kundenbindung„Wir müssen uns wieder mehr in den Dienst der

Kunden stellen“

nPL„Die Veräußerung notleidender Kredite wird immer lukrativer“

Z E I T S C H R I F T F Ü R S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N Tdezember /Januar6 · 2014 l

ISSN

161

2-77

57

8,50

€

branchenentwickLung„Der Veränderungsprozess

findet definitiv statt“

zukunftsPrognosen

erkennen. Überlegen. handeln.

Eine Zeitschrift von Coin Medien

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Editorial

Banken+Partner 6 I 14

„Wir müssen etwas ändern!“ Wer mit dieser Aussage konfrontiert wird oder seine Mitarbeiter damit konfrontiert, fühlt und erntet in den meisten Fällen eines: Abwehr.

„Du hast dich gar nicht verändert.“ Wer nach langer Zeit einen Bekann-ten wiedertrifft und diesen Spruch hört oder sagt, erntet oder fühlt fast immer eines: Freude.

Doch wer sagt denn, dass der Satz „Wir müssen etwas ändern“ nicht die etwas ungeschickte Einleitung für ein Gespräch ist, in dem es um eine Beförderung geht? Und ist das Urteil „Du hast dich überhaupt nicht ver-ändert“ angesichts der Akne, die den Angesprochenen früher gequält hat, wirklich ein Kompliment?

Trotzdem gilt: Veränderungen machen Angst, Beständigkeit macht glücklich. In Zeiten, in denen Verän-derung eine Missernte oder den Ein-

fall von Kriegshorden bedeu-tete, Beständigkeit hingegen genug zu Essen und einen

ruhigen Schlaf, waren solche Reflexe verständlich. Sie haben sich jedoch so tief eingegraben, dass auch heute noch erst einmal mit Widerstand auf Veränderungen reagiert wird.

Dabei verlangt eine Veränderung im Grunde nur eines: Dass man

Windmühlen bauen – nicht Mauern

Veränderungen fordern oft Abwehr und Angst heraus.

sich mit ihr auseinandersetzt und – wenn es notwendig ist – angemessen reagiert. „Wenn der Wind der Verän-derung weht, bauen die einen Mau-ern und die anderen Windmühlen.“ Dieses chinesische Sprichwort bringt es auf den Punkt: Dass sich die Welt ändert, kann man nicht verhindern, man kann sich allerdings entschei-den, ob man die Chancen in den Ver-änderungen nutzt.

Gerade die Finanzwirtschaft hat seit vielen Jahren mit ständigen Ver-änderungen zu kämpfen: Dazu gehö-ren eine überbordende Regulierung ebenso wie das anhaltend niedrige Zinsniveau und neue Wettbewerber, die schneller auf wechselnde Kun-denwünsche reagieren können als die Banken und Sparkassen mit ihren gewachsenen Strukturen.

All das kann und darf Sorge berei-ten und zu Abwehr führen. Wer sein Institut allerdings sicher durch die unruhige Zeit führen will, kann dabei nicht stehen bleiben. Nach dem Erkennen der Veränderung müssen die Schritte zwei – die Entwicklung einer Strategie – und drei – deren Umsetzung – folgen. Nur dann wird der Wind der Veränderung tatsäch-lich in positive Energie umgesetzt.

Margaretha HammChefredakteurin Banken+Partner

PS: Redaktion und der Verlag von „Banken+Partner“ wünschen Ihnen, Ihren Mitarbeitern und Ihrer Familie ein gutes Jahr 2015 – mögen alle Ver-änderungen nur Gutes bringen.

2 Banken+Partner 6 I 14

EXPERTEN IN DIESER AUSGABE

UNTERNEHMENALTOR„Vor Gericht und auf hoher See … 5

DATEVDas zahlt sich aus 19

Börse DüsseldorfVerbesserte Plattform für Unternehmensanleihen 25

TrivadisBig Data – am Kernproblem von Banken vorbei? 29

ProaurumMehr Glanz im Vermögenskonzept 48

SeeTecVideoanlagen beobachten und dokumentieren Geschäftsprozesse 50

SignotecKreditinstitute setzen auf Signaturlösungen 57

KURZ + KNAPP

Schlagzeilen – Unternehmen 4„Liquiditätsalternative für das Firmenkundengeschäft“ 5Trojaner sind am lukrativsten 6Identifizierung leicht gemacht 6Die Informationen der sozialen Netzwerke nutzen 7Sicherheit für Immobilienkredite 8Die Stimme als Sicherheitsfaktor 8Angebot für Selbstentscheider 9

SERVICEEditorial 1Anbieterverzeichnis/Index 58Service – Impressum 64

Prolog Erkennen. Überlegen. Handeln. 10

Strategie„Veränderung ist keine Frage des Alters, sondern des Interesses“ 12

Branchenentwicklung„Der Veränderungsprozess findet definitiv statt“ 14

Branchentrends Regulierung. Zinsniveau. Wettbewerb. 20

Innovation Von den neuen Wettbewerbern lernen 26

Kundenbindung„Wir müssen uns wieder mehr in den Dienst der Kunden stellen“ 30

Vertriebstrends Omnikanal. Mehrwertdienste. Kundenzentrierung. 34

VertriebskonzepteDie Bank der Zukunft gestalten 40

NPL„Die Veräußerung notleidender Kredite wird immer lukrativer“ 42

Kapitalmarkttrends Anlegerorientierung. Konjuktur.Alternative Investments. 46

GastbeitragWelche Bedeutung hat „KYC“ im Korrespondenzbankgeschäft? 52

IT-TrendsProzesseffizienz. System- optimierung. Outsourcing. 54

SCHWERPUNKTZukunftsprognose

FOTOS TITEL UND INHALT© Oleksiy Mark - Fotolia.com, © Heiner Hamm © lowtech2 - Fotolia.com, © Jason Selllers

Dr. Götz AlbertPartner, Lupus alpha

Nicola AlmeidaKey Account Manager,Veda

Klaus BalesGeschäftsführer,Altor ImmoAdvisors

Michel BillonGeschäftsführer, Hanseatic Bank

Frederik BohemanVorstandsvor-sitzender, SEB

Thomas BöcherGeschäftsführer, Paribus Capital

Lars BrandauGeschäftsführer, Deutscher Derivate Verband

Werner BraunBereichsvorstand, Commerzbank

Ralf Peter BeitnerVorsitzender des Vorstands, Kreissparkasse Heilbronn

Michael BreuerKey Account Manager Österreich,SeeTec

Michael DiefenthälerDirector Business Consulting, Interactive Data

Tobias EhretMitglied des Exe-cutive Committee Direktbank,Deutsche Postbank

3Banken+Partner 6 I 14

INHALT

Christos ElefteriadisDirector Business Development, Diamos

Dirk ElberskirchVorsitzender des Vorstands, Börse Düsseldorf AG

Franz Thomas FürstGeschäftsführer,WebID Solutions

Jochen GagVorsitzender der Geschäftsführung,Finanz Informatik Solutions Plus

Dr. Marcus GeschwandtnerRechtsanwalt & Partner, Dr. Fandrich Rechtsanwälte

Johann GessGeschäftsführer Consulting, proaurum

Michael GollbachBereichsleiter Vertriebsprojekte und CRM, Targobank

Maurice GroeneveldVice President,Compuware Mainframe EMEA

Arthur GrzesiekVorstands-vorsitzender, Sparkasse KölnBonn

Taner GünerAssistant Vice President Unit Manager, Credit Europe Bank

Andreas HainLeiter Zentraler Mahnbereich,CreditPlus Bank

Harry HallebachDirektor Privatkunden, Kreissparkasse Göppingen

Harald HeinzArea Sales Leader für die DACH-Region, NCR

Martin HellingerBereiche eSales & Directbanking, norisbank

Gerald IsmaierVP Central Europe, Dynatrace

Anshu JainCo-Vorsitzender des Vorstands, Deutsche Bank

Dr. Ralph JakobWissenschaftlicher Direktor,EBS

Boris KempDirector Product Strategy DCI, Beta Systems Software

Andreas KernGründer und Geschäftsführer,wikifolio.com

Dr. WalterKirchmannVorsitzender der Geschäftsführung, FI-TS

Dr. Stephan KleinGeschäftsführer, Governikus

Oliver KlinkVorstandsvorsit-zender, Taunus Sparkasse

Bernd-Josef KohlManager BU Consulting, GFT Technologies

Hendrik KurzGeschäftsfeldleiter Banken, Syracom

Stefan LamprechtMitglied der Geschäftsführung, Steria Mummert Consulting

Jürgen ManegoldVorstandssprecher, Edekabank

Rolf MangoldVertriebsdirektor,Versicherungskam-mer Bayern

Rüdiger MaroldtVorstand,Wüstenrot & Württembergische

Jürgen MarstattHead of Swift Germany

Patrick MiljesLeiter Firmenkunden sowie Energy & Infrastructure, HSH Nordbank

Dr. Tim NesemannVorstands- vorsitzender, Die SparkasseBremen

Fridolin NeumannVorsitzender der Geschäftsführung,Finanz Informatik

Kamyar NiroumandVorstandsvorsitzen-der, GFKL Financial Services

Jürgen NötherGeschäftsführer, VR Finanz DienstLeistung

Martin NußpickelVorstand, Subito

Petri PennanenGeschäftsführer, WCF Finetrading

Jörg PetersenVorstand,innobis

Thomas PfaffVorstands-vorsitzender, Sparkassen Broker

Herbert PfennigSprecher des Vorstands, apoBank

IngmarPrzewlockaCIO, Skalis Funds

Heinz-Jörg ReichmannVorstand, Sparkasse Attendorn-Lenne-stadt-Kirchhundem

Franz ReinerVorstand, Mercedes-Benz Bank und Vorstand, Daimler Financial Services

Dr. Thorsten ReitmeyerVorstands-vorsitzender, comdirect bank

Rainer RemkeVorsitzender der Geschäftsführung, NRS

Gerhard RieneckerHead of Business Unit Banking, Pass Consulting Group

Tim RooneyCountry Manager,Genworth Financial

Stephan M. SchaderVorstands-vorsitzender, Volksbank Dreieich

Friedhelm SchnittkerVertriebsdirektor,Alos

Peter ScholtenVorstands-vorsitzender, Sparkasse Rhein-Nahe

Eric SchröderDivision Director / Country Manager Germany, Credit Europe Bank

Merten SlominskyVice President, Kofax

Ulli SpankowskiGeschäftsführer,Sowa Labs

Ralf SterckKey Account Manager, Veda

Frank StraußVorstandsvorsitz- ender, Deutsche Postbank

Samir TakiBereichsleiter IT- und Prozessmanage-ment, norisbank

Patrick TessmannVorstands-vorsitzender, Oldenburgische Landesbank

Dr. Lothar ThomaGeschäftsführer, Prosegur Deutschland

Claus-Dieter TobenVorstands-vorsitzender, GAD

Dr. Christian TonnesenVorstandsmitglied, dwpbank

Holger TöllnerLeiter Sales Support,Altor Gruppe

Stefan UnterlandstättnerVorstands-vorsitzender, Deutsche Kreditbank

Mathias WalterLeiter Competence Center Financial Services,Trivadis

Dunja WarzechaSpezialistin Online-Vertrieb,Deutsche Apothe-ker- und Ärztebank

Jürgen WeberVorsitzender desVorstandes, Sparda-Bank Hessen

Jan Philip WeberSenior Economist, BVI

Stefan WeberSenior Marketing Manager,Sparkassen Broker

Heinrich WelterSales Director DACH,Nuance

Stefan WinterVorstands-vorsitzender, Verband der Auslandsbanken

Kerstin WitekLeitung Consulting, proaurum

Andreas WodtkeVice President, IBM Germany, Aus-tria & Switzerland (DACH)

Prof. Dr. Joachim WuermelingVorsitzender des Vorstands, Verband der Sparda-Banken

Alexander WüerstVorstands-vorsitzender, Kreissparkasse Köln

Torsten ZibellGeschäftsführer, Volkswagen Bank

Wolfgang ZürnVorstandsvorsit-zender, Volksbank Löbau-Zittau

4

kurz + knapp

Mit Kredit- und Debitkarten verdienen Banken künftig kaum noch Geld. Denn einem Ende 2014 gefundenen Kompromiss der EU zufolge soll die Höchstgrenze für Gebühren, die bei Kreditkartenzahlungen erhoben werden dürfen, von derzeit 1,3 Prozent auf 0,3 Prozent des Umsatzes sinken. Bei Debit-karten verringern sich die Gebühren von 0,3 auf 0,2 Prozent. Damit verlieren die Institute in Deutschland jährlich mehr als 250 Millionen Euro, so die Unternehmensberatung PPI.

Daher stellt sich die Frage, ob die von Banken gemein-sam mit Unternehmen herausgegebenen Kreditkarten

Eu verordnet niedrigere Gebühren für Bezahlkarten

Foto: ©lowtech2 – fotolia.com

Aktuelle Nachrichten aus der Finanzbranche: täglich im Internet, wöchentlich per E-Mail, kostenlos unter: www.bankenundpartner.deJetzt auch bei Facebook unter:www.facebook.de/bankenundpartner

SchlagzeilenWenig nutzen aus regulatorikprojektenRund 77 Prozent der deutschen Kreditinstitute sind der Überzeugung, dass die IT-Anpassungen auf-grund regulatorischer Vorgaben nur einen geringen oder überhaupt keinen Nutzen für ihren Unterneh-menserfolg haben. www.ppi.de

regulierung ist die größte HerausforderungDie Erfüllung und Umsetzung der stetig wachsen-den regulatorischen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen, unter anderem in Bezug auf Risiko-management, Compliance und Geldwäschepräven-tion stehen ganz oben auf der Prioritätenliste der Kreditinstitute. www.steria.com/de/

Genossenschaftsbanken erhöhen kreditvergabeIm Jahr 2014 haben die deutschen Volks- und Raiff-eisenbanken trotz schwacher Konjunktur ihre Kre-ditvergabe deutlich gesteigert. Im Firmenkundenge-schäft betrug der Zuwachs 4,5 Prozent, im Privat-kundengeschäft lag er bei vier Prozent. www.bvr.de

anleger rechnen mit kontinuitätBis zur Jahresmitte 2015 rechnen die deutschen Anleger mit niedrigen Zinsen. Damit verlieren klas-sische zinsbasierte Anlageformen weiter an Attrak-

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tivität. Für Aktien sind die Investoren allerdings positiv gestimmt. www.union-investment.de

UnternehmenFiducia IT und GAD haben sich zur Fiducia & GAD IT zusammengeschlossen. www.fiducia.de, www.gad.de

Die DSV-Gruppe hat sich am Payment Service Pro-vider Payone beteiligt. www.dsv-gruppe.de

Berlin Hyp und Berliner Sparkasse sind seit dem 1. Januar 2015 eigenständige Schwesterunterneh-men. www.berlinhyp.de, www.berliner-sparkasse.de

BNP Paribas hat die Übernahme eines 81,4 Prozent großen Anteils an der DAB Bank von der Unicredit abgeschlossen. www.bnpparibas.com

Kobil Systems kooperiert künftig mit der schweize-rischen Ergon Informatik. www.kobil.com

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noch eine Zukunft haben. „Die mit den Karten verbunde-nen Rabatte und Gratisdienste rechnen sich nur, wenn die Unternehmen an den Gebühreneinnahmen beteiligt sind“, erklärt Dr. Hubertus von Poser, Experte für Zahlungsver-kehr bei PPI. „Die Ausfälle sprechen künftig gegen solche Kooperationen.“ Gleichzeitig belastet die neue EU-Verord-nung Mobile-Payment-Lösungen, die auf Kreditkartensys-temen beruhen. So verlangt beispielsweise Apple mit App-le Pay von seinen Kooperationspartnern in den USA eine Gebühr von 0,15 Prozent des Umsatzes. www.ppi.de

Banken+Partner 6 I 14

Finetrading

„Liquiditätsalternative für das Firmenkundengeschäft“

Herr pennanen, die Beratungsanforde-rungen an die Banken steigen ständig. ureigenes Interesse der Institute ist es, das Verhältnis zum kunden weiter zu verbessern. Im Firmenkundengeschäft könnte Finetrading eine Möglichkeit dazu sein. Weshalb?

pennanen: Mit Finetrading können Banken und Sparkassen ihren Kunden selbst in Zeiten verschärfter Eigenka-pital-Anforderungen eine ergänzende, praxiserprobte Liquiditätsalternative bieten, ohne bestehende Kreditlinien zu erhöhen. So können sie ihren Kunden adhoc zu mehr Liquidität verhelfen und Zusatzgeschäfte ermöglichen. Finetra-ding ist also nicht nur eine Ergänzung zur klassischen Finanzierung, sondern für Banken auch ein effektives Kundenbin-dungs-Tool.

Finetrading basiert auf einer Dreiecks-beziehung …

pennanen: Genau. Zwischen Abneh-mer und Lieferant schaltet sich ein Zwischenhändler, der Finetrader. Er tritt, nachdem sich die beiden Parteien handelseinig sind, als neuer Debitor auf und erwirbt die Waren gemäß dem Kundenauftrag. Während die Ware

direkt an den Abnehmer geliefert wird, geht die Rechnung an den Finetrader, der sie sofort bezahlt. Der Lieferant profitiert vom Wegfall des Ausfallrisi-kos und einem planbaren Zahlungsein-gang. Mit dem Abnehmer vereinbart der Finetrader ein Zahlungsziel von bis zu 120 Tagen. Damit kann das abneh-mende Unternehmen den Skonto nutzen und gewinnt Zeit, um vor der Bezah-lung der Ware Umsatz zu generieren.

Für wen eignet sich Finetrading?pennanen: Grundsätzlich ist Fine-

trading für alle Branchen attraktiv, vorausgesetzt die Ware ist handelbar. Insbesondere bei Unternehmen, deren Geschäftsmodell auf einer umfang-reichen Waren-Vorfinanzierung aufbaut, hat sich Finetrading neben Leasing und Factoring in den vergangenen Jahren als dritte Säule der bankenunabhängigen Liquiditätsbeschaffung etabliert. Als Marktführer beobachten wir verstärkt, dass sich gerade Unternehmen, die ihr Wachstum oder saisonale beziehungs-weise projektbezogene Einkaufsspitzen finanzieren möchten, für Finetrading ent-scheiden.

Wie wirkt sich der Einsatz von Fine-trading auf die Bilanzkennzahlen der unternehmen aus?

pennanen: Aufgrund des verlänger-ten Zahlungszieles kann das Unterneh-men sein Working Capital optimieren und liquide Mittel freisetzen. Dies zieht weitere positive Effekte nach sich: Die Unternehmenskennzahlen verbessern sich, ebenso das Rating und damit die Kreditkonditionen.

petri pennanen

Geschäftsführer, WCF Finetrading

untErnEHMEnkurz + knapp

„Vor Gericht und auf hoher See …

… sind wir allein in Gottes Hand.“ (Juristensprichwort)

So oder so ähnlich wird man-cher Banker kopfschüttelnd beim Urteil des Bundesge-richtshofs (BGH) gedacht haben, das milliardenschwe-re Rückzahlungsansprüche zugunsten der Kundschaft auslöst.

Während der Jurist in mir grinst und mein Verbraucher-Ego sogar jubelt (ja, auch ich werde die Bearbeitungsge-bühr eines Autokredits aus dem Jahr 2007 zurückverlan-gen), fragt sich der Kaufmann: Welches Riskmanage-ment hätte denn das vorhersehen können? Und ob es am Ende wirklich im Sinn des Verbraucherschutzes ist, die Kostenrechnung für eine ganze Dekade per Urteil auf den Kopf zu stellen?

Aber wie dem auch sei, liebe Banker, wenigstens sind Sie nicht alleine. Denn auch wir Inkassoleu-te haben durchaus unser Päckchen zu tragen, und zwar aktuell in Form des Gesetzes gegen unseriöse Geschäftspraktiken (GguG).

Das als „Anti-Abzocke-Gesetz“ bezeichnete und kürzlich in Kraft getretene GguG stresst uns, schon allein, weil die Seriösen unter uns sich durch die Wort-wahl diskriminiert fühlen. Aber Spaß beiseite, durch die erweiterten Informations- und Mitteilungspflichten, die das Gesetz uns (und damit natürlich mittelbar unse-ren Kunden) auferlegt, ändern sich viele Geschäftspro-zesse.

Doch wer weiß, vielleicht setzt ja der Eine oder Andere die jüngst zurückgezahlten Bankgebühren zur Begleichung von Bankverbindlichkeiten ein, über die ihn ein – natürlich seriöser – Inkassodienstleister pflichtgemäß und detailliert informiert. Auf die Art hät-ten wir dann alle wenigstens ein bisschen was davon: der Schuldner, der Banker und der Inkassoservicer.

kOntakt

ALTOR Gruppe – Heidelberger Inkasso GmbHIm Breitspiel 1369126 HeidelbergTel.: +49 6221 987654www.altor-group.com

Holger töllner Leiter Sales Support,ALTOR Gruppe

Banken+Partner 6 I 146

kurz + knapp

Herr Fürst, bereits zum 1. Februar 2014 wurde die auslegung des Geldwäsche-gesetzes durch das Bundesministerium der Finanzen geändert. anlass dafür war das von Ihnen entwickelte neue Verfahren für die Online-Identifizierung. Wie funktioniert WebID?

Fürst: Wenn ein Kunde bisher ein Kon-to im Online-Banking eröffnete, muss te er sich anschließend immer noch per Postident-Verfahren identifizieren. Das bedeutete nicht nur einen Medienbruch, sondern war auch aufwändig und lang-wierig. Wir haben das mit WebID geän-dert. Innerhalb von vier bis fünf Minuten erfolgt die Identifizierung per Videokon-ferenz bequem und innerhalb des Konto-eröffnungsprozesses.

reicht es tatsächlich aus, dass der neue kunde seinen ausweis einfach nur vor die Videokamera seines Compu-ters hält?

Fürst: Natürlich nicht. Wir haben für die Identifikation ein zweistufiges Ver-fahren. Im ersten Teil werden tatsäch-lich – wie es in der Amtssprache so schön heißt – die „visuell erkennbaren Sicherheitsmerkmale des amtlichen Lichtbildausweises“ verifiziert. Dabei vergleichen wir nicht nur das Foto auf dem Ausweis mit dem Gesicht dessen, der uns das Dokument zeigt. Das System

Franz thomas Fürst

Geschäftsführer,WebID Solutions

Identifizierung leicht gemachttrojaner sind am lukrativsten

Online-BankingSicherheit

Mit Internetverbrechen können Cyber-kriminelle bis zu zwanzigmal mehr einnehmen als sie für ihre Attacken ausgeben. Gerade mit Banktrojanern, aber auch mit Phishing und Verschlüs-selungssoftware wird Kasse gemacht. Das geht aus einer Untersuchung von Kaspersky Lab hervor. „Schadsoft-ware gibt es heute einfach und kos-tengünstig in Hacker-Foren“, erklärt Christian Funk, Leiter des deutschen Forschungs- und Analyse-Teams bei Kaspersky Lab. „Cyberkriminelle benötigen noch nicht einmal fundierte IT-Kenntnisse, um eine solche Schad-software einzusetzen. Sie gibt es für einen Festpreis im Paket, das beliebig ausgeführt werden kann.“

So liegen die Kosten für eine Phishing-Seite, die ein soziales Netz-werk nachahmt inklusive einer groß-angelegten Spam-E-Mail-Kampagne mit Link auf die gefälschte Seite bei durchschnittlich 120 Euro. Damit las-sen sich immerhin rund 8.000 Euro durch den Verkauf von sensiblen Daten verdienen. Mobile Verschlüs-selungstrojaner sind mit rund 800 Euro zwar deutlich teurer. Die damit von mehreren Betroffenen gestohle-nen Daten bringen allerdings auch bis zu 16.000 Euro ein.

Noch deutlich höher ist der Preis für einen Banktrojaner. Mit dem Einsatz von rund 2.400 Euro für die Schadsoftware, das Exploit und die Spam-E-Mails können Cyberkrimi-nelle allerdings bis zu 50.000 Euro verdienen. Die betroffenen Online-banking-Kunden verlieren dabei durchschnittlich 500 Euro.

www.kaspersky.de

ist zudem in der Lage, die Sicherheits-merkmale auf dem Ausweis zu erken-nen: Es macht beispielsweise eine Farb-spektralanalyse des Hologramms.

und wie sieht der zweite teil der Identi-fizierung aus?

Fürst: In dem sind die Mitarbeiter gefragt. Denn wir unterhalten uns noch ein wenig mit dem Kunden und stellen dabei einige Fragen, aus deren Beant-wortung wir schließen können, ob es sich um einen vermeintlichen Ausweis-betrüger handelt oder nicht. Sind beide Teile erfolgreich beendet, erhält der Neukunde eine TAN, die er in unser System eingeben muss, und damit ist die Identifizierung erfolgt.

Wieviele und welche kunden konnten Sie bisher für das Verfahren gewinnen?

Fürst: In Deutschland arbeiten wir derzeit mit 17 Finanzdienstleistern zusammen. Dazu gehören Commerz Finanz, Targobank und ING DiBa. Mit weiteren 45 Instituten sind wir im Gespräch. Übrigens: WebID soll nicht unser einziges Produkt für die Finanz-branche bleiben.

Welche weiteren produkte planen Sie für die zukunft?

Fürst: Derzeit beschäftigen wir uns mit einer Lösung, bei der wir auch Verträ-ge, die der Schriftform bedürfen, online abschließen können. Im Grunde geht es um die Möglichkeit, die Unterschrift vor einer Kamera im Beisein eines unserer Mitarbeiter zu leisten. Der sogenannte WebID contract ist auch bereits im Ein-satz. Wir sind aktuell dabei, die Lösung um weitergehende Funktionen zu erwei-tern.

Banken+Partner 6 I 14

untErnEHMEnkurz + knapp

Finanzmarktdaten

Die Informationen der sozialen netzwerke nutzenHerr Diefenthäler, Herr Spankowski, seit einigen Monaten kooperieren Ihre unternehmen miteinander. Was war der Grund für diese zusammenarbeit?

Diefenthäler: Daten und Meinungen aus sozialen Netzwer-ken spielen auch für die Finanzmärkte eine immer größere Rol-le. Diese Informationen wollen wir Anlegern, aber auch Risi-komanagern bei Banken und Asset-Managern zur Verfügung stellen. Unsere Zusammenarbeit mit Sowa Labs begann bereits 2010 im Rahmen des von der EU geförderten Forschungspro-jekts FIRST und wir freuen uns, dass sie jetzt in ein zusätzliches Angebot für unsere Kunden gemündet ist.

Spankowski: Für uns bietet sich durch die Partnerschaft mit Interactive Data die Möglichkeit, uns weiterhin auf unsere Kernkompetenz konzentrieren zu können. Und das ist die Ent-wicklung innovativer und intelligenter Lösungen, die es Anle-gern ermöglichen, wertvolle Erkenntnisse aus sozialen Medien und unstrukturierten Daten zu gewinnen.

Welche Informationen bieten Sie Ihren kunden an?Diefenthäler: Wir bieten zwei verschiedene Tools an. Das

erste ist ein Sentiment-Barometer, mit dem die Stimmung für einzelne Aktien, Indizes oder Sektoren analysiert wird. Beim zweiten filtern wir Trends aus den Postings der Nutzer der sozi-alen Netzwerke. Durch die Verknüpfung der Sentiment-Infor-mationen mit globalen Finanzmarktdaten sowie Statistiken für Watchlists und Portfolios entsteht dann ein echter Mehrwert.

Wie erhalten Sie all diese Informationen?Spankowski: Wir nutzen die frei zugänglichen Informationen,

die in den sozialen Netzwerken vorhanden sind. Dazu gehört in erster Linie Twitter, denn das ist sicherlich der schnellste Infor-mationskanal. Zu diesen Diensten haben wir feste Schnittstel-len, über die wir an die Daten gelangen. Diese werden gesam-melt, anschließend mit dem von uns entwickelten Algorithmus analysiert und über die cloud-basierte Marktdatenplattform von Interactive Data für die Kunden bereitgestellt.

Was sagen Ihre kunden zu diesem angebot?Diefenthäler: Die sind sehr angetan, das Interesse an

unserem Angebot ist hoch. Wir sind bereits bei der ersten Implementierung der Tools und sprechen mit weiteren Kunden über einen möglichen Einsatz.

Michael Diefenthäler

Director Business Consulting, Interactive Data Managed Solutions

ulli Spankowski

Geschäftsführer,Sowa Labs

Banken+Partner 6 I 148

kurz + knapp

Biometrie

Die Stimme als Sicherheitsfaktor

Herr Welter, nachdem apple mit seinem neuen iphone die authentifizierung per Fingerabdruck vorangebracht hat, rücken biometische Verfahren wieder mehr ins Bewusstsein. Wes-halb ist die Stimmerkennung eine gute Möglichkeit dafür?

Welter: Weil die menschliche Stimme so unverwechselbar ist wie ein Fingerabdruck, nicht gestohlen werden kann und man kein spezielles Gerät, wie beispielsweise einen Fingerab-druck-Scanner, benötigt, um die Stimme nutzen zu können. Das ganz normale Mikrofon im Telefon reicht vollkommen aus.

Heinrich Welter

Sales Director DACH,Nuance

Wie wird aus der Stimme ein Sicherheitsmerkmal?Welter: Das ist ganz einfach: Der Kunde spricht einen Satz,

der ihm vom System vorgegeben wird. Dieser Satz wird analy-siert. Dabei werden auch Merkmale erfasst, die das mensch-liche Ohr nicht hören kann. Es geht also weit über das normale Wiedererkennen einer Stimme hinaus.

Wie stellen Sie sicher, dass die Stimmaufnahmen nicht gestoh-len und missbraucht werden können?

Welter: Indem wir die Stimme nicht speichern. Aus der Aufnahme wird ein sogenannter Voiceprint abgeleitet, der mit einer späteren Ansage des Kunden verglichen werden kann.

Ersetzt die Stimme also künftig pIn und tan?Welter: Das wahrscheinlich nicht. Die Stimme ist nur ein

zusätzliches Sicherheitsmerkmal. Bei der in Deutschland vorgeschriebenen Zwei-Faktoren-Authentifizierung kann das gesprochene Wort künftig allerdings der zweite Faktor sein.

tim rooney

Country Manager,Genworth Financial

Sicherheit für Immobilienkredite

Hypothekenversicherung

Herr rooney, immer mehr Menschen wollen eine eigene Immobilie erwer-ben. Wie können Hypothekenversiche-rungen dabei helfen?

rooney: Indem wir die Kreditgeber gegen den Ausfall der von ihnen ausge-gebenen Hypothekarkredite versichern. Dadurch ist eine höhere Kreditsumme als die üblichen 60 bis 80 Prozent des Kaufpreises möglich. Bei einer Zwangs-versteigerung zahlen wir die Differenz zwischen der normalen Kreditsumme von 80 Prozent und der tatsächlichen Forderung.

nun kostet eine solche Versicherung ja auch Geld. Wer zahlt die prämie?

rooney: Die Versicherung wird vom Kreditgeber, also der Bank oder Spar-

kasse, abgeschlossen, der auch die Prämie bezahlt. Allerdings werden die Kosten der Versicherung dann in den Preis für den Kunden einkalkuliert

Ist das für den kunden noch attraktiv?rooney: Aber sicher. Zum einen wird

für viele Interessenten der Eigenheim-kauf ohne ausreichendes Eigenkapital erst möglich. Zum anderen verlangen die Banken für einen Blankoanteil am Kredit in der Regel sowieso höhere Zinsen. Die sinken durch die Versicherung, sodass es für den Schuldner in der Regel beina-he ein Nullsummenspiel ist.

Welche zielgruppen eignen sich dafür?rooney: Eine Versicherung ist kein

Produkt für schlechte Schuldner. Wir

richten uns mit dem Angebot vielmehr an Menschen, die einen höheren Kredit bedienen können, denen allerdings das notwendige Eigenkapital fehlt.

Mit welchen Instituten arbeiten Sie in diesem Bereich bereits zusammen?

rooney: Die Hypothekenversiche-rung ist in Deutschland noch relativ unbekannt, obwohl sie für jedes Retail-Institut ein geeignetes Produkt wäre. Bisher kooperieren wir zum Beispiel mit der Debeka, aber auch mit anderen namhaften Bausparkassen, Banken und Versicherungen.

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untErnEHMEnkurz + knapp

FinTechs

angebot für SelbstentscheiderHerr kern, noch vor einigen Jahren war Geldanlage ein thema, über das man nicht einmal mit seinen besten Freunden sprach. Sie machen portfolios öffentlich. Wie funktioniert das?

kern: Wir nutzen die Möglichkeiten der sozialen Netzwerke. Bei wikifolio.com können Trader ihre eigenen Portfolios veröf-fentlichen und mit den anderen Mitgliedern der Community tei-len. Inzwischen gibt es es über 7.500 sogenannte wikifolios, von denen über 2.000 investierbar sind.

Was bedeutet das?kern: Investierbare wikifolios müssen der Bundesanstalt für

Finanzdienstleistungsaufsicht gemeldet und von ihr genehmigt werden. Dafür haben wir ein weitgehend automatisiertes Ver-fahren entwickelt. Liegt die Genehmigung vor, gibt es zu dem jeweiligen Portfolio ein Zertifikat, dass von Lang & Schwarz emittiert und an der Börse Stuttgart gelistet wird. Diese Zertifi-kate können von privaten und professionellen Anlegern gekauft werden, die dann am Erfolg der jeweiligen Trader partizipieren.

andreas kern

Gründer und Geschäftsführer,wikifolio.com

Welche anlegerzielgruppe haben Sie dabei im auge?kern: Wir richten uns mit dem Angebot an Selbstentscheider,

die die Zertifikate als Beimischung in ihren Depots halten.

und welche rolle spielen die Banken?kern: Mit einigen Instituten, beispielsweise dem S Broker und

comdirect, haben wir bereits eine Marketing-Partnerschaft. Sie bieten die wikifolio-Zertifikate ihren Kunden aktiv an. Eine ähn-liche Zusammenarbeit können wir uns auch mit anderen Banken vorstellen.

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Zukunftsprognosen

proLog„Welchen Herausforderungen müssen sich Banken und Sparkassen im kommenden Jahr stellen? Welche neuen Themen werden die Banken bewegen?“ – So lautete auch in die-sem Jahr die Frage von „Banken+Partner“ an Vertreter von Banken und Sparkassen, von Verbänden sowie Produkt- und Lösungsanbie-tern. In den Antworten zeigt sich einmal mehr: Die Aufgaben, vor denen die Institute stehen, werden nicht weniger, sondern vielschichtiger.

erkennen. Überlegen. Handeln.

„Die deutsche und österreichische Finanzbranche spürt derzeit hohen Anpassungsdruck aufgrund der Regulie-rungsmaßnahmen auf nationaler, europäischer und inter-nationaler Ebene“, so der „Branchenkompass 2014 Ban-ken“ der Unternehmensberatung Steria Mummert Con-sulting. Gleichzeitig werde das Kerngeschäft der Banken durch die niedrigen Zinsen erschwert, wobei eine mögli-che Zinswende die Ergebnisse zunächst sogar eher weiter belasten würde. Doch damit nicht genug. „Darüberhinaus müssen sich die Institute auf eine Zukunft vorbereiten, in der digitale Wettbewerber zunehmend Produkttrends und Geschäftsmodelle bestimmen.“

prof. Dr. Joachim Wuermeling, Vorsitzender des Vorstands, Verband der Sparda-BankenKleine und mittlere Banken wie die Sparda-Banken sind 2014 erstmals in den Fokus der Europäischen Zentralbank geraten. 2015 werden durch die „indirekte Aufsicht“ zunehmend nicht systemisch relevante Institute von der EZB kontrolliert. Wir hoffen, dass sie die Besonderheiten unseres Geschäftsmo-dells berücksichtigt. An europäischen Durchschnittskennzif-fern wollen wir nicht gemessen werden. Sie werden uns nicht gerecht. Mittelständische Banken müssen sich europaweit

besser organisieren, damit sie mit ihren berechtigten Anlie-gen Gehör finden.

stefan Winter, Vorstandsvorsitzender, Verband der AuslandsbankenEine der größten Herausforderungen für viele Banken im nächs ten Jahr stellt die neue Aufsichtsstruktur im Euro-Raum dar. Die EZB hat zwar am 4. November 2014 die Aufsicht über die 120 größten Bankengruppen des Euro-Raums übernommen, die laufende Aufsicht wird jedoch von den bislang zustän-digen nationalen Behörden – in Deutschland Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht und Bundesbank – durchgeführt. Hier müssen sich Prozesse und Strukturen erst einspielen, nicht nur bei den Banken, sondern auch bei den Aufsichtsbehörden. Angesichts der laufenden Implementierung der neuen Regel-werke wie der CRD IV/CRR kein einfaches Unterfangen für alle. Aber auch die anhaltende Niedrigzinsphase wird weiterhin ein Thema für die Industrie bleiben, zumal die Renditen in vielen Bereichen nach wie vor recht niedrig sind. Anshu Jain, Co-Vorsitzender des Vorstands, Deutsche Bank Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, an dem wir uns alle in der Bankenbranche und darüber hinaus einem gemeinsamen Ziel verschreiben müssen: der Schaffung einer wettbewerbsfä-higen Bankenbranche, die Europa wieder auf Wachstumskurs bringt. Einer Bankenbranche, die diversifiziert genug ist, um die unterschiedlichen Bedürfnisse der europäischen Wirtschaft zu erfüllen, die innerhalb eines robusten und konsistenten auf-sichtsrechtlichen Rahmenwerks arbeitet und deren Kapitalaus-stattung und Liquiditätsressourcen die Kreditvergabe an die europäische Wirtschaft ankurbeln. (Quelle: Grundsatzrede „Die Zukunft der Banken nach der Krise“ vom 3. September 2014)

Alexander Wüerst, Vorstandsvorsitzender, Kreissparkasse KölnDas Bundesfinanzministerium und die Bundesanstalt für Finanz-dienstleistungsaufsicht werden 2015 die Wechselwirkungen

Banken+Partner 6 I 14 11

Zukunftsprognosen

Die Experten

beziehungsweise Inkonsistenzen zwischen den einzelnen Vor-schriften zur Finanzmarktregulierung untersuchen. Dass dieses für Banken und Sparkassen zentrale Thema nunmehr endlich angegangen wird, begrüße ich ausdrücklich, da die zahlreichen regulatorischen Vorgaben, die wenig aufeinander abgestimmt wirken, es Banken und Sparkassen zunehmend erschweren, ihre originäre Funktion als Dienstleister für die Realwirtschaft wahrnehmen zu können. Nach Vorlage der Ergebnisse der Untersuchung wünsche ich der Politik und den Regulierungs-behörden den Mut und die Kraft, regulatorische Schranken für die realwirtschaftliche Entwicklung zügig zu beseitigen.

Herbert pfennig, Sprecher des Vorstands, apoBank Zunehmende regulatorische Anforderungen, harter Preiskampf und historisch niedrige Zinsen setzen Banken zunehmend unter Druck. Sie können daher nur langfristig profitabel arbeiten,

wenn sie über ein nachhaltiges Geschäftsmodell verfügen und sich konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausrichten. Ein weiteres bestimmendes Thema ist die fortschreitende Digita-lisierung, durch die sich das Kundenverhalten zunehmend ver-ändert.

fredrik Boheman, Vorstandsvorsitzender, SEB Die Finanzbranche muss ihre Anstrengungen fortsetzen, um das Vertrauen der Kunden und der Öffentlichkeit zurückzuge-winnen. Banken müssen zu einer Geschäftskultur zurückkeh-ren, bei der die Interessen und Bedürfnisse der Kunden im Mit-telpunkt stehen. Ich sehe drei Hauptthemen: die Unsicherheit über das weltweite Wirtschaftswachstum, die Umsetzung der zahlreichen neuen regulatorischen Anforderungen sowie die Profitabilität des Geschäftsmodells angesichts der stark gestie-genen Eigenkapitalanforderungen.

Weitere statements auf seite 20

frederik BohemanVorstandsvorsitzender, SEB

Anshu JainCo-Vorsitzender des Vorstands, Deutsche Bank

Herbert pfennig Sprecher des Vorstands, apoBank

stefan Winter Vorstandsvorsitzender, Verband der Auslandsbanken

prof. Dr. Joachim WuermelingVorsitzender des Vorstands, Verband der Sparda-Banken

Alexander WüerstVorstands-vorsitzender, Kreissparkasse Köln

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„Die Branche muss mutiger sein und auch mal etwas Neues ausprobieren“, ist Rüdiger Maroldt überzeugt. Im Gespräch mit „Banken+Partner“ erklärt der Vorstand der Wüstenrot Bank, worauf sich die Kreditwirtschaft in den kommenden Monaten einrichten muss, und wie die Banken und Sparkassen im Wettbewerb bestehen können.

Strategie

„Veränderung ist keine Frage des Alters, sondern des Interesses“

Herr Maroldt, 2014 war für die Kreditwirtschaft ziemlich anstrengend. Wird 2015 etwas ruhiger?

Maroldt: Mit Sicherheit nicht. Das neue Jahr wird bestimmt nicht weniger herausfordernd werden als 2014. Viele Dinge, die schon 2014 auf der Agenda standen, werden uns weiterhin begleiten – und sich sogar noch verstärken.

Was also kommt in den nächsten zwölf Monaten auf die Ban­ken und Sparkassen zu?

Maroldt: Da sind zuerst einmal die anhaltend niedrigen Zin-sen. Daran wird sich in den kommenden Monaten nichts ändern und das wird natürlich Auswirkungen auf die Geschäftspolitik und die Ertragslage der Kreditinstitute haben. Hinzu kommen die regulatorischen Vorgaben, die von den Banken umgesetzt werden müssen – und da wird es sicherlich auch keine Ver-schnaufpause geben. Der dritte Themenkreis, mit dem sich die Institute beschäftigen müssen, sind Fragen der Datensicher-heit und des -schutzes. „Big Data“ beschäftigt die Branche ja schon länger und nun wird es immer mehr darum gehen, wel-

Rüdiger MaroldtVorstand,Wüstenrot & Württembergische

che Daten die Banken haben, wie sie mit diesen Informationen umgehen und wie sicher diese sind.

Was bedeutet das alles für die Geschäftspolitik der Institute?

Maroldt: Während viele Institute in den vergangenen Jahren überwiegend damit beschäftigt waren, die zuneh-menden regulatorischen Anforderungen umzusetzen, denken sie jetzt immer mehr über das Thema Kundenmanage-ment nach. Es geht verstärkt um die Frage, wie man Neukunden gewinnen und Bestandskunden binden kann. Dazu muss in erster Linie geklärt werden, wie man das Kontaktverhalten der Kunden besser versteht und nutzt. Sicherlich hat jede Bank inzwischen begriffen, dass die Verknüpfung der Vertriebswege extrem wichtig ist, aber noch nicht jede hat das Thema im Griff.

Was wäre der richtige Weg?Maroldt: Man muss aus der Sicht der

Kunden denken und ihnen den Zugang zur Bank über alle Kanäle ermöglichen. Nur wenn man weiß, was die Kunden wollen, kann man ihnen die richtigen

ZUKUNFTSPROGNOSEN

13Banken+Partner 6 I 14

Produkte und Services anbieten sowie die Prozesse und die IT kundenorien-tiert ausrichten. Ein Beispiel dafür ist die Videoberatung, die bereits bei eini-gen Instituten eingesetzt wird. Sie wird immer wichtiger und ist dank Skype auch ein generationenübergreifendes Thema. Insgesamt müssen die Banken künftig viel innovativer werden und neue Techniken verstärkt nutzen. Einfach, verständlich und hilfreich: So müssen die Services künftig sein, sollen sie von den Kunden angenommen werden. Das muss eine Bank leisten können.

Welche Rolle spielen in diesem Zusam­menhang die sogenannten FinTechs, also junge Unternehmen, die neue Lösungen für einzelne Bankdienstleis­tungen entwickelt haben?

Maroldt: Sie sind die Treiber im Inno-vationsprozess – und bringen dadurch auch die Entwicklung in den Banken voran. Natürlich treten die jungen Unter-nehmen manchmal als Wettbewerber auf, beispielsweise im Zahlungsver-kehr, an anderen Stellen ergeben sich aber Synergien. Die Banken müssen Lösungen und Bereiche finden, in denen sie den Kunden ihre Leistungen anbieten können – und dabei eventuell auch mit einem FinTech kooperieren.

Können Sie dafür ein konkretes Beispiel nennen?

Maroldt: Aber sicher. Neben den verschiedenen Internet-Plattformen, auf denen Finanzdienstleistungen ange-boten werden, gibt es auch Startups wie WebID, die es uns mit ihren Ser-vices erleichtern, die Kunden zufrie-denzustellen. WebID macht es möglich, dass die Kunden sich im Rahmen eines Videochats bequem von zu Hause aus legitimieren können. Der lästige Weg zur Post und die Nutzung des Postident-Verfahrens entfällt. Auch wir werden

unseren Kunden diese bequeme Lösung in Zukunft anbieten.

Nun scheuen viele Banken davor zurück, solche neuen Lösungen anzubieten. Sie nutzen lieber langerprobte Services ...

Maroldt: Das ist sicherlich in vielen Fällen noch so. Doch die Banken müs-sen agiler sein, um vom Wettbewerb nicht abgehängt zu werden. Die Branche muss mutiger sein und auch mal etwas ausprobieren. Denn viele Dinge können auch mit einem schmalen Budget umge-setzt werden. Man muss nicht immer gleich die ganze Bank neu erfinden, um einen neuen Service oder ein neues Produkt anzubieten. Wird das Angebot angenommen, ist es immer noch mög-lich, die Anbindung an die IT-Systeme zu optimieren. Wenn nicht, benötigt die Bank eine klare Exit-Strategie. Dafür braucht man dann Mitarbeiter, die eine schöne Idee auch beerdigen können. Davon gibt es in den Banken und Spar-kassen leider noch nicht so viele.

Was bedeuten diese ganzen Verände­rungen für die Mitarbeiter?

Maroldt: Zuerst das Wichtigste: Trotz Digitalisierung bleiben die Mitarbeiter der zentrale Erfolgsfaktor einer Bank. Allerdings sollten sie offen für Neues sein, denn die Veränderungszyklen wer-den immer schneller. Und das verlangt den Mitarbeitern einiges ab. Sie müssen beispielsweise die gesamte Wertschöp-fungskette im Blick haben und nicht nur Teile davon. Deshalb ist eine umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter notwendig, beispielsweise durch Job-Rotation. Dazu gehört aber auch, dass sowohl die Mitarbeiter als auch die Vor-gesetzten erkennen, dass Karriere nicht immer Aufstieg innerhalb der Hierarchie bedeutet, sondern auch Qualifikation in der Breite. Selbstverständlich gehören dazu auch die Kenntnis der neuen Ver-

ZUKUNFTSPROGNOSEN

triebskanäle und die Konzentration auf die Kunden.

Das können die Mitarbeiter allerdings nur leisten, wenn sie durch die IT unter­stützt werden. Sind die Banken denn in der Lage, ihre IT­Systeme an die aktu­ellen Anforderungen anzupassen, oder brauchen sie ganz neue Lösungen?

Maroldt: Eine funktionierende Kern-bankplattform ist natürlich die Grund-voraussetzung dafür, im Wettbewerb zu bestehen. Oftmals sind die IT-Lösungen, die in den Banken und Sparkassen ein-gesetzt werden, allerdings zu wenig agil, um sie schnell an die veränderten Anfor-derungen anzupassen. Deshalb braucht man Schnittstellen, die es ermöglichen, neue Frontend-Lösungen schnell und unkompliziert anzubinden. Dabei ist es auch notwendig, dass die Verantwort-lichen im IT-Bereich, genau wie alle anderen, die Kunden im Blick haben. Wir müssen weg von etablierten Prozessen und von eingefahrenen Strukturen. Im Grunde müssen wir das Denken der Fin-Techs auch in die IT der Banken über-nehmen.

Sie haben bereits mehrfach die Rolle der Führungskräfte in den Banken genannt. Haben die schon erkannt, dass grundle­gende Veränderungen notwendig sind, um für die Zukunft gerüstet zu sein?

Maroldt: Ein großer Teil sicherlich, aber noch nicht alle. Viele Menschen haben Angst vor Veränderungen. Wir brauchen jedoch Führungskräfte, die bereit sind, Veränderungen anzugehen. Um sich in der neuen digitalen Welt zurechtzufinden, ist kein Generatio-nenwechsel notwendig, man braucht vielmehr Menschen, die Interesse an den Themen haben. Ob man die Verän-derungen gestalten kann, ist keine Fra-ge des Alters, sondern der Bereitschaft dazu. Margaretha Hamm

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sogar ganze Unternehmensbereiche auszulagern. Sie merken, dass sie so Ressourcen freisetzen und Kapazitäten schaffen, die sie an anderer Stelle wieder einsetzen können. Davon profi-tieren dann auch die Kunden.

Sterck: Doch bei allem Bestreben, die Kosten zu senken, darf das nicht zulasten der personellen Ausstattung gehen. Es wird in den kommenden Monaten verstärkt darauf ankommen, die richtigen Mitarbeiter zu finden und Wissen und Qualifikation zu vermitteln. Desweiteren: Die guten, die man hat, darf man nicht verlieren – dazu gehört ein exzellentes Beziehungsma-nagement, neudeutsch Employer Branding.

Walter: Ich schließe mich an. Moderne Technologien, ins-besondere die Digitalisierung, werden für die Banken zum neu-en Stresstest. In den vergangenen 30 Jahren haben die Insti-tute viel versäumt, was sich jetzt rächt. Ideen und Visionen, die während der New Economy zur Jahrtausendwende geboren wurden, sind jetzt Realität. Das Internet ist nicht mehr Neuland, sondern allgegenwärtig. Fast jeder hat ein Smartphone in der Tasche und kann damit jederzeit das Internet nutzen. Die Bran-che steht vor der Frage, wie sie auf die digitalen Trends reagie-ren, sie in die IT-Infrastruktur integrieren und dabei auch noch die steigenden Compliance-Anforderungen erfüllen soll. Jun-ge Banken, die die Gnade der späten Geburt haben und über moderene IT-Systeme verfügen, werden künftig die Nase vorn haben. Denn Bankprodukte sind virtuell, also nicht greifbar und passen daher sehr gut in die digitale Welt.

Geschwandtner: Bei allen diesen Themen sollte man den Dauerbrenner Regulierung nicht aus den Augen verlieren. Als Sachverständiger habe ich bereits an mehreren Gesetzge-

Worauf müssen sich die Kreditinstitute in den kommenden Monaten einstellen? Was erwarten Sie vom Bankenjahr 2015?

Petersen: Die regulatorischen Themen werden bei allen Instituten ganz oben auf der Agenda stehen. Dagegen werden sie Vorhaben im Bereich Digitalisierung, Mobile Banking und Social Media in den Hintergrund schieben.

Mangold: Das sehe ich ein bisschen anders. Die Digitalisie-rung wird für mich das Schwerpunktthema 2015. Dass Bedarf an digitalen Kommunikationskanälen besteht, ist unbestritten. Die Frage ist aber, was trauen sich die Banken zu, wie weit können sie gehen und wie können sie ihren Kunden einen tatsächlichen Mehrwert bieten. Schlussendlich müssen ja digitale und analo-ge Beratung dieselbe Qualität aufweisen und sich gegenseitig so ergänzen, dass der Kunde sich in beiden Welten wiederfin-det und einen Mehrwert für sich bei seiner Bank beziehungs-weise Sparkasse sieht.

Jakob: In diesem Zusammenhang finde ich es erschreckend, dass die Anlageberatung in der Fläche stark rückläufig ist. Zum einen, da die Berater zurückhaltender geworden sind und zum anderen, weil die Banken und Sparkassen in der Fläche immer weniger Mitarbeiter vorhalten, die in der Lage wären, ihre Kun-den in diesem Bereich adäquat zu beraten. Dies kann bisher nicht durch das selektive Online-Angebot einzelner FinTechs kompensiert werden. Damit stellt sich auch die Frage, womit die Banken künftig Erträge im Privatkundengeschäft erzielen wollen.

Almeida: Auf jeden Fall versuchen sie, ihre Kosten zu sen-ken. Wir als Softwareunternehmen merken sehr stark, dass viele Banken bereit sind, externe Beratung einzuholen oder

Regulierung und Digitalisierung – das sind die größten Herausforderungen, denen sich Banken und Sparkassen im Jahr 2015 stellen müssen. Davon gehen die Beiräte von „Banken+Partner“ aus. Gemeinsam mit Chefredakteurin Margaretha Hamm diskutierten sie über die zentralen Themen der Branche für die nächsten Monate.

Branchenentwicklung

„Der Veränderungsprozess findet definitiv statt“

ZUKUNFTSPROGNOSEN

15Banken+Partner 6 I 14

bungsverfahren mitgewirkt. Mittlerweile hat diese Novellie-rungswelle allerdings eine Geschwindigkeit erreicht, die ich nicht mehr nachvollziehen kann. Ein Grundproblem ist, dass viele Gesetzesvorhaben nicht mehr in Deutschland selbst in Gang gesetzt werden, sondern beispielsweise in der EU. Gera-de für kleine und mittlere Institute sind die Vorschriften oft nur schwerlich aufzuarbeiten und nicht praktikabel. Das hat zweck-widrige strukturelle Wirkungen.

Also bleibt das Thema Regulierung weiter auf der Agenda?Mangold: Leider ja. Die gesetzlichen Vorgaben haben mitt-

lerweile Auswüchse angenommen, die die Banken, aber auch die Versicherer, kaum noch bewältigen können. Man nehme im Bereich der Versicherungsunternehmen nur einmal das Projekt Solvency II. Es bindet derartig viele Kapazitäten und Ressour-cen, dass andere wichtige Projekte, wie etwa die Entwicklung neuer Produkte, plötzlich nicht mehr den Stellenwert einneh-men, der erforderlich ist, um Wachstum in einem sich verän-dernden Markt zu generieren und damit die Wettbewerbsfähig-keit unter Beweis zu stellen.

Walter: Das Hauptproblem ist allerdings, dass Banken und Versicherungen in keiner Weise auf diese Veränderung vorbe-

reitet sind. Stellen sie sich in den kommenden fünf Jahren nicht auf die verschiedenen Regulierungsprojekte ein, wird sich der Markt dramatisch konsolidieren. Hinzu kommt die starke Kon-kurrenz der FinTechs, also junger Unternehmen, die einzelne Finanzdienstleistungen anbieten und dafür neue Technologien nutzen. Sie kennen die Schwachstellen der klassischen Banken und Sparkassen sehr genau – denn viele der Gründer haben selbst in der Finanzbranche gearbeitet – und haben erkannt, mit welchen Services und Produkten sie auf Kundenfang gehen können. Darauf müssen die Banken angemessen reagieren und auch darüber nachdenken, eventuell ihr komplettes Geschäfts-modell zu überarbeiten.

Geschwandtner: Wenn ich an die immerzu wachsende Dichte der Regulierung denke, frage ich mich mittlerweile, was der Gesetzgeber überhaupt erreichen will. Eigentlich sollte die Aufsicht den Markt nur begleiten, aber nicht lähmen oder gar gestalten. Wenn unternehmerisches Handeln begrenzt werden soll, muss der Gesetzgeber das im Einzelfall rechtfertigen. Tut er aber kaum. Es werden allgemeine Regeln geschaffen, meist für Gefahren, die real – noch – nicht existieren. Und dann wer-den auch noch alle Institute diesen Vorschriften unterworfen, gleichgültig welche Größe, Rechtsform oder Eigensicherung

ZUKUNFTSPROGNOSEN

Beiräte Petersen, Geschwandtner, Jakob, Walter, Mangold, Almeida, Sterck (v.l.): Die Bankvorstände müssen wählen, ob sie in alten Strukturen steckenbleiben oder ausbrechen und eigene Entscheidungen treffen.

Foto: Heiner Hamm

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haben. In dieser Art von Gleichbehand-lung sehe ich das tatsächliche, auch grundrechtliche Problem der Regulie-rung.

Jakob: Und das ist ja noch nicht alles. Es geht ja nicht nur darum, das Finanzsy-stem zu stabilisieren, sondern auch um Verbraucherschutz. Richtig interessant wird die Regulierung, wenn die ersten Produkte von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht verboten werden.

Wenn alles soviel schwieriger wird: Wo können die Banken und Sparkas-sen denn überhaupt noch Erträge gene-rieren und Mehrwerte für ihre Kunden schaffen?

Geschwandtner: Ich würde das ger-ne auf das Firmenkundengeschäft bezie-hen. Die Frage, die sich mir aufdrängt, ist, ob Banken immer zu ihren Unter-nehmenskunden vor Ort passen. Ist eine regionale Volksbank in ihrem Geschäfts-bereich dazu fähig, Unternehmen auf deren Weg zur Internationalisierung zu begleiten? Wird dieses Institut von ihren Firmenkunden als Partner auf Augenhö-he wahrgenommen? In etlichen Fällen wahrscheinlich nicht. Deswegen sollten gerade kleine Institute im Einzelfall auch den Gedanken an eine Fusion jedenfalls zulassen, um im Firmenkundengeschäft eine größere Marktdurchdringung zu erreichen.

Walter: Allerdings wird sich die Bank dann auch auf eine andere Klientel fokus-sieren. Der regionale Mittelständlier oder der normale Retailkunde wird dann uninteressant. Gerade dieser Bereich wird in den kommenden Jahren völlig neu geordnet werden und viele Institute werden ein ganz anderes Geschäftsmo-dell haben als heute.

All das wirkt sich doch sicherlich auch auf die Personalpolitik aus?

Almeida: Definitiv. Hinzu kommt der demografische Wandel. Hier gilt es, die Potenziale und Fähigkeiten aller Gene-rationen entsprechend ihrer Stärken einzusetzen – Erfahrung und Innovation, Veränderung und „Das haben wir immer schon so gemacht“ – einfach weil es gut ist. Die Werte und Potenziale aller Altersstufen müssen zusammenspielen, um ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten zu können. Dazu muss man diese natür-lich kennen und man muss die Mitarbei-ter auf dem Weg zu den Veränderungen mitnehmen.

Ein Grund dafür ist sicherlich der tech-nische Wandel. Nun wird oft bemän-gelt, dass viele Banken und Sparkassen noch immer mit veralteten IT-Systemen arbeiten. Ist das richtig und weshalb wurden die Systeme bisher noch nicht ausgetauscht?

Petersen: Teilweise stimmt das. Viele dieser IT-Systeme sind aber auch über Jahre gewachsen und lassen sich nicht so einfach austauschen. Neben den technologischen Herausforderungen muss beim Wechsel darüber nachge-dacht werden, wo zukünftig Standardlö-sungen Sinn machen und wo Individual-entwicklungen notwendig sind. Kosten, Differenzierung zum Wettbewerb und eine Reihe weiterer Parameter sind im Rahmen der bankweiten Standardisie-rungsziele gegeneinander abzuwägen. Geschieht die Wahl und Entwicklung eines neuen Systems im Verbund wie beispielsweise bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die ja fast alle an ihre jeweiligen Verbundrechen-zentren angeschlossen sind, kann ein Modernisierungsprozess sehr effizient verlaufen.

Sterck: Standardprozesse scheitern letztendlich auch an den Strukturen im Unternehmen. Selbst wenn es vom Management aus gewollt ist, in der

Umsetzung hapert es gewaltig. Wir erle-ben es häufig, dass Projekte im Unter-nehmen nicht durchgängig angenommen und unterstützt werden. Es exis tieren überall Mitarbeiter, die negativ auf Wei-terentwicklung reagieren – weil sie nicht wollen oder nicht können. Diese positiv zu motivieren und auf die Reise mitzu-nehmen und zu überzeugen, ist ganz klar eine Herausforderung. Nicht nur 2015, sondern kontinuierlich.

Mangold: Natürlich ist den Mitar-beitern bewusst, dass vieles auf sie zukommt. Dass Prozesse überarbeitet werden müssen, steht außer Frage. Zudem werden wir an Geschwindigkeit zulegen müssen und nicht nach dem Motto „Es wird ja ohnehin alles nicht so schlimm werden“ agieren können. Und die Digitalisierung, über die wir hier schon viel geredet haben, ist ja nur ein – wenn auch wichtiger – Punkt. Der Ver-änderungsprozess findet definitiv statt, ob wir es wollen oder nicht.

Almeida: Und dem stellen sich mehr und mehr Institute. Wir beobachten, dass viele von ihnen bereits die Make-or-Buy-Analyse an Dienstleister abgeben, und zwar einfach, um sich von ihren ein-geengten Blicken zu befreien und eine Anwort auf die Frage „Befinden wir uns auf dem richtigen Weg, oder ist unsere Denkweise komplett falsch?“ zu finden.

Walter: Allerdings herrscht auch in vielen Banken nach wie vor eine große Sorglosigkeit. Nur ein Beispiel: Mit dem Vorhaben BCBS 239 des Baseler Aus-schusses für Bankenaufsicht werden die regulatorischen Anforderungen an die IT-Architektur der Banken nochmals ver-schärft. Dafür ist ein Ad-hoc-Reporting gefragt. Ich kenne bisher kaum ein Insti-tut, das darauf vorbereitet ist. Obwohl das Projekt 2016 startet. Unsere Nachbarn in der Schweiz sind den deutschen Banken übrigens in vielen Bereichen voraus. Die schweizerischen Institute haben bereits

ZUKUNFTSPROGNOSEN

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vor fünfzehn Jahren damit angefangen, ihre IT-Systeme auszutauschen. Sie haben in neue Kernbanksysteme inve-stiert, was damals ein Vielfaches des Jahresertrags verschlungen hat. Dafür können die Institute jetzt eine nächste Modernisierungswelle einleiten.

Haben die Banken überhaupt die rich-tigen Frauen und Männer an der Spit-ze, um diese vielfältigen Aufgaben zu bewältigen?

Walter: Ja und Nein. Aber irgend-wann müssen die Entscheider in den Banken erkennen, dass Veränderungen anstehen und die richtigen Schlüsse daraus ziehen – auch personell. Natür-lich ist das auch eine Frage des Alters. Deswegen plädiere ich dafür, jungen Mitarbeitern mehr Vertrauen zu schen-ken und sich auf neue Ideen einzulas-sen.

Jakob: Das ist allerdings nicht ein-fach. Viele Bankmanager scheuen davor zurück, vom Gewöhnlichen abzuweichen und Rückschläge in Kauf zu nehmen. Sie liegen dann lieber gemeinsam mit den anderen falsch, als etwas zu ris-kieren. Oft weichen die Institute dann auf Bewährtes aus. Beispielhaft hierfür wäre die Orientierung der Commerzbank am erfolgreichen Brokerage-Modell ihrer erfolgreichen Tochter comdirect beim Versuch, Zielgruppen zu erreichen, die kaum bis gar nicht mehr in die Filiale kommen.

Sterck: Und damit stellt sich wie-der die Frage nach der Strategie. Alles andere leitet sich daraus ab. Wenn man erkennt, wo die eigenen Stärken liegen, und daraus ein Geschäftsmodell ent-wickelt, ist man auf einem guten Weg. Gewiss braucht es Mut zur Veränderung, aber Stillstand hat noch keinen weiter-gebracht.

Petersen: In diesem Zusammenhang ist es wichtig, das eigene Produktport-

folio regelmäßig zu prüfen und sich die Frage zu stellen, wo es Potenzial für neue Ideen, Angebote und Services gibt, um Kunden zu gewinnen und zu halten. Dies kam in den vergangenen Jahrzehnten zu kurz. Das Wachstum war das primäre Ziel und die Produkte wurden zu selten auf den Prüfstand gestellt, es sei denn, die Kosten haben überhandgenommen. Es geht nicht darum, die Strukturen von heute auf morgen komplett zu verändern – weder in den IT-Systemen noch im Marktauftritt – aber mehr Innovationen verbunden mit Mehrwert für den Kunden wären wünschenswert.

Bei all dem kommt mir immer wieder der Gedanke, dass die Kreditinstitute ihre Zukunft verschenken. Stimmt die-ser Eindruck?

Walter: Ja, das befürchte ich auch. „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“ – dieser alte Spruch von Carl Josef Neckermann trifft in diesen Tagen ganz besonders auf die gesamte Finanzbran-che zu.

Mangold: Verschenken glaube ich nicht. Ich denke, dass sowohl Banken wie auch Versicherungen bewusst ist, dass sehr viel auf dem Spiel steht. Der Handlungsdruck wächst und die Digita-lisierung erfordert ein Umdenken, das Geschäftsmodell so auszurichten, dass der Kunde weiter Angebot und Beratung mit dem Stellhebel eines guten Service schätzt und wahrnimmt.

Geschwandtner: Allerdings hat jeder Marktteilnehmer grundsätzlich die Chan-ce auf eine Zukunft. Die Bankvorstände stehen vor der Wahl: in alten Strukturen steckenbleiben oder ausbrechen und mit viel Mut vor Ort eigene Entscheidungen treffen. Wer das kann, schafft gute, inno-vative Banken vor Ort, die ihre Kunden mit sinnvollen Produkten und gutem Ser-vice an ihr Institut binden. Darauf wird es ankommen.

Rolf MangoldVertriebsdirektor,Versicherungskammer Bayern

Dr. Ralph JakobWissenschaftlicher Direktor,EBS

Dr. Marcus GeschwandtnerRechtsanwalt & Partner, Dr. Fandrich Rechtsanwälte

Ralf SterckKey Account Manager,Veda

Mathias WalterLeiter Competence Center Financial Services,Trivadis

Jörg PetersenVorstand,innobis

Nicola AlmeidaKey Account Manager,Veda

ZUKUNFTSPROGNOSEN

Sterck: Das kann aber nur gelingen, wenn die Banken und Sparkassen die im Unternehmen vorhandenen Potenziale voll-ständig abrufen, dazu gibt es sicher viele Ansätze. Verschenktes Potenzial beginnt ja bereits bei der Rekrutierung junger Mitar-beiter. Banken gehören längst nicht mehr zu den attraktivsten Arbeitgebern in Deutschland. Spätestens seit der Finanzkrise hat ihr Image stark gelitten. Die Institute sind angehalten, das zu ändern und sich genau zu überlegen, was sie Absolventen oder Bewerbern mit Berufserfahrung anbieten können. Tun sie das nicht, verschenken sie die Zukunft.

Almeida: Damit kommen wir zum Thema Mut. Er ist doch das ausschlaggebende Kriterium. Finanzdienstleister sollten den Mut haben, anders als die anderen zu sein. Den ersten Schritt zu wagen, sich einfach mal zu positionieren. Vielleicht liegt man mit einer Idee daneben. Aber das, was die Führungskraft daraus lernt, bringt oft mehr als das, was sie eigentlich errei-chen wollte. Wären andere Branchen nicht so entscheidungs-freudig, dann gäbe es zum Beispiel kein Google, kein Amazon oder Facebook. Diese Haltung fehlt vielen Unternehmen im Finanzdienstleistungsbereich.

Jakob: Bei der Frage, ob die Banken und Sparkassen ihre Zukunft verschenken, darf man allerdings nicht alle Insti-tute über einen Kamm scheren. Sicher ist es einfach, einem Schwergewicht im Bankenbereich das Erfolgsmodell eines Fin-Techs aufzuzeigen mit dem Hinweis: So wird’s gemacht, das Modell ist erfolgreich. Aber dieser Vergleich hinkt gewaltig. Wir reden über einen Tanker, der so schnell und wendig sein soll wie ein Schnellboot – es aber nie sein kann. Historie, Anforde-rungen und Gesellschafterstruktur einer Bank lassen das nicht zu. Allerdings existieren Gestaltungsspielräume bei den großen Banken, die nach meiner Ansicht nicht genügend ausgereizt werden. Ein klassisches Kreditinstitut kann durchaus innova-tive Geschäftszweige entwickeln und in die eigenen Strukturen integrieren. Ein Beispiel hierfür wäre die Quirin Bank, die als Vollbank klassische Bankdienstleistungen bietet, sich von her-kömmlichen Instituten aber durch ihr Prinzip der Honorarbera-tung absetzt und damit eine neue Strategie verfolgt. Der Ansatz ist innovativ, der nachhaltige Erfolg muss sich noch zeigen. Das gilt im Übrigen auch für die meisten FinTech-Unternehmen.

Petersen: Dem schließe ich mich an. Die Geschäftsmodel-le von FinTechs passen zu deren Unternehmensstruktur und Strategie und sind teilweise sogar wie Unikate zu sehen. Die Modelle auf die gesamte Branche zu übertragen funktioniert nicht so ohne weiteres. Allerdings geht am Wandel und der Weiterentwicklung der Branche kein Weg vorbei. Es wird eine Umstrukturierung und mehr Innovation geben müssen. Margaretha Hamm, Anja Töpfer

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ZUKUNFTSPROGNOSEN

Verlässliche und zeitnahe Informatio-

ihrer Kunden sind für Kreditinstitute sehr wichtig. Dennoch tun sich in Deutschland insbesondere mittel-ständische Unternehmer oft schwer, entsprechende Daten und Fakten in gut aufbereiteter Form zu liefern. Erleichtern und beschleunigen lässt sich diese Informationsbeschaffung bzw. -bereitstellung mit Hilfe des Steuerberaters. Denn Steuerberater können das Verhältnis zwischen Kre-ditinstitut und Unternehmer auf viel-fache Art und Weise unterstützen, beispielsweise:

durch die regelmäßige zeitna-he Aufbereitung der Unterneh-menskennzahlen und Vorberei-tung von Bankgesprächen,

durch die Prozessgestaltung im Datenaustausch zwischen Unter-nehmen, Steuerberater und Kredit- institut,

durch eine umfassende voraus-schauende Beratung mit einer kurz- wie mittelfristigen Planung.

Über ihren steuerlichen Berater nut-zen ca. 2,5 Millionen Unternehmen die DATEV-Finanzbuchführung. Mit den daraus generierten DATEV-Aus-wertungen wird dementsprechend in vielen Banken und Sparkassen ge-arbeitet. Durch einen regelmäßigen Austausch zwischen Kreditinistitut, Unternehmer und Steuerberater lässt sich diese Zusammenarbeit noch

-rekter Kontakt zwischen Bank bzw. Sparkasse und dem steuerlichen Be-rater hergestellt, können diese ab-stimmen, welche weiteren Unterla-gen und Informationen in welchem Turnus und wie übermittelt werden sollen.

dass die Zahl der Unternehmen und Kanzleien steigt, die Belege digital austauschen. Denn dadurch kann aktueller gebucht werden und die Auswertungen aus dem Rechnungs-wesen liegen Kanzlei und Unterneh-men sowie gegebenenfalls dem Kre-ditinstitut unterjährig schneller vor.

Banken und Sparkassen können mit den zusätzlichen Auswertungen des Steuerberaters die Kreditwürdigkeit ihrer Firmenkunden noch besser be-urteilen und die gesetzlichen Regu-larien unter Basel III leichter erfüllen.

Zudem lassen sich Kreditgespräche -

berater aktiv in die Vorbereitung ein-gebunden wird. Denn er ist über die betriebliche Situation seines Man-danten bestens im Bilde und steht ihm ohnehin bei allen wirtschaftli-chen Fragestellungen beratend zur Seite – sowohl im betrieblichen als

auch im privaten Bereich, sowohl bei kurzfristigen Entscheidungen als auch in der mittelfristigen Planung. Ratinginformationen unterstützen den Steuerberater bei der Vorberei-tung der Gespräche.

Die Chancen dieser Zusammenarbeit sind Unternehmern oft nicht be-wusst. Deshalb sind in dieser Hinsicht seine wichtigsten Ansprechpartner gefragt: sein Bankberater bzw. seine Bankberaterin und sein Steuerbera-ter bzw. seine Steuerberaterin.

Weitere Informationen unter www.datev.de/banken

Das zahlt sich ausSteuerberater in die Kommunikation mit dem Firmenkunden einbinden

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Ein Steuerberater unterstützt das Gespräch zwischen Bankberaterin und Firmenkunde. Foto: DATEV eG

DATEV eG90329 NürnbergTelefon +49 911 319-0Telefax +49 911 319-3196E-Mail info@datev.deInternet www.datev.de/bankenPaumgartnerstraße 6-14

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In der anhaltenden und teilweise überbordenden Regulierung, dem dauerhaft nied-rigen Zinsniveau und den Non- und Near-Banks, die als neue Wettbewerber an den Markt drängen, sehen die von „Banken+Partner“ befragten Branchenexperten die größten Aufgaben, denen sie sich in den kommenden zwölf Monaten stellen müssen.

Branchentrends

Regulierung. Zinsniveau. Wettbewerb.

ZukunftspRognosen

Mehr als jeder dritte der für den „Branchenkompass 2014 Banken“ von Steria Mummert Consulting befragten Ent-scheider in Kreditinstituten rechnet damit, dass die Ent-wicklung der Bankbranche bis 2017 hinter der Gesamt-wirtschaft zurückbleiben wird. Bremsend wirken vor allem die zahlreichen Regulierungen. Sie stehen für 94 Prozent der Befragten an erster Stelle der derzeit wichtigs-ten Aufgaben. Neben höheren Anforderungen an Eigen-kapitalausstattung, Liquidität und Risikomanagement müssen die Institute einen wachsenden Katalog weiterer Vorgaben erfüllen. Dazu gehören Maßnahmen zur Verhin-derung von Geldwäsche, aber auch strengere Vorgaben für den Verbraucherschutz. All das wirkt sich auf die Profita-bilität, die Geschäftsmodelle und die Bankprozesse aus.

frank strauß, Vorstandsvorsitzender, Deutsche PostbankDie Notwendigkeit zur Veränderung wird auch 2015 Bestand haben. Das anhaltende Niedrigzinsniveau und die verstärk-te Regulatorik einerseits sowie andererseits der zunehmende Wunsch unserer Kunden, sowohl auf digitalem als auch per-sönlichem Weg von uns betreut zu werden, gibt uns die Agenda für die kommenden Jahre vor. Wir setzen unvermindert auf den Ausbau unseres Geschäfts mit Privat-, Geschäfts- und Firmen-kunden. Dank unserer Position als führende Onlinebank in Ver-bindung mit einem engmaschigen Filialnetz sehen wir uns für diese Herausforderungen gut gerüstet.

franz Reiner, Vorstandsvorsitzender, Mercedes-Benz Bank und Vorstand, Daimler Financial ServicesZinspolitik und Regulatorik werden auch im nächsten Jahr die großen Themen unserer Branche bleiben. Für uns als Automo-

bilbank sind die regulatorische Behandlung der Verbriefungen von Autokrediten und des Leasinggeschäfts wichtige Themen. In den Medien werden diese Verbriefungen immer wieder fälschlicherweise mit Verbriefungen von Immobilienkrediten gleichgesetzt, die 2007 die Finanzkrise auslösten. Mit Blick auf Leasing sehen wir derzeit aufsichtsrechtliche Tendenzen, die zu einer erheblichen Benachteiligung des Leasinggeschäfts gegenüber der Kreditfinanzierung führen könnten.

Dr. tim nesemann, Vorsitzender des Vorstandes, Die Sparkasse BremenEs gilt im Jahr 2015, die Leistungsfähigkeit der regional tätigen Banken und Sparkassen zu erhalten. Regulierungen sollten verursachergerecht aufgesetzt werden, um nicht diejenigen über Gebühr zu belasten, die Unternehmen vor Ort mit Krediten versorgen und im Außenhandel begleiten. Durch diese Struk-tur – eine mittelständisch geprägte Wirtschaft und das Drei-Säulen-Modell im Bankensektor – ist unser Land gut durch die Finanzkrise gekommen. Mir ist wichtig, dass diese Stärke der deutschen Wirtschaft erhalten bleibt.

Jürgen Weber, Vorsitzender des Vorstandes, Sparda-Bank Hessen Aus unserer Sicht bleiben auch 2015 die Herausforderungen durch das von der Geldpolitik verursachte Niedrigzinsumfeld und die volatilen Kapitalmärkte bestehen. Die größte Heraus-forderung für uns als Genossenschaftsbank ist die unbere-chenbare Belas tung aus der Bankenregulierung. Eine weitere Frage ist, wie die Bankenaufsicht mit dem Zinsänderungsrisiko im Anlagebuch umgehen will. Wir konzentrieren uns weiter auf unsere Kunden und Mitglieder in Hessen. Entsprechend dem genossenschaftliche Auftrag reicht uns eine am Eigenkapital-

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ZukunftspRognosen

bedarf und nicht an der Rendite orien-tierte Ertragslage aus.

torsten Zibell, Geschäftsführer, Volkswagen Bank Das Jahr 2015 wird für die Banken und Sparkassen stark unter dem Einfluss der zunehmenden Regulatorik und der anhal-tenden Niedrigzinsphase stehen. Die dadurch reduzierten Margen sind nach-haltig nur durch Prozessverbesserungen zu erhöhen. Darüber hinaus nehmen die Digitalisierung und die zunehmende Ver-schmelzung von Online und Offline eine große Bedeutung ein. Ein besonderer Fokus liegt hier sicher auf dem Mobile Payment, welches sich in Deutschland weiter etablieren wird.

Jürgen nöther, Geschäftsführer, VR FinanzDienstLeistung Finanzkrisen, Niedrigzinsniveau, Online-Konkurrenz – diesem Dreigestirn an Her-ausforderungen sehen sich viele Banken heute ausgesetzt. Angesichts dieser Entwicklungen ist die Bereitschaft für einen konsequenten Wandel ausgepräg-ter denn je. Gefragt ist ein nachhaltiger Managementansatz, um das Paradoxon aus Effizienz, Qualität und Kundenzu-friedenheit zu meistern. Lean Six Sigma überzeugte die VR FinanzDienstLeistung als Methodik, um die gesteckten strate-gischen Ziele zu erreichen.

patrick tessmann, Vorstandsvorsitzender, Oldenburgische Landesbank (OLB)Banken brauchen ein stabiles Fundament. Die Erträge redu-zieren sich durch das niedrige Marktzinsniveau. Die Kosten steigen durch die hohen regulatorischen Anforderungen. Und bei gewährleisteter Finanzierung des regionalen Mittelstandes muss das aufsichtsrechtlich geforderte Kernkapital erhöht wer-den. Hinzu kommt der Wettbewerb durch die Digitalisierung. In diesem anspruchsvollen Umfeld ist es die größte Herausforde-rung, als Filialbank ein Geschäftsmodell zu verfolgen, das die Kunden überzeugt und das profitabel ist. Wichtig ist es daher, die zunehmenden Bedürfnisse der Kunden an komplexe Bera-tung und effiziente Abläufe zu erfüllen.

patrick Miljes, Leiter Unternehmensbereiche Firmenkunden sowie Energy & Infrastructure, HSH Nordbank Die Banken werden sich auch in den kommenden Jahren in einem anspruchsvollen Wettbewerb um den mittelständischen Kunden behaupten müssen. Vor dem Hintergrund historisch niedriger Zinsen wird der Druck auf die Margen und Erträge der Institute anhalten. Zusätzlicher Kostendruck resultiert aus immer schärferen regulatorischen Anforderungen, die durch den Übergang der Aufsichtshoheit für systemrelevante Insti-tute auf die Europäische Zentralbank Ende 2014 nicht weniger werden dürften. Fokussierte Geschäftsmodelle sowie effiziente Prozesse und Strukturen sind unerlässlich, um in diesem her-ausfordernden Umfeld dauerhaft bestehen zu können.

kamyar niroumand, Vorsitzender des Vorstands, GFKL Financial Services In den vergangenen Jahren wurden bereits Maßnahmen zur Erfüllung der Anforderungen für Basel III bei den Banken ein-geführt. Der erste Schritt zur Erhöhung der Eigenkapitalquote ist gemacht. Doch auch 2015 müssen Banken weiterhin Wege

patrick MiljesLeiter Unternehmens-bereiche Firmenkunden sowie Energy & Infra-structure, HSH Nordbank

Dr. tim nesemannVorstandsvorsitzender, Die Sparkasse Bremen

kamyar niroumandVorstandsvorsitzender, GFKL Financial Services

Jürgen nötherGeschäftsführer, VR Finanz DienstLeistung

franz ReinerVorstandsvorsitzender, Mercedes-Benz Bank und Vorstand, Daimler Financial Services

Jürgen WeberVorsitzender desVorstandes,Sparda-Bank Hessen

patrick tessmannVorstandsvorsitzender, Oldenburgische Landesbank

frank straußVorstandsvorsitzender, Deutsche Postbank

torsten ZibellGeschäftsführer, Volkswagen Bank

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finden, ihre Eigenkapitalquote zu erhöhen, um die Anforderun-gen bis 2019 erfüllen zu können. Wir gehen daher davon aus, dass gerade im kommenden Jahr der Verkauf von notleidenden Forderungen als Mittel zur Generierung kurzfristiger Liquidität ansteigt.

Ralf peter Beitner, Vorsitzender des Vorstands,Kreissparkasse Heilbronn Auch 2015 werden Banken und Sparkassen vor allem die erhöh-ten Kapitalanforderungen der Bankenaufsicht beschäftigen. Basel III stellt strenge Regeln für das Eigenkapital auf, dem gilt es nachzukommen. Ich gehe zudem davon aus, dass die Niedrigzinsphase weiter andauern wird. Daher werden wir mit großem Elan, guter Beratung und konkurrenzfähigen Produkten und Dienstleistungen an das Kundengeschäft gehen und mit Ambition wirtschaftlich arbeiten, um auch 2015 unser Eigenka-pital weiter zu stärken.

„Die zweite große Aufgabe, der sich die Banken und Spar-kassen stellen müssen, sind die niedrigen Zinsen“, so der „Branchenkompass 2014 Banken“. Gerade Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die mit hohen Kundeneinlagen arbeiten, sehen sich durch die Niedrigzinspolitik bedroht. Denn traditionelle Geschäftsmodelle wie die Fristentrans-formation funktionieren immer weniger. „Die Institute können ihre Einlagen nur noch schwer gewinnbringend anlegen. Sichere Staatspapiere werten keine Zinsen mehr ab. Mit einer möglichen Zinswende droht außerdem ein Wertverlust bei Anleihen.“ Allerdings gibt es auch in die-ser Situation Gewinner: Dazu gehören Institute, die vom Immobilienboom profitieren und ihren Zinsüberschuss durch wachsende Kreditvolumina verbessern können.

Jürgen Manegold, Vorstandssprecher, EdekabankAuch das Jahr 2015 wird durch hohen Wettbewerb, die anhal-tende Niedrigzinsphase und steigende aufsichtsrechtliche Anforderungen sowohl auf nationaler als auch auf europäischer Ebene gekennzeichnet sein. Aber auch die wachsende Digita-lisierung wird das Bankgeschäft grundlegend verändern: Bei der Abwicklung von Bankgeschäften stehen wir erst am Anfang gigantischer Möglichkeiten, die uns durch neue Technologien geboten werden. Wir als Edekabank werden diese technischen Innovationen nicht nur begleiten, sondern auch vorantreiben!

Martin Hellinger, Bereiche eSales & Directbanking, norisbank Der digitale Fortschritt treibt natürlich auch die Entwicklung in der Finanzbranche. Neue Geschäftsmodelle drängen auf den Bankenmarkt – insbesondere im Zahlungsmittelverkehr – und machen etablierten Retailbanken starke Konkurrenz. Die Direktkanäle gewinnen weiter an Bedeutung. Sowohl für die Kundenbeziehung als auch bei der Ertragsgenerierung. Zudem erschwert auch die lang anhaltende Niedrigzinsphase attrak-tive Kundenangebote und erhöht damit einen gewissen Druck auf die Marge. Was wiederum ein aktives Kostenmanagement bedingt. Das alles fördert zukünftig umso mehr den harten Wett-bewerb um die Kunden. Die schnelle Entwicklung am Markt, in der Technologie und im Kundenverhalten erfordern von uns Banken eine kontinuierliche Überprüfung und Optimierung unseres Geschäftsmodells. Dabei müssen wir allerdings wei-terhin besonderes Augenmerk auf kundenindividuelle Aspekte wie Produktqualität, Sicherheit und Kundennähe legen.

fridolin neumann, Vorsitzender der Geschäftsführung, Finanz Informatik Durch neue Wettbewerber, die moderne, innovative Wege für Bank- und Geldgeschäfte anbieten, steigt die Akzeptanz für

Banken+Partner 6 I 14

ZukunftspRognosen

Ralf peter BeitnerVorsitzender des Vor-stands, Kreissparkasse Heilbronn

Martin HellingerBereiche eSales & Directbanking, norisbank

Jürgen ManegoldVorstandssprecher, Edekabank

fridolin neumannVorsitzender der Geschäftsführung,Finanz Informatik

gerhard Rienecker Head of Business Unit Banking, Pass Consulting Group

ZukunftspRognosen

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digitales Banking bei den Kunden. Hier haben die Sparkassen gute Vorausset-zungen, mit der intelligenten Verknüp-fung von neuen Technologien und eta-blierten Kundenkanälen ihre Position zu festigen und auszubauen. Parallel dazu wird auch 2015 die Regulatorik bei den Sparkassen einen hohen personellen und finanziellen Aufwand generieren.

Die Banken sehen eine zunehmen-de Gefahr durch Mitbewerber aus der digitalen Welt. „92 Prozent der Entscheider fühlen sich durch neue Anbieter in ihrem Kerngeschäft bedroht“, so der „Branchenkompass 2014 Banken“. Den stärksten Wett-bewerb erleben sie durch Internetbe-zahlsysteme. In diesem Bereich hat sich die Wettbewerbssituation gra-

vierend verschäft. Gerade durch die kürzliche beschlossene Abspaltung des Bezahlservices PayPal von eBay erwächst dabei neue Unsicherheit. Ein Zusammenschluss mit einem anderen großen Player der New Eco-nomy oder einer Bank könnte die Marktmacht von PayPal weiter stei-gern. Doch auch von Internetunter-nehmen wie Facebook, Google oder Amazon erwarten mehr als zwei Drittel der Banken einen wachsen-den Wettbewerb.

Zudem entstehen mit übergrei-fenden Banking-Portalen neue Wett-bewerber. Mithilfe der von ihnen angebotenen Anwendungen können wichtige Konten auf einen Blick überwacht und weitere Zusatzfunkti-onen genutzt werden. Setzen sie sich durch, laufen die Banken Gefahr, die

Hoheit über den Kundenkontakt zu verlieren. Allerdings bieten inzwi-schen auch viele Banken derartige Lösungen an, um ihre Kunden an sich zu binden.

gerhard Rienecker, Head of Business Unit Banking, Pass Consulting Group Die Bankenregulierung und der Wett-bewerbsdruck seitens Non- und Near-Banks begleiten die Kreditinstitute auch 2015. Sie agieren im Spannungsfeld von steigenden Kosten und reduzierten Ertragsoptionen. Lösungsansätze liegen in einer Prozessautomation und -opti-mierung im Inneren. Dauerbrenner auf der Agenda bleiben das Mobile- und Online-Banking. Die Pass Studie Online-Banking 2014 hat hier unter anderem einen deutlichen Nachholbedarf bei den

Banken+Partner 6 I 1424

Weitere statements auf seite 34

Bernd-Josef kohlManager BU Consulting, GFT Technologies

Ralf sterckKey Account Manager, Veda

Online-Abschlüssen, der Optimierung für mobile Endgeräte und in der kanalübergreifenden Vernetzung der Prozesse identifi-ziert.

Dr. stephan klein, Geschäftsführer, Governikus Die deutsche Kreditwirtschaft hat jahrelang die Bedingungen im Zahlungsverkehr hierzulande selbstständig definiert. Diese Aufgabe ist inzwischen eine europäische geworden und die wirkliche Konkurrenz kommt aus den USA. Diese internationa-le Konkurrenz muss beim Sammeln von Daten keine Rücksicht nehmen auf deutsche und europäische Standards in Sachen Datenschutz. Ein engeres Zusammengehen der deutschen Kreditwirtschaft mit den hiesigen staatlichen Institutionen in Fragen von Vertraulichkeit (Datenschutz und Verschlüsselung) und starker Authentisierung (Online-Ausweisfunktion des Per-sonalausweises statt Username und Passwort) und in der Fol-ge höherer (europäischer) Standards auch für internationale Marktbegleiter ist eine drängende Aufgabe für das Jahr 2015.

oliver klink, Vorstandsvorsitzender, Taunus Sparkasse Wir sind auf gutem Kurs und werden unseren Kunden auch 2015 mit viel Empathie begegnen und ihnen überzeugende, transparente Lösungen bieten. Dabei denken und handeln wir langfristig und müssen uns nicht dem Druck von Quartalszah-len beugen. Aber auch wir als regionale Sparkasse können uns den Branchentrends nicht entziehen. Regulatorische Anforde-rungen, historische Niedrigzinsen und Digitalisierung werden die gesamte Branche ebenso beschäftigen wie die Konkurrenz durch mobile Bezahldienste. Auch wenn die Umfeldbedingun-gen nicht einfacher werden: Ich sehe die Herausforderungen als Chance.

Bernd-Josef kohl, Manager BU Consulting, GFT Technologies Digitalisierung und Regulierung sind die Herausforderungen für Banken 2015. Im Retailsegment im Fokus: der Wettbewerb mit innovativen Marktteilnehmern und neue Anforderungen der Kunden. In der Konsequenz müssen Finanzdienstleister ihre Geschäftsmodelle neu denken. Ein Schwerpunkt wird der digitale Alltag der Kunden werden. Für Banken und Sparkas-sen heißt das: Es geht nicht mehr darum, was für Angebote auf Basis der bestehenden IT-Infrastruktur möglich sind, sondern um die Frage, wie sich die Institute mit ihren Angeboten auf-stellen müssen, damit sie ihren Platz im digitalen Tagesablauf ihrer Kunden finden. Parallel wird der Fokus auf technischen Lösungen liegen, die dieses Umdenken unterstützen, etwa Mobile Payment oder Biometrie. Investmentbanken haben der-weil weltweit mit immer neuen Regulierungsanforderungen zu kämpfen. Die Umsetzung der Anforderungen, insbesondere in der IT, ist für die Banken auch 2015 eine enorme Herausforde-rung.

Ralf sterck,Key Account Manager, Veda Wir merken, dass bei den Bankhäusern ein radikaler Perspekti-venwechsel einsetzt. Wer den Mut hat, den Kunden in den Mit-telpunkt zu stellen und (digitale) Strukturen und Angebote auf ihn auszurichten, der gewinnt. Zudem: Unter anhaltend hohem Kostendruck müssen Banken Prozesse standardisieren und optimieren, um Kosten zu senken. Hier stellt sich die Frage nach der Auslagerung von Aufgaben an einen Dienstleister. Neben der Kostenoptimierung schafft Outsourcing Freiräume für Mit-arbeiter, damit diese sich um Wichtigeres kümmern können – nämlich den Kunden – siehe oben.

ZukunftspRognosen

oliver klinkVorstandsvorsitzender, Taunus Sparkasse

Dr. stephan kleinGeschäftsführer, Governikus

25Banken+Partner 6 I 14

UNTERNEHMEN

„Hier wird gehandelt“ – das ist nicht nur ein Slogan der Börse Düsseldorf, sondern Programm! Gemäß diesem Versprechen hat die Börse auf die negativen Entwicklungen bei kleinen und mittleren Anleihen im deutschen Finanzmarkt reagiert und mit dem Primärmarkt ein Segment geschaffen, in dem auch künftig Unternehmen und erfahrene Anleger zueinander finden können.

Der Primärmarkt ist ein eigenstän-diges Listing-Segment im Freiverkehr der Börse Düsseldorf. In ihm sind sowohl Aktien, Anleihen als auch weitere Produkte wie beispielswei-se Genussscheine notiert. Die Emit-tenten im Primärmarkt haben sich durch das Regelwerk der Börse dazu verpflichtet, besondere Transparenz- und Publizitätsstandards einzuhal-ten, und die Anleger fortlaufend mit allen wichtigen Informationen rund um das Unternehmen zu versorgen.

Dieses besonders transparente Segment ist auch die neue Heimat für Unternehmensanleihen. Der Primär-markt wird das Segment „der mit-telstandsmarkt“ ersetzen. Unterneh-men, die bislang dort notiert waren, wechseln mit ihren Anleihen in den Primärmarkt. Dazu gehören eno Energie, Euroboden, Friedola, Hahn Immobilien, Hallhuber und Seiden-

Primärmarkt

Verbesserte Plattform für UnternehmensanleihenAnleihen bleiben als Finanzierungsalternative für kleine und mit-telständische Unternehmen wichtig. Die Börse Düsseldorf hat ein neues Segment geschaffen, das sich vor allem durch eine erhöhte Risikotransparenz auszeichnet.

sticker. Das glaubwürdige Umfeld für die Platzierung von Unternehmensan-leihen wird auch von Unternehmen, die gegenüber der Börse Düsseldorf Interesse an einer Emission geäußert haben, positiv bewertet.

Subsegmente gemäß der EmissionsrenditeUm die Transparenz hinsichtlich des Risikos für den Privatanleger zu ver-bessern, wurden im Primärmarkt für das Listing von Anleihen Subsegmen-te kreiert. In welches Subsegment eine Anleihe eingeordnet wird, hängt vom Abstand der Emissionsrendite zum risikolosen Referenzzins, dem Durchschnittszinssatz der drei- bis fünfjährigen Bundesanleihen, ab. Die Subsegmente sind mit Buchstaben benannt.

In den Primärmarkt A werden Anleihen aufgenommen, deren Emis-sionsrendite maximal zwei Prozent über dem risikolosen Zins liegt, in Primärmarkt B die Anleihen, deren Emissionsrendite zwischen zwei und vier Prozent und in Primärmarkt C alle Papiere, deren Emissionsrendite mehr als vier Prozent über dem risi-kolosen Zins liegt. Laufende Anpas-sungen dieser Eingangssortierung finden nicht statt. Die Sekundär-

marktrendite, die sich aus den Han-delskursen ergibt, wird angezeigt und gibt einen Hinweis auf die aktu-elle Entwicklung des Unternehmens. Nachfolgende Anleihen desselben Emittenten werden unabhängig von der Voremission neu eingeordnet.

Um die Transparenz noch weiter zu verbessern, werden neben der aus Jahres- und Halbjahresberichten sowie der aus Ad-hoc-Informatio-nen bestehenden Regelpublizität die Angaben zur genauen Ausgestaltung der Anleihe bezüglich Sicherheiten, Garantien, Covenants und mögliche Aufstockungen deutlicher herausge-stellt. Darüber hinaus müssen die Emittenten bestimmte Finanzkenn-zahlen gemäß „DVFA Bondkommu-nikation zu Kapitaldienstdeckung“ liefern, die wie alle übrigen Angaben zu den Emissionen auf der Internet-seite der Börse veröffentlicht wer-den und dort auf der obersten Ebe-ne sofort erkennbar sind. Anleger können sich damit auf einen Blick ein umfassendes Bild machen und auch die historische Entwicklung der Daten verfolgen.

Die neue Segmentierung soll Anle-gern die mit einer Investition in Anlei-hen kleinerer und mittlerer Unterneh-men verbundenen Risiken noch deut-licher machen. Da die Informationen sehr verständlich dargestellt werden, können gerade Privatanleger künftig Chancen und Risiken noch klarer erkennen und ihre Entscheidungen noch besser informiert treffen.

Dirk ElberskirchVorsitzender des Vorstands, Börse Düsseldorf AG

26 Banken+Partner 6 I 14

In den vergangenen Jahren mussten sich die Banken und Sparkassen verstärkt dem Wettbewerb kleiner Startups stellen, die einzelne Bankdienstleistungen – meist mit Hilfe sozialer Netzwerke – digital anbieten. Der teilweise kometenhafte Erfolg dieser sogenannten FinTechs hat viele Insti-tute zum Nachdenken gebracht und lässt sie dazu übergehen, von ihnen zu lernen sowie deren Geschäftspraktiken zu adaptieren: „Rethinking Banking – Bank neu denken“ und „Learning by Imita-ting – Lernen durch Nachmachen“ sind die neuen Strategien.

Innovation

Von den neuen Wettbewerbern lernen

Viele Institute, auch manche aus der ersten Reihe, folgen in jüngster Zeit einer ähnlichen Strategie wie Universitä-ten. Sie kombinieren die unterschiedlichsten Disziplinen, im Falle von Banken und Sparkassen etwa Psychologie, Soziologie, Statistik und Architektur. Denn um sich im immer stärkeren Wettbewerb mit bankenähnlichen oder Nischen-Dienstleistern zu behaupten, gründen die großen Institute Labore oder veranstalten permanent Workshops, in denen sie systematisch Wissen generieren, Erfahrungen sammeln und strukturieren sowie Verfahren testen, um in den verschiedensten Bereichen ihre Produktportfolios und Geschäftsmodelle auf den neuesten Stand zu bringen.

Damit folgen sie auch den Erfolgsstrategien kleiner Startups, sogenannter FinTechs, die sich mit einzelnen Bankdienstleistungen erfolgreich am Markt etablieren konnten. Denn in einem Punkt sind sich alle, die auch nur im weitesten Sinne mit Bank und Sparkasse zu tun haben, einig: So wie Banking von Banken – gegenwärtig noch – praktiziert wird, kann es nicht weitergehen. Aber Achtung: Schicke IT allein ist nicht das Allheilmittel. Auch hier sind die FinTechs den Banken und Sparkassen min-destens einen Schritt voraus.

Kunden als das Maß aller DingeDas Rad neu erfinden müssen die Institute deshalb aber keineswegs: Um das, was es bereits auf dem Markt gibt, zu bündeln, hatte Euroforum Ende November nach Frank-furt am Main geladen. „Rethinking Banking – Bank neu denken“ war auch hier das Thema. Anstatt aber lediglich neue Software und Technik vorzuführen, wurde eine Dis-kussion mit den jungen Wettbewerbern in Gang gebracht, die die Finanzwelt verändern und mit neuen Ideen für

ZuKunftsprognosen

Innovationen sorgen. Die erste Quintessenz: Der Kunde ist mehr denn je sein eigener Vorstand und kreiert seine eige-nen Produkte. Am Anfang stehe immer eine Idee. Aufgabe der Kreditinstitute sei es, diese Idee jeweils persönlich für den Kunden oder ein Kundensegment zu realisieren.

Einig waren sich die Experten folglich – sowohl von der Banken- als auch der FinTech-Seite her – , dass der her-kömmliche Produktverkauf ein Irrweg ist: „Das Einführen technischer Lösungen oder die Gestaltung und Pflege digi-taler Zugangswege zur Bank können keinesfalls der allei-nige Heilsbringer sein“, ist beispielsweise Karsten John, Head of Financial Market Research bei der GfK, über-zeugt. „Produkte und Serviceangebote müssen zukünftig individuell auf Kunden zugeschnitten werden und sich jeweils neu an deren Lebenssituation anpassen.“

Der Wert, den Loyalität lange Zeit in der Gesellschaft hatte, nimmt immer weiter ab, ob ethisch-moralisch, bei Markentreue oder als Wähler politischer Parteien. Deshalb überrasche auch der Rückgang der Treue zur Hausbank oder -sparkasse keineswegs. Dagegen wirke allerdings die „schöne digitale Welt“ nicht als Allheilmittel. Im Gegen-teil: „Digitale Touchpoints allein befriedigen die Kunden im Grunde nicht“, löckt John gegen den Stachel der allge-meinen Technikgläubigkeit. Zwar wächst auch im Finanz-markt das Online- und Mobile-Banking in seiner Bedeu-tung als Abschlusskanal – und auch als Vorab-Informa-tionsmedien werden die digitalen Kanäle für die Kunden zunehmend wichtiger. Das sollte aber keineswegs dazu führen, sich einzig und allein auf die digitalen Zugangs-wege zum Kreditinstitut zu konzentrieren.

Im Gegenteil: John geht sogar so weit, das Internet als „Disruptor“, also als Unterbrecher des Wechselstroms zwischen Banken und Kunden, zu bezeichnen. Seiner

27Banken+Partner 6 I 14

ZuKunftsprognosen

Meinung nach spielt nach wie vor die Filiale eine wichtige Rolle zur Erhaltung und Pflege der Loyalität. Auch der GfK-Experte plädiert deshalb innerhalb des Multi-Chan-nel-Ansatzes zu einer Verknüpfung von On- und Offline-Welt: Spätestens 2020 rechnet er mit der gegenseitigen Durchdringung. Umso mehr müsse die Marke – auch die-jenige eines Kreditinstituts – wieder als mit Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung aufgeladener Wert begriffen werden. Nur so könne wieder mehr Markentreue gene-riert werden.

startups als partnerDurch Partnerschaften Innovationen in die Bank einfüh-ren und den Bankkunden zur Verfügung zu stellen – das ist der Weg, den der main incubator seit März vergan-genen Jahres geht. Gegründet als Tochtergesellschaft der Commerzbank ist er in Kontinentaleuropa der erste Inku-bator einer Großbank für FinTech-Startups. Zwar gibt es in der Commerzbank schon hausinterne Innovationspro-jekte. „Aber was passiert mit den Trends, die wir vielleicht übersehen?“, sagt Christian Hoppe, Founder Director des main incubator. Mit dem main incubator will die Com-merzbank Trends früher erkennen, sie in die Bank führen und mitgestalten.

FinTech Startups sind hier ideale Innovationspartner, zumal sich durch die Partnerschaft eine echte Win-Win-Situation ergibt. Denn die FinTechs brauchen Kunden, Know-how und Kapital. Hier unterstützt der main incuba-tor die Startups mit dem Zugang zu den fast 15 Millionen Privat- sowie einer Million Geschäfts- und Firmenkunden der Commerzbank sowie fundiertem Banking-Know-how. „Vor allem für Startups mit B2B-Fokus stellt der Zugang zu Geschäfts- und Firmenkunden einen absoluten Mehr-wert dar. Denn die Kundenakquise ist kostenintensiv und insbesondere im B2B-Bereich zeitaufwändig“, so Hoppe.

Seit dem Start von main incubator wurden über 120 Geschäftskonzepte von FinTech-Startups gesichtet. Das mit namhaften Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft und der Commerzbank besetzte Investment Komitee führ-te zudem bereits drei Pitching-Runden durch, in denen ausgewählte Unternehmen ihre Geschäftsmodelle präsen-tierten. Zwei strategische Investments hat der Inkubator bereits durchgeführt. Der Grund dafür, dass sich Deutsch-lands zweitgrößte Bank in diesem Bereich engagiert, ist so einfach wie einleuchtend: „FinTech-Unternehmen werden die Welt des modernen Bankings verändern. Deshalb ist es für uns strategisch wichtig, diese Entwicklung sowohl als Partner als auch als Investor zu begleiten“, sagte Hol-

ger Werner, Bereichsvorstand Corporate Banking bei der Commerzbank und Vorsitzender des Verwaltungsrats des main incubator bereits Mitte 2014.

fintechs als IdeengeberWas eine Bank selbst von den FinTechs lernen kann, zeigt die Postbank mit ihrem Ideenlabor mobile1st@Postbank. „Sind jetzt die Disruptoren los? Ist das Internet ein Zer-störfaktor? Es brachte schon den Tod ganzer Branchen – zum Beispiel Buchhandel oder Musikindustrie“, so Tobias Ehret, Mitglied des Executive Committee Direktbank bei der Deutsche Postbank. Gewinner durch disruptive Inno-vation althergebrachter Geschäftsfelder seien vor allen Dingen Near- und Non-Banks (siehe Grafik). „Daher stellt sich die Frage, was Startups anders machen als Banken. Welche Erfolgsfaktoren zeichnen sie aus? Wo können sie ihrer Vorbildfunktion gerecht werden?“ Während Banken und Sparkassen vor allem auf:

u Produktorientierung,u klassisches Projektmanagement,u klare Hierarchien und dasu Management setzen, definieren sich Startups vor allem durch

Die Wertschöpfungskette wird attackiertDie disruptiven Innovationen in der Bankenbranche

Quelle: Tobias Ehret, Deutsche Postbank AG

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28 Banken+Partner 6 I 14

ZuKunftsprognosen

u kurze Time to market,u Verantwortung des Einzelnen undu Mut zu Trial and Error.Laut Ehret kommt es dabei vor allen Dingen auf die Geschäftskultur an. Von der Kultur der Startups, also dem ganz auf den Menschen beziehungsweise Kunden zielen-den Geschäftsmodell, hat laut Ehret die Postbank vier Din-ge gelernt: Kompromisslose Kundenorientierung, schnelle Time to market, flache Hierarchien und den Mut zu Trial and Error. „Wir haben keine Angst vor Fehlern“, so Ehret, denn sie sei ein schlechter Begleiter. Vielmehr müsse der Einzelne ebenso wie das Team in Chancen denken. „Feh-ler dürfen gemacht werden, solange man auch aus ihnen lernt beziehungsweise lernen will.“ Das sei ebenfalls ein Teil des von Startups angestoßenen Kulturwandels.

Seit 2013 betreibt die Postbank das Ideenlabor, in das von Anfang an auch Kunden einbezogen wurden – und bestätigt damit die kompromisslose Kundenorientierung. Doch nicht nur in die Entwicklung neuer Services erfolgt mithilfe der Kunden. Auch im laufenden Betrieb werden die Angebote immer wieder auf Kundenfreundlichkeit untersucht. Dabei ermöglichen ständige Touchpoint-Aus-wertungen und die Analyse des Google-Suchverhaltens die ständige Optimierung der Banking-App. So hat die Postbank als erstes Institut in Deutschland den Produkt-kauf auf mobilen Endgeräten ermöglicht.

Ebenfalls von den Startups gelernt hat man die Ablö-sung etablierter Projektmethoden durch agiles Projektma-

nagement, das die Time to market deutlich verkürzt: Alle acht bis zehn Wochen kommt ein neues Release der App auf den Markt. Und, darauf ist Ehret besonders stolz, die Postbank ermöglichte als erste Bank weltweit die Freigabe von Transaktionen per Fingerprint – gerade einmal sechs Wochen nach dem Launch des Betriebssystems iOS 8 und zwei Tage vor dem Start von Apple Pay in den USA.

All das ist nur durch flache Hierarchien möglich, die es den einzelnen Mitarbeitern ermöglichen, eigenverantwort-lich zu handeln. „Dazu mussten wir uns strukturell verän-dern und kurze Entscheidungswege schaffen“, so Ehret. Der Erfolg gibt ihm recht. Inzwischen ist die Postbank mit über neun Millionen Online-Konten und mehr als 1,5 Mil-lionen App-Downloads über alle Plattformen hinweg die führende Online-Bank in Deutschland. Und nicht nur das. Der Internetauftritt der Postbank gehört zu den Top 50 der reichweitenstärksten Webseiten der Bundesrepublik.

Banken und startups – die neue AffinitätDie Erfahrung zeigt also, dass Banken einiges von Fin-Techs lernen können. Verwunderlich ist das nicht, denn die neuen Wettbewerber der Kreditinstitute werden sehr häufig von Exbankern oder Menschen mit Erfahrung in der Finanzbranche gegründet. Sie wissen, dass die Inno-vationskultur in den Banken häufig durch starre Hierar-chien und eingefahrene Prozesse gebremst wird. Dr. Thomas Leims

Massive Veränderungen erwartetAktuelle und künftige Bedeutung von Vertriebs- und Kommunikationskanlälen

Quelle: Lünendonk-Trendstudie

Bankfilialen Interaktion mit Kundenbetreuern

Gar keine Bedeutung

3,33,1

2,52,8

2,63,6

2,22,6

2,02,2

1,52,1

1,21,7

1 2 3 4Sehr hohe Bedeutung

Interaktion mit Kunden über Terminals

Vertrieb und Service für Bankprodukte über mobile Plattformen

Interaktion mit Call-Center-Mitarbeitern

Einbindung externer Mitarbeiter in die Vertriebsprozesse (Strukturvertrieb, Vermögensberater, etc.)

Bankfilialen werden mit Kooperationspartnern betrieben (Coffee Shops, Warenhäuser, etc.)

Bankfilialen werden von Franchisenehmern betrieben

online-Banking/Mobile Apps

Call Center

externer Vertrieb

shop-in-shop

franchise Aktuell

2020

29Banken+Partner 6 I 14

Unternehmen

Was ist Big Data eigentlich? Vereinfacht kann man hier die 4-V-Regel heranziehen:u Volume – Menge,u Velocity – Geschwindigkeit,u Variety – Vielfalt,u Veracity – Wahrhaftigkeit.Diese Kriterien sollten gegeben sein, wenn von Big Data gesprochen wird. Der besondere Kick besteht nun dar-in, dass man alle vier Elemente zusammengenommen in Echtzeit auswerten und analysieren oder miteinander ver-knüpfen können soll. Im Kern klingt dies nicht neu, da seit längerem „In-Memory-Data-Technologien“ derartige Analysen routiniert abwickeln. Der Zugang zu den Daten-quellen ist mit Big-Data-Technologien relativ einfach, so dass nun mehrere Datentöpfe gemeinsam betrachtet und ausgewertet werden können. Es geht darum, signifikante Muster, Regeln, aber auch Gesetzmäßigkeiten zu erken-nen. Und dafür kommen die „Data Scientists“ ins Spiel. So weit – so gut.

Im Kontext von Banken stellt sich jetzt jedoch die Frage, wo diese neuen Möglichkeiten ausprobiert werden sollen, wenn es doch seit Jahr und Tag in den besonders prädes-tiniert erscheinenden Bereichen Risk, Fraud, Anti-Money-Laundering oder Interne Kontrollsysteme etablierte und bewährte Systeme gibt? Zudem: Das erste V – Volume – stellt sich bei Banken kaum (Handel ausgenommen), da Banken schlicht nicht viele Daten zu verwalten haben. Das sieht im Internet der Dinge, wo Maschinen automa-tisiert Unmengen von Daten erzeugen und miteinander austauschen, schon ganz anders aus.

Ein zweiter Aspekt, der dem Thema bei Banken etwas im Weg steht, ist das BDSG (Bundesdatenschutzgesetz).

Datenmanagement

Selten wird ein IT-Thema auf derart breiter Front diskutiert wie „Big Data“. Selbst jede Tageszeitung, die etwas auf sich hält, berichtet nahezu wöchentlich über die schier unglaublichen Möglichkeiten, die sich durch Big Data bieten. Die Frage sei erlaubt, wo die ganzen Big-Data-Experten denn her-kommen, die versuchen, uns die Welt zu erklären – und welchen Hintergrund sie dafür mitbringen.

Hier setzt sowohl § 3a Grenzen (Gebot der Datenspar-samkeit) als auch die Thematik der Einwilligung (§ 4a). In der Folge wären also AGB-Anpassungen vorzunehmen. Das gilt beispielsweise, wenn zum Zwecke von Customer-Relationship-Management-Projekten- oder -Kampagnen Daten, die über den eigentlichen Geschäftszweck des Ins-tituts hinausgehen, Verwendung finden sollten.

Bleibt die Frage nach dem Nutzen. Es ist sicher unstrit-tig, dass sich bei dem ein oder anderen Haus Anwendungs-fälle finden – doch wie rechnen diese sich, insbesondere, wenn existierende Systeme auszutauschen wären? Viel gravierender ist jedoch, dass bei Big Data in Banken häu-fig am zentralen IT-Problem vorbei gedacht wird. Denn im Kern haben Banken ein Daten-Konsolidierungsproblem. Dieses ist so groß, dass nun selbst der Regulator ange-fangen hat, sich in IT und IT-Architekturen einzumischen (etwa im Rahmen von BCBS 239).

Die Musik spielt also bei alten Bekannten:

u Data Governance,u Data Quality,u Data Life Cycle undu Master Data Management.Hier wäre noch zu klären, wo Big Data Nutzen stiften könnte.

Abschließend soll nicht unerwähnt bleiben, dass das Innovationsbudget bei Banken seit Jahren stiefmütterlich behandelt wird. Da bleibt kaum Platz für „Big-Data-Pro-jekte“, die bislang selten den Machbarkeitsstatus verlas-sen haben. Eigentlich schade.

� Mathias Walter, Leiter Competence Center Financial Services, Trivadis

Big Data – am Kernproblem von Banken vorbei?

zukunftsprognosen

30 Banken+Partner 6 I 14

Wie hat sich die erwartungshaltung der kunden an den service ihrer Bank oder sparkasse in den vergangenen Jahren verändert?

slominsky: Wir leben heute im Zeit-alter des Kunden. Digitalisierung ist keine Option mehr, sondern ein Muss. Während die Kunden früher nur wenige Vertriebskanäle nutzen konnten – Filiale, Telefon, Fax – , spricht man heute über Omnikanal, also die Verknüpfung vieler verschiedener Vertriebswege und die Einbindung unterschiedlicher Generatio-nen in dieses Vertriebswegenetz.

ehret: Das sehe ich genauso. Wir nehmen das Thema Digitalisierung bei der Postbank sehr ernst und haben uns entsprechend aufgestellt. Es gibt einen eigenen Vorstandsbereich, in dem alle digitalen Initiativen gebündelt sind. Digi-talisierung wird ja oftmals als Möglich-keit zur Kostensenkung gesehen und soll Filialen ersetzen. Das ist bei uns definitiv anders. Ich bin fest davon überzeugt, dass die mobilen Endgeräte die Brücken bilden werden, zwischen der digitalen Welt und den zunehmend digitaler wer-denden Filialen.

Weber: Die Smartphone-Nutzung und die damit verbundenen neuen Dienste sind allerdings auch immer auf Bequem-

Der Siegeszug mobiler Vertriebswege macht auch ein Umdenken bei den Banken und Sparkas-sen notwendig. Denn die Kunden erwarten sowohl bequeme Lösungen als auch individuell auf sie zugeschnittene Produkte. Ob und wie den Instituten dieser Spagat gelingen kann, diskutierten Experten der Branche mit „Banken+Partner“-Chefredakteurin Margaretha Hamm.

kundenbindung

„Wir müssen uns wieder mehr in den Dienst der kunden stellen“

einstellen, dass ihre Kunden nicht mehr so einfach zu kategorisieren sind.

Müssen die Banken also den Blick auf ihre kunden verändern?

Warzecha: Im Grunde schon. Wich-tig ist es dabei, nicht in Kategorien zu denken. Denn es gibt nicht den „Online-Affinen“ auf der einen Seite und den „Filialgänger“ auf der anderen. Es gibt ganz viel dazwischen.

ehret: Und während wir noch über solche Dinge diskutieren, entstehen weltweit neue Wettbewerber. In Euro-pa gibt es inzwischen rund 3.500 soge-nannte FinTechs, also Unternehmen, die einzelne Bankdienstleistungen anbie-ten, ohne selbst eine Bank zu sein. Die schauen sehr genau, wo die Kreditins-titute vergessen haben, ihre Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und entwi-ckeln dann eigene Dienstleistungen. Ich bin überzeugt, dass wir die steigende Konkurrenz durch die FinTechs als Hil-festellung sehen sollten. Sie ermahnen uns, uns noch mehr in den Dienst der Kunden zu stellen.

Weber: Die Banken und Sparkassen müssen schauen, welchen Platz sie in Zukunft in der Wertschöpfungskette einnehmen. Es stellt sich tatsächlich die

lichkeit ausgerichtet. Die Kunden erwar-ten kurze Informationen und wollen tat-sächlich mit einem Klick ihre alltäglichen Geschäfte regeln. Das sind Anforderun-gen, die auch auf die Banken zukommen und auf die sie reagieren müssen.

Warzecha: Dazu gehört auch, dass man die Kanäle so miteinander verbin-det, dass der Kunde jederzeit die Mög-lichkeit hat, zu wechseln. Derzeit geben wir dem Kunden häufig einen Kanal vor und definieren auch die Stelle, an der ein Kanalwechsel möglich ist. Von diesem Denken müssen die Banken wegkom-men. Wir müssen die Kanäle so verbin-den und die Datenbasis so bereitstellen, dass es egal ist, wenn der Kunde eine Beratung mit dem Smartphone beginnt, dann in die Filiale geht und den Kauf zuletzt am Telefon abschließt.

schnittker: Und das gilt nicht nur – wie vielfach behauptet – für die jün-gere Generation. Gerade die einfach zu bedienenden Tablets machen es auch für ältere Menschen möglich, die neuen digitalen Vertriebswege zu nutzen. Aller-dings erwarten diese Kunden, dass die Bank sie abholt und unterstützt, wenn sie alleine nicht mehr weiterkommen. Da haben die Kreditinstitute noch Nach-holbedarf und müssen sich auch darauf

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zukunftsprognosen

Dunja WarzechaSpezialistin Online-Vertrieb,Deutsche Apotheker- und Ärztebank

stefan WeberSenior Marketing Manager,Sparkassen Broker

friedhelm schnittkerVertriebsdirektor,Alos

tobias ehretMitglied des Executive Committee Direktbank,Deutsche Postbank

Merten slominskyVice President, Software & Solutions Germany,Kofax

gesprächsteilnehmer: Wenn Banken schnell und innovativ sein wollen, dann müssen sie mit einzelnen Ideen auch scheitern dürfen.

Fotos: © Jason Sellers

Frage, ob nicht die FinTechs irgendwann das Gesicht zum Kunden werden und die Banken nur noch die Abwicklung der Transaktionen übernehmen. Um diesem Trend entgegenzuwirken und weiter die zentrale Anlaufstelle für den Kunden zu sein, müssen wir uns für Kooperationen öffnen, was ja mittlerweile auch pas-siert.

slominsky: Im Grunde können die Banken selbst Mehrwertdienste entwi-ckeln. Die Informationen dafür haben sie in der Regel. Und bei den FinTechs geht es ja meist um informationsgetriebene Themen, für die die Digitalisierung die Grundlage ist.

Allerdings sind die fintechs in der regel schneller als die Banken.

Weber: Das ist genau der Punkt. Die Banken haben Angst zu scheitern. Wenn wir schnell und innovativ sein wollen, dann müssen wir auch scheitern dürfen. Dann müssen wir auch etwas auspro-bieren und wagen.

ehret: Und das kann funktionieren. Wir haben sechs Wochen nach Start von iOS 8 als erste Bank weltweit die Überweisung per Fingerabdruck – also Fingerabdruck statt TAN – gelauncht. Wir haben das App-Release veröffent-

licht, hatten 200.000 Downloads und 20 negative Rezensionen. Daraufhin haben wir innerhalb von drei Tagen ein Update entwickelt und die Kritikpunkte behoben. Inzwischen haben wir nur noch gute Bewertungen für unsere Lösung.

Warzecha: Ähnlich gehen wir mit unserer Online-Beratung vor. Damit haben wir im Juli angefangen, sind jetzt live gegangen und setzen uns vom Wett-bewerb dadurch ab, dass wir ausgebil-dete Berater einsetzen. Diese Mitarbei-ter können nicht nur Service-Leistung erbringen, sondern qualifiziert beraten. Damit verbinden wir das persönliche Gespräch mit der Flexibilität des Inter-nets. Das ist erst einmal ein Test, bei dem wir in sechs Monaten schauen, ob wir das Angebot weiterführen oder nicht.

schnittker: Der Ansatz ist sicherlich interessant. Allerdings muss es auch darum gehen, die Kunden dadurch zufriedenzustellen, dass sie den Pro-zess auch bequem abschließen können. Gerade wenn es darum geht, einen Pro-duktkauf abzuschließen, ist häufig ein Medienbruch notwendig. So werden bei-spielsweise Unterlagen per Post versen-det und Informationen per E-Mail über-tragen. Das könnte man heute anders lösen, indem der Kunde die Unterlagen

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zukunftsprognosen

innerhalb der Anwendung auf das Gerät bekommt, das er gera-de für die Beratung nutzt.

slominsky: Das kann allerdings nur funktionieren, wenn die einzelnen Kanäle tatsächlich verbunden sind, und das ist nun einmal bei den meisten Banken noch nicht der Fall. Das ist sicherlich auch der Tatsache geschuldet, dass viele IT-Systeme der Kreditinstitute inzwischen in die Jahre gekommen sind. Sie haben also auf der einen Seite starre, unbewegliche Systeme und auf der anderen moderne Geräte, die immer mehr verschie-dene Berührungspunkte mit den Kunden bringen.

Brauchen wir also ganz einfach neue It-systeme?ehret: Nein, wir brauchen in erster Linie ein neues Denken

in den Fachbereichen und keine neuen IT-Systeme. Wir haben beispielsweise angeregt, dass es für Überweisungen nur noch ein Feld geben soll, in das die Kunden Empfänger, IBAN, Betrag und Verwendungszweck eintragen können. Das war ein Vor-schlag, der die bisher übliche Lösung mit vier Eingabefeldern auf den Kopf gestellt hat. Unsere IT-Abteilung hat es dennoch umgesetzt und die Kunden sind begeistert. Das Beispiel zeigt, dass innovative Lösungen nicht von IT-Systemen abhängen, sondern von den handelnden Personen.

schnittker: Ihre Lösung ist sicherlich ein Schritt in die rich-tige Richtung. Allerdings muss es doch noch einfacher gehen. Beispielsweise, indem der Kunde die Rechnung nur fotografiert und die App der Bank alle notwendigen Angaben aus der Rech-nung selbst extrahiert. Der Kunde muss dann nur noch seine TAN eingeben – oder die Transaktion per Fingerabdruck freige-ben – und die Überweisung ist erledigt.

Jetzt reden wir allerdings von omnikanal. Da kann eine App, die rechnungsdaten ausliest, doch nicht ausreichen, oder?

slominsky: Natürlich nicht. Untersuchungen haben gezeigt, dass es weit mehr als 100 verschiedene Berührungspunk-te zwischen den Banken und deren Kunden gibt. Bei diesen vielen Touch-Points – das reicht vom Online-Banking über den Geldautomaten und das Telefon bis hin zum persönlichen Beratungsgespräch in der Filiale – brauchen die Institute ein einheitliches Konzept, das den Wechsel zwischen den Kanä-len ermöglicht. Die Kunden müssen auf allen Kanälen abgeholt werden können.

Warzecha: Darüber müssen wir auch gar nicht mehr disku-tieren. Es ist uns allen klar, dass es so sein muss. Um das zu erreichen, müssen wir allerdings noch umdenken.

Weber: Ich stimme Ihnen absolut zu. Wir müssen den Kun-den über alle Kanäle hinweg ein gutes Ergebnis bieten. Aber gerade bei den digitalen Kanälen haben wir noch Nachholbe-darf – zumal sich hier auch ständig etwas ändert. Das klassi-sche Filialgeschäft beherrschen die Banken alle ganz gut.

ehret: Definitiv. Deshalb ist es auch so spannend, die Fin-Techs zu beobachten. Wir müssen uns ernsthaft überlegen, welche Services und Produkte wir anbieten, um den Kunden keinen Grund zu geben, zu einem FinTech oder zu einer anderen Bank zu wechseln.

Dann fehlt aber noch die einbindung in die sozialen netzwerke. Denn viele fintechs kommen ja gerade aus dieser ecke.

Weber: Mit den Daten, die bereits vorhanden sind, und Informationen, die wir aus den sozialen Netzwerken bekommen können, sollte es möglich sein, mit Hilfe eines Social CRM ein besseres Kundenerlebnis zu schaffen. Das würde es uns dann beispielsweise ermöglichen, einem Kunden, der eine bestimm-te Automarke auf Facebook geliked hat und über die notwendi-gen finanziellen Mittel verfügt, ein individuelles Finanzierungs-angebot zu unterbreiten und nicht mehr generisch zu arbeiten. Das ist dann eine Ansprache, die sich an den Bedürfnissen des Kunden orientiert. Und man kann noch sehr viel weiter gehen: Weshalb kombinieren wir nicht eine normale Finanzierung mit einem Peer2Peer-Kredit, bei dem Privatpersonen über eine Plattform bestimmte Vorhaben unterstützen. Im Wertpapierge-schäft ist dieser Trend bereits zu sehen, weshalb wir als S Bro-ker mit dem Social Trading Startup wikifolio kooperieren.

slominsky: Dann müssten die Banken aber tatsächlich sehr viel stärker als bisher von den Bedürfnissen der Kunden her denken. Denn die wollen ja nicht in erster Linie einen Kredit aufnehmen, sondern ein Haus, ein Auto oder eine Reise finan-zieren. Solange die Kreditinstitute nur von einem Kredit spre-chen, sind sie austauschbar und der Kunde erkennt keinen Unterschied.

ehret: Tatsächlich tendieren Banken häufig dazu, den Kun-den ein bestimmtes Produkt zuzuordnen. Das muss sich ändern.

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zukunftsprognosen

Es ist ja nichts Verwerfliches daran, dem Kunden zu dienen und ihm den Zugang zu dem Produkt zu ermöglichen, das er tatsächlich braucht. Wenn wir Lösungsanbieter sind und dem Kunden sagen können, dass wir speziell für ihn etwas zusam-mengestellt haben, dann erreichen wir auch Kundenbindung. Bei Baufinanzierungen oder im Wertpapiergeschäft ist es ja schon vollkommen üblich, dass man eine offene Architektur hat und auch Produkte fremder Banken vermitteln kann. Bei Girokonten, Sparprodukten oder Konsumentenkrediten sieht es noch anders aus. Ich denke aber, dass sich das auf Dauer ändern wird.

Wie sie schon sagten, benötigen die Banken Informationen über die kunden, um ihnen maßgeschneiderte produkte anbie-ten zu können. Werden sie da nicht durch den Datenschutz ausgebremst?

Warzecha: Ob es tatsächlich der Datenschutz selbst ist oder die Angst davor, ist nicht immer klar. Aber sicherlich machen die Banken und Sparkassen weniger mit ihren Daten, als sie eigentlich dürften. Das ist mit ein Grund, weshalb viele Institu-te immer noch an der althergebrachten Kundensegmentierung nach Einkommen, Alter, Geschlecht und Familienstand festhal-ten, anstatt in den vorhandenen Daten tiefer zu graben.

Weber: Das ist genau das Problem, das wir haben. Natür-lich geben viele Menschen gerade in den sozialen Netzwerken viele Informationen über sich preis. Allerdings wehren sie sich dann vehement dagegen, dass diese Daten auch ausgewer-tet und analysiert werden. Auf der einen Seite halten sie ihre Privatsphäre hoch, auf der anderen wollen sie aber dennoch individualisierte Produkte und Dienstleistungen. Hier ist Aufklä-rungsarbeit notwendig.

ehret: Eine Lösung könnte sein, dass man den Kunden um seine Zustimmung bittet, wenn man seine Daten auswerten will. Wenn wir als Banken anfangen, auch Fremdprodukte zu verkaufen, dann müssen wir das sehr, sehr behutsam machen. Nämlich vor dem Hintergrund, dass der Kunde genau weiß, was wir mit seinen Daten machen. Das ist vom Datenschutz eindeutig geregelt: Wir dürfen mit den Daten nicht arbeiten, es sei denn, der Kunde willigt explizit ein. Ich bin davon überzeugt, dass die Einwilligung von den Kunden kommen wird, wenn sie darin einen Nutzen sehen.

Womit wir wieder beim thema kundennutzen und Conveni-ence sind. Was kann ein kreditinstitut tun, um Bankgeschäfte für seine kunden wirklich bequem und unkompliziert zu machen?

slominsky: Ich spitze es jetzt etwas zu, aber sicherlich gehört es zur Bequemlichkeit für die Kunden, die für den Abschluss eines Vertrags notwendigen Formulare und Doku-

mente minimalinvasiv zu machen. Beispielsweise braucht die Bank bei einer Baufinanzierung viele Informationen und Unter-lagen. Wenn diese per Post eingereicht werden müssen, dann vergeht zwischen Beratung und Bewilligung sehr viel Zeit – vor allem dann, wenn der Kunde nicht sofort die richtigen Unter-lagen zusammengestellt und die Bank deshalb noch Nachfra-gen hat. Eine Lösung sind digitalisierte Dokumente. Der Kunde fotografiert die Unterlagen mit seinem Smartphone, überträgt sie mit Hilfe einer App an seine Bank und bekommt sofort eine Rückmeldung, ob alle Unterlagen so in Ordnung sind. Mit solch einer relativ einfachen Lösung kann der Zeitpunkt zwischen Aktion und Reaktion extrem verkürzt und für den Kunden ein Mehrwert geschaffen werden.

Weber: Genau, das sind Dienstleistungen, die dem Kunden wirklich nützen. Und man kann auch im Kleinen anfangen. Zum Beispiel, indem man den Kunden anbietet, wichtige Unterlagen in einen Cloud-Speicher ähnlich Dropbox bei der Bank hoch-zuladen. Die Kunden vertrauen den Banken und haben so die Möglichkeit, ihre Dokumente in ein Online-Schließfach bei der Bank abzulegen. Wird dies genutzt, muss der Kunde sei-ne Dokumente nicht mehr aufwändig einsenden, sondern die Bank kann sie sich selbst zusammenstellen – natürlich immer mit dem Einverständnis des Kunden.

schnittker: Das ist sicherlich eine gelungene Kombination aus Kundennutzen und -bindung. Denn wenn der Kunde sei-ne wichtigen Dokumente bei seinem Kreditinstitut im digitalen Safe sicher verwahrt weiß, dann wird er seine Bankverbindung so schnell nicht wechseln. Margaretha Hamm

Vertriebstrends

„In einem schwierigen Marktumfeld setzen die Banken auf eine Kernkompetenz, die ihnen Branchenfremde kaum streitig machen können: die Finanzberatung“, lautet ein Ergebnis des „Branchenkompass 2014 Banken“ von Steria Mummert Consulting. „Gerade Institute mit dichtem Filial-netz erhöhen ihre Anstrengungen mit Blick auf eine hohe Beratungsqualität und versuchen, sich so im Wettlauf mit neuen Wettbewerbern zu differenzieren.“ Zudem legen auch Investitionen in das Internet- und Mobile-Banking weiter zu. Über 60 Prozent der befragten Banken wol-len künftig Apps und andere mobile Angebote anbieten oder ausbauen. Und selbst die bisher eher stiefmütterlich behandelten sozialen Netzwerke erhalten neuen Auftrieb. Hier nutzen die Institute verstärkt die zur Verfügung ste-

henden Angebote – und einige integrieren sie sogar in ihre Customer-Relationship-Management-Systeme.

Stephan M. Schader, Vorstandsvorsitzender, Volksbank Dreieich Das Niedrigzinsniveau und die steigende Lebenserwartung sind die Herausforderungen in der Altersvorsorgeberatung. Hierauf hat die Volksbank Dreieich reagiert und Angebote erarbeitet. Darüber hinaus haben wir unsere Mitarbeiter zu zertifizierten Generationenberatern weitergebildet, die zusätzlich zur Anlage- und Vermögensberatung bei der früh-zeitigen Klärung wichtiger Fragen zur Vermögenssicherung und -übertragung, dem Erbrecht oder der Vorsorgeregelung zu Verfügung stehen.

„Wir müssen Kundennähe neu definieren“, so formuliert Heinz-Jürgen Reichmann, Vorstands-vorsitzender der Sparkasse Attendorn-Lennestadt-Kirchhunden das, was auch viele andere von „Banken+Partner“ befragten Experten in Sachen Vertrieb an die erste Stelle setzen: Gerade in Zeiten immer neuer Vertriebswege gilt es, sich auf die Kunden zu konzentrieren, deren Wünsche zu erfüllen und ihnen passgenau neue Services und Produkte anzubieten.

Omnikanal. Mehrwertdienste. Kundenzentrierung.

ZuKunftSprOgnOSen

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Stephan M. SchaderVorstandsvorsitzender, Volksbank Dreieich

Arthur grzesiekVorstandsvorsitzender, Sparkasse KölnBonn

peter ScholtenVorstandsvorsitzender, Sparkasse Rhein-Nahe

Andreas WodtkeVice President Industry Unit Banking, IBM Germany, Austria & Switzerland (DACH)

Artur grzesiek, Vorstandsvorsitzender, Sparkasse KölnBonn Die Niedrigzinspolitik, die Digitalisierung weiter Lebensbe-reiche und die aufsichtsrechtlichen Vorgaben erfordern ein Umdenken in allen Bereichen unserer Sparkasse. Dazu zählt insbesondere, auf der gesamten Aufwandsseite alles konse-quent auf seine Ertragsrelevanz hin zu prüfen. Zusätzlich kommt es für uns darauf an, attraktive Leistungen und Produkte in aus-gezeichneter Qualität über alle Vertriebswege hinweg – digital, in der Filiale oder am Telefon – zu bieten. Im Fokus des Privat-kundengeschäftes steht im kommenden Jahr, die Multikanalfä-higkeit nach einer Pilotierung 2014 im gesamten Vertriebsnetz voranzutreiben.

Andreas Wodtke, Vice President Industry Unit Banking,IBM Germany, Austria & Switzerland (DACH)Bestehende Geschäftsmodelle werden in Zukunft nicht mehr den Ertrag erwirtschaften, um die bestehende Organisationen und Infrastruktur aufrechtzuhalten. Die angestrebte „Kunden-zentrierung“ muss in den Mittelpunkt rücken. Dazu braucht es differenzierende, vom Kunden akzeptierte Mehrwertdienste. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse sollte vorangetrie-ben werden, das Sammeln und Analysieren von Daten in den

Fokus rücken. Eine zielgerichtete, effiziente IT wird dabei das Rückgrat des Erfolges sein!

peter Scholten, Vorstandsvorsitzender, Sparkasse Rhein-NaheBeratungsqualität und Kundennähe haben für uns als Sparkas-se auch in Zukunft Priorität Nummer Eins. Dabei müssen wir zum einen feststellen, dass sich die Kundengewohnheiten in Bezug auf die Abwicklung ihrer Bankgeschäfte geändert haben; deshalb haben wir den klassischen Filialvertrieb auch im Rah-men unserer Multikanalstrategie durch andere Vertriebskanäle bereits ergänzt. Auch künftig werden wir sowohl in unser Fili-alnetz – als traditionelle und tragende Säule des Vertriebs – aber auch gleichzeitig in moderne Techniken im Online-Bereich investieren, da die Interaktion mit unseren Kunden in diesem Bereich zunehmen wird und wir zum Beispiel bei der Nutzung mobiler Plattformen wie Smartphones bei Bezahlvorgängen erst am Anfang einer Entwicklung stehen. Zum anderen ist fest-zustellen, dass die Regulatorik (Basel III, Stresstests oder Min-destanforderungen an die Kreditvergabe) ständig zunimmt und wir davon ausgehen, dass sich der Aufwand für die Erfüllung dieser Auflagen deutlich erhöhen wird. Des Weiteren sehen

ZuKunftSprOgnOSen

ihrer Kunden passgenau zu erkennen und zu befriedigen.

Heinz-Jörg reichmann, Vorstandsvorsitzender, Sparkasse Attendorn-Lennestadt-KirchhundemAngesichts des demografischen Wan-dels stehen gerade Flächeninstitute vor einer großen Herausforderung: Wir müssen Kundennähe neu definieren. Das bedeutet neben der Automatisierung des standardisierten Mengengeschäfts vor allem, den Ausbau digitaler Kommuni-kations- und Absatzkanäle voranzutrei-ben. Der persönliche Kontakt wird sich in Zukunft zunehmend auf hochwertige Beratungsangebote in zentralisierten Kundenkontaktzentren konzentrieren.

Harald Heinz, Area Sales Leader für die DACH-Region, NCREine der großen Herausforderungen für Banken besteht darin, den Wandel der Filiale zu meistern. Neue Dienstleistun-gen und ein kostengünstiges Filialnetz sind entscheidend. Kunden möchten heute intuitiv bedienbare Anwendungen nutzen, die eine bessere Kundenerfah-rung ermöglichen. Dafür müssen die Filialen im Rahmen einer Multikanalstra-tegie über alle Kontaktpunkte hinweg nahtlos integriert sein. So können Ser-viceleistungen erweitert und gleichzeitig Effizienz und Profitabilität der Geschäfts-abläufe gesteigert werden.

Michael gollbach, Bereichsleiter Vertriebsprojekte und CRM, Targobank Omnikanal-Management bestimmt die Zukunft des Bankings, das heißt, wesent-liche Angebote und Leistungen über alle Zugangswege kompetent anzubieten. Kunden wünschen sich eine Bank, die sie bequem und einfach nutzen können – zu jeder Zeit, an jedem Ort und über vielfältige Medien. Die erlebte Trennung

wir auch künftig Optimierungsbedarf hinsichtlich der Reduzierung der hohen Komplexität unserer Geschäftsprozesse; dabei haben eine verbesserte IT- Unter-stützung sowie die Anpassung der Arbeitsabläufe im Backoffice weiterhin hohe Priorität.

Die Kreditinstitute tragen schwer am Vertrauensverlust ihrer Kunden. 65 der für den „Branchenkompass 2014 Banken“ befragten Bankmanager gehen davon aus, dass es zunächst nicht gelingen wird, das Kundenver-trauen wieder so herzustellen, wie es vor der Finanzkrise war. Da seither zudem die Kette von Skandalen um Finanzdienstleister nicht abbricht, kann das Vertrauen nur schwer hei-len. Auch wenn an dem Fehlverhal-ten nur einzelne Banken beteiligt sind, strahlt ihr schlechtes Image auf die gesamte Branche aus. Dies eröff-net branchenfremden Wettbewer-bern, die im Kerngeschäft das Ver-trauen ihrer Kunden genießen, einen Zugang zum Finanzmarkt. Gleichzei-tig sind allerdings auch die Banken bereit, mit Unternehmen außerhalb der Branche zu kooperieren. Eine solche Zusammenarbeit unterstützt die Banken dabei, die Bedürfnisse

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Harald HeinzArea Sales Leader für die DACH-Region, NCR

Dr. thorsten reitmeyerVorstandvorsitzender, comdirect bank

Stefan unterlandstättnerVorstandsvorsitzender, Deutsche Kreditbank

Michael gollbachBereichsleiter Vertriebsprojekte und CRM, Targobank

Heinz-Jörg reichmannVorstandsvorsitzender, Sparkasse Attendorn-Lennestadt-Kirchhundem

zwischen Filial- und Onlinewelt löst sich auf. „Jetzt und sofort“ wird ein entscheidender Erfolgsfaktor: Konsumenten sind viel besser informiert und nutzen ihre Endgeräte praktisch über-all, um im Internet zu recherchieren, Kaufentscheidungen zu treffen oder Serviceleistungen in Anspruch zu nehmen – auch, aber eben nicht nur in der Filiale.

Gerade für beratungsintensive und margenstarke Anla-ge- und Vorsorgeprodukte ist persönliche Präsenz immer noch wichtig. Viele Kunden wollen nicht auf den Kontakt zum Bankberater verzichten. 37 Prozent der Kreditinstitu-te investieren deshalb in ihre Filialen, hat der „Branchen-kompass 2014 Banken“ herausgefunden. Mehr als jede zweite Bank oder Sparkasse will ihre bestehenden Filialen modernisieren. Dazu gehört auch die Schaffung unter-schiedlicher Filialtypen, die mit ihrem Standort oder ihrer Einrichtung und den angebotenen Services auf bestimmte Zielgruppen und Produkte zugeschnitten sind. Gleichzei-tig werden allerdings auch Filialen an weniger attraktiven Standorten geschlossen, um die Kosten zu senken.

Stefan unterlandstättner, Vorstandsvorsitzender, Deutsche KreditbankNeben dem anhaltenden Niedrigzinsumfeld und den erhöhten regulatorischen Anforderungen gehört für die Banken zu den großen Herausforderungen die rasant fortschreitende Digita-lisierung. Dabei geht es nicht mehr nur um die Anpassung der eigenen Prozesse und Systeme, sondern auch um innovative Angebote. Insbesondere im Privatkundengeschäft wird es dar-auf ankommen, schnell neue Kundenwünsche beispielsweise im Zahlungsverkehr aufzugreifen. Hier wird die DKB nicht nur auf eigene Entwicklungen setzen. Wir werden auch mit wei-teren Non-Banks zusammenarbeiten. Erste Kooperationen mit Anbietern wie PayPal sind bei uns 2014 bereits gestartet.

Dr. thorsten reitmeyer, Vorstandvorsitzender, comdirect bankGefragt ist ein Umdenken, denn die Bank der Zukunft wird es überall geben. In jeder Hosentasche – ob am Strand oder auf dem höchsten Berg ... immer genau dort, wo moderne Men-schen via Smartphone mit ihrer Bank kommunizieren möch-ten. Und das unabhängig von Raum und Zeit. Rund um die Uhr, sieben Tage die Woche – nicht nur online, sondern auch von Mensch zu Mensch. Digitale Services gewinnen an Bedeutung. Das ist in anderen Branchen schon längst Realität. Es bleibt also spannend.

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friedhelm Schnittker, Vertriebsdirektor, Alos Bei Freizeit und im Beruf tickt die jüngere Generation digital, immer mehr Menschen kommunizieren über das mobile Inter-net. Auf diesen Wandel reagieren die Finanzinstitute, 2015 ist für die Prozessmanager ein Jahr der Entscheidungen. Sie verwandeln die Smartphones ihrer Kunden in die zukünftigen „Points of Sale“. Ihr großer Vorteil: Sie können geschäftskriti-sche Prozesse über die Apps auf den mobilen Endgeräten star-ten und so die Wertschöpfungskette praktisch auf dem Sofa ihrer Kunden anstoßen.

Das Mobile Banking hat in den vergangenen Jahren deut-lich an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Kunden wer-fen über ihr Smartphone oder Tablet einen Blick auf ihren Kontostand oder führen mobil Überweisungen durch. Dazu kommen neue Dienstleistungen, die Finanztrans-aktionen von unterwegs erleichtern. Um im Wettbewerb nicht den Anschluss an digitale Anbieter zu verlieren, wollen die Banken in den kommenden drei Jahren ver-stärkt in Mobility investieren, so der „Branchenkompass 2014 Banken“. Daneben stehen Apps, die direkt in das Backoffice integriert sind, bei über 60 Prozent der befrag-ten Banken auf der Agenda.

eric Schröder, Division Director/Country Manager Germany, Credit Europe BankDie derzeitige Dynamik macht deutlich: Der Wettbewerb bei Banken wird mobil entschieden. Neue Bezahlverfahren und die veränderte Nutzung des Online-Bankings durch mobile Kom-munikationskanäle bleiben deshalb auch 2015 zentrale The-men. Um im Wettbewerb mitzuspielen, müssen Banken ihren

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Boris KempDirector Product Stra-tegy DCI, Beta Systems Software

gerald IsmaierVP Central Europe, Dynatrace

Hendrik KurzGeschäftsfeldleiter Banken, Syracom

Martin nußpickelVorstand, Subito

Service und ihr Geschäftsmodell an das Konsumverhalten ihrer Kunden anpassen sowie verstärkt Flexibilität bieten. Das wird eine Herausforderung darstellen, aber auch enorme Chancen bieten.

Merten Slominsky, Vice president, Software & Solutions germany, KofaxSelf-Services ist das neue Zauberwort in der Bankenindustrie. Finanzinstitute wandeln Smartphones und Tablet-PCs zu Selbst-bedienungsterminals, die dem Kunden das Leben vereinfachen. Strategisches Ziel ist es, die Kundenbindung zu erhöhen und das Angebot zu erweitern. Denn bei Banken steht das Thema „Mobile Apps“ für Innovationen, für schnelle und effiziente Ent-wicklung des Unternehmens. Die Verantwortlichen erwarten, dass die Geschäftsprozesse in ihren Organisationen im Takt der modernen Zeit ticken. In der Banken- und Versicherungs-branche sind die Innovationsabteilungen, die Leiter der Unter-nehmensentwicklung und auch die Verantwortlichen aus der Mobile-Business-Abteilung auf der Suche nach neuen Lösun-gen für die Smartphones ihrer Kunden. Die Hoffnung ist es, den Kunden den Kontakt zu ihrer Bank noch einfacher zu gestalten. Sie wollen ihnen die Möglichkeit geben, von beinahe jedem Ort der Welt ihre Bankgeschäfte zu tätigen und sich ständig über Konto oder Depot auf dem Laufenden zu halten.

gerald Ismaier, VP Central Europe, Dynatrace Banken müssen für ihre Kunden heute über viele Kommunika-tionskanäle erreichbar sein. Besonders Mobility steht dabei im Vordergrund und Softwarelösungen, die diesen Trend unterstüt-zen. Diese müssen detaillierte Informationen zum Beispiel dar-über liefern, wo mobile User auf Bank-Dienstleistungen zugrei-fen und wie eine störungsfreie Erreichbarkeit gewährleistet werden kann. Ein entsprechendes Monitoring der Applikatio-

thomas pfaffVorstandsvorsitzender, Sparkassen Broker

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Weitere Statements auf Seite 46

nen aus der Perspektive der End-Nutzer ist für Banken eine essentielle Aufgabe, um Kunden zu halten und zu gewinnen.

Martin nußpickel, Vorstand, SubitoAuch das Jahr 2015 wird durch den Kampf um Kunden geprägt sein. Es gilt, das Internet und mobile Geräte verstärkt in die Vertriebsprozesse einzubeziehen und dort Kundenwünsche und Angebote der Banken überein zu bekommen. Der stationäre Vertrieb muss in alle Aktivitä-ten zumindest informativ eingebunden werden. Das bedeutet, einen Blick auf die Prozesse zu richten und Optimie-rungen vorzunehmen. Geschwindigkeit kann durch die Integration modularer Standardlösungen aufgenommen wer-den. Auch die regulatorischen Heraus-forderungen werden einen großen Raum einnehmen. Ziel muss es aber bei allen Bemühungen immer sein, den Kunden dazu zu bekommen, sich wieder mit Bankprodukten zu identifizieren.

thomas pfaff, Vorstandsvorsitzender, Sparkassen BrokerDer Kampf um die Privatkunden hat in der Bankenbranche eine neue Dimensi-on erreicht. Eine wachsende Zahl spezi-alisierter Anbieter drängt in das Online-Geschäft. Filialbanken wie die Spar-kassen müssen den Spagat zwischen

Merten SlominskyVice President, Software & Solutions Germany,Kofax

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beratungs- und onlineaffinen Kunden schaffen – und dürfen hierfür keine Zeit verlieren. Es gilt, in innovative und wett-bewerbsfähige Angebote zu investieren, die den Bedürfnissen der anspruchsvol-len Online-Kunden gerecht werden.

Social Media wie Xing, Facebook, LinkedIn, Twitter oder YouTube sind auch für Banken inzwischen ein wichtiges Kommunikationsins-trument. Immerhin sind 43 Prozent der für den „Branchenkompass 2014 Banken“ befragten Entscheider der Überzeugung, dass die sozialen Netz-werke das Bankgeschäft tiefgreifend verändern und zu neuen Geschäfts-modellen führen werden. Allerdings sind die Kreditinstitute derzeit kaum an der Entwicklung der gerade ent-stehenden Shareconomy beteiligt, bei der auch neue Geschäftsmodelle für Finanzierung, Investments und Zahlungssysteme entstehen.

Noch verwenden die meisten Ban-ken Social Media, um ihr Image zu verbessern und Kontakte zu solchen Kunden zu pflegen, die nur noch sel-ten in die Filiale kommen. Dabei geht es nicht nur darum, die Reputation aktiv durch Facebook-Einträge und Videos zu erhöhen, sondern auch

eric SchröderDivision Director / Coun-try Manager Germany, Credit Europe Bank

friedhelm SchnittkerVertriebsdirektor,Alos

darum, Meinungen in den sozialen Netzwerken zu verfolgen und gege-benenfalls schnell darauf zu reagie-ren.

Hendrik Kurz, Geschäftsfeldleiter Banken, SyracomJunge Generationen wachsen mit sozia-len Netzwerken auf und vertrauen eher diesen als einem Bankberater. Sie ste-hen alternativen Finanzdienstleistern und virtuellen Währungen offen gegen-über. Player wie Apple, aber auch klei-nere FinTechs, werden so zu Angreifern auf das klassische Bankgeschäft. Sie punkten mit Kundenorientierung und Benutzerfreundlichkeit. Traditionelle Finanzinstitute können dieser Innovati-onsgeschwindigkeit selten folgen. Für sie ist es wichtiger denn je, sich auf die mobile Wellt und das neue Kundenver-halten einzustellen.

Boris Kemp, Director Product Strategy DCI, Beta Systems Software Eine der großen Herausforderungen wird der durch neue Mobilitätslösun-gen und Online-Angebote ausgelöste Innovationsdruck auf Banken und Spar-kassen sein. Die Optimierung der Kom-munikation und Interaktion mit Kunden wird zum Differenzierungsfaktor, da neue Anbieter wie zum Beispiel PayPal ungewohnte Konkurrenz darstellen. Bestehende etablierte Kanäle müssen dabei weiterhin mit sicheren, hoch ska-lierbaren Lösungen bedient werden, wie dies zum Beispiel unsere Lösungen zur Optimierung der Kundenkommunikation im Output-Management und revisionssi-cheren Archivierung erlauben.

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die digitalen – geschickt miteinan-der verbindet“, erklärt Sonja Peter, Bereichsleiterin Business Develop-ment bei der Commerzbank den neu-en Ansatz. „Voll eingeschlagen“ habe zum Beispiel eine Video-Kasse mit Ansprechpartner, an der die Kunden von montags bis freitags jeweils bis 19.30 Uhr ihre Geldgeschäfte mit Hil-fe eines Beraters erledigen können.

Da, laut Peter, die Schließung von Filialen und eine aktive Wachstums-strategie einander ausschließen, tes-tet die Commerzbank gegenwärtig auch den psychologischen Einfluss der Inneneinrichtung und -gestaltung ihrer Filialen auf das Kundenverhal-ten. Von Farbgebung bis Wegefüh-rung, Einrichtung von Informations- und Ruhepunkten bis hin zur Plat-zierung der Geldautomaten werde alles auf den Prüfstand gestellt. Dazu dienen insbesonders Pilotfilialen in Berlin und Stuttgart.

„Wichtigstes Element der Com-merzbank ist aber nicht das neue Gewand, nicht die Hardware, son-dern der Kulturwandel – bei den Kunden ebenso wie bei den Mitarbei-tern“, erklärt Peter. Nur so könne die „Zufriedenheitsgarantie“ funktionie-

„Die digitale Leistungsfähigkeit so rasch wie möglich ausbauen, um dem Kunden gemäß seinem alltäglichen Verhalten quasi mit ausgebreiteten Armen entgegenzukommen und ihn damit mitzunehmen – das muss das Credo der Banken und Sparkassen sein.“ Diese These hat Claus-Peter Praeg, Leiter Kompetenzfeld Finanz-dienstleister beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisa-tion (IAO), aus den Ergebnissen der diesjährigen Studie „Bank & Zukunft – was Kunden erwarten und Banken bieten“ abgeleitet. Allerdings müss-ten die Banken bereit sein, alles bis-her Gewesene infrage zu stellen und sich auf das Neue einzulassen.

Die Filiale im 21. Jahrhundert Ein Beispiel dafür können die soge-nannten Flagshipstores sein, die die Commerzbank in Stuttgart und Berlin eröffnet hat. „Wir setzen auf einen innovativen Mix aus Filiale und Banking-Erlebniswelt, der sowohl die persönliche Beratung als auch die sich selbst erklärende Bedienung von Automaten bietet und beide Ansät-ze – die traditionellen ebenso wie

Vertriebskonzepte

Die Bank der Zukunft gestaltenLängst vorbei sind die Zeiten, als sich die Kunden von Banken und Sparkassen am schul-terhohen Schalter anstellen mussten und, mit Spar- und Scheckbuch oder Überwei-sungsschein in der Hand, von Bankbeamten bedient wurden. Heute stehen sich Kunden und Institute auf Augenhöhe gegenüber und haben eine Beziehung auf Gegenseitigkeit – das zumindest sollten Standard und Strategie der Kreditinstitute sein.

ren, mit der die Commerzbank auf allen Kanälen und in allen Medien um neue Kunden wirbt. Durch die-ses Marketing-Instrument hat das Haus seit Januar 2013 bis Mitte 2014 immerhin über 311.000 Kunden neu gewonnen.

Als lernende Bank auf dem Weg in die ZukunftEinen anderen Weg geht die Volks-bank Bühl. Das mit rund 68.000 Kunden eher kleinere Institut am Oberrhein hat voll auf IT und Mobi-lisierung sowie den digitalen Wandel gesetzt. Unter der Überschrift „Raiff-eisen Reloaded“ haben jüngere Mit-arbeiter die Initiative ergriffen und innerhalb der Bank ein „Innovati-onslab“ gegründet. Jede Woche trifft sich die Gruppe – Durchschnitts-alter zurzeit 28 Jahre – mindestens einmal, um alle Teilnehmer auf den Stand der Dinge zu bringen.

„Als Bank in einem regionalen Mittelzentrum müssen wir besonders stark auf persönliche Kundennähe achten“, erklärt Meike Boj, Prozess-managerin bei der Volksbank Bühl. „Wir scheuen aber auch nicht davor

ZukunFtsprognosen

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ZukunFtsprognosen

zurück, parallel alle nur möglichen digitalen Medien geschickt einzuset-zen.“ So sorgte das Innovationswerk von Anfang an dafür, mit lebendigen, oft witzigen Clips in YouTube präsent zu sein. Auch Facebook & Co. wer-den regelmäßig mit neuen Einträgen versehen. Inzwischen ist aus dieser innovativen Kommunikationsstrate-gie ein wahrer Mediahype entstan-den, auch über die unmittelbare regi-onale Umgebung hinaus. Sogar bei Hackathons, bei denen sich Software-Entwickler und -Tüftler einen Wett-bewerb um neue Produkte liefern, ist die Volksbank Bühl zu finden.

Nicht nur bei den Kunden, son-dern auch bei den Mitarbeitern kommt diese Strategie gut an. Und das, obwohl gerade „Mitarbeiter jenseits der 45“, so Boj, erst einmal von den neuen Medien überzeugt werden mussten. Mehrfach hinter-einander wurde die Volksbank Bühl als einer der zehn besten Arbeitgeber der Region ausgezeichnet – die aktu-elle Bewertung beim Internetportal Kununu liegt bei knapp 4,7 von fünf möglichen Punkten.

Innovation mit moderner technikDass derartige Modernisierun-gen auch in anderen Ländern eine wesentliche Rolle spielen, zeigt das Beispiel der Caixa Bank. Spaniens bedeutendstes Kreditinstitut hat sich der Kundenfreundlichkeit, einem starken sozialen Engagement und der nationalen wie auch internatio-nalen Diversifikation verschrieben. „Caixa ist seit vielen Jahren führend in der Nutzung innovativer Technik und Strategie“, betont Toni Plana, Director, Transformation and Strate-gic Projects, ITnow bei Caixa. „2013

Pilotfiliale der Commerzbank: Video-Kasse mit persönlicher Betreuung.

wurden wir mit dem Titel ‚Most innovative Bank‘ ausgezeichnet.“

Caixa wirft dabei neueste Tech-nik, innovatives Management und modernste Kundenbindungsstra-tegien in die Wagschale. „Bei der Technik setzen wir stark auf Joint Ventures und Outsourcing“, so Pla-na. „Dadurch haben wir die Führung beim Mobile Banking in Spanien übernommen.“ Früher als ande-re Institute hat die Caixa Bank den wachsenden mobilen Aktionsradius seiner Kunden als gesellschaftliche Veränderung und somit als Möglich-keit für das Marketing wahrgenom-men. Deshalb war Caixa in Spanien die erste Retail-Bank, die allen Mit-arbeitern ein Smartphone zur besse-ren Erreichbarkeit für die Kunden zur Verfügung stellte.

Heute werden – beileibe nicht als Gadgets, sondern zur Maximierung des Kundenkontakts – Smartwatches mit den entsprechenden Apps, Visa contactless wrist bands und andere

Marktneuheiten verteilt. Um beim Thema Innovation auf der Höhe der Zeit zu sein, hat Caixa mit IBM ein Joint Venture mit einem Kapital von zwei Milliarden Euro gegründet, an dem beide Unternehmen jeweils zur Hälfte beteiligt sind. Die Internatio-nalisierung wird durch Übernahmen und Beteiligungen vorangetrieben: Caixa hält zum Beispiel zehn Prozent des Kapitals der österreichischen Ers-te Bank.

Doch auch diese ganz auf tech-nische Erneuerung setzende Bank kommt nicht ohne physischen Kon-takt mit den Kunden aus: Zwei Fili-alen hat man als Flaggschiffe für die enge Kundenbindung eingerichtet – intern werden sie „A-Branches“ genannt. Ob es bei dieser geringen Zahl bleibt oder hier ebenso wie bei der Commerzbank eine Testphase abläuft, nach deren Ende man Nut-zung und Nützlichkeit neu bewertet, verrät Plana allerdings nicht.

Dr. Thomas Leims

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ZUKUNFTSPROGNOSEN

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Wie hat sich der Markt für notleidende Kredite in den vergangenen Jahren ent-wickelt?

Hain: Der Markt hat sich, das ist mei-ne Beobachtung, ein Stück weit konsoli-diert. Wir haben die Delle, die durch die Problemkredite aus den USA ausgelöst wurde, gut überstanden. Dieses Thema spielt in Europa und gerade in Deutsch-land überhaupt keine Rolle mehr. Wir haben vielmehr einen Verkäufermarkt, weil immer wieder neue Käufer auf den Markt streben. Viele versuchen über Deutschland, in Europa Fuß zu fassen.

Güner: Der Markt ist derzeit tatsäch-lich sehr umkämpft, es gibt viele Käufer, die in den Markt drängen. Gerade skan-dinavische Unternehmen investieren zurzeit sehr stark. Zudem gibt es viele US-amerikanische Käufer, die nach der Krise ihre ursprüngliche Strategie nicht mehr weiter verfolgen können und nun in Europa investieren müssen. Für uns bedeutet das, dass wir höhere Preise erzielen können. Und dadurch steigt natürlich auch das Interesse vieler Ban-ken an einem Verkauf.

Bales: Allerdings ist die Zeit der gro-ßen Portfolioverkäufe wohl vorbei. Dage-gen kann man eine zunehmende Anzahl

Der Verkauf von Non Performing Loans ist für viele Banken und Sparkassen in den vergangenen Jahren zur Selbstverständlichkeit geworden. „Banken+Partner“-Chefredakteurin Margaretha Hamm sprach mit Experten von Banken und Investoren über die geeignete Strategie zum Umgang mit notleidenden Krediten.

NPL

„Die Veräußerung notleidender Kredite wird immer lukrativer“

Wettbewerb zu schaffen. Wenn der Mahnprozess durchlaufen ist, gibt es bestimmte Kriterien, anhand derer wir dann entscheiden, ob es noch Möglich-keiten gibt, damit wir eine Beitreibung erreichen. Wenn nicht, werden die Dar-lehen verkauft. Übrigens bearbeiten wir grundsätzlich keine Insolvenzen. Auch wenn bekannt wird, dass ein Schuldner, der nicht im Verzug ist, insolvent wird, wird der Vertrag gekündigt und sofort für den Verkauf bereitgestellt. Für solche Forderungen gibt es am Markt zwei bis drei Spezialisten, die sich damit gut aus-kennen und ordentliche Preise bieten.

Hain: Auch wir haben einen klar definierten Prozess für den Verkauf von Non Performing Loans. Wir machen das schon seit mehr als zehn Jahren und haben einen festen Partner, an den wir im Rahmen eines sogenannten Forward Flows jeden Monat die anfallenden Forderungen abgeben. Allerdings ver-kaufen wir nicht alles, sondern haben sowohl die außergerichtliche als auch die gerichtliche Bearbeitung noch bei uns im Haus. Das macht es uns auch einfacher, die Preise zu beurteilen, die uns für notleidende Kredite geboten werden. Denn wir wissen recht genau,

von Zweit- und Drittmarkt-Portfolios beobachten – gerade wenn es um durch Immobilien gesicherte Kredite geht. Dabei handelt es sich um Portfolios, die bei anderen Servicern und Investoren bearbeitet werden. Wenn diese dann feststellen, dass sie nicht alle Kredite vollständig abwickeln können, bündeln sie diese Darlehen und verkaufen sie an andere Investoren weiter. Auch wir haben schon von verschiedenen Inves-toren Portfolios angekauft oder eigene Bestände an andere Unternehmen wei-terverkauft.

Nach welchen Kriterien entscheiden Sie über den Verkauf einer Forderung?

Güner: Grundsätzlich ist es so, dass wir die Bearbeitung von Krediten bis zu deren Kündigung intern durchführen. Wir klassifizieren zwar nach 90 Tagen plus einen Kredit als Non Performing Loan, aber natürlich kündigen wir dann nicht immer. Wir haben eine interne Mahnstrategie, die der Kunde durch-laufen muss. Dafür arbeiten wir mit zwei treuhänderisch aktiven Inkasso-Partnern zusammen. Zwischen diesen beiden betreiben wir ein Benchmarking, um zwischen ihnen einen gesunden

Banken+Partner 6 I 14 43

ZUKUNFTSPROGNOSEN

Taner GünerAssistant Vice PresidentUnit Manager,Credit Europe Bank

Klaus BalesGeschäftsführer,Altor ImmoAdvisors

Andreas HainLeiter Zentraler Mahnbereich,CreditPlus Bank

Gesprächsteilnehmer: Inkassodienstleister sind die verlängerte Werkbank der Kreditinstitute.

Fotos: © Heiner Hamm

welche Zahlungseingänge möglich sind und welche nicht.

Wie entwickeln sich die Preise für NPLs insgesamt?

Bales: Wenn Banken Portfolien an den Markt bringen, stehen sie einer Viel-zahl potenzieller Investoren gegenüber, die sehr gute Preise bieten. Für uns als Käufer ist das nicht einfach. Selbst wenn wir aus unserer Sicht sehr gute Bewer-tungen vornehmen und glauben, ver-nünftige Preise zahlen zu können, gibt es immer wieder jemanden, der mehr bietet. In den Jahren 2003 bis 2008 lagen die Renditeerwartungen der Investoren bei über 20 Prozent. Von solchen Wer-ten sind wir heute weit entfernt. Viele Investoren sind inzwischen auch schon mit einer Rendite im hohen einstelligen Prozentbereich einverstanden.

Güner: Es ist tatsächlich so, dass wir in den vergangenen Jahren stetig stei-gende Verkaufspreise erzielen konnten. Das liegt sicherlich auch daran, dass die Banken ihre internen Prozesse optimiert haben und dadurch weniger Kredite zum Verkauf stehen – auch wenn die Veräu-ßerung für uns immer lukrativer wird. Ob das allerdings so weitergeht, ist eine

andere Frage. Wenn es wirklich einen neuen Investor gibt, der mit aller Macht in den Markt eindringen will, dann kann es sein, dass die Preise noch einmal steigen. Aber ich denke, dass wir jetzt so langsam das Maximum erreicht haben. Denn es gibt nun nicht mehr diese Rie-senportfolios mit einem Volumen von 20 oder 30 Millionen Euro. Stattdessen wer-den kleine Portfolios angeboten, die bei den Investoren einen größeren Migrati-onsaufwand verursachen.

Hain: Natürlich ist der Kauf von Kre-ditportfolios auch deshalb so attraktiv, weil die Investoren nur wenige Alter-nativen haben. Zumal das Geschäft, das wir anbieten, recht gut zu kalkulieren ist. Die Schwankungen sind, zumindest in Deutschland, nicht sehr groß. Selbst wenn es jetzt eine Rezession geben wür-de, könnten wir aus den Erfahrungen der Vergangenheit die Auswirkungen auf die Zahlungsströme sehr gut einschätzen.

Gab es insgesamt eine Professionali-sierung bei den Verkäufern?

Bales: Ganz sicher. Die Banken haben sich auch schon vor der Finanz-krise in den Bereichen Workout und Forderungsmanagement professioneller

Banken+Partner 6 I 1444

aufgestellt – auch bedingt durch regu-latorische Vorgaben. Dazu gehören die Mindestanforderungen an das Kreditge-schäft und die Mindestanforderungen an das Risikomanagement. MaK und MaRisk haben zu deutlichen Verände-rungen geführt. Das gilt ganz besonders für die mittleren und größeren Institute. Bei den kleineren haben sicherlich noch einige Nachholbedarf. Doch ihnen ste-hen auch die Lösungen des jeweiligen Verbundes zur Verfügung.

Hain: Da pflichte ich Ihnen bei. Die mittelgroßen und die großen Banken sind gut aufgestellt. Und ich denke auch, dass es keinen Nachholbedarf bei den Banken gibt, die Bücher zu bereinigen. Das ist in der Vergangenheit gemacht worden und inzwischen ist der Verkauf ein fließender Prozess. Wie das ja auch bei uns der Fall ist.

Güner: Das geringere Angebot ist nicht nur ein Ergebnis der höheren Professionalisierung in den Banken. Es spielen viele verschiedene Faktoren eine Rolle. Zum einen haben die Banken in der Regel keine Liquiditätsprobleme und dann verlieren vielleicht Verkäufe von notleidenden Krediten an Bedeutung. Hinzu kommt, dass durch Basel II und III das Risikomanagement in den Institu-ten gestärkt wurde und Berichtigungen schneller erfolgen als früher.

Sie arbeiten sowohl mit Inkassodienst-leistern als auch mit den Käufern Ihrer Kreditportfolios zusammen. Welche Anforderungen stellen Sie an Ihre Part-ner?

Hain: Für uns ist es zum Beispiel ganz wichtig, dass durch die Arbeit unserer Partner kein Reputationsproblem ent-steht. In solchen Fällen haben wir sogar ein Sonderkündigungsrecht in den Ver-trägen stehen. Wir würden dann die For-derungen auch wieder zurückkaufen.

Bales: Ein seriöses Vorgehen ist natürlich auch für uns sehr wichtig. Wir verstehen uns als verlängerte Werkbank der Banken, wenn sie uns als Dienst-leister ins Haus nehmen. Letztlich sind sie ja der Gläubiger der Forderungen. Also brauchen sie einen kompetenten Inkasso-Partner, der die Forderung auch in ihrem Sinne weiterbearbeitet. Und so verstehen sich die meisten großen Inkasso-Unternehmen.

Hain: Deshalb legen wir auch Wert auf eine längere Partnerschaft mit unse-ren Dienstleistern. Vielleicht wäre es für uns als Unternehmen wirtschaftlich das Beste, wenn wir den Verkauf unse-rer notleidenden Kredite jedes Jahr neu ausschreiben würden. Wir verfolgen allerdings eine andere Strategie und schließen Verträge über mehrere Jahre ab. Dabei achten wir auf die Reputati-

on und Markterfahrung unseres Part-ners. Er muss schließlich in der Lage sein, jeden Monat das ihm angebotene Volumen abzunehmen. Partnerschaft bedeutet für uns auch, dass man sich regelmäßig zusammensetzt, Informatio-nen austauscht und darüber spricht, wie man die Zusammenarbeit noch verbes-sern könnte.

Güner: Für uns ist es ebenfalls sehr wichtig, dass wir die Partner kennen-lernen. Natürlich ist der Preis der wich-tigste Faktor bei einem Verkauf. Gleich danach kommen allerdings Kriterien wie die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Käufers. Wir haben für Forderungen, die aus einer Insolvenz stammen, eben-falls einen Forward-Flow-Vertrag, bei dem wir quartalsweise verkaufen. Für Kredite, bei denen keine Insolvenz vor-liegt, gibt es das noch nicht, wir arbeiten allerdings nur mit fünf oder sechs Part-nern zusammen. Ihnen bieten wir teil-weise auch exklusiv Pakete an. Werden wir uns dann nicht über den Preis einig, dann geht das Portfolio in die Ausschrei-bung.

Wie sieht die Arbeitsteilung zwischen Banken und Inkassodienstleistern aus?

Güner: Von unseren Inkassodienst-leistern erwarten wir, dass sie die Kos-ten tragen und auch die Entscheidun-

ZUKUNFTSPROGNOSEN

45Banken+Partner 6 I 14

gen für das weitere Vorgehen treffen, beispielsweise, ob tituliert wird oder nicht. Wir mischen uns in den Inkas-soprozess nicht ein, denn der Dienst-leister ist ja am Erfolg beteiligt und hat selbstverständlich ein Interesse daran, die Forderungen beizutreiben. Am Ende vergleichen wir allerdings die Ergeb-nisse der verschiedenen Dienstleister, mit denen wir zusammenarbeiten, und ziehen daraus unsere Schlüsse. Übri-gens arbeiten wir grundsätzlich nur mit Partnern zusammen, die im Bundesver-band Deutscher Inkasso-Unternehmen organisiert sind. Und um noch einmal auf das Thema Reputation zu kommen: Auch wenn wir den Dienstleistern weitgehend freie Hand lassen, achten wir sehr dar-auf, dass beispielsweise keine Wucher-preise als Inkassogebühren verlangt werden. Darauf und auf ähnliche Dinge haben wir natürlich ein Auge.

Bales: Modelle, bei denen wir als Dienstleister selbstständig entscheiden können, sind auch für uns attraktiv. Es ist Standard bei uns und unseren Mitbewer-bern, dass wir einen Score entwickelt haben, der uns ziemlich genau zeigt, ob es sinnvoll ist, beispielsweise noch einmal Geld in die Hand zu nehmen, um einen Titel zu erwirken oder nicht. Wenn der Dienstleister hier autonom entschei-den kann, kommt das in der Regel sowohl ihm als auch der Bank zugute.

Hain: Dabei spielt ja oft auch das Ver-halten des Kunden eine Rolle. Die Erfah-rung, die die Bank bisher gemacht hat, ist oft ein gutes Indiz. Hat sich der Schuld-ner bisher an Vereinbarungen gehalten, kann er vielleicht aus wirtschaftlichen Gründen tatsächlich nicht mehr bezah-len und wie sieht die Gesamtsituation aus?

Wenn Sie sich zum Verkauf eines Port-folios entschließen, wie sollten die Gebote der Investoren aussehen?

Güner: Wir informieren unsere Part-ner, dass wir ein finales Angebot haben

wollen und daran später nicht rütteln. Der Partner soll wirklich den Preis nen-nen, den er zu zahlen bereit ist. Bei einem Bieterstreit kann es nämlich passieren, dass der Käufer im Eifer des Gefechts mehr bietet als er eigentlich wollte. Ist er dann mit dem Ergebnis unzufrieden, kann es sein, dass er später nicht mehr mit uns arbeiten möchte – und das wol-len wir nicht.

Bales: Manchmal würde ich mir aller-dings doch wünschen, es gäbe noch ein Gespräch, wenn das Angebot bei der Bank vorliegt. Denn manchmal erfährt man als potenzieller Käufer im Nachhin-ein, dass man den Zuschlag nur deshalb nicht bekommen hat, weil ein anderer marginal über dem eigenen Angebot lag. Dann wäre es schon schön gewesen, wenn man eventuell hätte nachbessern können.

Hain: In solch einem Fall ist es natür-lich auch möglich, ganz offiziell eine zweite Runde zu starten, zu der man die Bieter mit den besten drei Angeboten noch einmal einlädt. Sie haben dann die Möglichkeit, sich das Portfolio genauer anzusehen und danach ein finales Ange-bot abzugeben.

Wie müssen die Portfolios aufbereitet sein, damit sie der Käufer richtig bewer-ten kann?

Bales: Uns hilft eine Segmentierung sehr, wenn wir ein Portfolio beurteilen sollen. Die wichtigste Unterscheidung ist sicherlich, ob die Forderungen von Kun-den stammen, die Insolvenz angemeldet haben, oder nicht. Natürlich wären dann noch weitere Kriterien hilfreich. Bei-spielsweise, wie lange die Forderungen gekündigt sind und in welchem Stand der Bearbeitung sie sich befinden. Das erleichtert uns die Bewertung enorm, auch wenn wir einen Gesamtpreis für das ganze Portfolio bieten sollen.

Hain: Solche Cluster können wir natürlich bilden. Allerdings brauchen wir dann auch eine Rückmeldung der poten-ziellen Käufer, welche Segmentierung für sie für die Bewertung sinnvoll ist.

Güner: Wir gehen dann aber auch das Risiko ein, dass ein Investor bestimmte Forderungen ablehnt. Unser Interesse ist es, alle notleidenden Kredite zu ver-äußern und nicht nur die, von denen sich die Käufer die besten Chancen auf Rück-zahlung versprechen.

Margaretha Hamm

ZUKUNFTSPROGNOSEN

Im derzeit schwierigen Marktumfeld aus niedrigen Zinsen, einem stotternden Konjunkturmotor in Europa und drohendem realen Vermögensverlust bei der Geld-anlage wird es für die Banken und Sparkassen immer schwieriger, ihre Kunden anlegergerecht zu beraten. Darin stimmen die von „Banken+Partner“ befragten Experten überein. Zumal die steigenden regulatorischen Vorgaben zusätzliche Anforderungen an die Mitarbeiter der Banken stellen.

Kapitalmarkttrends

Anlegerorientierung. Konjuktur.Alternative Investments.

Trotz der starken Entwicklung des Online-Brokerage erfährt das Wertpapiergeschäft der Banken und Sparkas-sen eine Belebung. Fast die Hälfte der für den „Branchen-kompass 2014 Banken“ von Steria Mummert Consulting befragten Banken werden sich sich in den kommenden drei Jahren in diesem Bereich engagieren. Dabei nutzen viele Institute die niedrigen Zinsen, um das Geschäft mit Aktien oder Fonds zu forcieren.

Zudem gewinnt in diesem Bereich die Möglichkeit, die Backoffice-Prozesse an Wertpapierabwickler auszulagern, an Attraktivität. Vor allem für die kleinen und mittel-großen Banken und Sparkassen lässt sich durch geziel-te Kooperationen das Wertpapiergeschäft effizienter und profitabler gestalten.

Werner Braun Bereichsvorstand Privat- und Geschäftskunden für den Norden und Osten Deutschlands, Commerzbank Ich sehe zwei große Herausforderungen für 2015: Da die Zinsen auch im kommenden Jahr niedrig bleiben werden, müssen wir unseren Kunden Alternativen aufzeigen, mit denen sie auch in diesem schwierigen Umfeld noch Geld verdienen können. Mein Ziel ist, unsere Kunden vom Sparer zum Anleger zu machen. Außerdem werden wir im kommenden Jahr Filialen und mobi-les Banking noch stärker miteinander verzahnen. Ich bin über-zeugt, dass die Zukunft des Privatkundengeschäftes persönlich und digital ist.

Thomas Böcher, Geschäftsführer, Paribus Capital Nach der 2014 vollzogenen Regulierung des Kapitalmarktes stehen den Bankinstituten wieder alle Möglichkeiten zur quali-fizierten und anlegerorientierten Beratung offen. Viele frühere, aber auch neue Anbieter Alternativer Investment Funds (AIF) werden 2015 auf den Markt zurückkehren. Banken und Bank-berater werden diese Asset-Klasse wieder vermehrt in ihr Pro-duktportfolio aufnehmen, um den Anlegern diesen attraktiven Investmentweg in Sachwerte als Alternative zu Negativzinsen zu eröffnen.

Dr. Christian Tonnesen, Vorstandsmitglied, dwpbankIm Wertpapiergeschäft wachsen die regulatorischen Anforde-rungen weiter. Das kommende Jahr steht dabei vor allem im

46 Banken+Partner 6 I 14

ZuKunfTsprognosen

Thomas BöcherGeschäftsführer, Paribus Capital

Dr. götz AlbertPartner, Lupus alpha

Dr. Christian TonnesenVorstandsmitglied, dwpbank

Jan philip WeberSenior Economist, BVI

Zeichen der Vorbereitungen auf Target2-Securities. Weiterhin wirft MiFID II mit erweiterten Regeln zu Markttranspa-renz und Anlegerschutz seine Schatten bereits voraus. Die dwpbank als zen-traler Wertpapierdienstleister setzt in Zusammenarbeit mit ihren Kunden die regulatorischen Anforderungen gebün-delt und effizient um und nutzt die sich daraus ergebenden strategischen Chan-cen.

Dr. götz Albert, Partner und Head of Portfolio Management Small und Mid Caps, Lupus alphaIm Jahr 2015 stellt sich in erster Linie die Frage, wie sich die globale Konjunktur entwickelt. Während die USA eine wei-tere dynamische Entwicklung nehmen können und die Emerging Markets, vor allem China, weiter auf relativ hohem Niveau wachsen, ist unsicher, ob sich die Konjunktur in Europa stabilisieren kann. Während sich Deutschland durch eine in vielen Fällen wachstumshem-mende Wirtschaftspolitik und eine Reihe von eher an sozial- und verteilungspoli-tischen Motiven ausgerichteten Maß-nahmen ökonomisch selber schwächt, bleibt offen, wie sich vor allem Italien und Frankreich entwickeln. Die zu erwartende divergierende Entwicklung der Geldpolitik in den USA, in Europa und

Japan ist sicher eine Herausforderung für das Jahr 2015. Die USA haben mitt-lerweile wieder geldpolitischen Spiel-raum gewonnen und werden langsam in einen moderaten Zinserhöhungszyklus einsteigen, während Euroland, wie auch Japan, weiter an sehr niedrigen Zinsen und expansiver Geldpolitik festhalten.

Jan philip Weber, Senior Economist, Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken Die auseinanderlaufenden Pfade der Geldpolitiken werden 2015 ein zentrales Thema sein. Während für den Euroraum und Japan weiterhin eine stark akkom-modierende Geldpolitik zu erwarten ist, dürften die Federal Reserve, aber auch die Bank of England bereits in der zwei-ten Jahreshälfte die Zinswende einlei-ten. Es dürfte zu stärkeren Ausschlägen der Wechselkurse kommen. Dies wer-den die Notenbanken aufmerksam ver-folgen. Spekulationen über Ausmaß und Zeitpunkt geldpolitischer Maßnahmen dürften daher den Finanzmärkten ihren Stempel aufdrücken.

Lars Brandau, Geschäftsführer, Deutscher Derivate Verband Anleger müssen auch 2015 reale Ver-mögensverluste bei der Geldanlage ver-meiden. Somit bleiben Finanzprodukte

mit Renditen oberhalb der Inflationsrate gefragt, die aber gleichzeitig keine all-zu großen Risiken bergen. Immer mehr Anleger achten zudem noch stärker auf die Kosten. Hier müssen die Anbieter vor allem die Produkt-, aber auch die Kos-tentransparenz ihrer Finanzprodukte vor-antreiben. Gerade Anlagezertifikate sind hier beispielhaft, weil sie kostengünstige und transparente Alternativen darstel-len, mit denen Privatanleger attraktive Renditen erwirtschaften können.

Ingmar przewlocka, CIO, Skalis Funds Für das kommende Jahr sehen wir als Herausforderungen einerseits das anhaltende Niedrigzinsumfeld, welches für große Probleme bei der Erwirtschaf-tung von Zielrenditen sorgen wird. Dane-ben wird das erfolgreiche Management der Volatilität an den Kapitalmärkten zu den Schlüsselfaktoren zählen. Themen für die Finanzbranche werden in der Umsetzung regulatorischer Anforderun-gen liegen und damit in neuen Finanzie-rungsarten für Banken. Daneben wer-den die Geschäftsmodelle der Banken ihre Tragfähigkeit unter Beweis stellen müssen.

Ingmarprzewlocka CIO, Skalis Funds

Lars BrandauGeschäftsführer, Deutscher Derivate Verband

ZuKunfTsprognosen

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Weitere statements auf seite 54

Werner BraunBereichsvorstand Privat- und Geschäftskunden für den Norden und Osten Deutschlands, Commerzbank

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Wertvolle Präsente wie Schmuck, Antiquitäten oder Kunst lagen an Weihnachten wieder tausendfach unterm Christbaum. Als Anlageobjekte zur Absicherung gegen Kaufkraftverlust stehen Sachwerte ohnehin hoch im Kurs. Banken und Sparkassen reagieren auf die verstärkte Nachfrage und bieten ihren Kunden zusehends Edelmetalle als Sachwert-Investment an. In Kooperation mit dem Edelmetall-dienstleister pro aurum entwickelten die Volksbank Löbau-Zittau und die Kreissparkasse Göppingen innovative Goldprodukte, die in die ganzheitlichen Anlage- und Finanzkonzepte integriert werden.

Gold zur Vermögenssicherung

Mehr Glanz im Vermögenskonzept

Herr Zürn, Sie bieten Ihren Kunden in Kooperation mit pro aurum einen Goldsparplan an. Wie funktioniert der?

Zürn: Wir vereinbaren mit dem Kunden eine monatliche Sparrate, die er auf das Goldsparkonto überweist. Sobald genü-gend Kapital angespart worden ist, kaufen wir automatisch für ihn Gold in Form von Barren oder Münzen. Zum Beispiel einen Krügerrand oder einen 100-Gramm-Barren, je nachdem, wie es der Kunde vorher mit uns besprochen hat. So kann sich dieser über die Jahre ein Edelmetallvermögen ansparen.

Die Edelmetalle werden im Tresor von pro aurum in München gelagert. Wer haftet im Falle von Diebstahl oder Ähnlichem?

Zürn: Beim Thema Haftung haben wir ein ganz tolles Gefühl, weil wir mit pro aurum einen ausgezeichneten Edelmetallpart-ner haben. Die Ware ist in einem Hochsicherheitstresor gela-gert, wird von pro aurum vollumfänglich versichert, und natür-lich haften für die gesamten Bestände die Volksbank Löbau-Zittau sowie der Haftungsverbund der Volksbanken. Ich denke, eine sicherere Goldverwahrung gibt es auf dieser Welt nicht.

Den Deutschen ist aufgrund der Niedrigzinsen die Lust am Spa-ren gründlich vergangen. Warum sollten sie auf Gold sparen?

Zürn: Zum einen haben wir dieses niedrige Zinsniveau, das sicherlich auch noch einige Jahre so bleiben wird. Da ist Gold aus der historischen Betrachtung eine sehr gute Alternative, weil es einen gewissen Inflationsschutz in der Anlage hat und wir aufgrund des negativen Realzinses eine sehr gute Entwick-lung in der Zukunft erwarten.

Gold hat Anfang des Jahrtausends eine wahre Rallye hinge-legt. Seither gab es allerdings schmerzhafte Rückschläge. Warum empfehlen Sie Edelmetalle dennoch als Sachwert-Anlage?

Zürn: In unseren Beratungsgesprächen empfehlen wir die regelmäßige Anlage in Gold. Da ist es nicht so entscheidend, ob der Kunde zu einem hohen oder zu einem niedrigen Gold-preis kauft. Er wird über die Laufzeit vom sogenannten Cost-Average-Effekt profitieren.

Welchen Anteil an Edelmetallen empfehlen Sie?Zürn: Wir empfehlen fünf bis 15 Prozent an Edelmetallen im

Gesamtportfolio.

Als Besonderheit bietet die Volksbank Löbau-Zittau ein Edel-metalldarlehen an. Heißt das, Ihre Kunden können ihre Gold- und Silberbestände auch beleihen?

Zürn: Wir haben in der Zusammenarbeit mit pro aurum fest-gestellt, dass es viele Kunden gibt, die Liquiditätsbedarf haben, sich aber nicht von ihren Edelmetallbeständen trennen möch-ten. In diesem Fall können wir die physischen Bestände als Sicherheit nehmen und zinsgünstige Darlehen gewähren. Das ist ein Produkt, das unsere Kunden sehr gerne annehmen und bei dem sie aufgrund schlanker Bearbeitungsprozesse inner-halb weniger Tage in den Genuss ihrer Darlehen kommen.

UNTERNEHMEN

Das Goldkonto als Alternative zu herkömmlichen Sparprodukten ist für Wolfgang Zürn, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Löbau-Zittau, ein wichtiger Teil im Gesamtportfolio.

Wolfgang ZürnVorstandsvorsitzender,Volksbank Löbau-Zittau eG

Untergruppierung – BRANCHE

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Herr Hallebach, Sie haben zusammen mit pro aurum ein Gold-konto aufgelegt. Was ist das Besondere an diesem Modell?

Hallebach: Wir haben kein Goldkonto am Markt gefunden, das unseren Ansprüchen genügt hätte. Wichtig war uns ins-besondere, dass der Kunde echtes physisches Gold kauft und nicht nur Papiergold. Außerdem sollte sich der Kunde seine Ware jederzeit ausliefern lassen können. Er sollte über seine Bestände sogar telefonisch verfügen können und nicht die Ware erst dort abholen, wo er sie eingelagert hat, um sie zu einem Händler zu bringen. Auch die steuerliche Bevorzugung von Gold durch die steuerfreien Kursgewinne nach zwölf Mona-ten musste für uns gewährleistet sein.

Welche Resonanz erleben Sie?Hallebach: Wir erleben ein sehr großes Interesse. Der Einla-

dung zur Produktpräsentation waren über 1.000 Kunden gefolgt. Seither haben wir jeden Tag Umsätze auf dem Goldkonto.

Welche Motive haben Ihre Kunden, wenn sie sich für ein Gold-konto interessieren?

Hallebach: Das sind Geldanleger, die ihr Vermögen streuen wollen und einen mittleren bis längeren Anlagehorizont haben. Es sind keine Sammler. Die kaufen nach wie vor in unserem Edelmetallshop.

Was hat die Kreissparkasse Göppingen von pro aurum über-zeugt?

Hallebach: Die Professionalität, mit der pro aurum das Geschäft betreibt, die nahezu 100-prozentige Lieferfähigkeit,

der Hochsicherheitstresor im Goldhaus München sowie die Bereitschaft, innovative Prozesse voranzutreiben. All das hat uns gänzlich überzeugt.

Sind alle aufsichtsrechtlichen Fragen geklärt?Hallebach: In einem eineinhalbjährigen Prozess konnten

mit dem Unternehmensberater Roland Eller alle aufsichtsrecht-lichen Fragestellungen vollständig geklärt werden, sodass dieses Modell mit geringem Aufwand auf andere Sparkassen übertragbar wäre.

Wie lassen sich Edelmetalle in das Sparkassen-Finanzkonzept integrieren?

Hallebach: Die Edelmetalle lassen sich zu 100 Prozent ins Finanzkonzept, in die Kernbankanwendung OSPlus, ins Online-Banking und in die Bedarfs- und Potenzialanalyse integrieren. So haben wir die finanzielle Gesamtsituation unserer Kunden stets im Blick und können diese somit situationsgerecht und umfassend beraten.

Welchen Anteil an Edelmetallen empfehlen Sie Ihren Kunden?Hallebach: Je nach Risikoneigung des Kunden empfehlen

wir, zwischen fünf und 20 Prozent des Anlagevermögens in Edelmetalle zu investieren.

UNTERNEHMEN

Johann GessGeschäftsführer pro aurum Consultingwww.proaurum.de

Kerstin WitekLeitung pro aurum Consultingwww.proaurum.de

Das Goldkonto zur Stabilisierung des Gesamtportfolios empfiehlt Harry Hallebach, Direktor Privatkunden der Kreissparkasse Göppingen.

Harry HallebachDirektor Privatkunden,Kreissparkasse Göppingen

Ihre Ansprechpartner bei pro aurum

Raum für Innovationen CONSULTING

Die Kundenhalle des pro aurum Goldhauses in München: Klarheit schärft den Blick für Wesentliches und schafft Raum für Innovationen.

50 Banken+Partner 6 I 14

Bei der Videotechnologie gibt es in vielen Banken extrem lange Innovationszyklen. Dies führt dazu, dass viele Finanzinstitute noch immer mit analogen Videorekordern arbeiten. Dabei sind Videosysteme heute viel mehr als Anlagen für Sicherheit und Überwachung. Sie sind hochtechnologische IT-Sys-teme, die Geschäftsprozesse beobachten, dokumentieren und archivieren. Sie geben Banken einen Vorsprung im Wettbewerb, weil sie die Prozesse absichern, meint Michael Breuer, Key Account Mana-ger Österreich bei der SeeTec AG.

Sicherheit

Videoanlagen beobachten und dokumentieren Geschäftsprozesse

Die Verantwortlichen in den Banken und Sparkassen beschäf-tigen sich sehr selten mit dem Thema Videoüberwachung. Viele haben vor etlichen Jahren eine Anlage gekauft und benutzen sie seitdem immer weiter. In dieser Zeit haben sie einen oder sogar zwei Technologiesprünge verpasst. Könnten Sie uns ein Update geben – wie ist der aktuelle Stand in der Videotechnologie?

Breuer: Videoanlagen basieren heute auf IP-Technologie – das heißt, sie nutzen die gleiche technologische Plattform wie viele andere Anwendungen in ihrer Organisation. Und Videosys-teme sind viel mehr als nur Anlagen für die Überwachung von Foyers oder Schalterräumen; sie sind Teil der IT-Unterstützung für Geschäftsprozesse und dienen auch zu deren Dokumenta-tion. Bei SeeTec begreifen wir Video nicht als eigenes, abge-schlossenes Thema innerhalb der Bank. Wir verstehen Video vielmehr als Teil der Prozessketten in einem Kreditinstitut und somit auch als Teil des technologischen Ökosystems. Sicher-

heit bedeutet an dieser Stelle in erster Linie Prozess-Sicherheit. Unsere Kunden überwachen und dokumentieren extrem wich-tige Prozesse „End-to-End“ – wie beispielweise den Transport von Geld, den Kundenkontakt am Geldausgabegerät oder am Kontoauszugsdrucker. Diese Dokumentation archivieren sie rechtssicher und finden sie jederzeit mit wenigen Mausklicks wieder.

Manche Bankfilialen speichern die Videos ihrer Foyers oder Geldautomaten noch immer auf analogen Videogeräten. Das klingt im Jahr 2015 besonders für jüngere Bankkunden fast unglaublich. Warum sind die Innovationszyklen innerhalb der Banken so lang?

Breuer: Auch hier steht für die Verantwortlichen die Sicher-heit an erster Stelle. Deshalb fordern sie von uns IT-Herstellern Zertifizierungen, sie haben Standards und Richtlinien formuliert, Sicherheitskontrollen eingefügt, Compliance-Vorgaben festge-legt, vielseitige Checklisten für Penetrationstests geschrieben. Das ist auf der einen Seite nur zu gut verständlich, schließlich werden die Videokameras und auch die Client- und Serversys-teme sehr tief in die Infrastruktur der Banken integriert. Ande-rerseits sind die Vorgaben bei der schnellen Umsetzung eines solchen Projektes bisweilen hinderlich.

Wie können Sie die Videoprojekte in Banken trotzdem reali-sieren?

Breuer: Wir sind sehr flexibel, alle unsere Entwickler sitzen an unserem Firmensitz in Bruchsal. Deshalb können wir ein Projekt ab einer gewissen Größe und Qualität kundenspezifisch

UNTERNEHMEN

Michael BreuerKey Account Manager Österreich,SeeTec AG

Untergruppierung – BRANCHE

51Banken+Partner 6 I 14

und sehr detailliert projektieren – das ist die Flexibilität, die Unternehmen in unserer Größenordnung bieten. Und damit sind wir sehr erfolgreich – inzwischen haben wir einige große Bank-projekte mit jeweils mehreren tausend Kameras entwickelt, implementiert und produktiv geschaltet. Sie können sich vor-stellen, dass wir dafür viele Zertifizierungsprozesse durchlau-fen und unzählige Last- und Sicherheitstests bestanden haben. Wir verfügen inzwischen über einen großen Erfahrungsschatz wenn es darum geht, Vorgaben aus der Finanzbranche umzu-setzen. Die Verantwortlichen bei unseren Kunden können sich darauf verlassen, dass wir alle förmlichen Erwartungen für Bankenprojekte erfüllen können.

Aber welche neue Qualität bringt SeeTec für die Banken und Sparkassen? Ist es lediglich die Digitalisierung von bisher analogen Systemen?

Breuer: Wir bieten viel mehr als Digitalisierung. Der Unter-schied unserer Systeme liegt in ihrer „Offenheit“. Unser großer Vorteil ist, dass wir unsere Systeme modular aufgebaut haben. Sie betten sich hundertprozentig in die Infrastruktur unseres jeweiligen Kunden ein. Und das ist wiederum deren großer Vor-teil: Die Bank hat Anforderungen an das Netzwerk, an virtuelle Umgebungen und an ihre Infrastrukturen. Diese Anforderungen erfüllen wir. Wir sprechen hier also von einer Flexibilität in der Architektur unseres Produktes, die uns vom Rest der Welt deut-lich unterscheidet.

UNTERNEHMEN

Videoprojekte sind in Banken typischerweise sehr groß und räumlich großflächig auf viele Filialen verteilt. Häufig liefern mehrere tausend Kameras Bilder und Videos an verteilte oder zentrale Server. Gerade bei so großen und sicherheitskritischen Systemen ist es entscheidend, dass sich ständig alle Komponenten in einem betriebsbereiten Zustand befinden. Dafür bietet die SeeTec-Software spezi-elle Monitoring-Funktionen: Fällt ein Gerät aus, erhalten die Verantwortlichen sofort eine Nachricht und können unmit-telbar reagieren. Die IT-Abteilungen können zudem aus der Zentrale Updates auf Server und Clients an die einzelnen Standorte verteilen oder Einstellungen auf den Kameras in den Filialen ändern. Auch die Einbindung in übergeordne-te Systeme wie etwa Gebäudeleittechnik ist über weltweit einheitliche Standards möglich.

Einer dieser Standards wurde von der OPC Foundation, einem Zusammenschluss mehrerer Hersteller, entwickelt. Die Grundidee des OPC-Standards ist es, dass die Systeme über eine Schnittstelle sogenannte Datenpunkte abfragen. Löst beispielsweise nachts die Überwachung des Foyers bei den dort platzierten Bankautomaten einen Alarm aus, meldet das System diesen Alarm über OPC an die ange-schlossenen Systeme weiter. Hier stößt diese Information eine festgelegte Routine an. Es sind also die OPC-Schal-tungen, die dafür sorgen, dass beispielsweise die Video-überwachung für die gesamte Filiale in derselben Sekunde automatisch mit der Aufzeichnung startet. Die Mitarbeiter können über die Sicherheitssysteme während der gesam-ten Nacht die Vorgänge im Foyer überwachen, aggressive Besucher beobachten oder auch die Polizei einweisen.

Zentrales Management für die Videoanlage

Beispielefür den Einsatz moderner, netzwerkbasierter Videotechnik in Banken

1. SB-Foyer: Absicherung und Dokumentation von Transaktionen durch Integration von Geldausgabeautomaten in das Videosystem, Schutz der Geldausgabeautomaten gegen Manipulation, Erkennung herumlungern-der oder verdächtiger Personen über Videoanalyse,

2. Schalter- und Servicebereich: Schutz von Mitarbeitern und Kunden vor Überfällen, Messung der Kundenfrequenz und Erkennung herumlungern-der oder verdächtiger Personen über Videoanalyse,

3. Back Office: Bildaufzeichnung außerhalb der Öffnungszeiten zum Schutz vor Einbrüchen bei Wahrung der Persönlichkeitsrechte der Mitarbeiter,

4. Geldschleuse: Überwachung des Bargeld-Handlings, Integration von Video und Zutrittskontrolle, Integration von Geldzählmaschinen.

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Die für Banken und Versicherungen auf Basis des Geldwäschegesetzes von 2008 vorgeschriebene Legitimationsprüfung von Geschäftspartnern wird als „Know your Customer“ (KYC) bezeichnet. Damit wurden Standards zur Bekämpfung von Geldwäsche, Wirtschaftskriminalität und Terrorismus-finanzierung geschaffen. Mit KYC muss in einem Due-Diligence-Verfahren geprüft werden, wer der Geschäftspartner ist, wie sein Geschäftsmodell aussieht, woher Transaktionen kommen und wohin sie gehen. Diese hohen Anforderungen stellt KYC auch im Korrespondenzbankgeschäft. Ein neues Service-Portal – das KYC-(„Know Your Correspondent“-)Register von SWIFT – unterstützt die Kredit-institute bei der Einhaltung der Compliance für das Korrespondenzbankgeschäft.

Gastbeitrag

Welche Bedeutung hat „KYC“ im Korrespondenzbankgeschäft?

Die unterschiedlichen Gesetze ein-zelner Länder sowie verschiedene Regelungen internationaler Organisa-tionen zur Terrorismusbekämpfung und Compliance, die Geschäfte mit bestimmten Personen und Ländern verbieten, erfordern eine umfassen-de Kenntnis der Geschäftspartner. Werden etwa spezielle Vorschriften der USA nicht eingehalten, so drohen empfindliche Geldstrafen, Haftstrafen für verantwortliche Manager oder die Entziehung der Geschäftserlaubnis. Zudem sollte das Reputationsrisiko, das durch negative Berichte über mangelnde Kontrollen entstehen kann, nicht unterschätzt werden. Die Einhaltung von Regulierungsvorga-ben zur Verhinderung von Finanz-kriminalität ist somit eine der großen

festgelegt, dass die Banken in der von SWIFT geleiteten Arbeitsgrup-pe sowohl an der Abstimmung der Prozesse mitarbeiten als auch Doku-mentationen und Informationen bei-steuern, die zur Erfüllung von KYC-Anforderungen benötigt werden.

Ende Juli 2014 schlossen sich sechs weitere weltweit aktive Banken – Bar-clays, Deutsche Bank, Erste Group Bank, HSBC, ING und Raiffeisen Bank International – als neue Mitglie-der der KYC-Initiative an. Diese zwölf Banken haben daran mitgewirkt, die Verfahren des KYC-Registers abzu-stimmen. Im September 2014 brachte eine weitere Gruppe großer interna-tionaler Banken ihre KYC-Daten für den Aufbau des Registers ein. Die Zusammenarbeit der Banken ist auch künftig ein entscheidender Faktor für den Erfolg der von der Finanzindus-trie vorangetriebenen Initiative.

Auf dieser Grundlage wurde das weltweite KYC-Register erarbeitet. Der neue, zentral betriebene Ser-vice mit dem gemeinschaftlichen und industrieweiten Ansatz erleich-

ZUKUNFTSPROGNOSEN

Herausforderungen, vor denen die Banken weltweit stehen.

KYC-Register für das Korrespondenzbank-Geschäft SWIFT hat von seinen Mitgliedern den Auftrag erhalten, Lösungen für die Bedürfnisse der Banken im Hin-blick auf die Compliance-Anforde-rungen im Korrespondenzbankge-schäft weltweit zu entwickeln. Mit dem „Know Your Correspondent“-Register stellt die internationale Genossenschaft im Besitz der Ban-ken eine effiziente Lösung für die gesamte Finanzindustrie bereit, um die damit verbundenen Abläufe zu rationalisieren, die Kosten zu senken und Risiken zu vermindern.

Bereits im März 2014 unterzeich-nete eine Gruppe internationaler Großbanken – Commerzbank, Bank of America Merrill Lynch, Citi, JPMor gan, Société Générale und Standard Chartered – eine Vereinba-rung zur Entwicklung und Nutzung eines KYC-Registers. Darin wurde

Jürgen MarstattHead of SWIFT Germany

53Banken+Partner 6 I 14

tert den Banken die Bewältigung der Compliance-Anforderungen erheb-lich. Ein einziges zentrales Register stets aktueller KYC-Daten bedeutet weniger Zeit- und Personalaufwand und erspart das Sammeln, Abrufen und Verteilen aller erforderlichen Informationen, die Grundlage für das Korrespondenzbankgeschäft sind. Auch der schnelle, unmittelbare Zugang trägt erheblich zur Senkung der hohen Kosten bei, die durch die Regulierungsauflagen anfallen.

Das neue KYC-Register ist am 10. Dezember 2014 an den Start gegan-gen. Die registrierten Banken haben seitdem Zugriff auf die zentrale Datenbank. Die Nutzer des Registers verfügen über einen standardisierten Zugangspunkt, um die benötigten Informationen abrufen zu können. Ihre eigenen Datenbestände bleiben dabei in ihrem Besitz und sie behal-ten die Kontrolle darüber, welche Institutionen darin Einsicht nehmen können. Banken, die ihre eigenen KYC-Daten in das Register einbrin-gen, können es zudem im Jahr 2015 kostenfrei nutzen.

Die Service-Einrichtung wird von SWIFT technisch betrieben und gepflegt. Dabei werden Vollstän-

ZUKUNFTSPROGNOSEN

digkeit, Gültigkeit und Genauigkeit der Daten kontinuierlich überprüft. Zunächst fokussiert sich das KYC-Register auf die Bereitstellung von Daten für das Korrespondenzbankge-schäft.

Der KYC-Service wird kontinuier-lich um weitere Elemente ergänzt; dazu gehört die Entwicklung des „SWIFT Profile”.

Übersicht über Korrespondenzbank-Aktivitäten Es ist der erste einer ganzen Reihe von Mehrwert-Services im Bereich KYC und Kunden-Due-Diligence, die nach der generellen Einführung des KYC-Registers vorgestellt werden: Das „SWIFT Profile“ ist ein Report, der eine globale Übersicht über die Korrespondenzbankaktivitäten eines Instituts bietet. Die Banken haben die Option, die Erstellung des „SWIFT Profile“ für ihr Institut zu beauftragen, das sie dann nach eige-nen Ermessen über das KYC-Register gemeinsam mit ihren Gegenpartei-en nutzen können. Der neue Dienst steht ab Januar 2015 zur Verfügung.

Aggregierte Nachrichtenverkehrs-daten von SWIFT werden hierbei

genutzt, um den Banken die exakte Bestimmung potenzieller Risikoberei-che im Rahmen spezifischer Rechts-systeme zu erleichtern und sie bei ihren Due-Diligence-Aktivitäten zu unterstützen. Damit wird eine unab-hängige, faktengestützte Übersicht sowohl über die unmittelbaren als auch die verschachtelten Korrespon-denzbankaktivitäten einer jeweiligen Bank geschaffen. Es fungiert zudem als Business-Übersicht für Institutio-nen, die eine höhere Transparenz in ihren Korrespondenzbank-Aktivitä-ten erreichen wollen.

Führende Institute der Branche und Aufsichtsbehörden haben darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, auch die endbegünstigte Bank zu kennen. Das „SWIFT Profile“ ermöglicht Ban-ken, ihre Gegenparteien nach deren Verhalten einzuschätzen und Ein-blick in mögliche Risiken zu gewin-nen, die ihre Aktivitäten aufwerfen – aber auch die Aktivitäten der end-begünstigten Institute. Das hilft den Banken zudem, für ihre Dienstleister im Korrespondenzbankgeschäft mehr Transparenz zu schaffen. Damit kön-nen sie Leistungsfähigkeit und Effi-zienz ihrer KYC-Einschätzungen erheblich verbessern.

Die Einhaltung der KYC-Vorgaben im heutigen globalen Markt ist eine HerausforderungDas zentrale KYC-Register von SWIFT ist die Antwort auf die Anforderungen an die Finanzindustrie.

Quelle: SWIFT

KYC-Kosten sind für Finanzinstitute zu einer starken Belastung geworden.

Komplexe, uneinheitliche Vorgaben unterschiedlicher Rechtssysteme

Ständiger, aufwändiger und ineffi-zienter bilateraler Austausch

Informationen nicht erhältlich oder von schlechter Qualität

Steigender Druck zum ständigen Abgleich und zur Risikominderung

Höhere Strafen für KYC- und Geldwäsche-Verstöße

Wachsende Komplexität bei der KYC-Regulierung: FATF/Fatca

KYC-Register

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Durch das derzeit schwierige Marktumfeld wächst der Druck auf die Banken und Spar-kassen, ihre Kosten noch weiter zu reduzieren. Das kann nur gelingen, wenn die Institute es schaffen, effiziente Prozesse umzusetzen. Dazu benötigen sie jedoch moderne und leistungsfähige IT-Systeme – und die Bereitschaft, Aufgaben, die nicht zu ihren Kernkom-petenzen gehören, an geeignete Dienstleister auszulagern. In diesen Punkten sind sich die von „Banken+Partner“ befragten Branchenexperten einig.

IT-Trends

Prozesseffizienz. Systemoptimierung. Outsourcing.

„Die Bankentscheider reagieren auf das schwierige Geschäftsumfeld mit einer weiteren Standardisierung und Automatisierung“, betont der „Branchenkompass 2014 Banken“ von Steria Mummert Consulting. „Der hohe Transformationsdruck, auch durch die fortgesetzen Regu-lierungsanforderungen, sorgt für einen spürbaren Schub an Industrialisierungsprojekten.“ Das bedeutet: Abläufe automatisieren, Prozesse standardisieren und durch Out-sourcing Kosten variabilisieren. Die befragten Institute identifizieren entsprechende Möglichkeiten dafür am häu-figsten in den übergreifenden Funktionen der Banksteue-rung und des Meldewesens – zumal gerade diese Bereiche von der Umsetzung der verschiedenen Regulierungsmaß-nahmen besonders betroffen sind.

Jochen Gag, Vorsitzender der Geschäftsführung,Finanz Informatik Solutions Plus Systemrelevante Banken werden 2015 ihre IT-Architektur auf den Prüfstand stellen. Denn Anfang 2016 treten die Grundsätze zur Aggregation von Risiken nach BCBS 239 in Kraft. Regulatori-sche Anforderungen und die Prüfungen der Aufsichtsbehörden sind auch für alle anderen Institute ein beherrschendes The-ma. Darüber hinaus bleibt die Kostenoptimierung in der IT auf der Agenda vieler Großbanken. Standard-Anwendungen wie OSPlus und SAP gewinnen vor diesem Hintergrund weiterhin an Bedeutung.

Michel Billon,Geschäftsführer, Hanseatic Bank 2015 wird uns die digitale Transformation weiter herausfordern. Führende Wirtschaftsunternehmen schreiten mit Innovationen im Finanzdienstleistungsbereich voran. Spezialisierte Banken müssen diese adaptieren oder selbst Vorreiter sein, um ihre Marktanteile zu verteidigen. Generell müssen Banken neue Entwicklungen als Marktchance nutzen, ihre Strukturen stetig anpassen, mobiler werden und stärker auf Vernetzung setzen. Bei der Hanseatic Bank findet der digitale Wandel bereits statt: Vom kontaktlosen Bezahlen bis hin zur E-Banking-Lösung sind schon viele Projekte umgesetzt oder in Planung.

Claus-Dieter Toben, Vorstandsvorsitzender, GAD Aufgrund des niedrigen Zinsniveaus, der steigenden Sicher-heitsanforderungen, der Vielzahl regulatorischer Vorgaben und des veränderten Kundenverhaltens geraten Banken zuneh-mend unter Kostendruck. Die wichtigste Strategie, um sich im kommenden Jahr wettbewerbsfähig aufzustellen, ist eine hohe Innovationsbereitschaft: Es gilt, geeignete IT-Lösungen einzu-setzen, um Kunden über alle Vertriebskanäle hinweg persona-lisiert anzusprechen und Prozesse kosteneffizienter zu gestal-ten.

Jörg Petersen, Vorstand, innobisNeue Anforderungen an Banken verlangen häufig neue Kern-banksysteme. Damit verbunden sind zusätzliche Schnittstellen,

ZukunfTSPrOGnOSen

Banken+Partner 6 I 14

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um sie in die bestehende IT-Architektur zu integrieren. Es ent-steht ein sehr komplexes Gefüge, das natürlich seinen Preis hat. Je komplexer die IT, desto höher die Kosten, sie zu beherr-schen. Diese Situation verlangt den IT- und Business-Entschei-dern eine immer größere Investitionsbereitschaft ab. Gleichzei-tig bremst sie der steigende Kostendruck im Bankensektor aus. Tendenziell sinkt also die Investitionsbereitschaft, obwohl die IT eigentlich das Gegenteil benötigt. Hier muss sicherlich ein Prozess des Umdenkens stattfinden.

Christos elefteriadis,Director Business Development, DiamosDem Bedarf an mehr Eigenkapital werden Banken 2015 unter anderem durch „operational excellence“ begegnen – also Automatisierung und Harmonisierung der Prozesstiefe in der Wertpapierabwicklung. Die Herausforderung, Best-of-Breed-Tradingsysteme in einem universellen Middleoffice-System zusammenzuführen, löst das hochautomatisierte Diamos Tran-sactionCenter. Für Banken bedeutet das: Transparenz erhöhen, Kosten senken, Systemkomplexität reduzieren, Positionen ein-facher netten und Eigenkapitalanforderung senken.

Für die Erneuerung der IT-Anwendungslandschaft haben die Entscheider der Banken und Sparkassen in den kom-menden Jahren nach Investitionen in den Vertrieb den zweitgrößten Budgetposten reserviert, so der „Branchen-kompass 2014 Banken“. Mehr als die Hälfte der Institute wird bis 2017 in das IT-Infrastruktur- und IT-Applikations-management investieren. Dabei sind Industrialisierungs-projekte häufig auch für Standardsoftware im Kernbank-system sowie für Workflow-Management-Systeme vorge-sehen.

Stefan Lamprecht, Mitglied der Geschäftsführung, Steria Mummert ConsultingNeben Regulatorik und Kostenmana-gement, die unvermindert die großen Themen bilden, wird vor allem die technologische Weiterentwicklung im Mittelpunkt stehen. Die zunehmende Digitalisierung macht ganze Berei-che obsolet, andere wiederum wer-den durch elektronische Plattformen ersetzt. Diese zeichnen sich durch das bankenübergreifende Management von Konten und Depots, intelligente Wissensteilung sowie Schnelligkeit in der Anlageberatung und Asset Allo-cation aus – toolgestützt, mobil und datenbasiert.

rainer remke, Vorsitzender der Geschäftsführung, NRSRegulatorische und aufsichtsrecht-liche Neuerungen wie zum Beispiel Basel III oder die Mindestanforderun-gen an das Risikomanagement sowie betriebswirtschaftliche Anforderun-gen setzen Kreditinstitute immer mehr unter Druck. Darüber hinaus sehen sie sich einer Vielzahl von weiteren öko-nomischen Herausforderungen gegen-über. Eine Bewältigung ohne externe Unterstützung erscheint – besonders

ZukunfTSPrOGnOSen

Banken+Partner 6 I 14

Claus-Dieter TobenVorstands-vorsitzender, GAD

Christos elefteriadisDirector Business Development, Diamos

Michel BillonGeschäftsführer, Hanseatic Bank

Jörg PetersenVorstand, innobis

Jochen GagVorsitzender der Geschäftsführung,Finanz InformatikSolutions Plus

Stefan LamprechtMitglied der Geschäfts-führung und langjähriger Bankenexperte, Steria Mummert Consulting

rainer remkeVorsitzender der Geschäftsführung, NRS

vor dem Hintergrund fortwährender Steuerungskomplexität und Regulie-rungsflut – für kleine und mittelgroße Sparkassen daher herausfordernd. Grundsätzlich ermöglichen aufsichts-rechtliche Vorgaben eine Arbeitsteilig-keit sämtlicher Aktivitäten und Prozes-se (außer den Leitungsaufgaben der Geschäftsführung). Eine temporäre oder dauerhafte Auslagerung von komplexen oder vertriebsfernen Tätigkeiten bietet den Instituten daher zum einen die Mög-lichkeit, sich auf das Kundengeschäft zu konzentrieren, zum anderen können damit die Nachteile der Dezentralität ausgeglichen werden.

Maurice Groeneveld, Vice President, Compuware Mainframe EMEADatensicherheit ist ein drängendes The-ma. Durch die neue EU-Data-Privacy-Gesetzgebung müssen sich Banken 2015 verstärkt gegen sekundäre Security-Risiken wappnen, um die persönlichen Daten ihrer Kunden zu schützen. Das betrifft zum Beispiel Daten aus Busi-ness-Prozessen. Sicherheitslücken ent-stehen bei Anwendungstests mit echten Kundendaten und bei Application Audits. Im Gegensatz zu Angriffen von außen haben Banken oftmals keine wirkliche Kontrolle darüber, wer auf Daten intern zugreift. Deshalb müssen alle Finanzins-titute jetzt sichere Prozesse aufsetzen, um bei unerwünschten Aktivitäten sofort die rote Flagge hissen zu können.

Dr. Lothar Thoma, Geschäftsführer, Prosegur DeutschlandFokussierung auf Kernkompetenzen ist für Kreditinstitute der Schlüssel zum Erfolg. Die Versorgung mit Bargeld tritt dabei zu Recht als kostenintensiver Stör-faktor immer mehr in den Hintergrund. Als Geldlogistiker bieten wir Lösungen und können die Kreditinstitute dabei unterstützen, ihre Kosten rund um das

Thema Bargeld-Handling zu optimieren – durch umfassende Services und effiziente Prozesse.

Immer mehr zeigt sich, dass Geschäftsprozesse und IT stärker in den Fokus der Kreditinstitute rücken. Sie müssen ihre Hausaufgaben erledigen und sich künftig schlanker und flexibler aufstellen. Daher nehmen auch die Outsourcing-Aktivitäten etwas zu. Mit 43 Prozent pla-nen aktuell wieder mehr Banken neue Maßnahmen als in den Vorjahren so der „Branchenkompass 2014 Banken“. Einen Anstieg verzeichnen beispielsweise Postbearbei-tung und Dokumentenlogistik, aber auch Zahlungsver-kehr und Kunden-Servicecenter. Bei der Gestaltung von Outsourcing-Verträgen entscheiden sich die Banken für unterschiedliche Servicemodelle. Dabei wird das Managed Hosting, also der Betrieb und das Management der IT-Inf-rastruktur durch einen Dienstleister, leicht favorisiert. An zweiter Stelle liegen Cloud-Lösungen wie Software oder Infrastructure as a Service, gefolgt von Managed Services.

Samir Taki, Bereichsleiter IT- und Prozessmanagement, norisbankDie regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen an die Bank erhöhen sich ständig und damit natürlich auch die Admi-nistrationskosten. Zukünftig wird also die Investition in neue Technologien zur weiteren Automatisierung der komplexen Geschäftsprozesse und zur Optimierung der Backoffice-Ein-heiten immer wichtiger werden. Dazu kommt die zunehmende Notwendigkeit von Produkt- und Prozessinnovationen, um den Trends zum Beispiel zu neuen Authentifizierungsverfahren, Per-son-to-Person-Payments oder den steigenden Ansprüchen im Personal Finance Management gerecht werden zu können.

Dr. Walter kirchmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, Finanz Informatik Technologie ServiceIm Zuge der immer weiter steigenden Regulierung der Finanz-wirtschaft bildet eine moderne IT die Basis für den wirtschaft-lichen Erfolg von Banken. Dabei erkennen sie aber, dass eine individuelle IT-Landschaft als wesentliches Asset nicht mehr wirtschaftlich ist. Daher fragen die Institute verstärkt standar-disierte Services für IT-Betrieb oder Sicherungsverfahren nach. Auf diesem Weg können sie Compliance- und Regulierungs-konforme Infrastrukturen gemeinsam nutzen und profitieren gleichzeitig von Skaleneffekten.

Banken+Partner 6 I 14

Dr. WalterkirchmannVorsitzender der Geschäftsführung, Finanz Informatik Technologie Service

Dr. Lothar ThomaGeschäftsführer, Prosegur Deutschland

Maurice GroeneveldVice President,Compuware Mainframe EMEA

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Samir TakiBereichsleiter IT- und Prozessmanagement, norisbank

ZukunfTSPrOGnOSen

57Banken+Partner 6 I 14

Unternehmen

Mit dem A4-großen Unterschriften-Pad „Alpha“ lassen sich mehrseitige Dokumente in Originalgröße anzeigen. Um das Schriftformerfordernis zu erfüllen, muss die Bank sich das Original unterschreiben lassen und die-ses, wenn sie den Vorgang elektronisch weiterbearbei-ten möchte, erst einscannen. Mit dem „Alpha“ legt der Unterzeichner das Originaldokument auf das Pad und unterschreibt dann Papier und PDF gemeinsam per elek-tronischem Durchschlag mit einem Spezialstift. Mit einer sehr hohen Abtastquote werden Richtungs-, Zeit- und Druckkoordinaten der Unterschrift digitalisiert und auf-gezeichnet.

Die daraus resultierende hohe Qualität der Daten führt automatisch zur höchstmöglichen Beweisfähigkeit der Unterschrift. Im selben Moment verfügt die Bank über eine unterzeichnete elektronische Version, die sie sofort und ohne Medienbruch in ihren internen Workflow-Sys-temen weiterverarbeiten und archivieren kann. Dadurch

elektronische Signatur

Ebenso wie Geldautomaten sind heutzutage biometrische Signaturverfahren mit Unter-schriften-Pads in Kreditinstituten Standard. Ob beispielsweise bei Ein- und Auszahlungen, bei Kontoeröffnungen oder Beratungsproto-kollen – der Kunde unterzeichnet mittels Stift und Signaturpad direkt im digitalen Dokument. Für sensible Vertragsarten, bei denen der Gesetzgeber die Schriftform erfordert, zum Beispiel im Kreditwesen beziehungsweise bei Darlehensverträgen, hat signotec das Unter-schriften-Pad „Alpha“ entwickelt. Unterschriften-Pad „Alpha“: Schriftformerfordernis erfüllen

mit elektronischer Unterschrift

lassen sich massiv Kosten senken und die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten erheblich beschleunigen.

Bei der Erfassung der Unterschrift wird nicht nur das Bild der Unterschrift ins elektronische Dokument angebracht, vielmehr werden vielfältige biometrische Eigenschaften der Signatur mit dem Dokument rechtskonform verbun-den. Der Unterzeichner kann anhand seiner charakteris-tischen Merkmale, die er beim Leisten der Unterschrift abgibt, authentifiziert werden. Eine nachträgliche Kontrolle der Dokumente ist jederzeit möglich.

Die signotec-Lösungen werden bereits seit vielen Jah-ren erfolgreich bei den Rechenzentren eingesetzt und sind für „OSPlus“, „bank21“ und „agree“ zertifiziert beziehungsweise freigegeben. Derzeitig befinden sich über 35.000 Signaturpads allein in deutschen Kreditins-tituten im Einsatz.

www.signotec.com

Kreditinstitute setzen auf Signaturlösungen

Banken+Partner 6 I 1458

Anbieter

Die FOCONIS AG ist ein Software- und Beratungsunternehmen innerhalb der Finanzwirtschaft, das mit-hilfe hoch spezialisierter Kontrollsysteme Kunden dabei unterstützt, geeignete Schlüsselkontrollen zu identifizieren und umzusetzen (IKS). FOCONIS-Anwendungen sind unabhangig von Rechenzentrum oder Unternehmensart einsetzbar. Neben der Risikominimierung legt das Unternehmen großen Wert auf die weitgehend systemgestützte Sicherung von Ordnungsmaßigkeit, Wirksamkeit und vor allem Wirtschaft-lichkeit und ermöglicht Unternehmen deutlich messbare Ersparnisse bei Zeit, Arbeit und Aufwand.

FOCOniS AGFurtgasse 294474 Vilshofen an der DonauTel./Fax: +49 8541-90 390-0/-900E-Mail: info@foconis.de www.foconis.de

Fuchs + Friends hat sich seit mehr als zehn Jahren auf die werbliche Unterstützung der Finanzbranche spezialisiert. Wir decken dabei die komplette Bandbreite an Marketing- und Kommunikationsmaßnah-men ab: Klassische Werbung: Anzeige bis TV-Spot, Dialogmarketing: Adressmanagement bis Wirkungs-kontrolle, Direktmarketing: Massenmailings bis One-to-one-Ansprache, Verkaufsförderung: Vertriebs-wettbewerb bis POS-Promotion, Messen: Messeplanung bis Messestand, Online: Social-Media bis E-Mail-Marketing, CRM: Data-Mining bis Multichannel-Management.

Fuchs + Friends FinanzkommunikationGymnasiumstraße 761348 Bad HomburgTel./Fax: +49 6172 86861-0/-10E-Mail: hallo@dieausgefuchsten.dewww.dieausgefuchsten.de

Die GFT Group ist ein globaler Technologiepartner für digitale Zukunftsthemen – von der Ideenfindung und Entwicklung neuer Geschaftsmodelle bis hin zu deren Umsetzung. GFT steht innerhalb der GFT Group für kompetente Beratung sowie die zuverlassige Entwicklung, Implementierung und Wartung maßgeschneiderter IT-Lösungen. Im Finanzsektor zahlt GFT zu den weltweit führenden IT-Lösungsan-bietern. Im Geschaftsjahr 2014 plant die GFT Group mit 3.000 Mitarbeitern in elf Landern einen Umsatz von 352 Millionen Euro.

GFt technologies AGFilderhauptstr. 14270599 StuttgartTel./Fax: +49 711 62042-0/-101E-Mail: info@gft.comwww.gft.com

Die Amrehn & Partner EDV-Service GmbH unterstützt Sparkassen und Banken bei der Konzeption und Implementierung von IT-Netzwerken und Sicherheitssystemen. Mit Service aus einer Hand ist das Unter-nehmen professioneller Ansprechpartner für effiziente Geschaftsstellenkonzeptionen. Gegründet 1993. Mit dem EDV-gesteuerten Komplettsystem BioPortA steuern und sichern Sie kostengünstig samtliche Offline-Geldprozesse entsprechend den geltenden Vorschriften zukunftsorientiert und marktgerecht ab.

Amrehn & Partner eDV-Service GmbHFriedrich-König-Str. 1197297 WaldbüttelbrunnTel./Fax: +49 931 49796-0/-50E-Mail: k.amrehn@amrehn-partner.dewww.amrehn-partner.de

AnbieterVerZeiCHniS

Banken+Partner 6 I 14 59

Anbieter

Union Investment ist mit mehr als 211 Milliarden Euro Assets under Management (davon über 115 Milliarden Euro für institutionelle Anleger) und 2.400 Mitarbeitern einer der größten deutschen Asset- Manager. Mit klaren und bestandigen Anlagestrategien verfolgen wir erfolgreich die Anlageziele insti-tutioneller Investoren. Aktives Risikomanagement ist ein zentrales Element in unserem Anlageprozess. Durch moderne Risikomanagementtechniken tragen wir dazu bei, Ertrage zu steigern und die Risikobud-gets besser auszunutzen. Wir arbeiten für Ihr Investment.

Union investment institutional GmbHWiesenhüttenstraße 10 60329 Frankfurt am Main Tel./Fax: +49 69 2567-3182/-1616E-Mail: institutional@union-investment.de www.institutional.union-investment.de

Als inhabergeführtes Business- und IT-Beratungshaus ist die SYRACOM-Gruppe auf die Schaffung effizienter und nachhaltiger Geschaftsprozesse spezialisiert. Im Fokus stehen Unternehmen aus dem Bereich Finanzdienstleistung. Die als „Business and IT Architects“ bekannten Berater sind exzellente Kenner der Unternehmens- und Anwendungsarchitektur und verfügen über eine langjahrige, praxiser-probte Fach- und Methodenkompetenz. SYRACOM versteht sich als Partner von Kunden, Mitarbeitern und Anteilseignern, denen die langfristige Zusammenarbeit wichtiger ist als der kurzfristige Erfolg.

SYrACOM AG Otto-von-Guericke-Ring 1565205 WiesbadenTel./Fax: +49 6122 9176-36/-11E-Mail: Roswitha.Steier@SYRACOM.dewww.SYRACOM.de

Die Gschwind Software GmbH zahlt zu den namhaften Anbietern von Softwarelösungen für die Finanz-beratung. Financial und Estate Planner profitieren von sicher, schnell und intuitiv anzuwendenden Pro-dukten. Diese sind vor allem für den Einsatz im Kundengesprach pradestiniert und erleichtern damit den Vertrieb. Gschwind-Software deckt alle Bereiche eines ganzheitlichen Financial und Estate Plannings ab: die Finanz-, Nachfolge- und Vorsorgeplanung. Sie umfasst verschiedene Module, die gemaß Anfor-derungsprofil individuell kombiniert werden können. Eine Support-Hotline rundet das Portfolio ab.

Gschwind Software GmbHHirzenrott 252076 AachenTel./Fax: +49 2408 7049-0/-29E-Mail: support@gschwind-software.dewww.gschwind-software.de

Seit zehn Jahren bietet Coin Medien Fachinformationen für die Finanzwirtschaft. Die Magazine „Banken+Partner“ und „Profi Invest“ informieren kompetent über die neuesten Entwicklungen bei Kredit-instituten, institutionellen Investoren und im Asset-Management. Zudem haben Vertreter der Finanzbran-che im Netzwerk von Coin Medien die Möglichkeit zur Diskussion aktueller Themen. Bei Gesprachsrunden treffen sich Reprasentanten von Banken und Sparkassen, Asset-Manager und institutionelle Investoren aus der Wirtschaft sowie von Partnern der Finanzwirtschaft zum informellen Meinungsaustausch.

Coin MedienOtto-von-Guericke-Ring 3d65205 WiesbadenTel./Fax: +49 6122 7054-50/-70E-mail: info@coin-online.dewww.coin-online.de

Die Produkte von Procoin sind weltweit in über 40 Landern im Einsatz. Das Thema Geldbearbeitung sowohl für Banknoten als auch für Münzen ist derzeit hochaktuell: Zum einen lauft gegenwartig die Umstellung auf die neuen Euro-Banknoten (EURO 2), zum anderen fordert die EU-Verordnung 1210/2010 ab dem 1.1.2015 die EZB-zertifizierte Echtheitsprüfung für alle Münzzahlgerate. Procoin kann dafür geeignete Münzsysteme bereits heute anbieten. Schon seit geraumer Zeit werden auch die Banknotenzahlmaschinen ProNote-200 und ProNote-F werksseitig für die Zahlung des neuen 10-Euro-Notenwerts ausgeliefert.

Procoin GmbH Silostr. 31/33a 65929 Frankfurt a. M.Tel./Fax: +49 069 2440424-0/-24 E-Mail: m.nau@procoin.euwww.procoin.de

Banken+Partner 6I 1460

index

Asset-MAnAgeMent

Amundiwww.amundi.com/prehome_ger_______________________Apo Asset Managementwww.apoasset.de_______________________Berenbergwww.berenberg.de_______________________Candriam investors groupwww.candriam.com_______________________Coryx software gmbHwww.coryx.com_______________________ethenea independent investorswww.ethenea.com_______________________

Fuchs + Friends Finanzkommunikationwww.dieausgefuchsten.de_______________________

gschwind software gmbHwww.gschwind-software.de_______________________Hamburg trustwww.hamburgtrust.de_______________________Hansainvest Hanseatische investmentwww.hansainvest.de_______________________innavis treuhandwww.innavis.de_______________________labs Lupusalpha Business solutionshttp://labs.lupusalpha.de_______________________Lacunawww.lacuna.de

neuberger Bermanwww.nb.com_______________________Profidata groupwww.profidatagroup.com_______________________swiss Lifewww.swisslife.de_______________________

Union investment institutional gmbHwww.institutional.union-investment.de_______________________vwdwww.vwd.com_______________________Wealth Management Capital Holdingwww.wealthcap.com

BUsiness inteLLigenCe

Aloswww.alos.de_______________________authensiswww.authensis.de_______________________Board deutschlandwww.board.de_______________________buw consultingwww.buw-consulting.com_______________________Compuwarewww.compuware.de_______________________

gFt technologies Agwww.gft.com_______________________ikor Financialswww.ikor.de

information Workswww.information-works.de_______________________labs Lupusalpha Business solutionshttp://labs.lupusalpha.de_______________________mayatowww.mayato.com_______________________software Agwww.softwareag.com_______________________ventunowww.ventuno.de

CAsH MAnAgeMent

Alvara Cash Management groupwww.alvara.de_______________________CashConcepts europewww.cce.tm_______________________Concept solution internationalwww.concept-gruppe.com_______________________gZt-geldzähltechnikwww.gzt.at_______________________glory global solutionswww.gloryglobalsolutions.com_______________________Hartmann tresorewww.hartmann-tresore.de_______________________Hess Cash systemswww.hess.de_______________________inkiess-Voscoplastwww.inkiess.berlin_______________________

Procoin gmbHwww.procoin.de

CoMPLiAnCe

accessecwww.accessec.com_______________________agentes solutionswww.agentes.de_______________________Axis Communicationswww.axis.com_______________________b-nextwww.b-next.com_______________________Beta systems softwarewww.betasystems.de_______________________Bosch software innovationswww.bosch-si-finance.de_______________________Carmaowww.carmao.de_______________________Computacenterwww.computacenter.de_______________________Creditreformwww.creditreform.de_______________________CyberArkwww.cyberark.com_______________________deskowww.desko.de_______________________Finanz informatik technologie servicewww.f-i-ts.de_______________________

FoConis Agwww.foconis.de _______________________F-securewww.f-secure.de

61Banken+Partner 6 I 14

index

gFt technologies Agwww.gft.com_______________________goValuewww.govalue.de_______________________ibowww.ibo.de_______________________isacon – innovative software Applications and consultingwww.isacon.com_______________________microfinUnternehmensberatungwww.microfin.de_______________________Pass Multibank solutionswww.pass-consulting.com_______________________Profidata groupwww.profidatagroup.com_______________________Q_Periorwww.q-perior.com_______________________schufa Holdingwww.schufa.de/firmenkunden_______________________

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sYRACoM Agwww.syracom.de _______________________Websense deutschlandwww.websense.com_______________________

CoRe BAnKing

Capgeminiwww.de.capgemini.com_______________________eRi Bancairewww.eri.ch

Finanzinformatikwww.f-i.de_______________________ gAdwww.gad.de_______________________

gFt technologies Agwww.gft.com_______________________isacon – innovative software Applications and consultingwww.isacon.com_______________________Micro Focuswww.microfocus.de_______________________Pass Multibank solutionswww.pass-consulting.com_______________________Pegasystemswww.pega.com

CRM

authensiswww.authensis.de_______________________Avanade deutschlandwww.avanade.de_______________________brightonewww.brightone.de_______________________buw consultingwww.buw-consulting.com_______________________

Fuchs + Friends Finanzkommunikationwww.dieausgefuchsten.de_______________________

gFt technologies Agwww.gft.com

gschwind software gmbHwww.gschwind-software.de_______________________mayatowww.mayato.com_______________________Pegasystemswww.pega.com_______________________software Agwww.softwareag.com

doKUMentenMAnAgeMent

Aloswww.alos.de_______________________Alpha Comwww.alpha-com.de_______________________data Room serviceswww.drooms.com_______________________8MAnwww.8man.com_______________________governikuswww.governikus.com _______________________

gschwind software gmbH www.gschwind-software.de_______________________notable solutionswww.notablesolutions.com/de_______________________nRs norddeutsche Retail-servicewww.nrs.de_______________________profiformswww.profiforms.de

Ratiodata it-Lösungen & serviceswww.ratiodata.de_______________________securitas security & servicewww.financial.securitas.de_______________________signotecwww.signotec.com_______________________vwdwww.vwd.com_______________________Zeutschelwww.zeutschel.de

FinAnZKoMMUniKAtion

Fuchs + Friends Finanzkommunikationwww.dieausgefuchsten.de

gesAMtBAnK- steUeRUng

Comlinewww.comline.de_______________________8MAnwww.8man.com_______________________emotion bankingwww.bankdesjahres.com_______________________eRi Bancairewww.eri.ch_______________________Finanzinformatikwww.f-i.de ______________________________

FoConis Agwww.foconis.de

Banken+Partner 6 I 1462

index

gAdwww.gad.de_______________________ibowww.ibo.de_______________________ikor Financialswww.ikor.de_______________________immo-datawww.immo-data.com_______________________information Workswww.information-works.de_______________________msggillardonwww.msg-gillardon.de_______________________nRs norddeutsche Retail-servicewww.nrs.de_______________________Q_Periorwww.q-perior.com_______________________zebwww.zeb.de

it/oRgA

Amrehn & Partner edV-service gmbHwww.amrehn-partner.de_______________________Avanade deutschlandwww.avanade.de_______________________Computacenterwww.computacenter.de_______________________fidiswww.fidis.com

FoConis Agwww.foconis.de _______________________FrontRangewww.frontrange.com/de _______________________

gschwind software gmbHwww.gschwind-software.de_______________________Powwownowwww.powwownow.de_______________________

Procoin gmbHwww.procoin.de_______________________

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syracomwww.syracom.de

KReditgesCHäFt

Abitwww.abit.de_______________________afb Application serviceswww.afb.de_______________________Credit Lifewww.creditlife.net_______________________Creditreformwww.creditreform.de_______________________europace www.europace.de_______________________Finmaswww.Finmas.de

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FoConis Agwww.foconis.de _______________________genopacewww.genopace.de_______________________goValuewww.govalue.de_______________________Harttergroupwww.hartter.com_______________________schufa Holdingwww.schufa.de/firmenkunden_______________________subitowww.subito.de

oMniKAnAL-BAnKing

Compuwarewww.compuware.de_______________________dtms convertingcommunicationwww.dtms.de_______________________engramwww.engram.de_______________________

gFt technologies Agwww.gft.com_______________________Harttergroupwww.hartter.com_______________________investors Marketingwww.investors-marketing.de_______________________nCRwww.ncr.com_______________________Pass Consulting groupwww.pass-consulting.com

star Finanz www.starfinanz.de_______________________Wincor nixdorfwww.wincor-nixdorf.com

oUtsoURCing

Alpha Comwww.alpha-com.de_______________________Carmaowww.carmao.de_______________________Computacenterwww.computacenter.de_______________________fidiswww.fidis.com_______________________

gFt technologies Agwww.gft.com_______________________gMs global Media serviceswww.gms-mediaservices.de_______________________iCompswww.icomps.de_______________________immo-Checkwww.immo-check.com_______________________inasyswww.inasys.de_______________________microfin Unternehmensberatungwww.microfin.de_______________________Micro Focuswww.microfocus.de_______________________nRs norddeutsche Retail-servicewww.nrs.de

63Banken+Partner 6 I 14

index

Pass Consulting groupwww.pass-consulting.com_______________________profiformswww.profiforms.de_______________________Psg Procurement serviceswww.ips-psg.de_______________________Ratiodata it-Lösungen & serviceswww.ratiodata.de_______________________subitowww.subito.de_______________________

Vedawww.veda.net_______________________Websense deutschlandwww.websense.com

PeRsonAL

Business Circle Management Fortbildungwww.businesscircle.at_______________________synthesis Personalentwicklung | Managementcoachingwww.synthesis-berlin.de_______________________

Vedawww.veda.net

sB/FiLiALe

Alvara Cash Management groupwww.alvara.de

Amrehn & Partner edV-service gmbHwww.amrehn-partner.de_______________________ Axis Communicationswww.axis.com_______________________Concept solution internationalwww.concept-gruppe.com_______________________dtms converting communicationwww.dtms.de_______________________engramwww.engram.de_______________________

Fuchs + Friends Finanzkommunikationwww.dieausgefuchsten.de_______________________gZt-geldzähltechnikwww.gzt.at_______________________glory global solutionswww.gloryglobalsolutions.com_______________________gunnebo deutschlandwww.gunnebo.de_______________________Hess Cash systemswww.hess.de_______________________nCRwww.ncr.com_______________________

Procoin gmbHwww.procoin.de_______________________securitas security & servicewww.financial.securitas.de

selecta Arnsberg–_______________________swiss Lifewww.swisslife.de_______________________ Wincor nixdorfwww.wincor-nixdorf.com

siCHeRHeit

Amrehn & Partner edV-service gmbHwww.amrehn-partner.de_______________________

FoConis Agwww.foconis.de

ZAHLUngsVeRKeHR

agentes solutionswww.agentes.de_______________________F-securewww.f-secure.de_______________________signotecwww.signotec.com_______________________star Finanz www.starfinanz.de_______________________

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sYRACoM Agwww.syracom.de _______________________VeriFonewww.verifone.de

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neU

sonstige

Fuchs + FriendsFinanzkommunikationwww.dieausgefuchsten.de_______________________ goldbach Kirchnerraumconcepte www.goldbachkirchner.de_______________________goyya marketingwww.goyya.com _______________________

gschwind software gmbHwww.gschwind-software.de_______________________Kabawww.kaba.de_______________________Postcon deutschlandwww.postcon.de_______________________star Finanz www.starfinanz.de_______________________swiss Lifewww.swisslife.de_______________________Universal investmentwww.universal-investment.de

Service

64

„Die Kunst des Wirt-schaftens besteht dar-in, nicht nur die unmit-telbaren, sondern auch die langfristigen Aus-wirkungen jeder Maß-nahme zu sehen; sie besteht ferner darin, die Folgen jedes Vorgehens nicht nur für eine, son-dern für alle Gruppen zu bedenken.“ Diesen

zentralen Satz seines Buches „Die 24 wichtigsten Regeln der Wirtschaft“ formulierte der US-amerikanische Journalist und Buchautor Henry Hazlitt bereits im März 1946.

Dennoch hat das Buch, das nun in einer Neuauflage erschienen ist, nichts von seiner Aktualität verloren. In einer Lektion und 24 Beispielen erklärt Hazlitt, weshalb staatliche Eingriffe in die Wirtschaft nur selten etwas Gutes bringen und deshalb genau überlegt werden müssen.

Ökonomie in einer Lektion

Termine

„In der Tradition der Österreichi-schen Schule hebt Hazlitt hervor, dass es ökonomische Gesetze gibt, die immer und überall gelten“, so der Chefökonom der Degussa Gold-handel Thorsten Polleit in seinem Vorwort zur Neuauflage. „Das Buch ist eine Verteidigungsschrift für die freie Marktwirtschaft.“ Dass Hazlitt das in einem gut lesbaren Stil und mit anschaulichen Beispielen gelingt, ist sicherlich mit ein Grund dafür, dass das Buch auch heute noch ein lesenswerter Beitrag zur Debatte um die richtige Wirtschaftspolitik ist.

Die 24 wichtigsten regeln der WirtschaftHenry HazlittFinanzBuch Verlag, München 2014ISBN: 978-3-89879-855-6ISBN E-Book (PDF) 978-3-86248-592-5 ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86248-593-2272 Seiten, 24,99 Euro

HeFT 1 ∙ 2015 erscheint am 23.02.2015ANZeiGeNScHLUSS ist am 29.01.2015

IMPrESSUM„Banken+Partner“ ISSN 1612-7757, Ausgabe 6 · 2014; 11. Jahrgang „Banken+Partner“, eine Zeitschrift der coin Medien verlagsgesellschaft mbH Otto-von-Guericke-Ring 3d 65205 Wiesbaden Zentrale: 06122 7054-50 Fax: 06122 7054-70 E-Mail: info@coin-online.de Internet: www.coin-online.de www.bankenundpartner.de www.facebook.de/bankenundpartner Geschäftsführer: Margaretha Hamm, Uwe Wagschal redaktion: Margaretha Hamm (mh), Chefredakteurin (v.i.S.d.P.) Telefon: 06122 7054-51 E-Mail: hamm@coin-online.de Dr. Thomas Leims (thl), Redakteur Telefon: 06122 7054-53 E-Mail: leims@coin-online.de Produktmanagement: Meike Hohenadel Telefon: 06122 7054-50 E-Mail: hohenadel@coin-online.de Autoren dieser Ausgabe: Margaretha Hamm, Dr. Thomas Leims, Jürgen Marstatt , Anja Töpfer Beirat: Nicola Almeida, Veda Thomas Böcher, Paribus Capital Arne Brandes, Signotec Dirk Elberskirch, Börse Düsseldorf Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt, Bonn Rolf Mangold, Versicherungskammer Bayern Rüdiger Maroldt, W&W Professor Dr. Rolf Tilmes, European Business School Mathias Walter, Trivadis Anzeigenleitung: Uwe Wagschal Telefon: 06122 7054-55 E-Mail: wagschal@coin-online.de Leiter digitale Medien: Heiner Hamm Telefon: 06122 7054-63 E-Mail: heiner.hamm@coin-online.de Layout und Produktion/Lesersevice (Abonnement, Adressänderungen): Nadine Nitzling Telefon: 06122 7054-52 E-Mail: nitzling@coin-online.de Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1. November 2014. erscheinungsweise und Abonnementpreis: „Banken+Partner“, Zeitschrift für Strategie und Management, ist ein zweimonatlich erscheinendes Fachmaga-zin der CO.IN. MEDIEN Verlagsgesellschaft mbH. Einzelpreis: 8,50 Euro, Abonnement: 75,00 Euro (sechs Ausga-ben + sechs Sonderausgaben) copyright: Coin Medien Verlagsgesellschaft mbH. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck in jeglicher Form, auch Fotokopien sowie Aufnahme in elektronischer Speichermedien jedweder Art nur mit Genehmigung des Verlags. Für die Rich-tigkeit des Inhalts übernimmt der Verlag keine Haftung. Hinweis: Redaktionell gestaltete Anzeigen (Advertorials) werden durch einen hellblauen Balken und die Bezeichnung „Unternehmen“ gekennzeichnet. Datenschutz: Falls Sie keine weiteren Informationen von Coin Medien erhalten wollen, informieren Sie bitte: Coin Medien Verlagsgesellschaft mbH Otto-von-Guericke-Ring 3d, 65205 Wiesbaden

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ccrA – certified credit AnalystTermin: 18. März 2015Ort: Frankfurt am MainVeranstalter: DVFA Finanzakademiewww.dvfa.de/ccra

5. deutscher Bargeldlogistik Kongress 2015Termin: 27. und 28. Januar 2015 Ort: WiesbadenVeranstalter: Management Forumwww.bargeldlogistikkongress.de

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