wirksames Management braucht keine Helden

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Wirksames Management braucht keine Helden


Held sein…


..erfüllt sich für viele im Job


Heldengeschichten faszinieren…

Helden betreten die Bühne …• immer wenn es schwierig wird,

• immer wenn besondere Leistungen verlangt werden,

• immer wenn etwas ganz Wichtiges passieren muss,

• und verbringen große Taten oder wagen für andere sogar ihr Leben.

Diese Heldengeschichten finden sich in neu - zeitlichen Organisationen besonders oft in der Führungs- und Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern


Managementhelden leisten viel

• „alle in der Woche auf Nacharbeit gesetzten Fahrzeuge konnten durch den hohen –auch zeitlichen- Einsatz des Teams bis Freitag 21.00 Uhr frei zum Versand gemeldet werden“ (Werksleiter auf Betriebsversammlung)

• „unser besonderer Dank gilt der Task Force unter Herrn J., die es in einem – wie soll ich es ausdrücken- Gewaltmarsch, geschafft hat, die Qualitätsprobleme im Standort XY abzustellen“ (Vorstand in einer Mail an alle Führungskräfte)

• „Auf den Einsatzwillen und flexible zeitliche Verfügbarkeit von Fr. X in ihrer Rolle als Projektleiterin SAP R3 Umstellung konnten wir uns immer verlassen. Sie hat Privates hinten an gestellt und so der Firma einen unschätzbaren Dienst erwiesen.“(aus einem Arbeitszeugnis)

• „Ohne Sie hätte ich es nicht geschafft“(zu hören: Gestern, Heute, Morgen in jeder Firma)


Managementhelden kompensieren viel

• Sie opfern sich zum Wohle der Aufgabe an der Schnittstelle auf, in dem sie persönlich die Brücke bilden.

Der Graben bleibt

• Sie versuchen sich durch persönliche Kommunikation überall direkt abzusichern bzw. machen fast alles gleich selbst.

Statt das Fehlen von Steuerungs-einfluss, Unterschriftenbefugnis, oder Entscheidungsmacht zu thematisieren

• Sie erfinden das Rad neuStatt nicht funktionale Prozesse und Tools

offenzulegen

• Sie „machen“, organisieren, schaffen weg, bringen zu Ende


Helden sind von „De-Motivatoren“ fasziniert:

1) Planwirtschaft statt Führung, d.h. die Herrschaft von einmal getroffenen Entscheidungen, auch wenn sich die Rahmendaten längst geändert haben

Führung bedeutet, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen; Pläne exekutieren können auch Maschinen

2) Motivation als Heldentat, d.h. die alleinige Zuweisung der Aufgabe „Mitarbeiter - Motivation“ an den Leiter

Motivation ist aber Führungsaufgabe der gesamten Hierarchie bzw. Teil der gelebten Unternehmenskultur

3) Copy & Paste, d.h. historische Konzepte von Führung und Organisation (z.B. Harzburger Modell) werden ohne Anpassung übertragen

Führung heute unterscheidet sich von Führung gestern. Steigende Komplexität, Vernetzung und zunehmende Unsicherheit braucht versiertes Führungsverhalten und kein Flüchten in alte Führungsmuster.


4) „Abwesenheit“ des internen Kunden, d.h. keine Verantwortungsübernahme der direkten Führungskraft

Es darf nicht „egal“ sein, wie meine Führungskraft performt. Dies muss in der Karriereentwicklung belohnt / sanktioniert werden.

5) „Feigheit vor dem Feind“, d.h. die Akzeptanz des Nicht-Mitmachens von zentralen Linienführungskräften, solange der Deckungsbeitrag stimmt

Statt Ressortdenken im Fachbereich braucht es gruppendynamische Kompetenz und das bewusste Nutzen von Unterschieden

6) und als stärkster Treiber….

Helden sind von „De-Motivatoren“ fasziniert:


Das Schulterklopfen nach Feuerwehreinsätzen

So lange ich innerhalb der Organisation positiv sichtbar werde, wenn ich

- es in letzter Minute doch noch hinbekomme,

- als einziger dieses Thema für den Kunden löse,

ist es verständlich, wenn alleFeuerwehrmann

werden wollen!

Managementhelden werden von den Unternehmen angezogen, deren organisationale Kompetenz (Prozesse, Rollenmodelle und gelebte Führungskultur) unterentwickelt ist. Dort finden Helden die suboptimale Struktur, in der sie "Erfolge erringen".


Das ist zwar tapfer, aber nicht klug

Organisationen können kein Interesse daran haben, Helden anzuziehen

• wesentliche Themen der Unternehmensentwicklung bleiben im Dunkeln, weil sie durch Heldentaten verdeckt werden

• es wird eine hohe Bindung von Fachkräften (des Typus Held) erreicht, aber keine Problemlösungsfähigkeit des Unternehmens selbst

So entstehen schädliche Symbiosen und solche Organisationen werden vom Typus „Held“ abhängig…


Es braucht reife Organisationen, damit Führung & Management wirksam sind

Je größer der Reifegrad der Organisation ist,

desto weniger braucht es den Typus des tapferen Helden!


..denn Heldentum denkt in alten Kategorien

• Führung & Management ist keine Ingenieurskunst, sondern ein sozialer Prozess. Gegenläufige Interessen sind zu erwarten!

• Zu leiten bedeutet, „da kommt immer noch etwas nach“. Komplexität herrscht, d.h. Rückkopplungen und nicht vorhersehbare Ereignisse bestimmen das Feld mit!

• Pläne sind wichtig und notwendig, um absichtsvolles Handeln zu strukturieren; ABER wer aber nur in linearen Kausalketten denkt, wird KONTEXTBLIND.


• Arbeiten mit Beschreibungen statt von einer „objektiven Wahrheit“ auszugehen.

• Denken in Alternativen statt eindeutige Lösungen zu suchen.

• auf Vernetzung statt auf lineare Kausalketten setzen.

• Entscheiden unter Risiko, statt bei unerwarteten Situationen entscheidungsunfähig zu sein.

• Achtsam gegenüber Vereinfachungen und der Logik des Misslingens sein

… um dann mit seemännischer Gelassenheit reagieren zu können

So macht kluge Unternehmensführung Sinn…


Kontakt

Olaf Hinz

Hinz. Wirkt!

Poststraße 33, 20354 Hamburg

Telefon: +49 40 35085889Internet: www.hinz-wirkt.deEmail: [email protected]


…denn es droht die Verführung der Logik des Misslingens

• vorgeprägte Einstellungen: es werden die Themen bearbeitet, die man sowieso schon kennt

• Momentanextrapolation: Es wird von jetzt auf morgen geschlossen. „Die beste Prognose ist der Trend“

• Die Zentralidee: alles hängt von einer zentralen Variable ab!• Kurzfristigkeit: Aus der Beobachtung: es tut sich ja nichts wird die

Feststellung: es wird nichts!• Mächtiger Friktionismus: Das haben wir schon oft versucht – das geht hier

nicht!• magische Hypothesen: Das muss einfach funktionieren, das kann gar nicht

anders sein!• Generalisierung lokaler Erfahrung: Wir haben das doch schon mit Erfolg

gemacht!• ad hoc Aktivität: Es ist genug Arbeit da – lass uns anfangen, statt zu

überlegen

... bloß keine Uneindeutigkeit aushalten müssen

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