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Führung und Humanitätim digitalen WandelWie man sich den Herausforderungen stellt

Die Digitalisierung führt dazu, dass sich Prozess-abläufe und Geschäftsmodelle permanent ändern,neue Funktionen und Anwendungen möglich wer-den und ganze Unternehmen neu entstehen odereinfach verschwinden. Maschinen mit künstlicherIntelligenz (KI) schreiben Texte, komponieren Mu-sik und zeigen mehr und mehr nahezu menschli-ches Verhalten und ahmen Gefühle nach. DieserWandel belässt am Ende kaum noch einen bisheri-gen Stein auf dem anderen. Gleichzeitig sind dieArbeitswelten, das Miteinander der Menschen imUnternehmen, die Unternehmenskultur und dieFührung der Menschen im Unternehmen im Wan-del und bedürfen der achtsamen Fürsorge. Denndass der Mensch bei all dem noch im Mittelpunktsteht, könnte eine Selbsttäuschung sein, um derrasanten Entwicklung nicht die humane Legitima-tion zu nehmen.

Keywords: Führung, Innovation, Strategie

Um gleich „mit der Tür insHaus zu fallen“: Je mehr dieDigitalisierung von Prozes-

sen und Geschäftsmodellen vor-anschreitet, je mehr muss „man“sich darüber im Klaren sein, obund inwieweit dies dem Menschendient oder sich in einem kyberne-tisch funktionierenden seelenlo-sen System eher selbst und alsSelbstzweck immer weiter opti-miert. Beides ist möglich und hatviel mit kulturellen Werten undIdealvorstellungen involvierterPersonen zu tun, in deren KontextEntwicklung und Anwendung di-gitaler Konzepte teils durch Men-schen und teils schon maschinen-gesteuert stattfindet. Gleichzeitigerfährt Führung in der Interaktionvon Menschen in Unternehmenoder in Beziehungen eine Ände-rung. Je mehr Kommunikation di-gitalisiert und automatisiert istund Arbeitnehmer, Kunden oderPatienten ihre Rückmeldungen zuAktivitäten, Leistungen oder Kör-

Von Pia Drauschke und Dr. Stefan Drauschke

perfunktionen von elektronischenSystemen erhalten, je eher ist es inunserem europäischen Kultur-raum wichtig zu wissen, wofür dasalles wirklich gut sein soll und obdas Wohl des Menschen weiterhinim Mittelpunkt steht – oder nichtmehr. Im Gegensatz dazu ist dieDenkweise im transatlantischenKulturraum eher auf sich selbstoptimierende Systeme im Sinnesystemischen Denkens gerichtet,alles was möglich erscheint wirdumgesetzt und der Nutzen wirdvorrangig in der immer weiterge-henden Optimierung gesehen,und zwar unabhängig davon, wel-che Abhängigkeiten entstehen undob es den Menschen im Systemwirklich noch nutzt Hier setzt Füh-rung an, die immer an Menschenadressiert ist und genau diese Ent-scheidung zu treffen hat, ob die Di-gitalisierung Menschen als Sys-temelemente integriert und damitdegradiert oder den Menschen tat-sächlich dienen soll.

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Was Führung ausmacht – undvon (Change-)ManagementunterscheidetMan führt Menschen – und man ma-naget Systeme. Man kann Change-prozesse und Projekte managen,Softwareentwicklung oder die Ein-führung neuer Methoden, jedochkeine Menschen (� Abb.1). Führenund Folgen gehören untrennbar zu-sammen. Nur wenn die Mitarbeiterder Führungskraft folgen, erfolgt tat-sächlich Führung. Führungskräftesollten sich fragen, wie sie am bestenso führen, so dass die Wahrschein-lichkeit erhöht wird, dass man ihnenfolgt. Und genau hier führt der digi-tale Wandel auch zu einem neuen,veränderten Führungsverständnis,einer neuen Führungsrolle mit einerentsprechenden inneren Haltung.Dies betrifft mehrere Aspekte, aufdie wir im Folgenden eingehen wer-den.

Führen in der VUCA-WeltZum einen wird Führen hin zu ei-nem vorstellbaren zukünftigen Zu-stand immer schwieriger, wenn dasUmfeld sich immer schneller verän-dert und kaum berechenbar ist. Derschon ältere ursprünglich aus demUS- Militärbereich stammende Be-griff der „VUCA-Welt“ ist daher heu-te in aller Munde und steht als Ab-kürzung für Volatilität (englisch: Vo-latility), Unsicherheit (englisch: Un-certainty), Komplexität (englisch:Complexity) und Ambiguität/Ambi-valenz (englisch: Ambiguity):Volatilität bezeichnet das Ausmaßvon Schwankungen innerhalb einerkurzen Zeitspanne. Der Begriffkennzeichnet damit Zustände, dieinstabil, unberechenbar und damitnicht vorhersehbar/vorhersagbarsind.

Unsicherheit ist der Zustand man-gelnder Kenntnis, der Ungewiss-heit, der Unklarheit und des Vor-handenseins eines unbekanntenRisikos. Es ist so gut wie auf nichtsmehr Verlass. Vor solch einem Hin-tergrund ist es nahezu unmöglich,optimale Handlungsweisen anzu-geben oder längerfristige Strategi-en zu verfolgen.

Komplexität bezeichnet das Ver-halten eines Systems, dessen zahl-reiche Komponenten auf verschie-denste Weise miteinander in Feed-backschleifen verbunden und ver-

flochten sind und interagierenkönnen. Dabei folgen sie teilweiseeigenen Regeln. Soziale und biolo-gische Systeme sind in dieser Wei-se komplex.

Ambiguität bedeutet Mehr- oderDoppeldeutigkeit eines Sachver-halts oder sprachlicher Ausdrücke.Der Begriff für die entsprechendeEigenschaft „zweideutig“ ist ambi-guos oder ambigue. Die Dinge sindnicht „so oder so“, sondern meist„so und so“. Zu beurteilen, was„richtig“ oder gerecht ist, bleibt ofteine Frage des Kontextes oder derPerspektive. Im Zusammenhangmit Führung spricht man dahervon der notwendigen Ambiguitäts-toleranz.

Zusammenfassend ist festzustellen,dass schon die einzelnen hier ge-nannten Elemente schwer bis garnicht zu durchschauen oder zu be-herrschen sind. In der VUCA-Weltwirken sie nicht nur einzeln unab-hängig voneinander (isoliert), son-dern vernetzt und dadurch entstehteine nicht vorhersehbare und nichtvorhersagbare Gemengelage. Pla-nung wie in der bisherigen eher star-ren Weise muss in der VUKA-Weltversagen. Diese folgenden wichtigenAspekte halten wir heute für dieFührung von Menschen in der digi-talen Transformation für bedeutsam* angemessene Unterstützung der

Menschen im Digital-Change* persönliche, wirksame und offene

Kommunikation* Zusammenarbeit in vernetzten

Teams mit einer ausgeprägtenFeedback-Kultur

* das Annehmen und Üben vonAmbidextrie, das „sowohl alsauch“ als Antwort auf die ambigu-en Herausforderungen

* Fördern von Agilität mit den As-pekten Geschwindigkeit, Anpas-sungsfähigkeit, Kundenzentriert-heit und (agile) Haltung/Mindsetund insbesondere

* Vermittlung von Sinn, Werten, kla-ren Zielen

Wenn eine Kultur der Offenheitund neugierigen Entwicklungwichtig ist, dann braucht es Unter-stützung und eine angemesseneFehlerkultur, denn Angstkulturwird gefördert durch Alleinelassenund „Nullfehlertoleranz“. In allenunseren Changeprojekten, die wirim Kontext von Digitalisierung der-zeit begleiten, ist der Wunsch derMitarbeiter nach Support undLernbegleitung allgegenwärtig,während natürlich die Lernbereit-schaft Voraussetzung ist. In digita-len Transformationsprozessenkönnen „digitale Coaches“ aus deneigenen Reihen als ermutigendeVorbilder dienen und ihr Wissenmit den Kollegen teilen. Darüberhinaus braucht es natürlich Fort-und Weiterbildungsmaßnahmensowohl bei der Vermittlung digita-ler Kompetenzen als auch für agileFührung in der VUCA-Welt.

Kommunikation als zentralesElementVor dem Hintergrund der seltenergewordenen direkten und persönli-chen Kontakte und dem Anstieg derVerwendung digitaler Kommunika-tionskanäle wird es immer wichtiger,wirksam und vertrauensvoll zu kom-munizieren. Hierfür braucht es offe-ne Begegnungsräume, die eine rei-bungslose Zusammenarbeit und ei-ne direkte Kommunikation derTeammitglieder am Arbeitsplatz un-terstützen. Ebenso wichtig ist einfreundlicher, offener, respektvoller

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Changemanagement ...... ist die Planung und Durchführung von aufeinanderfolgenden zielgerichteten Ak-tionen im Sinne eines Veränderungspro-zesses, der geeignet ist, ein System von einem gegenwärtigen Zustand möglichst optimal (effizient und effektiv) in einen angestrebten zukünftigen Zustand zu überführen. Dabei sind die auftretenden Resultate stets zu reflektieren und im Er-folgsfall zu stabilisieren.

Führung ...... heißt Entscheiden, Verbinden und Klä-ren. Es geht um das Entscheiden zwischen Handlungs- und Zielalternativen, um das Verbinden von Menschen mit Zielen, Auf-gaben Fertigkeiten und Ressourcen, sowie um das Klären von Meinungsverschieden-heiten und Konflikten.

Abb. 1: Führung und Changemanagement; Quelle: Albrecht/Drausch-ke/Drauschke: Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen.medhochzwei Verlag

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und wertschätzender Umgang mit-einander, und zwar sowohl im Füh-rungskontext als auch unter Kolle-gen mit einem kooperativen Team-klima. Partizipation und Kommuni-kation erfolgen auf Augenhöhe mitflachen Hierarchien und ohne Silo-denken. Gerade Führungskräftemüssen beständig im Gespräch blei-ben und aufmerksam zuhören kön-nen. Regelmäßig Feedback gebenund nehmen ist ein wichtiger Be-standteil einer agilen, digitalen Un-ternehmenskultur. Ebenso gehörendazu transparente Strukturen undProzesse mit freiem Zugang zu allenrelevanten Informationen.Wenn Ambiguität die Mehrdeutig-keiten meint, die einem in komple-xen Systemen regelmäßig begegnen,dann versteht man unter Ambidext-rie (aus dem Lateinischen, mit derrechten und linken Hand) die Fähig-keit, sowohl das eine als auch dasandere zu tun. „Organisationale Am-bidextrie“ ist beispielsweise die Fä-higkeit von Organisationen, gleich-zeitig effizient und flexibel zu sein.Im Kontext der digitalen Transfor-mation ist es bedeutsam, Geschäfts-modelle, Prozesse und Produkte ra-dikal in Frage zu stellen und disrup-tiv neu zu gestalten, während mandas laufende Geschäft konsequentund effektiv weiter betreibt, solangeman damit noch sein Geld verdient.Führung in digitalen Zeiten will undkann beides, geht mit Ambiguitätenum und ist „beidhändig“.

Wichtig für agiles Führen ist ein Um-gang miteinander auf Augenhöhe,

nachdem herkömmliches Hierar-chie- und Bereichsdenken erfolg-reich abgelegt wurde und eher fla-che Hierarchien gefördert werden.Es geht darum, mehr Coach als Chefzu sein und mehr Mentor als Kon-trolleur, mehr um das Anleiten an-stelle mit starren Vorgaben zu füh-ren. Mitarbeiter werden eingeladen,echte Verantwortung zu überneh-men. Voraussetzung dafür ist die Be-reitschaft, Verantwortung tatsäch-lich abzugeben und den Menschenzu vertrauen. Ambigue ist, dassgleichzeitig in Organisationen Rich-tungen für partizipative Gestaltungvorgegeben werden und insbeson-dere im Konfliktfall auch Entschei-dungen „von oben“ zu treffen sind.

Führungskräfte sollten ihre Aufgabedarin sehen, ihre Mitarbeiter zu er-muntern, beständig Neues zu wa-gen und mit neuen Tools und Me-thoden zu arbeiten und sich zu-gleich um den Erhalt des relevantenFunktionierenden zu kümmern. Inagilen Unternehmen sind die Be-schäftigten daher kreativ, neugierigund mutig, neue Dinge auszupro-bieren und auch einmal andere We-ge zu gehen, um den Kundenwün-schen und Anforderungen nochbesser und schneller zu genügen.Dabei gehen wie immer die Füh-rungskräfte mit gutem Vorbild vor-an und gestalten eine offene Kulturund ein Umfeld, das Agilität fördert.Agilität kann man nicht verordnen,sie folgt von selbst nach, wenn dieinneren und äußeren Vorausset-zungen stimmen.

Die Bedeutung von Sinn, Wertenund ZielenWo die Geschwindigkeit steigt undsich die Strukturen verflüssigen,braucht es einen klaren innerenKompass, wohin die Reise geht (Zie-le) und wofür man das alles macht,nachdem heute bei den jüngerenMitarbeitern die Grundbedürfnisseweitgehend befriedigt sind. Sie le-ben nicht, um zu arbeiten, sondernarbeiten, um sich zu verwirklichen,orientieren sich mehr und mehr am„warum“ und „wofür“. Sinnstiftungund das Leben von Werten wie Ver-trauen, persönliche Nähe, Transpa-renz und Offenheit sind die Grund-lage für ein gutes Miteinander in denneuen digitalen Zeiten. Hier sind wirsogleich am Kern der Kultur in Ge-sellschaften, Unternehmen und vonFührung angelangt, und zwar beiden Werten. Sie sind entscheidendfür Entscheidungen, Handlungenund die persönliche oder unterneh-merische Ausrichtung. Werte sindMotive und Beweggründe, sie ver-mitteln Sinn und Kraft. Sie bildenden eigentlichen Unternehmens-kern mit allen möglichen Ausprä-gungen wie Unternehmenskultur,Führungsleitlinie, Strategie, Marke,Image, Design, Leitbild und Leis-tungsversprechen. Echte Werte wer-den sich überall manifestieren underkennbar sein, was dadurch Glaub-würdigkeit und innere Stabilität ver-mittelt. Neben den Werten sindnoch die im System aus Lernprozes-sen der Vergangenheit „program-mierten“ Überzeugungen wichtigund entscheidend dafür, ob Werte

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ZugehörigkeitWelche Aufgabe

oder Mission hast Du?Wo gehörst Du dazu?

IdentitätWer bist du? Wie verstehst Du

Dich selbst?

Glauben, Überzeugungen und WerteWas ist Dir wichtig? Was motiviert Dich?

Warum tust Du, was Du tust? An wasglaubst Du, was wahr ist?

FähirgkeitenWelche Fähigkeiten hast Du? Wie tust Du was Du tust?

Wie beziehst Du Dich auf andere?

VerhaltenWas tust Du?

Äußere UmweltWas nehme ich wahr?Wo bist Du hier?

Mit wem bistDu hier?

Sinn (purpose)

Rollenverständnis, Ziele, Visionen

Kompetenzmodell, Ressourcen

Wertebild, Landkarte der Überzeugungen „Belief System“

Führungsleitlinien,Projekte, Maßnahmen

Resultate

Abb. 2: Die logischen Ebenen nach Dilts und Bateson im Unternehmenskontext; Quelle: Nexthealth

„Werte sind der Kern von Identität und Führung, sie sindKraft- und Sinnquellen – allerdings nur, wenn man sie lebt!Werte sind allerdings auch entscheidend dafür, welchen

Weg Digitalisierung nimmt .“

tatsächlich gelebt werden oder dau-erhaft nur Wunschwerte bleiben.

Im Konzept der logischen Ebenennach Dilts und Bateson sind daher

die Werte und die Überzeugungen ineiner zentralen und unbewusstenEbene angeordnet. Auf einer nochhöheren Ebene und damit tiefer im(kollektiven) Unterbewusstsein fin-den sich die Identität und der tiefeSinn (wofür). Auf einer weiter untenangesiedelten und damit periphe-ren Ebene liegen die Fähigkeiten,Fertigkeiten und das Verhalten derMenschen, mit denen letztlich Re-sultate im Umfeld erzeugt werden.Das Konzept der logischen Ebenenist sowohl für einzelne Individuenals auch für komplexe Unterneh-

menssysteme anwendbar und dientuns als Leitfaden für CulturalChange-Prozesse (� Abb. 2). DieEbenen beeinflussen sich hierar-chisch von oben nach unten und

echte Änderungen in der Kultur wer-den Sie nur bewirken, wenn Sie aufallen Ebenen abgestimmt und syste-matisch vorgehen.

FazitGerade in der unsicheren und vola-tilen Welt von heute mit der Agilitätin aller Munde sind wirksame undachtsame Kommunikation sowieWerte die Basis, auf der man ge-meinsam stehen kann und Halt fin-det und die alle Menschen im Unter-nehmen verlässlich verbindet, diediese Werte teilen. Werte sind der

Kern von Identität und Führung, siesind Kraft- und Sinnquellen – aller-dings nur, wenn man sie lebt! Wertesind allerdings auch entscheidenddafür, welchen Weg Digitalisierungnimmt und ob weiterhin die Huma-nitas im Vordergrund steht oder obsie den Maschinen den Weg ebnet,eine eigene Welt zu schaffen, in derdie Menschen mit ihren Bedürfnis-sen nur noch eine untergeordneteRolle spielen. Dies zu entscheidenund umzusetzen ist oberste Füh-rungsaufgabe, die nicht digital, son-dern mit gesundem Menschenver-stand zu treffen ist! $

Literatur bei den Verfassern

Dipl.-Vw. Pia DrauschkeNextHealth GmbH

info@nexthealth.de

Dr. med. Stefan DrauschkeNextHealth GmbH

info@nexthealth.de

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