„Wir werden nicht durch die Erinnerung an unsere Vergangenheit weise, sondern durch die

Verantwortung für unsere Zukunft.“

George Bernard Shaw

zukunft-Training

editorialLiebe Kollegen, liebe Freunde,

eine heiße Zeit steht uns bevor. Für die einen ist es der Sommer für die an-deren eine spannende Wahlphase mit der durchaus wichtigen Frage „Quo vadis Europa“.

Eine Frage die nicht jeden interessiert, aber interessieren sollte.Hier ein link zu einem spannenden Buch im Suhrkamp-Verlag.

http://www.fr-online.de/meinung/europapolitik-habermas-wu-enscht-der-afd-erfolg,1472602,22695188.html

Ich habe Jürgen Habermas am Sonntag im Zug getroffen und wir sind zusammen nach München gefahren. Er hat mich auf das Buch Wolfgang Streecks im Suhrkamp Verlag „Gekaufte Zeit – Die vertagte Krise des demo-kratischen Kapitalismus“ aufmerksam gemacht. Es war schon sehr beeindru-ckend gerade am 14.Juli -“Prenons la Bastille !“ diesen beieindruckenden europäischen Denker wiederzutreffen, den ich zuletzt vor gut 40 Jahren während meines Studiums an der Goethe-Universität kennengelernt habe.

Aber vergessen wir nicht, wie mein alter Lehrmeister Nossrat Peseschkian es immer so schön formulierte:

Willst Du die Welt verändern, mußt Du die Provinzen verändern.Willst Du die Provinzen verändern, mußt Du die Städte verändern.Willst Du die Städte verändern, mußt Du die Familie verändern und wenn Du die Familien verändern willst, mußt Du Dich selbst verändern.

Eine ebenso große Herausforderung.

Warum brauchen Menschen Sinn? Warum können sie nicht darauf verzich-ten? Offenkundig ist der Mensch ein sinnbedürftiges Wesen, aber warum ist das so?

Diese existentiellen Fragen geht der Lebenskunstphilosoph Wilhelm Schmid in seinem lesenswerten Artikel in diesem Heft nach.

Auch mein Freund Dr. Andreas Huber und unser Launeus-Award Preisträger Werner „Tiki“ Küstenmacher rütteln auf Ihre Art am modernen Verständnis von Lebenstauglichkeit, die immer mehr in den Mittelpunkt unseres Bemü-hen zu rücken scheint.

Mit der „Inneren Grundeinstellung als Erfolgsbasis“ reiht sich Frank Dunker in die Denkerriege ein.

Freuen Sie sich auch im neuen Heft wieder auf spannende Denkanstöße und Gedanken abseits des Weges.

Ich wünsche Ihnen schöne Ferien.HerzlichstIhr

Helmut Fuchs

4 ZT | Juli 2013

Juli 2013 | ZT 5

INHALT06 Glauben Denken Handeln — Das Geheimnis der Topverkäufer Frank Dunker

12 Im Interview — Frank Dunker

18 Hilfe ich kann nicht mehr — Was ist mit der Zeit passiert? Werner Tiki Küstenmacher

24 Dem Leben Sinn geben — Warum brauchen Menschen Sinn? Wilhelm Schmid

30 Optimisten für Atomkraftwerke?— Eine Buchbesprechung Dr. Helmut Fuchs

38 Die Zukunft des Kapitalismus — Der ehrbare Kaufmann Andreas Huber

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In Zusammenarbeit mit:TAM-Edition Verlag &

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CoverfotoFrank Dunker

Copyright Frank Dunker

AusgAbe 16 07/13

6 ZT | Juli 2013

GLAUBEN DENKEN HANDELND A S G E H E I M N I S D E R TO P V E R K Ä U F E R

FRANK DUNKER

Juli 2013 | ZT 7

GLAUBEN DENKEN HANDELND A S G E H E I M N I S D E R TO P V E R K Ä U F E R

FRANK DUNKER

8 ZT | Juli 2013

GLAUBEN DENKEN HANDELND A S G E H E I M N I S D E R T O P V E R K Ä U F E R

Vermutlich fragen Sie sich: Was

hat ein altes braunes Lederso-

fa und ein Sprungturm auf den

Polas mit der persönlichen Situation ei-

nes Verkäufers oder einer Führungskraft

zu tun? Auf dem Sofa ist die Welt in Ord-

nung, da läuft alles so ab wie immer. Die

Kuhle ist genau da, wo sie hingehört,

der Hintern schmiegt sich wohlig in die

seit Jahren erarbeitete perfekte Pass-

form. Sobald die Liegeposition einge-

nommen wurde, verteilt die Macht der

Gewohnheit keinen spür- oder sichtba-

ren Grund, diesen Bereich zu verlassen.

Der Verkaufs- und Führungskräftetrai-

ner Frank Dunker nennt diesen Bereich

die Komfortzone. Das zweite Pola ist

das bildliche Sprungbrett und damit die

Möglichkeit, die Komfortzone zu verlas-

sen. Dieses Bild aus der von Frank Dun-

ker entwickelten Pola-Methode steht

für „Mutig sein!“. Doch wie steht man

vom Sofa auf, wird mutig und geht neue

Wege? Der Verbleib in der Komfortzone

ist der größte Klebstoff , der Verkäufer

von mehr Erfolg abhält.

Titelstory

WIE DIE POLA-METHODE DEIN HANDELN VERÄNDERT

Juli 2013 | ZT 9

Vermutlich fragen Sie sich: Was

hat ein altes braunes Lederso-

fa und ein Sprungturm auf den

Polas mit der persönlichen Situation ei-

nes Verkäufers oder einer Führungskraft

zu tun? Auf dem Sofa ist die Welt in Ord-

nung, da läuft alles so ab wie immer. Die

Kuhle ist genau da, wo sie hingehört,

der Hintern schmiegt sich wohlig in die

seit Jahren erarbeitete perfekte Pass-

form. Sobald die Liegeposition einge-

nommen wurde, verteilt die Macht der

Gewohnheit keinen spür- oder sichtba-

ren Grund, diesen Bereich zu verlassen.

Der Verkaufs- und Führungskräftetrai-

ner Frank Dunker nennt diesen Bereich

die Komfortzone. Das zweite Pola ist

das bildliche Sprungbrett und damit die

Möglichkeit, die Komfortzone zu verlas-

sen. Dieses Bild aus der von Frank Dun-

ker entwickelten Pola-Methode steht

für „Mutig sein!“. Doch wie steht man

vom Sofa auf, wird mutig und geht neue

Wege? Der Verbleib in der Komfortzone

ist der größte Klebstoff , der Verkäufer

von mehr Erfolg abhält.

Titelstory

WIE DIE POLA-METHODE DEIN HANDELN VERÄNDERT

10 ZT | Juli 2013

Nichts ist stärker, als die Macht der Gedanken. Aus jeder Glaubenseinstellung erwächst ein Denkmuster. Dieses Denkmuster überträgt sich in ein Handeln. Mit der Handlung wird dann ein Ergebnis erzielt. Welches Ergebnis also letzten Endes erzielt wird, basiert demnach grund-legend auf der Glaubenseinstellung. Zusam-mengefasst ist es eine sukzessive Erfolgskette: Glauben – Denken – Handeln – Ergebnis. Ein optimales Ergebnis fußt also immer auf optima-len Gedanken.

Was bedeutet diese Erfolgskette für den ei-genen Umgang mit Kunden. Jeder kennt den einen Kunden oder potenziellen Kunden, bei dem ein mulmiges Bauchgefühl mitschwingt: „Den brauche ich gar nicht anzurufen, ich weiß ohnehin schon, was er sagt!“ Mit dieser mentalen Grundeinstellung beraubt sich jeder des bestmöglichen Ergebnisses. Der mögliche Erfolg schließt sich so von selbst aus. Wird der Kunde nicht angerufen, rollt das Geschäft nie. Das größte Problem ist also, dass viele in dieser

Situation nicht ins Handeln kommen. Da spie-len Angst und Mutlosigkeit eine wichtige Rolle, um diese Komfortzone zu verlassen. Ein Verlas-sen der Komfortzone kann gelingen, wenn man sich eine verbalisierte Nutzenbrücke aufstellt und sich notiert, welche positiven Folgen der Anruf haben kann: „Ich verlasse meine Komfort-zone durch den Anruf bei meinem Kunden, das bedeutet für mich die Chance auf potenzielles Neugeschäft. Dadurch optimiere ich langfristig meine Umsatzkurve. Das wiederum minimiert meinen Vertriebsdruck, damit meine Zufrieden-heit wächst.“ Mit diesem simplen Trick lässt sich die Bedeutung eines Anrufes von einer abstrak-ten Ebene auf einen konkreten Nutzen bringen.

Eine weitere dieser lähmenden Komfortzonen ist die Preisverhandlung. Es beginnt immer mit dem Satz: „Sie sind zu teuer!“ Viele Vertriebler sind hier direkt verschreckt und gehen den ein-fachen Weg, indem sie Preisnachlässe anbieten. Hierbei berauben sich Verkäufer regelmäßig der eigenen Möglichkeit, den Angriff auf den

Preis als Kaufsignal zu entlarven. Jemand der nicht kaufen will, beschäftigt sich nicht mit dem Preis. Doch steht der Preis zur Diskussion, hat der Kunde Interesse am Produkt. Also ist die Preisverhandlung auch immer die Chance, dem Abschluss näher zu kommen: „Verstehe ich das richtig: Wenn wir uns hier und jetzt beim Preis einig werden, kommen wir ins Geschäft?“ Ist das der Fall, muss der Preis verstanden werden. Stellt sich allerdings heraus, dass noch weitere Punkte off en sind, muss auf diese eingegangen werden. Bei einem Verharren in der Komfort-zone, wären diese Punkte nie ans Tageslicht gekommen. Margenschwund und Gesichtsver-lust wären die Folgen gewesen. Wird in dieser Situation Mut bewiesen und die richtigen Tech-niken angewandt, eröff nen sich Perspektiven, die die Preisfrage in ein neues Licht rücken und zu einem weniger kaufentscheidenden Thema machen.

Innere Grundeinstellung als Erfolgsbasis

Juli 2013 | ZT 11

Die folgende Situation ist vielen bekannt: Der innere Motor ist nach einem Verkaufstraining auf Touren und voller Motivation und Taten-drang, doch nach wenigen Wochen zünden die Zündkerzen nicht mehr regelmäßig. An dieser Stelle beginnt der Gang zurück in die Komfort-zone. Für viele Verkäufer baut sich hier eine schier unüberwindbare Hürde auf, neu erlern-tes Wissen in die Realität umzusetzen und zwar dauerhaft. Nur so kann es ein Teil der eigenen Persönlichkeit werden.

Die Techniken sind oft gehört und gelesen wor-den und trotzdem werden sie nicht regelmäßig angewandt. Warum? Weil der Initialreiz fehlt, der die Menschen in Bewegung bringt und in Bewegung hält. Das bedeutet, dass die meisten Verkäufer kein Wissensproblem haben, sondern ein Umsetzungsproblem. Frank Dunker hat auf Basis dieser Erkenntnis die Pola-Methode ent-wickelt, die im sichtbaren Bereich aus Bildern besteht. Den unsichtbaren Bereich erarbeitet

er mit seinen Kunden individuell. Das bedeutet, dass hinter jedem Bild eine oder mehrere Tech-niken mental hinterlegt werden, sodass sie mit einem Blick auf das Pola direkt wieder präsent sind. So verbindet jeder seiner Seminarteilneh-mer mit jedem einzelnen Pola etwas anderes. Diese Bilder wirken also wie individuelle Zünd-kerzen, die den Motor immer wieder neu befeu-ern. So trägt es dazu bei, dass das Erlernte Tag für Tag nachhaltig angewendet wird. Das ist der Grundstein für langfristigen Erfolg, denn das Coaching wird durch den visuellen Reiz immer und immer wieder abrufbar. Welche Polas wel-che Priorität haben, entscheidet jeder individu-ell, ganz nach seinen Entwicklungswünschen und -bedürfnissen.

Um aus den beiden beispielhaft genannten Komfortzonen „Kundenanruf“ und „Preisdis-kussion“ herauszukommen, sind hinter dem Sprungbrett-Pola die richtigen Techniken hin-terlegt. Sie können in fordernden Führungs-

oder Verkaufssituation nicht ihr Skript rausho-len und nachsehen, was getan werden soll. Sehr wohl können sie jedoch ein Bild betrachten, das Sie in diesem Moment den entscheidenden Schritt weiter bringt. Die Pola-Methode muss erlebt werden, um sie zu verstehen. Auf der Ti-telseite dieses Artikels sehen Sie das Pola „Jür-gen + Silke“.

Wenn Sie neugierig geworden sind und wis-sen wollen, welche Rolle die beiden in Ihrem Unternehmen spielen, dann nehmen Sie jetzt Kontakt auf:

info@frank-dunker.de

Titelstory

Frank Dunker

Der 49-jährige ist seit über 20 Jahren im Bereich Führung und Vertrieb aktiv. Neben seiner Frau und seinen beiden Kindern gehört auch ein Hund zur Familie, der ihn bei seinem Hobby, dem Langstreckenlaufen in den sauerländischen Wäldern, begleitet. Auch beim Kochen tankt er Energie für seine Aufgaben.

Seit einigen Jahren ist Frank Dunker als Führungskräfte- und Verkaufstrainer tätig. Mit seiner Expertise als Reiss-Profi le-Master und der von ihm entwickelten Pola-Methode schaff t er nachhaltige Veränderungen bei seinen Auftraggebern.

Frank Dunkerwww.frank-dunker.de

Die Pola-Methode als visuelle Handlungsauff orderung

12 ZT | Juli 2013

Juli 2013 | ZT 13

INTERV IEWm i t F r a n k D u n k e r

Herr Dunker, Sie als Verkaufstrainer wissen, welche Eigenschaften einen guten Verkäufer ausmachen. Welche Grundvoraussetzungen müssen vorliegen, um durchzustarten?

Es gibt zwei wesentliche Grundvoraussetzungen, um im Vertrieb und als Führungskraft erfolgreich zu sein. Zum einen ist es das Interesse an anderen Menschen, denn Verkaufen ist meiner Ansicht nach nichts anderes als der aufmerksame, achtsame und professionelle Umgang mit anderen Menschen. Der zweite wesentliche Punkt ist der innere Wille. Dazu benötigen Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung und ein Unternehmen, mit dem Sie sich selbst identifi zieren können. Sind diese Vorraussetzungen gegeben, ist das Fundament dafür gelegt um wirkungs-volle, erfolgreiche und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen.

14 ZT | Juli 2013

Grundsätzliches Interesse an Menschen und ein innerer Wille sind mentale Grundeinstel-lungen. Welche speziell erlernbare Fähigkeit ist in Ihren Augen der zukünftige Schlüssel für Erfolg im Vertrieb?

Ganz klar: Verhaltensfl exibilität!

Worauf beziehen Sie das?

Gemeint ist die Flexibilität im Umgang mit anderen Menschen, das ist eine essentielle Fä-higkeit. Meine Auftraggeber sollen erkennen, dass unterschiedliche Menschen verschiedene Motive haben, die sie antreiben. Wir alle sind vorkonditioniert mit unseren eigenen Werten, Normen, Arbeitsweisen und mentalen Grund-einstellungen. Wenn uns jemand gegenüber-sitzt, müssen wir uns bewusst machen, dass die Welt unseres Gesprächspartners eine andere Sprache spricht. Sobald Sie dazu in der Lage sind, können Sie fl exibel reagieren und sich auf Ihren Kunden einlassen. Empathie ist also lernbar. Mit dieser Verhaltensfl exibilität lege ich meine eigene Brille ab und kann die des Kun-den aufsetzen und erkenne und fühle, wie er tickt. Ab diesem Zeitpunkt akzeptiere und res-pektiere ich, dass jeder seine eigene Sicht der Dinge hat. Dadurch ist es jedem Verkäufer mög-lich in die Welt des Kunden einzutauchen, wo-durch sich der Kunde besser verstanden fühlt.

Sie sind Reiss-Profi le-Master. Inwieweit nut-zen Sie diese Profi le, wenn es um Verhaltens-fl exibilität geht?

Dieses Profi l legt für meine Auftraggeber off en, welche Lebensmotive sie tagtäglich antreiben und wie diese sich dann im Verhalten wieder-spiegeln. Daraus ergibt sich die Antwort auf die Frage wer ich bin und warum ich in gewissen Situationen so reagiere, wie ich reagiere. Das entsprechende Selbst- und Fremdbild sind nie deckungsgleich und sorgen für so manchen Aha-Eff ekt. Mit diesem Detailwissen über die eigene mentale Vorkonditionierung ist es viel einfacher zu verstehen, was andere Menschen denken und fühlen. Der Grundstein für Verhal-tensfl exibilität ist also die Kenntnis über die ei-genen Lebensmotive.

Welchen Nutzen haben Ihre Auftraggeber davon?

Das Motiv-Profi l ist nichts anderes als ein Mo-saik der eigenen Persönlichkeitsstruktur. In seiner Gesamtheit ergibt es ein Bild, aber jedes einzelne Steinchen hat eine eigene Form und Farbe. Jeder kennt Menschen mit denen er oder sie schwer bis gar nicht zurechtkommt. Dieser Punkt ist hochinteressant, denn sobald die ei-genen Mosaik-Steine bekannt sind, kann damit begonnen werden zu fragen, „Wie sehen die

Steine meines Gegenübers aus?“ Mit dieser Fra-ge erkennen meine Seminarteilnehmer, wie sie ihr Verhalten fl exibel anpassen können, um ziel-gerichteter zu kommunizieren. Die Stellschrau-ben dafür sind nicht beim Gegenüber, sondern bei einem selbst.

Die Werthaltigkeit der Kundenbeziehungen ist in vielen Unternehmen ein Dauerthema. Ab wann sprechen Sie von einem richtig gu-ten Kunden?

Sobald er nicht mehr Kunde, sondern ein Fan ist.

Was ändert sich dann?

Sie werden loyal und sprechen aktiv und gerne über das Erlebte.

Sie meinen, dass sich Fans emotional binden?

Ganz genau. Ein echter Fan wechselt nicht ein-fach seinen Verein, nur weil die Eintrittskarten ins andere Stadion günstiger sind. Das lässt sich auch auf Anbieter und Zulieferer übertragen.

Verhaltensfl exibel sein, um Fans zu gewinnen - wie geht das?

Das eine ist die Grundvoraussetzung des ande-ren. Ein Fan muss jederzeit das Gefühl haben,

sich für den richtigen Verkäufer entschieden zu haben. Eben für einen Verkäufer, der ihn versteht. Dafür ist es wichtig, die Kundensicht einnehmen zu können. Dadurch stellt sich ein partnerschaft-liches Verhältnis auf Augenhöhe ein. Flexibel zu sein heißt, sich als Verkäufer empathisch auf den Kunden einzulassen und im besten Fall eine Le-benshilfe zu sein. Je besser das ein- und umge-setzt wird, desto besser ist die Wirkung. Wenn wir also dem Kunden permanent vor Augen halten, dass wir seine Ziele, Wünsche und Bedürfnisse in den Mittelpunkt des Handelns setzen, dann hält er besonders lange die Treue.

Was motiviert Sie eigentlich?

Zunächst einmal liebe ich das was ich tue. Dar-über hinaus ist mir positives Feedback von mei-nen Kunden wichtig, wenn sie ihre Aha-Eff ekte in den Trainings und in der Praxis erleben. Sobald ich sehe, dass ein Pfl änzchen wächst und meine Seminarteilnehmer mit Spaß an ihrer eigenen Persönlichkeit arbeiten, ist das der größte denk-bare Applaus. Damit erleben meine Auftragge-ber ein widerstandsfreieres Handeln gepaart mit den gewünschten, besseren Ergebnissen. Dafür stehe ich jeden Morgen gerne auf.

***Herr Frank Dunker,

vielen Dank für das Interview!

Juli 2013 | ZT 15

Steine meines Gegenübers aus?“ Mit dieser Fra-ge erkennen meine Seminarteilnehmer, wie sie ihr Verhalten fl exibel anpassen können, um ziel-gerichteter zu kommunizieren. Die Stellschrau-ben dafür sind nicht beim Gegenüber, sondern bei einem selbst.

Die Werthaltigkeit der Kundenbeziehungen ist in vielen Unternehmen ein Dauerthema. Ab wann sprechen Sie von einem richtig gu-ten Kunden?

Sobald er nicht mehr Kunde, sondern ein Fan ist.

Was ändert sich dann?

Sie werden loyal und sprechen aktiv und gerne über das Erlebte.

Sie meinen, dass sich Fans emotional binden?

Ganz genau. Ein echter Fan wechselt nicht ein-fach seinen Verein, nur weil die Eintrittskarten ins andere Stadion günstiger sind. Das lässt sich auch auf Anbieter und Zulieferer übertragen.

Verhaltensfl exibel sein, um Fans zu gewinnen - wie geht das?

Das eine ist die Grundvoraussetzung des ande-ren. Ein Fan muss jederzeit das Gefühl haben,

sich für den richtigen Verkäufer entschieden zu haben. Eben für einen Verkäufer, der ihn versteht. Dafür ist es wichtig, die Kundensicht einnehmen zu können. Dadurch stellt sich ein partnerschaft-liches Verhältnis auf Augenhöhe ein. Flexibel zu sein heißt, sich als Verkäufer empathisch auf den Kunden einzulassen und im besten Fall eine Le-benshilfe zu sein. Je besser das ein- und umge-setzt wird, desto besser ist die Wirkung. Wenn wir also dem Kunden permanent vor Augen halten, dass wir seine Ziele, Wünsche und Bedürfnisse in den Mittelpunkt des Handelns setzen, dann hält er besonders lange die Treue.

Was motiviert Sie eigentlich?

Zunächst einmal liebe ich das was ich tue. Dar-über hinaus ist mir positives Feedback von mei-nen Kunden wichtig, wenn sie ihre Aha-Eff ekte in den Trainings und in der Praxis erleben. Sobald ich sehe, dass ein Pfl änzchen wächst und meine Seminarteilnehmer mit Spaß an ihrer eigenen Persönlichkeit arbeiten, ist das der größte denk-bare Applaus. Damit erleben meine Auftragge-ber ein widerstandsfreieres Handeln gepaart mit den gewünschten, besseren Ergebnissen. Dafür stehe ich jeden Morgen gerne auf.

***Herr Frank Dunker,

vielen Dank für das Interview!

16 ZT | Juli 2013

www.pebltree.com

Juli 2013 | ZT 17

www.pebltree.com

18 ZT | Juli 2013

Burnout – obwohl umstritten ist, was genau das eigentlich ist – kennen viele Menschen aus eigener Erfahrung. Eine plötzliche Traurigkeit

überfällt sie, alles wird ihnen zu viel. Der Tag, die Woche, ja das ganze Leben scheint nicht mehr auszureichen, um das alles zu erfüllen, was

verlangt wird.

Was ist mit der Zeit passiert?

Beim Wort „Zeit“ denken die meis-ten Menschen nicht mehr an Stille, sondern an Hektik. „Zeit“ kommt am häufi gsten vor in den Zusammenset-zungen Zeitdruck, Zeitnot oder Zeit-

mangel. Im Berufsleben wie im Privatbereich erscheinen die Tage überfüllt. Was ist da los? Ist die Zeit abgewertet worden? Erhalten wir heute nur noch 40 Sekunden anstatt früher volle 60? Höchste Zeit, das genauer zu untersuchen.

Es ist genug Zeit da

Ich liebe den Sponti-Spruch „Gott hat die Zeit geschaff en,

damit nicht alles auf einmal geschieht.“ Er enthält mehr Weis-heit, als es auf den ersten Blick erscheint. Denn das ist ein wichtiger Grundgedanke zum Thema Zeit: Gott hat jedem Menschen ausreichend davon gegeben, 24 Stunden, gleich-mäßig und gerecht verteilt. Zeit ist kein knappes Gut.

Zeit erscheint nur dann begrenzt, wenn die Wünsche gren-zenlos werden. Wenn man selbst – oder andere – von seiner Lebenszeit Unmögliches erwartet. Das ist off ensichtlich in den letzten Jahrzehnten passiert: Rendite und Wirtschafts-leistung erschienen endlos steigerbar. Genauso wird an der Effi zienzschraube Mensch weitergedreht und weitergedreht. Doch die Grenze ist längst erreicht. Wie kann man in so ei-nem Umfeld der Überforderung trotzdem überleben? Hier meine persönlichen drei Lieblingstipps:

VON WERNER TIKI KÜSTENMACHER

H I L F E !I C H K A N N N I C H T M E H R

1. Stille Zeit einführen

Sobald Sie merken, dass Ihnen die Zeit zwi-schen den Fingern zerrinnt – ergreifen Sie die Flucht! Gehen Sie raus aus Ihrer Arbeits- und Alltagszone, nehmen Sie aber Kalender oder Tagebuch mit. Gönnen Sie sich fünf bis zehn Minuten Besinnung und Planungszeit. Machen Sie sich klar: Niemand kann mir meine Zeit steh-len. Zeit gehört immer mir. Ich entscheide, wem ich meine Zeit gebe.

Verankern Sie so eine „stille Zeit“

fest im Kalender, etwa täglich vor dem Früh-stück (wegen der Ablenkungen aber möglichst nicht am Frühstückstisch). Lesen Sie einen kur-zen Abschnitt aus einem Buch, das Sie mögen – aus der Bibel, aus einer Sammlung mit Worten kluger Denker o. ä. Tanken Sie ein Stück Zeitlo-sigkeit aus dem großen Vorrat der Ewigkeit.

2. Nicht mit Kleinkram starten

Beginnen Sie Ihren Arbeitstag mög-lichst nicht mit E-Mail, Telefonaten oder sonstigem Mikro-Manage-ment, sondern erledigen Sie als allererstes eine größe-

re Aufgabe. Meist ist das etwas, das Sie schon länger vor sich her schieben und das dadurch zu einer äußerst unangenehmen Arbeit gewor-den ist. Erinnern Sie sich zurück, als die Arbeit noch frisch war. Sagen Sie sich: So ein Mons-ter ist das gar nicht, aber ich will es endlich geschaff t haben. Danach werden Sie zehnmal zufriedener sein als nach dem typischen Tages-Opening mit Krimskrams – der außerdem die Eigenschaft hat, den restlichen Alltag komplett in Beschlag zu nehmen.

Der feine Unterschied dabei: Eine Menge Mails abarbeiten ist Reagieren. Einen Stier bei den

Hörnern zu packen dagegen ist Agieren. Überlegen Sie sich am besten schon

auf dem Weg zur Arbeit, was Sie als erstes anpacken, bevor das Routinezeugs über Sie herfällt. Erledigen Sie Ihre E-Post da-nach zu späteren Tageszeiten, an denen Sie schlapper sind.

Wenn Sie jede einge-hende Mail sofort lesen und beant-worten, wird Ihr Ta-gesablauf zerhackt und fremdbe-stimmt. Die „Post ist da“- Melodie unbe-

Werner Tiki Küstenmacher

Bereits als Schüler entwickelte er eine Leidenschaft für das Zeichnen von Comics und Kari-katuren. Zeichnend unter der Schulbank erwischt, erhielt der Linkshänder drei Verweise und zwei Arreste. Küstenmacher studierte nach dem Abitur evangelische Theologie in München, Tübingen und Neuendettelsau. Er absolvierte journalistische Zusatzausbildungen beim Münchner Merkur und sowohl beim Bayerischen Rundfunk als auch beim Bayerischen Fernse-hen. In den 1980er Jahren machte er sein Hobby zum Nebenberuf und zeichnete den ersten von acht Bilderbögen, in denen er sich auf witzige Art und Weise mit der Bibel, der Kirche und den konfessionellen Unterschieden beschäftigt. Außerdem brachte er unzählige Taschenbü-cher und Begleithefte für den Konfi rmandenunterricht heraus.

Werner Tiki Küstenmacherwww.simplify.de

Juli 2013 | ZT 19

1. Stille Zeit einführen

Sobald Sie merken, dass Ihnen die Zeit zwi-schen den Fingern zerrinnt – ergreifen Sie die Flucht! Gehen Sie raus aus Ihrer Arbeits- und Alltagszone, nehmen Sie aber Kalender oder Tagebuch mit. Gönnen Sie sich fünf bis zehn Minuten Besinnung und Planungszeit. Machen Sie sich klar: Niemand kann mir meine Zeit steh-len. Zeit gehört immer mir. Ich entscheide, wem ich meine Zeit gebe.

Verankern Sie so eine „stille Zeit“

fest im Kalender, etwa täglich vor dem Früh-stück (wegen der Ablenkungen aber möglichst nicht am Frühstückstisch). Lesen Sie einen kur-zen Abschnitt aus einem Buch, das Sie mögen – aus der Bibel, aus einer Sammlung mit Worten kluger Denker o. ä. Tanken Sie ein Stück Zeitlo-sigkeit aus dem großen Vorrat der Ewigkeit.

2. Nicht mit Kleinkram starten

Beginnen Sie Ihren Arbeitstag mög-lichst nicht mit E-Mail, Telefonaten oder sonstigem Mikro-Manage-ment, sondern erledigen Sie als allererstes eine größe-

re Aufgabe. Meist ist das etwas, das Sie schon länger vor sich her schieben und das dadurch zu einer äußerst unangenehmen Arbeit gewor-den ist. Erinnern Sie sich zurück, als die Arbeit noch frisch war. Sagen Sie sich: So ein Mons-ter ist das gar nicht, aber ich will es endlich geschaff t haben. Danach werden Sie zehnmal zufriedener sein als nach dem typischen Tages-Opening mit Krimskrams – der außerdem die Eigenschaft hat, den restlichen Alltag komplett in Beschlag zu nehmen.

Der feine Unterschied dabei: Eine Menge Mails abarbeiten ist Reagieren. Einen Stier bei den

Hörnern zu packen dagegen ist Agieren. Überlegen Sie sich am besten schon

auf dem Weg zur Arbeit, was Sie als erstes anpacken, bevor das Routinezeugs über Sie herfällt. Erledigen Sie Ihre E-Post da-nach zu späteren Tageszeiten, an denen Sie schlapper sind.

Wenn Sie jede einge-hende Mail sofort lesen und beant-worten, wird Ihr Ta-gesablauf zerhackt und fremdbe-stimmt. Die „Post ist da“- Melodie unbe-

Werner Tiki Küstenmacher

Bereits als Schüler entwickelte er eine Leidenschaft für das Zeichnen von Comics und Kari-katuren. Zeichnend unter der Schulbank erwischt, erhielt der Linkshänder drei Verweise und zwei Arreste. Küstenmacher studierte nach dem Abitur evangelische Theologie in München, Tübingen und Neuendettelsau. Er absolvierte journalistische Zusatzausbildungen beim Münchner Merkur und sowohl beim Bayerischen Rundfunk als auch beim Bayerischen Fernse-hen. In den 1980er Jahren machte er sein Hobby zum Nebenberuf und zeichnete den ersten von acht Bilderbögen, in denen er sich auf witzige Art und Weise mit der Bibel, der Kirche und den konfessionellen Unterschieden beschäftigt. Außerdem brachte er unzählige Taschenbü-cher und Begleithefte für den Konfi rmandenunterricht heraus.

Werner Tiki Küstenmacherwww.simplify.de

20 ZT | Juli 2013

dingt abstellen! Machen Sie es wie früher mit der Briefpost: Richten Sie sich einen Termin am Vormittag und einen am Nachmittag ein, an dem Sie Ihren E-Mail-Briefkasten leeren. Gewöhnen Sie Ihren Mailpartnern ab, Antworten innerhalb einer halben Stunde zu erwarten.

3. Aufräumen

Zeit und Raum hängen zusammen: Ihr Arbeitsplatz ist ein Symbol für die Zeit, die Ihnen zur Verfügung steht. Sind alle waagerechten Flächen über-sät mit Papieren und Aufgaben, signalisiert das Ihrer Seele: Auch in mei-nem Zeitplan ist kein Platz mehr frei zum Leben und Aufatmen.

Deshalb: Räumen Sie Ihren Arbeits-platz frei – auch und gerade bei beson-

derem Zeitdruck. Wenn für eine echte Weg-werf- und Entrümpelungsaktion keine Zeit ist, entfernen Sie wenigstens allen Plunder aus Ihrem direkten Blickfeld. Optische Ablenkungen fördern die Ablenkung vom Zeitplan. Lassen Sie nur das vor sich stehen, was Sie zur Erfüllung der einen Aufgabe brauchen, an der Sie gerade dran sind. Wenn Sie immer wieder abschweifen zu Computerspielchen und großen Internet-Surftouren, setzen Sie sich weg von dem Ding! Erledigen Sie (wenn irgendwie möglich) Ihre Arbeit an einem Ort ohne PC.

***von Werner Tiki Küstenmacher

) Ethik und Verantwortung im Speaking Business) Ideen und Innovation für Ihre Bühnenperformance) Hochkarätige nationale und internationale Top-Speaker) Deutscher Rednerpreis- und Hall of Fame-Verleihung

(Simultanübersetzung für englische Vorträge)

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Internationale GSA Convention 201305.– 07. September 2013 in München PEG

Pre-Convention-

Programminklusive!

Gaby S. Graupner GSA Präsidentin

Hannes JaenickeEthisches Handeln in der Wirtschaft

Ulf D. PoséEhrenpräsident Ethikverband der Deutschen Wirtschaft

Sabine Asgodom, CSP, GSA HoFWerteorientiertes Selbstmarketing

Prof. Dr. Peter NieschmidtArbeit und Führung im Wandel

DIEMACHTDERWORTEWORTE SCHAFFEN WERT(E)

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24 ZT | Juli 2013

DEM LEBEN SINN GEBENWa r u m b r a u c h e n M e n s c h e n S i n n ?

v o n W i l h e l m S c h m i d

Juli 2013 | ZT 25

26 ZT | Juli 2013

DEM LEBEN SINN GEBEN

Warum brauchen Menschen Sinn?

Warum können sie nicht darauf verzichten?

Off enkundig ist der Mensch ein sinnbedürftiges Wesen, aber warum ist das so?

Vermutlich, weil in Sinn-Zusam-menhängen Energien fl ießen, die ihn aufl eben lassen, am stärks-ten erfahrbar in Beziehungen der Liebe, die äußerst sinnvoll

erscheinen, wenn sie frisch sind, und gänzlich sinnentleert, wenn sie zerbrechen. Sinn stillt den Energiehunger des Menschen, dem das naturgegebene Quantum nicht auszureichen scheint, vermutlich weil sein Denken enormer Ressourcen bedarf. Was er sich ausdenkt und dann ausarbeitet, stellt ihm wiederum Sinn zur Verfügung. Das könnte der Sinn aller Kunst und Kultur sein: Den Menschen in Sinn einzuspin-nen und ihn damit in der Welt zu beheimaten. Wenn aber in der Moderne viele Beziehungen und Zusammenhänge aufgelöst werden, wird

es zur Aufgabe der bewussten Lebensführung, der Lebenskunst, sie wiederzufi nden und neue Beziehungen zu gründen und zu pfl egen. Nie-mand kann dem Einzelnen diese Arbeit abneh-men, alles spricht dafür, dass dies der Schlüssel zum Sinn ist: Ein sinnerfülltes Leben ist ein Le-ben in Beziehung.

Die Arbeit an Sinn-Zusammenhängen beginnt allerdings zuallererst bei der Beziehung zu sich selbst, um sich mit sich selbst zu befreunden, also innere Zusammenhänge zwischen den verschiedenen und gegensätzlichen Seiten in sich zu fi nden. Auf mehreren Ebenen ist es ei-nem Menschen möglich, Sinn im Leben zu fi n-den und dem Leben selbst Sinn zu geben. Die elementarsten Sinn-Zusammenhänge sind die,

die sich den körperlichen Sinnen verdanken. Aus guten Gründen tragen die Sinne das Wort „Sinn“ in sich: Immer und überall stellen die fünf Sinne des Sehens, Hörens, Riechens, Schme-ckens, Tastens sehr viel Sinn zur Verfügung, denn sie sorgen für Zusammenhänge zwischen Selbst und Welt, Selbst und Anderen. Würde ein Mensch nichts mehr sehen, hören, riechen, schmecken, tasten können, fände er sich in ei-nem schwarzen Nichts wieder, in dem er nicht lange überleben könnte. Daher kommt so viel darauf an, die Sinne zu pfl egen.

Eine starke Energiequelle ist darüber hinaus der seelische Sinn, der gefühlte Zusammenhang mit Anderen und der Welt, wiederum oft ver-bunden mit sinnlichen Momenten. Gefühle für

Juli 2013 | ZT 27

Andere und von Anderen für das Selbst inten-sivieren das Leben, da sie zusätzliche Energien vermitteln und Mut machen. Bejahende Bezie-hungen zu Anderen können geradezu erfüllend sein, sei es in Form von Liebe, Freundschaft, Kol-legialität oder einfach nur Freundlichkeit. Daher kann ein Buch über den Sinn zugleich eines über Beziehungen in all ihren Erscheinungsfor-men sein. Alle Beziehungen können dem Leben Sinn geben, aber nur der Einzelne selbst kann entscheiden, um welche er sich besonders kümmern will.

Eine unverzichtbare Liebe ist die zu Freunden. Sie ist unproblematischer als die Liebe der Lie-benden, denn in aller Regel wohnen die Freun-de nicht zusammen, das erspart viel Ärger, und selten geht es um Sex, das erspart noch mehr Ärger. Sehr viel Sinn ist in der Freundschaft erfahrbar, verbunden mit dem Glück eines in-tensiven Gefühls füreinander. Das geht in der Freundschaft weniger als in der Liebe mit Ge-fühlsausbrüchen einher, mehr mit dem ruhi-gen Wohlgefühl, einander zugetan zu sein: Es macht mich anhaltend froh, einen Menschen zu kennen, der mich mag und ich ihn, bei dem ich Verständnis fi nde und er bei mir, bei dem ich Privilegien genieße und er wiederum bei mir. „Freunde sind Menschen, die dich mögen, obwohl sie dich kennen“ (Eckart von Hirsch-hausen). Selbstverständlich besteht auch die Freundschaft nicht immer nur aus reinem

Glück, auch in ihr können Probleme auftau-chen, auf die am besten zu antworten ist, wenn akzeptiert wird, dass es sie geben kann.

Eine reiche Energiequelle off eriert erst recht der geistige Sinn, die gedankliche Herstellung von Zusammenhängen: In Gedanken können Menschen versuchen, Zusammenhänge des Lebens besser zu verstehen. Menschen machen sich seit jeher auch Gedanken über Ziele und Zwecke, für die zu leben sinnvoll erscheint. Ziel und Zweck (telos im Griechischen) sorgen für teleologischen Sinn und bestärken die subjekti-ve Gewissheit: Was ich mache, ist für etwas gut, und mein Glück besteht darin zu wissen, was es ist, wofür ich lebe, arbeite, vielleicht auch leide. Ein Teil der persönlichen Sinnfi ndung und Sinn-gebung besteht darin, sich über dieses Wohin, Wozu, Wofür klarer zu werden, um sagen zu können: Dafür bin ich da, das ist meine Aufga-be, die ich übernehme, die Pfl icht, der ich nach-komme, das Werk, an dem ich arbeite, die Idee, für die ich kämpfe. Den Prozess der Klärung un-ternimmt ein Mensch selbst, aber er kann dafür auch freundschaftliche oder professionelle Hil-fe in Anspruch nehmen, um fortan sehr viel für das vorgestellte richtige Leben zu tun.

Um aber nicht von Neuem nur Glaubenssätzen zu folgen, erscheint es sinnvoll, jede Sinnfi n-dung und Sinngebung von vornherein unter ei-nen Sinn-Vorbehalt zu stellen: Wenn es darum

geht, dem Leben Sinn zu geben, setzt dies vor-aus, dass dieser Sinn nicht einfach schon vorzu-fi nden ist, nicht jetzt und vielleicht überhaupt nicht. In Frage steht nicht mehr der einzig mög-liche Sinn des Lebens, sondern der eine unter vielen, den ein Mensch für sich selbst für über-zeugend hält und auf den er sein Leben zu bau-en bereit ist. Vorbehalte zu hegen, muss dabei nicht auf eine Sinn-Abstinenz hinauslaufen: So-gar dann, wenn das Leben an sich keinen Sinn haben sollte, ist es möglich, vielfachen Sinn im Leben selbst zu fi nden. Und die Vorbehalte ma-chen es leichter, jeden Sinn bisweilen wieder kritisch zu befragen, neue Überlegungen an-zustellen, Erfahrungen zu berücksichtigen und jegliche Sinn-Arroganz zu vermeiden, die über Sinn und Sinnlosigkeit zweifelsfrei Bescheid zu wissen glaubt. Dies vorausgesetzt, steht jedem Menschen ein Füllhorn von Sinn zur Verfügung, auch ohne Wissen um einen letzten Sinn. Ein Füllhorn allerdings, das nicht mehr von irgend-welchen Sinn-Instanzen sozusagen auf dem Silbertablett serviert wird. Alles hängt von der eigenen Besinnung ab, für die ein Mensch sich immer wieder die Zeit nimmt, um nach Sinn zu fragen.

***Wilhelm Schmid

Wilhelm Schmid

Wilhelm Schmid, geboren 1953 in Billenhausen (Bayerisch-Schwaben), lebt als freier Philo-soph in Berlin und lehrt Philosophie als außerplanmäßiger Professor an der Universität Erfurt. Umfangreiche Vortragstätigkeit, seit 2010 auch in China. 2012 wurde ihm der Meckatzer-Phi-losophiepreis für besondere Verdienste bei der Vermittlung von Philosophie verliehen. Viele Jahre war er regelmäßig tätig als Gastdozent (DAAD) in Riga/Lettland und Tifl is/Georgien, so-wie als „philosophischer Seelsorger“ an einem Krankenhaus in der Nähe von Zürich/Schweiz.

Wilhelm Schmidwww.lebenskunstphilosophie.de

28 ZT | Juli 2013

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O P T I M I S T E N

AT O M K R A F Tf ü r

32 ZT | Juli 2013

Würden Sie einen „gnadenlosen“ Optimisten als Sicher-

heitsexperte für ein Atomkraftwerk einstellen?

Vermutlich nicht. Die genaue Kenntnis der Charakter-

stärken wie wir sie mit unserer Charakterstärkenanalyse

Chara24 (www.chara24.de) erfolgreich messen, kann

hilfreich sein, Schlimmes zu vermeiden. Auch wenn das

GNADENLOSE OPTIMISTENFÜR ATOMKRAFTWERKE?

eine Buchbesprechung von Dr. Helmut Fuchs

„Atomkraftwerk“ nur Ehe oder Unternehmen heißt.

Das Thema Resilienz bekommt in diesem Zusam-

menhang eine immer größere Bedeutung und

in vielen unserer TAM-Traininprogrammen zur

Stärkung der psychsichen Belastbarkeit und in den

entsprechenden Artikeln der ZT haben wir schon

mehrfach auf entsprechende Literatur hingewiesen.

Der Autor, Denis Mourlane, ist ehemaliger Stipendiat der Christoph-Dornier-Stiftung, Di-plom-Psychologe und Psycho-logischer Psychotherapeut. Mit

seinen Beratungsansätzen hilft er seit über 10 Jahren internationalen Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungs-kräfte. Er ist in Deutschland derzeit exklusiver Anbieter des Resilienztrainings, das an der Uni-versity of Pennsylvania im Team des weltweit renommierten und von uns schon oft zitierten Prof. Dr. Martin Seligman entwickelt wurde.In einer der wahrscheinlich spannendsten Rei-sen, der Reise zu Ihrem eigenen Leben, schreibt Mourlane, möchte er dem Leser das Konzept der Resilienz näher und zeigen wie es in den Alltag integriert werden kann.Das schaff t er.Eine sehr gut lesbare und praxisnahe Einfüh-rung zu dem Thema mit einigen handhabbaren Rezepten.

Zum Thema:Die US-Forscher Dr. Karen Reivich und Dr. An-drew Shatté von der University of Pennsylva-nia haben in ihrem Buch „The resilience factor“ zum ersten Mal sieben entscheidende Faktoren beschrieben, die einen hoch-resilienten Men-schen ausmachen. Auch wenn die Bezeich-nungen dieser Faktoren nicht immer identisch sind, kann man diese sieben Faktoren in der Mehrzahl der wissenschaftlichen Publikationen wieder fi nden. Diese sieben Faktoren stellen nichts anderes dar, als die Persönlichkeitsbe-schreibungen von hoch-resilienten Menschen. In wissenschaftlicher Sprache ausgedrückt

sind die sieben Faktoren: Emotionsteuerung, Impulskontrolle, Kausalanalyse, Selbstwirksam-keitsüberzeugung, Empathie, Realistischer Op-timismus und Zielorientierung/Reaching-Out.

Die von den US-Forscher identifi zierten Fak-toren ermöglichen es die Resilienz eines Men-schen zu bestimmen und zu beschreiben. Wich-tig wird es aber in Zukunft sein, dass Berater, die Resilienztrainings und Resilienzcoachings durchführen, diese Faktoren immer im Zusam-menhang mit der besonderen Umgebung der Teilnehmer sehen und auch genau daraufhin hinweisen.

Resilienz beschreibt die von Mensch zu Mensch unterschiedliche Fähigkeit, mit Druck, mit Ver-änderungen, Ungewissheit und Rückschlägen im Leben umzugehen. Es handelt sich somit um eine mentale Fähigkeit, die umgangssprach-lich mit psychologischer Widerstandsfähigkeit übersetzt werden kann. Bittet man Menschen, die diesen Begriff zum ersten mal hören, einen

Menschen, den sie gut kennen und der aus ih-rer Sicht über eine sehr hohe Resilienz verfügt, zu beschreiben, erhält man in der Regel immer ähnliche Antworten. Sie werden als selbstbe-wusst, gelassen, humorvoll, menschlich, zuver-sichtlich, zielorientiert, intelligent und selbst-refl ektiert beschreiben. Irgendwie scheint bei ihnen alles zu stimmen. Entsprechend zeigt sich eine hohe Resilienz also nicht nur in her-ausfordernden Situationen, sondern auch im „normalen“ Leben.

Was verbirgt sich nun genau hinter diesen ein-zelnen Faktoren?

FA K TO R 1: E M OT I O N S S T E U E R U N G

Wenn sich ein Call-Center-Mitarbeiter wegen eines unhöffl ichen Anrufers ärgert und nicht zurück schreit, steuert er seine Emotionen. Wenn eine Flugbegleiterin trotz großer priva-ter Probleme zur Arbeit geht und die Kunden anlächelt, steuert sie ihre Emotionen. Wenn eine Führungskraft mit dem anstehenden Ver-änderungsprojekt nicht einverstanden ist und trotzdem versucht, seine Mitarbeiter dazu zu motivieren, steuert sie ihre Emotionen. Emoti-onssteuerung beschreibt also die Fähigkeit, un-ter Druck ruhig zu bleiben. Resiliente Menschen nehmen ihre Gefühle bewusster wahr, als ande-re Menschen erkennen diese und können diese durch unterschiedliche Verhaltensweisen und Techniken steuern. Meist geschieht das unbe-wusst. Sie können dies auch, wenn sie sehr gro-ße persönliche Herausforderungen zu bewälti-gen haben oder schwere Rückschläge erleben. Ihre Leistungsfähigkeit wird entsprechend nur wenig durch ihre Emotionen beeinträchtigt.

FA K TO R 2: I M P U L S KO N T R O L L E

Der Kopfstoß von Zidane gegen Materazzi im Finale der Fußball-WM 2006 ist eines der ein-drucksvollsten Beispiele für verlorene Impuls-kontrolle und die negativen Konsequenzen, die dies nach sich ziehen kann. Es hat ihn und seine Mannschaft weniger erfolgreich gemacht. Im-pulskontrolle beschreibt also die Fähigkeit, sein eigenesVerhalten in Drucksituationen zu steuern. Da-rüber hinaus beschreibt dieser Faktor die Fä-higkeit, sich, in unseren immer komplexer wer-denden Arbeitsumfeldern, über einen längeren

Juli 2013 | ZT 33

Der Autor, Denis Mourlane, ist ehemaliger Stipendiat der Christoph-Dornier-Stiftung, Di-plom-Psychologe und Psycho-logischer Psychotherapeut. Mit

seinen Beratungsansätzen hilft er seit über 10 Jahren internationalen Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungs-kräfte. Er ist in Deutschland derzeit exklusiver Anbieter des Resilienztrainings, das an der Uni-versity of Pennsylvania im Team des weltweit renommierten und von uns schon oft zitierten Prof. Dr. Martin Seligman entwickelt wurde.In einer der wahrscheinlich spannendsten Rei-sen, der Reise zu Ihrem eigenen Leben, schreibt Mourlane, möchte er dem Leser das Konzept der Resilienz näher und zeigen wie es in den Alltag integriert werden kann.Das schaff t er.Eine sehr gut lesbare und praxisnahe Einfüh-rung zu dem Thema mit einigen handhabbaren Rezepten.

Zum Thema:Die US-Forscher Dr. Karen Reivich und Dr. An-drew Shatté von der University of Pennsylva-nia haben in ihrem Buch „The resilience factor“ zum ersten Mal sieben entscheidende Faktoren beschrieben, die einen hoch-resilienten Men-schen ausmachen. Auch wenn die Bezeich-nungen dieser Faktoren nicht immer identisch sind, kann man diese sieben Faktoren in der Mehrzahl der wissenschaftlichen Publikationen wieder fi nden. Diese sieben Faktoren stellen nichts anderes dar, als die Persönlichkeitsbe-schreibungen von hoch-resilienten Menschen. In wissenschaftlicher Sprache ausgedrückt

sind die sieben Faktoren: Emotionsteuerung, Impulskontrolle, Kausalanalyse, Selbstwirksam-keitsüberzeugung, Empathie, Realistischer Op-timismus und Zielorientierung/Reaching-Out.

Die von den US-Forscher identifi zierten Fak-toren ermöglichen es die Resilienz eines Men-schen zu bestimmen und zu beschreiben. Wich-tig wird es aber in Zukunft sein, dass Berater, die Resilienztrainings und Resilienzcoachings durchführen, diese Faktoren immer im Zusam-menhang mit der besonderen Umgebung der Teilnehmer sehen und auch genau daraufhin hinweisen.

Resilienz beschreibt die von Mensch zu Mensch unterschiedliche Fähigkeit, mit Druck, mit Ver-änderungen, Ungewissheit und Rückschlägen im Leben umzugehen. Es handelt sich somit um eine mentale Fähigkeit, die umgangssprach-lich mit psychologischer Widerstandsfähigkeit übersetzt werden kann. Bittet man Menschen, die diesen Begriff zum ersten mal hören, einen

Menschen, den sie gut kennen und der aus ih-rer Sicht über eine sehr hohe Resilienz verfügt, zu beschreiben, erhält man in der Regel immer ähnliche Antworten. Sie werden als selbstbe-wusst, gelassen, humorvoll, menschlich, zuver-sichtlich, zielorientiert, intelligent und selbst-refl ektiert beschreiben. Irgendwie scheint bei ihnen alles zu stimmen. Entsprechend zeigt sich eine hohe Resilienz also nicht nur in her-ausfordernden Situationen, sondern auch im „normalen“ Leben.

Was verbirgt sich nun genau hinter diesen ein-zelnen Faktoren?

FA K TO R 1: E M OT I O N S S T E U E R U N G

Wenn sich ein Call-Center-Mitarbeiter wegen eines unhöffl ichen Anrufers ärgert und nicht zurück schreit, steuert er seine Emotionen. Wenn eine Flugbegleiterin trotz großer priva-ter Probleme zur Arbeit geht und die Kunden anlächelt, steuert sie ihre Emotionen. Wenn eine Führungskraft mit dem anstehenden Ver-änderungsprojekt nicht einverstanden ist und trotzdem versucht, seine Mitarbeiter dazu zu motivieren, steuert sie ihre Emotionen. Emoti-onssteuerung beschreibt also die Fähigkeit, un-ter Druck ruhig zu bleiben. Resiliente Menschen nehmen ihre Gefühle bewusster wahr, als ande-re Menschen erkennen diese und können diese durch unterschiedliche Verhaltensweisen und Techniken steuern. Meist geschieht das unbe-wusst. Sie können dies auch, wenn sie sehr gro-ße persönliche Herausforderungen zu bewälti-gen haben oder schwere Rückschläge erleben. Ihre Leistungsfähigkeit wird entsprechend nur wenig durch ihre Emotionen beeinträchtigt.

FA K TO R 2: I M P U L S KO N T R O L L E

Der Kopfstoß von Zidane gegen Materazzi im Finale der Fußball-WM 2006 ist eines der ein-drucksvollsten Beispiele für verlorene Impuls-kontrolle und die negativen Konsequenzen, die dies nach sich ziehen kann. Es hat ihn und seine Mannschaft weniger erfolgreich gemacht. Im-pulskontrolle beschreibt also die Fähigkeit, sein eigenesVerhalten in Drucksituationen zu steuern. Da-rüber hinaus beschreibt dieser Faktor die Fä-higkeit, sich, in unseren immer komplexer wer-denden Arbeitsumfeldern, über einen längeren

34 ZT | Juli 2013

Zeitraum auf eine Aufgabe zu konzentrieren und nicht permanent, z.B. von eingehenden Emails, ablenken zu lassen. Menschen mit ho-her Impulskontrolle haben eine klare Strategie, um Ziele zu erreichen, planen im Voraus, folgen nicht gleich ihren ersten Impulsen und geben in der Regel seltener auf, wenn etwas nicht gut läuft. Sie bringen Dinge zu Ende und erleben darüber eine große Zufriedenheit. Sie sind also, auch wenn kaum jemand diesen Begriff mag, vor allem diszipliniert.

FA K TO R 3: K AU S A L A N A LYS E

Kausalanalyse beschreibt die Be-reitschaft ein Problem, zeitlich und inhaltlich, gründlich und treff end zu analysieren. Diese Fähigkeit hilft Menschen dabei, den selben Fehler nicht wieder und wieder zu machen und nicht zu früh auf-zugeben. Also ihre Ressourcen zu verschwenden. Dies triff t insbe-sondere dann zu, wenn Menschen auf der Basis dieser Analyse, die Gründe für Erfolge und Misserfol-ge treff end einschätzen können. Wenn sich ein Mensch zum Beispiel aufgrund eines für ihn spezifi schen „Denkstils“ immer die Schuld für einen Rück-schlag gibt und gleichzeitig Erfolge immer auf den Zufallzurückführt, wird dies zu wenig Motivation und zu wenig positiven Gefühlen führen.

FA K TO R 4: S E L B S T W I R K S A M K E I T

Selbstwirksamkeit beschreibt unseren Wunsch Herausforderungen anzunehmen und unsere Überzeugung, dass wir durch unser eigenes Handeln, Dinge verändern können. Menschen mit hohen Werten auf diesem Faktor erwar-ten, dass sie Dinge gut machen werden und engagieren sich entsprechend intensiv, um ein gutes Ergebnis zu erzielen. Sie bevorzugen, statt Routinetätigkeiten, Aufgaben, die eine Herausforderung für sie darstellen, auch wenn dies vielleicht erst einmal mit einer erhöhten Anspannung verbunden ist.

FA K TO R 5: R E A L I S T I S C H E R O P T I M I S M U S

Realistischer Optimismus beschreibt die Über-zeugung, dass sich Dinge zum Guten wenden können und werden. Er beschreibt außerdem die Fähigkeit, auch in sehr schwierigen Situa-tionen eine Sinnhaftigkeit und etwas Positives zu sehen und zu entdecken: das Glas Wasser ist in der Regel „halbvoll“ und nicht „halbleer“! Realistisch optimistische Menschen zeigen ent-sprechend auch viel Nachsicht mit ihren Mit-menschen („er hat halt einen schlechten Tag“). Wirklich resiliente Menschen schätzen aber

gleichzeitig die Realität treff end ein, sind also nicht übertrieben optimistisch. Denn unrealisti-scher Optimismus kann im Gegenzug dazu füh-ren, dass Menschen Risiken falsch einschätzen und somit falsche Entscheidungen treff en.

FA K TO R 6: E M PAT H I E

Empathie beschreibt die Fähigkeit eines Men-schen, sich auf der Basis von beobachteten Ver-halten, in die psychologische und emotionale Lage eines anderen Menschen zu versetzen. Sinngemäß „fühlen“ empathische Menschen „mit“. Vielen Menschen fällt dies leichter, wenn sie schon einmal eine vergleichbare Situation, wie ihr Gegenüber erlebt haben. Empathie hilft uns, mehr Verständnis für unser Gegenüber aufzubringen und ist zum Beispiel für Men-schen, die häufi g im Kundenkontakt stehen, äußerst hilfreich und eine wichtige Vorausset-

zung für eine eff ektive Emotionssteuerung. So wird der weiter oben beschrieben Call-Center-Mitarbeiter wahrscheinlich weniger eigenen Ärger verspüren, wenn er sich bewusst macht, dass der Kunde tatsächlich in einer misslichen Lage ist und es ihm wahrscheinlich ähnlich ge-hen würde, wenn er der Kunde wäre.

FA K TO R 7: Z I E LO R I E N T I E R U N G

Dieser Faktor wird von Reivich und Shatté als „Reaching-Out“ bezeichnet und ist mit Zielori-entierung leider nur unzureichend übersetzt. Leider gibt es im Deutschen keinen Begriff ,

der diesen Resilienzfaktor besser beschreibt. Zielorientierung ist ein Maß dafür, wie gerne sich ein Mensch neue Ziele setzt und die-se, überwiegend, unabhängig von der Meinung Anderer, verfolgt und umsetzt. Menschen mit ho-hen Werten auf dem Faktor Zielo-rientierung, sind überzeugt, dass sie einen guten Job machen, sind neugierig und haben ein klares Bild von dem, was sie erreichen möchten. Sie unternehmen selbst-bewusst, gelassen und konsequent „im Hier und Jetzt“ die notwen-

digen Schritte, um ihre Ziele zu erreichen und verfallen eher selten in Tagträumereien. Sie sind auch nicht mit getriebenen Menschen zu vergleichen, die ihre Erfolge nie genießen kön-nen und sich eher kopfl os von einer Herausfor-derung in die nächste stürzen. Denn dies sind häufi g die Menschen, die im Laufe ihrer Karriere an einer Erschöpfungsdepression, also einem Burn-Out erkranken.

E I N H O H E R W E R T I S T N I C H T U N B E D I N G T E I N G U T E R W E R T

Die Werte eines Menschen auf den einzelnen Faktoren können mit Hilfe von Fragebögen ermittelt werden. Das von Reivich und Shatté entwickelte RFI (Resilience Factor Inventory) ermöglicht es darüber hinaus, auf der Basis der Werte und anlaog zum IQ (Intelligenzquotient) seinen RQ (Resilienzquotient) zu bestimmen

Realistischer Optimismus beschreibt die

Überzeugung, dass sich Dinge zum Guten

wenden können und werden.“ “

Juli 2013 | ZT 35

und mit den Werten einer Gesamtstichprobe zu vergleichen.

Der RQ ist auch deshalb mit dem IQ vergleich-bar, weil ein hoher Wert nicht automatisch etwas Gutes bedeutet. Der IQ oder RQ ist im-mer auf der Basis des Umfelds der Person und weiterer Persönlichkeitsmerkmale zu betrach-ten. Entsprechend ist mittlerweile hinlänglich bekannt, dass eine sehr hohe Intelligenz für Menschen wie ein Fluch sein kann. Dies ist dann der Fall wenn sie z.B. nicht richtig geför-dert werden. Gleichzeitig ist aber auch klar, dass eine sehr niedrige Intelligenz kaum als etwas Positives angesehen werden kann. Ein bisschen Intelligenz kann einfach nicht scha-den. Mit der Resilienz verhält es sich ähnlich. Entsprechend benötigt jeder Mensch ein ge-wisses Maß an Resilienz, um mit den unver-meidbaren Widrigkeiten des Lebens zu Recht zu kommen. Genau wie bei der Intelligenz trägt auch die Mehrzahl der Menschen, diese Fähig-keit bereits in sich. Problematisch kann es wer-den, wenn die Resilienz zu niedrig ist oder der hohe Wert auf einem einzelnen Faktor, nicht zu dem berufl ichen Umfeld der Person passt. Ein hoher Wert auf dem Faktor „Kausalanalyse“

bedeutet zum Beispiel, dass jemand Problem-situationen sehr gründlich analysiert, bevor er eine Entscheidung triff t. Dieser Wert zeigt ent-sprechend auch eine bedeutende Korrelation mit der Persönlichkeitsdimension „Gewissen-haftigkeit“. Sobald nun aber eine Person in ei-ner hohen Managementposition arbeitet, muss sie lernen, schnell Entscheidungen zu treff en. Die Analysearbeit übernimmt dann in Regel ein Team von Mitarbeitern. Auf der Basis dieser Arbeit, triff t die Führungskraft Entscheidungen. Eine Führungskraft, die sich hier entsprechend nicht ändert, wird dann in der Regel als „Micro-manager“ oder „entscheidungsfaul“ bezeichnet und wird in den allermeisten Fällen an einem zu hohen Wert auf dem Faktor Kausalanalyse scheitern. Dies wird aber auch sehr häufi g die Führungskraft tun, die nur intuitiv und aus dem Bauch heraus entscheidet, also niedrige Werte auf dem Faktor Kausalanalyse hat.

Studien aus den USA und aus Deutschland belegen eindrucksvoll diese Gegebenheit. Es konnte hier in beiden Ländern übereinstim-mend gezeigt werden, dass Führungskräfte über einen signifi kant höheren RQ als Mitar-beiter verfügen. Da nicht davon auszugehen

ist, dass bei der Auswahl der Führungskräfte der RQ gemessen wurde, haben Unternehmen scheinbar unbewusst Mitarbeiter zu Führungs-kräften ernannt, die über höhere Werte im Bereich Resilienz verfügen. Außerdem bemer-kenswert daran ist, dass sich die Führungskräf-te nur auf zwei Faktoren, Kausalanalyse und Realistischer Optimismus, sowohl in den USA als auch in Deutschland nicht von Mitarbei-tern unterschieden. Dies zeigt, dass eine hohe Emotionssteuerung, Impulskontrolle, Empa-thie, Zielorientierung und Selbstwirksamkeits-überzeugung scheinbar zur Übernahme einer Führungsaufgabe befähigt, während aber eine zu hohe Kausalanalyse und ein unrealistischer Optimismus dies weder in den USA noch in Deutschland tun.

(Quelle: Verlag Business Village)

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ISBN-13: 9783869801919November 2012

http://www.businessvillage.de/Resilienz/eb-895.html

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Juli 2013 | ZT 37 Juni 2013 | ZT 2

38 ZT | Juli 2013

Juli 2013 | ZT 39

von Andreas Huber

D E R E H R B A R EK A U F M A N N

40 ZT | Juli 2013

Der Kapitalismus gilt seit der großen Krise auch in bürger-lichen Schichten nicht mehr als das Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell der Seligen, das kalte Leitbild des ego-istischen, profi t- und gewinngierigen Homo oeconomicus wankt: So fordert beispielsweise Wolfgang Streeck, Direk-

tor des Kölner Max Planck-Institutes für Gesellschaftsforschung, eine „Nor-malisierung des Gewinns“ statt seiner exzessiven Maximierung und Lord Dahrendorf zürnte kurz vor seinem Tode 2009 über die „Mentalität, die die Verrohung der Wertschöpfung ohne Wert“ fördere.

Unabhängig von strukturellen Diskussionen um notwendige Regulierun-

gen der Finanzmärkte und sonstigen Nachhaltigkeitsdefi ziten des Sys-tems kapitalistische (Markt-) Wirtschaft wird immer stärker Anstand, Ethik und Moral im Business gefordert. Aber welches Modell und Menschenbild kann die Akteure der Globalisierung in hohen Zeiten der Verantwortungs-losigkeit leiten?

Wie kein anderer hat sich der Wirtschaftswissenschaftler und Manage-mentforscher Daniel Klink von der Berliner Humboldt-Universität mit dem Ehrbaren Kaufmann – und der Ehrbaren Kauff rau – in modernem Gewand beschäftigt. Im folgenden eine Charakterskizze und kompakte Darstel-lung dieses von Klink für das 21. Jahrhundert erneuerten Leitbildes für

„Sozial-Kapitalismus“ statt Turbo-, Kasino- oder Raubtierkapitalismus? Stakeholder value und

Corporate Social Responsibility – sozialverträgliche Unternehmensführung – statt Shareholder value,

Profi tgier und 25 Prozent Quartalsrendite?

DIE ZUKUNFT DES KAPITALISMUS

DER EHRBARE KAUFMANNA U F E R S T A N D E N A U S N E O L I B E R A L E N R U I N E N ?

Juli 2013 | ZT 41

richtiges Wirtschaften, Verantwortungsökono-mie und eine „Globalisierte Soziale Marktwirt-schaft“ – für sinnvolles und faires Geschäftema-chen und ordentliches Geldverdienen.

Die drei farbige Ringschichten symbolisieren die verschiedenen Bewusstseins- und Hand-lungsebenen des ehrbaren Kaufmanns: Der rote Kern beschreibt den ehrbaren Kaufmann im engeren Sinne: Charakter, wirt-schaftliches Fachwissen und cha-rakterliche Wirtschaftstu-genden. Den ehrbaren

Kaufmann im weiteren Sinne symbolisieren die blauen und roten Kreise: Verantwortungs-bewusstsein auf Unternehmens- und Gesell-schaftsebene.

Für den ehrbaren Kaufmann im engeren Sinn gibt es nur eine Grundlage: „Im Kern steht der

Charakter“ – erst auf dieser Basis einer hu-manistischen Grund- und Charakterbildung aufbauend kann er sich ein umfassendes wirt-schaftliches Fachwissen aneignen. Diese beiden roten Kernringe werden um-schlossen von einem in der Praxis gefestigten Charakter, der sich an wirtschaftsfördernden Tugenden orientiert: Redlichkeit, Sparsamkeit, Weitblick, Ehrlichkeit, Mäßigkeit, Schweigen,

Ordnung, Entschlossenheit, Genügsam-keit, Fleiß, frichtigkeit, Gerechtig-

keit, Mäßigung, Reinlichkeit, Gemütsruhe und Demut

Das Persönlichkeitsmodell und die Bewusstseinsdimensionen des ehrbaren Kaufmannes „als zeitgemäßes Leitbild für das 21. Jahrhundert“ nach Daniel Klink

42 ZT | Juli 2013

– Werte, die jeder Geschäftsmann „in einem Lern- und Erziehungsprozess“ erwerben muss, um ein ehrbarer Kaufmann zu werden.

Diese Kerntugenden dienen auch der kör-perlichen und seelischen Gesundheit, für ein „erfülltes Leben mit langfristig ausgerichte-ter Geschäftstätigkeit“. Sie stärken die eigene Glaubwürdigkeit und schaff en ein für gute Geschäftsbeziehungen notwendiges Vertrau-en. Der feste Charakter schützt den Kaufmann auch vor unüberlegten Handlungen, um sich kurzfristig auf Kosten anderer Vorteile zu ver-schaff en: „Im ehrbaren Kaufmann sind Wirt-schaft und Ethik nicht voneinander zu trennen – sie sind zu einer Einheit verschmolzen, mit dem Ziel erfolgreich zu wirtschaften und Wert zu schaff en“.

Erst auf der Grundlage dieses festen, Mensch-lichkeit und Wirtschaftlichkeit integrierenden Kernes kann der ehrbare Kaufmann und Ma-nager ein Verantwortungsbewusstsein für alle Bereiche seines professionellen Handelns entwickeln. Im blauen Nah-Bereich der Unter-nehmensebene sind das seine Mitarbeiter und Kunden oder Lieferanten ebenso wie andere

Wettbewerber, denen er „loyaler Konkurrent“ ist.

Der grüne Bereich bezieht sich auf die gesell-schaftlichen Rahmenbedingungen und Hand-lungsfelder: neben den Konsumenten die Ge-meinde oder Region, Öff entlichkeit, politisches System und die Umwelt: richtiges Wirtschaften muss immer nachhaltiges Wirtschaften sein.

Das „Kapital“ schließlich steht außerhalb Krei-ses, um seine besonders exponierte Bedeutung zu symbolisieren: Es meint nicht das rein mone-täre Vermögen, sondern all diese Ringe gehö-ren in seinem Verständnis zum Kapital, ohne das sein Erfolg und der des Unternehmens un-denkbar wären“.

Historisch gesehen verweist Klink im übrigen auf die Gründungsväter Maier-Rothschild und Nicklisch der deutschen Betriebswirtschafts-lehre, für die „Gewinn kein Maßstab für die Wirtschaftlichkeit“ war. Im Geiste des ehrbaren Kaufmannes ging es vielmehr darum, in der Praxis die Komplexität des Unternehmens als „Meister des Lebens“ bewältigen können – der ehrbare Kaufmann wurde stellvertretend

für die Führungskräfte, Unternehmer und Ma-nager „völlig selbstverständlich als das wahre handelnde Wirtschaftssubjekt und als erklärtes Erziehungsziel betrachtet“.

Klink fordert daher, das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns wieder als Grundlage der BWL zu machen. Um zu einem durchsetzbaren, har-ten Leitbild zu gelangen, empfi ehlt er zudem national ein „Grundgesetz des Ehrbaren Kauf-manns“ als übergeordnetes Wirtschaftsgesetz. Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns ist für ihn auch auf dem Weg in die Globale Soziale Markt-wirtschaft von besonderer Bedeutung, weil es noch keine internationale Ordnungsethik gibt und es daher auch unter politischen Vorzeichen zur „Linderung der Globalisierungsfolgen“ bei-tragen kann.

Klink hat zwar viel Zuspruch auch aus (höchs-ten) Kreisen von Politik und Wirtschaft bekom-men – eine Übersicht unter seiner Homepage www.der-ehrbare-Kaufmann.de.

Die Wirklichkeit allerdings sieht nach wie vor etwas anders aus – wie beispielsweise die aktu-elle „Elitestudie“ des Berliner Wissenschaftszen-

Juli 2013 | ZT 43

trums (WZB) mit 354 hochrangigen Entschei-dungsträgern aus Justiz, Politik, Verwaltung, Wissenschaft und Wirtschaft dokumentiert.

Erstmals untersuchte dabei eine Forschergrup-pe um WZB-Präsidentin Jutta Allendinger auch die Frage nach den Motiven – also danach, was

„die Eliten eigentlich antreibt“. Während famili-äre Tradition praktisch keine Rolle spielt, nann-ten fast alle Elitenvertreter selbstverständlich Gestaltungswillen als wichtigsten persönlichen Antrieb – gefolgt von gesellschaftlicher Verant-wortung, die fast sieben von zehn als gleichbe-deutend einschätzen. Gleichzeitig scheint fi nanzieller Anreiz völlig unbedeutend zu sein – den nur etwa jeder

Fünfzehnte als Berufsmotiv auff ührt (weit un-ter 10 %). Auch der persönliche Ehrgeiz ist mit weniger als einem Drittel Nennungen eher un-wichtig.

Was diese positiv gefärbten Selbsteinschätzun-gen wirklich Wert sind, zeigt die gleichzeitig

erhobene Fremdbeurteilung: Zwar wird den Elitekollegen noch Gestaltungswille als Antrei-ber Nr. 1 attestiert. Aber nur noch jeder Fünfte sieht tatsächlich auch gesellschaftliche Verant-wortung – stattdessen attribuieren die Topent-scheider der Republik den anderen Elitevertre-tern nun fi nanzielle Anreize und persönlicher Ehrgeiz als wichtigste Karrieremotive. Das gilt besonders für die Wirtschaft und Finanzwirt-

schaft.

„Sinn und Zweck eines Schuhunternehmens ist es nicht, Geld zu verdienen“, urteilte einst Ma-nagementvordenker Peter Drucker, „sondern Schuhe für die Menschen zu produzieren“. Ar-tikel 14 unseres Grundgesetzes formuliert es

so: „Eigentum verpfl ichtet. Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohle der Allgemeinheit dienen.“ Warum dem so ist, könnte ja auch für unsere imageramponierte Wirtschafts- und Kapitale-lite eine wichtige Erkenntnis sein: Crashkurse in Sachen Ehrbarer Kaufmann – bevor sie am Pranger stehen.

„Im ehrbaren Kaufmann sind Wirtschaft und Ethik nicht voneinander zu trennen – sie sind

zu einer Einheit verschmolzen, mit dem Ziel erfolgreich zu wirtschaften

und Wert zu scha� en“.

Andreas Huber

Dr. Andreas Huber, Jg. 1956, Diplompsychologe, zertifi zierter BDVT-Trainer und -Coach. Langjährige Erfahrungen in Publizistik und Erwachsenenbil-dung, arbeitet seit 2001 als Consultant, Coach und Publizist. Diverse Seminare, Workshops, Lehraufträge, Coaching- und Consultingprojekte in den Bereichen Motivation, Schlüsselqualifi kationen und Selbstmanagement, Kompetenzentwicklung und -management, Karriereberatung, individuelles Führungscoaching, Führungskommunikation, Team- und Organisationsentwicklung.

Andreas Huber

***von Andreas Huber

44 ZT | Juli 2013

„Alle Erziehung ist nur Handreichung zur Selbsterziehung.“

Eduard Spranger

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