Working Capital Management · Wer kann sich lange Außenstandsdauern wirklich leisten? Großunternehmen scheinen es sich allerdings auch leisten zu können, ihren Kunden lange Zah-lungsziele

Working CapitalManagementLiquidität freisetzen – Wachstum finanzieren

liquiditätsbrosch_29.8.indd 1 29.08.14 09:35

Die vorliegende kleine Broschüre hat zwei Teile. Im ersten Abschnitt geht es um die Darstellung einer gemeinsamen Untersuchung der Creditre-form Wirtschaftsforschung und der Roland Ber-ger Strategy Consultants zum Working Capital Management (WCM) in Deutschland. Schon seit einigen Jahren wird mittels Bilanzanalysen und Befragungen mit dem besonderen Fokus auf dem Mittelstand die Liquiditätslage der Un-ternehmen analysiert. Dabei gilt es deutlich zu machen, welche Möglichkeiten den Betrieben offenstehen, ihr Wachstum alleine aus der He-bung ihrer Liquiditätsreserven zu finanzieren.

In diesen Worten wird schon deutlich, dass die vorliegende Untersuchung sich zwar wissen-schaftlicher Methodik bedient, um zu abgesi-cherten Ergebnissen zu kommen, nicht aber im Elfenbeinturm der Zahlen und Daten verharrt. Es geht vielmehr darum, die gewonnenen Er-kenntnisse umzusetzen. Konkret: Was kann der Unternehmer tun, um für sich mehr Liquidität

zu gewinnen? Im zweiten Abschnitt möchten wir darstellen, wie durch das Outsourcing im exter-nen Inkasso, durch Factoring oder die Waren-kreditversicherung etwa mittels Creditreform Werkzeuge für das Forderungsmanagement zur Verfügung stehen, um das Working Capital zu optimieren.

Anzumerken ist, dass sowohl beim Verständnis des ersten Teils als auch bei der Umsetzung, die im zweiten Teil beschrieben wird, immer nur auf die Gesamtsituation in aller Allgemeinheit abgestellt wird. Gerade bei der breiten Palette von Mög-lichkeiten im Forderungsmanagement kommt es immer auf die jeweils individuelle Situation an.

Sprechen Sie uns also an, damit wir den Stand Ihres Liquiditätsmanagements analysieren können und, darauf abgestimmt, unsere Möglichkeiten für Sie zum Einsatz bringen.

2

Vorwort


Chancen nutzen

Der Appell, an den Stellschrauben des Liquidi-tätsmanagements zu drehen, erscholl früher ein-mal aus der Krise heraus. Wenn die Auftragslage sich verschlechterte und die Umsätze zurück-gingen, galt es Zahlungsfristen gegenüber den Lieferanten auszudehnen, auf pünktlichen Zah-lungseingang zu drängen und die Lager klein zu halten. In der aktuellen Situation aber – Wachs-tumskräfte in Deutschland gewinnen an Robust-heit – scheinen solche Aufrufe auf den ersten Blick überflüssig. Schließlich steht auch der Weg zur Bank offen. Von einer Kreditklemme kann hierzulande nicht die Rede sein, die Zinsen sind günstig, die Geldhäuser bemühen sich um mit-telständische Kundschaft.

Doch auch in Zeiten guter Konjunktur steht die Mittelstandsfinanzierung aktuell vor einigen Her-ausforderungen: Umsatz und Wachstum müssen gedeckt werden. Davor aber steht ein großer Bedarf an Refinanzierung. Die vielen Firmenkäu-fe und -übernahmen aus den Jahren 2007 und 2008, die über eine Leverage-buy-out-Finanzie-

rung getätigt wurden, laufen bis 2016 aus. Eine Anschlussfinanzierung von rund 83 Mrd. US-Dollar wird benötigt. 2013 liefen auch Standard-Mezzanine-Programme mit einem Volumen von 2 Mrd. Euro aus. Betroffen waren mehr als 300 Unternehmen in Deutschland. Schließlich wer-den Mittelstandsanleihen fällig: 2014/15 ist rund 1 Mrd. Euro zu zahlen, weitere Anleihen sind bis 2019 in Höhe von 3,2 Mrd. Euro fällig.

Gute Konjunktur bedeutet Umsatzsteige-rungen – aber Umsätze müssen finanziert werden

Hinzu kommt ein Weiteres: Banken – immer noch erste Adresse, wenn es um Außenfinanzierungen im Mittelstand geht – geraten unter Druck. Ge-rade der schwersten Krise entronnen, machen ihnen nun die Regularien und Forderungen der Aufsicht zu schaffen. So wird erwartet, dass sie ihr Eigenkapital um rund 15 Mrd. Euro aufstocken müssen. Hinzu kommen die verschärften Anfor-derungen bei den Ratings durch Basel III. All diese Maßnahmen werden zu einer restriktiveren Kre-ditvergabe führen und in letzter Konsequenz die Unternehmen vor die Frage stellen: Was kann ich tun, um meine Innenfinanzierung zu verbessern? Es gilt, die gute aktuelle wirtschaftliche Situation mit einem voraussichtlichen Wachstum in 2014 von über einem Prozent zu nutzen. „Sorge in der Zeit, dann hast Du in der Not“, dieses alte Sprich-wort bringt es auf den Punkt.

Die überwiegende Mehrheit des Mittelstandes sieht die interne Finanzierungskraft als entschei-dende Quelle an. Noch weit vor Bankkrediten oder dem Einsatz bestehender oder neuer Investoren steht das Vertrauen auf die eigene Finanzierung.

Interne Finanzierungskraft

Bankkredite

Eigenkapitalerhöhung durch bestehende Investoren

Anleihen

Eigenkapitalerhöhung durch neue Investoren

Mezzanine

Allgemeine Finanzierungsquellen/-methoden

89

51

20

14

13

2

3

Wie liquide ist Deutschlands Mittelstand?


Es sind vor allem drei Größen, die das Working Capital bestimmen und die von Mittelständlern genannt werden, wenn es um eine Verbesserung der internen Finanzierung geht. An erster Stel-le, von über der Hälfte aller Befragten genannt,

steht die Optimierung des Lagerbestandes. Fast gleichauf folgen die Verkürzung der Zahlungs-ziele bei den Kunden und die Erhöhung der Zahlungsziele auf der Lieferantenseite. Im wei-teren Sinne ist auch noch das Factoring bzw. das Reverse Factoring dem Thema Außenstände

und damit dem Working Capital Management zuzuordnen.

Vertrauen die Unternehmen zu Recht auf ihre Liquidität? Rund zwei Drittel der Betriebe nen-

nen ihre Liquiditätslage gut oder sehr gut. Da-bei hat der Anteil von Unternehmen, die ihre fl üssigen Mittel sehr kritisch beurteilen, über die letzten beiden Jahre von 13 auf 6 Prozent abgenommen. Zwar ist das Niveau positiver Einschätzungen der Unternehmen 2013 etwas niedriger als bei der Befragung 2012, für 2014 ist jedoch wieder von einer positiveren Erwartung auszugehen (69 Prozent).

Liquidität ist vorhanden – es gilt sie zu heben

Der Bedarf, Liquidität aus einem verbesserten Liquiditätsmanagement zu schöpfen, ist also ge-geben. Im zeitlichen Horizont zeigen sich erste Behinderungen für die Außenfi nanzierung, doch die aktuelle positive wirtschaftliche Situation er-möglicht es den Unternehmen gerade im Mit-telstand, gebundene Liquidität für die Finanzie-rung freizusetzen. Das Potenzial ist groß. Über alle Branchen hinweg bleiben Liquiditätsreserven in Höhe von 87 Mrd. Euro ungenutzt.

Interne Finanzierungsformen

Bestandsoptimierung 55

Reduzierung ZZ1)

Kunden

Erhöhung ZZ1)

Lieferanten

46

45

1) Zahlungsziele Wesentliche Working-Capital-Maßnahmen

Interne Finanzierungsformen

2012

2013

2014

13 %

9 %

6 %

>60 %

2 9 2035 33

1 828 35 27

1 525 39 30

Sehr kritisch Sehr positiv

4


Working Capital – was ist das?

Bei der Bestimmung und Optimierung des Working Capital bzw. des Nettoumlaufvermö-gens eines Unternehmens stehen verschiedene Kennzahlen und deren Verhältnis zueinander im Mittelpunkt. Neben den Kundenkredittagen (Days Sales Outstanding, DSO) sind dies vor allem die Lagerdauer (Days Inventory Out-standing, DIO) sowie die Lieferantenkredittage (Days Payable Outstanding, DPO).

Die Kennzahl Kundenkredittage zeigt an, in wel-chem Verhältnis die ausstehenden Forderungen aus Lieferung und Leistung zum Umsatz eines Abrechnungszeitraums stehen. Der Wert stellt damit die durchschnittliche Verweildauer der Debitoren dar und ist nicht zuletzt auch ein Indi-kator für die Effizienz des Forderungsmanage-ments, insbesondere des Mahnwesens eines Unternehmens.

DSO und DPO – einige Kennzahlen reichen, um sich Klarheit zu verschaffen

Mit der Kennzahl Lagerdauer wird der Zeitraum bezeichnet, in dem Vorräte und das dafür be-nötigte Kapital durchschnittlich gebunden sind. Eine Reduzierung der Lagerdauer führt zu einer niedrigeren Kapitalbindung und damit zu einer Steigerung der Wirtschaftlichkeit. Die dritte Kennzahl, die Lieferantenkredittage, bezeichnet die Anzahl von Tagen, die zwischen Rechnungs-

eingang bzw. Rechnungsdatum und der Zah-lungsausführung vergehen. Die Kennzahl zeigt damit an, wie lange ein Unternehmen im Durch-schnitt braucht, um seine Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zu begleichen. Je größer diese Kennzahl ist, desto konsequenter gelingt es ihm, Lieferantenkredite zu nutzen und damit Liquidität möglichst lange im eigenen Un-ternehmen zu behalten.

Prämissen und methodologische Erläuterungen zur Vorgehensweise

Working Capital

Working-Capital-Komponenten

Forderungslaufzeit

Days Sales OutstandingDSO =

Lagerdauer

Days Inventory OutstandingDIO =

Lieferantenzahlungs-zeitraum

Days Payable OutstandingDPO =

ø Forderungen LLUmsatz360 x

ø VorräteUmsatz360 x

ø Verbindlichkeiten LLUmsatz360 x

KapitalbindungsdauerNet-Working-Capital-Tage NWC = DSO + DIO – DPO

5


Aktuell analysiert – der Umgang mit dem Working Capital

Analyse des WCM

Im deutschen Mittelstand hat sich die Kapital-bindungsdauer in den drei Jahren nach der Re-zession 2009 leicht verringert. Der Anstieg von 59 auf 61 Tage beruht jedoch weniger auf Ver-änderungen bei den Forderungen (DSO) oder Verbindlichkeiten (DPO), sondern vielmehr bei den Vorräten (DIO). Die Kapitalbindung in den Lägern ist dem Wiederaufschwung geschuldet, expansionsbedingt zeigen sich die Lagerbestän-de im Zeichen höherer Aufträge und Umsätze ebenfalls vergrößert. Gegenüber Großunter-nehmen (defi niert als > 1 Mrd. Euro Umsatz) schneiden Mittelständler bei der Kapitalbindung in Tagen deutlich schlechter ab: Während sie auf rund 61 Tage kommen, können Großunterneh-men ihre Kapitalbindung auf 56 Tage verkürzen.

Ein genauerer Blick auf den Mittelstand nach Umsatzgrößenklassen macht deutlich, dass klei-ne Betriebe (bis zu 10 Mio. Euro Umsatz) vor allem beim Lagerbestand eine Menge Optimie-

rungspotenzial aufweisen. Zwar schaffen die kleinen Mittelständler es auch, ihre Lieferanten länger auf den Zahlungseingang warten zu lassen. Dieser Vorteil wird allerdings kompensiert durch ein deutlich längeres Warten auf den Zahlungs-eingang der Abnehmer.

Wer kann sich lange Außenstandsdauern wirklich leisten?

Großunternehmen scheinen es sich allerdings auch leisten zu können, ihren Kunden lange Zah-lungsziele einzuräumen. Mit durchschnittlich 39 Tagen übertreffen die Inkasso-Perioden bei den

Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen (Tg.)

< 5 5-10 10-50 50-200 200-1.000 > 1.000

Mio. EUR

NWC 75 66 59 56 52 56

DIO 61 53

45

43

39

43

DSO 37 36 34 33 33 39

DPO 23 22 20 20 20 26

Zum Vergleich

Kapitalbindungsdauer Branchendurchschnitt 2012 (Tage)

Papier Nahrung

DIO 36 39 18 51 43 47 50

DSO 29 33 49

28 32 27 33

DPO 22 27 19 25 19 18 26 Telekom-

munikationAutomobil Handel Pharma Bauwesen

DIO 48 50 48

61 65 78

DSO 28 30 41 41 41 33

DPO 17 19 18 22 18 18Chemie Metallbau Elektrische

AusrüstungenMaschinen-

bauInformations-technologie

Bekleidung

NWC 43 45 48 54 56 56 57

NWC 59 61 71 80 88 93

6


Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. Euro Umsatz noch die der Mikrobetriebe mit weniger als 5 Mio. Euro Umsatz um zwei Tage.

Markante Unterschiede weist die Kapitalbin-dungsdauer auch im Hinblick auf die diversen Branchen auf. Diese Unterschiede, die bis zu ei-ner Differenz von 50 Tagen beim Working Capital führen, sind jedoch in den meisten Fällen durch den spezifi schen Gegenstand und die Leistung einer Branche sowie die damit zusammenhän-genden individuellen Lieferbeziehungen geprägt. Hohe Lagerbestände im Textilsektor (78 Tage) oder Zahlungsziele von 49 Tagen (Telekommu-nikation) sind nicht Ausdruck suboptimaler Or-ganisation und daher mangelnden Bewusstseins für das Working Capital Management, sondern in den Spezifi ka dieser beiden Branchen begründet.Dennoch stimmt es bedenklich, wenn im Verlauf der Jahre von 2010 bis 2012 lediglich drei Wirt-schaftsbereiche einen Rückgang ihrer Kapitalbin-dungsdauer erreichen konnten.

Unterschiedliche Kapitalbindungsdauer in den verschiedenen Branchen

Nur die Branchen der pharmazeutischen Indus-trie (minus drei Tage), des Metall- (minus einen Tag) und des Maschinenbaus (minus einen Tag) konnten die Kapitalbindungsdauer verringern. Deutliche Zuwächse bei der Kapitalbindung hat-ten der Bekleidungssektor (plus zehn Tage), die Informationstechnologie (plus fünf Tage) sowie der Handel (plus vier Tage) hinzunehmen.

Wie die Auswertung der Bilanzen zeigt, konn-ten die Unternehmen die konjunkturelle Ver-besserung auch zur Verstärkung ihrer Ertrags-lage nutzen. Das EBIT in Prozent vom Umsatz hat in drei Jahren von 4,7 auf 4,9 Prozent über alle Branchen hinweg zugenommen (plus vier Prozent). Dabei ist die Entwicklung in den ein-zelnen Branchen höchst unterschiedlich. Wäh-rend die Papierindustrie bei niedrigem Niveau noch einmal um 36 Prozent beim EBIT abbaute,

Kapitalbindungsdauer, Entwicklung 2010 bis 2012 (Tage)

Papier Nahrung Telekom-munikation

Auto-mobil

Handel Pharma Bauwesen Chemie

42 41 43 45 43 45 45 47 4853 52 54 52 51

56 59 59 56 57 53 57

2010 2011 2012

NWC 2010-2012

Metallbau ElektrischeAusrüstungen

Maschinen-bau

Informations-technologie

Bekleidung Mittel-stand

Groß-unternehmen

56 57 59

62 60 6168 65

7181 77 80 83 83

88 83 8593

59 58 6154 54 55

+1 ±0 +3 +1 +4 –3 ±0 +3

–1 +3 –1 +5 +10 +2 +1

7


konnte der Telekommunikationsbereich stark zunehmen (plus 43 Prozent). Auch die Informa-tionstechnologie (plus 21 Prozent) sowie der Bekleidungsbereich (plus 16 Prozent) legten zu; weitere – schwächere – Rückgänge zeigen nur die Chemieindustrie (minus sechs Prozent) sowie der Handel (minus drei Prozent).

Profi tabilität ist nicht gleich Liquidität. Tatsächlich erlaubt die höhere Profi tabilität den Unterneh-men bei höherem gebundenem Working Capi-tal eher den Zugriff auf die Finanzierung durch externes Kapital. Diesen Schluss legt jedenfalls die Darstellung nahe, welche die Profi tabilität ins Verhältnis zur Kapitalbindungsdauer setzt: Je höher das EBIT im Verhältnis zum Umsatz, desto höher auch die Kapitalbindungsdauer.

Unternehmen mit einem negativen EBIT lassen sich Zeit mit der Begleichung ihrer Außenstände (DPO 25 Tage), zeigen außerdem aber auch viel Kapital im Lager gebunden, was auf einen gerin-gen „Abverkauf“ schließen lässt.

Wer es sich leisten kann, zahlt schneller

Eine direkte Relation besteht zwischen der posi-tiven Gewinnsituation und der raschen Beglei-

chung der Außenstände. Dabei könnten ertrag-reiche Unternehmen noch ihre Vorratshaltung optimieren sowie die Zahlungseingänge ihrer Kunden beschleunigen, um ihre Kapitalbindungs-dauer zu verbessern. Die Analyse der Bilanzen weist auf einen erhöhten Fremdfi nanzierungs-bedarf bei überdurchschnittlich hohem Working Capital hin. Da die Kapitalbindungsdauer bei Un-ternehmen mit einem Verschuldungsgrad ihrer langfristigen Verbindlichkeiten in Bezug auf die Gesamtbilanzsumme von unter 15 Prozent nur 53 Tage aufweist, ist bei einem Verschuldungs-grad über 60 Prozent eine Kapitalbindungsdauer von 74 Tagen deutlich erhöht. Es ist vor allem die Liquidität, die in den Vorräten gebunden ist und bei Betrieben mit einem Verschuldungsgrad über 45 Prozent zu hoch ausfällt.

Kapitalbindungsdauer nach Profitabilität (Tage)

< 0 % 0 % - 2 % 2 % - 5 % 5 % - 10 % > 10 % Mittelst.2012

EBIT/Umsatz

NWC 66 48 60 70 72 61

DIO 56 39

47

53 50 47

DSO 35 31 34 36 37 34

DPO 25 22 21 19 15 20

Kapitalbindungsdauer nach Verschuldungsgrad (Tg.)

< 15 % 15 % - 30 % 30 % - 45 % 45 % - 60 % > 60 % Mittelst.2012

Langfristige Verbindlichkeiten/Bilanzsumme

NWC 53 55 59 67 74 61

DIO39

40

44 56 60 47

DSO 32 37 37 33 32 32

DPO 19 22 22 22 18 20

8

Entwicklung EBIT 2010 bis 2012 (EBIT % vom Umsatz)

Papier Tele-kommu-nikation

Auto-mobil

Handel PharmaBau-wesen

Chemie

4,53,6

2,9

EBIT (%) 2010 EBIT (%) 2011 EBIT (%) 2012

Metallbau Elektr.Ausrüs-tungen

Maschinen-bau

Informa-tions-

technologie

Beklei-dung

TotalNahrung

3,5 3,8 3,4 3,95,0

4,2 4,3 4,1 4,35,2 5,4 5,3 5,1 5,5 5,5 5,0

6,0 5,8 5,5 6,0 6,2 5,86,7 6,3

5,2

6,96,3

6,96,0 6,5

5,4

7,27,7

4,7 5,1 4,9

10,9 10,911,8

+4 %

–36 % –3 %+8 % ±0 %

+2 % +8 % +16 % +13 % +9 % +21 % –6 %+43 %

+8 %


Die Stellgrößen des Working Capital verändern sich signifikant mit der Kapitalbindungsdauer. Ab mittlerer Bonität weisen die Unternehmen ei-nen deutlichen Anstieg bei den Vorräten auf und werden auch mit schlechteren Zahlungszielen ihrer Kunden konfrontiert. Dass Bonitätsbewer-tung und Zahlungsweise direkt korrelieren, zeigt die Ausweitung der Zahlungsverpflichtungen in Tagen gegenüber den Lieferanten. Dabei bleibt festzuhalten, dass dieser Anstieg nicht einer aus-gefeilten Verhandlung im Hinblick auf die Zah-lungsziele für die Verbindlichkeiten geschuldet ist, sondern Ausdruck der zunehmenden Ver-schlechterung der gesamtfinanziellen Lage – und damit auch der Möglichkeit, für seine offenen Rechnungen zeitgerecht einzustehen.

Unternehmen zahlen ihre Rechnungen pünktli-cher. Diese Entwicklung weisen nicht nur aktuelle Befragungen unter mittelständischen Unterneh-men auf (über 80 Prozent der Forderungen

werden innerhalb von 30 Tagen beglichen), son-dern auch die gewichteten Verbindlichkeiten und ihre Ablösung in Tagen.

Zahlungsverhalten hat sich gebessert

Innerhalb der letzten drei Jahre zeigte sich eine Zunahme der rechtzeitigen Zahlungen um sie-ben Prozentpunkte von 63 auf 70 Prozent. Aller-dings sorgt auch die Verlängerung des Lieferver-bindlichkeitszeitraums um einen Tag dafür, dass sich die Pünktlichkeit erhöht hat.

Der Großteil der Branchen weist eine Zahlungs-pünktlichkeit um die 70 bis 78 Prozent auf. Deut-lich unterhalb liegen vier Sektoren: Nahrungs- und Genussmittel (Zahlungspünktlichkeit: 58 Prozent),Telekommunikation (60 Prozent), Pharma (66 Pro-zent) sowie der Baubereich (67 Prozent). Über-durchschnittlich pünktlich erwarten die „Elektri-schen Ausrüstungen“ mit 78 Prozent rechtzeitige Zahlungen.

100 - 149 150 - 200 201 - 250 251 - 350Bonitätsindex-Gruppen

NWC 64 59 60 67

DIO 47 44 48

66

DSO 33 32 37 41

DPO 16 17 25 41

Kapitalbindungsdauer nach CreditreformIndex (Tage)

1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag

DPO 20 20 21

verspätet 37 31 30

rechtzeitig 63 69 70

2010 2011 2012

Entwicklung rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen, Jahresdurchschnitt 2010 bis 2012 1)

Rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen nach Branche, 2010 bis 2012 1)

Bekleidung Auto-mobil-

industrie

Handel Maschinen-bau

Informa-tions-

technologie

Metallbau Chemie Bauwesen Pharma Tele-kommu-nikation

Nahrungs- u. Genuss-

mittel

Elektr.Ausrüs-tungen

Papier

22 22 23 24 25 25 29 29 31 33 34 40 42

78 78 77 78 75 75 71 71 70 67 66 60 58

verspätet rechtzeitig 1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag

9


Liquidität – was möglich ist

Die Bilanzdaten aus dem deutschen Mittelstand haben gezeigt, wie unterschiedlich die Lieferan-tenverbindlichkeiten, die Forderungen gegen-über den Kunden und schließlich die Vorräte in den einzelnen Unternehmen aufgestellt sind. Nimmt man nun das oberste Viertel der Un-ternehmen, jene Betriebe also, die die besten Kennziffern im Hinblick auf das Working Capital vorweisen können, so zeigt sich: Das Innenfinan-

zierungspotenzial des deutschen Mittelstandesliegt bei 87 Mrd. Euro. Es geht nun darum, von diesem Gesamtpotenzial für jedes einzelne Unternehmen einen Anteil zu gewinnen. Welches

Verbesserungspotenzial liefern Verbindlichkeiten, Forderungen und Vorräte im Einzelnen? Bei den Vorräten liegt der Anteil am höchsten: bei 44 Prozent am Gesamtpotenzial, das sind durch-schnittlich 15,4 Prozent oder 37 Mrd. Euro, die zu gewinnen wären. Bei den Forderungen ge-genüber den Kunden sind noch einmal – bei einem Anteil von 35 Prozent am Optimierungs-potenzial – weitere 31 Mrd. Euro zu schaffen. Und schließlich ließen sich bei einer Verlänge-rung der Zahlungsziele bei den Lieferanten auf das Niveau der Top-Unternehmen noch einmal 21 Prozent des gesamten Innenfinanzierungspo-tenzials, also 19 Mrd. Euro, gewinnen.

Working Capital Management muss an allen Stellschrauben drehen

Natürlich ist das Liquiditätspotenzial abhängig von den unterschiedlichen Gegebenheiten der einzelnen Branchen. Am meisten an Liquidität gewinnen können Branchen wie Telekommuni-kation, Papier und Handel. Dagegen ist das Liqui-ditätspotenzial im Automobil- und Bekleidungs-sektor eher unterdurchschnittlich, liegt aber immer noch bei rund 12 bis 13 Prozent.

Anteil am Gesamtpotenzialø Verbesserungs-potenzial

Lieferantenver-bindlichkeiten

Kunden-forderungen

Vorräte Gesamt

14,6 % 15,3 % 15,4 % 15 %

21 % 35 % 44 % 100 %

19

31

37 87

Finanzierungsbedarf und Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand 2012 (Mrd. EUR)

Liquiditätspotenzial als Anteil des Working Capital nach Branche (%)

Papier

Telekom-munikation

Auto-mobil

Handel Pharma BauwesenChemie Metallbau ElektrischeAusrüstungen

Maschinen-bau

Informa-tions-

technologie

Bekleidung

18

Potenzial >15 % Potenzial 15 % Potenzial <15 %

Nahrung

1816 16 16 15 15 15 15 15

13 1312

10


Liquidität auf dem Königsweg – Forderungsmanagement forcieren

Im Mittelpunkt eines erfolgreich betriebenen Wor-king Capital Management steht die Frage, wie schnell das im Geschäftsprozess eingesetzte Kapi-tal wieder in Liquidität verwandelt werden kann.

Dabei geht es im Forderungsmanagement im Kern darum, eigene Außenstände möglichst schnell zu realisieren und für eigene Verbindlich-keiten angemessene Skonti bei rascher Beglei-chung oder lange Zahlungsziele zu guten Kondi-tionen zu vereinbaren. Bei einer systematischen Durchleuchtung des Betriebes kann eine Firma

hier beachtliche Barmittel freisetzen. Der so ge-nannte Cash Conversion Cycle dokumentiert, wie schnell das im Geschäftsprozess eingesetzte Kapital wieder in verfügbare Liquidität verwan-delt wird, oder anders: wie lange der Prozess zwischen der Zahlung des Wareneinkaufs und dem Eingang der Gelder für die eigenen Rech-nungen dauert. Gerade diese Stellgröße wird stark von den Zahlungsbedingungen, vor allem den Zahlungszielen, beeinflusst.

Hier soll das Augenmerk auf den Forderungs-einzug gelegt werden. Verhandlungen über Lie-ferantenkredittage und die Optimierung der Lagerdauer sind im Unternehmen angesiedelt, während sich bei den Außenständen am ehesten ein Outsourcing anbietet.

Externes Inkasso nutzen

Bleiben Rechnungen trotz aller internen Bemü-hungen im Forderungsmanagement unbezahlt, sollte zügig ein externer Inkasso-Dienstleister wie Creditreform eingeschaltet werden. Die Realisierungsaussichten werden mit fortschrei-tendem Forderungsalter kontinuierlich geringer. Und parallel dazu steigen die Kosten des For-derungseinzuges. So zeigen Auswertungen, dass Gläubiger ab der dritten selbst versandten Mah-nung kaum noch Erfolge verzeichnen. Daher soll-te der richtige Zeitpunkt für die Übergabe der Forderung an einen Inkasso-Partner nicht ver-passt werden. Den Unternehmen kommt dabei

der so genannte Third-Party-Effekt zugute. Denn der Einsatz eines externen Dritten führt auf Sei-ten des Schuldners regelmäßig zu einer erhöhten Zahlungsbereitschaft, die Außenstandsdauer sinkt. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Schuldner weiß, dass sich eine unbezahlte Rechnung unmit-telbar auf die Bonitätsbeurteilung in seiner Wirt-schaftsauskunft auswirken kann.

Die frühzeitige Eskalation mit dem Inkasso-Partner erhöht die Netto-Realisierung

Voraussetzung für die Übergabe einer Forderung an das Creditreform Inkasso ist, dass die Forde-rung unstreitig ist. Entsprechend werden die For-derungen vor der Geltendmachung einer grund-sätzlichen Prüfung unterzogen. Ist diese Hürde

11

Erkenntnisse umsetzen

Lagerdauer Außenstandsdauer

Lieferanten-kredittage

CCCCash Conversion Cycle

ZahlungWareneinkauf

Wareneinkauf Warenverkauf Zahlungseingang

Cash Conversion Circle: Eingesetztes Kapital wird zu Liquidität


übersprungen, profitiert der Auftraggeber von der weit fortgeschrittenen Spezialisierung und Automatisierung der Prozesse im Zusammen-spiel zwischen Kunde und Inkasso-Unternehmen. So können die Inkasso-Aufträge ohne großen zeitlichen und administrativen Aufwand online an Creditreform übertragen werden. Dabei kommt Inkasso-Software zum Einsatz, die organisato-rische Abläufe weitgehend automatisiert, eine durchgängige Verfahrensführung sichert und aus-sagefähige Reportings zur Verfügung stellt. Damit eng verbunden ist der Gläubigerwunsch nach größtmöglicher Transparenz in allen Verfahrens-schritten. Dank ausgereifter Inkasso-Software und Webinkasso sind hier Echtzeitinformationen, individuelle Auswertungen und Statistiken über alle abgegebenen Inkasso-Fälle Stand der Tech-nik. Nach Übermittlung der Daten werden die wirtschaftlichen Verhältnisse des Schuldners über den Abruf einer aktuellen Wirtschaftsauskunft recherchiert. Der Vorteil dieser integrierten Bo-nitätsprüfung für den Auftraggeber liegt darin, dass die Realisierungsaussichten einer Forderung überprüft werden, bevor die Inkasso-Maschinerie in Gang gesetzt wird. Die Bandbreite der Ser-vices für potenzielle Kunden umfasst die Über-nahme des kaufmännischen Mahnverfahrens, das außergerichtliche Inkasso, die Begleitung des ge-richtlichen Mahnverfahrens sowie die Langzeit-überwachung titulierter Forderungen. Als spezi-alisierte Angebote kommen der Forderungskauf

im Rahmen des Factorings sowie der Kauf von Portfolios notleidender Forderungen hinzu.

Inkasso macht an Landesgrenzen nicht Halt

Die Kosten für die Inkasso-Dienstleistungen muss der Schuldner als Verzugsschaden ersetzen, so dass der Unternehmer nicht nur vom Ärger über einen schleppenden Zahler, sondern im Er-folgsfall auch von den Personal- und Sachkosten entlastet wird, die bei der eigenen Bearbeitung zwangsläufig entstehen. Die anfallenden Vollkos-ten für den Gläubiger sind im Regelfall niedriger als bei internen Mahnabteilungen. Hier wirken sich auf Seiten des Inkasso-Anbieters Skalenef-fekte, der Einsatz spezialisierter Software und die Erfolgsbeteiligung der qualifizierten Mitarbeiter im Inkasso positiv auf die Kosten für den Gläu-biger aus. Hinzu kommt, dass der Einsatz eines Inkasso-Partners dazu beiträgt, Unternehmens-ressourcen nicht abseits des Kerngeschäftes ein-setzen zu müssen.

Beim Inkasso spielt der internationale Aspekt eine immer größere Rolle, weil durch die zuneh-mende Exportorientierung des Mittelstandes Forderungen gegenüber Abnehmern jenseits der Landesgrenzen öfter notleidend werden. Unter-schiedliche Rechtslagen und Gepflogenheiten im Zahlungsverkehr schaffen Barrieren, die mit ei-nem kompetenten, weltweit agierenden Inkasso-Unternehmen in den Griff zu bekommen sind.

Gerichtliches Mahnverfahren

Titelüberwachung

Fälligkeit der Forderung

Kumulierter Geldeingang

Zeit

Eigenes Forderungsmanagement

Debitoren-management

Vorgerichtliches Inkasso

Maximale Gesamtrealisierung

T h i r d - P a r t y - E f f e k t

Unabhängiger Inkasso-Partner schafft Third-Party-Effekt

12


Ansprechpartner:Udo BrücknerTel.: 02131 1092367E-Mail: [email protected] regionale Zuordnung Ihres Inkasso-Ansprech- partners finden Sie unter: www.creditreform.de

Benchmark – welche Zahlungsfristen sind üblich?

Inkasso ist nur erfolgreich auf der Basis gesicher-ter Informationen über den Schuldner. Das betrifft nicht nur die Wirtschaftsinformation zu Beginn ei-ner Geschäftsbeziehung, mit deren Hinweisen zur Bonität des Kunden und Abnehmers das Kredit-management die Zahlungsziele und -modalitäten festlegt, sondern auch die Einordnung der eige-nen Außenstände in den Kontext der Branche oder Region. Benchmarking lautet das Stichwort.

Mit dem Debitorenregister Deutschland (DRD) kann ein Unternehmen sehen, wie andere Be-triebe bezahlt werden, und sich selbst einordnen. Immer mehr Unternehmen liefern ihre Zahlungs-erfahrungen mit Debitoren an DRD und pro-fitieren im Gegenzug von den externen Daten der anderen Teilnehmer. DRD dient also zur Be-wertung der Zahlungsweise von Unternehmen und basiert auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit.

Die Erfolge des eigenen Forderungsmana-gements mit anderen vergleichen

Jeder Teilnehmer stellt seine Zahlungserfahrun-gen mit den eigenen Debitoren monatlich in den Pool ein und erhält dafür eine kostenfreie Aus-wertung, wie seine Debitoren im Durchschnitt bei anderen Lieferanten bezahlen. Unternehmen können so Veränderungen im Zahlungsverhalten einzelner Debitoren bis hin zu drohenden Insol-venzen in ihrer Entwicklung genauer erkennen und ihre Kreditrisikosteuerung entsprechend anpassen. Im Ergebnis sinkt dadurch die Summe der Forderungsausfälle.

Die Auswertung ausschließlich eigener Zah-lungserfahrungen besitzt schließlich nur eine eingeschränkte Aussagekraft über das tatsäch-

liche Zahlungsverhalten von Debitoren. Selbst wenn ein Kunde bei einem Lieferanten immer pünktlich zahlt, kann er bei anderen längst säu-mig sein und kurz vor der Insolvenz stehen. Für einen genaueren Überblick über das Kunden-Zahlungsverhalten sollten daher externe Zah-lungserfahrungen mit in die Gesamtbeurteilung einbezogen werden.

Ansprechpartner:Janine StappenTel.: 02131 1095105E-Mail: [email protected] regionale Zuordnung zu den Vereinen Creditreform für weitere DRD-Ansprechpartner finden Sie unter: www.creditreform.de

Verkauf der Forderungen im Factoring

Beim Inkasso bleibt der Gläubiger Eigentümer sei-ner Forderungen, der Inkasso-Dienstleister vertritt ihn gegenüber dem Schuldner, zieht in seinem Na-men die Forderungen ein. Beim Factoring werden die Forderungen verkauft. Vor allem der Mittel-stand, dessen Liquiditätsreserven ausgesprochen hoch sind, entscheidet sich immer häufiger für Factoring und profitiert direkt vom Verkauf seiner Forderungen. Denn die Unternehmen bekommen den Großteil ihrer offenen Rechnungen sofort aus-gezahlt, der Factor übernimmt das Debitorenma-nagement und zugleich das Ausfallrisiko.

Mit Factoring die Bonität verbessern

Im Unternehmen werden außerdem Kapazitäten freigesetzt. Factoring steht demnach für verbes-serte Liquidität, erweiterten Handlungsspielraum, finanzielle Planungssicherheit und mehr Wachs-tum. Und ein wichtiger Nebeneffekt kommt hinzu: Die Bilanzposition „Forderungen aus Lieferung und Leistung“ wird durch den Verkauf der Forde-rungen an den Factor deutlich geringer, bei einer gleichzeitigen Reduzierung der Verbindlichkeiten fällt die Bilanz kleiner aus – mit dem positiven Ergebnis, dass die Eigenkapitalquote steigt und sich das Ranking des Unternehmens insgesamt ver-bessert.

13


Dabei muss nicht das gesamte Forderungsvolu-men im Wege des Factorings übergeben werden. Möglich ist auch die Beschränkung auf bestimm-te Umsätze. Kernzielgruppe für Crefo Factoring sind Mittelständler mit einem Umsatz ab 250.000 Euro Umsatz.

Ansprechpartner: Volker AlbertCrefo Factoring SüdostTel.: 06021 4463650E-Mail: [email protected] regionale Zuordnung Ihres Crefo Factoring- Ansprechpartners fi nden Sie unter: www.crefo-factoring.de

Kreditversicherung schützt vor Ausfall

Das Kooperationsprodukt „Crefo WKV“ kom-biniert die Kernkompetenzen von Creditreform und Kreditversicherern und ist konzipiert für kleine und mittlere Betriebe mit einem versiche-rungsrelevanten Jahresumsatz von bis zu 10 Mio. Euro. Die Police wurde gemeinsam mit mittel-ständischen Unternehmern entwickelt und trägt deren akutem Bedürfnis Rechnung, sich gegen Forderungsausfälle ihrer wichtigsten Abnehmer umfassend zu schützen und gleichzeitig die Kos-ten ihrer Verbindlichkeiten zu senken.

Mit „Crefo WKV“ decken die Versicherungsneh-mer im Gegensatz zur klassischen Kreditversiche-rung nur den größten und wichtigsten Teil der Außenstände ab. Schon bei Zahlungsverzug zahlt der Kreditversicherer damit 90 Prozent der aus-

Ware/LeistungFactoring-Kunde

Kunde

ZahlungRestzahlungBevorschussung

Factoring: Einfacher Ablauf

Kreditversicherung: Ablauf einer Entschädigung im Schadensfall

Lieferung FälligkeitMax. 120 Tage Zahlungsziel

Abgabe zum Inkasso an CreditreformMax. 30 Tage nach Verlängerungszeitraum

VersicherungsfallMax. 5 Monate nach Fälligkeit

Entschädigung durch Crefo Kreditversicherung

FakturierungMax. 30 Tage nach Lieferung bzw. Abnahme

VerlängerungszeitraumMax. 60 Tage Verlängerung

Versicherungsfall tritt max. 5 Monate nach Fälligkeit ein

14


stehenden Rechnung. Die weiteren Forderungen werden durch Bonitätsauskünfte überwacht. Das Konzept ermöglicht es Unternehmen, ihre exis-tenziellen Risiken im In- und Ausland abzusichern und finanziell verkraftbare Risiken selbst zu tra-gen. Damit können die versicherten Unterneh-men erheblich an Versicherungsprämie einsparen.

Kreditversicherung für den Mittelstand: unbürokratisch und sicher

Ist das Sicherheitsbedürfnis der Unternehmen größer, kann der gesamte versicherbare Umsatz

mit Abnehmern aus dem In- und Ausland in den Versicherungsschutz aufgenommen werden. Be-sonderer Vorteil für Creditreform Kunden: Liegt eine positive Wirtschaftsauskunft für ein zu belie-ferndes Unternehmen vor, muss bis zu einem be-stimmten Umfang keine gesonderte Deckungs-entscheidung (Kreditlimit) eingeholt werden. Aber auch bei Risiken, die über dieser Höchst-grenze liegen, ist das Prozedere einfach und un-kompliziert: Kreditlimit einholen, maximal 30 Tage nach Lieferung die Rechnung stellen, Forderung 60 Tage nach Fälligkeit an das Creditreform Inkas-so abgeben und Nichtzahlungsmeldung bei der Kreditversicherung einreichen.

Hinzu kommt: Die Versicherungsansprüche kön-nen an die Hausbank abgetreten werden und damit die Verhandlungsposition stärken. Ein weit-gehend abgesicherter Forderungsbestand, der mit

professioneller Bonitätsprüfung und -überwachung der Kunden kombiniert ist, verbessert die Liquidi-tät und Bonität des Unternehmens erheblich.

Ansprechpartner:Nicole Reinisch / Jörg PaulatTel.: 03328 444395 / 02131 1091071E-Mail: [email protected] regionale Zuordnung zu den Vereinen Creditreform für Ihre Kreditversicherung- Ansprechpartner finden Sie unter: www.creditreform.de

Liquidität unternehmensintern und-extern managen

Entscheidend für die Gewinnung von Liquidität – für 31 Mrd. Euro, die den Unternehmen in der Summe aktuell für Wachstum zusätzlich zur Ver-fügung stehen, wenn sie ihr Forderungsmanage-ment optimieren – ist auch der richtige Partner. Der erste Schritt ist natürlich, dass Kredit- und Forderungsmanagement den Stellenwert im Un-ternehmen bekommen, der ihnen in der betrieb-lichen Organisation gebührt.

Der zweite Schritt ist die Zusammenarbeit mit einem Partner, der einerseits bei den Inhouse-Maßnahmen Entlastung schafft, andererseits durch seine Kompetenz und sein breites Angebot eine Ergänzung im Debitorenmanagement dar-stellt. Die Möglichkeiten einer solchen Partner-schaft mit Creditreform galt es aufzuzeigen.

15

Creditreform Werkzeuge im Forderungsmanagement



Documents

Working Capital Management · Wer kann sich lange Außenstandsdauern wirklich leisten? Großunternehmen scheinen es sich allerdings auch leisten zu können, ihren Kunden lange Zah-lungsziele