

gelten. Vor diesem Hintergrund entsteht das individuelle PMO-Konzept.

Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische

Umsetzung

Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische

Umsetzung

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3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition

Nach der Verabschiedung der Bedarfsanalyse in allen Punkten beginnt im zweiten Schritt die

Prozessdefinition.

Hier wird wieder auf Ebene des Projektleiters und des Managements, meist unter Beteiligung

externer Berater, festgelegt, welche Prozesse und Werkzeuge von den PMO-Mitarbeitern

eingesetzt werden sollen. Die Definition erfolgt im Idealfall im Rahmen eines Workshops.

Beispielsweise werden dabei Prozesse für Fragestellungen definiert:

• Wie werden die zu erbringenden Aufgaben des PMO im Einzelnen ausgeführt?

• Welche Werkzeuge können zur Unterstützung entwickelt und eingesetzt werden?

• Welche zusätzlichen Rahmenbedingungen sind zu beachten?

• Entwicklung von Werkzeugen (Templates, Checklisten, Handbücher, etc.)

3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung

Im letzten Schritt erfolgen die Ausgestaltung und die Einführung der Rahmenbedingungen für ein

PMO innerhalb einer Organisation.

Ganz wichtig ist hier die korrekte Positionierung des PMO innerhalb des Unternehmens: Je

strategischer ein PMO arbeitet, desto eher sollte die Anbindung direkt an die Geschäftsführung

erfolgen. In diesem dritten Schritt wird auch ein Personal-Anforderungsprofil der PMO-

Mitarbeiter – ein Wunschprofil ihrer fachlichen und sozialen Kompetenzen – definiert. Anhand

Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische

Umsetzung

Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische

Umsetzung

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dieses Profils kann die personelle Auswahl von Projektbüromitarbeitern erfolgen, damit das

Projektbüro seine Aufgaben effektiv erledigen kann.

Nachdem das PMO personell besetzt ist, erhalten die PMO-Mitarbeiter ein speziell für ihre

Bedürfnisse und künftigen Aufgaben konzipiertes Training. So werden sie für ihre Tätigkeiten im

Projektbüro optimal vorbereitet.

3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen

Sie sollten in Ihrer Organisation folgende Rahmenbedingungen klären und schaffen, um den Erfolg

des PMO sicher zu stellen:

• Definition Service Level Agreements (SLA); also Verhandeln und Festlegen der

Rahmenbedingungen und der Serviceleistungen des PMO

• Richtige Positionierung des PMO im Firmen-Organigramm:

• Welche Befugnisse haben die PMO-Mitarbeiter?

• An wen berichten die PMO-Mitarbeiter? Linienfunktion? Stabsstelle?

• Unterstützung in der personellen Besetzung des Büros

• Individuelle Trainings für die Mitarbeiter des Projektmanagementoffice

• Laufendes Coaching der Mitarbeiter im operativen Betrieb

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4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

4.1 Quantifizierung des Nutzens – Vorschläge für Kennzahlen

Das PMO liefert als Unterstützungseinheit keine klaren Erfolgswerte, die zur Berechnung eines RoI

jedoch notwendig sind. Sicherlich hat ein PMO einen positiven Einfluss darauf, dass mehr Projekte

innerhalb Zeit und Budget abgeschlossen werden, aber direkt messbar ist dieser Einfluss nicht.

Die nachfolgende Übersicht liefert Anhaltspunkte für mögliche Kennzahlen in einem Unternehmen.

Projektauswahl - ROI - Kapitalwert

Projektplanung - Planungsintervalle - Planungsbeteiligung - Kommunikationsaufwand - Verflechtungszahl

Terminsituation - Anteil zeitkritischer Arbeitspakete - Leistungsabweichung (MTA) - Pufferquotient - Ressourcenelastizität - Zeitdifferenz

Kostensituation - Kostenabweichung - Kostenabweichungsverhältnis - Kostenstruktur - Kostenverhältnis

Leistungssituation - Fehlerkosten - Fehlerquote - Fertigstellungsgrad - Fertigstellungswert (EVA) - Leistungsabweichung

Ressourcensituation - Arbeitsproduktivität - Aufwandsquotient - Fehlzeiten - Fluktuationsrate - Mitarbeiterverfügbarkeit im Projekt - Mitarbeiterplanungssicherheit

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4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO

4.2.1 Start eines PMO – nur eine Chance zum Erfolg

Der wichtigste Faktor für den Erfolg eines PMO ist gleichzeitig auch der am schwierigsten

einzulösende: Die Einrichtung eines PMO in einer Organisation muss auf Anhieb erfolgreich sein –

ein Unternehmen hat nur eine Chance, das PMO zu etablieren. Der Hauptgrund hierfür liegt in der

Natur des Menschen: Die PMO-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sprichwörtlich 20 Bälle

gleichzeitig in der Luft zu halten. Jede Aufgabe oder Anfrage mit der ein Projektmitarbeiter an sie

herantritt, muss unbedingt erfolgreich bearbeitet werden. Machen nämlich die Projektmitarbeiter

schlechte Erfahrungen mit dem PMO – werden beispielsweise ihre Anfragen nicht termingerecht

beantwortet oder erhalten sie keine Informationen – dann ist der Vertrauensvorschuss dahin. Das

PMO wird nach solchen Vorkommnissen nicht in der Lage sein, seine Aufgabe zukünftig den

Zielvorgaben entsprechend zu erfüllen. Die Projektmitarbeiter werden am PMO „vorbei arbeiten“,

die wichtige Funktion der Informationszentrale und des Entscheidungsvorbereiters kann so nicht

mehr gewährleistet werden.

Praxistipp: Nach einem Misserfolg bei der PMO-Einrichtung kann es hilfreich sein,

etwa 3-5 Jahre zu warten bis erneut versucht wird, ein PMO zu etablieren. Diese Zeit

kann effizient genutzt werden, um aus den Fehlern zu lernen und die 3 Schritte zur

Einrichtung des PMOs (siehe Punkt 3) sorgfältig und detailliert zu planen und

durchzuführen.

4.2.2 Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO

Der finanzielle Ertrag ist sicher eines der Hauptargumente für die Einführung eines PMOs. Dessen

langfristige Effektivität wird jedoch durch nachstehende Erfolgsfaktoren beeinflusst:

Erfolgsfaktor 1: Richtige Personalauswahl. Die Mitarbeiter des PMOs müssen ein hohes

Maß an Kommunikations- und Beratungskompetenz aufweisen – denn dies werden ihre

Haupttätigkeiten sein, kommunizieren und beraten. Daneben sollten sie in der Lage sein,

viele Anfragen parallel bearbeiten zu können, also sehr gut organisiert sein. Insgesamt

sollten die PMO-Mitarbeiter nett und freundlich sein und eine ausgesprochene

Dienstleistungsorientierung vorweisen.

Erfolgsfaktor 2: Klare und transparente Verfahren, Entscheidungsregeln und Rollen im

Projektmanagement allgemein. Nur wenn jeder weiß, was er zu tun hat oder wofür er

verantwortlich ist, kann ein PMO erfolgreich sein. Eine definierte und kommunizierte

Beschreibung des Leistungsangebotes des PMOs ist daher Pflicht. So wissen alle

Projektmitarbeiter, was sie von ihren PMO-Kollegen erwarten können und worin sie

unterstützt werden.

Erfolgsfaktor 3: Festlegung von Service Level und deren Einhaltung. Allen Beteiligten,

Mitarbeitern wie PMO, muss jederzeit klar sein, wie gearbeitet werden sollte. Mit welcher

gewissen Schnelligkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Zuverlässigkeit sowie Qualität der

Arbeit auf beiden Seiten gerechnet werden kann.

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Erfolgsfaktor 4: Kommunikation und Veröffentlichung der Arbeitsergebnisse. Das PMO

als Informationszentrale ist Beschaffer, Verteiler und Speicher für so wichtige Dinge wie

Projektpläne, ausgewertete Statusberichte, Portfoliobericht, Lessons Learned oder

Qualitätssiegel für Projekte. Hier finden sich zuverlässig alle notwendigen Informationen

zu einem Projekt wieder.

Erfolgsfaktor 5: Erfolgreiches Projektmarketing. „Tue Gutes und rede darüber“ – die alte

PR-Weisheit gilt auch und gerade für den Erfolg in Projekten. Für den nachhaltigen Erfolg

eines PMO in einem Unternehmen ist es daher von zentraler Bedeutung den eigenen

Nutzen als PMO unter Beweis zu stellen (mittels Kennzahlen) – und den Erfolg nach

erfolgreicher Beweisführung auch entsprechend im Unternehmen zu kommunizieren. So

etabliert sich der gute Ruf eines PMO, die Funktion als zentrale Informationsstelle kann

immer besser ausgefüllt werden, da mit steigender Popularität und Effizienz des PMO

Informationen immer freiwilliger und schneller in dessen Richtung fließen.

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5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael

Streng gegründet.

Das dynamisch wachsende Unternehmen berät Mittelstand und Konzerne umfassend,

branchenübergreifend und herstellerunabhängig in den Bereichen Projekt- und Portfolio-

management. Dabei bringen die PM-Experten stets das Referenzmodell „parameta pm³“ zum

Einsatz, das die Erfolgsfaktoren „Mensch-Methode-Technologie“ berücksichtigt. So garantiert

parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-

Vorhaben und damit die langfristige und transparente Umsetzung der Unternehmensziele. Einen

der bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement

GPM e.V. aus: Der „Project Excellence Award 2009“ ging an das Team des Münchner Flughafens für

die erfolgreiche Projektmanagementeinführung und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG

(Flughafen München GmbH).

parameta Projektberatung GmbH & Co. KG

Franz-Brombach-Str. 11 – 13 • 85435 Erding

Tel.: +49 (0)8122 89 20 39 0 • Fax: +49 (0)8122 89 20 39 39

[email protected] • www.parameta.de

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