Zukunft der Arbeit Zukunft des Top-ManagementsUm die Chancen und Risiken der Zukunft der Arbeit und damit verbundene Investitionsfelder sowie zentrale Erfolgs-strategien zu identifizieren,

Zukunft der Arbeit – Zukunft des Top-ManagementsEine schweizerische Interviewstudie mit CEOs, Verwaltungsräten und Topmanagement

in Zusammenarbeit mit:

SGO-Themenabend | Mai 2018 | © Antoinette Weibel | faa.unisg.ch

STUDIE| ÜberblickVorgehen, Methodik, Fakten

KEY TAKE AWAYS

• DIE Zukunft der Arbeit gibt es nicht – um sie differenziert zu betrachten, müssen wir die Stimmen derjenigen hören, die sie schaffen.

• Unsere Stimmen verraten: Bewusstsein für Wandel ist vorhanden, doch es braucht Mutzur Umsetzung.


Das Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten (FAA)der Universität St. Gallen, Lehrstuhl Prof. Dr. AntoinetteWeibel, führte von Juni 2016 bis Februar 2017 gemeinsammit der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation undManagement (SGO) eine Interviewstudie zum Thema„Zukunft der Arbeit“ durch. Dabei wurden insgesamt 44Topmanager befragt - hauptsächlich CEOs und Topkadermittelgrosser und grosser Unternehmen in der Schweiz. Inpersönlichen oder telefonischen Gesprächen ging es umVeränderungen der Arbeitswelt, des eigenen Unternehmenssowie der eigenen Position – Veränderungen der letztenJahre, aber auch solche, die noch bevorstehen.

Durch eine systematische Inhaltsanalyse («QualitativeContent Analysis») des Interviewmaterials konnten wirChancen und Risiken der zukünftigen Arbeitswelt,Investitionsfelder sowie potentielle Erfolgsstrategienausfindig machen und prognostizieren, welcheFührungskompetenzen in Zukunft entscheidend sein werden.

INSIGHTS | StrategienChancen, Herausforderungen, Investitionen

KEY TAKE AWAYS

Arbeitgeber:• Neue Technologien gezielt einsetzen und

Arbeitnehmende durch proaktives Change-Management dabei „an die Hand nehmen“.

• In Employer-Branding, Recruiting und Mitarbeiterbindung investieren; vor allem eine gemeinsame Identität schaffen.

Arbeitnehmer: • Sich selbst immer wieder „neu erfinden“,

stetig weiterbilden und Unterstützung durch den Arbeitgeber aktiv einfordern.

• Bewusstsein für die Gestaltung des Arbeitsalltags und die eigene Arbeitsbelastung schaffen und Verbesserungsmöglichkeiten wahrnehmen.


Zukünftige Erfolgsstrategien

Um die Chancen und Risiken der Zukunft der Arbeit unddamit verbundene Investitionsfelder sowie zentrale Erfolgs-strategien zu identifizieren, fragten wir die Topmanager:„Was glauben Sie, inwiefern wird sich in der Zukunft dieArbeit (also die Zukunft der Erwerbsarbeit, Arbeitsformenund Arbeitswelten) in Ihrem Unternehmen ändern?“ Und:„Stellen Sie sich vor Sie sprechen vor der versammeltenBelegschaft zum Thema Zukunft der Arbeit. Welche Themenstehen auf der Agenda?“

Im Ergebnis zeigt sich, dass Unternehmen undArbeitnehmende spezielle Strategien benötigen werden, umihre Chancen wahrnehmen und Herausforderungen meisternzu können.

INSIGHTS | KompetenzenNeue Manager – Neue Mitarbeiter

KEY TAKE AWAYS

Führungskräfte:• Risikofreudigkeit, Innovationsbereitschaft,

Inspirationsfähigkeit, Sozialkompetenz sowie Geschick für gute Mitarbeiterauswahl und –förderungwerden zentral.

• Einsame Entscheide und Fachwissen rücken in den Hintergrund; Informationskompetenz ist nicht mehr Kernkompetenz sondern Selbstverständlichkeit.

Mitarbeitende:• Qualifikation und Interdisziplinarität sind Türöffner;

Eigenverantwortung überlebenswichtig; Flexibilität ist Key.


Kompetenzen der Zukunft

Mit dem Wandel der Arbeitswelt geht auch ein Wandel derdafür notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten einher –dies gilt sowohl für Manager als auch für Mitarbeitende.

Wir haben die Aussagen der befragten Topmanager zu denSchlüssel-Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräftenden Ergebnissen von Gentry et al. (2007) aus den Jahren1988/1992 und 2004/2006 gegenübergestellt, um zuvergleichen, was einen guten Manager (damals vs. inZukunft) auszeichnet. Es zeigt sich, dass was früherNebensache war, heute im Vordergrund steht und was früherzentral war, heute in den Hintergrund rückt oder bereitsSelbstverständlichkeit ist.

Auch verrieten die Topmanager einiges über dieKernkompetenzen der Arbeitnehmenden der Zukunft.

INSIGHTS | CEO ZukunftKlassisch – Heroisch – New Work?


CEOs der Zukunft

Die Topmanager wurden mit folgender Fragestellungkonfrontiert: „In der Presse wird prognostiziert, dass CEOs inder Zukunft zunehmend widersprüchliche Heraus-forderungen jonglieren müssen (z.B. etwa schnell, aberimmer mit Blick auf eine erfolgreiche Implementierungentscheiden; agile Mitarbeiter eigenständig gestalten lassen,aber gleichzeitig sicherstellen, dass Unternehmenszielegewahrt werden). Mit welchen solcher Herausforderungenrechnen Sie in Ihrer Rolle als CEO in der Zukunft?“

Aus ihren Antworten konnten wir drei unterschiedlicheRollenerwartungen ableiten und skizzieren.

KEY TAKE AWAYS

3 Zukunfts-CEOs:

• Klassisch – Steuermann/-frau,

EntscheiderIn, Verantwortung tragen

• Heroisch – Visionär, Leuchtturm,

„Leader“

• New Work – Coach, Teamplayer,

Empowerment

AGENDA

1. Die Studie

2. Chancen und Risiken der Digitalisierung

3. Zukunft der Arbeit: Sechs Investitionsfelder

4. Zukunft der Führung: Führungskompetenzen von morgen

5. Diskussionsfelder

6. Fazit


Beschreibung der Studie

Die Studie


Forschungsdesign

Ziele

➢ Entdecken: Perspektiven aus der Praxis

aufzeigen und Entwicklungsfelder identifizieren

➢ Strukturieren: Entwicklungen zu Clustern

zusammenfassen, positive und negative

Aussichten gegenüberstellen und Kontroversen

aufdecken

Systematischer Qualitativer Ansatz

➢ Qualitative Content Analysis als

Analysemethode

➢ Hypothesenentdeckend nicht –bestätigend,

d.h. kein Anspruch auf Repräsentativität

Diese Studie fand in Zusammenarbeit mit dem

Lehrstuhlteam und zwei Masterstudierenden statt.

Fragestellungen

Wie blicken Schweizer CEOs und Top-Manager in die Zukunft?

➢ In welche Bereiche müssen Schweizer Unternehmen investieren, um

zukünftige Herausforderungen in Bezug auf die Arbeit zu meistern?

➢ Welche Anforderungen aus zukünftigen Entwicklungen in Bezug auf

die Arbeit ergeben sich für Führungskräfte, darunter auch das TMT

(Top-Management-Team)?


Studiendesign

• 44 Topmanager

• 32 amtierende CEOs

• 6 weibliche CEOs

Aus: 12 unterschiedliche Branchen,

22 Konzerne, 12 grosse Unternehmen,

10 KMUs

Befragt: Juli 2016 bis Februar 2017,

mündliche Interviews


2. Chancen & Risiken


2. Chancen & Risiken


Chancen1. Automatisierung:

„Automatisierung kann uns Menschen dabei unterstützen, anstrengende, eintönige oder wiederkehrende Tätigkeiten zu erledigen. […] Ich rechne auch damit, dass Fachbereiche noch viel stärker durch automatisierte, intelligente Systeme unterstützt werden können, damit sich die Spezialistinnen und Spezialisten auf die Entscheidungsfindung und die Beratung fokussieren können.“

(Marianne Janik, Microsoft)

5. Der Mensch rückt in den Mittelpunkt:

„Ich gehe davon aus, dass die Arbeit in Zukunftinsbesondere face-to-face stattfinden und durchEmotionen geleitet sein wird. […] Deswegen sageich: Integration, Austausch, Teamwork, Abbau vonHemmungen andere anzusprechen, all das sindHerausforderung, an denen wir arbeiten müssen,um die Leute resistent in Bezug auf die Zukunft zumachen.“

(CEO einer Bank)

18

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11

9

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

1. Automatisierung von Prozessen / Nutzungkünstlicher Intelligenz

2. Flexibilisierung hinsichtlich Arbeitszeit undArbeitsort

3. Effizienzsteigerung durch Digitalisierung /neue Technik

4. Neue Geschäfts-/ Innovationsmöglichkeiten

5. Mensch rückt in den Mittelpunkt


16

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10

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

1. Notwendigkeit der schnellenAnpassungsfähigkeit

2. Höherer Qualifikationsanspruch beiFachkräftemangel

3. Talente gewinnen und behalten

4. Intensiver Wettbewerb durch globaleKonkurrenz

5. Hohe Geschwindigkeit

Risiken1. Anpassungsfähigkeit

„Deshalb können wir auch nicht mehr fünf, sechs,sieben, gar acht Jahre mit der Implementationvorher festgelegter Massnahmen verbringen. [...]Es muss also eine Art ‚rollende Planung‘ geben.“

(Thomas Oetterli, Schindler)

2. Fachkräftemangel

„Wir tun uns bei der Rekrutierung zunehmendschwer. Es gibt sehr wenig Ingenieure mit einemIT Background. Und diejenigen, die es gibt, sindsehr begehrt. […] Gleichzeitig wird es aufgrundpolitischer Regularien immer schwieriger,Fachkräfte von außerhalb in der Schweizeinzustellen. Dieser Mix könnte gefährlich sein undbedeuten, dass wir in der Disziplin IT – die imweitesten Sinne Kerntreiber der Digitalisierung ist -Gefahr laufen nicht vorne weg zu reiten, sondernden Anschluss zu verpassen.“

(Andreas Umbach, Landis+Gyr AG)SGO-Themenabend | Mai 2018 | © Antoinette Weibel | faa.unisg.ch

3. Investitionsfelder der Zukunft

SGO-Themenabend | Mai 2018 | © Antoinette Weibel | faa.unisg.chSGO-Themenabend | Mai 2018 | © Antoinette Weibel | faa.unisg.ch

3. Investitionsfelder der Zukunft

Sechs Investitionsfelder der Zukunft

Technologie Arbeitsorganisation & Unternehmenskultur

Kompetenz-entwicklung

People Management

FührungCorporate

Governance


«In ein paar Jahren wird sich die Recherche fürRoutinetexte völlig geändert haben. Der Computer kann Ihnen jetzt schon ein Grundgerüst ‚pre-populaten‘. […] Dann müssen Sie diese Textblöcke intelligent miteinander verbinden und eine Einleitung dazu schreiben. […] Man unterschätzt, wie auch eine kreative Tätigkeit in Zukunft von Robotern ausgeübt oder unterstützt werden kann. Das wird bald kommen. Bald kann schon in fünf Jahren heissen.»

Veit Denglerehem. CEO NZZ Mediengruppe; seit April 2018 Mitglied der Konzerngeschäftsführung der Bauer Media Group.

Technologie


«In der heutigen komplexen und schnellenWelt ist nicht mehr der Einzelkämpfergefragt, sondern der Teamplayer, der imNetzwerk arbeitet und kollaboriert. […] Es braucht in der ‚Brain-Company‘ auch neueKompensationssysteme, die dem Rechnung tragen.»

Francisco FernandezVerwaltungsratspräsident Avaloq Group AG

Arbeitsorganisation & Unternehmenskultur


«Heute geht es immer mehr um eine Interaktionmit dem Kunden, die über die Digitalisierung und über die Verschmelzung von Prozessen, von(Online-) Services und Informationen auch einen starken Einfluss auf das Präsenzgeschäft haben wird. [...] Kurz: Das Aufgabengebiet in den Filialen wird vielfältiger. Wichtig ist, diesen positiven Charakter des Wandels an die Mitarbeitenden zukommunizieren. Dies gilt im Übrigen für alle Mitarbeitenden im Unternehmen.»

Frank PowaCountry Coordinator ALDI SUISSE AG

Kompetenzentwicklung


«Man braucht eine Vision mit Werten, die über den unmittelbaren materiellen Nutzen hinausgehen. Nicht zu philosophisch, aber sie muss diesen Aspekt abdecken. Eine solche Vision wird den grossen Unterschied ausmachen, welche Leute wir für uns gewinnen können.»

Dr. Suzanne ThomaCEO BKW AG

People Management


«Die Führung wird sich verändern. […] Vorher : Ein Vorgesetzter ist jemand, der vorne sitzt, sozusagen dem Team vorsitzt und sagt wohin es geht. Und in der heutigen Zeit merkt man, dass dies in vielen Situationen gar nicht das beste Modell ist [...]. Wenn aber alle Leute dieses Teams gemeinsam mitdenken und Verantwortung in verschiedensten Rollen übernehmen, wird die Einheit wesentlich mehr Gestaltungskraft und auch Geschwindigkeit entwickeln, zwei Schlüsselfaktoren für die künftige Wettbewerbsfähigkeit.»

Dr. Hans C. Werner CPO Swisscom AG

Führung


«Bei Unternehmensführung, in unseren Management-Prozessen, in unserer Firmenkultur spüre ich, wie wir uns zunehmend zu einem Dinosaurier entwickeln. Stattdessen müssten wir viel stärker wie ein Start-Up ticken. [...] Doch dies steht im Konflikt zu Forderungen am anderen Ende meines Management-Spektrums wie Kontrolle, Compliance, Risikovermeidung und Risk-Management.»

Andreas Umbach Verwaltungsratpräsident Landis&Gyr AG

Corporate Governance


4. Zukunft der Führung


4. Zukunft der Führung

Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften 1988-2006

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10

20

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1988-1992 2004-2006

Methodischer Hinweis: Ergebnisse aus einer Studie von Gentry et al. (2007) über gefragte Manager-Fähigkeiten. Angegeben in Prozent SGO-Themenabend | Mai 2018 | © Antoinette Weibel | faa.unisg.ch

Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften 2018

60,558,1

48,8

44,2

39,537,2

34,932,6

30,2

23,3

16,3 16,3

11,69,3

2,3

0

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30

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70

1988-1992 2004-2006 2016-2017

Welche Kompetenzen und Fähigkeiten soll der Manager der Zukunft haben?

Methodischer Hinweis: Vergleich der Ergebnisse aus der Studie von Gentry et al. (2007) und der CEO-Studie (n=43*). Angaben in Prozent

*Relevante Frage wurde in einem der Interviews nicht gestellt. SGO-Themenabend | Mai 2018 | © Antoinette Weibel | faa.unisg.ch

Branchenspezifische Fähigkeiten & Kompetenzen

0%

10%

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60%

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80%

Dienstleistung (n=27) Industrie (n=16) SGO-Themenabend | Mai 2018 | © Antoinette Weibel | faa.unisg.ch

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7

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Flexibilität

Eigenverantwortung

Qualifikationen

Interdisziplinarität

Kommunikationsfähigkeit / Sozialkompetenz

Lebenslanges Lernen

Kreativität / Innovativationsfähigkeit

Spezialisierung

Fähigkeiten & Kompetenzen der Arbeitnehmer der Zukunft





Positionierung „Werkplatz Schweiz“

Neue Outsourcing Optionen

Renaissance Werkplatz Schweiz

„Es wird inskünftig viel mehr Möglichkeiten geben, Tätigkeiten international, sprich in anderen Ländern, abwickeln zu lassen. […] Daraus ergeben sich plötzlich Opportunitäten, auch für Unternehmen, für die eine Internationalisierung aufgrund regulatorischer Hürden zuvor fast kein Thema gewesen ist. Für solche Unternehmen eröffnen sich ganz neue Perspektiven.“ (Heinz Karrer, Economiesuisse)

„Ich glaube hingegen, dass ganz viele produktive Tätigkeiten zurückkommen, durch neue Maschinen. […] Gewisse Tätigkeiten könnten also eine Renaissance durchlaufen. Es ist eine Chance für Produktionsstandorte wie die Schweiz, in diesen Branchen wiederum den Anschluss zu erhalten und gewisse Industrien zurückzuholen.“ (Chris Holzach, Synaps Care)


Arbeitsformen

„Flexibilität ist Trumpf“ Face-to-Face ist Erfolgsfaktor

„Bei uns braucht es gegenseitige Flexibilität. Unsere Firma ist auch heute schon flexibel, z.B. was Familienplanung angeht. Wenn das Kind seinen Schulbesuchstag hat, dann geht man eben dorthin und nimmt mal einen Nachmittag frei -dafür kümmert man sich dann am Abend um die Arbeit, oder nimmt sich die Zeit, an einem wichtigen Anlass dabei zu sein. Ich glaube diese Flexibilität ist mehr gefordert, zumindest bei uns.“ (Peter Sonderegger, P. Sonderegger AG)

„ Ich muss Ihnen ganz ehrlich sagen, ich bin kein Fan von solchen Überlegungen, auch wenn diese heute zum Teil postuliert werden. Wenn Sie in Projekten arbeiten, in denen Sie hochkomplexe Sachverhalte in einem Team bewältigen müssen, dann müssen Sie die Menschen physisch spüren. Diese Menschen müssen miteinander, beieinander sein. Also ich glaube für ein High-Performance-Team ist es unumgänglich, dass man miteinander physisch vor Ort arbeitet, auch wenn es sicher Bereiche gibt, in denen uns die Technik hier unterstützen wird.“ (Erich Kleinhans, KMS AG)


Knowledge-Management

Wissen in NetzwerkenAusbildungsstrategien neu

denken

„Wir haben heute bereits Kunden und Start-Ups, die während einer gemeinsamen Projektzeit in unsere Räumlichkeiten kommen und dann arbeiten wir zusammen. Ich könnte mir vorstellen, dass sich auch die Firmengrenzen diesbezüglich auflockern. Es wird gewisse Fälle geben, bei denen Firmen sich über die Firmengrenzen hinweg, während einer gewissen Zeit, für Projekte zusammensetzen und gemeinsam arbeiten. Ich denke diese Art der Zusammenarbeit wird in den nächsten Jahren verstärkt kommen.“ (Peter Sonderegger, P. Sonderegger AG)

„Wir werden ganz bestimmt versuchen, unsere Leute dem Wandel entsprechend aus- und weiterzubilden, insbesondere auch, weil wir die Leute zum Teil jetzt schon auf dem Markt nicht finden. Insofern sind wir praktisch gezwungen, Ausbildung zum Teil selbst durchzuführen.“ (Roland Ulrich, Trisa AG)


Knowledge-Management

Lifelong LearningUnternehmensverantwortung

Personalentwicklung

„Es herrscht eine Zunahme an Automatisierung, an Tempo. Dadurch gibt es einen höheren Anspruch an das Personal, technologische Entwicklungen mitzumachen, sich selbst immer wieder zu hinterfragen und sich weiterzuentwickeln.“ (Erich Kleinhans, KMS AG)

„Wir, als Unternehmen, müssen unsere Qualifizierungsprozesse ebenso wie unsere Personalführungs- und Personalentwicklungsprozesse an die veränderte Geschwindigkeit anpassen. Wir müssen sicherstellen, dass Leute nicht ab 40, 45 in diese ominöse Qualifizierungsspalte fallen.“ (HR Chef eines Transportunternehmens)


CEOs der Zukunft

• „Es gibt Bereiche, da ist sehr harte, transaktionale, konsequente Führung angesagt, mit allen Reports und sonstigem.“

• „Teilweise gelten einfach noch die drei K‘s: Kommandieren, kontrollieren und korrigieren. Da ist einfach noch etwas Wahres dran.“

Klassisch

• „Sie müssen noch mehr die Vorbildfunktion einnehmen und vor allem die Mitarbeitenden für das Neue begeistern können.“

• „Ich glaube, dass Erfolg sehr stark vom Charisma und Leadership abhängt.“

Heroisch

• „Wenn ich sagen würde ‚I am the decider‘, dann ist das nicht unbedingt meine Rolle. Ich sehe mich nämlich ziemlich oft im Auftrag des ‚Facilitators‘. Ich räume Blockaden aus dem Weg für die Leute, die etwas machen wollen.“

• „Man muss die Leute dazu ermutigen können, sich etwas zuzutrauen und dann muss man ihnen den Raum geben, auch tatsächlich etwas ausprobieren zu können.“

New Work


Fazit der Studie

• Technologie fordert neue Führungs-, Organisations- und Geschäftsmodelle ein.

• Mehr Mut und Sozialkompetenz in der Führung sind gefragt,

• d.h. Mitarbeitende brauchen mehr Flexibilität und Eigenverantwortung.

• Beidhändigkeit wird zur Normalität:• Vertrauen und Kontrolle

• Geschwindigkeit und Reflexivität

• Shareholder und Multi-Stakeholder-View


Prof. Dr. Antoinette Weibel ist seit April 2014 Ordinaria für Human ResourceManagement und seit April 2016 Direktorin am Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten der Universität St. Gallen (FAA-HSG). Sie ist Präsidentin der FINT (First International Network of Trust Researchers). Ihre Hauptforschungsgebiete sind Mitarbeitermotivation, Vertrauen in Unternehmen sowie Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Engagiert in Forschung und Lehre und am Puls der Unternehmenspraxis ist sie gefragte Expertin zu Personalmanagementthemen sowie Kursleiterin des CAS in „HR Value Creation“ (www.hr-seminar.ch)

Kontakt: Prof. Dr. Antoinette Weibel, FAA-HSG, Müller-Friedberg Strasse 6/8, CH-9000 St. Gallen [email protected] | www.faa.unisg.ch

Prof. Dr. Antoinette WeibelOrdinaria für Human Resource Management und Direktorin des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten an der Universität St. Gallen | FAA-HSG

Zur Autorin


https://www.linkedin.com/in/antoinette-weibel/

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