Wie entsteht Innovation? Theorie und Praxisbeispiele ...res.cloudinary.com/dpspbazb6/image/upload/v... · Wikispaces: Ideenspeicher «allg. Ideen» - «Lösungsideen» –«Ideen

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Vernetztes Denken im FührungsalltagKomplexität und Dynamik antifragil nutzen

Leo Bürki

Leo Bürki

BSK Organisationsentwicklung

Balmweg 5, 3007 Bern

Initiative zur Förderung systemisch generierter Innovation

Systemisches Innovationsmanagement

Wie entsteht Innovation?

Theorie und Praxisbeispiele

«Innovationsmanagement Direktion Infrastruktur Inselspital Bern»

Institut für Systemik

Grächwilstrasse 21b

CH-3045 Meikirch

«next practice»

http://www.systemik.ch/

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Leo Bürki 2

Break-Out Session: Mögliche Diskussionsthemen zu «Systemisches Innovationsmanagement Inselspital»

Worin liegt der entscheidende Unterschied zwischen «klassischem» und «systemischem» Innovationsmanagement?

Loop diagram: Wie kann den MA systemisch verständlich gemacht werden, worin der Unterschied zwischen KVP, Best Practice und Next Practice liegt?

Wodurch zeichnen sich systemische «Team-Innovationsworkshops» aus?

Worauf muss bei der «Dualen Strategie» und den «organisatorischen Anpassungen» geachtet werden?

Wie wird systemische Lösungsentwicklung und Antifragilität sinnvoll kombiniert?

Worin liegt der Mehrwert vom Einsatz von «Business Model Canvas» im systemischen Innovationsmanagement?

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Leo Bürki

Der innovative Masterplan 2060 benötigt innovative Umsetzer am Inselspital

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Leo Bürki

Direktion Infrastruktur – Inselspital Bern: «Wie entsteht Innovation»

• Beobachtung durch den Direktor der Direktion Infrastruktur Inselspital – Bernhard Leu:«Unsere Bestrebungen und Anstrengungen, das was wir tun noch besser und schneller zu tun, wird mittelfristig negative Folgen haben – wir brauchen auch Ansätze, die uns aufzeigen, wie wir es anders tun können!»

• Im Juli 2015 wurde ein Projekt in Auftrag gegeben, welches der Frage nachging: «Wie entsteht Innovation in der Direktion Infrastruktur?»

• Die Resultate aus den «halbstrukturierten Interviews basierend auf dem Ganzheitlichkeitstest» ergaben, dass die DI-Mitarbeitenden hoch motiviert und auch fokussiert arbeiten, andererseits aber wenig Fähigkeiten und Spielraum für Innovationen vorhanden ist!

• In mehreren Schritten wurde die Methodik und der Innovationsprozess auf die DI-Verhältnisse angepasst: Führungsmeetings, Kurzworkshops, kurze Weiterbildungen, Rollenbeschreibungen, Wikispace-Seite aufbauen, etc. – bis ein breit abgestütztes Commitment vorhanden war!

• Aktueller Stand: Der erste Zyklus von DI-Innovationsprozess ist fast abgeschlossen - im Februar 2017 sollen zwei Innovationsprojekte als «Prototyp» umgesetzt werden!

• Fazit: Es konnte eine «innovative Bewegung» bei interessierten Leuten ausgelöst werden –aber wir müssen auch akzeptieren, dass nicht alle davon begeistert sind!

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Leo BürkiFolie 5 von 18

Zusammenhänge

VerständnisRealität

Daten

Informationen

Wissen

Erfolg

Verständnis fürAbhängigkeit (Vernetzung)

Unsere fünf Wahrnehmungssinne

Verständnis fürMustererkennung (Interpretation)

Anwendung von Prinzipien(systemische Lösungen)

Wandel gestalten auf der Basis der SYSTEMIK «systemisches Innovationsmanagement»

Die drei ersten Schritte im Lösungszyklus sind «lösungsneutral» (=Innovationsförderung)

SystemischerVorgehenszyklus

Syst

emis

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Too

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n

Analyse & Interpretation der Zusammenhänge mit Systemdenken

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Leo Bürki

Ganzheitlicher Ansatz für «Wandel-Dynamik»

Zwei Spannungsfelder:Innovationen entstehen sowohl zwischen Vergangenheit und Zukunft als auch zwischen Anbieter und Anwender im Spitalbetrieb.

Herausfordernd ist, dass sich innovative Lösungen erst nach und nach aus diesem Spannungsfeld herauskristallisieren.

• Innovationen müssen an die Zukunft und gleichzeitig auch an die Vergangenheitanschliessen.

• Wer innovieren will, muss sich sowohl mit den Bedürfnissen des Anwenders als auch mit seinen Möglichkeiten als Anbieterbeschäftigen.

neu

real

Innovationen sind neu, nützlich und real

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Leo Bürki

Wandel gestalten durch Abbau von ÄngstenPositionierung der Innovation innerhalb des Betriebes

KVP

Kontinuierliche

Verbesserung

Best

practice

(Lernende Org.)

Next

practice

(Innovation)

Ziel: Bestehende Angebote

verbessern, ohne Strukturen

radikal zu verändern

Weiterentwicklung der

Angebote, lernen von den

Besten

Neue Angebote und Werte

schaffen, unabhängig von

aktuellen Einschränkungen

Nutzen: Erneuerung veralteter

Angebote, Abstimmungen,

Kosteneinsparungen,

Leistungssteigerung,

Kundenbeschwerden

berücksichtigen

Angebote erneuern durch

lernen von den Besten,

Kunden erhalten neues

Design und Funktionalitäten

ohne aufwändige

Eigenentwicklungen

Proaktive Gestaltung der

Zukunft, Vorbeugung gegen

Krise, neue Entwicklungen

auslösen, Schutz vor

Konkurrenz durch

Kundenbegeisterung

Investitionen, Risiko

und Unsicherheit:gering mittel hoch

Kunden- /

Betriebswissen:hoch, vorhanden

Gering, bei anderen

vorhanden

gering, nicht vorhanden, muss

gemeinsam entwickelt werden

Betriebsstrukturen,

Organisation:

geringe Anpassungen oder

Veränderungen

Mittlere Anpassungen oder

Veränderungen

massgebliche Anpassungen

oder Veränderungen

Einstellung zum

Scheitern:ist keine Option kleines Risiko bzgl. Transfer

Teil des Lern- und

Wiederholungsprozesses

Hauptaktivitäten: verfeinern, planen und

durchführen

Evaluieren, testen und

einführen

Erforschen, testen

und bewerten

neu

real

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Leo Bürki

Loop-Diagram – Wirkungsgefüge:Systemische Darstellung «KVP, best practice & next practice»

Tool: Insight Maker (online)

… next practice: Innovation entsteht in Spielräumen

abseits vom Alltag …

… Co-Kreation erzeugt USP…

https://insightmaker.com/article/33262/Portfolio-von-systemischer-Weiterentwicklung-bis-Innovation

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Leo Bürki

Duale Strategie für komplexe Entwicklungen

today for todaytoday for tomorrow

Umgang mit Störungen - Innovation:

Tugend: Flexibilität, Improvisation

Laster: Disziplin, Details

NT-Typen: sind überzeugt zu «wissen wie es

geht» – und gleichzeitig kreativ,

konzeptorientiert, sachlich und impulsiv.

Denken in Analogien und arbeiten induktiv

und sind in Netzwerken organisiert.

Veränderungen werden als interessante

Experimente / Möglichkeiten gesehen. (2 bis 5% der DI-Mitarbeitenden sind NT-Typen)

Alltagsbetrieb – Routine - Kerngeschäft:

Tugend: Disziplin, Details

Laster: Flexibilität, Improvisation

SJ-Typen: sind überzeugt «es richtig zu machen»

und sind die Säulen des etablierten Systems. Sie

sind eher konservativ, ordentlich, zuverlässig und

verantwortungsbewusst. Analytisch deduktives

Denken in klaren Abhängigkeiten. Optimieren v.a.

zur Erhöhung der Effizienz und gliedern sich

gerne in der Hierarchie ein.(45 bis 55% der DI-Mitarbeitenden sind SJ-Typen)

Literatur: Myers-Briggs Type Indicator, MBTI

Gemäss «Literatur zu Innovation» sind beide Typen

Voraussetzung für den Erfolg – bergen aber auch die

Gefahr von Konflikten und Blockierungen.

Ohne Strategie-Erweiterung

entsteht ständiges

Konfliktpotential

NT-Typ SJ-Typ

Innovation Betrieb

Rollenklärung!

Gegenseitige

Wertschätzung!

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Leo Bürki

Unternehmens-modell

Organisation

Duale StrategieNTs & SJs

Explorations-prozess

Kundenorientiert-innovative

Direktion Infrastruktur

Zentrale Innovation

Innovations-prozess

Str

ateg

ieO

rgan

isat

ion

Pro

zessOrientierung nach

aussen

Koordination und

Controlling

Innovation & Lernen

Fähigkeiten, Know-

how, Potentiale

Direktion Infrastruktur Organisationsentwicklung«Duale Strategie mit zentral organisierter Innovation & definierten Prozessen»

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Leo Bürki

Modellierter InnovationsprozessDirektion Infrastruktur Inselspital

Lösungsneutral: «open space» und «focusedspace» – moderierte Wikispaces-Seiten, wo Ideen und Diskussionen für alle Mitarbeitende offen ist. Die engagiertesten werden zum «Team-Workshop» eingeladen.

Lösungsorientiert: Event «Team-Workshop» baut auf den Inputs der beiden vorhergehenden Schritte auf – ist konzentriert und aufgeladen. Die Resultate werden allen Mitarbeitenden am «Innovationsmarkt» vorgestellt. Die Mitarbeitenden bestimmen, welche Ideen sie in der Direktion umgesetzt haben möchten! Der Transfer-Phase ist die kritische, gut moderierte Phase, wo die Ideen in eine Projektvorlage umgewandelt werden!

neu real

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Leo Bürki

Quelle: InnerInnovation

1. ansaugen

4. ausstossen

Canvas

BEGEISTERUNG

PRÄSENTIEREN UND ÜBERZEUGEN

Erstellen, besprechen und üben der

Präsentation - Performance:

• einfache, klare Aussagen

• Emotionale Visualisierung und Bilder

• Keine Gedankensprünge, Klarheit

• Spannungsbogen erzeugen

PROTOTYPING

Einfache und schnelle Wege für

Weiterentwicklungen:

• Ausprobieren durch visualisieren

• Weitere Informationen suchen

• Gemeinsam über weitere Ansätze

nachdenken und kommunizieren

TESTING & RISIKOABSCHÄTZUNG

Erstellen, Lösungsansätze

durchspielen, testen, werten und

Risiken thematisieren.FEIERN UND LERNEN

Freude an der Lösung

zeigen, Innovation

besprechen, Ideen

aufnehmen, Bewertungen als

Lern-Inputs aufnehmen:

Innovationsmärit

INPUTS FÜR NEUE

INNOVATIONEN

OPEN SPACE

AUSWERTEN UND ENTSCHEIDEN

Ansätze und Lösungsmodule bewerten

und sortieren (Ideenspeicher)

TEAMS FÜR «TEAM-WORKSHOPS»

Ideale Zusammensetzung für Kreativität

Kritik an den Ideen ja

Kritik an Personen NEIN

Noch keine Lösungen

entwickeln

NEUE & ZUKÜNFTIGE

NUTZENPOTENTIALE

2. verdichten

& 3. zünden

IDEE ENTWICKELN & INFOS

ZU MÖGLICHKEITEN

BEDÜRFNISSEN &

NUTZEN - INFOS

LÖSUNGSIDEEN &

MÖGLICHKEITEN

LÖSUNGSANSÄTZE FINDEN

Durchlaufen der folgenden Schritte:

1. Einstimmen und aufwärmen – ins

Thema einsteigen und eintauchen

2. Alle spontanen Inputs werden

gesammelt (unterschiedliche Kanäle)

3. Mit Kreativitätsmethoden tiefer gehen,

weitere Ansätze herauskitzeln

DI-Team-Workshops «Viertakter für Innovationen»

Wikispaces: Ideenspeicher «allg. Ideen» - «Lösungsideen» – «Ideen für Innovationsmärit-Präsentation»

1. ansaugen: Nutzen-Brainstorming

entlang der Kundennutzen-Matrix

Ganzheitlichkeits-Check, 4-D-M

Bewertung Nutzen-Inputs

Nutzen-Wirkungsanalyse

Nutzenversprechen, BMC-Eintrag

Definition Wikispace-Publikationca. 3 Std.

2. verdichten & 3. zünden: Lösungs-

Brainstorming entlang der Kundennutzen-Matrix

Lösungsmodule durch Kreativitätsmethoden

Bewertung der Lösungsmodule (Morphologie)

Prototyping: Entwicklung Lösungssystem-Bild

Testing & Lösungs-Reformulierung, BMC-Eintrag

Definition Wikispace-Publikationca. 6 Std.

4. ausstossen: Inno-Lösungs-SWOT

Prototyp der Lösung (inkl. Risk-A)

Finalisierung BMC-Eintrag

Storytelling «use case»

Präsentation «Innovationsmärit»

Definition Wikispace-Publikation

Schlussrunde – «to-do-Liste»ca. 3 Std.

«Innovations-Motor»

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Leo Bürki

Antifragilität: Wandel antifragil gestalten

Nassim

Zeit

Wie funktioniert Antifragilität? • Stressor als Informationsquelle (neue Trends)• Redundanz um auf grösseren Stressor vorbereitet

zu sein• erlaubt die Kompensation von Teilausfällen• Selbstregulation statt zentraler Planung

• «weisser Schwan» kann als Chance genutzt werden!

Was ist fragil?Etwas, das bei ausreichend starker Einwirkung eines Stressors an Qualität verliert oder gar zerstört wird.

Was ist robust?Etwas, das trotz der Einwirkung von Stressoren nicht zerstört wird (bis zu einem Grenzwert).

Strukturen können positiv und nutzen-generierend auf Unvorhergesehenes reagieren

Was ist resilient?Nach einer Einwirkung ist das System verletzt, erholt sich aber nach einer gewissen Zeit wieder

Vorhersage-Irrtum!

Stressoren• Kräfte, Reize und Einflüsse aller Art • Variabilität und Zufälligkeit • Zeit

z.B. beim Menschen: Knochen-festigkeit (Skelett)

Porzellan-Teller

Baum

Wald

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Leo Bürki

Institut für Systemik: www.systemik.ch BSK-Organisationsentwicklung: www.bsk-org.ch

Lehrbuch Systemik. Vernetztes Denken in komplexen Situationen (Taschenbuch), 4. Auflage 2004Lehrbuch Systemik in Englisch: Systemics – viable solutions for complex challenges, 1. Edition –Heuris Publishing

Plattform für Wirkungsgefüge und Simulationen: https://insightmaker.comGene Bellinger - Plattform für Systemdenken: http://www.systemswiki.orgCanvanizer: https://canvanizer.com

Bridging the Innovation Gap –Bauplan des innovativen UnternehmensDaniel Huber – Heiner Kaufmann – Martin Steinmann

InnerInnovation – Das Kreativhandbuch für systemisches InnovationsmanagementBernd und Ulrike Buck

DenkMotor – nichts ist gefährlicher als eine Idee …Chris Brügger, Jiri Scherer

Systemisches InnovationsmanagementSonja Zillner / Bernhard Krusche

Systemik-Quellen

http://www.systemik.ch/

http://www.bsk-org.ch/

https://www.amazon.de/Systemik-Integrales-Denken-Konzipieren-Realisieren/dp/3857439947/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1236616332&sr=1-1

https://www.amazon.de/Systemics-Viable-Solutions-Complex-Challenges/dp/1500453285/ref=tmm_pap_title_0?ie=UTF8&qid=1412586230&sr=8-1

https://insightmaker.com/

http://www.systemswiki.org/

https://canvanizer.com/

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Leo Bürki

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Leo Bürki 16

Success Stories«Wandel gestalten»

1. Success Story: H. Bazzanella (eine zusammenhängende Success Storie aus der Praxis)

2.a Success Story: Ich muss das System «verstehen» damit ich von Anbeginn zielorientierte Impulse geben kann. Was muss ich verstanden haben? Und wenn ja – was muss ich verstanden haben? Und wenn nicht – warum funktioniert es trotzdem?L. Bürki: Praktische Tipps für Verständnis-Aufbau –> systemischer Check-UpPh. Vallat: Systemisches, agiles Projektmanagement - > was ist bei der Vorbereitung wichtig?

2.b Success Story: Der Weg zum Erfolg ist ein Weg beflügelt durch Komplexität und auftauchender Zukunft.Wie begleiten wir den Wandel? Wie gehen wir mit Unvorhersehbarem um?(3 der 6 Referentinnen und Referenten geben 10-Min-Input)L. Gerber: Illustration der Umsetzung, Systemweiterentwicklungen und ClusterbildungS. Krippendorf: Führung – Definition – Organisation – Individuum – Kommunikation+

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Leo Bürki

The Cynefin Framework - Dave Snowden

Wenn ich die Verhaltensmuster als Ganzes grob verstehe, dann können wir im Team eine «Success-Story» entwickeln, die uns erfolgreich macht!

Den Wandel in komplexen Systemen können wir durch Impulse von aussen auslösen – das «probieren» sollte daher auf einem systemischen Verständnis basieren …

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Leo Bürki

Systemischer Check-Up … damit Sie sehen was Sie denken …

Entwicklung einer Sichtweise auf Ihr Unternehmen, Projekt, Vorhaben, etc. das die Chance eröffnet, das Ganze zu erkennen und blinde Flecken aufzudecken. Erkennen von Hebeln für Veränderungen und System-RisikenEin «Systembild» ermöglicht ein «Sehen» der Möglichkeiten und provoziert Innovationen

Integration von Antifragilität: das revolutionäre Konzept der Antifragilität nach Nassim Taleb ist eine brillante Ergänzung zu den systemischen Tools und eröffnet völlig neue Perspektive auf Lösungen.

Struktur- & Dynamikanalyse (double-impact-analyze) Strategie-Entwicklung (Software Consideo) Szenarien- und Lösungsentwicklung (Software insightMaker)

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Leo Bürki

Systemischer Check-Up … damit Sie sehen was wir gemeinsam denken …

Was Sie sehen sollten, um einen Wandel erfolgreich gestalten zu können:

Wie hoch und wie differenziert ist das System vernetzt – wie steuerbar – d.h. wie wandelbar das System grundsätzlich?

Wie stabil, resp. wie fragil ist das System bzgl. Veränderungen (Verhältnis von negative/positive Rückkopplungen)? Welche Chancen & Risiken müssen wir berücksichtigen?

Wie reagiert das System auf das geplante Vorhaben, das definierte Ziel? Fördernd oder hemmend?

Gibt es ausgeprägte Hebel (aktive Variablen) im System, welche den Wandel überproportional fördern könnten? Gibt es mehrere davon, um das Risiko des Scheiterns zu verringern?

Gibt es ausgeprägte Indikatoren (passive Variablen), welche wir aufmerksam beobachten – und wenn möglich nicht als Lösungsbereiche benutzen sollten (Symptombekämpfungen).

Erkennen wir juvenile, neu auftauchende Ziele, Visionen, welche dem System einen längerfristigen Fokus geben könnten? (Sinnstiftung)

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Leo Bürki

Success Story – systemische Reflexion 1/2

In komplexen Systemen gibt es nicht immer eine Lösung, wie man sie sich wünscht. Komplexität manifestiert sich in einer bestimmten Ordnung. Versucht man diese zu stören oder «umzubiegen», dass sie den eigenen Vorstellungen entspricht, wird sie sich kurze Zeit später wieder etabliert haben, denn komplexe Ordnungen sind sehr robust. Krystina Robertson nennt das «increasing returns».

Beispielsweise gibt es bei der bestehenden Staatenordnung und Sicherheitslage möglicherweise keine Lösung für das Flüchtlingsproblem. Das Problem ist Teil dieser Ordnung. Wenn dann also in ganz Europa die Stäbe auf verschiedenen Ebenen nach «Lösungen» für das Flüchtlingsproblem suchen, ist das vergebliche Liebesmühe. Natürlich lassen sich organisatorische Massnahmen treffen, aber das ist ja nicht, was wir uns unter einer Lösung vorstellen. Im Gegenteil werden die Migrationsströme in Zukunft vermutlich noch zunehmen.

Eine Lösung kann nur entstehen, wenn es gelingt, die Steuerungskomplexität des Systems zu erhöhen und damit den bestehenden Pfad, auf dem sich die Welt bewegt, zu brechen. Dafür gibt es kein Rezept. Wir kennen die unzähligen Parameter nicht, die verändert werden müssten. Eines ist aber klar: Die Systemgrenzen müssten erweitert werden – das Gesamtsystem müsste alle Länder beinhalten, welche Teil des Problems sind.

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Leo Bürki

Success Story – systemische Reflexion 2/2

In der Soziologie gibt es den Begriff der «Pfadabhängigkeit», der die Situation gut beschreibt. Ein komplexes System ist zeitweise sehr robust. Seine Ordnung lässt sich nicht ändern. Wenn «richtige» äussere Parameter ändern, kann die Kraft der Ordnung anfangen zu schwächeln und einer neuen Ordnung Raum geben. In dieser Übergangsphase, und nur dann, haben wir die Eingriffsmöglichkeiten. Diese Übergangsphasen nennen wir Window of Opportunity. Diese gilt es zu erkennen und mit systemischem Verständnis die Gelegenheit zur Veränderung wahrzunehmen.

Der Glaube, dass wir Menschen jede soziale Ordnung jederzeit beeinflussen können und zu jedem Problem eine Lösung existiert - dies lässt unberücksichtigt, dass es (menschengemachte) Situationen und Ordnungen gibt, denen wir Menschen ausgeliefert sind und deren Eigendynamikuns steuert: Die Struktur bestimmt das Verhalten – darum Strukturen verändern – nicht die Menschen! Wir müssen also unseren Wunsch nach sofortigen Lösungen relativieren und erkannte Systemeigenschaften ohne Veränderungspotential respektieren!

Wenn wir die Strukturen und Verhaltensmuster von komplexen Systemen erkennen und «Windowof Opportunity» auftauchen, dann erhalten wir die Chance erfolgsorientiert Entscheide zu treffen(ohne dabei die Details zu kennen, warum es so ist – und funktioniert)!

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Leo Bürki

Risiko

Tiefe im Wissen bewahren was gut ist

fördern von Antifragilität

Change

Vernetzen der WerteAnreizsystem für antifragile Kultur

Systemisches Innovations-Change-Risiko-Management… damit antifragile Lösungen sich entwickeln können

Warum isolierte Lösungen nicht wirklich erfolgreich sind

• Innovationsprojekte – ohne Change- und Risiko-Management sind nicht realisierbar

• Change-Projekte – ohne Innovationen und Risiko-Management sind nicht fokussiert

• Risiko-Management – ohne Innovationen und Change-Management ist unökonomisch

Change + Risiko = Entscheidungen

Innovation«Stören» durch neue Ideen

Entwicklung von antifragilen Optionen

Systemische Integration

Documents

Wie entsteht Innovation? Theorie und Praxisbeispiele ...res.cloudinary.com/dpspbazb6/image/upload/v... · Wikispaces: Ideenspeicher «allg. Ideen» - «Lösungsideen» –«Ideen