Zukunftssicherung für den lokalen Einzelhandel in … · 4.4 Chancen und Risiken von lokalen Marktplätzen für den lokalen Einzelhandel..... 65 ... Abbildung 17: Nutzung lokaler

Leipzig School of Media

Im Externat an der Universität Leipzig

Betreuer und Erstgutachter: Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer

Zweitgutachter: Stefan Stumpp

Thema

Zukunftssicherung für den lokalen Einzelhandel

in Innenstadtlagen:

Location-based-Services und lokale Marktplätze als Teil der

Multi-Channel-Strategie

Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Science

Studiengang Mobile Marketing

Vorgelegt von: Janine Pottbrock

Cheruskerstr. 40

45479 Mülheim an der Ruhr

Deutschland

geb. am 17.10.1985

Eingereicht am: 21.08.2015

Gliederung I

Gliederung

Gliederung ............................................................................................................................. I

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................... III

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................ V

Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................... VI

1 Einleitung ..................................................................................................................... 1

1.1 Forschungsfrage und Zielsetzung .............................................................................. 2

1.2 Abgrenzung des Themas ........................................................................................... 3

1.3 Aufbau und Methodik ................................................................................................ 5

Exkurs: Das Experteninterview als Methode wissenschaftlicher Arbeiten ....................... 6

2 Ausgangssituation des lokalen Einzelhandels ......................................................... 11

2.1 Der Begriff des Einzelhandels ................................................................................. 11

2.1.1 Stationärer Einzelhandel .......................................................................................................... 11

2.1.2 Nicht-stationärer Einzelhandel ................................................................................................ 12

2.2 Der Begriff Multi-Channel-Handel ......................................................................... 14

2.3 Das neue Kaufverhalten der Konsumenten ............................................................. 16

3 Location-based-Services als Basisfaktor des mobilen Shoppings im stationären

Handel ......................................................................................................................... 27

3.1 Begriff und technische Voraussetzungen von Location-based-Services ................. 27

3.2 Attraktivität von Location-based-Services für Konsumenten ................................. 30

3.3 Potenziale von Location-based-Services für den lokalen Einzelhandel .................. 34

4 Innovative Marktplätze für den lokalen Online-Handel ....................................... 41

4.1 Lokale Marktplätze als digitales Abbild von Innenstädten ..................................... 42

4.1.1 Modell 1: Atalanda mit Online-City Wuppertal (OCW) ......................................................... 43

4.1.2 Modell 2: Simply local ............................................................................................................ 47

4.1.3 Modell 3: Locafox ................................................................................................................... 50

4.2 Analyse und Bewertung der drei Modelle ............................................................... 52

4.2.1 Multi-Channel-Bewertung ....................................................................................................... 53

4.2.2 SoLoMo-Bewertung ................................................................................................................ 57

4.3 eBay wird lokaler Online-Marktplatz ...................................................................... 61

4.4 Chancen und Risiken von lokalen Marktplätzen für den lokalen Einzelhandel ...... 65

5 Schlussbetrachtung .................................................................................................... 70

Gliederung II

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse........................................................................... 70

5.2 Local Commerce – Fazit und Ausblick ................................................................... 72

Anhang .............................................................................................................................. VII

Literaturverzeichnis ....................................................................................................... XXI

Ehrenwörtliche Erklärung........................................................................................... XXX

Abbildungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prognose zum Anteil der Smartphone-Nutzer in Deutschland ....................... 1

Abbildung 2: Marktanteilsentwicklung nach Betriebsformen............................................... 3

Abbildung 3: Volumina im Online-Handel 2014 nach Warengruppen in Mio. Euro ........... 4

Abbildung 4: Entwicklung der Onlinenutzung in Deutschland 1997-2014 ........................ 16

Abbildung 5: Mobile Internetnutzung 2009-2014 ............................................................... 17

Abbildung 6: Anzahl der aktiven Nutzer von Facebook in Deutschland ............................ 18

Abbildung 7: Gründe für den Kauf im stationären Handel nach vorangehender

Informationssuche im Internet ..................................................................................... 19

Abbildung 8: Einstellungen zur Nutzung des Smartphones am POS .................................. 20

Abbildung 9: Gründe für den Kauf in einem Online-Shop nach vorheriger Informationssuche

im stationären Handel .................................................................................................. 21

Abbildung 10: Vorteilhaftigkeit des Absatzkanals Internet aus Handels-/Kundensicht ..... 22

Abbildung 11: TOP 5 der Werbeausgaben von KMU in Deutschland ............................... 24

Abbildung 12: Gesuchte Informationen auf dem Smartphone ............................................ 25

Abbildung 13: Lokale Suchanfragen über Smartphones ..................................................... 25

Abbildung 14: Anzahl und Wachstum von Location-based-Services-Anbietern in Dt. von

2005 bis 2014 .............................................................................................................. 31

Abbildung 15: Relevanz digitaler Kanäle als Anreiz für Kunden zum Aufsuchen des POS

..................................................................................................................................... 33

Abbildung 16: Bevorzugte Shopping-Kanäle...................................................................... 35

Abbildung 17: Nutzung lokaler Informationen in Google AdWords-Anzeigen ................. 37

Abbildung 18: Beispiel Google Product Listing Ads .......................................................... 38

Abbildung 19: Interaktive Marktplätze und Shopping-Portale ........................................... 41

Abbildung 20: Startseite Online City Wuppertal ................................................................ 43

Abbildung 21: Startseite Atalanda-Shop ............................................................................. 43

Abbildung 22: Wuppertaler Händler im Überblick ............................................................. 44

Abbildung 23: Beispiel für Händlerprofil Online City Wuppertal ...................................... 45

Abbildung 24: Beispiel für Produktdarstellung/-bestellung ................................................ 46

Abbildung 25: Startseite Simply local ................................................................................. 47

Abbildung 26: Suchergebnisse „Taschen“ .......................................................................... 48

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildung 27: Produktdarstellung/-bestellung .................................................................... 49

Abbildung 28: Startseite Locafox ........................................................................................ 50

Abbildung 29: Produktlistung bei Locafox ......................................................................... 51

Abbildung 30: Angebotsdarstellung und Kartenansicht ...................................................... 51

Abbildung 31: Reservierungsanfrage .................................................................................. 52

Abbildung 32: Warenkorb und Verlinkung zum Händlershop ........................................... 54

Abbildung 33: Verfügbarkeitsanzeige OCW ...................................................................... 55

Abbildung 34: Verfügbarkeitsanzeige Simply local ........................................................... 55

Abbildung 35: Lieferzeitraum bei OCW ............................................................................. 56

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Multi-Channel-Funktionen der lokalen Marktplätze .......................................... 53

Tabelle 2: SoLoMo-Bewertung der lokalen Marktplätze .................................................... 57

Tabelle 3: Multi-Channel-Funktionen eBay Marktplatz ..................................................... 64

Tabelle 4: SoLoMo-Bewertung eBay Marktplatz ............................................................... 64

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

B2C Business to Consumer

B2B Business to Business

BVDW Bundesverband Digitale Wirtschaft e. V.

E-Commerce Electronic Commerce

FAQ Frequently Asked Questions

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

LBS Location-based-Services

M-Commerce Mobile Commerce

OCW Online City Wuppertal

PLA Product Listing Ads

ROPO Research Online Purchase Offline

SoLoMo Social Local Mobile

Einleitung 1

1 Einleitung

„Lass den Klick in deiner Stadt“ – mit diesem Satz appellieren lokale Händler-Initiativen an

die regionale Verbundenheit ihrer Kunden und möchten dafür sensibilisieren, Käufe in der

eigenen Region zu tätigen. Mit diesem sogenannten Local Commerce wird versucht, Um-

sätze und Kundenabwanderungen aus dem reinen E-Commerce zurückzuerobern, der durch

das smartphone-geprägte Konsumentenverhalten immer mehr zunimmt.

Im Jahr 2014 nutzten 50 Prozent der Deutschen ein Smartphone, 63 Prozent davon täglich

(vgl. [BVDW 2014, 3]). Nur drei Jahre zuvor, im Jahr 2011, gab es in Deutschland gerade

einmal 18 Prozent Smartphone-Nutzer in Bezug auf die Gesamtbevölkerung. Aus diesem

Anstieg von 32 Prozent und der wachsenden Beliebtheit von mobilen Endgeräten, lässt sich

ein weiterer rasanter Anstieg der Smartphone-Nutzung für die nächsten Jahre prognostizie-

ren. Für das Jahr 2018 wird mit einer Smartphone-Penetration von rund 71 Prozent gerechnet

(vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Prognose zum Anteil der Smartphone-Nutzer in Deutschland (Statista 2015)

Die Zahlen sprechen für sich und zeigen, dass Deutschlands Konsumenten schon längst di-

gital unterwegs sind. Gerade für den Einzelhandel in Innenstädten ist diese Entwicklung

Grund genug, um sich um eine eigene digitale Präsenz im Internet zu kümmern. Denn wo

der Kunde nach Produkten und Dienstleistungen sucht, sollte der entsprechende Händler mit

seinem Sortiment und Angebot auch zu finden sein – zum einen ist dies im Internet und zum

anderen gleich im Laden um die Ecke, um die Bedürfnisse des Kunden nach einem bestimm-

ten Produkt sofort zu befriedigen. Für einen Einzelhändler könnte die ideale Symbiose zwi-

Einleitung 2

schen Online und Offline so aussehen: Der Kunde sucht online nach einem Produkt, infor-

miert sich und stellt fest, dass das Produkt im Laden bei ihm in der Nähe geführt wird und

sogar verfügbar ist. Daraufhin entscheidet er sich zu kaufen und steht noch am gleichen Tag

im Geschäft, testet und kauft das Produkt oder er bestellt es online auf einem lokalen Markt-

platz und lässt es sich innerhalb von einer Stunde direkt aus dem Regal des lokalen Händlers

nach Hause liefern.

Der digital vernetzte Konsument verhält sich bereits so wie hier beschrieben. 34 Prozent der

britischen und deutschen Konsumenten nutzen vor und während eines getätigten Einkaufs

in einem lokalen Geschäft Online-Ressourcen wie soziale Medien und mobile Apps (vgl.

[Deloitte 2014, 10]). Allerdings stoßen die Konsumenten bei ihrer Produktsuche und Re-

cherche im Internet immer auf die gleichen „big player“ wie Amazon, Zalando oder eBay

und kaufen schließlich auch dort.

Aber wie sieht es mit den lokalen Einzelhändlern in den Innenstädten aus? Große Handels-

ketten wie Görtz, Globetrotter oder SportCheck gehen bereits mit einer Multi-Channel-Stra-

tegie voran und verzahnen ihre Online- und Offlinekanäle. Aber neben diesen Innenstadt-

größen gibt es weiterhin den kleinen und mittelständischen, inhabergeführten Fachhändler,

der ebenfalls gegen die großen Onlineplayer ankämpfen muss. Ist es für diese kleinen und

mittelständischen Unternehmen (kurz: KMU) überhaupt möglich, eine eigene Multi-Chan-

nel-Strategie aufzustellen?

1.1 Forschungsfrage und Zielsetzung

Bei der lokalen Onlinesuche nach Produkten treten schon seit längerer Zeit in den Fach-

medien zwei Trends auf, denen großes Potenzial gerade für den lokalen Einzelhandel zuge-

sprochen wird: Location-based-Services und lokale Marktplätze. Beide Themen bilden den

Schwerpunkt der vorliegenden Masterarbeit. Zum einen soll der Frage nachgegangen wer-

den, wie geeignet diese beiden Instrumente vor dem Hintergrund des veränderten Kaufver-

haltens sind, um mehr digitale Präsenz im lokalen/mobilen Internet zu erreichen. Zum ande-

ren stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten einer Multi-Channel-Strategie für kleine

und mittelständische Händler. Hier soll untersucht werden, welche Mittel und Wege der lo-

kale Einzelhandel für eine eigene Multi-Channel-Strategie hat und ob lokale Marktplätze

und Location-based-Services hier eine relevante Rolle spielen können.

Ziel der Arbeit ist es die beiden Instrumente Location-based-Services und lokale Marktplätze

vorzustellen, die Potenziale für den lokalen Einzelhandel zu erörtern und zu untersuchen,

mit welchen Strategien der lokale Einzelhandel diese Instrumente einsetzen kann, um sich

Einleitung 3

dem Multi-Channel-Handel zu nähern und auch in Bezug auf Umsatz- und Kundensteige-

rung davon zu profitieren.

1.2 Abgrenzung des Themas

Bei dem „lokalen Einzelhandel“ handelt es sich generell um einen weit gefassten Begriff. Er

lässt sich nach den Kriterien Ort, Food/Nonfood, Branche, Format und Standort unterschei-

den. In der Masterarbeit geht es um den Einzelhandel, der einen stationären Verkaufsraum

in der Innenstadt besitzt (Ort, Standort) und aus dem Nonfood-Bereich stammt. Auf die Le-

bensmittelbranche (Food) soll in dieser Arbeit komplett verzichtet werden, da diese beim

Einsatz neuer Technologien ganz anderen Kriterien unterworfen ist, die hier nicht behandelt

werden sollen (bspw. Problematik bei Lieferung frischer Lebensmittel). Weiterhin soll der

Schwerpunkt auf lokalen Fach- und Spezialgeschäften liegen (Format), in denen ein bran-

chenspezifisches oder bedarfsgruppenorientiertes Sortiment angeboten wird (vgl. [Purper

2007, 27]). Diese Betriebsform der nicht-filialisierten Fachhändler stellt in Deutschland im-

mer noch den größten Marktanteil mit 19,3 Prozent dar (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Marktanteilsentwicklung nach Betriebsformen (HDE 2015, 9)

Somit sind die Betriebsformen Discounter, Supermärkte und Warenhäuser ebenfalls kein

Untersuchungsaspekt dieser Arbeit. Hinsichtlich der Nonfood-Branchen soll sich die Arbeit

an innenstadttypischen Produktkategorien orientieren, da auch der Online-Handel vorwie-

gend in diesen Bereichen erfolgreich agiert und somit der Wettbewerbsdruck zwischen

Einleitung 4

Online-Handel und stationärem Handel hier besonders hoch ist. Wenn in dieser Arbeit von

lokalem Einzelhandel gesprochen wird, dann sind damit die Branchen Bekleidung und

Schuhe, Bücher, Elektronikartikel und Hobby- und Freizeitartikel gemeint, die auch im

Online-Handel den größten Umsatzanteil haben (vgl. Abbildung. 3).

Abbildung 3: Volumina im Online-Handel 2014 nach Warengruppen in Mio. Euro (bevh Studie 2014)

Bezogen auf die Größe der untersuchten Händler, soll es in der Abhandlung vor allem um

die Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen mit überwiegend regionaler Ausrichtung

und einer lokal begrenzten Zielgruppe gehen. Die Kundschaft dieser lokalen Händler kommt

typischerweise aus dem direkten Umkreis von wenigen Kilometern (vgl. [Faber/Prestin

2012, 1]). Diese Händler beschäftigen im Schnitt 2 bis 200 Beschäftigte und liegen bei einem

Jahresumsatz von ca. 1 bis 50 Millionen Euro (vgl. [HDE 2015, 5]).

Für die vorgestellten Forschungsfragen ist diese Gruppe der lokalen Einzelhändler besonders

interessant, da sie kein großes Marketingbudget zur Verfügung haben, aber auch dem Struk-

turwandel im Handel unterliegen und neue Trends im Online-Handel mitverfolgen sollten.

In der Literatur und den aktuellen Medien gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, die der

Handel für innovative Marketingkampagnen nutzen kann, allerdings sind diese Innovationen

meistens nur mit einem entsprechenden Marketingbudget und professionellen Dienstleistern

umsetzbar. In der Arbeit liegt der Fokus also speziell auf den kleinen und mittleren Händlern,

um herauszubekommen, wie auch diese Unternehmen die neuen Medien sinnvoll einsetzen

können.

Einleitung 5

In Bezug auf die Innenstadtlage der Händler kann nach Groß-, Mittel- und Kleinstädten un-

terteilt werden. Auf diese Thematik wird in dieser Arbeit jedoch nicht näher eingegangen.

Klein- und Mittelstädte sind zwar eher von den Folgen des Strukturwandels betroffen, da

innovative Handelskonzepte (bspw. Touch-Screens, freier Internetzugang, Lieferservice

etc.) meist nur in Großstädten und Ballungszentren mit ausreichender Kundenfrequenz An-

wendung finden, allerdings wird hier die Annahme getroffen, dass der erfolgreiche Einsatz

der Instrumente und Strategien, die in dieser Arbeit vorgestellt werden, nicht von der Größe

der jeweiligen Stadt abhängt.

Um das große Feld der Location-based-Services einzugrenzen bezieht sich die Arbeit spezi-

ell auf standortbezogene Dienste im Bereich Einkaufen oder Produkt-Recherche, die darauf

abzielen, den Händlern zunächst mehr Präsenz im Internet zu verschaffen und die lokale

Suche unterstützen. Somit stehen die Location-supported-Services wie Facebook, Foursqu-

are und die damit verbundenen Check-Ins nicht im Fokus.

Die Vielzahl an lokalen Marktplätzen wird für die Untersuchung ebenfalls auf drei aktuelle

Varianten beschränkt, bei denen davon auszugehen ist, dass sie sich bis zur Fertigstellung

der Masterarbeit weiterhin am Markt befinden, und die in den letzten Monaten besonders

häufig in den Fachmedien diskutiert wurden. Es handelt sich hierbei um die Modelle „Online

City Wuppertal“, „Simply local“ und „Locafox“.

1.3 Aufbau und Methodik

Der Hauptteil der Masterarbeit ist in drei Kapitel unterteilt, beginnend mit Kapitel 2. Dieses

beschäftigt sich zunächst mit der aktuellen Ausgangssituation im lokalen Einzelhandel und

beantwortet die Frage, warum der Einzelhandel in Innenstädten weiterhin für die Konsu-

menten attraktiv ist. Anhand der Erläuterung von geläufigen Begriffen wie etwa „ROPO-

Effekt“ oder „SoLoMo“ wird das neue Kaufverhalten der Konsumenten dargestellt. Weiter-

hin wird in dem Kapitel auf die Definition „Mulit-Channel-Handel“ eingegangen und seine

Bedeutung für den Einzelhandel erläutert.

Die Kapitel 3 und 4 gehen jeweils auf die Instrumente Location-based-Services und lokale

Marktplätze ein und bilden damit den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit. Das 3. Kapitel

widmet sich den Location-based-Services vor dem Hintergrund des mobilen Shoppings im

stationären Handel. Es werden als Grundlage die Formen und technischen Voraussetzungen

von Location-based-Services dargestellt. Danach folgt die Begründung für die Attraktivität

dieser Technologie aus Sicht des Konsumenten. In Kapitel 3.3 werden dann Potenziale für

Einleitung 6

den lokalen Einzelhandel aufgezeigt und konkrete Ansatzpunkte gerade für kleine Händler

dargestellt.

Das 4. Kapitel widmet sich den lokalen Marktplätzen. Um diese innovativen Modelle ge-

nauer darzustellen, werden die drei Konzepte „Online City Wuppertal“, „Simply local“ und

„Locafox“ vorgestellt und nach zuvor vorgestellten Kriterien analysiert und bewertet. Als

weiterer Aspekt soll in Kapitel 4.3 auf die ebenfalls lokale Ausrichtung der großen Online-

Player am Beispiel von eBay eingegangen werden. Das Thema von Kapitel 4.4 sind die

Chancen und Risiken, die der lokale Einzelhandel hinsichtlich lokaler Marktplätze hat.

Die Masterarbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Fazit, das

mit „Local Commerce“ betitelt ist, da sich in diesem Begriff die vorgestellte digitale Anrei-

cherung des örtlichen Handels sehr gut widerspiegelt.

Methodisch wird in dieser Arbeit überwiegend mit Recherchen aus Literatur und aktuellen

Fachberichten aus Internetquellen gearbeitet. Weiterhin liegen aus dem Bereich des statio-

nären Handels als auch aus dem E-Commerce sehr viele Statistiken und Umfragen vor, die

zur Beantwortung der Forschungsfrage hinzugezogen werden. Zur Anreicherung dieser In-

formationen wurde außerdem ein Experteninterview mit Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Leiter

des eWeb Research Centers an der Hochschule Niederrhein, geführt. Auf die Methode des

Experteninterviews in wissenschaftlichen Arbeiten und zur Vorgehensweise bei der Ent-

wicklung des Interviewleitfadens wird im folgenden Exkurs eingegangen.

Exkurs: Das Experteninterview als Methode wissenschaftlicher Arbeiten

Generell unterscheidet man in der Marktforschung zwischen qualitativer und quantitativer

Marktforschung. Das Experteninterview gehört zur qualitativen Marktforschung und ist ge-

kennzeichnet durch geringe, meist nicht repräsentative Stichproben von Auskunftspersonen

und vielfältigen, tiefgehenden Informationsinhalten. In der qualitativen Methodik geht es

darum, Ideen und Hypothesen und nicht, wie in der quantitativen Vorgehensweise, exakte

Messungen und Analysen herauszustellen (vgl. [Kuß et al. 2014, 51ff]).

Das Experteninterview hat in den letzten Jahren als Methode für wissenschaftliche Arbeiten

einen immer größeren Interessenszuwachs erfahren. Dies begründet sich u. a. darin, dass mit

einem relativ geringen Zeitaufwand tiefgehende Erkenntnisse von Experten im jeweiligen

Fachbereich abgefragt werden können, ohne eine umfangreiche und meist aufwendigere

quantitative Feldforschung durchführen zu müssen. Zudem bietet sich ein Experteninterview

an, wenn der Zugang zu quantitativen Feldstudien schwierig oder teilweise unmöglich ist

(vgl. [Bogner et al. 2005, 7]).

Einleitung 7

Die Absicht eines Experteninterviews ist es, zusätzliche Informationen und Hintergrundwis-

sen zu generieren (vgl. [Bogner et al. 2005, 75]). Es zielt darauf ab, Zugang zu besonderen

Wissensständen zu bekommen und von besonders umfassendem Wissen zu profitieren. Für

den Forscher soll das Experteninterview vor allem den Zweck erfüllen, zusätzliche Erkennt-

nisse zur Klärung seiner Forschungsfrage zu erhalten.

Zur weiteren Einordnung des qualitativen Experteninterviews soll nun dargestellt werden,

wer als Experte gelten kann: Der Begriff Experte beinhaltet das lateinische Wort „expertus“:

erprobt, bewährt (vgl. [Bogner et al. 2014, 9]). Daraus lässt sich für die Rolle des Experten

ableiten, dass es sich um eine Person handelt, die sich durch sein Wissen bereits in der Wis-

senschaft und Praxis bewährt bzw. dessen Wissen sich bereits erprobt oder bewährt hat. Kai-

ser [2014, 36ff] unterscheidet zur klareren Abgrenzung zwischen Laien und Spezialisten.

Demnach besitzt der Laie nur Allgemein- oder Alltagswissen, während der Experte über

„Sonderwissen“ verfügt, das an eine Funktion oder Berufsrolle gebunden ist – also nicht aus

dem privaten Alltag des Experten stammt. Der Spezialist wiederum verfügt zwar auch über

Sonderwissen, allerdings verfügt er nicht über die Möglichkeit, sein Wissen auch praktisch

einzusetzen. Spezialisten können also Auskunft über ein aktuelles Problem geben, sie kön-

nen aber nicht autonom Teil einer Problemlösung sein (vgl. [Kaiser 2014, 37]). Dem Exper-

ten werden nach Kaiser [2014, 38ff] zwei Merkmale zugeschrieben:

1) Er definiert sich über Position und Status sowie über das ihm zugeschriebene Wissen.

2) Er ist Träger des für die wissenschaftliche Analyse relevanten Funktionswissens.

Experten sind im Regelfall in herausragenden Positionen tätig, die sie als Experten kenntlich

machen; beispielsweise sind sie Mitglied einer Expertenkommission, eines Beratungsgremi-

ums oder haben einen Professorentitel (vgl. [Bogner et al. 2014, 11]). Wer am Ende jedoch

als Experte ausgewählt wird, hängt von der Fragestellung und dem Untersuchungsfeld der

wissenschaftlichen Arbeit ab. Der Expertenstatus liegt somit zum Teil auch in den Händen

des Forschers und in der Zuschreibung des Expertendaseins. Wer ein Experte sein kann,

definiert sich also zum einen über das spezifische Forschungsinteresse und zum anderen aus

der sozialen Repräsentativität der Person: „Der Experte ist ein Konstrukt des Forschers und

der Gesellschaft.“ [Bogner et al. 2014, 11]

Prof. Dr. rer. Pol. Gerrit Heinemann wurde als Experte für das geplante Interview ausge-

wählt. Ein erster Kontakt konnte zu ihm durch seine Dozentenrolle an der Leipzig School of

Einleitung 8

Media hergestellt werden. Die Auswahl im Zusammenhang mit der thematischen Ausrich-

tung der Masterarbeit fiel auf ihn, da er sich seit fast 30 Jahren sowohl in der beruflichen

Praxis als auch in der wissenschaftlichen Theorie mit den verschiedensten Themen im Be-

reich Handelsmarketing, Management im Handel und Betriebswirtschaft auseinander setzt.

Aktuell lehrt er als Professor für BWL, Management & Handel an der Hochschule Nieder-

rhein und leitet dort das eWeb Research Center. In dieser Funktion wurde er bereits für ver-

schiedene Handelsstudien als anerkannter Handelsexperte befragt, was noch einmal sein Ex-

perten-dasein unterstreicht. Neben seiner Lehr- und Leitungstätigkeit an der Hochschule

Niederrhein hatte er auch in seinem beruflichen Werdegang verschiedene Positionen inne,

durch die ihm ein entsprechendes Wissen zugeschrieben werden kann. So war er u. a. Leiter

des Zentralbereichs Marketing, Marktforschung und Kommunikation der Douglas Holding

AG in Hagen und später Warenhausgeschäftsführer der Kaufhof Warenhaus AG. Weiterhin

sitzt er in verschiedenen Beiräten von handelsorientierten Vereinen und Forschungsstellen,

ist Mitglied im Einzelhandelsausschuss der IHK Mittlerer Niederrhein und stellvertretender

Aufsichtsratsvorsitzender von buch.de und der internetstores AG (vgl. [Hochschule Nieder-

rhein 2015]). Durch die Herausgabe mehrerer Fachbücher zum Thema Handel und E-Com-

merce erfüllt er zudem auch das Merkmal, ein Träger des für die wissenschaftliche Analyse

relevanten Funktionswissens zu sein.

Das Hauptziel des Experteninterviews ist es, Wissen zu einem bestimmten Forschungsprob-

lem zu erlangen und diese Informationen zu nutzen, um die Forschungsfrage zu beantworten.

Damit das Wissen systematisiert über den Interviewpartner erschlossen wird, sind zunächst

Interviewfragen aus dem Forschungsgegenstand abzuleiten, die sich in einem Leitfaden wie-

derfinden. Diese Vorgehensweise wird im Folgenden genauer dargestellt.

„Der Interviewleitfaden ist ein Blatt Papier, auf dem die Fragen stehen, die man dem Inter-

viewpartner im Verlauf des Interviews stellen will.“ [Gläser/Laudel 2010, 142]

Mit dieser einfachen Definition lässt sich zunächst die Frage beantworten, was ein Inter-

viewleitfaden ist. Er erfüllt verschiedene Funktionen, die sowohl im Interview, aber auch

schon vor dem Interview sichtbar werden. Bogner et al. [2014] stellen diese Doppelfunktion

des Interviewleitfadens wie folgt dar: Auf der einen Seite dient er der Strukturierung des

Themenfeldes und auf der anderen Seite als konkretes Hilfsmittel in der Interviewsituation

(vgl. [Bogner et al. 2014, 27]). Die Erstellung eines Leitfadens nimmt also schon vor dem

Interview eine wichtige Rolle ein, da inhaltlich als auch methodisch wichtige Vorbereitungs-

schritte vorgenommen und Fragen ausformuliert werden. Im Interview selbst dient der Leit-

faden vor allem der Orientierung, um einen strukturierten Gesprächsablauf zu gewährleisten.

Einleitung 9

Der Leitfaden sollte visuell so aufbereitet sein, dass Überschriften und Hauptfragen entspre-

chend hervorgehoben werden, um auch bei einem sporadischen Blick in den Leitfaden eine

schnelle Orientierung zum Verlauf des Gesprächs zu haben.

Das leitfadengestützte Interview setzt voraus, dass der Forscher den aktuellen Forschungs-

stand des Interviewthemas überblickt und auf Basiswissen zur Relevanz des Forschungs-

problems zurückgreifen kann (vgl. [Kaiser 2014, 55]). Aus dieser Annahme lässt sich eine

weitere Funktion des Interviewleitfadens ableiten: Der Interviewleitfaden dient dazu, den

Interviewer als „Co-Experten“ zu präsentieren. Die einzelnen Interviewfragen, die Eintei-

lung von Frageblöcken und die Beschreibung des Forschungsvorhabens spiegeln dem Be-

fragten wider, inwieweit sich der Interviewer bereits mit der Thematik auseinandergesetzt

hat und welches Niveau eigener Kenntnisse der Experte beim Interviewer voraussetzen kann

(vgl. [Kaiser 2014, 54]).

Die angewandte Leitfadenkonstruktion orientiert sich an der Methode von Kaiser. Dieser

unterteilt in die konzeptionelle und instrumentelle Operationalisierung (vgl. [Kaiser 2014,

56ff]). In der konzeptionellen Operationalisierung werden die Forschungsfragen einzelnen

Analysedimensionen zugeordnet und Fragenkomplexe erstellt. Danach folgt die instrumen-

telle Operationalisierung, die konkrete Interviewfragen festlegt.

Der komplette Fragebogen und die Herleitung der Fragen befinden sich im Anhang. Die

gewonnenen Erkenntnisse aus dem Interview werden in die einzelnen Kapitel der Masterar-

beit integriert. Die Aussagen und übernommenen Textteile, die in der Arbeit aufgenommen

werden, können im Anhang im transkribierten Protokoll nachvollzogen werden.

Das durchgeführte Experteninterview wurde in Form eines Einzelinterviews geführt. Wei-

tere vergleichende Interviewpartner waren nicht vorgesehen. Experteninterviews können je-

weils unterschiedliche Stellenwerte in der Beantwortung einer Forschungsfrage einnehmen

(vgl. [Bogner et al. 2014, 22]). In der Arbeit wird das Experteninterview nicht das zentrale

Instrument zur Beantwortung der Forschungsfragen sein, sondern es liegt in einer ergänzen-

den Funktion vor. Weitere Zusammenhänge und Ansätze zur Lösung des Forschungsprob-

lems werden durch Instrumente wie Literaturrecherche, Studien und Statistiken erschlossen,

da sie zu dieser Thematik die passenderen Methoden darstellen.

Der Experte soll zum einen als „Ratgeber“ betrachtet werden, um seine Sicht der Dinge

bezogen auf die gestellten Fragen zu erläutern. Zum anderen zielt das Interview aber auch

auf Sonderwissen des Experten ab, das er durch seine Praxiserfahrung in der Handelsbranche

erworben hat. Ziel ist es, hierdurch auch von praktischen Beispielen zu profitieren, die in der

Einleitung 10

Ausarbeitung der Masterarbeit herangezogen und die theoretischen Überlegungen untermau-

ern oder zu denen weiterführende Recherchen angestellt werden können. Es sollen vor allem

Fragen beantwortet werden, die sich durch eine reine Literaturrecherche nicht erschließen

lassen.

Ausgangssituation des lokalen Einzelhandels 11

2 Ausgangssituation des lokalen Einzelhandels

2.1 Der Begriff des Einzelhandels

Der Begriff „Handel“ wird in der Literatur im funktionellen und institutionellen Sinn ver-

standen (vgl. [Müller-Hagedorn 1998, 16f.]). Im funktionellen Sinn bezieht sich Handel auf

die Tätigkeit von Handelsunternehmen. Die Tätigkeit besteht darin, „nicht selbst be- oder

verarbeitete Waren (Handelswaren) von anderen Marktteilnehmern zu beschaffen und an

Dritte abzusetzen.“ [Handelswissen 2014]

Unter Handel im institutionellen Sinne werden „die Einrichtungen verstanden, die aus-

schließlich oder doch überwiegend Handel im funktionellen Sinne betreiben.“ [Handelswis-

sen 2014] Diese Einrichtungen werden dann als Handelsunternehmen oder Handelsbetriebe

bezeichnet.

In Bezug auf die Abnehmergruppe und die Betriebsform lässt sich der Handel in Groß- und

Einzelhandel unterteilen. Der Einzelhandel unterscheidet sich dabei vom Großhandel in der

Differenzierung der Kunden. Die Kunden des Einzelhandels sind überwiegend private Haus-

halte. Einzelhandelsunternehmen beschaffen Waren verschiedener Hersteller, fügen sie zu

einem Sortiment zusammen und verkaufen die Ware an nicht-gewerbliche Abnehmer (vgl.

[Glaubitz 2011, 4]).

Der Einzelhandel lässt sich weiter unterteilen in den stationären und den nicht-stationären

Handel. Anstelle des nicht-stationären Handels wird auch häufig der Begriff Distanzhandel

verwendet.

2.1.1 Stationärer Einzelhandel

Der stationäre Handel ist eine Unterform des Einzelhandels und ist im Wesentlichen durch

einen festen und unflexiblen Standort gekennzeichnet, an dem ein physisches Angebot an

Gütern und Dienstleistungen vorhanden ist (vgl. [Heinemann 2008, 19ff]). Charakteristisch

ist, dass der Kunde vor Ort die Ware physisch begutachten und die Ware direkt mitnehmen

kann. Dabei tritt der Kunde in direkten Kontakt mit den Händlern und kann sich zu den

Gütern und Dienstleistungen beraten lassen. In welchem Umfang die persönliche Beratung

und die Bedienung durch das Verkaufspersonal stattfinden, hängt von den jeweiligen Be-

triebstypen ab. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Betriebstypen, die

sich in Bezug auf Größe und Art der Einkaufsstätte, Auswahl des Sortiments, Serviceleis-

tungen etc. unterscheiden. Dazu zählen beispielsweise Fachgeschäfte, Spezialgeschäfte,

Boutiquen, Warenhäuser, Kaufhäuser, SB-Warenhäuser, Supermärkte, Discounter oder auch

Kioske (vgl. [Heinemann 2008, 20ff]). Weiterhin kann nach der Art der Güter in Non-Food


und Food-Bereich unterschieden werden. Wie bereits einleitend erwähnt, konzentriert sich

die vorliegende Arbeit hinsichtlich der wissenschaftlichen Fragestellung ausschließlich auf

den Bereich des stationären Einzelhandels im Non-Food-Bereich in Innenstadtlagen.

2.1.2 Nicht-stationärer Einzelhandel

Neben dem Internethandel gehören zum nicht-stationären Einzelhandel, der auch als Dis-

tanzhandel bezeichnet wird, der traditionelle Versandhandel, der Tele-Shop und auch der

Mobile Commerce (M-Commerce).

Der wichtigste Kanal im Bereich des nicht-stationären Einzelhandels ist mittlerweile der In-

ternethandel (E-Commerce) geworden. Der Begriff E-Commerce (Electronic Commerce)

wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Man versteht ihn als Oberbegriff für sämtliche

betriebliche Aktivitäten unter Einsatz elektronischer Medien zur Optimierung der Wert-

schöpfungskette (vgl. [Handelswissen 2014]). In der Literatur findet sich für diese allge-

meine Beschreibung auch häufig der Begriff E-Business (Electronic Business) (vgl. [Turo-

wski/Pousttchi 2004, 1]). Daneben beschränken sich andere Definitionen allein auf die

Durchführung von Transaktionen mittels elektronischer Medien. Für den Bereich des nicht-

stationären Einzelhandels ist im Folgenden von der E-Commerce Definition im engeren

Sinne auszugehen. Somit ist darunter nur die elektronische Abwicklung des Warenverkehrs

zu verstehen.

M-Commerce ist zudem eine spezielle Ausprägung des E-Commerce und wird wie folgt

definiert: „Mobile Commerce bezeichnet jede Art von geschäftlicher Transaktion, bei der

die Transaktionspartner im Rahmen von Leistungsanbahnung, Leistungsvereinbarung oder

Leistungserbringung mobile elektronische Kommunikationstechniken (in Verbindung mit

mobilen Endgeräten) einsetzen.“ [Turowski/Pousttchi 2004, 1]

Die genannten Betriebstypen des nicht-stationären Handels verfügen über keinen physischen

Ort, an dem die Ware begutachtet oder direkt gekauft werden kann. Die Ware wird über die

genannten Kanäle bestellt und zum Kunden nach Hause, an den Arbeitsplatz oder zu einer

Abholstation geliefert. Das zentrale Unterscheidungsmerkmal zum stationären Handel liegt

somit im Wegfall des persönlichen Kontakts (vgl. [Heinemann 2008, 22]).

Genau wie im stationären Handel haben sich mittlerweile auch im Bereich des Online-Han-

dels verschiedene Betriebstypen herauskristallisiert. Heinemann [2015, 109ff.] differenziert

die folgenden fünf Betriebstypen des Online-Handels:


Pure Online-Handel: Diese Händler fokussieren sich einzig und allein auf den Verkauf

über den Online-Kanal. Mit einem Marktanteil von 34% liegen diese Pure Online-Player bei

den E-Commerce-Betriebstypen vorne (vgl. [Heinemann 2015, 111]). Zu ihnen zählen bspw.

Zalando.de, Amazon.de, Dell.de oder der britische Onlineversandhandel für Bekleidung

Asos.com.

Kooperierender Online-Handel: Zu den kooperierenden Online-Händlern zählen Händler-

kooperationen, die immer häufiger auftreten und die unter einer einheitlichen Marke auftre-

ten. Häufig handelt es sich hierbei um Marktplätze bzw. Portale, die von Großhändlern, Ver-

bundgruppen oder Herstellern angeboten werden. Zu diesen kooperativen Formen gehören

auch die Marktplätze, die von den großen reinen Online-Playern wie eBay oder Amazon

angeboten werden. Durch solche Marktplätze wird es mit externen Tools den stationären

Händlern ermöglicht, ohne eigene Investitionen auch im E-Commerce-Bereich tätig zu wer-

den. Neben eBay und Amazon zählt dazu auch das Zalando-Partnerprogramm oder Da-

wanda.de.

Multi-Channel-Handel: Zum Multi-Channel-Handel gehören immer die beiden Kompo-

nenten „stationärer Handel“ und „Online-Handel“, die miteinander verknüpft sind. Dabei

existieren beide Entwicklungsrichtungen auf dem Markt. Zum größten Teil handelt es sich

um stationäre Händler, die ihr traditionelles Geschäft um den Online-Handel erweitern. Zu-

nehmend entdecken aber auch die reinen Online-Händler, dass ihre Chancen steigen, wenn

sie stationär vertreten sind. Dadurch entsteht eine Vielzahl an unterschiedlichen Multi-Chan-

nel-Systemen (Details folge in Kapitel 2.2). Zu den erfolgreichen Beispielen im Bereich

Multi-Channel-Handel zählen Douglas.de oder Goertz.de.

Hybrider Online-Handel: Zu dieser Form des Online-Handels sind traditionelle Versand-

händler zu rechnen, die neben dem klassischen Kataloggeschäft auch den Online-Handel für

sich entdeckt haben. Da hier kein stationärer Handel existiert, gehören sie nicht mit zur

Kategorie der Multi-Channel-Händler, sondern zu den hybriden Internethändlern. Der

„Lead-Channel“ ist hier weiterhin der Katalogversand. Hybride Beispiele für den Online-

Handel sind Otto.de oder Bonprix.de.

Vertikaler Online-Handel: Auch Hersteller nutzen zunehmend den Online-Kanal, um in

den Direktvertrieb einzusteigen. Diese vertikalisierten Unternehmen benötigen durch den

Online-Kanal keine fremden stationären Vertriebspartner mehr. Diese sog. „geschlossenen


Hersteller-Händler-Kombinationen“ zeichnen sich durch die Beherrschung der kompletten

Supply-Chain (Wertschöpfungskette) aus. Anbieter wie boss.de, adidas.de, puma.de und

esprit.de gehören zu diesen Hersteller-Händler-Kombinationen, die zumindest teilweise ver-

tikalisiert sind und Online-Handel einsetzen (vgl. [Heinemann 2015, 116]).

2.2 Der Begriff Multi-Channel-Handel

Multi-Channel-Handel (engl.: Multi-Channel-Retailing) ist ein aktueller Mega-Trend im

Einzelhandel. Zwecks einer Definition des viel diskutierten Begriff für den weiteren Verlauf

der Arbeit, werden zunächst seine beiden Hauptbestandteile „Multi“ und „Channel“ geklärt

(vgl. [Heinemann 2008, 14ff]):

Multi bedeutet in diesem Zusammenhang, dass mindestens zwei Absatzkanäle vom Einzel-

händler betrieben werden, um dem Endverbraucher Waren anzubieten. „Multi“ wird hier

genutzt, um die erhöhte Quantität von Vertriebskanälen zu verdeutlichen (vgl. [Rittinger

2014, 3]). Die Gewichtung der einzelnen Kanäle nach ihrer Qualität in Haupt-Kanal (Lead-

Channel) oder nur Unterstützungs-Kanal (Support-Channel) spielt dabei keine Rolle.

Channel oder auch Kanal bezeichnet den Oberbegriff für den Absatzweg eines Einzelhänd-

lers, über die der Endkonsument die Waren erwerben kann. Das wesentliche Merkmal eines

Vertriebskanals ist, dass der Konsument darüber auch wirklich einen Kaufabschluss tätigen

kann (vgl. [Rittinger 2014, 3]). Ein Absatzkanal muss eine Bestellung zulassen. Somit kön-

nen Kanäle wie Twitter oder Facebook, die reine Informationskanäle darstellen, nicht dazu

gezählt werden. Damit grenzt sich das Multi-Channel-Retailing auch vom Multi-Channel-

Marketing ab, bei dem es um die Vermittlung von Marketingbotschaften über mehrere Kom-

munikationskanäle hinweg geht (vgl. [Rittinger 2014, 3)].

Aus der Möglichkeit, einen Kaufabschluss tätigen zu können, lässt sich ableiten, dass bei

einem stationären Einzelhändler, der zusätzlich über seinen Internetauftritt Produkte präsen-

tiert, aber keine Online-Kaufmöglichkeit aufweist, auch nicht von Multi-Channel gespro-

chen werden kann.

In der deutschen Literatur ist auch häufig vom „traditionellen Mehrkanalsystem“ die Rede.

Hiermit ist die Verknüpfung vom stationären Filialgeschäft und kataloggestützten Versand-

geschäft gemeint, nicht aber die Integration eines Internet-Shops. Folglich muss im Gegen-

satz zum traditionellen Mehrkanalsystem im Multi-Channel-Retailing mindestens ein Kanal


des Händlers den stationären Handel und ein zweiter Kanal den Internethandel repräsentie-

ren. Die Entwicklung und die Bedeutung des Multi-Channel-Handels ist also eindeutig der

Entwicklung und Etablierung der Internet-Technologien zuzuschreiben.

Darüber hinaus bedeutet das bloße Vorhandensein mehrerer Absatzkanäle und die Kauf-

möglichkeit auch noch kein Multi-Channel-Retailing, denn zusätzlich gelten als Mindestan-

forderungen ein wesentlicher Sortimentszusammenhang und eine Integration der einzelnen

Absatzkanäle zu einem Gesamtsystem für „echtes“ Multi-Channel-Retailing (vgl. [Kock

2010, 27]).

Von Multi-Channel-Handel darf also nur gesprochen werden, wenn eine optimale Verknüp-

fung von stationärem Geschäft und Internethandel vorliegt und in allen Kanälen ein Kauf-

abschluss und somit die Befriedigung von Nachfrage ermöglicht wird (vgl. [Heinemann

2008, 15]).

Im Zusammenhang mit Multi-Channel-Strategien treten auch oft die Begriffe „Omni-Chan-

neling“, „Cross-Channel-Retailing/Management“ und „No-Line-Handel“ auf. Die Gemein-

samkeit aller Begriffe liegt darin, dass sie sich auf die Kombination verschiedener Verkaufs-

formen beziehen (vgl. [Heinemann 2013, 9ff]). Sie lassen sich folgendermaßen abgrenzen:

Omni-Channeling: Dieser Begriff beschreibt keine Kanalstrategie wie die des Multi-Chan-

nelings, sondern bezieht sich auf das Konsumentenverhalten und die simultane Nutzung von

Medien und Vertriebskanälen (Omni-Channel-Nutzung). Wie eingangs dargelegt, nimmt

dieses Verhalten durch den Einsatz von Smartphones im Kaufprozess immer mehr zu. Es

wird nicht nur online oder offline eingekauft, sondern durch die Möglichkeiten des mobilen

Internets quasi simultan in beiden Kanälen (vgl. [Heinemann 2013, 20]). Bei den Konsu-

menten findet ein ständiges „Channel-Hopping“ zwischen den Einkaufskanälen statt. In

Kapitel 2.3 wird dieses Konsumentenverhalten noch einmal detaillierter aufgegriffen.

Cross-Channel-Retailing/Management: Hier wird der Zusatz „Cross“ genutzt, um im Ge-

gensatz zu „Multi“ nicht den quantitativen, sondern den qualitativen Aspekt der Vertriebs-

kanalverknüpfung hervorzuheben (vgl. [Rittinger 2014, 18ff]). Der Cross-Channel-Händler

ist also ebenfalls ein Multi-Channel-Händler, der die einzelnen Kanäle so gut miteinander

verknüpft, dass ein nahtloses Einkaufserlebnis über alle Kanäle hinweg („cross“) entsteht

(vgl. [Happel 2015]). Der Kunde kann bspw. ein Produkt online bestellen und es im Laden

abholen. Alle Aktivitäten eines Multi-Channel-Händlers, die auf die Abstimmung und In-

tegration der eingesetzten Kanäle abzielen, bezeichnet man als Cross-Channel-Management

(vgl. [Heinemann 2013, 10]).


No-Line-Handel: No-Line-Handel wird von Heinemann [2013a, 10] als die höchste Evolu-

tionsstufe des Multi-Channel-Handel bezeichnet. Alle Absatzkanäle liegen hier in einer ma-

ximal vernetzten und integrierten Form vor. Ein wesentliches Merkmal ist das Vorhanden-

sein eines Mobile-Commerce-Kanals, der parallel zum stationären Einkauf genutzt werden

kann. Hierin unterscheidet sich auch der No-Line-Händler vom Multi-Channel-Händler. In

einem optimalen No-Line-Handel kann nicht mehr in Online- und Offline-Welt unterschie-

den werden, da die Kanäle zu einer Einheit ohne Grenzen (No-Line) verschmelzen.

Besonders aus der Definition des No-Line-Handels und des Omni-Channel-Verhaltens der

Konsumenten geht hervor, dass dem mobilen Internet eine Schlüsselrolle für den stationären

Handel zukommt. Im folgenden Kapitel wird vor diesem Hintergrund näher auf das neue

Konsumentenverhalten eingegangen.

2.3 Das neue Kaufverhalten der Konsumenten

In den letzten 15 Jahren hat der Handel einen Strukturwandel erlebt, der bis heute anhält. In

kaum einem anderen Wirtschaftssektor ist aktuell eine so extreme Dynamik zu beobachten

wie im Handel (vgl. [Heinemann, 2014, 181]). Treiber des Strukturwandels ist der Anstieg

der Internetnutzung in Deutschland und die verbreitete Anwendung von Social Media-Por-

talen. Damit geht die Verbreitung des mobilen Internets durch die steigende Anzahl von

Smartphones und damit auch die Digitalisierung und Mobilisierung des Online-Shoppings

einher.

Seit dem Jahr 2000 hat sich die Onlinenutzung in Deutschland von 28,6% auf 79,1% mehr

als verdoppelt (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4: Entwicklung der Onlinenutzung in Deutschland 1997-2014 (ARD/ZDF-Onlinestudie 2014)


Nachdem 2007 das erste iPhone auf den deutschen Markt gekommen war und kurz danach

im Jahr 2008 der offizielle App-Store auf dem Apple-Smartphone abrufbar gewesen war,

erlebte in den nächsten Jahren auch das mobile Internet einen enormen Aufschwung. In 2009

lag die mobile Internetnutzung bei gerade einmal 11%. Nur fünf Jahre später hat sie sich fast

verfünffacht und lag in 2014 bei 50%. Bei der jüngeren Generation der 14 bis 29-jährigen

liegt sogar ein Anstieg von etwa 65% vor (vgl. Abbildung 5).

Abbildung 5: Mobile Internetnutzung 2009-2014 (ARD/ZDF-Onlinestudie 2014)

Auch das Thema „Social Media“ ist bei den deutschen Konsumenten angekommen. Allein

die Anzahl der aktiven Nutzer von Facebook in Deutschland ist von Januar 2010 bis Mai

2014 von 5,75 Millionen auf 28 Millionen Nutzer angestiegen (vgl. Abbildung 6).


Abbildung 6: Anzahl der aktiven Nutzer von Facebook in Deutschland (Statista 2014)

In gleicher Weise entwickeln sich auch die Nutzungszahlen anderer Social Media-Plattfor-

men wie Twitter, Xing oder Instagram.

Das Smartphone dient dabei schon lange nicht mehr nur als reines Telefon. Durch die Ver-

breitung und den Ausbau des mobilen Internets wird das Gerät dazu verwendet, E-Mails

abzurufen und zu schreiben, zum Chatten und Produkte zu suchen und online zu shoppen.

Das Smartphone ist bei 50% der Deutschen zum Alltagsbegleiter geworden (vgl. [AGOF

2015, 3]). Samsung spricht bei seinen Produktpräsentationen hier ganz treffend von einem

„Life Companion“, einem Begleiter für das Leben (vgl. [Frohwein 2013]).

Diese Daten lassen keinen Zweifel daran, dass Unternehmen heutzutage mit ganz anderen

Werbe- und Marketingstrategien ihren Kunden begegnen müssen als es noch vor 15 Jahren

der Fall war.

Die beschriebenen Treiber der Digitalisierung werden in Bezug auf den Handel unter dem

oft verwendeten Begriff „Strukturwandel“ zusammengefasst. Hinter dieser Bezeichnung ste-

hen Umsatzentwicklungen im stationären Handel, die schon seit einigen Jahren die Handels-

branche zu einem Umdenken antreibt. Der stationäre Einzelhandelsumsatz sinkt zwar nicht,

aber für 2015 wird nur mit einem Wachstum von 1,5% zum Vorjahr gerechnet. Demgegen-

über wuchs der Online-Handel in den letzten Jahren viel stärker. Die Prognose für 2015 liegt

hier bei plus 12% zum Vorjahr. Der Online-Marktanteil wird bis 2020 auf rund 20% steigen

(vgl. [HDE 2015, 9]).


Als weiteres kritisches Thema ist die Kundenfrequenz in den Städten zu betrachten. Insge-

samt verlieren die Städte an Besuchern. Aus einer Händlerbefragung des HDE im Frühjahr

2015 geht hervor, dass 56% der Händler angeben, eine sinkende bis deutlich sinkende Kun-

denfrequenz zu spüren. Doch gerade in den digitalen Treibern des Strukturwandels liegen

auch Chancen und Potenziale für den stationären Einzelhandel, denn nach einer These von

Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Leiter des eWeb Research Centers der Hochschule Niederrhein,

fördert mobiles Internet die Wiederentdeckung des stationären Handels (vgl. [Heinemann

2014, 182]).

Diese Aussage kann mit der ROPO-Theorie genauer erläutert werden. ROPO steht für

„research online – purchase offline“ (Recherche online – Einkauf offline). Das bedeutet,

dass ein großer Teil der Konsumenten online nach Produktinformationen sucht und im An-

schluss einen Offline-Kauf tätigt. Die Gründe für den Kauf im stationären Handel nach vo-

rangehender Informationssuche im Internet liegen vorwiegend darin, dass der Nutzer das

Produkt sehen oder anfassen oder direkt mitnehmen möchte. In diesen Punkten spiegelt sich

auch das Alleinstellungsmerkmal des stationären Handels wider (vgl. Abbildung 7).

Abbildung 7: Gründe für den Kauf im stationären Handel nach vorangehender Informationssuche im Internet

(Statista 2011a)


Bei der Recherche nach Informationen ist das Smartphone eine wichtige Quelle für den Nut-

zer. Nach einer Studie von G+J Media Research Services aus dem Jahr 2013 ist für zwei

Drittel der User das Smartphone ein wichtiger Kanal, um Informationen für Kaufentschei-

dungen einzuholen. 66,9% der Befragten geben an, dass sie bereits basierend auf mobilen

Informationen Produkte oder Dienstleistungen gekauft haben (vgl. [G+J Media Research

Services 2013]). Das Smartphone wird zum Shopping-Begleiter. In der Studie stimmten 36%

der Befragten der Aussage zu, dass sie für Informationen über Produkte und Dienstleistun-

gen als Erstes zum Smartphone greifen. 34% nutzen noch vor Ort am POS (Point of Sale)

das Smartphone, um mehr über interessante Produkte zu erfahren (vgl. Abbildung 8).

Abbildung 8: Einstellungen zur Nutzung des Smartphones am POS (G+J Media Research Services 2013)

In der ROPO-Theorie lässt sich großes Potenzial für den stationären Handel erkennen, denn

die mobile Online-Suche dient als Zubringerfunktion für den stationären Handel (vgl. [Hei-

nemann 2014, 212]).

Doch auch andersherum kann die ROPO-Theorie angewandt werden (research offline –

purchase online). Auch dieser Ansatz ist dem Handel bekannt: Ein Kunde lässt sich im Laden

beraten und am Ende kauft er das Produkt online. Solange der Kunde beim gleichen Händler

online kauft, sollte es dem Händler egal sein, über welchen Kanal der Umsatz eingeht. Auf-

grund von fehlenden Online-Shops der stationären Händler und Preisvergleichsportalen ent-

scheiden sich die Kunden jedoch meistens für einen anderen Anbieter. Dies geht auch aus

einer Befragung vom E-Commerce Center Köln (ECC) hervor. Demnach geben 47,1% der

Befragten an, dass sie in einem Online-Shop nach vorheriger Informationssuche im statio-

nären Handel gekauft haben, weil das Produkt billiger als im Ladengeschäft war. 33,5%


wollten noch Preise vergleichen und 24,8% wollten sich im Internet noch genauer zum Pro-

dukt informieren (vgl. Abbildung 9). Hierin wird auch deutlich, dass die Kunden sich im

Laden nicht gut genug beraten bzw. informiert fühlen.

Abbildung 9: Gründe für den Kauf in einem Online-Shop nach vorheriger Informationssuche im stationären

Handel (Statista 2011b)

Wie bereits in Kapitel 2.3 angesprochen, ist das „Channel-Hopping“ für viele Konsumenten

bereits selbstverständlich. Die Ideallösung für viele moderne Konsumenten ist es, wenn die

Such- und Kaufvorbereitungsphase effizient über digitale Kanäle erfolgen und der konkrete

Kaufprozess mit haptischer und visueller Überprüfung der Produkte, persönlicher fachlicher

Beratung und direkter Abholung stationär und am liebsten um die Ecke stattfinden kann (vgl.

[Heinemann/Haug 2010, 39]). Aus Kundensicht werden durch dieses Verhalten die Vorteile

des Absatzkanals Internet (Unabhängigkeit von Öffnungszeiten, Vergleichbarkeit, Markt-

transparenz, bessere Informationen) optimal genutzt und gleichzeitig die Nachteile des In-

ternets (fehlende Beratung, Sicherheit beim Zahlungsprozess, Mindestbestellwert) durch den

Kaufabschluss im stationären Handel ausgeglichen (vgl. Abbildung 10).


Abbildung 10: Vorteilhaftigkeit des Absatzkanals Internet aus Handels-/Kundensicht (Heinemann 2008, 23)

Ein weiteres Konzept, das mit der ROPO-Theorie und dem neuen Kaufverhalten zusammen-

hängt, ist das SoLoMo-Prinzip. SoLoMo ist die Abkürzung für die drei Dimensionen Social,

Local, Mobile. Alle drei Dimensionen sind täglich in unserem Alltag durch das Smartphone

präsent. Social betrifft alle Social Media-Plattformen wie Facebook, Twitter oder

WhatsApp. Bei Local geht es um den Standortbezug des Nutzers. Aktuelle Standortinforma-

tionen werden per GPS-Ortung einem Nutzer zugeordnet, der daraufhin von seinen Apps (z.

B. google maps) oder bei einer Suchanfrage ortsbezogene Informationen passend zu seinem

Standort erwartet. Diesen Service bezeichnet man als Location-based-Service und wird in

Kapitel 3 ausführlicher erläutert. Mit der dritten Komponente Mobile ist das mobile Gerät

gemeint. Hier spielen Smartphones, aber auch Tablets und zukünftig auch Wearables (trag-

bare kleine Computersysteme, die direkt am Körper getragen werden; bspw. Smartwatches

oder Fitnessarmbänder) eine Rolle.

Das SoLoMo-Prinzip besagt, dass sich Unternehmen auf alle drei Komponenten strategisch

ausrichten sollten, um ihre Kunden bestmöglich zu erreichen. Heineman [2014,7] nennt dazu

drei Fragestellungen, die sich jedes Unternehmen zu den drei Komponenten stellen und be-

antworten sollte:

Social: Wie bewegen sich meine Fans (potenzielle Kunden) auf Social Media-Plattfor-

men und was erwarten sie dort von ihren Händlern und Lieblingsmarken?


Local: Welche Möglichkeiten bietet die Lokalisierung der Kunden für meine lokalen

und stationären Angebotsformen?

Mobile: Welche Möglichkeiten bietet das Mobile-Marketing bzw. Mobile-Commerce

und wie können meine mobilen Konsumenten abgeholt werden?

Gerade die Dimension „Local“ kann für den stationären Handel im Kampf gegen Online-

Riesen helfen, indem der Kunde, noch bevor er online seinen Kauf tätigen kann, darauf auf-

merksam gemacht wird, dass sein gewünschtes Produkt direkt in der Nähe verfügbar ist. Von

hoher Relevanz ist jedoch, dass die drei Dimensionen nicht getrennt voneinander betrachtet

werden, sondern dass sie erst in ihrer Kombination und Vernetzung miteinander so wir-

kungsvoll werden. Erst dadurch entstehen neue Marketing-Maßnahmen und es wird z. B.

möglich, in einer fremden Stadt ortsbezogene Shoppingtipps zu erhalten, die gleichzeitig die

Vorlieben des eigenen Social Media-Profils berücksichtigen (vgl. [Bach 2015]).

Für die Offlinewelt ist SoLoMo nichts Neues und hat schon immer existiert (vgl. [Ringel

2011]): „Menschen sind soziale Wesen. Sie bilden und pflegen Familien-, Bekannten- und

Freundeskreise. Menschen sind lokal orientiert. Sie nehmen stets in erster Linie ihre direkte

Umgebung wahr und wollen sich dort zurechtfinden. Menschen sind mobil. Mobilität ist

Kern des menschlichen Fortschritts und in Zeiten der Globalisierung zu einem Grundbe-

dürfnis geworden. SoLoMo ist deshalb für den Menschen nicht neu. Neu daran ist nur, dass

die jüngsten technischen Entwicklungen nun das soziale, lokale und mobile Leben der Men-

schen auch online abbilden und dadurch den Offlinealltag begleiten und bereichern kön-

nen.“ [Ringel 2011]

Dieses Zitat macht im Hinblick auf den Handel deutlich, dass auch dort die Offlinewelt und

damit die Vorteile des stationären Handels in die Onlinewelt übertragen werden sollten, da

ansonsten die Nutzer und modernen Konsumenten nicht mehr dort erreicht werden, wo sie

sich befinden – im Internet.

Die SoLoMo-Theorie beinhaltet auch die These, dass sich die Vernetzung der drei Kompo-

nenten besonders gut für den kleinen bis mittleren lokalen Einzelhändler eignet. Denn gerade

die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) haben nur ein beschränktes Werbebudget

und können sich keine großen Werbekampagnen leisten.

Aber wie sieht es aktuell mit den Werbestrategien der KMU aus? Gerade unter kleinen und

mittleren Unternehmen hält sich die Vorstellung, dass innovative Marketingaktivitäten rie-

sige Investitionen erfordern und somit nur den großen Unternehmen und Handelsketten vor-


behalten sind (vgl. [Faber/Prestin 2012, 3]). Aus diesen Gründen tendieren diese Unterneh-

men dazu, altbewährte und leicht verständliche Werbeaktivitäten durchzuführen. Aus einer

repräsentativen Umfrage der GfK im Auftrag der telegate AG aus dem Jahr 2013 zu den

Werbespendings der KMU in Deutschland geht hervor, dass der Großteil der Werbeausga-

ben immer noch in klassische gedruckte Werbemittel fließt, wie etwa Werbeanzeigen in Zei-

tungen, Anzeigenblättern oder Branchenbüchern. Erst auf Platz vier stehen die Ausgaben für

die eigene Webseite (vgl. Abbildung 11).

Abbildung 11: TOP 5 der Werbeausgaben von KMU in Deutschland (Liemandt 2014)

Auch soziale Medien sind für deutsche KMU eher ein Zukunftsthema. Die Studie „Mittel-

stand und Werbung“ aus dem Jahr 2011 im Auftrag der telegate AG belegt, dass erst 31%

der befragten KMU überhaupt in einem sozialen Netzwerk registriert sind, und nur 10%

Social Media auch zur Promotion ihres Geschäfts und in der Kommunikation mit ihren Kun-

den nutzen. 28% stufen Social Media als ein Zukunftsthema ein (vgl. [psyma-/telegate AG-

Studie 2011, 11]).

Auch das Thema Kundenbewertungen und aktives Empfehlungsmarketing ist für die

meisten KMU noch ein Fremdwort. Dabei spielen bei der Kaufvorbereitung im Internet ge-

rade Bewertungen von Produkten und Geschäften eine wichtige Rolle für die spätere Kau-

fentscheidung. 90% der Befragten KMU geben zwar an, dass positive Bewertungen für ihren

Geschäftserfolg relevant sind, aber erst 16% nutzen positive Kundenmeinungen für die ei-

gene Vermarktungsstrategie (vgl. [psyma-/telegate AG-Studie 2011, 12]). Aus all diesen

Zahlen geht hervor, dass digitale Marketingstrategien im deutschen Mittelstand noch sehr

hohen Nachholbedarf haben und dass sich ein digitales Umdenken nur sehr langsam in den

Köpfen von KMU entwickelt.

Während sich die kleinen und mittelständischen Unternehmen noch zum Großteil auf ge-

druckte Werbung verlassen, sind ihre Kunden schon einen Schritt weiter, was durch den

ROPO-Effekt und SoLoMo-Commerce belegt werden kann.


Besonders relevant für die kleinen und mittleren Händler mit lokaler Präsenz sind die aktu-

ellen Statistiken zur lokalen Suche über mobile Endgeräte. Laut einer aktuellen Google-Stu-

die „Understanding Consumers` Local Search Behavior“ (2015) profitiert der Einzelhandel

von der mobilen Suche am meisten: 51% der Verbraucher recherchieren vor einem Kauf auf

dem Smartphone (vgl. Abbildung 12). Zudem haben 91% der mobilen Suchanfragen einen

lokalen Bezug, indem bspw. nach Produktverfügbarkeiten, Angeboten, Adressen, Öffnungs-

zeiten oder der Navigation zu lokalen Orten gesucht wird (vgl. Abbildung 13).

Abbildung 12: Gesuchte Informationen auf dem Smartphone (Google/Ipsos 2015)

Abbildung 13: Lokale Suchanfragen über Smartphones (Google/Ipsos 2015)

Je nach Definition des Begriffs „Lokale Suche“ kann sicherlich über die genaue Prozent-

angabe in den oben genannten Studien diskutiert werden, allerdings lässt sich die deutliche

Tendenz zur lokalen Suche nicht von der Hand weisen und unterstreicht die Aussage, dass

kleine und mittlere Unternehmen mit ihren aktuellen Marketingmaßnahmen in gedruckten

Medien an ihren Kunden vorbeiwerben.

Dabei können sich mit einer Multi-Channel-Strategie und den neuen technologischen Inno-

vationen, die ganz einfach unterwegs über Smartphones einsetzbar sind, viele Ansätze für

den stationären Einzelhandel ergeben, um eine neue Kundenorientierung zu schaffen.

E-Commerce-Experten sagen: „Die Zukunft von online ist offline“ [Heinemann 2015, 113]

und sprechen damit z. B. das Instrument Location-based-Services an, das zu dem Zweck


eingesetzt werden kann, Kunden über Navigationsfunktionen direkt in die Geschäfte zu lei-

ten. Welches Potenzial hinter diesem Instrument insbesondere für kleine und mittelständi-

sche Unternehmen steckt, soll im nächsten Kapitel untersucht werden.

Location-based-Services als Basisfaktor des mobilen Shoppings im stationären Handel 27

3 Location-based-Services als Basisfaktor des mobilen Shoppings im

stationären Handel

3.1 Begriff und technische Voraussetzungen von Location-based-Services

Location-based-Services ist der englische Begriff für standortbezogene Dienste, welcher mit

LBS abgekürzt wird. Gerade im Bereich des mobilen Shoppings sind LBS in den letzten

Jahren in den Fachmedien zum absoluten Trendthema geworden.

Die Definition von LBS ist in der Literatur unterschiedlich weit gefasst. Hinter der eigentli-

chen Bedeutung des Wortes steht eine Dienstleistung (Service), die auf Informationen mit

Bezug zu einem bestimmten Ort beruhen. Wenn man es bei dieser Definition belässt, ist

festzustellen, dass es sich bei LBS gar nicht um eine Innovation im Bereich von App-Ent-

wicklung und Smartphones handelt, sondern dass es LBS schon gab, lange bevor Mobil-

funkbetreiber dieses Feld besetzt haben (vgl. [Felten 2002, 210]). Demnach stellen auch ge-

druckte Branchenbücher, Stadtinformationsterminals oder Hotelverzeichnisse LBS dar, da

sie nur dann das gewünschte Ergebnis erzielen, wenn als Ausgangspunkt der aktuelle Ort

des Suchenden bekannt ist (vgl. [Felten 2002, 211]).

Dass LBS zu einem Trendthema im M-Commerce geworden sind, liegt an der rasanten Ent-

wicklung der mobilen Internetnutzung in den letzten Jahren. „Location-based-Services ste-

hen für ein Alleinstellungsmerkmal der mobilen Mediennutzung.“ [Mayer 2012, 60] Denn

erst mit dem Einsatz von Smartphones, die mittlerweile überallhin mitgenommen werden,

zeigt sich der wahre Mehrwert von LBS, da die jeweiligen Angebote der ortsbezogenen

Dienste ständig automatisch an die jeweilige Nutzungssituation und an den jeweiligen Auf-

enthaltsort angepasst werden.

Fasst man die Definition von LBS also enger und auf mobile Endgeräte bezogen, so kann

auf die folgende Definition von Turowski und Pousttchi (2004,73) zurückgegriffen werden:

„Ortsbezogene Dienste (Location-based-Servies, LBS) sind Dienste,

die über mobile elektronische Kommunikationstechniken zur Verfügung gestellt wer-

den,

für deren Ausführung der aktuelle Standort des dienstaufrufenden Nutzers bekannt

sein muss und

deren Ausführung abhängig von diesem Standort erfolgt.“

Damit ein ortsbezogener Dienst mit allen Mehrwerten überhaupt funktionieren kann, ist die

Hauptvoraussetzung die automatische Ortung des Nutzers. Hierzu gibt es zwei technische


Lösungen: Die Ortung kann über das Mobilfunknetz, in dem sich der Nutzer befindet, erfol-

gen. Als Grundlage dient dabei die Zellidentifikation, bei der ermittelt wird, in welcher Zelle

des zellbasierten Netzes sich der Nutzer gerade befindet (vgl. [Felten 2002, 76]). Durch die

Zuordnung von Zellen zum jeweils nächsten Sendemast, kann das Signal eines aktiven Mo-

biltelefons zu jeder Zeit geortet werden. Abhängig von der Zellgröße kann die Position in

Ballungsräumen auf wenige hundert Meter bestimmt werden. Im ländlichen Raum deckt

eine Zelle aber oft mehrere Kilometer ab, wodurch der Standort nur auf mehrere Kilometer

genau bestimmt werden kann (vgl. [Mayer 2012, 61]).

Aufgrund dieser Problematik wird mittlerweile auf spezialisierte Ortungssysteme mittels Sa-

tellitenortung gesetzt. Mit dem „Global Positioning System“ (GPS), das vom US-Verteidi-

gungsministerium konzipiert wurde, kann eine sehr genaue Ortung durchgeführt werden. Es

erfordert zwar eine spezielle Hardware für die Satellitenkommunikation, allerdings sind die

meistens Smartphones inzwischen mit einem GPS-Empfänger ausgestattet. Ein weiterer

Vorteil der GPS-Ortung, der für die mobile Flexibilität spricht, besteht darin, dass die Ortung

auch ohne Internetverbindung möglich ist (vgl. [Mayer 2012, 61]).

Eine zusätzliche Möglichkeit, um ortsbezogene Dienste zu nutzen, ist natürlich auch die ma-

nuelle Ortseingabe. Es handelt sich hierbei aber eher um eine Notlösung, da diese Möglich-

keit nicht die gewünschten Mehrwerte mitbringt, die der Nutzer durch eine automatische

Ortung erzielen kann. Der Begriff „Service“, der in LBS steckt, wäre mit einer manuellen

Eingabe von Ortsname oder Postleitzahl nicht angemessen vertreten.

Bei fast jeder neuen App-Entwicklung wird aufgrund des hohen Mehrwerts für den Nutzer

heutzutage über LBS nachgedacht. Dabei sind unterschiedliche Arten von LBS-Anwendun-

gen entstanden, die sich nach den folgenden vier Dimensionen klassifizieren lassen (vgl.

[Felten 2002, 212]):

Inhaltlich: LBS werden häufig nach ihrer inhaltlichen Ausrichtung unterteilt. Es lassen sich

hier reine Informationsdienste (Routenplaner, Restaurantsuche, Bankautomatensuche etc.)

von Notfalldiensten (Pannenhilfe), Entertainment-Services (LBS-Games), Community-

Diensten (Facebook, Foursquare) oder Commerce-Diensten (Coupies, shopkick) unterschei-

den.

Instanz: Eine zweite Dimension gliedert nach den Instanzen, zwischen denen der Service

stattfindet. So kann der Service von Unternehmen für Konsumenten erbracht werden (B2C)


oder er spielt sich zwischen Unternehmen ab (B2B). Im weiteren Verlauf werden die LBS

allein im Bereich B2C betrachtet.

Zugangsmedien: Ein weiterer Gliederungspunkt stellt auch das Zugangsmedium des Nut-

zers dar, d.h. über welches Endgerät der Anwender den Service nutzt. Anwendungsszenarien

von LBS sind zwar auch über ein stationäres Endgerät (PC) möglich, aber der Mehrwert der

Auto-Location über mobile Endgeräte (insbesondere Smartphones) ist viel gewinnbringen-

der, da die LBS meistens in einem bestimmten Umfeld unterwegs genutzt werden.

Informationsbereitstellung: Die vierte Dimension liegt in der Informationsbereitstellung.

Hier unterscheidet man in die Kategorien Pull- und Push-Dienste. Pull- oder auch reaktive

Dienste werden durch den Benutzer bewusst aufgerufen (vgl. [Keles 2006, 4]). Bspw. gibt

der Nutzer ein Suchwort (z. B. „Indisches Restaurant“) in einer App oder im Browser ein

und bekommt mit Unterstützung der automatischen Ortung alle indischen Restaurants in

seiner Nähe aufgelistet. Im Gegensatz dazu liefern die Push-Dienste (auch proaktive Dienste

genannt) Informationen, auch ohne dass der Benutzer sie explizit angefordert hat. Diese

Dienste werden ausgeführt, sobald ein vorher definiertes Ortsereignis eintritt (vgl. [Keles

2006, 4]). Als Beispiel aus dem Handelsbereich kann man hier Rabattaktionen von Händlern

im Umkreis von 1 km ausgehend vom aktuellen Standort des Nutzers nennen. Vor dem Hin-

tergrund des Datenmissbrauchs und unerwünschter Werbung ist es bei Push-Nachrichten

üblich, dass der Nutzer zuvor seine Einwilligung in einem Anmeldeverfahren (Opt-In) für

diese Push-Services gegeben hat.

Im Bereich B2C lassen sich die LBS-Anwendungen weiterhin unterscheiden in „Location-

based-Information-Services“ und „Location-based-Advertisement“ (vgl. [Mayer2012,

62ff]). Zu den Location-based-Information Services gehören alle Dienste, die zwar auf der

klassischen Geolokalisierung aufbauen, aber dem Nutzer noch zusätzliche Informationen

bereitstellen, bspw. im Bereich Tourismus in Form von City Guides. Aber auch Community-

Apps wie Foursquare gehören mit zur Kategorie der Location-based-Information-Services.

Über diese Anwendungen teilt der Nutzer anderen Anwendern mit, wo er sich gerade befin-

det (Check-In) und kann gleichzeitig weitere Informationen für diesen Ort hinterlassen und

so quasi an einem sozialen Stadtführer mitarbeiten und Empfehlungen abgeben (vgl. [Mayer

2012, 62]).

Um ihr volles Potenzial auszuschöpfen, erfordern Location-based-Information-Services aber

noch viel mehr als die reinen Geoinformationen des Nutzers. Im Idealfall sollten die ange-


zeigten Informationen individuell auf den Nutzer zugeschnitten sein. So etwas ist vorstell-

bar, wenn dafür Informationen aus Profilen sozialer Netzwerke hinzugezogen werden. Dann

können die lokalen Standortdaten des Nutzers z. B. mit Vorlieben aus seinem Profil abge-

glichen werden. In einer fremden Stadt könnten dann bspw. Restaurants über den Location-

based-Information-Service angezeigt werden, die mit Restaurantbesuchen in der Vergangen-

heit harmonieren.

Location-based-Advertisement (LBA) „umfasst alle Werbeformen, die Nutzern auf ihrem

mobilen Endgerät in Abhängigkeit ihres Aufenthaltsortes ausgeliefert werden.“ [BVDW

2015a, 2] Durch diese Werbeform bekommen Werbetreibende die Möglichkeit, ihre Ziel-

gruppe durch die Berücksichtigung ihres aktuellen Aufenthaltsortes ganz individuell und mit

weniger Streuverlusten anzusprechen. Auch für diese Art der Werbung ist wie bei den be-

schriebenen Push-Diensten die Einwilligung des Adressaten notwendig. Gerade im Bereich

der Werbung wird es für den Werbungstreibenden noch wichtiger, dass seine Werbung ge-

nau in einem bestimmten Moment an einem bestimmten Ort ausgestreut wird. Die Werbung

soll vom Nutzer in seiner aktuellen Situation als relevant angenommen werden. Wer bspw.

in einer Shopping-App mit LBS-Funktionalität unterwegs nach einer bestimmten Taschen-

oder Schuh-Marke sucht, ist in diesem Moment vermutlich auch an speziellen Rabattcodes

oder Sonderangeboten in umliegenden Geschäften interessiert, die dann ebenfalls eingeblen-

det werden. Ein weiteres vorstellbares Szenario könnte folgendermaßen aussehen: Kunden

erhalten per Push-Benachrichtigung beim Betreten eines Kaufhauses und nach einem länge-

ren Aufenthalt über die Kaufhaus-App einen Gutschein für eine rabattierte Kaffeepause

direkt auf das Smartphone.

3.2 Attraktivität von Location-based-Services für Konsumenten

Anhand der vorgestellten Beispiele, besonders im Bereich des Location-based-Advertise-

ment, lässt sich die Attraktivität von LBS für den Konsumenten leicht erschließen. LBS-

Anwendungen sind beliebt und werden genutzt, was auch das rasante Wachstum der LBS-

Branche in den letzten Jahren belegt: Waren es in 2011 noch 95 deutsche LBS-Anbieter, so

sind diese Anbieter in 2014 bis auf 927 Anbieter angewachsen (vgl. Abbildung 14). Dies

entspricht einem Wachstum von rund 713% allein in den letzten beiden Jahren (vgl. [Gold-

media 2014, 13]).


Abbildung 14: Anzahl und Wachstum von Location-based-Services-Anbietern in Dt. von 2005 bis 2014

(Goldmedia 2014)

Auch die Daten aus einer Nutzerbefragung des eWeb Research Centers in Mönchengladbach

in Zusammenarbeit mit kaufDa im Jahr 2013 sprechen für die Attraktivität von LBS beim

Nutzer. Demnach sind für 52% der befragten Personen LBS attraktiv (vgl. [Heinemann

2014, 196]).

Doch warum ist „Location“ für den Nutzer von so hoher Bedeutung? Dadurch, dass es mit

einem Smartphone heute in jeder Situation innerhalb kürzester Zeit möglich ist, Informatio-

nen zu jedem beliebigen Problem oder Thema zu bekommen, erhöht sich auch immer mehr

die Informationsflut, die wir jeden Tag empfangen. Es wird immer schwieriger, die wichti-

gen und wirklich relevanten Informationen zu filtern, unabhängig davon, ob es sich dabei

um Werbung oder sachliche Informationen handelt. Die Smartphone-Nutzung findet aber

stets in einer bestimmten Situation statt. Egal ob der Nutzer konkret nach einer bestimmten

Information sucht oder ob nur ein Spiel gespielt wird, immer hängt die Nutzung unmittelbar

mit einem Ort zusammen. Diese „Location“ stellt eine Art Filter für unsere Informationen

dar, um besser entscheiden zu können, welche Information in der aktuellen Situation am

wichtigsten für uns ist. Wackersreuther und Derowski (2003) verdeutlichen dies mit dem

einfachen Beispiel einer Bankautomaten-Suche. Wenn der Nutzer nach einem Bankautoma-

ten sucht, dann interessiert er sich nicht für die Standorte deutschlandweit, sondern nur für

den nächsten Bankautomaten in seiner unmittelbaren Umgebung und den Weg dorthin (vgl.

[Wackersreuther/Derowski 2003, 280]).

Die Situation und die damit verbundene „Location“, in der sich der Nutzer gerade befindet,

hat also einen großen Einfluss darauf, wie einzelne Informationen bewertet und im Alltag

rezipiert werden, da sich unser Alltag zwangsläufig an den Möglichkeiten orientiert, die uns


im direkten Umfeld zur Verfügung stehen. LBS-Anwendungen gewinnen daher extrem an

Bedeutung, da sie diese relevante Größe einbeziehen und auf die jeweilige Situation ange-

passte Ergebnisse liefern.

Neben der „Location“ ist aber auch das Wort „Service“ im Zusammenhang mit der Attrak-

tivität von LBS nicht zu vernachlässigen. Eine ortsbezogene Information wird erst dann re-

levant und somit für den Nutzer attraktiv, wenn sie auch mit einem gewissen Servicegedan-

ken verknüpft ist. Es geht darum, mit einer LBS-Anwendung einen wirklichen Service für

den Nutzer zu liefern und nicht irgendwelche Informationen in der Umgebung zur Verfü-

gung zu stellen. Stattdessen sollen angepasste Informationen zur Verfügung gestellt werden,

die in jeder erdenklichen Alltags- und Sondersituation helfen sollen (vgl. [Mayer 2012, 61]).

In Kapitel 3.1 wurden bereits die Pull-/Push-Dienste erläutert. Gerade die Push-Dienste wol-

len diesen Servicegedanken ausbauen und dem Nutzer automatisch Informationen auf das

Smartphone pushen, die für ihn in der aktuellen Situation von Bedeutung sein könnten. Hier

ist aber auch besonders sensibel mit dem Thema „Service“ umzugehen. Bei Push-Nachrich-

ten (auch Push-Notifications) ist es aus datenschutzrechtlichen Gründen üblich, dass der

Nutzer aktiv zustimmen muss, wenn er solche ortsbezogenen Push-Nachrichten empfangen

möchte. Um das Vertrauen des Nutzers weiterhin zu halten, sollten über Push-Dienste wirk-

lich nur Informationen ausgestreut werden, die für den Nutzer in der jeweiligen Situation

einen relevanten Zusatznutzen darstellen. Wird der Push-Kanal missbraucht, indem mög-

lichst oft Werbebotschaften auf dem Smartphone platziert werden, die keinen Bezug zum

Ort oder zur Situation haben, so ist der „Service“ nicht mehr gegeben und der Nutzer wird

den Push-Dienst schnell wieder abmelden.

Bringt man den erläuterten ROPO-Effekt mit der wachsenden Anzahl von Location-based-

Services zusammen, lässt sich daraus ableiten, dass ROPO in den nächsten Jahren rückläufig

sein wird. Dies bestätigt auch Prof. Dr. Gerrit Heinemann im Experteninterview (vgl. [Ex-

perteninterview, Heinemann 2015]). Der Trend geht bis zum Jahr 2020 weg von ROPO und

immer mehr hin zur simultanen Nutzung des Smartphones direkt vor Ort, d. h. dass der Kon-

sument nicht mehr von zu Hause aus sucht und später stationär kauft, sondern dass er direkt

im Laden nach weiteren Informationen, Preisvergleichen etc. recherchiert. Heinemann nennt

diese Entwicklung „No-Line-Experience“ und rechnet mit einer Verteilung von 50 – 30 –

20 für das Jahr 2020. Dies bedeutet, dass 50% der Konsumenten No-Line-Experience ver-

folgen werden, 30% den ROPO-Ansatz und 20% weiterhin reine Offline-Käufer sein werden

(vgl. [Experteninterview, Heinemann 2015]).


Mit dieser Entwicklung im Konsumentenverhalten wird die Attraktivität von LBS noch wei-

ter steigen. Laut einer US-Studie von JiWire wünschen sich bereits 69% aller Konsumenten

im stationären US-Handel Zusatzinformationen auf ihrem Smartphone, während sie im La-

dengeschäft unterwegs sind (vgl. [Grösch 2014]). Genau hier setzen Location-based-Ser-

vices an und liefern den Nutzern die passenden Informationen zu ihrer jeweiligen Kaufvor-

bereitung.

Auch der BVDW bestätigt in einer aktuellen Expertenumfrage die Rolle von Location-

based-Services in Kombination mit der Entscheidungsfindung des Nutzers im „Path to

Purchase“. Darin werden Location-based-Services für die kommenden drei Jahre ein Bedeu-

tungszuwachs von 42,7% prognostiziert (vgl. Abbildung 15).

Abbildung 15: Relevanz digitaler Kanäle als Anreiz für Kunden zum Aufsuchen des POS (BVDW 2015b)

LBS-Anwendungen sind über ihre Inhalte und branchenspezifisch in sehr vielen unter-

schiedlichen Kategorien gestreut. Was Konsumenten speziell von LBS-Shopping-Anwen-

dungen erwarten, geht aus einer Goldmedia-Studie hervor (vgl. [Goldmedia 2014, 37]). 50%

der befragten Nutzer möchten sich auf ihrem Smartphone bzw. Tablet über besondere An-

gebote in ihrer Nähe informieren können. Weitere 45% möchten online weiterführende In-

formationen zu lokalen Angeboten erhalten, bspw. zu Produkteigenschaften, Bewertungen

anderer Kunden, oder die Verfügbarkeit im Laden. In diesen Erwartungen spiegelt sich auch

das Multi-Channel-Bedürfnis der Kunden wider. Sie möchten sich nicht nur reine Informa-

tionen beschaffen, sondern auch Multi-Channel-Features nutzen können, die die beiden Ab-

satzkanäle online und stationär unmerklich miteinander verknüpfen, und echte Transaktio-

nen durchführen, indem sie die Verfügbarkeit von Waren abfragen oder auch direkt Artikel

zur stationären Abholung reservieren. In der Studie erwarten außerdem 17% der Befragten,

dass sie unaufgefordert über besondere Angebote in ihrer Nähe auf dem Laufenden gehalten


werden. Dies zeigt wiederum das Bedürfnis nach relevanten, ortsbezogenen Push-Nachrich-

ten.

Die schnelle Entwicklung und der Anstieg auf 927 LBS-Anbieter in Deutschland im Jahr

2014 sorgen für eine breitere Akzeptanz solcher Dienste beim Nutzer (vgl. [Goldmedia

2014, 65]). Aus Nutzersicht bedeutet diese Entwicklung einen Zuwachs an personalisierten

Informationen, da die verschiedenen Suchen immer im Kontext mit der individuellen Situa-

tion und der dazugehörigen „Location“ betrachtet werden. Dadurch erhält der Nutzer einen

erlebbaren Mehrwert.

Aus Werbesicht und aus Sicht lokaler Händler sind diese Entwicklungen ebenfalls attraktiv.

Welches Potenzial lokale Händler hier nutzen können, wird im folgenden Kapitel erläutert.

3.3 Potenziale von Location-based-Services für den lokalen Einzelhandel

Einer Google-Studie aus Mai 2014 zufolge gehen 50% der Konsumenten, die eine mobile

lokale Suche im Internet mit ihrem Smartphone durchführen, noch am selben Tag ins Ge-

schäft (vgl. [Google/Ipsos 2014, 15]). Hieraus geht hervor, wie wichtig es für stationäre

Händler ist, mit ihrem Geschäft in der Nähe des Suchenden auch online gefunden zu werden.

Aber wie können Händler dieses Potenzial, das sich hinter der steigenden Nutzung von

Smartphones und Tablets verbirgt, im Alltag für sich fruchtbar machen, um mehr lokale

Präsenz im Internet zu zeigen? Hier können, wie bereits eingangs beschrieben, Location-

based-Services helfen, die dazu beitragen, dass der Nutzer passende Shopping-Angebote in

seiner direkten Umgebung findet. Ziel der Händler ist es dabei, eine vergleichsweise kleine

lokale Zielgruppe von Konsumenten zu erreichen und nicht die gesamte Masse an Internet-

nutzern. Da es in dieser Arbeit um die kleinen und mittelständischen Unternehmen geht,

sollen an dieser Stelle die einfachen und schnell umsetzbaren Potenziale aufgezeigt werden,

wie LBS im Alltag Eingang finden kann. Dabei dreht sich in erster Linie alles um die Opti-

mierung der lokalen Suche. Am Ende des Kapitels wird in einem Ausblick auf weitere An-

satzpunkte eingegangen, die jedoch in ihrer technischen Umsetzung etwas komplexer sind.

Wie in Kapitel 2 beschrieben, findet die Kaufvorbereitung zunehmend im mobilen Internet

statt, wo bereits konkrete Kaufbedürfnisse entstehen und mit steigender Beliebtheit auch

direkt Kaufabschlüsse getätigt werden. Die Google-Studie 2014 zeigt dagegen auch, dass

die Nutzer nicht nur den Onlinekanal zum Kaufabschluss bevorzugen: 30% der befragten

Verbraucher würden vorwiegend im stationären Laden und nicht in einem Online-Shop kau-

fen, wenn sie wüssten, dass sich in der Nähe ein Geschäft mit dem gewünschten Sortiment


befindet. 35% würden im Laden kaufen, wenn sie wüssten, dass ihnen das Produkt dort so-

fort zur Verfügung steht (vgl. Abbildung 16).

Abbildung 16: Bevorzugte Shopping-Kanäle (Google/Ipsos 2014)

Auch dies geht aus dem Experteninterview hervor: „Das Thema Warenverfügbarkeit hat

gerade in den letzten beiden Jahren, durch die Online-Nutzung und aus der zunehmenden

Smartphone-Nutzung heraus, Bedeutung bekommen und ist fast gleichwertig mit Preis zu

verstehen. D. h. der Kunde erwartet mehrheitlich, bevor er in die Innenstadt fährt, zu wissen,

ob der Artikel, den er vorher schon im Internet gefunden hat, verfügbar und am liebsten

noch lokal verfügbar ist. Das hat herausragende Bedeutung bis hinauf zu lokalen Preisin-

formationen. Deswegen sollte ein Händler schon darüber nachdenken, ob er dieser Kunden-

erwartung Rechnung trägt, denn wenn er es nicht tut, dann ist er im „mindset“ des Kunden

auf kurz oder lang nicht mehr drin.“ [Experteninterview, Heinemann 2015]

Location-based-Services, die den Standort des Nutzers automatisch erkennen und passend

zur Suchanfrage Geschäfte in der Nähe anzeigen, gelten mit einem enormen Potenzial als

Zubringerfunktion für den stationären Handel (vgl. [Heinemann 2014, 189]). Bei den Ergeb-

nissen zu gesuchten Produkten erscheinen aber oft die gleichen führenden Pure-Online-

Player wie Amazon oder Zalando, die mit ihrem umfassenden Sortiment und immer besseren

Lieferbedingungen weit oben im Google-Ranking erscheinen. Wie die vorangegangenen

Studien aber bestätigen, wäre es für den Konsumenten ebenfalls sehr attraktiv, wenn in den


Suchergebnissen auch lokale Geschäfte in seiner direkten Umgebung angezeigt würden.

Deswegen bietet es sich gerade für kleine und mittelständische Händler an, in der mobilen

Suche auch gefunden zu werden und sich dort mit ihren Daten und Produkten optimal zu

platzieren.

Google fasst mittlerweile unter dem Namen „Google My Business“ die verschiedenen Be-

reiche Google Maps, Google + und Google Places auf einer Plattform zusammen. Somit soll

es den Unternehmen erleichtert werden, alle Daten zentral über das Google + -Profil zu ver-

walten. Google My Business ist für alle kostenlos und kann in wenigen Schritten von jedem

Händler selbstständig angelegt werden. Der Eintrag bei Google My Business erhöht die

Chancen von Händlern, bei den Google-Ergebnissen gefunden zu werden. Google Maps ist

eine der weltweit am meisten genutzten LBS-Anwendungen. Mit dem Eintrag bei Google

My Business wird der Händler auch in den Straßenkarten angezeigt und legt somit das Fun-

dament für die Nutzung des enormen Potenzials von LBS. Diese Informationen gelten bei

den meisten Konsumenten schon als Standard und werden von jedem Händler erwartet, der

für sie als relevant wahrgenommen werden soll. Kontaktdaten zu einem Händler bei Google

oder anderen Suchmaschinen werden von 72,5% der Verbraucher erwartet, gefolgt von einer

eigenen Webseite (69,9%) und einem eigenen Online-Shop mit durchschnittlich 62,3% (vgl.

[ECC/bepado 2014, 11]).

Doch nicht nur die reine Auffindbarkeit im Netz ist von Bedeutung, sondern auch die An-

reicherung mit lokalen Informationen wie Wegbeschreibung, Ortsangabe, Öffnungszeiten,

Produktverfügbarkeit und besonderen Angeboten. Erst dadurch können lokale Händler auch

ihr Alleinstellungsmerkmal, die lokale Nähe, hervorheben und sich von den großen Online-

Playern absetzen. Google bietet auch dafür verschiedene Werkzeuge an. Dazu gehören die

Google Anzeigen (Google AdWords), die nach dem Pay-per-Click-Prinzip bezahlt werden.

Diese Anzeigen werden lokal ausgestreut, so dass nur Konsumenten in der direkten Umge-

bung mit der Anzeige konfrontiert werden. In den Anzeigen werden lokale Informationen

weitergeben wie etwa die Entfernung des Suchenden zum Laden, lokale Angebote und An-

rufbutton, die einen direkten telefonischen Kontakt zum Händler zulassen. Diese lokalen

Informationen werden auch aktiv von 68% der Smartphone-Nutzer verwendet (vgl. Abbil-

dung 17).


Abbildung 17: Nutzung lokaler Informationen in Google AdWords-Anzeigen (Google/Ipsos 2014)

Um eine eigene Google AdWords-Kampagne anzulegen, ist eine eigene Homepage oder

zumindest eine Landingpage, die der Nutzer aufrufen kann, zwingend notwendig. D. h. auch

dem Aufbau einer eigenen Homepage sollte der Händler eine hohe Priorität in seiner digita-

len Strategie zuschreiben und möglichst früh eine eigene Onlinepräsenz in Form einer Web-

seite aufbauen. Denn eine eigene Homepage erwarten, wie bereits erwähnt, mittlerweile rund

70% der Verbraucher bei einem Händler (vgl. [ECC/bepado 2014, 11]).

Über die Produktsuchfunktion „Google Shopping“ kann die Präsenz lokaler Händler noch

weiter verbessert werden. Mit Google Anzeigen, den sog. „Product Listing Ads“ (PLA),

können Händler ihre Produkte direkt auf der Google-Seite bewerben. Die Anzeigen werden

hierbei nur eingeblendet, wenn der Nutzer eine produktbezogene Suchphrase eingibt. Wenn

beispielsweise nach „Tasche Liebeskind“ gesucht wird, erhält man Produkt-Anzeigen der

Taschenmarke Liebeskind. Sucht man dagegen nach „Tasche Liebeskind reinigen“, so wer-

den keine PLA angezeigt. Die Anzeigen sind dabei immer sehr präsent im oberen Bereich

der Seite noch über den Ergebnissen der organischen Trefferliste platziert (vgl. Abbildung

18). Am rechten Rand sind die normalen Google AdWords-Anzeigen zu sehen. Hier ist bei

der letzten Anzeige als positives Beispiel zu erkennen, dass der Shop liebeskind-berlin.de

auch mit LBS-Funktionalitäten arbeitet, da hier auf den nächstgelegenen stationären Shop

im Einkaufszentrum CentrO Oberhausen hingewiesen wird. Gesucht wurde vom Standort

Mülheim an der Ruhr aus, der sich in unmittelbarer Nähe zum Einkaufszentrum CentrO be-

findet. Parallel wird auf einen Rabatt von 40% beim Kauf im Online-Shop hingewiesen.


Somit wird hier optimal auf das Omni-Channel-Bedürfnis des Konsumenten eingegangen,

indem man ihm die freie Wahl zwischen dem Online- und Offline-Kanal lässt.

Abbildung 18: Beispiel Google Product Listing Ads (Google)

Um die aktuellen Produkte und Preise in das Google-System einzupflegen, ist ein entspre-

chendes Produktdatenfeed für die verfügbaren Produkte aufzubereiten und eine regelmäßige

Einspielung über das Google Merchant Center notwendig. Ob ein lokaler Händler diese

Shopping-Funktion nutzen kann, hängt von der Echtzeitverfügbarkeit seiner Daten ab. Prof.

Dr. Gerrit Heinemann gibt im Experteninterview (vgl. [Experteninterview, Heinemann

2015]) zu bedenken, dass gerade kleine und mittelständische Händler heute kaum in der

Lage seien, die aktuelle Warenverfügbarkeit fehlerfrei und automatisiert weiterzugeben, da

den meisten Händlern noch ein elektronisches Warenwirtschaftssystem fehle.

Solche Shopping-Anzeigen, die ohne Echtzeitverfügbarkeit für den Händler und Konsumen-

ten keinen Nutzen haben, können manuell nicht gepflegt werden. Die Anzeige der Waren-

verfügbarkeit ist laut Heinemann [2014, 67] ein wesentlicher Hebel für den Mehrwert der

Produktsuche. „Nur wenn der Kunde sicher sein kann, dass das gewünschte Produkt vorrä-

tig ist, lohnt sich der schnelle Weg zur Abholung beim stationären Händler vor Ort.“ [Hei-

nemann 2014, 67]

Ein weiterer Faktor, der Einfluss auf die Auffindbarkeit bei Google hat, sind die sog. „Local

Citations“. Es handelt sich hierbei um „lokale Erwähnungen“ von Unternehmensnamen, Ad-

resse und Telefonnummer auf anderen Webseiten. Google versteht diese Citations als Be-

stätigung für die Aktivität eines Unternehmens und die Richtigkeit der angegeben Daten. Je

öfter das Unternehmen mit denselben Adressdaten erwähnt wird, desto sicherer wird es für


Google, dass es sich auch um ein echtes, aktives Geschäft handelt. Dadurch wird das Unter-

nehmen bei Google besser gerankt (vgl. [Hintz 2012]). Lokale Citations entstehen vor allem

in Online-Branchenverzeichnissen, die Googles wichtigste Quelle für Unternehmensdaten

darstellen (vgl. [Faber 2012, 67]), aber auch mit Presseportalen, Navigationsportalen oder

Social Media-Plattformen gleicht Google seine Daten ab. Mit einer Kontrolle und Korrektur

dieser Daten erreichen Händler also zum einen ein besseres Ranking bei Google und zum

anderen verhindern sie die Weitergabe von falschen Daten, die u. a. auch zu doppelten Ein-

trägen bei Google führen können. Mittlerweile werden diese „Aufräumarbeiten“ bereits von

unterschiedlichen Anbietern als kostenpflichtige Servicedienstleistung unter dem Begriff

„Big Listing“ oder „PowerListing“ angeboten, da sich bei der großen Vielfalt an unter-

schiedlichen Portalen ein enormer Aufwand für den Händler ergeben kann, jeden einzelnen

Datensatz selbst zu prüfen und die Korrektur vorzunehmen oder zu beantragen.

Neben diesen einfachen Standards, mit denen jeder Händler unabhängig von seiner Größe

schon viel LBS-Potenzial ausschöpfen kann, gibt es noch einige weitere Möglichkeiten, die

LBS bieten und erst den vollen Mehrwert solcher Anwendungen deutlich machen. Oftmals

sind diese Möglichkeiten jedoch von einer eigenen App abhängig, die gerade kleine und

mittelständische Unternehmen nicht zur Verfügung haben und aufgrund der viel zu geringen

Reichweite für einen einzelnen Händler auch nicht sinnvoll wären. Im Folgenden soll als

Ausblick für zukünftige LBS-Möglichkeiten die Targeting-Form des Geo-Fencings anhand

eines Beispiels kurz erläutert werden:

Beim Geo-Fencing („Einzäunen“) geht es darum, dass lokale Angebote und Werbeanzeigen

gezielt in Abhängigkeit des aktuellen Aufenthaltsortes eines Nutzers ausgeliefert werden

können. Dies ermöglicht stationären Händlern, Kunden direkt mit Angeboten in ihren Laden

zu locken, auch wenn sie sich noch in einem Transferraum (Umkreis des Geschäfts) befin-

den. Im Rahmen des Geo-Fencing wird ein Mittelpunkt angegeben, der mit einem festgeleg-

ten Radius das Werbemittel ausliefert. Je nach Größe des Radius ändert sich die Genauigkeit

des Targeting zugunsten der Reichweite (vgl. [BVDW 2015a, 3]). Je kleiner der Bereich also

gewählt wird, desto höher ist auch die Relevanz der Werbebotschaft für den Empfänger. Ein

Anbieter des Geo-Fencing ist die Bitplaces GmbH in Berlin, die im Bereich des Einzelhan-

dels bereits eine Geo-Fencing-Kampagne mit Kaiser’s Tengelmann in Berlin durchgeführt

hat. Dabei wurden die Tengelmann-Filialen in Berlin als Mittelpunkt gewählt und innerhalb

eines festgelegten Radius wurden Nutzern, die die Kaiser’s Tengelmann-App installiert hat-

ten und sich im Radius/Umkreis einer Tengelmann-Filiale befanden, Angebote direkt auf

das Smartphone gepusht. Diese standortbezogene Ansprache mit interessanten Angeboten,


die sofort eingelöst werden können, führen zu einer erhöhten Kundenfrequenz und beim

Konsumenten zu Spontankäufen (vgl. [Bitplaces GmbH]).

Hier werden die technischen Möglichkeiten von LBS nicht nur hinsichtlich der Auffindbar-

keit eines Händlers genutzt, wenn aktiv nach einem Produkt gesucht wird, sondern seitens

des Händlers auch proaktiv eingesetzt, um Kunden, die sich sowieso schon im Umkreis der

Filiale befinden, einen Anreiz für den Besuch der Filiale zu geben.

Wie bereits erwähnt, sind diese komplexeren LBS-Funktionen zurzeit nur für größere Ein-

zelhändler umsetzbar, die wie bspw. Kaiser’s Tengelmann über eine eigene App verfügen.

Es zeigt aber deutlich, in welche Richtung sich die LBS entwickeln werden und welches

Potenzial hier noch ausgeschöpft werden kann. Lokale Marktplätze wie Online City Wup-

pertal oder Locafox, auf die in Kapitel 4 detailliert eingegangen wird, könnten diese Funkti-

onen auch nutzen, damit auch den Händlergruppen der kleinen und mittelständischen Kate-

gorie ein Zugang zu diesen neuen und gefragten Trends ermöglicht wird.

Innovative Marktplätze für den lokalen Online-Handel 41

4 Innovative Marktplätze für den lokalen Online-Handel

Wenn es darum geht, Produkte im Internet zu finden und zu kaufen, kommt man heute an

eBay und Amazon nicht vorbei. Mittlerweile haben sich aber eine ganze Reihe an weiteren

innovativen Marktplätzen und Shopping-Portalen auf dem Onlinemarkt platziert, die eben-

falls an Bedeutung gewinnen. Diese können nach ihrer Art der Wettbewerbsbeziehung und

nach der Intensität der Kundenbeziehung differenziert werden (vgl. [Heinemann 2015, 119

ff.]). Es findet eine Einteilung in folgende Kategorien statt (vgl. Abbildung 19):

Shopping Portale: Dazu gehören Plattformen wie Amazon, Zalando oder Otto. Auf diesen

Plattformen herrscht ein direkter Wettbewerb unter den Anbietern, da auf derselben Platt-

form überschneidende Sortimente angeboten werden. Es ist zudem für die beteiligten Markt-

platz-Händler keine direkte Kundenbeziehung erlaubt, da die Plattformbetreiber selbst die

Transaktionen kontrollieren und die Kundendaten auch selbst verwalten.

Lokale Marktplätze: Diese Marktplatzform befindet sich gerade in verschiedensten For-

men im Aufbau. Sie stellen den Schwerpunkt des nachfolgenden Kapitels dar. Die beteilig-

ten Händler haben hier eine direkte Beziehung zu den Kunden und stehen im direkten Wett-

bewerb zu den anderen beteiligten Händlern des Marktplatzes.

Auction Broker und virtuelle Marktplätze: Diese Marktplatzformen haben eine direkte

Kundenbeziehung und eine indirekte Wettbewerbsbeziehung. Zu den Auction Brokern ge-

hört das eBay-Auktionsgeschäft. Zu den virtuellen Marktplätzen gehören Etsy oder

Dawanda, die auf ihrem Marktplatz Unikate und/oder selbstgemachte Kleinserien anbieten.

Private Shopping: Diese Marktplatzform weist ausschließlich eine indirekte Kunden- und

Wettbewerbsbeziehung auf. Meistens wird hier die Positionierung von Markenartikeln ver-

folgt.

Abbildung 19: Interaktive Marktplätze und Shopping-Portale (Heinemann 2015,119)


4.1 Lokale Marktplätze als digitales Abbild von Innenstädten

Der Trendfaktor „local“, der aus der SoLoMo-Theorie hervorgeht, wurde im vorangegange-

nen Kapitel in Bezug auf den Einsatz von Location-based-Services betrachtet. Getrieben

durch das mobile Internet, nimmt das lokale Konsumverhalten der Nutzer zu und führt dazu,

dass Location-based-Services immer beliebter werden. Diesen Trend zum lokalen Konsum

greifen zunehmend auch neue Marktplatzbetreiber auf und wollen mit ihren innovativen

Konzepten dazu beitragen, dass lokale Einzelhändler auch im Internet ihre stationäre Präsenz

zu ihrem Vorteil ausspielen können. Das Grundkonzept hinter diesen Plattformen ist einfach

erklärt: Es geht darum, Händlern eine Alternative zum eigenen Online-Shop anzubieten und

stattdessen eine Kooperation mit einem Marktplatzanbieter einzugehen. Dadurch kann die

onlineaffine Zielgruppe erreicht werden und gleichzeitig kann der Händler die Infrastruktur

des Marktplatzbetreibers nutzen, ohne eigenes technisches Knowhow aufbauen zu müssen.

Dieses Konzept wird mittlerweile sowohl von vielen Startups als auch von den großen On-

line-Playern ausgebaut. eBay macht durch den Ableger „eBay local“ klar, dass sich auch ein

internationaler Online-Player den lokalen Einzelhandel nicht entgehen lassen will.

Im Folgenden werden drei der aktuell bekanntesten lokalen Marktplatzkonzepte vorgestellt.

Die drei Modelle „Online City Wuppertal“, „Simply local“ und „Locafox“ werden nach aus-

gewählten Kriterien analysiert und bewertet. Da dieser Masterarbeit die Forschungsfrage

zugrunde liegt, ob Marktplätze Teil einer Multi-Channel-Strategie sein können, wird sich

ein elementarer Bewertungsblock auf zusätzliche Multi-Channel-Leistungen beziehen. Wei-

terhin sollen die drei Marktplätze nach den drei SoLoMo-Dimensionen analysiert werden.

Die Ergebnisse aus der Analyse der drei Plattformen sollen vergleichend einem internatio-

nalen Marktplatz gegenüber gestellt werden. Dazu wird beispielhaft die Plattform „eBay

local“ herangezogen.


4.1.1 Modell 1: Atalanda mit Online-City Wuppertal (OCW)

Abbildung 20: Startseite Online City Wuppertal (Online City Wuppertal 2015a)

Ende 2013 hat die Stadt Wuppertal zusammen mit dem Startup Unternehmen Atalanda das

Projekt „Online City Wuppertal“ ins Leben gerufen. Im November 2014 ging der lokale

Online-Marktplatz an den Start. Ziel ist es, die ganze Stadt in einem Online-Shop mit dem

Zusatzservice der taggleichen Lieferung zu präsentieren, dadurch den lokalen Einzelhandel

zu stärken und bei den Kunden vor Ort ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass das Beste

aus beiden Welten, sei es im stationären Shop oder im Online-Shop, auf jeden Fall in Wup-

pertal erhältlich ist (vgl. [Online City Wuppertal 2015a]).

Abbildung 21: Startseite Atalanda-Shop (Atalanda 2015a)

Der Ansatz für die Zusammenarbeit mit der Einkaufsplattform Atalanda ging dabei nicht

wie häufig vom Startup Unternehmen aus, sondern von der Stadt Wuppertal, die das

Atalanda-Portal für sich entdeckte und von der Zusammenarbeit überzeugte (vgl. [Hell

2015c]). Atalanda wurde als Partner gewählt, da es neben der Online-Marktplatzlösung auch


die Lieferung am gleichen Tag anbietet (Same-day-Delivery). Mit dieser taggleichen Aus-

lieferung unterscheidet sich das Konzept der OCW z. B. von Marktplätzen wie Amazon.

Die Stadt Wuppertal stellt für Atalanda ein Pilotprojekt dar. Es gilt als „Blaupause“, das

auch zukünftig auf andere Städte angewandt werden soll. Die OCW will die Vorteile des

stationären Handels mit denen der Online-Welt verknüpfen und spricht dabei drei Zielgrup-

pen an:

Online-Händler, die bereits über stationäre Dependancen verfügen und sich in Wup-

pertal ansiedeln möchten,

Online-Händler, die bisher noch nicht über stationäre Dependancen verfügen und

Lokale Einzelhändler, die neue Angebote im Bereich Online-Handel schaffen möch-

ten.

Abbildung 22: Wuppertaler Händler im Überblick (Atalanda 2015a)

Zum aktuellen Zeitpunkt (Mai 2015) sind rund 60 Wuppertaler Händler mit ca. 7.000 Pro-

dukten auf der Plattform vertreten (vgl. [Hell 2015e). Die Händlerstruktur ist dabei klar von


kleinen und mittelständischen, inhabergeführten Händlern geprägt und weniger von filiali-

sierten Händlern. Die Anbieter haben zwei Möglichkeiten, sich auf der Atalanda-Plattform

zu präsentieren:

Schaufenster: Hierbei wird der Händler nur mit seinen Stammdaten in einem Profil darge-

stellt. Zusätzlich werden Bilder des Ladengeschäfts angezeigt. Die Händler nehmen in die-

sem Fall nur telefonische Bestellungen entgegen und können die taggleiche Lieferung nut-

zen.

Online-Shop: Der Händler kann seine Produkte auf dem Marktplatz einstellen. Kunden ha-

ben die Möglichkeit, die Ware direkt auf der Atalanda-Plattform zu bestellen und zu bezah-

len. Die Ware wird wahlweise geliefert oder kann lokal im Geschäft abgeholt werden. Die

Bezahlung wird in beiden Fällen über Atalanda abgewickelt. Der Händler muss gewährleis-

ten, dass die Verfügbarkeit der Ware regelmäßig aktualisiert wird und die dargestellten Pro-

dukte auch wirklich vorrätig sind. Nutzt der Händler bereits ein elektronisches Warenwirt-

schaftssystem, hat er die Option, die Daten automatisch über eine Schnittstelle in den Online-

Shop zu übernehmen. Andernfalls pflegt er die Produkte über ein Content-Management-

System manuell ein.

Abbildung 23: Beispiel für Händlerprofil Online City Wuppertal (Atalanda 2015b)


Abbildung 24: Beispiel für Produktdarstellung/-bestellung (Atalanda 2015c)

Die Kosten für die einzelnen Module sind wie folgt gestaffelt:

Online-Schaufenster: Das Profil eines Händlers kostet 5, 95 € / Monat / Filiale.

Online-Shop:

Standard-Shop: 12% Provision vom verkauften Warennettowert für alle Warenkate-

gorien; Ausnahme: 8% Provision für IT- und Unterhaltungstechnik.

Exklusiver Atalanda-Shop: 8% vom verkauften Warennettowert für alle Kategorien.

Ein Händler wird zum exklusiven Atalanda-Shop, wenn er in den nächsten zwei Jah-

ren bei keinem anderen Portal wie Atalanda seine Artikel anbietet. Mit einem „Portal

wie Atalanda“ sind Plattformen gemeint, die entweder möglichst viele Produkte aus

einer Stadt darstellen möchten und/oder die tagesgleiche Lieferung ermöglichen.

Damit sind nicht der Amazon Marketplace, eBay oder der eigene Online-Shop eines

Händlers gemeint (vgl. [Online City Wuppertal 2015b]).

Werbekostenpauschale: Seit dem 1. Juni 2015 gibt es zudem einen fixen monatlichen Be-

trag von 20 € für jeden beteiligten Händler für gemeinschaftlich abgestimmte Marketingak-

tionen.

Kosten für Lieferung: Kundenseitig betragen die Lieferkosten für die tagesgleiche Liefe-

rung zwischen 18 und 21 Uhr 5,95 €. Der Betrag kann von den Händlern beliebig subventi-

oniert werden.


Eine weitere Besonderheit der OCW ist das drei Säulen-Konzept. Dabei bildet das Einkauf-

sportal selbst die erste Säule. Die zweite Komponente bilden kostenlose Händlerschulungen,

durch die sich der lokale Einzelhändler seine eigene Online-Kompetenz aufbauen kann. Als

dritte Säule gilt die Einrichtung eines „Retail Labs“ (Handels-Versuchslabor) in der Wup-

pertaler Rathaus-Galerie. Hier haben Händler die Möglichkeit, kurzfristig eine Shop-in-

Shop-Fläche kurzfristig und befristet anzumieten, um dort neue Multi-Channel-Verkaufs-

konzepte zu testen. Von diesem Konzept sollen sich vor allem reine Online-Händler ange-

sprochen fühlen, die nun auch einen stationären Standort testen möchten.

Neben dem technischen Partner Atalanda und der Wirtschaftsförderung Wuppertal hat die

OCW mittlerweile weitere Partner gewinnen können wie die Stadtsparkasse Wuppertal,

Westdeutsche Zeitung, Volksbank und das Jobcenter Wuppertal.

Finanziert wird das Projekt aus einem nationalen Fördertopf der „Nationalen Stadtentwick-

lungspolitik des Bundes“, gefördert durch das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz,

Bau und Reaktorsicherheit. Das gesamte Projekt ist auf drei Jahre angelegt.

4.1.2 Modell 2: Simply local

Abbildung 25: Startseite Simply local (Simply local 2015a)

Der Online-Marktplatz Simply local startete im Herbst 2014. Genau wie OCW verfolgt

Simply local das Ziel, lokalen Händlern den Einstieg in den Online-Handel zu öffnen und

ihre Produkte auf dem Marktplatz anzubieten.

Begonnen hat Simply local mit den Städten Bremen, Oldenburg, Münster, Mainz und Wies-

baden, was mit den Einzugsgebieten der jeweiligen Verlagspartner zusammenhängt. Denn


Simply local ist im Vergleich zu OCW nicht „von unten“ auf Wunsch der Städte entstanden,

sondern gehört zu der My-Xplace GmbH, einer Tochter des POS-Technologieentwicklers

Xplace. An Xplace ist wiederum zu 50% die Media-Saturn-Holding beteiligt, die zu 78%

dem Handelskonzern Metro gehört (vgl. [Hell 2015b]). Im Vergleich zu vielen anderen lo-

kalen Marktplätzen kann Simply local, finanziell gesehen, nicht als normales Startup-Unter-

nehmen betrachtet werden. Zudem wurden im Frühjahr 2014 strategische Partnerschaften

mit den vier lokalen Verlagshäusern Weser-Kurier Mediengruppe, Aschendorff Medien

GmbH & Co. KG, Nordwest-Zeitung Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG und Rhein Main

Digital GmbH geschlossen, die ebenfalls zur Wachstumsfinanzierung beitragen (vgl. [Räth

2014]). Mittlerweile ist Simply local bundesweit vertreten.

Nachdem der Nutzer eine Stadt ausgewählt hat, erscheinen die verschiedenen angeschlosse-

nen Händler der Stadt. Der User kann sich nun über Produkte, Preise und Dienstleistungen

informieren und erfahren, ob und wo diese in seiner Nähe stationär gekauft werden können.

Die Möglichkeit einer Online-Reservierung oder -bestellung soll ebenfalls möglich sein,

konnte jedoch nicht analysiert werden, da nach mehreren Stichproben kein Produkt gefunden

wurde, das diese Funktionalitäten zulässt.

Abbildung 26: Suchergebnisse „Taschen“ (Simply local 2015b)


Abbildung 27: Produktdarstellung/-bestellung (Simply local 2015c)

Der Kauf vor Ort im stationären Handel soll jedoch im Vordergrund stehen, daher ist der

Kaufabschluss auf der Plattform Simply local nicht möglich. Kauf und Bezahlung erfolgen

erst in der stationären Filiale. Gestartet ist Simply local mit ca. 4.000 angeschlossenen Ge-

schäften. Die meisten gehören zu den großen Handelsketten, für die Xplace bereits als

Dienstleister tätig ist. Dazu gehören bspw. Deichmann, OBI, Fressnapf oder Butlers. Bei

diesen Händlern wird im Simply local-Profil vor allem auf den bereits bestehenden eigenen

Online-Shop verwiesen, über den dann Kaufabschlüsse getätigt und die Produktverfügbar-

keit abgefragt werden können. Echte lokale Einzelhändler sind kaum auf der Plattform ver-

treten. Eine Lieferung der Produkte direkt nach Hause oder die Option der tagesgleichen

Lieferung (Same-Day-Delivery) ist (noch) nicht vorhanden. Simply local ist somit eine Pro-

duktsuchmaschine, die anzeigt, welche Produkte und Händler man in der eigenen Stadt an-

treffen kann, um dort vor Ort einzukaufen.

Jeder angeschlossene Händler erhält eine sog. „Microsite“, d. h. einen Seitenauftritt im Por-

tal, auf dem Bilder, Öffnungszeiten, alle Produkte und weitere Informationen, die der Händ-

ler zur Verfügung stellen möchte, angezeigt werden. Die anfallenden Kosten sind nicht di-

rekt der Homepage von Simply local zu entnehmen, konnten für die Arbeit jedoch über an-

dere Quellen recherchiert werden(vgl. [HBE 2015]):

Einmalige Einrichtung: 179 €

Monatliche Pauschale: 49 €

Bei Transaktionen (Onlinebestellungen-/Onlinereservierungen über Simply local): 4%

Provision vom Warenwert bei Elektroartikeln und 9% bei allen anderen Produktgruppen.


Zudem bietet Simply local allen Händlern eine Software für 29 €/Monat an, falls beim Händ-

ler kein digitales Programm zur Erfassung von Produkten vorliegt. Damit kommt Simply

local den Händlern entgegen, die noch kein eigenes elektronisches Warenwirtschaftssystem

haben. Die Betreuung der Händler erfolgt am Telefon bzw. durch Vertriebsmitarbeiter der

lokalen Partnerverlage vor Ort.

4.1.3 Modell 3: Locafox

Abbildung 28: Startseite Locafox (Locafox 2015a)

Auch Locafox ist ein Marktplatz, der bereits in seinem Slogan klar macht, welches Konzept

hier verfolgt wird: „Online finden. Im Geschäft kaufen.“ Hier wird der Fokus klar auf den

ROPO-Ansatz gelegt. Ein Kaufabschluss auf der Plattform selbst ist nicht vorgesehen.

Locafox ist ein Startup-Unternehmen und versteht sich als Produktsuchmaschine für den

Einzelhandel, bei der die Verfügbarkeit und Preise von Produkten in Echtzeit bei Händlern

in der Umgebung des Nutzers angezeigt werden. Das Produkt kann dann online reserviert

und später im Laden abgeholt werden. Zukünftig angedacht ist auch die Lieferung direkt

nach Hause (vgl. [Räth 2013]). Seit April 2014 ist die Plattform mit einer Beta-Version on-

line, wobei die Produktsuche bisher ausschließlich auf die Stadt Berlin eingeschränkt ist.

In der Planung sind jedoch weitere Regionen und Städte wie Hamburg, Köln, Bielefeld,

Frankfurt, München oder das Ruhrgebiet. Für die Berliner Region sind nach eigenen Anga-

ben auf der Homepage bereits 350 Händler mit ca. 500.000 Produkten verfügbar. Mit dabei

sind ebenfalls größere Partner wie MEDIMAX, PocoDomäne, Möbel Kraft, Intersport,

myToys, Strauss Innovation, Point S und B.O.C. Aber auch kleinere Läden haben sich der

Plattform in Berlin bereits angeschlossen (ca. 100 Händler) (vgl. [o. V. 2014]).


Finanziell gestützt wird das Startup von Beginn an durch HV Holzbrinck Ventures. Erst im

Mai 2015 wurden in einer Finanzierungsrunde weitere Investoren dazu gewonnen. Hinzu

kamen Privatinvestor und Payback-Card-Gründer Alexander Rittweger, Unternehmer Dr.

Max Iann sowie die Deutsche Druck- und Verlagsgesellschaft (ddvg) als Neu-Investoren.

Damit konnte sich Locafox im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich finanziell stabil auf-

stellen (vgl. [Grösch 2015]).

Die technische Voraussetzung, um bei Locafox gelistet zu werden, liegt in einem Waren-

wirtschaftssystem, das die Bestände des Händlers erfasst. Über eine Import-Funktion können

die Daten in das Locafox-System eingespielt werden. Die Kosten, die für den Händler ent-

stehen, belaufen sich allein auf Transaktionskosten. Das Listing mit allen Produkten bei

Locafox ist für alle Händler aktuell kostenlos.

Abbildung 29: Produktlistung bei Locafox (Locafox 2015b)

Abbildung 30: Angebotsdarstellung und Kartenansicht (Locafox 2015c)


Der Händler legt allein die Produkte fest, die über die Plattform angeboten werden sollen.

Locafox stellt daraufhin standardisierte Produktbeschreibungen und Bilder zur Verfügung.

Kosten fallen nur an, wenn eine Transaktion zustande kommt. Hierbei kann der Händler

zwischen drei erfolgsabhängigen Modellen wählen:

CPC-Modell (Cost-per-Click): Bezahlung bei Klick auf eine Filiale des Händlers in

Zusammenhang mit einer Produktauswahl

CPL-Modell (Cost-per-Lead): Gebühr wird pro Online-Reservierung fällig

CPO-Modell (Cost-per-Order): Gebühr wird pro abgeschlossenem Verkauf fällig

Eine Einstandsgebühr oder monatliche Pauschale ist nicht zu entrichten. Genaue Prozents-

ätze zu den Gebührenmodellen werden aktuell nicht bekannt gegeben, da sich die Plattform

noch in der Pilotphase befindet und noch keine Gebühren erhoben werden.

Abbildung 31: Reservierungsanfrage (Locafox 2015d)

4.2 Analyse und Bewertung der drei Modelle

Zur Bewertung der drei vorgestellten Marktplätze soll noch einmal speziell auf relevante

Multi-Channel-Leistungen und auf die SoLoMo-Dimensionen eingegangen werden. Es soll

herausgefunden werden, ob sich die Plattformen als Ersatz für einen eigenen Online-Shop

eignen und ob sie einen ersten Schritt in Richtung Multi-Channel-Retailing darstellen kön-

nen.

Da aus der Multi-Channel-Definition (vgl. Kapitel 2.2) hervorgeht, dass die Grundvoraus-

setzung dafür von Multi-Channel sprechen zu können, die Möglichkeit des Kaufabschlusses

auf allen Kanälen ist, wird zuerst dieser Basisfaktor überprüft.


Weiterhin werden die Ergebnisse aus einer Studie von Accenture und dem eWeb Research

Center der Hochschule Niederrhein herangezogen, die sich mit der Preisbereitschaft auf

Kundenseite für Multi-Channel-Leistungen auseinandergesetzt hat. Aus der Studie gehen

100 Leistungen hervor, die potenziell Zahlungsbereitschaft im Online- und Multi-Channel-

Handel erzeugen können. Zwei der wichtigsten Kernleistungen sollen für die drei Markt-

plätze untersucht werden (vgl. [Accenture 2012, 5]):

Online-Verfügbarkeitsabfrage bezüglich des aktuellen Bestands im Laden

Online-Reservierung von Artikeln aus dem aktuellen Bestand im Laden

Als vierte Multi-Channel-Leistung sollen die Lieferungsmöglichkeiten beurteilt werden.

Bezüglich der SoLoMo-Strategie werden die drei Dimensionen nach folgenden Fragen un-

tersucht:

So(cial): Werden Offsite und/oder Onsite Social Media-Aktivitäten durchgeführt?

Lo(cal): Wie stark sind lokale Einzelhändler mit einem lokalen Sortiment vertreten?

Mo(bile): Ist eine mobile Strategie erkennbar? Welche mobilen Elemente werden genutzt?

Die Ergebnisse werden jeweils zu Beginn des Kapitels in einer Matrix dargestellt.

4.2.1 Multi-Channel-Bewertung

Tabelle 1: Multi-Channel-Funktionen der lokalen Marktplätze (eigene Darstellung)


Kaufabschluss

Der Basisfaktor „Kaufabschluss“ wird allein von der Plattform Online City Wuppertal

(OCW) erfüllt. Die beiden anderen Portale lassen einen Kaufabschluss direkt auf der Platt-

form nicht zu. Die Bezahlung und der eigentliche Kauf finden erst im Laden vor Ort statt.

Somit kann hier schon als Ergebnis herausgestellt werden, dass die beiden Plattformen

„Simply local“ und „Locafox“ für Händler, die noch nicht im E-Commerce aktiv sind, kei-

nen Ersatz für einen eigenen Online-Shop darstellen. Beide Plattformen verfolgen zwar das

allgemeine Ziel, dass mit ihnen der stationäre Handel digitaler wird, allerdings ist dies nur

unter dem Aspekt der Produktpräsentation zu verstehen. Erfahrungen mit E-Commerce und

erste Schritte in Richtung eines eigenen Online-Shops lassen sich mit diesen beiden Markt-

plätzen für lokale Händler nicht erzielen. Auf dem Portal „Simply local“ wird dem Nutzer

durch ein Warenkorb-Symbol sogar suggeriert, dass er hier, wie er es aus anderen Online-

Shops gelernt hat, online alle Produkte einkaufen könnte. Jedoch war während der Analyse

kein Produkt zu finden, das in den Warenkorb gelegt werden konnte. Es kann hier nur ver-

mutet werden, dass ein Artikel der online reserviert wird, im Warenkorb angezeigt wird.

Kaufabschlüsse sind bei Simply local nur über die bereits bestehenden Händler-Online-

Shops möglich, auf die man weitergeleitet wird (vgl. Abbildung 32).

Locafox reduziert die Funktion auch auf die Reservierungsmöglichkeit. Allerdings wird hier

in der Darstellung von Anfang an klar gemacht, dass es keine Weiterleitung zu bestehenden

Shops gibt. Hier steht ganz deutlich das Ziel im Mittelpunkt, Kunden zu den ortsansässigen

Händlern in der Nähe zu leiten, ohne einen Online-Kaufabschluss tätigen zu können.

Abbildung 32: Warenkorb und Verlinkung zum Händlershop (Simply local 2015d)


Online-Verfügbarkeit

Die Online-Verfügbarkeit wird von allen drei Portalen angeboten. OCW weist unter dem

jeweiligen Produkt aus, ob nur noch wenige Artikel verfügbar sind (vgl. Abbildung 33).

Abbildung 33: Verfügbarkeitsanzeige OCW (Atalanda 2015d)

Simply local unterteilt in die Kategorien „lokal“ und „online“. Hier wird getrennt angezeigt,

ob es zu dem gesuchten Artikel lokale Angebote in der Nähe gibt oder das Produkt nur online

verfügbar ist (vgl. Abbildung 34).

Abbildung 34: Verfügbarkeitsanzeige Simply local (Simply local 2015d)

Locafox arbeitet hier anders. Über den Button „Verfügbarkeit prüfen“ kann hier eine Ver-

fügbarkeitsabfrage gestartet werden. Dazu sind jedoch Name und E-Mail-Adresse zu hinter-

legen. Innerhalb von zwei Stunden soll die Anfrage beantwortet werden. Im Vergleich zu

den beiden anderen Portalen ist hier die Verfügbarkeitsprüfung zwar mit einem Zeitaufwand

verbunden, es entsteht aber der Eindruck, dass hier wirklich in Echtzeit geprüft wird, ob die

Ware vorrätig ist und man sich auf das Ergebnis auch verlassen kann.


Online-Reservierung

Die Online-Reservierung ist nur bei Locafox möglich. Hier kann eine Reservierungsanfrage

ähnlich wie die Verfügbarkeitsanfrage gestartet werden, die innerhalb von zwei Stunden

beantwortet wird. Bei Simply local hingegen ist eine Reservierung nur über den Umweg des

Händlershops möglich und auch nur dann, wenn der Händler-Shop diese Funktion dann auf

seiner Seite anbietet. OCW weist in seinen FAQ darauf hin, dass die Funktion „Click &

Reserve“ von einzelnen Händlern angeboten wird, allerdings wird dies dann nicht automa-

tisch über das Portal umgesetzt, sondern muss telefonisch beim Händler erfolgen. Zukünftig

soll diese Funktion aber auch automatisiert möglich sein.

Lieferfunktion

Hinsichtlich der Lieferung nach Hause kann zurzeit nur das Konzept von OCW punkten.

Mit dem Atalanda Same-Day-Delivery-Service kann der Kunde noch am gleichen Tag sein

Produkt nach Hause geliefert bekommen. Bei jedem Produkt wird direkt angezeigt, wie viel

Zeit dem Kunden für die Bestellung noch bleibt, um seinen Artikel noch zwischen 19.00 und

21.00 Uhr geliefert zu bekommen (vgl. Abbildung 35). Die Funktion ist auf die Auslieferung

innerhalb Wuppertals eingeschränkt.

Abbildung 35: Lieferzeitraum bei OCW (Atalanda 2015d)

Simply local als auch Locafox bieten keine Liefermöglichkeit an. Somit verzichten sie ak-

tuell auf einen wichtigen Bestandteil, mit dem der lokale Handel in Verbindung mit E-Com-

merce beim Kunden an Beliebtheit gewinnen kann. Denn in dieser Hinsicht hat der lokale

Handel im Gegensatz zu den großen Online-Playern noch entscheidende Vorteile. Die Händ-

ler können direkt aus den Regalen um die Ecke liefern, anstatt über die zentralen Lager gehen

zu müssen, wie es bei den Online-Händlern üblich ist. Locafox sieht jedoch in seiner zu-

künftigen Strategie auch Same-Day-Delivery vor.


4.2.2 SoLoMo-Bewertung

Tabelle 2: SoLoMo-Bewertung der lokalen Marktplätze (eigene Darstellung)

Social

Für die Analyse der SoLoMo-Strategien der drei Portale soll für die Dimension „Social“ die

Social Media-Präsenz Onsite und Offsite untersucht werden. Social Media ist in der heutigen

Zeit nicht mehr aus den Kaufentscheidungen von Konsumenten wegzudenken. Viele Kon-

sumenten lassen sich von der Social Media-Präsenz ihrer Einzelhändler beeinflussen und

prüfen vor dem Kauf vor allem Bewertungen, Empfehlungen und Kommentare zu Händlern

und spezifischen Produktinformationen (vgl. [Heinemann 2015, 194]). Dies belegt auch die

aktuelle Studie „Local Listing Report 2015“ im Auftrag vom Webhosting-Anbieter 1&1.

Diese besagt, dass 49% der Deutschen bei der Internet-Suche nach lokalen Anbietern insbe-

sondere Informationen zu Kundenbewertungen finden möchten (vgl. [Pitzschel 2015]). Hei-

nemann [2015] unterscheidet in Social Media Offsite und Social Media Onsite. Social Media

Offsite beschreibt dabei die Möglichkeit, auf externen Webseiten Erfahrungen und Informa-

tionen zu teilen und Beziehungen mit anderen Nutzern einzugehen. Dazu gehören Blogs,

Foren, Netzwerke (Facebook), Videoportale etc.

Social Media Onsite umfasst hingegen alle Maßnahmen im eigenen Online-Shop; im vorlie-

genden Fall also direkt auf den lokalen Plattformen. Hierbei kann es sich z. B. um Social

Media-Elemente wie Kundenbewertungen zum Shop oder zu spezifischen Produkten han-

deln.


Aus der Untersuchung der drei Portale geht hervor, dass keine der Plattformen Social Media

Onsite anbietet. Zu den einzelnen angebotenen Produkten können nirgendwo Bewertungen

geschrieben werden und auch für die Service-Leistungen der Portale (z. B. Same-Day-

Delivery im Atalanda-Shop) besteht keine Möglichkeit, Kundenmeinungen oder Erfahrun-

gen mit dem Service an andere interessierte, potenzielle Kunden weiterzugeben.

Im Bereich Social Media Offsite sind alle drei Portale zumindest mit einer eigenen Face-

book-Seite vertreten. Locafox führt zudem einen eigenen umfangreichen Blog. Die Face-

book-Seiten aller drei Portale werden jedoch sehr unterschiedlich bezüglich der Inhalte und

Aktualität von Beiträgen gepflegt. Locafox stellt fast täglich neue Beiträge auf seinem Fa-

cebook-Profil ein. Inhaltlich geht es hier vor allem um allgemeine Informationen zum Thema

Einzelhandel in Verbindung mit Online-/Mobile-Trends. Die Locafox-Fanpage hat seit Be-

ginn im September 2013 bereits 1.415 Follower erreicht.

Simply local schreibt in sehr unterschiedlichen zeitlichen Abständen Beiträge. Nachdem am

28.11.2014 ein Beitrag zu einem positiven Kundenfeedback erschienen war, folgte der

nächste Artikel erst fünf Monate später am 22.04.2015. Dies lässt darauf schließen, dass dem

Instrument Social Media aktuell kein großer Stellenwert in der Strategie von Simply local

eingeräumt wird. Dies könnte auch mit den unterschiedlichen Investoren und beteiligten

Verlage zusammenhängen, die sich auf keine einheitliche Vorgehensweise geeinigt haben.

Auch das Interesse der Facebook-Nutzer deutet darauf hin, da seit dem Start der Facebook-

Seite im Oktober 2013 erst 159 Follower erreicht wurden (Stand: Juni 2015).

Online City Wuppertal ist mit 1.560 Fans zurzeit die beliebteste Facebook-Seite der drei

Portale, obwohl sie im Vergleich die kürzeste Laufzeit hat (Start: Juni 2014). Die Seite wird

fast täglich mit neuen Inhalten befüllt. Hierbei werden beteiligte Händler aus Wuppertal prä-

sentiert oder auf besondere Produkte und Angebote der Händler aufmerksam gemacht.

Hinzu kommen Presseberichte über Online City Wuppertal oder Verlinkungen zu Marktfor-

schungszahlen bezüglich des Einzelhandels.

Local

Die Dimension „local“ wird im Hinblick auf das lokale Sortiment, Location-based-Services-

Elemente und die lokale Suchoptimierung analysiert.

Mit „lokales Sortiment“ sind hier Warengruppen gemeint, die von lokalen kleinen bis mit-

telständischen Händlern angeboten werden. Diesbezüglich fällt insbesondere Online City

Wuppertal auf, da bei diesem Portal nicht das Produkt, sondern an erster Stelle der Händler

im Vordergrund steht. Sobald der Online-Shop von Atalanda betreten wird, erscheint zu-

nächst eine Händler-Übersicht mit Fotos der Geschäftsinhaber bzw. vom Verkaufsteam. Im


Unterschied zu anderen Online-Shops werden hier nicht sofort Top-Kategorien oder beliebte

Produkte aufgezählt, sondern gezielt und authentisch auf die Händler vor Ort aufmerksam

gemacht und ihnen ein Gesicht gegeben. Zurzeit sind bei OCW zwar erst rund 60 Händler

vertreten, bei diesen handelt es sich aber überwiegend um die echten lokalen Größen und

nicht um filialisierte Ketten.

Simply local hat in Bezug auf ein wirklich lokales Sortiment nicht viel zu bieten. Die Platt-

form ist zwar schon bundesweit vertreten, aber ist dies nur durch große Handelsketten mög-

lich, die durch ihre eigenen Online-Shops sowieso schon bundesweit online aktiv sind. In

Berlin sind ca. 50 Händler angeschlossen. Dies sind zwar weniger als in einer kleinen Stadt

wie Wuppertal (60 Händler), allerdings kann Simply local hier von der quantitativen Aus-

wahl viel mehr bieten, da Handelsketten wie Karstadt, Tchibo, Media Markt, Saturn, Strauss

oder Deichmann mit einem weitaus größeren Produktsortiment vertreten sind. Wie bereits

eingangs beschrieben, werden hier Bilder der Produkte, Adressen, Öffnungszeiten und die

Verfügbarkeit der Produkte abgebildet. Kaufabschlüsse, Reservierungen oder Lieferungen

sind nur über die Online-Shops der Händler abzuwickeln. Im Vergleich zu OCW steht hier

also nicht der Händler, sondern die Produktsuche im Vordergrund, die direkt auf der Start-

seite über einen Suchschlitz durchgeführt werden kann.

Auch bei Locafox, die aktuell nur in Berlin ihre Plattform anbieten, steht die Produktsuche

von Anfang an im Mittelpunkt. Dabei kann ebenso auf der Startseite im Suchschlitz direkt

das gesuchte Produkt eingegeben werden. Zurzeit bietet Locafox aber nur Angebote im Be-

reich Elektroartikel an. Weitere Kategorien sollen in Kürze folgen. Zu diesen Kategorien

sind bereits Produktfotos abgebildet, die allerdings zu keinem Angebot und zu keinem ver-

fügbaren Händler führen, was für den Nutzer verwirrend sein kann. Genau wie bei Simply

local arbeitet auch Locafox überwiegend mit den großen Elektronik-Ketten und Marken-

händlern zusammen (Media Markt, MediMax, myToys). Kleine lokale Einzelhändler, die

sich durch ein lokales Portal mehr Präsenz versprechen, fehlen auf dem Startup-Portal aber

noch völlig.

In Bezug auf Location-based-Services kann keines der Portale zurzeit Funktionalitäten bie-

ten. Obwohl es bei allen drei Portalen darum geht, in „seiner“ Stadt zu shoppen, hat keines

der Portale eine automatische Lokalisierung/Ortung integriert. Da Locafox und OCW nur in

einer Stadt agieren, ist diese Funktionalität zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht unbedingt

relevant. Da Simply local aber bereits bundesweit aktiv ist, sollte die automatische Erken-

nung des aktuellen Standorts des Nutzers möglich sein. Auch das Thema „aktuelle Ange-

bote“ wird noch von keinem der drei Portale berücksichtigt. Eine Funktionalität, über die


der Kunde bspw. über aktuelle Angebote in der Nähe oder von einem bestimmten Händler

per Push-Nachricht informiert wird, ist nicht vorgesehen.

Im Bereich lokale Suche sind die drei Portale ebenfalls nicht gut aufgestellt. Wird bei

Google nach Produkten aus dem OCW-Sortiment in Verbindung mit dem Ort „Wuppertal“

gesucht, erscheinen entweder direkt Online-Shops oder Online-Branchenbucheinträge zum

gesuchten Produkt. Das Portal Online City Wuppertal erscheint erst, wenn man einen kon-

kreten Händlernamen in Verbindung mit dem Ort „Wuppertal“ sucht. Dies deutet darauf hin,

dass das Portal bei Google noch nicht als relevant genug eingestuft wird und die Suchma-

schinenoptimierung noch weiter ausgebaut werden sollte. Auch Locafox und Simply local

werden bei einer lokalen Produktsuche über Google nicht gelistet. Gerade im hochfrequen-

tierten Suchbereich von Elektroartikeln erscheinen hier zunächst die großen Anbieter wie

Media Markt und Saturn mit ihren eigenen Shops und die reinen Online-Player wie Amazon

und eBay. Auch in Verbindung mit einem konkreten Händlernamen erscheinen die beiden

Plattformen nicht, da sie größtenteils mit großen Ketten zusammenarbeiten, deren Online-

Shops dann in den Google-Ergebnissen zuerst erscheinen.

Mobile

Für die letzte SoLoMo-Dimension „Mobile“ sollen die folgenden Fragen untersucht werden:

Liegt eine mobiloptimierte Webseite vor?

Wird eine App eingesetzt?

Werden weitere mobile Elemente eingesetzt (Gestensteuerung, klickbare Rufnum-

mern etc.)?

Sowohl OCW als auch Locafox können über den Browser eines Smartphones als mobil op-

timierte Seiten aufgerufen werden. Die Produktsuche und Navigation kann bei beiden Por-

talen einfach über das Smartphone erfolgen. Überraschend ist hingegen das Ergebnis von

Simply local. Die Seite ist nicht mobil optimiert und baut sich nur sehr langsam auf. Die

Navigation ist durch umständliches rein- und rauszoomen nur bedingt möglich und führt

beim Nutzer schnell zu einem Absprung auf eine andere Seite. Zudem ist die Seite sehr

unübersichtlich aufgebaut, wodurch der Nutzer gerade auf einem Smartphone schnell den

Überblick verliert. Eine eigene App stellt nur Locafox zur Verfügung und dies aktuell nur

für das Betriebssystem iOS. Android soll laut eigenen Angaben in Kürze folgen. Im Hinblick

auf den weiteren Anstieg lokaler Suchen mit dem Smartphone wäre auch für die beiden Por-

tale OCW und Simply local eine eigene App sinnvoll, gerade unter dem Aspekt, dass Simply

local keine mobiloptimierte Webseite anbietet. Allerdings sollte hier vor allem der Nutzen


einer solchen App hinterfragt werden. Wenn ein Mehrwert schon nicht auf einer mobilopti-

mierten Seite für den Nutzer entsteht, dann wird eine App vermutlich auch keine Relevanz

für den Nutzer haben.

Ein weiteres mobiles Element, das für alle drei Portale sinnvoll ist, sind klickbare Rufnum-

mern. Darüber wird dem Nutzer ein schneller telefonischer Kontakt ermöglicht. Diese sog.

Click-to-Call-Nummern erleichtern den Anruf und zeigen zudem, dass man als Anbieter

kontaktfreudig ist. Dieses Element wird von allen drei Portalen nicht genutzt, obwohl teil-

weise sogar auf die telefonische Kontaktaufnahme hingewiesen wird, um Produkte schnell

und einfach zu reservieren.

Weiteres mobiles Potenzial steckt in der „suggested search“ (= vorgeschlagene Suche). Als

Smartphone-Nutzer möchte man möglichst effizient sein und schnell zum Ergebnis gelan-

gen. Dabei hilft es, wenn im Suchbereich direkt Suchvorschläge angezeigt werden, sobald

man anfängt einen Suchbegriff einzutippen. Diese Funktion nutzen bereits Simply local und

Locafox.

Als drittes Element wird die Verwendung von Gesten untersucht. Auch hier gilt, dass ein

Smartphone-Nutzer mittlerweile gelernt hat, sein Handy mit den Fingern durch Gesten zu

bedienen. Da dieses Verhalten bereits über längere Zeit und auch durch andere Online-Shops

gelernt ist, sollte es auch in den drei Portalen wiederzufinden sein. Der Einsatz von Gesten

findet bei den drei Portalen nur teilweise statt. Bei vielen Elementen – vor allem Produktfo-

tos – kann nur über Pfeile von einem Bild zum nächsten gesteuert werden, anstatt über das

gelernte „wischen“.

Natürlich kann hier noch eine ganze Reihe an weiteren mobilen Elementen aufgelistet wer-

den. Die genannten Elemente wurden gewählt, da sie mittlerweile Basisfaktoren im mobilen

Internet darstellen und Standard sein sollten. Außerdem bieten sie im Kontext der Portale

(lokale Kontaktaufnahme) einen besonderen Mehrwert im mobilen Internet (click-to-call-

Nummern). Fazit aus der Dimension „mobile“ ist, dass das Potenzial an mobilen Elementen

bei allen drei Portalen noch in keiner Weise ausgeschöpft wird.

4.3 eBay wird lokaler Online-Marktplatz

Seit eBay 1995 gegründet wurde, galt es viele Jahre lang als reine Plattform für Auktionen

von privat zu privat. Und auch 20 Jahre später konnte sich eBay, gerade im deutschen Markt,

von seinem „3-2-1-meins“-Image noch nicht komplett distanzieren (vgl. [Hohensee 2012]).

Dabei ist eBay mittlerweile viel mehr als eine reine Auktionsplattform. Indem eBay mehr-

heitlich von gewerblichen Händlern Neuware zu Festpreisen anbietet, hat es sich als einer


der weltweit größten Online-Marktplätze etabliert. Von Anfang an waren auch kleine lokale

Händler auf dem eBay-Marktplatz vertreten und bauten sich eine Präsenz parallel zum La-

dengeschäft auf. Viele Händler nutzen den Marktplatz als „die erste Evolutionsstufe auf dem

Weg zum Online-Handel“ [Graf 2014, 6] und eignen sich hier Kompetenzen im E-Com-

merce an.

Die Händler profitieren dabei nicht nur von der enormen Reichweite der Plattform – mehr

als 17 Millionen aktive Käufer deutschlandweit (vgl. [eBay 2015]) –, sondern auch von mo-

bilen Technologien, da eBay die Produkte der Händler auch über die verschiedenen mobilen

Plattformen des Online-Marktplatzes auf die Smartphones und Tablets der Verbraucher

bringt (vgl. [Hell 2013, 72]). eBay wird genau wie Amazon von den Usern genutzt, um nach

Produkten zu suchen und dadurch eine Einschätzung zu bekommen, was gerade am Markt

zu welchem Preis zu haben ist. Mit 50.000 Kategorien, die von 5,4 Millionen privaten Ver-

käufern, 175.000 gewerblichen Anbietern und mehr als 100 Markenherstellern und großen

Händlern allein in Deutschland bereitgestellt werden (vgl. [eBay 2015]), ist eBay zu einer

Art Google für Produkte geworden.

Doch auch eBay hat das Potenzial, das im lokalen Einkaufen direkt vor der eigenen Tür liegt,

erkannt und wird durch seine jüngsten Übernahmen noch mehr Relevanz für den stationären

Handel bekommen. Dies wird z. B. im Kauf der lokalen Einkaufssuchmaschine Milo.com

im Dezember 2010 deutlich. Milo.com lässt seine Nutzer in Echtzeit sehen, ob das ge-

wünschte Produkt in einem Laden in der unmittelbaren Umgebung erhältlich ist. Dabei

durchsucht der Dienst den Warenbestand von bis zu 50.000 kooperierenden Geschäften in

den USA. eBay integriert diesen Dienst auf seiner Webseite (vgl. [Handelsblatt 2010]).

Ein weiterer wichtiger Schritt im Hinblick auf die Schlüsselbereiche mobil und lokal ist im

April 2011 die Akquisition des amerikanischen Location-based-Service-Spezialisten

Where.com. Where bietet eine Art Pendant zu Gelbe Seiten an und empfiehlt mittels Stand-

ortbestimmung Geschäfte und Restaurants in der persönlichen Umgebung. Zudem bietet

Where.com ortsbezogenes Mobile Advertising an, mit dem Händler und Gastronomen die

Möglichkeit bekommen, gezielt Werbung an Smartphone-User in der Umgebung auszulie-

fern (vgl. [Treiß 2011]). Weiterhin gehören zu eBay der Anbieter von Barcode-Scanning-

Technologien RedLaser und die Empfehlungsplattform Hunch (vgl. [Hell 2013, 72]). Mit

diesen Übernahmen zeigt sich deutlich die lokale Strategie, die eBay verfolgt und mit der

sie sich im Bereich der mobilen Technologien zusätzliches Knowhow in das Unternehmen

geholt haben.

Und auch mit dem sich noch in der Testphase befindlichen Same-Day-Delivery-Service

„eBay Now“ beweist eBay seine Entwicklung hin zum mobilen Multi-Channel-Händler.


Denn über die mobile App können sich Käufer Produkte aus mehr als 200 Einzelhandelsge-

schäften bestellen und sich innerhalb weniger Stunden nach Hause liefern lassen. Aktuell

kann der Dienst in New York, Chicago, Dallas und in vielen Teilen San Franciscos genutzt

werden. Doch ein ähnliches Projekt wird derzeit auch in Mönchengladbach in Deutschland

aufgesetzt. Unter dem Arbeitstitel „Mönchengladbach bei eBay“ starten mg.retail2020, ein

Projekt der Wirtschaftsförderung Mönchengladbach GmbH und des eWeb Research Center

der Hochschule Niederrhein, und eBay ein lokales Pilotprojekt. Das Projekt ist zunächst bis

Ende 2016 angelegt und wird im Herbst 2015 mit einer Einstiegsseite „Mönchengladbach

bei eBay“ beginnen, über die Konsumenten auf Angebote von Mönchengladbacher Händ-

lern zugreifen können. Dabei können Artikel online bestellt und beim Händler vor Ort ab-

geholt werden. Der Kunde kann sich aber auch einen Großteil der Ware, wie beim amerika-

nischen Vorbild eBay Now, vom lokalen Händler nach Hause liefern lassen. Die Einzel-

händler aus Mönchengladbach werden auf der Plattform vorgestellt und sie erhalten über das

Projekt Zugang zu einem Online- und mobilen Verkaufskanal (vgl. [o. V. 2015]).

Wie beim Projekt „Online City Wuppertal“ wird hier auch das Ziel verfolgt, eine ganze Stadt

mit seinen Händlern online abzubilden. Neu ist dabei jedoch, dass hier die Zusammenarbeit

mit einem der größten Online-Player stattfindet, der bereits langjährige Erfahrung mitbringt.

Prof. Dr. Gerrit Heinemann, der das Projekt als Leiter es eWeb Research Centers in Mön-

chengladbach unterstützt, gab im Interview dazu an, dass aus seiner Sicht nur diese lokalen

Marktplätze eine Chance hätten, die auf der einen Seite eine enorme Reichweite mit sich

bringen und auf der anderen Seite auch die lokale, ortsbezogene Suche nach Produkten er-

möglichen (vgl. [Experteninterview, Heinemann 2015]). Mit „Mönchengladbach bei eBay“

wird ein Pilotprojekt aufgestellt, das genau diesem Szenario, das Online-Marktplatz-Ange-

bot ortsbezogen zu durchsuchen, Rechnung trägt. Die Vorteile dieser ortsbezogenen Online-

Shopping-Möglichkeiten für stationäre Händler liegen in der Erschließung neuer technikaf-

finer Zielgruppen und gleichzeitig in der Erhöhung der Kundenfrequenz im lokalen Laden-

geschäft.

Die beschriebenen Übernahmen von eBay und das Pilotprojekt in Mönchengladbach zeigen,

wie sich eBay von einer reinen Auktionsplattform zu einem kanalübergreifenden Online-

Marktplatz mit immer mehr lokalem Bezug weiterentwickelt und die gesamte Bandbreite an

Multi-Channel-Leistungen abdecken möchte, um den Konsumenten in seinem multioptio-

nalen Kaufverhalten bestmöglich zu bedienen. Ohne selbst in einen eigenen Online-Shop zu

investieren, können sich auf dem Marktplatz Händler aller Größen eine digitale Präsenz

schaffen. Natürlich ist dies auch mit Gebühren verbunden. Als gewerblicher Händler wird


eine Verkaufsprovision von 8,5% fällig. Je nach verkaufter Produktkategorie gibt es abwei-

chende Provisionen, die bspw. bei den Kategorien Bücher, Baby und Spielzeug bei 9,5%

liegt und bei Kleidung und Accessoires sogar bei 10%.

Bewertet man den eBay Markplatz nach den Kriterien, die bereits auf die drei vorgestellten

lokalen Marktplätze angewandt wurden, so ergibt sich für die Multi-Channel-Funktionen

folgendes Ergebnis:

Tabelle 3: Multi-Channel-Funktionen eBay Marktplatz (eigene Darstellung)

Für die Leistungen „Online-Verfügbarkeitsabfrage“ und „Online-Reservierungen“ konnte

zwar in verschiedenen Quellen recherchiert werden, dass diese Funktionen verfügbar sein

sollen, in Stichproben konnte jedoch kein Produkt gefunden werden. Dies kann damit zu-

sammenhängen, dass die Funktion aktuell nur auf dem amerikanischen Markt vorhanden ist.

Im Bereich der SoLoMo-Kriterien zeigt sich, dass alle Bereiche von eBay ausgeschöpft wer-

den:

Tabelle 4: SoLoMo-Bewertung eBay Marktplatz (eigene Darstellung)


Im Bereich „Social“ ist eBay sowohl Onsite (bspw. durch Händler-Bewertungen) als auch

Offsite (Facebook-Auftritt mit fast 1 Millionen Fans) vertreten. Die Dimension „Local“ wird

durch Sortimente lokaler Händler abgedeckt, zu denen auch kleinere Händler gehören. Wei-

terhin sind die Ortung in der App und die Produktsuche in der unmittelbaren Umgebung

möglich. Wie bereits erwähnt, ist eBay mit seinem Marktplatz auch auf allen mobilen Platt-

formen unterwegs. Die Browser-Darstellung auf dem Smartphone ist mobil optimiert und es

gibt eine kostenlose App für alle gängigen Betriebssysteme. Auch die mobilen Elemente

click-to-call-Nummern (vor allem bei eBay Kleinanzeigen vertreten) die suggested search

und die Gestensteuerung (Produktbilder wischen) werden standardisiert und nutzerfreund-

lich eingesetzt.

4.4 Chancen und Risiken von lokalen Marktplätzen für den lokalen Einzel-

handel

Unabhängig von der Art des lokalen Markplatzes sind mit der Entscheidung, den Absatzka-

nal „Online-Marktplatz“ zu nutzen, für den Einzelhändler sowohl Chancen als auch Risiken

verbunden:

Chancen

Markterweiterung und Umsatzsteigerung

Durch den Einsatz mehrerer Absatzkanäle erreicht ein Händler neue Kundengruppen und

neue Teilmärkte, die er mit dem Einsatz von nur einem Absatzkanal, z. B. nur stationärem

Handel, nicht erreichen kann. Mit der Hinzunahme eines lokalen Marktplatzes erreicht er

somit onlineaffine Kundengruppen, die sich mehrheitlich vor einem Kauf im stationären

Handel bereits online über Produkte informieren. Durch die Präsenz auf einem lokalen

Marktplatz steigen die Chancen, dass diese Kundengruppe auf den Händler aufmerksam

wird. Weiterhin belegt eine Studie aus 2014 von Deloitte für eBay, dass die Präsenz auf

verschiedenen Kanälen Händlern bei ihrer Umsatzsteigerung in Filialen und bei der Erhö-

hung ihres Gesamtumsatzes hilft (vgl. [Deloitte/eBay 2014, 6]). In der Studie wird dies da-

rauf zurückgeführt, dass Händler mit einer umfassenden Online-Präsenz von einer gestiege-

nen Bekanntheit ihrer Produkte profitieren und dadurch nicht nur im Online-Handel, sondern

auch stationär steigende Umsätze generieren. Die Präsenz auf Online-Marktplätzen erzeugt

also einen positiven Effekt und wirkt sich auf alle Vertriebskanäle aus. Je mehr Händler ihre

Reichweite durch unterschiedliche Online-Kanäle streuen, desto mehr können sie ihre Sicht-

barkeit im Internet steigern. Mit einer Präsenz auf einem Marktplatz erhöhen sich die Chan-

cen, bei Preissuchmaschinen oder Google mit einem im Marktplatz gelisteten Produkt höher


gerankt zu werden. Hier ist jedoch zu bedenken, wie gut die einzelnen Marktplatzanbieter

ihre Suchmaschinenoptimierung ausgebaut haben. Bei den vorgestellten drei lokalen Porta-

len hat die Analyse ergeben, dass diese Marktplätze bei Suchmaschinen noch keine große

Relevanz haben. Viel ausgereifter ist dieser Faktor bei den großen Marktplatzanbietern wie

eBay oder Amazon.

Kundenerwartung

Wie bereits eingangs dargelegt, möchte der Omni-Channel-Kunde heutzutage selbst ent-

scheiden, wo und wann er einkauft. Auf der einen Seite schätzt er eine persönliche Beratung,

auf der anderen Seite möchte er schnell und einfach eine Bestellung abwickeln, ohne dabei

das Haus verlassen zu müssen. Mehrere Absatzkanäle erhöhen die Chance, diesen Kunden-

erwartungen gerecht zu werden und alle Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen. Zudem

bietet sich für Konsumenten der Vorteil, auf einem Marktplatz die Angebote mehrerer Händ-

ler gebündelt vorzufinden und direkt vergleichen zu können, ohne von einem Online-Shop

zum anderen wechseln zu müssen.

Kosteneinsparung und Reichweite

Aus Händlersicht haben die Marktplätze mit der Möglichkeit von Kaufabschlüssen zudem

den Vorteil, dass kein eigenes Shop-System angeschafft werden muss und somit Kosten und

Zeitaufwand gespart werden können. Gerade Händler, die noch keine Erfahrungen im On-

line-Bereich gesammelt haben, stehen unter einem enormen Konkurrenzdruck anderer On-

line-Shops und der steigenden Ansprüche der Konsumenten an Aspekte wie Website-Ge-

staltung, Usability, Sortimentsauswahl, Preis-Leistungs-Verhältnis, Payment, Versand und

Lieferung und Service. Ein professioneller eigener Online-Auftritt wird unter diesen Aspek-

ten für einen ungeübten Händler zum erfolgskritischen Faktor (vgl. [ECC/bepado 2014, 14]).

Zieht er jedoch einen Marktplatz als Alternative zum eigenen Online-Shop heran, so ergeben

sich hier – zumindest bei den großen Marktplätzen – von Anfang an Größen- und Reichwei-

tenvorteile, die gerade kleine lokale Händler mit einem eigenen Online-Shop kaum selbst

erreichen können. Für kleine unerfahrene Händler kann ein Marktplatz also die erste Stufe

hin zum Online-Handel darstellen, an dem sie sich noch ausprobieren können. Diese Vorge-

hensweise bestätigt auch Prof. Dr. Gerrit Heinemann im Experteninterview: „[…] man kann

sicherlich als Händler das Thema „Online“ auf Marktplätzen wie eBay und Co. testen, wo

auch Kleinsthändler sich tummeln und wo man als Händler nicht das komplette Sortiment

einstellen muss. Es geht darum, diese große Barriere „Internet“, die sich aufgebaut hat, zu

nehmen und dort auch schon mal zu üben.“ [Experteninterview, Heinemann 2015]

Gerade der logistische Bereich (Versand und Lieferung) ist für viele Händler eine Hürde.

Mit dem Anschluss an einen lokalen Marktplatz können sie hier von den Erfahrungen und


der vorhandenen Logistik des Anbieters profitieren. So stellt Online City Wuppertal seinen

Händlern das Thema „Same-Day-Delivery“ als fertiges Konzept zur Verfügung und liefert

innerhalb Wuppertals noch am selben Tag alle Bestellungen aus, ohne dass der Händler

selbst dafür tätig werden muss. Bei OCW profitieren die Händler ebenfalls von regelmäßi-

gen kostenlosen Schulungen, die dazu führen, dass sie über alle Neuigkeiten informiert sind

und parallel eigenes Online-Knowhow aufbauen. Weiterhin erreichen die beteiligten Händ-

ler auch mehr Präsenz durch Marketingaktionen und Pressemeldungen, die für das gesamte

Projekt OCW durchgeführt bzw. herausgegeben werden, was sich positiv auf das Händleri-

mage auswirkt, das als modern und innovativ nach außen wahrgenommen wird.

Risiken

Kontrollverlust

Das Management von Multi-Channel-Systemen stellt immer einen Mehraufwand für den

Händler dar und ist besonders im Einzelhandel von einer hohen Komplexität und Dynamik

gekennzeichnet (vgl. [Kock 2010, 34]). Beim Einsatz eines Marktplatzes besteht z. B. das

Risiko, dass dieser nicht richtig gepflegt wird oder Bestellungen und Anfragen eingehen, die

nicht abgewickelt und beantwortet werden. Das Management eines Marktplatzes bringt eine

komplexe Steuerung mit sich, die vor allem durch ein automatisches Warenwirtschaftssys-

tem des Einzelhändlers erleichtert wird. Wenn dieses beim Händler jedoch nicht vorhanden

ist, wird die Teilnahme an einem Marktplatz fast unmöglich, da das komplette Sortiment

manuell eingepflegt werden muss und nicht über eine Schnittstelle automatisch eingespeist

werden kann. Zudem ist die Warenverfügbarkeit manuell nachzutragen, was die Steuerung

des Warenflusses noch komplexer macht. Wenn diese Faktoren nicht optimal aufeinander

abgestimmt und organisiert werden, kann es sehr schnell zu Kontrollverlusten kommen.

Verwirrung der Kunden

Ein weiteres Risiko liegt in der Wahrnehmung des Marktplatzes aus Kundensicht. Falls der

Absatzkanal „Marktplatz“ nicht vollständig mit dem stationären Kanal verzahnt ist, kann es

rasch zu uneinheitlichen Preis- und Produktgestaltungen in den beiden Kanälen kommen.

Aus Kundensicht führt dies schnell zu Verwirrung, wenn unterschiedliche Informationen

kommuniziert werden und der Händler nicht mehr als eine Einheit wahrgenommen wird.

Weiterhin hat sich in der Analyse der lokalen Markplätze herausgestellt, dass nicht bei allen

Portalen ein Kaufabschluss auf der Plattform möglich ist. Auch dadurch kann der Kunde

enttäuscht werden, wenn er die Erwartung hat, auf dem Marktplatz auch alles online kaufen

zu können. Dass Kunden diese Erwartung an regionale Marktplätze haben, bestätigt auch

die Studie „Online goes local“ des E-Commerce-Centers Köln (ECC) in Zusammenarbeit


mit bepado aus dem Jahr 2014. Als nützliche Funktion von regionalen Marktplätzen wird

hier der Preisvergleich zwischen verschiedenen Händlern gesehen, gefolgt von Informatio-

nen zu Öffnungszeiten, Sonderangeboten, Sortiment und Kontaktmöglichkeiten verschiede-

ner Händler im Überblick. Daran schließt sich mit einer ähnlichen Wichtigkeit die Möglich-

keit an, bequem von zu Hause aus einzukaufen (vgl. [ECC/bepado 2014, 15]). Darin zeigt

sich, dass in erster Linie Informationsmöglichkeiten zu den einzelnen Händlern als positiv

bewertet werden, aber ebenso relevant wird auch die Funktion des Kaufabschlusses angese-

hen.

Kosten und Abhängigkeit von Marktplatzanbieter

Wenn ein Einzelhändler sich einmal für einen Markplatz entschieden hat, begibt er sich mit

dem Aufbau seines „Marktstandes“ automatisch in eine Abhängigkeit zum Markplatzanbie-

ter. Unabhängig davon, ob der Händler einen kleinen lokalen Marktplatz wählt oder Teil der

Großen, wie Amazon oder eBay, wird, bei allen Varianten entstehen Kosten und Provisio-

nen, die pro erfolgreicher Transaktion fällig werden. Die Marge, die für den Händler übrig

bleibt, ist meistens so gering, dass in der Presse hier bereits die Rede von „Ausbeute“ ist

(vgl. [ECC/bepado 2014, 5]). Der andere Aspekt ist jedoch, dass durch die Bekanntheit und

Reichweite der großen Marktplätze auch viel mehr verkauft wird. Zugunsten von hohen Um-

satzchancen lassen sich viele Händler also auch gerne „ausbeuten“. Hier besteht eine Art

„Hass-Liebe“ zwischen Händler und Marktplatzbetreiber. Dennoch sollte ein Händler, bevor

er sich zu der Teilnahme an einem Marktplatz entscheidet, gut kalkulieren, ob sich das Ri-

siko der hohen Kosten durch Verkaufsprovisionen am Ende durch höhere Umsätze ausglei-

chen lässt.

Gerade bei den kleinen, oft noch Startup-Markplätzen, warnt Prof. Dr. Gerrit Heinemann im

Interview, dass die zunächst noch geringen Kosten für Händler schnell ansteigen können,

sobald finanzielle Unterstützungen aus Wirtschaftsförderungen wegfallen und die techni-

schen Partner (bspw. Atalanda bei OCW) mehr Geld einfordern: „Die Gebühren bei den

Startups wie Locafox und Simply local haben eine Mischung aus unterschiedlichsten Ge-

bühren, z. B. Frequenzgebühren und auch gestaffelte Gebühren, d.h. sie berechnen schon,

wenn man einen Besucher zugeführt bekommt unabhängig von dem Verkaufsakt, der dann

auch nochmal kostet. Wenn man diese Gebühren addiert, dann steigen die Gebühren auf 20,

wenn nicht sogar 30% und das wird sich für den Händler nicht mehr rechnen.“[Experten-

interview, Heinemann 2015]

Kein Kundeninteresse

Die neue angestrebte Zielgruppe des neuen Absatzkanals „Marktplatz“ ist am Ende auch ein

Risikofaktor. Wenn der Marktplatz nicht von den Kunden wahrgenommen wird, gehen auch


keine positiven Effekte von dem Kanal aus. Gerade bei den noch kleinen Startup-Marktplät-

zen stellt dies ein hohes Risiko dar, da viele Startups bei Google noch nicht genügend Rele-

vanz erzielen und im riesigen Angebot von Konkurrenten wie Amazon und eBay unterge-

hen. Die Chancen eines Markplatzes, die eingangs beschrieben wurden, treten bei einem

kleinen Startup-Marktplatz also noch gar nicht in Kraft. Ein von Kunden nicht genutzter

Absatzkanal ist somit überflüssig und sollte wieder eingestellt werden.

Ergänzend zu den vorgestellten Chancen und Risiken im Bereich der lokalen Marktplätze

liegt auch eine große Chance für Händler und Marktplatzbetreiber in der Kombination von

Markplätzen mit Location-based-Services. eBay macht diese Kombination in Ansätzen be-

reits vor, indem Nutzer nach Angeboten in ihrer Umgebung suchen können. Doch insbeson-

dere die kleinen lokalen Marktplätze könnten von dieser mobilen Funktionalität profitieren

und ein neues Argument für Händler schaffen, ihrem Marktplatz beizutreten. Lokale Markt-

plätze bieten geradezu eine ideale Plattform, um LBS zu integrieren. Händler könnten in

diesem Fall nicht nur ihr Produktsortiment auf der Plattform präsentieren, sondern auch An-

gebote, die bspw. nur wenige Tage gelten, an Nutzer direkt per Push-Nachricht verschicken.

Technische Voraussetzung für diese Funktion ist eine App, über die diese Nachrichten aus-

geliefert werden, die jedoch schon einzelne Marktplatzanbieter wie etwa Locafox in Planung

haben. Durch diese Funktionalität würden auch kleine Händler die Möglichkeit bekommen,

mit modernen Instrumenten, die bisher eher großen und filialisierten Ketten vorbehalten wa-

ren, auf sich aufmerksam zu machen.

Schlussbetrachtung 70

5 Schlussbetrachtung

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

In der vorliegenden Arbeit wurden die Instrumente Location-based-Services und lokale

Markplätze im Hinblick auf ihr Potenzial für den kleinen bis mittelständischen lokalen Ein-

zelhandel untersucht. Ziel dabei war es, die beiden Instrumente vorzustellen und zu untersu-

chen, mit welchen Ansätzen der lokale Einzelhandel diese Instrumente einsetzen kann, um

sich einer Multi-Channel-Handelsstrategie zu nähern und am Ende von diesen Strategien in

Bezug auf Umsatz- und Kundensteigerung profitieren zu können.

Dabei wurden zunächst die Ausgangssituation im lokalen Einzelhandel betrachtet und Fach-

begriffe sowie Handelsformen erläutert. Anschließend wurde der Begriff „Multi-Channel-

Retailing“ für die vorliegende Arbeit definiert und dabei herausgestellt, dass heutzutage erst

von Multi-Channel-Handel gesprochen werden kann, wenn mindestens zwei Absatzkanäle

aktiv sind, von denen einer den Online-Kanal mit einem Shop abdeckt, in dem zwingend

Kaufabschlüsse online abgewickelt werden können. Des Weiteren wurde die Situation im

Handel in Bezug auf das neue Konsumentenverhalten in einer internet- und smartphonege-

prägten Welt dargestellt. Zum besseren Verständnis und Analyse dieser Konsumentenwelt

wurden die bedeutsamen Begriffe „ROPO“ und „SoLoMo“ näher erläutert und in diesem

Zusammenhang verdeutlicht, dass viele Konsumenten in ihrem Einkaufsverhalten immer

mehr Wert auf Einfachheit und Bequemlichkeit legen und selbst entscheiden möchten, wann,

wo und wie sie einkaufen und welche Informations- und Absatzkanäle sie dafür nutzen

(Omni-Channel-Einkaufsverhalten).

In Kapitel 3 wurde gezeigt, welche Attraktivität Location-based-Services für lokale Händler

haben können und dass der Einsatz solcher Technologien nicht mit einer groß angelegten

LBS-Werbekampagne einhergehen muss, sondern auch schon durch kleine, kostengünstige

Schritte wie etwa die unterschiedlichen Google-Features erreicht werden kann. Auch

dadurch lässt sich schon ein Mehrwert für den Nutzer erzielen, wenn dieser auf der Suche

nach einem Produkt oder einem Händler in seiner Umgebung ist.

Das Instrument der lokalen Marktplätze wurde in Kapitel 4 vorgestellt. Dabei wurden drei

lokale Marktplätze anhand verschiedener Kriterien, die das Konsumentenverhalten von

heute widerspiegeln (Multi-Channel- und SoLoMo-Kriterien), analysiert und im Vergleich

dazu der lokale Ansatz des eBay-Marktplatzes betrachtet. Dabei wurde festgestellt, dass die

noch kleinen, eher unbedeutenden lokalen Marktplätze sehr viel Verbesserungspotential ge-


rade im Hinblick auf den Faktor „Mobile“ haben. Auch im Bereich „Multi-Channel-Fakto-

ren“ bieten diese Marktplätze noch keine ausreichenden Vorteile für den Nutzer. Die Er-

scheinungsform Multi-Channel-Handel ist in der Kombination von stationärem Handel und

Online-Handel in Form eines lokalen Marktplatzes mit zweien (Simply local und Locafox)

der drei vorgestellten Portale noch nicht möglich. Dies liegt allein schon darin begründet,

dass diese lokalen Markplätze überwiegend über die Plattform keinen Kaufabschluss zulas-

sen und es sich somit um Produktsuchmaschinen handelt, die die Strategie verfolgen, die

Kunden nach der Online-Recherche in den stationären Handel zu führen. In Bezug auf die

eingangs festgelegte Definition von „Multi-Channel-Retailing“ kann ein Händler solche

Marktplätze nicht als Alternative zu einem eigenen Online-Shop nutzen. Mit einer Beteili-

gung an einem solchen Marktplatz lässt sich in erster Linie das Ziel einer besseren Präsenz

im Internet verfolgen. Durch die Analyse eines großen Marktplatzes mit hoher Reichweite

(eBay) hat sich herausgestellt, dass hierbei die Multi-Channel-Form in der Kombination sta-

tionärer Handel und Online-Markplatz durchaus Sinn ergeben kann. Aufgrund der hohen

Reichweite und des Knowhow, das eBay seinen „Marktstand-Betreibern“ bietet, kann in

dieser Verbindung auch von Multi-Channel gesprochen werden, selbst wenn der Händler

keinen eigenen Online-Shop betreibt.

Neben dem ebenfalls vorgestellten Risiko der Kosten/Provisionen bei großen Markplatzan-

bietern ist hier aber auch die Möglichkeit von Umsatzsteigerungen gegeben und durch die

zukünftige, noch stärker ausgeprägt lokale Ausrichtung des eBay-Marktplatzes lässt sich

durch den Online-Markplatz auch wieder eine bessere Verzahnung mit dem stationären Ge-

schäft erzielen. Auf diese Weise werden Kunden in Ladenlokale in ihrer Umgebung gelockt.

Ähnlich bewertet auch Prof. Dr. Gerrit Heinemann den eBay-Ansatz: „Die bestehenden

Marktplätze haben mehr als ein Drittel Marktanteil im Online-Handel. Auf einem Marktplatz

zählt im Grund nur die Frequenz, die es dort gibt, und die kann ich nicht mehr aufbauen,

deswegen wird das Lokale nicht funktionieren. Das ist Idealismus und deswegen glaube ich,

dass die größere Chance ein nationaler Marktplatz hat wie ,eBay local‘, wo man sich auch

in einer Filterfunktion auf eine Stadt fokussieren kann, aber nicht unbedingt muss. Dort hat

man also die ganze Bandbreite an Sortiment, aber kann auch sagen, dass man jetzt mal

bezogen auf Mönchengladbach sucht. Also beides ist hier möglich und nicht nur eine lokale

Marktplatzsuche.“ [Experteninterview, Heinemann 2015]

Die abschließend vorgestellten Chancen und Risiken von lokalen Marktplätzen machen

deutlich, dass der Handel sich durch die Teilnahme an Online-Markplätzen viele Möglich-

keiten hinsichtlich neuer Zielgruppen, Imagewandel, Kosteneinsparung und Umsatzsteige-

rungen erarbeiten kann. Trotzdem darf hier nicht vergessen werden, dass die Ausgangslage


bei vielen stationären Händlern den Schritt hin zu einem lokalen Marktplatz noch gar nicht

zulässt, da besonders im Bereich der kleinen und mittelständischen Unternehmen noch ohne

Warenwirtschaftssystem gearbeitet wird. Welchen Mehrwert neue Warenwirtschaftslösun-

gen hinsichtlich der Anzeige stationärer Verfügbarkeit in Echtzeit bieten kann, ist vielen

Händlern noch gar nicht bewusst. Dies bestätigt auch Prof. Dr. Gerrit Heinemann im Exper-

teninterview und beschreibt den heutigen deutschen Einzelhandel wie folgt: „Die wesentli-

che Voraussetzung ist erst einmal, als Händler ein elektronisches Warenwirtschaftssystem

zu haben, was die meisten Händler noch nicht haben. Viele betreiben Einzelhandel wie in

der Steinzeit.“

5.2 Local Commerce – Fazit und Ausblick

Neben dem oft generalistisch verwendeten und in der Literatur sehr unterschiedlich definier-

ten Begriff „Multi-Channel“ hat sich während der Recherchen und Analysen für diese Arbeit

ein Begriff gefunden, der den beschriebenen Wandel im Einzelhandel und die parallel neu

eingesetzten Technologien noch treffender beschreibt und als Überschrift für das Fazit dieser

Arbeit sehr gut verwendet werden kann: Local Commerce.

Der Fokus liegt hierbei auf der Verbindung aus traditionellem, stationären Einzelhandel ge-

paart mit digitalen Technologien (vgl. [Hell, 2015d). „Local Commerce“ lässt sich überset-

zen mit „örtlicher Handel“, was zunächst nicht sehr innovativ klingt. Aus der englischen

Komponente „Commerce“ geht in Bezug auf den Ursprung „E-Commerce“ jedoch hervor,

dass es sich hierbei um den Handel in seiner digitalen Form handelt. „Electronic“ wird in

dieser Wortschöpfung ersetzt durch „Local“ und verdeutlicht, dass damit ein digitaler Han-

del mit einem konkreten lokalen Bezug und der Bindung an einen physischen Ort vorliegt.

„Kurz gesagt geht es beim Local Commerce also um einen digital angereicherten stationä-

ren Handel.“ [Hell 2015d]

Zwei wichtige Trends im Local Commerce wurden in dieser Arbeit vorgestellt: Location-

based-Services und lokale Marktplätze. Local Commerce kann somit Teil einer umfassenden

Multi-Channel-Strategie für einen Einzelhändler sein. Allerdings sind beide Instrumente in

den meisten Fällen und insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen als er-

gänzende Methoden für eine Multi-Channel-Strategie zu betrachten und können dazu bei-

tragen, diese Strategie mit modernen Technologien weiter voranzutreiben. Die Teilnahme

an einem lokalen Marktplatz bedeutet für einen Einzelhändler aber nicht, dass er Multi-

Channel-Handel betreibt, wie in den Erläuterungen in der Zusammenfassung der Ergebnisse

expliziert wird. Dennoch bieten die lokalen Marktplätze zumindest einen Ansatzpunkt für


unerfahrene Händler, um einen Einstieg in den Online-Handel zu bekommen und erste Er-

fahrungen zu sammeln, bevor ggf. ein eigener Online-Shop aufgesetzt wird.

Da in dieser Arbeit vor allem in Hinblick auf kleine und mittelständische Einzelhändler ana-

lysiert wurde, soll an dieser Stelle erwähnt werden, dass es viele positive Praxisbeispiele

gibt, die beweisen, dass Multi-Channel-Handel auch für kleinere Händler erfolgreich um-

setzbar ist. Als Beispiel für eine gelungene Integration des Online-Handels in ein stationäres

mittelständisches Ladengeschäft soll hier das Teehaus Bachfischer in Regensburg genannt

werden, das auch Prof. Dr. Gerrit Heinemann im Experteninterview anführt. Der Teefach-

handel mit über 330 Teesorten ist mit drei Absatzkanälen aufgestellt: stationärem Ladenge-

schäft, Katalogbestellung und Online-Shop. Das Unternehmen reagierte damit auf das ver-

änderte Kaufverhalten der Konsumenten und setzte neue digitale Technologien ein, um über

den Online-Shop die Kundenbasis weiter auszubauen und an bestehende Kunden mehr zu

verkaufen. Zudem erkannte man, dass es für die Neukundengenerierung ein enormer Vorteil

ist, wenn Kunden sehen, dass hinter einem Online-Shop auch ein reales Geschäft mit einer

Adresse und „echten“ Personen steckt. Dies wirkt sich positiv auf das Vertrauen der Kunden

aus und führt dazu, dass bspw. auch bedenkenlos per Vorkasse im Online-Shop bezahlt wird.

Weiterhin werden den Kunden im Shop Multi-Channel-Leistungen angeboten, wie die

Nachbestellung von favorisierten Tees oder ein Teeberater, der möglichst realitätstreu ein

Beratungsgespräch im Internet nachbildet (vgl. [Stahl et al 2012, 2ff]).

Ein Beispiel wie dieses zeigt auch, dass man selbst mit einem Produkt wie Tee, das viel mit

Gerüchen zu tun hat, die man online nicht wiedergeben kann, eine erfolgreiche Multi-Chan-

nel-Strategie umsetzen kann und dadurch steigende Umsätze erzielt und für Kundenbindung

sorgt, da hier der Convenience-Faktor und die Erwartung des Kunden, zu jeder Zeit entweder

bequem von der Couch oder von unterwegs mit dem Smartphone den Einkauf des Lieblings-

tees durchführen zu können, voll erfüllt wird.

Der Local Commerce und damit die Möglichkeiten, innerhalb der Multi-Channel-Strategie

agieren zu können, werden sich in den nächsten Jahren noch viel weiter entwickeln. Der

Bereich Location-based-Sevices könnte durch die Beacon-Technologie (kleine Bluetooth

Low Energy-Sender) noch einmal eine Stufe weiter gebracht und das stationäre Warenange-

bot digital verlängert werden. Neue Warenwirtschaftssysteme, die einfach zu handhaben

sind, bringen das Thema der Warenverfügbarkeitsabfrage in Echtzeit noch einmal mit einem


höheren Mehrwert für den Nutzer auf den Markt. Damit im Zusammenhang steht die pas-

sende Versandlogistik, die auf lokale, stationäre Läden ausgerichtet ist und mit der direkt

aus den Regalen im direkten Umfeld des Käufers noch am gleichen Tag die Ware ausgelie-

fert werden kann. Dieser Aspekt ist besonders im Hinblick auf den Konkurrenzkampf gegen

die großen Online-Player interessant, da auf diesem Gebiet der lokale Handel einen echten

Vorteil im Vergleich zum Online-Pure-Player mit seinen Zentrallagern hat.

Viele Studien, die auch in dieser Arbeit verwendet wurden, bestätigen, dass Local Com-

merce für den Konsumenten längst selbstverständlich ist und unserem internet- und smart-

phonegeprägten Leben entsprechen.

Eine Lücke scheint es aber immer noch zwischen dem Bewusstsein des Handels für die Di-

gitalisierung und dem längst gelebten digitalen Umfeld der Konsumenten zu geben. Gerade

für kleine und mittelständische Händler ist es wichtig, diese digitale „Störung“ mit dem wei-

terhin rasanten Fortschritt der Digitalisierung nicht größer werden zu lassen und den An-

schluss an ihre längst digitalen Kunden nicht zu verlieren.

Anhang VII

Anhang

Experteninterview: Interview mit Prof. Dr. Gerrit Heinemann, Hochschule Niederrhein

Datum, Ort: 27. Mai 2015, Mönchengladbach

Position: Professor für BWL, Management und Handel, Leiter des eWeb Research

Centers an der Hochschule Niederrhein

Vorbemerkung: Das Thema der Masterarbeit lautet „Zukunftssicherung für den lokalen Ein-

zelhandel in Innenstadtlagen: Location-based-Services und lokale Markt-

plätze als Teil der Multi-Channel-Strategie“.

Das Ziel der Masterarbeit besteht darin herauszufinden, wie geeignet die

Instrumente „lokale Marktplätze“ und „Location-based-Services“ vor dem

Hintergrund des veränderten Kaufverhaltens sind,

um mehr digitale Präsenz im lokalen/mobilen Internet zu erreichen

und

wie KMU im lokalen Einzelhandel eine Multi-Channel-Strategie um-

setzen können und

ob dabei lokale Marktplätze und Location-based-Services für KMU

eine relevante Rolle spielen.

Das Ziel des Interviews ist es, zusätzliche Informationen zur Fragestellung

zu erhalten und von praktischen Beispielen zu profitieren, die in der Aus-

arbeitung der Masterarbeit herangezogen und die theoretischen Überlegun-

gen untermauern können oder zu denen weiterführende Recherchen ange-

stellt werden können.

Besteht das Einverständnis mit einer Aufnahme des Interviews?

Einstieg

(1) Das veränderte Kaufverhalten der Konsumenten hat großen Einfluss darauf, wie

sich der lokale Einzelhandel zukünftig aufstellen sollte. Bei der Kaufvorbereitung steht

die Vorgehensweise ROPO bei vielen Konsumenten im Mittelpunkt.

Welchen Einfluss hat das ROPO-Konzept auf die Zukunft des lokalen Einzelhandels?

„ROPO wird in den nächsten Jahren abnehmen, weil ROPO eine sequentielle Nutzung un-

terstellt, d. h. erst Internet, dann stationärer Einkauf. Das ist durch die Smartphone-Nutzung

bedingt und aktuell nutzen mehr als 69% der erwachsenen Deutschen ein Smartphone.

Anhang VIII

Das neue Phänomen ist aber die simultane Nutzung, wo mobile Internetnutzung schon im

Laden stattfindet. Zum Teil schon versteckt, wodurch wir hier nicht mehr von ROPO spre-

chen können, sondern von einer neuen Art von Einkaufserfahrung, die ich No-Line-Experi-

ence nenne. Hier findet beim stationären Kauf parallel die Internetnutzung statt, also eine

neue Form, die durch das mobile Internet entsteht. Experten gehen davon aus, dass in 2020

bis zu 50% der Kunden dieser No-Line-Experience unterliegen. 30% findet dann noch

ROPO statt von heute 60% und 20% werden noch nach wie vor Pure-Offline-Käufer sein –

das sind alte Leute – heute sind das ungefähr 27%. Es wird sich also in 2020 ungefähr 50 –

30 – 20 verteilen, also 50% No-Line, 30% ROPO, 20% Offline.“

(2) In Ihrem Buch „SoLoMo“ schreiben Sie, dass Kunden bei entsprechender Waren-

verfügbarkeit lieber lokal vor Ort kaufen.

Welcher Zusammenhang besteht hier zwischen Onlinepräsenz und stationären Kauf-

abschlüssen?

„Wir stellen fest, dass der Kunde mehrheitlich das Internet nutzt und in typischen Kanälen

recherchiert wie Google, Amazon, eBay als quasi Produktsuchmaschinen. Zunehmend

schaut man auch auf Preisvergleichsplattformen aber auch, ob der Händler – egal ob klein

oder groß – einen mobil optimierten Online-Shop hat. Dort schaut der Kunde neben Preis

fast gleichbedeutend nach Verfügbarkeit, d. h. das Thema Warenverfügbarkeit hat, gerade

in den letzten beiden Jahren, durch die Online-Nutzung und aus der zunehmenden Smart-

phone-Nutzung heraus Bedeutung bekommen und ist fast gleichwertig mit Preis zu verste-

hen. D. h. der Kunde erwartet mehrheitlich, bevor er in die Innenstadt fährt, zu wissen, ob

der Artikel, den er vorher schon im Internet gefunden hat, verfügbar und am liebsten noch

lokal verfügbar ist. Das hat herausragende Bedeutung bis hinauf zu lokalen Preisinformati-

onen. Deswegen sollte ein Händler schon darüber nachdenken, ob er dieser Kundenerwar-

tung Rechnung trägt, denn wenn er es nicht tut, dann ist er im ‚mindset‘ des Kunden auf kurz

oder lang nicht mehr drin.“

Thema: Multi-Channel:

(3) Aus Ihrer Sicht kommt kein Händler zukünftig an einer Multi-Channel-Strategie

vorbei.

Gilt das branchenunabhängig und für Händler aller Größen oder gibt es Ausnahmen,

z. B. im Bereich KMU?

„Nein, es gibt keine Ausnahmen. Es gibt zwar schon eine wachsende Zielgruppe, die aus-

schließlich online kauft und sagt: ‚Ich interessiere mich nicht mehr für die Geschäfte‘, aber

Anhang IX

ich spreche hier nicht von Online-Pure-Playern, ich spreche hier von stationären Händlern

und da muss man ganz klar sagen, dass ich für den stationären Handel keine Chance sehe,

das Thema Multi-Channel nicht zu verfolgen. Allerdings muss auch geklärt werden, was

unter Multi-Channel verstanden wird, denn das ist sehr unterschiedlich. Multi-Channel

heißt nicht einfach nur, einen schlechten Online-Shop zu haben, sondern den Online-Shop

als Flagship-Store zu gestalten, d. h. mit dem größten Sortiment und nicht mit dem kleineren.

Zudem die Verzahnung mit den stationären Kanälen und nicht getrennte Veranstaltungen

und andere Welten aus Kundensicht. Der Online-Shop hat eine weitaus größere Signalwir-

kung als jede stationäre Filiale haben kann und dann muss auch der Anspruch da sein, den

Online-Shop als Flagship-Store zu gestalten und diesen mit den Multi-Channel-Services zu

verzahnen. Dazu gehört, wie wir auch in einer Accenture-Studie zusammen mit KaufDa zur

Preisbereitschaft für Leistungen im Multi-Channel-Handel vor drei Jahren erhoben haben,

nicht nur Warenverfügbarkeit, sondern auch Artikelreservierung und Click & Collect.“

(4) Multi-Channel bedeutet vor allem eine optimale Verbindung des stationären Ab-

satzkanals mit dem eigenen Online-Shop (mit der Möglichkeit, dort auch Kaufab-

schlüsse tätigen zu können).

Bedeutet dies zwingend, dass jeder Händler einen eigenen Online-Shop haben sollte

oder sind hier auch kooperierende Onlineportale denkbar, die das Sortiment und An-

gebote z. B. einer Stadt bündeln? Kann man dann noch von Multi-Channel reden?

„Es gibt genug Beispiele auch für Kleinsthändler, die erfolgreich einen Online-Shop betrei-

ben. Das ist nicht mehr eine Frage von Alter und Investitionsmitteln, sondern eigentlich eher

von Bereitschaft und Offenheit für das Thema. Sicherlich ist die Art und Weise, wie ich zu

einem Online-Shop komme, gestuft zu sehen. Aller Anfang ist schwer und d. h. die wesent-

liche Voraussetzung ist erst einmal als Händler ein elektronisches Warenwirtschaftssystem

zu haben, was die meisten Händler noch nicht haben. Die betreiben Einzelhandel wie in der

Steinzeit. Wenn sie ein Warenwirtschaftssystem dann haben, macht es sicherlich Sinn erst

einmal auf Plattformen wie z. B. KaufDa präsent zu sein, d. h. auch dem im mobilen Internet

suchenden Kunden die Möglichkeit zu geben, das Geschäft und auch Angebote zu finden.

Dann kann man sicherlich als Händler das Thema „Online“ auf Marktplätzen wie eBay und

Co. testen, wo auch Kleinsthändler sich tummeln und wo man als Händler nicht das kom-

plette Sortiment einstellen muss. Es geht darum, diese große Barriere „Internet“, die sich

aufgebaut hat, zu nehmen und dort auch schon mal zu üben.

Weiterhin kann man sicherlich auf Marktplätzen wie eBay auch einen Online-Shop einrich-

ten. Wir haben vor kurzem mit eBay hier in Mönchengladbach getagt, wo wir ,eBay local‘,

Anhang X

d. h. den lokalen Marktplatz eBay, der in Brooklyn gerade getestet worden ist, als erste Stadt

in Deutschland mit dem Piloten Mönchengladbach jetzt im nächsten Jahr testen. Dies stellt

eine Alternative zu den ganzen anderen regionalen Marktplätzen dar, die zum Teil eher

Städteportale und nicht transaktionsorientiert sind und wo ich das Thema Umsatzerfolg sehr

kritisch sehe.

Bei Online City Wuppertal heißt es, dass die USP die Warenverfügbarkeit ist, die bei lokalen

Händlern angezeigt wird. Aber da die meisten lokalen Händler noch kein elektronisches

Warenwirtschaftssystem haben und alles händisch eingeben müssen, kann das nicht funkti-

onieren. Und wenn man hört, dass bei 65 Händlern vielleicht zehn Pakete in der Woche

verschickt werden, also praktisch eins am Tag, dann frag´ ich mich, was soll das ganze

Thema? Überwiegend sind das auch Startups, ob man jetzt Locafox oder Simply local nimmt,

und die Erfolgsquote von Startups ist nun einmal bei 10% bis 20%, sodass bei diesen ganzen

Startups für 80% irgendwann das Licht ausgeht.

Ich habe mir die regionalen Marktplätze sehr genau angeguckt, auch mit wissenschaftlicher

Begutachtung. Ich muss sagen, dass sie aus meiner Sicht fast alle scheitern werden, bis auf

,eBay local‘, weil der Kunde den Onlinekauf nicht lokal tätigt und das ist im Grunde der

Widerspruch. Der Kunde möchte im Internet eine unbegrenzte Auswahl und das Produkt

finden. Auf einem nationalen Marktplatz wie eBay oder dem Amazon Marktplatz habe ich

rund hundert Millionen Artikel präsent. Wenn ich Online City Wuppertal nehme, dann soll

Wuppertal in der Endstufe 4.000 Artikel haben. Das ist nicht einmal ein kleines Fachge-

schäft! Das ist ein Witz, das wird nicht funktionieren. Online heißt unbegrenzte Sortiments-

auswahl und deswegen wird wahrscheinlich nur ein nationaler Marktplatz eine Zukunft ha-

ben. Man kann auch keinen Marktplatz mehr gründen. Das Thema ist besetzt, es gibt eigent-

lich genug. Die bestehenden Marktplätze haben mehr als ein Drittel Marktanteil im Online-

Handel. Auf einem Marktplatz zählt im Grund nur die Frequenz, die es dort gibt, und die

kann ich nicht mehr aufbauen, deswegen wird das Lokale nicht funktionieren. Das ist Idea-

lismus und deswegen glaube ich, dass die größere Chance ein nationaler Marktplatz hat wie

,eBay local‘, wo man sich auch in einer Filterfunktion auf eine Stadt fokussieren kann, aber

nicht unbedingt muss. Dort hat man also die ganze Bandbreite an Sortiment, aber kann auch

sagen, dass man jetzt mal bezogen auf Mönchengladbach sucht. Also beides ist hier möglich

und nicht nur eine lokale Marktplatzsuche.

Anhang XI

Thema: Location-based-Services:

(5) LBS beginnt mit der Optimierung der lokalen Suche.

Welche Chancen liegen für stationäre Händler in der Optimierung ihrer lokalen Su-

che?

„Ich hatte ja eben gesagt, dass der Smartphone-Nutzer und somit die Mehrheit der Kunden,

die auch stationär kaufen wollen, ihren Kauf in der Regel vor Ort tätigen, denn retail ist

lokal. Auch die Online-Suche wollen sie erstmal auf diesen lokalen Händler ausrichten im

Hinblick darauf, was hat er heute für Werbung hat, statt in die Zeitung zu gucken und auf

die Printwerbung zu warten. Das ist im Wesentlichen heutzutage und quasi mit einer Allein-

stellung mit KaufDa möglich, wo ich durch meine Lokalisierung sehen kann, was am Stand-

ort heute tagesaktuell für Werbung ist, welcher Händler, Öffnungszeiten und wie ich zum

Händler komme. Das ist eine standardisierte Lösung, die sich auch über Push-Funktionen

in der Regel schon automatisch lädt – zumindest auf Android-Betriebssystemen – ,wo ich als

normaler Händler nur teilnehmen muss. Und die Teilnahme kostet auch nicht die Welt. Das

ist im Grund schon fast Standard und da sagen auch lokale Händler, die schon bei KaufDa

mitmachen, dass sie das auch am Umsatz merken. Diese haben schon beträchtliche Zu-

wächse, da die Kunden auch danach suchen.

Dann kann man sicherlich das Thema LBS sehr unterschiedlich definieren, z. B. wenn man

sagt, LBS fängt bei der lokalen Suche an, aber das ermöglicht ja auch schon Google. Bei

Google kann man ja auch schon lokal bezogen suchen, aber d. h. eben auch, damit Google

mich findet, muss ich als Händler im Internet präsent sein und d. h. zumindest mit einer

Website, was ja auch ein Anfang sein kann. 70% der Händler haben aber keine Website.

Und von den übrigen 30% vielleicht auch nur 2/3 einen Online-Shop. Idealerweise habe ich

einen Online-Shop, wo der Kunde auch das komplette Sortiment abgebildet sieht und ich

den stationären Kauf vorbereiten kann. Das ist dann für einen lokalen Händler, der vielleicht

nur einen Standort in einer Stadt hat, auch schon Location-based-Service – also, dass ich

den Online-Shop habe und mein lokaler Kunde sich vorbereiten kann.

Wo viel Schmu gemacht wird, ist bei dem Thema Apps. Es macht keinen Sinn, einfach nur

eine App zu haben und zu sagen, das ist Location-based-Service. Das muss in einem Ge-

samtzusammenhang stehen und da braucht der Händler in der Regel auch eine digitale Stra-

tegie. Da ist die Voraussetzung für das ganze App-Thema, einen professionellen Webauftritt

zu haben, am besten in Form eines Online-Shops, und dann noch in der Vernetzung, wo ich

auch die erwähnten Multi-Channel-Services nicht selbst systemtechnisch organisieren muss,

sondern auch Dienstleister wie eBay nutze – das macht eBay ja auch für Saturn. In Ergän-

zung dazu dann als verlängerter Arm des Online-Shops, wenn man das noch braucht, einen

Anhang XII

mobil optimierten Online-Shop, was ja auch schon eine Art Location-based-Service ist, weil

der Kunde eben vor Ort bei dem stationären Händler erwartet, eine Präsenz in Form eines

mobil optimieren Online-Shops zu sehen. Das kann man schon als Service betrachten und

auch die Möglichkeit bei einem stationären Geschäft, dem Kunden die Möglichkeit zu geben,

dann zu Hause, in einem Online-Shop des lokalen Händlers, zu gucken. Das ist auch schon

eine Art Service. Und dann geht es in der Ergänzung in der höchsten Ausbaustufe darum, in

einem App-Portfolio sich zu überlegen, welche Art von App Sinn macht. Da macht es sicher-

lich erst einmal Sinn, die schon vorhandenen Plattformen wie KaufDa zu nutzen, bevor man

anfängt, selbst eine App zu entwickeln, weil das eigentlich nichts bringt. Es sei denn, ich

habe das als irgendeine Ergänzung zu einem Shop. D. h. es steht in einem Zusammenhang

mit anderen Dingen, die ich schon tue, aber nicht nur eine Satellitenlösung – das kann nicht

funktionieren.

Dann gehört zu LBS – kann man jedenfalls darunter fassen – das ganze Belieferungsthema.

D. h. wie die Belieferung aus den lokalen Regalen funktioniert – ‚ship from store‘ nennt sich

das. Dies führt in der Regel dann auch zu Same-Day-Delivery, weil der lokale Händler näher

am stationären Kunden sitzt. Oder eben auch lokale Abholstationen, d.h. auch ein nationaler

Online-Händler kann schon ein Stück weit lokal sein durch eine lokale Abholstation oder

Retourenservice. Das kann man sehr unterschiedlich definieren.

(6) Welchen Einfluss haben darauf Startups wie tiramizoo.de?

Wenn der Artikel verfügbar ist, geht es natürlich aus der stationären Filiale schneller als

aus dem Regionllager von Amazon. Wenn man das mit so einem Dienstleister wie tiramizoo

macht, ist das eine Möglichkeit. Aber es gibt z. B. auch Taxi-Dienstleister – es geht darum,

die schon vorhandene Infrastruktur vor Ort zu nutzen.

(7) Was, glauben Sie, sind die Gründe, warum viele Händler diese Kanäle noch nicht

nutzen? Fehlt hier das Knowhow? Ist der Einsatz von Dienstleistern für diese Services

sinnvoll?

„Wir haben auch schon zu Veranstaltungen eingeladen und es gibt in Mönchengladbach

viele hunderte Händler und es waren vielleicht zwanzig da. Das zeigt, dass solche Angebote

eben nicht angenommen werden. Händler sehen das Internet als Feind, was man bekämpfen

muss und es besteht noch keine Sensibilität für die wahre Entwicklung, die vonstattengeht.

Sie finden Ausreden ohne Ende, um sich diesem Thema nicht zu stellen.

Dann ist sicherlich die weitere Hürde, Einzelhandel nicht mehr wie in der Steinzeit mit Kar-

teikarten und Stockbüchern zu betreiben und, wo Verfügbarkeit und Warenpräsenz nicht

Anhang XIII

wichtig ist, also im eigenen Saft zu schmoren. Hier sollte man auch die Bereitschaft haben,

sich ein Stück weit zu Professionalisieren und Standards, die es schon seit fünfzig Jahren

gibt wie elektronische Warenwirtschaftssysteme, einfach mal anzugehen. Aber da scheitert

es schon. Da gibt es eben schon bei elementaren Dingen große Berührungsängste. Und

selbst wenn Angebote gemacht werden wie jetzt bei eBay oder einfache Lösungen wie Wa-

renwirtschaftssysteme auf iPad-Basis unter 1.000 € oder für 16€ im Monat, wird schon ge-

schrien und die Händler fühlen sich überfordert. Mehr als das Pferd zum Trog führen, kön-

nen wir nicht. Da ist es eben wichtig, dass genug Angebote bereitgestellt werden. Hier hilft

auch der Handelsverband mittlerweile, der das Thema auch lange Zeit nicht fokussiert hat.

Aber wer da nichts tut, ist selbst Schuld und wird wahrscheinlich auch nicht überleben und

verdursten.

Hier haben sicherlich Städte je nach Stadtgröße auch unterschiedliche Betroffenheit – je

kleiner die Stadt, desto problematischer und desto größer, desto weniger sind die Händler

von der Entwicklung betroffen.

(8) LBS beinhaltet auch die Idee, Käufer in Transferräumen per Push-Nachricht auf

Sonderangebote aufmerksam zu machen (LB-Advertising). Sind solche Aktionen auch

für kleine Händler umsetzbar, wenn eine eigene App nicht vorhanden ist? Gibt es

schon Apps, die ein Einzelhändler nutzen kann, um LB-Advertising durchzuführen, z.

B. ShopKick etc.?

„So etwas sind meistens herausgegriffene Einzelfunktionen. Es sind keine Gesamtlösungen.

Man muss schon eine Gesamtlösung verfolgen und nicht irgendwelche Insellösungen wie

ShopKick, die nur einen Teil abdecken. Der Kunde erwartet schon in seinem Einkaufspro-

zess in der Kaufvorbereitung oder Customer Journey nicht immer das Gleiche. Kunden ti-

cken unterschiedlich und gehen unterschiedlich in der Suche vor und da ist wichtig zu er-

kennen, dass die Hauptkanäle eben Google und große Marktplätze wie eBay sind. Und durch

den Marktplatz bin ich auch wieder automatisch bei Google präsent. Das bin ich z. B. bei

Online City Wuppertal nicht, weil die Betreiber kein Suchmaschinenmarketing machen. Das

müssen die erst noch aus dem Boden zaubern und beweisen, dass sich das rechnet.

Dann sind Preisvergleichsplattformen wie idealo und Co. wichtig, weil die Kunden nach so

etwas suchen. Da kann ich als Händler auch nur präsent sein, wenn ich schon auf Markt-

plätzen bin.

Und last but not least eben ein eigener mobil optimierter und Google-optimierter Online-

Shop. Die organische Suche bestätigt, dass in der Regel die meisten stationären Kunden

auch im Internet nach stationären Händlern suchen, und wer da eben nicht präsent ist, gilt

Anhang XIV

als ,von gestern‘ und, wenn der Shop nicht mobil optimiert ist, gilt man erst Recht als ,von

gestern‘.“

Thema: Lokale Marktplätze

(9) Aktuell entstehen viele unterschiedliche lokale Marktplätze, wie „Simply local“,

„Online City Wuppertal“, „Locafox“ etc., die alle versuchen, das Warenangebot einer

Stadt online zu bündeln.

Welches Potenzial steckt Ihrer Meinung nach in diesen Portalen?

„Das ist immer zu hinterfragen. Wir haben das aus Kundensicht und aus Handelssicht un-

tersucht. Der Kunde sucht wirklich lokalbezogen, wenn es um Dienstleister geht wie Ärzte,

Gastronomie, Anwälte usw., dann hat das sicherlich einen lokalen Bezug. D. h. diese müssen

auch präsent sein, aber das ist dann eher ein Stadtportal. Den Kauf im Internet hat der

Kunde jetzt über lange Zeit gelernt und dabei ist die Suche im Internet nicht lokalbezogen.

Es gibt zu große Angebote und Vergleichsmöglichkeiten und da sagen selbst die Atalandas,

die ja Online City Wuppertal betreiben, dass das eine Nische bleiben wird. Da steckt sehr

viel Idealismus drin und eine schlechtere Auswahl über Preise, schlechtere Verfügbarkeit

etc. Nur weil es lokal bezogen ist, glaube ich da nicht dran.

Dann muss man aus Händlersicht sehen, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen und

welche Hilfestellungen gegeben sind. Somit kann über das Warenwirtschaftssystem das On-

boarding gemacht werden und das Sortiment automatisch eingestellt werden. Und natürlich

ist zu hinterfragen, welche Gebühren erhoben werden. Da gibt es eben regionale Markt-

plätze, die sich an den eBay-Gebühren, die etwa bei 8% liegen, ausrichten, aber auch noch

im Aufbau sind. Wenn diese mal in Zukunft für die Betreibermodelle mehr Geld brauchen,

werden sie wahrscheinlich die Gebühren erhöhen müssen.

Die Gebühren bei den Startups wie Locafox und Simply local haben eine Mischung aus un-

terschiedlichsten Gebühren, z. B. Frequenzgebühren und auch gestaffelte Gebühren, d.h. sie

berechnen schon, wenn man einen Besucher zugeführt bekommt unabhängig von dem Ver-

kaufsakt, der dann auch nochmal kostet. Wenn man diese Gebühren addiert, dann steigen

die Gebühren auf 20, wenn nicht sogar 30% und das wird sich für den Händler nicht mehr

rechnen.

eBay verstehe ich noch mit 8%, aber wenn es dann 30% werden? So eine große Spanne habe

ich als Händler nicht.

Anhang XV

(10) Welche Strategie empfehlen Sie gerade kleinen Einzelhändlern in Innenstadtla-

gen, um in die Digitalisierung zu starten? Welche konkreten Schritte sind für einen

Nicht-Online-Händler als erstes zu tätigen?

„Zunächst muss ein elektronisches Warenwirtschaftssystem her und dazu kommt noch ein

kompatibles Kassensystem, das schnittstellenfähig ist zu Marktplätzen, da man sonst die

Verfügbarkeit nicht anzeigen kann. Unabhängig davon – Stichwort KaufDa – eine digitale

Präsenz und das ist eher Marketing, um dem Kunden, der eben zunehmend digital unterwegs

ist und nicht mehr Print-Werbung anguckt, zu sagen ,Mich gibt es auch. Ich bin interessant‘.

Dann sollte man das Thema Online-Verkauf üben. Man muss nicht zu Beginn das komplette

Sortiment einstellen, sondern zuerst auf den Marktplätzen Einzelartikel anbieten, die z. B.

langsamer drehen. Dann kann man von einzelnen Artikeln zum größeren Sortiment bis hin

zum Komplettsortiment ausbauen. Und dann geht es eben auch per Knopfdruck, wie es eBay

z. B ermöglicht, einen kompletten Shop darzustellen oder sogar selbst einen eigenen Online-

Shop zu befüllen.

Und dann gibt es noch die Verbundsgruppen, denen in der Regel die lokalen Händler ange-

hören und die branchenspezifisch ticken und die jetzt auch überwiegend Plattformen für die

lokalen Händler anbieten. Allerdings haben sie auch den ersten Schuss vor Jahren daneben

gesetzt und haben nicht verstanden, wie das Thema funktioniert, da die Voraussetzungen auf

lokaler Ebene noch nicht erfüllt waren. Hier muss man differenzieren, wie es z. B. EP-Net-

work und intersport gemacht haben, mit einem zentralen Online-Shop, was die Mitglieder

und Genossen als Wettbewerb empfunden haben, deshalb hat es nicht funktioniert. Aber die

Verbundgruppen haben sich natürlich dabei etwas gedacht, weil sie genau wussten, dass die

Mitglieder das Thema nicht oder noch nicht können. Oder eben wie bei Euronics, die als

Vermittlungsportal Händlern Aufträge zuführen, aber wo der Händler völlig überfordert ist,

da er gar nicht registriert, dass er einen Auftrag bekommen hat, weil er seine E-Mails nicht

liest oder nicht versteht, dass das Paket am selben Tag noch raus soll und nicht erst drei

Monate liegen bleibt oder das Paket unterwegs aufgeht und grausam aussieht.

Also hier ist es auch wichtig, dass die Händler, die dort registriert sind, auch einen gewissen

Standard aufweisen können. Dafür hat Euronics jetzt Jahre gebraucht, um einen Teil der

Händler zu qualifizieren, damit sie das überhaupt verstehen können. Deswegen fängt es jetzt

erst an zu funktionieren.

Anhang XVI

(11) Kennen Sie ein Beispiel aus der Praxis für einen Multi-Channel-Händler aus dem

KMU-Bereich?

„Da gibt es in Hamburg den Textilhersteller Braun & Unger oder Lederwaren Stoll in

Frankfurt, der als Pure-Player koffer24.de gegründet hat und damit jetzt mehr Umsatz

macht als mit seinem stationären Geschäft. Oder in Regensburg der Tee-Laden Bachfischer,

der Multi-Channel macht. In diesem Bereich gibt es sehr viele Beispiele.“

Vielen Dank für das Interview.

Anhang XVII

Konstruktion des Leitfadens:

Anmerkung: Aufgrund der zeitlichen Einschränkung des Interviews mussten die entwickelten

Interviewfragen stark gekürzt werden.

Konzeptionelle Operationalisierung:

Anhang XVIII

Anhang XIX

Instrumentelle Operationalisierung:

Anhang XX

Literaturverzeichnis XXI

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Ehrenwörtliche Erklärung XXX

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die Masterarbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die

angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Darüber hinaus versichere ich, dass die

elektronische Version der Masterarbeit mit der gedruckten Version übereinstimmt.

[Unterschrift] [Ort], [Datum]

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Zukunftssicherung für den lokalen Einzelhandel in … · 4.4 Chancen und Risiken von lokalen Marktplätzen für den lokalen Einzelhandel..... 65 ... Abbildung 17: Nutzung lokaler