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Zielvereinbarungen in der Praxis
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Erster Teil: Der Zusammenhang der Instrumente, Überleitung zu ZV
Reformen in den BereichenOrganisation, Budgetierungund Zielvereinbarungen sind
komplementär; hier eininnovatives Beispiel!
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Universität Amsterdam: Budgetierung und Matrixstruktur
Grundlage Organisationsstruktur: Etablierung eines internen Arbeitsmarkts
facultydeandean
researchand
educationinstitutes
Arbeitsnachfrage
Arbeits-angebot
„basic units“
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Aufgaben und Merkmale der Einheiten
Institute
basic units
Dekane
Bereitstellung „Produkte“ in Lehre u. Forschung tragen alle Kosten eines Ausbildungs-/ Forschungsvorhabens Instituten steht ein „Manager“ vor Budgets bindend, Dekan kann nur mit Genehmigung university board umverteilen
Bereitstellung „Produkte“ in Lehre u. Forschung tragen alle Kosten eines Ausbildungs-/ Forschungsvorhabens Instituten steht ein „Manager“ vor Budgets bindend, Dekan kann nur mit Genehmigung university board umverteilen
fachlich zusammengesetzt gesamtes Personal einer basic unit zugeordnet Aufgabe Personalentwicklung
fachlich zusammengesetzt gesamtes Personal einer basic unit zugeordnet Aufgabe Personalentwicklung
Gesamtverantwortung für Fakultät Überwachung Funktionieren des Marktes (Einhaltung Regeln, Gleichgewicht) aktiver Eingriff bei „Marktversagen“ verhindern Finanzdefizite von basic units
Gesamtverantwortung für Fakultät Überwachung Funktionieren des Marktes (Einhaltung Regeln, Gleichgewicht) aktiver Eingriff bei „Marktversagen“ verhindern Finanzdefizite von basic units
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Finanzbeziehungen
HochschulleitungHochschulleitung
educationinstituteeducationinstitute
researchinstituteresearchinstitute
basicunitbasicunit
basicunitbasicunit
basicunitbasicunit
basicunitbasicunit
Mittelverteilungper einfacherFormel
Mittelverteilungper Zielverein-barung
Kontrakte,Transfer-preise
Finanzierung allerLeistungsangebotein Lehre u. Forschung
Erwirtschaftung Per-sonalkosten (inkl. Ver-waltungskosten, PE)
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Effekte
Flexibilität, Interdisziplinarität
starker Anreiz für basic unit, „humanresource management“ zu betreiben
keine Starrheit Lehrdeputate, Herausbildungvon Stärken des Personals, effizienter
Personaleinsatz
starker interner Wettbewerb
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Zweiter Teil: Grundlagen- und Methodenwissen zu Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen(externe wie interne) müssen
bestimmte Grundanforderungenerfüllen. Sie eignen sich zu
sehr unterschiedlichen Zwecken.Es gibt „Werkzeuge“ zur
Gestaltung von Zielvereinbarungen.
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Merkmale von Zielvereinbarungen
partnerschaftliches Verhältnis: Verhandlung, Dialog als Prozessbestandteil
„Gegenstrom“-Elemente als Ausdruck der Partnerschaft
wechselseitige Verpflichtungen, Leistung/ Gegenleistung, die miteinander in Beziehung stehen
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Merkmale von Zielvereinbarungen
Zielorientierung, Koppelung mit Strategie/Profil, beide Seiten formulieren Ziele/Strategien
längerfristige strategische Perspektiven ent- halten, mehrjährige Laufzeit
Strukturierung, Transparenz schriftliche Fixierung, Unterschriften
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Merkmale von Zielvereinbarungen
Verbindlichkeit, Festlegung Verantwortlichkeiten und Zeitrahmen, Controlling
Ergebnisorientierung, Messansätze, Indikatoren
Innovations-/Zukunftsorientierung
Koppelung Ziele mit Finanzen (Grundorientie- rungen: Grundausstattung, Innovationsförderung)
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Folgerung aus den Merkmalen
Vorsicht: mit Zielvereinbarungen nicht das Rad neu erfinden! Zielvereinbarungen sind eine graduelle Weiterentwicklung hochschulinterner Aushandlungsprozesse
Anforderungen/Ideen hinter Zielvereinbarungen ernst nehmen, ansonsten droht Beliebigkeit des Instruments
Checkliste für praktische Beispiele
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Funktionen von ZV (Ziele generieren und durchsetzen)
dezentrale Planung/Profilierung anregen, heterogene Ziele befördern
adäquate, spezifische Erfolgsmaßstäbe festlegen
Aktivitäten in Bezug auf hochschulweite Ziele/Profile anregen und koordinieren (v.a. bei heterogener dezentraler Umsetzung)
Anlass zu Stärken-Schwächen-Analyse/ Zieldiskussion schaffen, zielbezogene Prioritätensetzung statt Aktionismus
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in Rahmenkontrakten Grundbedingungen zuRechten und Kompetenzen der Akteure festlegen(i.d.R. mit Zielrichtung Dezentralisierung)
Balance zwischen Steuerung und Autonomie durch Gegenstromansatz gewährleisten, dezentrale Sach-/Problemnähe nutzen
Sicherung Autonomie durch Nachweis der Selbststeuerungsfähigkeit
autonomiegerechte Problemlösung
Funktionen von ZV (Autonomie fördern)
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Funktionen von ZV (Handeln/Kultur verändern)
Dialog- und Kooperationskultur fördern Verbindlichkeit fördern Denken in Ergebnis- anstatt nur in Input-
Kategorien fördern Partizipation fördern Handlungs- und Durchsetzungsfähigkeit
dezentraler Entscheidungsträger erhöhen
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Gegenleistung für Grundausstattung, Ausstattung legitimieren (Benennung Beitrag zu Hochschulzielen, Transparenz)
Fortschreibung aufbrechen, finanzielle Flexibilität fördern
Mittel leistungs- und aufgabenbezogen verteilen
Innovationen fördern komplementäre Funktion zur Formel
(Stabilisierung, Abwärtsspiralen stoppen)
Funktionen von ZV (im Finanzierungskontext)
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Beispiele für den Zusammenhang Funktion - Gestaltung
Dezentrale Ziele:bottom-up-Impulse
Zentrale Ziele:top-down-Impulse
Innov.förderung:Kontrakte freiwillig
Grundausst.:Pflichtkontrakte
Partizipation/Ver-bindlichkeit:Maßnahmen-orientierung
Ergebnisorien-tierung:Ergebnisziele
Komm./Transp.:Beschreibung
Mittelverteilung:Quantifizierung
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Methoden
Herausgreifen einiger Methoden-Aspekte, die kritisch für den Erfolg
des Zielvereinbarungseinsatzessind
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Ziele müssen von beiden Seitenformuliert werden
Ausdruck der Partnerschaft/SymmetrieProblem v.a. im Verhältnis Staat-HochschuleVermeidung „hidden agenda“zentrale Ziele so formulieren, dass höhere
Abstraktionsebene, Flexibilität für dezentraleZiele
Beispiele Ruhr-Universität Bochum, NRW, Hamburg
Ausdruck der Partnerschaft/SymmetrieProblem v.a. im Verhältnis Staat-HochschuleVermeidung „hidden agenda“zentrale Ziele so formulieren, dass höhere
Abstraktionsebene, Flexibilität für dezentraleZiele
Beispiele Ruhr-Universität Bochum, NRW, Hamburg
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Die Partner müssen sich zu Beginn auf Leitlinien/Spielregeln verständigen
Klärungsprozess bei der zentralen EinheitEffizienz des Vereinbarungsprozesses
durch klare VorgabenVertrauensbildung, Transparenz, Vermeidung
von Missverständnissen, klare IntentionenFestlegung Initiativrechte im
GegenstromverfahrenBeispiel NRW
Klärungsprozess bei der zentralen EinheitEffizienz des Vereinbarungsprozesses
durch klare VorgabenVertrauensbildung, Transparenz, Vermeidung
von Missverständnissen, klare IntentionenFestlegung Initiativrechte im
GegenstromverfahrenBeispiel NRW
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Die Texte sollten durch Raster/ Formulare strukturiert werden
Standards setzen (z.B. status quo-Analyse,Indikatorbildung, Umgang mit Maßnahmen)
Vergleichbarkeit, Auswertbarkeit Vorsicht: formale Restriktion, nicht inhaltliche,
Gefahr von „Abhak-Listen“zentrale Rolle eines schriftlich formulierten
„Zielvereinbarungsangebots“Bsp. ZWE Ruhr-Universität, Niedersachsen
Standards setzen (z.B. status quo-Analyse,Indikatorbildung, Umgang mit Maßnahmen)
Vergleichbarkeit, Auswertbarkeit Vorsicht: formale Restriktion, nicht inhaltliche,
Gefahr von „Abhak-Listen“zentrale Rolle eines schriftlich formulierten
„Zielvereinbarungsangebots“Bsp. ZWE Ruhr-Universität, Niedersachsen
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Was sollte in einer Zielvereinbarungenthalten sein? (durch Formular anlegen)
Vorbemerkungen zu Zweck/Ausrichtung
Formulierung Ziele, Begründung Zielprioritäten
Messansätze/Prüfkriterien für Ziele
Stärken-Schwächen-Analyse
geplante Maßnahmen
Zielwerte, Meilensteine, Controlling
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Was sollte in einer Zielvereinbarungenthalten sein? (durch Formular anlegen)
Zeitplanung
Leistungen der höheren Ebene (finanziell, andere)
Sanktionen/Anreize
Berichtspflichten
Verantwortlichkeiten
..........?
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Das Gegenstromverfahren muss fest-gelegt werden (Beispiel TU München)
Phase Phase InhalteInhalte
Zielformulierung HochschulleitungZielformulierung Hochschulleitung Schlussfolgerungen aus Memorandum „Internationalisierung“, Ankündigung Prozess +
Ideen, Kommunikation Ziele
Schlussfolgerungen aus Memorandum „Internationalisierung“, Ankündigung Prozess +
Ideen, Kommunikation Ziele
Rückkoppelung DekaneRückkoppelung Dekane Feedback-Möglichkeit, erste Auseinandersetzungmit Prozess
Feedback-Möglichkeit, erste Auseinandersetzungmit Prozess
Auswertung in Experten-AGAuswertung in Experten-AG Vorbereitung im Auftrag der Hochschulleitung,Auswertung Feedback
Vorbereitung im Auftrag der Hochschulleitung,Auswertung Feedback
Zielvereinbarungsangebot derHochschulleitung
Zielvereinbarungsangebot derHochschulleitung
formeller/finanzieller Rahmen, Aufforderung,setzen von Eckdaten
formeller/finanzieller Rahmen, Aufforderung,setzen von Eckdaten
fakultätsinterner Prozessfakultätsinterner Prozess Stärken-Schwächen-Analyse, BestimmungZielbeiträge, Vorhaben
Stärken-Schwächen-Analyse, BestimmungZielbeiträge, Vorhaben
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Phase Phase InhalteInhalte
freiwilliges Gegenangebot derFakultäten
freiwilliges Gegenangebot derFakultäten formulieren Zielbeiträge/Maßnahmen/Leistungenformulieren Zielbeiträge/Maßnahmen/Leistungen
Abstimmung/Vergleich AngeboteAbstimmung/Vergleich Angebote Basis für Einzelverhandlungen, in AG underweiteter Hochschulleitung
Basis für Einzelverhandlungen, in AG underweiteter Hochschulleitung
Einzelverhandlung/KontraktabschlussEinzelverhandlung/Kontraktabschluss Aushandeln wechselseitiger Verpflichtungen,
Definition Meilensteine/Messansätze
Aushandeln wechselseitiger Verpflichtungen,Definition Meilensteine/Messansätze
Honorierung ZielverfolgungHonorierung Zielverfolgung AnreizsetzungAnreizsetzung
ControllingControlling Berichts-/DiagnosesystemBerichts-/Diagnosesystem
Honorierung ZielerreichungHonorierung Zielerreichung AnreizsetzungAnreizsetzung
Das Gegenstromverfahren muss fest-gelegt werden (Beispiel TU München)
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Beispiel Uni Kaiserslautern (Pilotfachbereiche)
fachbereichsöffentliche Anhörung zu Ideen/Anliegen(persönliche Einladung aller FB-Angehörigen)
fachbereichsöffentliche Anhörung zu Ideen/Anliegen(persönliche Einladung aller FB-Angehörigen)
Studierenden-/Mitarbeiterbefragung (Stärken-Schwächen-Analsye),Angebot Teilnahme am Workshop
Studierenden-/Mitarbeiterbefragung (Stärken-Schwächen-Analsye),Angebot Teilnahme am Workshop
getrennte Workshops Studis/Mitarbeiter/Professoren,extern moderiert (Ziele: Offenheit, Partizipation)
getrennte Workshops Studis/Mitarbeiter/Professoren,extern moderiert (Ziele: Offenheit, Partizipation)
Aufbereitung Ergebnisse, Kommunikation auf„Informationstag“ für alle
Aufbereitung Ergebnisse, Kommunikation auf„Informationstag“ für alle
abschließender gemeinsamer Zielfindungs-Workshopabschließender gemeinsamer Zielfindungs-Workshop
Festlegung „Projekte“, Festhalten in Projektformularen(Inhalt, Verantwortlicher, Zeitraum ...)
Festlegung „Projekte“, Festhalten in Projektformularen(Inhalt, Verantwortlicher, Zeitraum ...)
Fachbereichsbeschluss, Kontrakt mit HochschulleitungFachbereichsbeschluss, Kontrakt mit Hochschulleitung
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Die Ziele müssen auf der richtigen Ebene formuliert werden
InternationalisierungInternationalisierung
Steigerung Zahl der ausländischenStudierenden
Steigerung Zahl der ausländischenStudierenden
in neuem Studiengang mind. 20% ausländische Studierende aufnehmen
in neuem Studiengang mind. 20% ausländische Studierende aufnehmen
Werbemaßnahmen, Kontakte zuPartnerunis...
Werbemaßnahmen, Kontakte zuPartnerunis...
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1. Beispiel zum Umgang mit der Zielhierarchie durch die Fachbereichsleitung
„Meta“-Ziele
aggregierteErgebnisziele
spezielleErgebnisziele
Maßnahmen
FBL initiiert Strategieworkshop, auf dem Metazielegeneriert werden
FBL schätzt aus Einzelbeiträgen aggregierten, angestrebten Effekt ab und vereinbart diesen mit HS-Leitung
Teileinheiten teilen FBL mit, welche konkretenErgebnisse sie im Rahmen der Grundstrategienerzielen können
Teileinheiten ergreifen autonom und flexibelMaßnahmen, keine direkte Beteiligung FBL(oder: Vereinbarung nach innenauf dezentralen Vorschlag)
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2. Beispiel zum Umgang mit der Zielhierarchie durch die Fachbereichsleitung
„Meta“-Ziele
aggregierteErgebnisziele
Maßnahmen
spezielleErgebnisziele
FBL initiiert Stärken-Schwächen-Analyse, AG imFachbereich entwickelt daraus grobe Richtungen,die mit HSL vereinbart werden
Überprüfung Effekte nach Durchführung derMaßnahmen, Rechtfertigung gg. HSL
(ausgeblendet)
Diskussion und Festlegung konkreter Maßnahmen + Verantwortlichkeiten in Workshop
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Maßnahmen müssen die richtigeRolle spielen
„ordnungsgemäße Durchführung“ ist kein Erfolgsmaßstab
lediglich sinnvoll zur Umsetzung/Delegation Verantwortlichkeiten/Verbindlichkeit, z.B. anknüpfend an Evaluation (Ergebnismessung: nächste Evaluation!), auch innerhalb Fachbereich zur Umsetzung ZV FB/HS-Leitung
evtl. bei mehrperiodischer Zielvereinbarung kurzfristig relevant (prüfen, ob Meilensteine erreicht werden bei langfristiger Ergebnismessung)
anders sieht es aus mit Verfahren/Prozessen: Kernelemente von Vereinbarungen (v.a. Rahmenvereinbarungen)
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Bei der finanziellen Umsetzung müssen Ziel-verfolgung/-erreichung berücksichtigt werden
negative/positive Sanktion koppeln an
ZielverfolgungZielverfolgung ZielerreichungZielerreichung
Kombination Zielverfolgung/-erreichungKombination Zielverfolgung/-erreichung
Vorfinanzierungseffekt Anreiz zu hohen Zielen, Anstrengung Problem Übertreibung
Erfolge belohnt, Misserfolge sanktioniert Anreiz zu realistischen Zielen Problem „weiche“ Ziele, Unter- treibung Leistungsfähigkeit
wirksamer Anreiz: anspruchsvolle, aber realistische Ziele gute Interpretation für Begriffspaar belastungs- und leistungs- orientierte Finanzierung
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Die Direktheit der finanziellen Rück-koppelung muss bestimmt werden
Indirekte, „weiche“ finanzielle direkte, automatisierteRückkoppelung finanzielle Rückkoppelung
Verhandlungs-positionnächste Runde,Reputation
Verhandlungs-positionnächste Runde,Reputation
Korridor,Mittel-sperren,Warnsystem
Korridor,Mittel-sperren,Warnsystem
Indikator,aber mit„gelberKarte“
Indikator,aber mit„gelberKarte“
Indikator-ansatz,automati-siert
Indikator-ansatz,automati-siert
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Dritter Teil: fakultätsinterne vs. externe Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen sind ein Mehr-Ebenen Problem. Es muss
einerseits eine Abstimmung zwischenden Ebenen erfolgen, andererseits
sind nach innen und außen z.T.unterschiedliche Methoden nötig.
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Zielvereinbarungen als Mehr-Ebenen-Problem
interne Generierungvon Zielen,Zielwerte
interne Generierungvon Zielen,Zielwerte
interneUmsetzung der
Ziele
interneUmsetzung der
Ziele
externe ZV
externe ZV
o d e r
interne ZV
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vorrangige Funktionen von internen Zielvereinbarungen
Umsetzung interne ZV, „Projektmanagement“Umsetzung interne ZV, „Projektmanagement“
StrategiebildungsanstoßStrategiebildungsanstoß
Lösung von Trittbrettfahrern, Kommunikations-problemenLösung von Trittbrettfahrern, Kommunikations-problemen
PartizipationPartizipation
InnovationsförderungInnovationsförderung
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besondere interne Methodenaspekte
evtl. stärker bottom up (Selbstverständnis Dekan?)evtl. stärker bottom up (Selbstverständnis Dekan?)
wenn Umsetzung/Projektmanagement: Maßnahmen orientiert, Checkliste mit Arbeitspaketen, Terminen, Verantwortlichkeiten
wenn Umsetzung/Projektmanagement: Maßnahmen orientiert, Checkliste mit Arbeitspaketen, Terminen, Verantwortlichkeiten
je nach Größe/Klima Fakultät: evtl. wenigerFormalisierung (z.B. Spielregeln)je nach Größe/Klima Fakultät: evtl. wenigerFormalisierung (z.B. Spielregeln)
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zusätzliche Einsatzfelder für Fakultäten/Fachbereiche
Verknüpfung Berufszusagen mit verabredetenZielbeiträgen, zeitlich begrenzt (??? mitHochschulleitung)
Verknüpfung Berufszusagen mit verabredetenZielbeiträgen, zeitlich begrenzt (??? mitHochschulleitung)
horizontaler Einsatz, Kooperationsanreiz (Bsp.TUM Physik/Mathematik Abgabe Stelle vs. dauerhafte Zusage zusätzlicher Lehrexport)
horizontaler Einsatz, Kooperationsanreiz (Bsp.TUM Physik/Mathematik Abgabe Stelle vs. dauerhafte Zusage zusätzlicher Lehrexport)
