Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich: Analyse und Gestaltungsm¶glichkeiten auf der Basis des Schnittstellenmanagements

Wierum

Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Unternehmeri sches Personalmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Karl-Friedrich Ackermann Universitat Stuttgart und Professor Dr. Dieter Wagner Universitat Potsdam

Unternehmerisches Personal management ist Kernstiick eines ganzheitlich angelegten Change Management, das durch diese Schriftenreihe neue Impulse erfahren soil.

Die Reihe bietet ein Forum fur theoriegeleitete, praxisorientierte Arbeiten, die der Weiterentwicklung des Personal managements im globalen Wettbewerb dienen und zur Losung von Implementierungsproblemen in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen beitragen. Entscheidend ist, daB das Potential des Personal managements zur Sicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit zum Erhalt von Arbeitsplotzen erkannt und in Abstimmung mit anderen Teilbereichen der Unternehmensfuhrung optimal genutzt wird. Dabei follt der Personalabteilung eine entscheidende Rolle als Change Agent und internes Kompentenzzentrum zu.

Dominik Wierum

Zusammenarbeit zwischen Personalund F&E-Bereich

Analyse und Gestaltungsmoglichkeiten auf der Basis des Sch n i ttstellen ma nagements

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann

Deutscher U niversitCits-Verlag

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme

Wierum, Dominik: lusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich : Analyse und Gestaltungsmoglichkeiten auf der Basis des Schnittstellenmanagements / Dominik Wierum. Mit einem Geleilw. von Karl-Friedrich Ackermann. - 1. AuA .. - Wiesbaden : Dt. Univ.-Verl.; Wiesbaden : Gabler, 2001 (Gabler Edition Wissenschaft : Unternehmerisches Personalmanagement) lugl.: Stuttgart, Univ., Diss., 2001

D 93

1. AuAage Juli 2001

Aile Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und

Softcover reprint of the hardcover 1 st edition 200 I Deutscher Universitats-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001

Lektorat: Ute Wrasmann / Monika Mulhausen

Der Gabler Verlag und der Deutsche UniversitCits-Verlag sind Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer.

www.gabler.de www.duv.de

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Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.

Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel3litz

ISBN-13: 978-3-8244-7440-0 DOl: 1O.l 007/978-3-322-85219-9

e-ISBN-13: 978-3-322-85219-9

Geleitwort v

Geleitwort

Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich ist von zentraler Bedeu

tung, da die Innovationskraft der Unternehmen zunehmend uber den unternehmeri

schen Erfolg entscheidet. Den Beschaftigten des F&E-Bereichs kommt beim Hervor

bringen von Innovationen eine entscheidende Rolle zu und der F&E-Bereich ist auf

die Unterstutzung des Personalbereichs bei zahlreichen personalbezogenen Aufga

ben und Prozessen angewiesen. Die Verbesserung der Zusammenarbeit erfordert

eine detaillierte Analyse der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen.

Die vorliegende Arbeit bietet vielfaltige Ansatzpunkte zur Analyse und Gestaltung der

Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich. Auf Basis der Erkenntnisse

des Schnittstellenmanagements wird ein differenziertes Analysemodell entwickelt,

das die Grundlage fOr eine empirische Untersuchung bildet. Deren Ergebnisse mun

den in ein mehrstufiges Handlungsempfehlungskonzept, mit dem die Zielsetzung ver

folgt wird, die Schnittstellenqualitat der Zusammenarbeit zwischen beiden Unterneh

mensbereichen bei den gemeinsam zu erfullenden Aufgaben und Prozessen zu ver

bessern, um dadurch einen Beitrag zur Gewinnung und Sicherung von Wettbewerbs

vorteilen zu leisten.

Die Dissertation stellt nicht nur eine Weiterentwicklung der wissenschaftlichen For

schung zu diesem Themengebiet dar, sondern ist gleichzeitig eine nutzliche Lekture

fOr den interessierten Praktiker. Ich wunsche dem Buch daher bei diesen Zielgruppen

eine gror..e Verbreitung.

Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann

Vorwort VII

Vorwort

Seit Mitte der neunziger Jahre stellt das "Integrierte F&E-/Personal-Managemenf'

einen Schwerpunkt in Forschung und Lehre am Lehrstuhl fUr Allgemeine Betriebs

wirtschaftslehre und Personalmanagement des Betriebswirtschaftlichen Instituts der

Universitat Stuttgart dar. Die Idee und die Entscheidung, mich mit dieser Thematik

intensiv auseinanderzusetzen, entstand wahrend meiner Tatigkeit als wissenschaft

licher Mitarbeiter am Lehrstuhl. Neben den dort gefUhrten Diskussionen trugen zu

meinem Entschlur3. auch intensive Gesprache mit Vertretern der Unternehmenspraxis

beL

Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Karl-Friedrich Acker

mann, fUr seine konstruktive Unterstotzung und Forderung meiner Arbeit. Ebenso

danke ich Herrn Prof. Dr. Hans Dietmar BOrgel fUr das gezeigte Interesse an der

Arbeit und seine Bereitschaft, den Mitbericht zu Obernehmen. Meinen ehemaligen

Kollegen am Lehrstuhl, Frau Simone Vollmer, Herrn Christian Tonnesen und insbe

sondere Herrn Dr. Martin Meyer danke ich fUr ihre stetige Bereitschaft zu konstruk

tiver Kritik wahrend unserer zahlreichen Diskussionen und Gesprache.

Schlier3.lich danke ich meiner Familie und meinen Freunden fUr ihre aktive und mora

lische UnterstCttzung wah rend der gesamten Dissertationszeit. Der gror3.te Dank ge

bOhrt meiner Lebensgefahrtin Frau Regina Pauly, die mich durch aile kritischen Pha

sen und Tiefpunkte im Laufe der Erstellung der Arbeit begleitet sowie stets geduldig

und tatkraftig unterstotzt hat.

Dominik Wierum

Inhaltsverzeichnis IX

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................. XIII

Tabellenverzeichnis ................................................................................................ XVII

AbkOrzungsverzeichnis ........................................................................................... XIX

1. Einfiihrung in die Thematik .................................................................................. 1

1.1 Problemstellung ................................................................................................ 2

1.1.1 Einordnung der Unternehmensbereiche in den betrieblichen KontexL .... 7

1.1.2 Personal bereich ...................................................................................... 1 0

1.1.3 F&E-Bereich ........................................................................................... 20

1.2 Zielsetzung der Arbeit ..................................................................................... 29

1.3 Vorgehensweise .............................................................................................. 31

2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung ........... 35

2.1 Systemtheorie als Grundlage des Schnittstellenmanagements ...................... 37

2.2 Schnittstellen und ihre Problematik ................................................................ .40

2.2.1 Begriff der Schnittstelle .......................................................................... .41

2.2.2 We ite re zentrale Begriffe ....................................................................... .45

2.2.2.1 Koordination .............................................................................. .45

2.2.2.2 Kooperation .............................................................................. ..47

2.2.3 Klassifizierung von Schnittstellen .......................................................... .49

2.2.4 Ursachen fOr Schnittstellenprobleme ...................................................... 53

2.3 Schnittstellenmanagement .............................................................................. 58

2.3.1 Kennzeichnung und Zielsetzung des Schnittstellenmanagements ......... 58

2.3.2 Prozef1orientiertes Vorgehen beim SchnittstelienmanagemenL ............ 62

x I nhaltsverzeichn is

2.3.3Instrumente zur Schnitlstellengestaltung ................................................ 64

2.3.3.1 Obergeordnete Instrumente ....................................................... 68

2.3.3.2 Organisationelle Instrumente ..................................................... 69

2.3.3.3 Personelle Instrumente .............................................................. 71

2.3.3.4 Informationelle Instrumente .... .................................................... 73

2.3.3.5 Technokratische Instrumente ..................................................... 75

2.4 Zwischenergebnis ........................................................................................... 76

3. Entwicklung des Analysemodells ...................................................................... 79

3.1 Theoretischer Bezugsrahmen ......................................................................... 81

3.2 Rahmenbedingungen der ZusammenarbeiL .. ................................................ 87

3.2.1 Unternehmensexterne Kontextfaktoren .................................................. 87

3.2.2 Unternehmensinterne Kontextfaktoren ................................................... 91

3.2.3 Barrieren der Zusammenarbeit. .............................................................. 95

3.2.4 Fazit: der" au~ere" Teil des Analysemodells .......................................... 98

3.3 Schnitlstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich ......................................... 99

3.3.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit ..................................... 100

3.3.2 Merkmale der Zusammenarbeit ........................................................... 109

3.3.2.1 Strategie und Organisation ...................................................... 111

3.3.2.2 Kultur und Vertauen ................................................................. 113

3.3.2.3 Kontakt und Kommunikation .................................................... 115

3.3.2.4 Servicequalitat und Effizienz .................................................... 117

3.3.3 Fazit: der" innere" Teil des Analysemodells .......................................... 120

3.4 Zwischenergebnis ......................................................................................... 122

4. Forschungsdesign ............................................................................................ 125

4.1 Forschungsmethodik ..................................................................................... 126

4.1.1 Methodologische Voruberlegungen ...................................................... 126

4.1.2 Festlegung der Forschungsstrategie .................................................... 129

4.1.3 Befragung als Methode ......................................................................... 131

Inhaltsverzeichnis XI

4.2 Forschungsprogramm ................................................................................... 132

4.2.1 Aufbau und Inhalt des Fragebogens ..................................................... 132

4.2.2Auswahl der Erhebungsstichprobe ....................................................... 135

4.2.3 Forschungsablauf ................................................................................. 137


5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ................................................... 141

5.1 Strukturmerkmale der befragten Unternehmen ............................................. 142

5.1.1 Strukturmerkmale der Personalbereiche .............................................. 144

5.1.2 Strukturmerkmale der F&E-Bereiche .................................................... 146

5.2 Ergebnisse zur Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich .............. 148

5.2.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit ..................................... 148

5.2.2 Merkmale der Zusammenarbeit ............................................................ 158

5.3 Zusammenhang zwischen Merkmalen der Zusammenarbeit und Schnittstellenqualitat ..................................................................................... 172

5.3.1 Korrelationsanalyse .............................................................................. 173

5.3.2 Regressionsanalyse ............................................................................. 177

5.3.3 Clusteranalyse ...................................................................................... 184


6. Handlungsempfehlungen ................................................................................. 199

6.1 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit ........................................................................................... 202

6.1.1 Ansatzpunkte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit -Handlungsempfehlungen fOr Cluster 2 ................................................. 204

6.1.1.1 Klarung der Rollenverteilung .................................................... 206

6.1.1.2 Vereinbarung von Qualitatsstandards ...................................... 208

6.1.1.3 Aufbau von Kompetenz durch Qualifizierung ........................... 21 0

6.1.1.4 Sicherstellung von Information und Kommunikation ................ 212

6.1.1.5 Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauensbasis ................... 214

XII Inhaltsverzeichnis

6.1.2Ansatzpunkte zur Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit-Handlungsempfehlungen fOr Cluster 1 ................................................. 218

6.1.2.1 Abstimmung von Zielen und Strategien ................................... 219

6.1.2.2 Entwicklung kultureller Gemeinsamkeiten ............................... 222

6.1.2.3 Intensivierung des Informationsaustauschs und der Kommunikation ........................................................................ 224

6.1.2.4 Standardisierung von Routineaufgaben und -prozessen ......... 227

6.1.2.5 EinfOhrung von Kennzahlen ..................................................... 230

6.1.3 Generelle Voraussetzungen als begleitende Handlungs-empfehlungen ...................................................................................... .232

6.2 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit .......... '" ........................................................ 235

6.2.1 Personalbeschaffung ............................................................................ 237

6.2.2 Personalentwicklung .................. '" ........................................................ 239

6.2.3 Fort- und Weiterbildung ........................................................................ 242

6.2.4 Organisationsentwicklung/Change Management ................................. 244

6.3 Ablaufproze~ fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement ................ .246


7. SchluBbetrachtung ............•............................................................................... 255

7.1 Zusammenfassung zentraler Untersuchungsergebnisse .............................. 256

7.2 Fazit und Ausblick ......................................................................................... 262

Anhang: Fragebogen ............................................................................................... 267

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 279

Abbildungsverzeichnis XIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Modell der Wertkette ............................................................................. 8

Abb. 2: Potentielle Trager und Akteure des Personalmanagements ....................... 13

Abb. 3: Kunden des Personalbereichs .................................................................... 18

Abb. 4: Erfolgsfaktoren der F&E.. ............................................................................ 27

Abb.5: Zielsetzungen der Arbeit ............................................................................. 31

Abb. 6: Aufbau der Arbeit. ....................................................................................... 34

Abb.7: Abgrenzung zwischen System und Umwelt ................................................ 39

Abb. 8: Zusammenhang zwischen Schnittstellen, Subsystembildung und Integration .................................................................................................. .43

Abb.9: Interdependenztypen nach Thompson ....................................................... 50

Abb. 10: Typisierung von Schnittstellen .................................................................... 51

Abb. 11: Kooperationsarenen der Personalarbeit ..................................................... 53

Abb. 12: Klassifikation verschiedener Ursachen fOr Schnittstellenprobleme ............. 54

Abb. 13: Modell der organisatorischen Entwicklung .................................................. 60

Abb. 14: Einteilung der Schnittstellengestaltungsinstrumente mit dazuge-htirenden MaP..nahmen ................................................................................ 67

Abb. 15: Theoretischer Bezugsrahmen ..................................................................... 84

Abb. 16: Unternehmensumwelt mit externen Kontextfaktoren .................................. 88

Abb. 17: Das McKinsey-7S-Modell. ........................................................................... 92

Abb. 18: Unternehmensinterne Kontextfaktoren ....................................................... 94

Abb. 19: Potentielle Barrieren der Zusammenarbeit ................................................. 97

Abb. 20: Die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich als n auP..erer" Teil des Analyse-modells ....................................................................................................... 98

Abb. 21: Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich ............................................................................................. 100

Abb. 22: Auswahl personalbezogener Aufgaben und Prozesse der Zusammen-arbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich ............................................. 1 06

XIV Abbildungsverzeichnis

Abb. 23: Ausgewahlte Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal-und F&E-Bereich ........................................... , .......................................... 11 0

Abb. 24: Die fOnf SERVQUAL-Dimensionen und die ihnen entsprechenden zehn Kundenkriterien fOr Servicequalitat .................................................. 118

Abb. 25: Die Schnittstelie zwischen Personal- und F&E-Bereich als" innerer" Teil des Analysemodelis ........................................................................... 121

Abb. 26: Zur Organisation der Personalbereiche .................................................... 145

Abb. 27: Zur Organisation der F&E-Bereiche .......................................................... 147

Abb. 28: Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich .................... 149

Abb. 29: Gegenwartige und ideal erachtete Intensitat der Zusammenarbeit... ........ 150

Abb. 30: Ist- und Soliprofile der Zusammenarbeitsintensitat aus Sicht des jeweiligen Unternehmensbereichs .......................... '" ............................... 152

Abb. 31: Schnittstelienqualitat einzelner Aufgaben und Prozesse .......................... 153

Abb. 32: Wichtigkeit der Zusammenarbeit einzelner Aufgaben und Prozesse ........ 155

Abb. 33: Prioritaten-Portfolio personalbezogener Aufgaben und Prozesse ............ 157

Abb. 34: Beurteilung der Kategorie" Strategie und Organisation" ........................... 159

Abb. 35: Beurteilung der Kategorie" Kultur und Vertrauen" ..................................... 162

Abb. 36: Beurteilung der Kategorie" Kontakt und Kommunikation" ......................... 164

Abb. 37: Kontaktinitiative und Kontaktort aus Sicht beider Unternehmens-bereiche .................................................................................................... 166

Abb. 38: Beurteilung der Kategorie" Servicequalitat und Effizieni' ......................... 168

Abb. 39: Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammen-arbeif' und" Schnittstelienqualitaf' getrennt nach Unternehmens-bereichen .................................................................................................. 179

Abb. 40: Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammen-arbeif' und" Schnittstelienqualitaf' getrennt nach den vier Kategorien ...... 180

Abb. 41: Clusterbildung anhand der Merkmale der Zusammenarbeit getrennt nach Personal- und F&E-Bereich .............................................................. 187

Abb. 42: Schnittstelienqualitat der gebildeten Cluster getrennt nach Personal-und F&E-Bereich ...................................................................................... 195

Abb.43: Das dreistufige Konzept der Handlungsempfehlungen ............................. 201

Abb. 44: Positionierung der beiden Cluster aus Sicht der F&E-Verantwortlichen ... 204

Abbildungsverzeichnis xv

Abb. 45: Die erste Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit im Rahmen der Basisstrategie ..................................................................................... 205

Abb. 46: Die erste Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit im Rahmen der Optimierungsstrategie ......................................................................... 219

Abb. 47: Proze~ zur Leistungsvereinbarung und Leistungserreichung zwischen Personal- und Fachbereich ....................................................................... 221

Abb. 48: Die zweite Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse .......................................... 236

Abb. 49: Personalbeschaffungsproze~ fOr FOhrungskrafte und Spezialisten .......... 238

Abb. 50: Alternative Laufbahnstrukturen ................................................................. 241

Abb. 51: Die dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Ablaufproze~ fOr ein systematisches Schnittstelienmanagement ............. 246

Abb. 52: Ablaufproze~ fOr ein systematisches Schnittstelienmanagement zwischen Personal- und F&E-Bereich ....................................................... 247

Tabellenverzeichnis XVII

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Ausgewahlte Definitionen zum Begriff Forschung & Entwicklung ............... 20

Tab. 2: Aufgabenbereiche des F&E-Managements ................................................ 24

Tab. 3: Ausgewahlte Studien zur Schnittstelienthematik zwischen Organi-sationseinheiten .......................................................................................... 36

Tab. 4: Ausgewahlte Beispiele prozei1orientierten Vorgehens beim Schnitt-stelienmanagement. .................................................................................... 63

Tab. 5: Operationalisierung der Variablen und Zuordnung der Fragen ................. 134

Tab. 6: Branchenzugehorigkeit der befragten Unternehmen ................................ 143

Tab. 7: Groi1e der befragten Unternehmen ........................................................... 144

Tab. 8: Rangfolge der Wichtigkeit der Zusammenarbeit einzelner Aufgaben und Prozesse ............................................................................................ 156

Tab. 9: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G,Strategie und Organisation") .......... 161

Tab. 10: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G, Kultur und Vertrauen") .................... 163

Tab. 11: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G,Kontakt und Kommunikation") ........ 165

Tab. 12: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G, Servicequalitat und Effizient') ........ 169

Tab. 13: Vergleich der vier Kategorien aligemeiner Merkmale der Zusammen-arbeit ......................................................................................................... 170

Tab. 14: Pearsonsche Korrelationskoeffizienten r fUr die Beziehung zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstelien-qualitaf' ..................................................................................................... 174

Tab. 15: Signifikanzniveaus der Korrelationskoeffizienten ...................................... 176

Tab. 16: Bestimmtheitsmai1e und jeweiliges Signifikanzniveau .............................. 182

Tab. 17: Regressionskoeffizienten und jeweiliges Signifikanzniveau ...................... 183

Tab. 18: Verteilung der Unternehmen auf die jeweils ermittelten Cluster ............... 186

Tab. 19: Signifikanztest der Cluster aus Personal- und F&E-Bereich ..................... 189

Tab. 20: Obersicht und Zuordnung der Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Basis der ZusammenarbeiL ............................................ 217

Tab. 21: Obersicht und Zuordnung der Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit ........................................ 232

Abkorzungsverzeichnis XIX

Abkurzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

AG Aktiengesellschaft

Auf!. Auflage

BBiG Berufsbildungsgesetz

Bd. Band

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

bspw. beispielsweise

BWL Betriebswirtschaftslehre

CBT Computer Based Training

CSCW Computer Supported Cooperative Work

DBW Die Betriebswirtschaft

DIN Deutsches Institut fOr Normung

Diss. Dissertation

DV Datenverarbeitung

F&E Forschung & Entwicklung

GmbH Gesellschaft mit beschrankter Haftung

GOE Gesellschaft fOr Organisationsentwicklung

H. Heft

HR Human Resource

Hrsg. Herausgeber

HWB Handworterbuch der Betriebswirtschaft

HWFu Handworterbuch der Fuhrung

HWM Handworter des Marketing

HWO Handwtirterbuch der Organisation

HWP Handwtirterbuch des Personalwesens

xx

HWPlan Handworterbuch der Planung

HWProd Handworterbuch der Produktionswirtschaft

ISO International Standards Organization

i.w.S.

Jg.

im weiteren Sinne

Jahrgang

Journal fOr Betriebswirtschaft

Kapitel

Organisationsentwicklung

Abkorzungsverzeichnis

JfB

Kap.

OE

OECD

o. O.

Organization for Economic Cooperation and Development

ohne Ort

P

RKW

S.

SE

Sp.

SPM

SPSS

Tab.

TQM

VDMA

WiSt

WISU

ZfB

ZfbF

ZFO

ZfP

Personalbereich

Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft

Seite

Simultaneous Engineering

Spalte

Strategisches Personalmanagement

Statistical Package fUr Social Sciences

Tabelle

Total Quality Management

Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

Das Wirtschaftsstudium

Zeitschrift fUr Betriebswirtschaft

Zeitschrift fUr betriebswirtschaftliche Forschung

Zeitschrift FOhrung + Organisation

Zeitschrift fUr Personalforschung

Kapitel1: EinfUhrung in die Thematik

1. EinfOhrung in die Thematik

1.1 Problemstellung

111 Einordnung der Untemehmensbereiche in den betneblichen Kontext

1 1 2 Personalberelch

1 1 3 F&E·Bereich

1 2 Zielsetzung der Albeit

13 Vorgehensweise

2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung

3. Entwicklung des Analysemodells

4. Forschungsdesign

5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

6. Handlungsempfehlungen

7. SchluBbetrachtung

2 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik

1. EinfUhrung in die Thematik

In diesem einfOhrenden Kapitel wird zunachst die Problemstellung zu der Thematik

Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich dargestellt und begrOndet.

Daran anschlief1end werden die mit der vorliegenden Arbeit verbundenen Zielset

zungen sowie die Vorgehensweise bei der Untersuchung vorgestellt und erlautert.

1.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit leben die Unternehmen in einer turbulenten Umwelt, deren ra

scher Wandel zum einen durch stetig wachsende Komplexitat' und zum anderen

durch sich standig beschleunigende Prozesse2 in der Wirtschaft gekennzeichnet ist.

Zusatzlich wird es fOr die Unternehmen infolge der zunehmenden Globalisierung und

Vernetzung der Markte immer schwieriger, dem permanent steigenden internationa

len Wetlbewerbsdruck standzuhalten und Wetlbewerbsvorteile dauerhaft zu gewin

nen und zu sichern.3

Diese Charakteristik von auf1eren Rahmenbedingungen stellt das Management der

Unternehmen vor die Herausforderung, sich mit Hilfe gezielter Veranderungspro

zesse schnell und flexibel den wandelnden Begebenheiten anzupassen.

Um das Ziel der Sicherung des unternehmerischen Erfolges zu erreichen, muf1 in

allen Unternehmensbereichen geprOft werden, auf welche Art und Weise sie einen

Beitrag dazu leisten konnen. Insbesondere auf die internen Service-Bereiche4 - zu

denen auch der Personalbereich gehort - vergrof3.ert sich der Rechtfertigungsdruck

gegenOber anderen Bereichen, denn diese fordern von ihnen ebenfalls einen aktiven

Wertschopfu ngsbeitrag. 5

FOr eine erfolgreiche UnternehmensfOhrung hat sich bereits seit einiger Zeit eine

kompromif1lose und konsequente Kundenorientierung als ein wesentlicher kritischer

Erfolgsfaktor herauskristallisiert.6 Diese bezieht sich jedoch nicht ausschlief3.lich auf

, Vgl. Klimecki/ProbstiEberl (1994), S. 6f. Zu den unterschiedlichen Faktoren der Komplexitat siehe Rei~ (1993b), S. 57ff. und Hoge (1995), S. 27ff. Vgl. BOhner (1990), S. 29f. Vgl. Ulrich (1998), S. 60ff., der die Unternehmen vor fOnf gro~en gescMftlichen Herausforderungen siehl: Globalisierung, profitables Wachstum, Technik, geistiges Kapital und standiger Wandel. Zum Konzept der internen Service-Bereiche siehe Schuster (1998), S. 7ff. Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 23f., Scherm (1998), S. 32, Ulrich (1998), S. 59, Ackermann/Meyer (1998), S. 6f., Marr (1998), S. 230, Rei[\/Schuster (1996b), S. 157 und Bertram (1996), S. 1.

6 Vgl. PeterslWaterman (1984), S. 36f. u. S. 189ff., die darOber hinaus noch sieben weitere kritische Erfolgsfaktoren in ihrer Studie identifiziert haben, die erfolgreiche Unternehmen auszeichnen. Vgl. auch VDMA (Hrsg., 1997), S. 15ff.

Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik 3

die externen Kunden auL?erhalb des Unternehmens, sondern auch auf die internen

Kunden als Abnehmer innerbetrieblicher Leistungen.

FOr den Persona/bereich liegt in einer verstarkten Kunden- und Dienstleistungsorien

tierung - und diese ist aufgrund zunehmender Kundenanforderungen dringend erfor

derlich7 - ein grundlegender Ansatzpunkt fOr eine Optimierung der unternehmeri

schen Personalarbeit.8 FOr eine wertschopfungsorientierte Personalarbeit muL? der

Personalbereich seine Leistungen den externen und internen Kundengruppen kun

denorientiert anbieten, d.h. auf die jeweilige Zielgruppe entsprechend zugeschnitten.

Auf diese Weise unterstOtzt er sowohl das Unternehmen als Ganzes als auch aile

einzelnen Unternehmensbereiche, und leistet dadurch einen Beitrag zur Gewinnung

und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. 9

Zu den internen Kunden des Personalbereichs gehoren unter anderem die verschie

denen Fachbereiche des Unternehmens'o - also auch der Bereich der Forschung &

Entwick/ung (F&E). Dieser tragt zum unternehmerischen Erfolg vornehmlich durch

seine Technologieentwicklungen und das Hervorbringen von Innovationen bei." In

technologieorientierten Unternehmen - und damit in ganzen Industriebranchen - hat

sich der F&E-Bereich zu einem der bedeutendsten Wettbewerbsfaktoren entwickelt.'2

Einige Autoren vertreten sogar die Ansicht, daL? die" Bedeutung der F&E fOr einzelne

Unternehmen und fOr die ganze Volkswirtschaft nicht hoch genug eingeschatzt wer

den"'3 kann. Diese Tatsache und die dam it verbundene zunehmende Aufmerksam

keit fOr den F&E-Bereich spiegelt sich auch in verschiedenen quantitativen GroL?en

wider, beispielsweise in den permanent steigenden F&E-Aufwendungen fOr Sachin

vestitionen und Personal.'4

In Bezug auf das in der Forschung & Entwicklung beschaftigte Personal sind zwei

Charakteristika von zentraler Bedeutung. Zum einen ist der F&E-Bereich durch eine

hohe Personalintensitat gekennzeichnet'5 und zum anderen ist der Beitrag von For-

7 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 26f. 8 Siehe dazu auch die AusfOhrungen zur Kundenorientierung im Personal bereich in Kap. 1.1.2. 9 Siehe ausfOhrlicher dazu Kap. 1.1.1 und Kap. 1.1.2. '0 Vgl. Ackermann (1994b), S. 7 sowie Kap. 1.1.2. " Siehe dazu Kap. 1.1.3. '2 Vgl. Bleicher (1990), S. 1 und Locker (1997), S. 1ff. 13 BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 1 '4 Vgl. SchrOder (1995a), S. 600f., Bullinger (1990), S. 23f. u. S. 77 sowie Brockhoff (1999), S. 80ff.,

der einen umfassenden quantitativen Gesamtoberblick Ober die Forschungs- und EntwicklungsaktivitEiten in Deutschland gibt. Vgl. auch Eichhorn (2000), S. 9.

15 Damit ist der Anteil der Personalkosten an den F&E-Gesamtkosten gemeint, der nach Borgei (1989), S. 31 etwa 70-80% betrEigt. Vgl. auch BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 140 und Specht! Beckmann (1996), S. 11.


schung & Entwicklung fOr die Gewinnung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen

entscheidend von dem dort tatigen Personal abhangig, das als erfolgskritischer und

nur begrenzt ersetzbarer produktiver Faktor betrachtet werden kann und folglich ei

nen hohen Stellenwert besitzt.16 Dadurch kommt dem Personalmanagement im F&E

Bereich und somit auch der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich

eine herausragende Bedeutung ZU.17

Mit der Identifizierung des Unternehmensbereichs Forschung & Entwicklung als einer

der internen Kunden des Personalbereichs wird die Art der VerknOpfung zwischen

den beiden Unternehmensbereichen deutlich, deren Gestaltung ebenfalls wesentlich

zum Realisieren von Wettbewerbsvorteilen beitragen kann. 18 Wahrend der Personal

bereich innerhalb des gesamten Unternehmens eine unterstOtzende Funktion fOr an

dere Unternehmensbereiche - also auch fOr den F&E-Bereich - besitzt und dadurch

einen Gro~teil seiner Daseinsberechtigung bzw. Legitimation erhalt, 19 leistet der F&E

Bereich durch Technologieentwicklungen und Innovationen seinen Beitrag zum Un

ternehmenserfolg. Dabei ist er zur Erreichung seiner Ziele in vielfaltiger Weise auf

die vom Personalbereich angebotene Unterstotzung bei personalbezogenen Aufga

ben angewiesen. Bei diesen gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben kann zwischen

beiden Unternehmensbereichen eine Kunden-Lieferanten-Beziehung bestehen, d.h.

der F&E-Bereich ist Kunde des Personalbereichs bzw. sein Auftraggeber und der

Personalbereich ist in der Rolle des Lieferanten bzw. anbietenden Dienstleisters. 20

FOr das Unternehmen stellen Personal- und F&E-Bereich folglich nicht nur aufgrund

ihres jeweils einzeln betrachteten Stellenwerts eine Quelle fOr Wettbewerbsvorteile

dar. Vielmehr ist gerade die VerknOpfung - im Sinne von Zusammenarbeit zwischen

Personal- und F&E-Bereich - ein zentraler Faktor zur Gewinnung und Sicherung von

Wettbewerbsvorteilen. Das Ziel der Zusammenarbeit ist es, die gemeinsam zu erfOI

lenden Aufgaben hinsichtlich Qualitat, Kosten und Zeit optimal zu realisieren. Vor

diesem Hintergrund kann sich kein Unternehmen eine von Schwachstellen gekenn

zeichnete Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Unternehmensbereichen leisten.

Insbesondere die Existenz lateraler Kooperationskonfiikte, die zwischen Zentral- und

16 Vgl. Domsch/Gerpott (1985), S. 3, die auch die Erfordernis einer effizienten Nutzung der personalen Ressourcen im F&E-Bereich betonen.

17 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 299 und Bleicher (1990), S. 58 sowie die AusfOhrungen in Kap. 1.1.3. Zur Abgrenzung und zum Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Personalbereich siehe Kap. 1.1.1 und Kap. 1.1.2.

18 Vgl. Porter (1989), S. 76ft. 19 Siehe ausfOhrlicher dazu Kap. 1.1.1. 20 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 3.1.


Fachbereichen haufig auftreten, verhindert eine erfolgreich gestaltete Zusammenar

beit.>' Der Personal bereich spielt in Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem F&E

Bereich eine herausragende Rolle, da er als Initiator fOr eine diesbezOgliche Optimie

rung fungieren sollte.

Wie aber ist die Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und dem F&E

Bereich in der unternehmerischen Praxis gestaltet? Bei welchen personalbezogenen

Aufgaben und Prozessen gibt es bzw. sollte es eine Zusammenarbeit geben? Wel

che gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben besitzen die gr5Bte Wichtigkeit? Wie sind

die Kompetenzen bei den einzelnen Aufgaben verteilt? Durch welche Merkmale ist

die Zusammenarbeit allgemein gekennzeichnet? Welche Probleme bestehen oder

entstehen bei der Zusammenarbeit? Mit Hilfe welcher Instrumente und MaBnahmen

k5nnen diese Probleme beseitigt werden? Wie muB eine m5glichst optimale Zusam

menarbeit gestaltet sein?

Zur Beantwortung dieser Fragen ist eine detaillierte Analyse der Zusammenarbeif

zwischen Personal- und F&E-Bereich unerlaBlich. Foiglich mOssen sowohl die Auf

gaben und Prozesse der Zusammenarbeit als auch die allgemeinen Merkmale der

Zusammenarbeit untersucht werden.

Zur Unterstotzung der erforderlichen Analyse kann das Schnittstellenmanagemenf2

mit seinen vielfaltigen Instrumenten zur Schnittstellengestaltung herangezogen wer

den. Dieses wird Oberall dort ben5tigt, wo autonome Unternehmensbereiche zusam

menarbeiten mOssen und keinen direkten gemeinsamen Vorgesetzten besitzen.23 Mit

dem Schnittstellenmanagement soli eine angemessene Abstimmungsqualitat der an

Schnittstellen vorhandenen Interdependenzen erreicht werden.24 Dabei stehen neben

der Identifikation kritischer Schnittstellen vor allem eine detaillierte Ursachenanalyse

fOr bestehende Probleme sowie die Erarbeitung von adaquaten MaBnahmen zur

Verbesserung der Schnittstellengestaltung im Vordergrund der Untersuchungen.25

Mit Hilfe des Schnittstellenmanagements wurden bisher vorwiegend ganz spezielle

Schnittstellen zwischen bestimmten organisatorischen Einheiten - vor allem zwi

schen verschiedenen Unternehmensbereichen - untersucht. 1m Mittelpunkt von

21 Vgl. Wunderer (1985), S. 510 sowie Kap. 2.2.2.2. 22 Zur ausfOhrlichen Darstellung der Grundlagen des Schnittstellenmanagements siehe Kap. 2. 23 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396 24 Vgl. Wermeyer (1994), S. 17 und zur ausfOhrlichen Erlauterung der Zielselzung des Schnittstel

len managements siehe Kap. 2.3.1. 25 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 528f. und zu verschiedenen prozer:\orientierten Vorgehensweisen

beim Schnittstellenmanagement siehe Kap. 2.3.2.

6 Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik

Theorie und Praxis standen dabei insbesondere die direkt am Produktentwicklungs

prozeB beteiligten Unternehmensbereiche Forschung & Entwicklung, Produktion und

Marketing.26

Eine umfassende und empirisch gestOtzte Untersuchung der Schnittstel/e zwischen

dem Personalbereich und dem F&E-Bereich existiert bisher nicht. Zwar gibt es -

vorwiegend aus den achtziger Jahren - wissenschaftliche Beitrage und empirische

Studien zum Thema Personalmanagement im F&E-Bereich/7 nicht jedoch aus insti

tutionel/er Sicht zur Zusammenarbeit der beiden organisatorischen Unternehmens

bereiche. Hinzu kommt, daB zu dieser Thematik bisher keine konkreten Handlungs

empfehlungen fOr die unternehmerische Praxis im Hinblick auf die Schnittstellen

gestaltung zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich erarbeitet wurden. Da es

keine aligemeingOltigen Lesungen geben kann,28 mOssen jedoch zumindest Ansatz

punkte fOr die Gestaltung der Zusammenarbeif an dieser Schnittstelle entwickelt

werden, die auf den jeweiligen unternehmensspezifischen Kontext angepaBt werden

kennen.

Vor diesem Hintergrund - und der zuvor skizzierten auBerordentlichen Bedeutung

einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich - ist eine

detaillierte Untersuchung der Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmensberei

chen nicht nur angebracht und empfehlenswert sondern dringend erforderlich.

Zur Konkretisierung dieser einfOhrenden Problemstellung werden im folgenden zu

nachst die beiden Unternehmensbereiche Personal und Forschung & Entwicklung in

den betrieblichen Kontext eingeordnet. AnschlieBend wird jeweils ihr Status quo -

verbunden mit der Darstellung wesentlicher Grundlagen - genauer beleuchtet.

26 Zu einer Obersicht ausgewahlter Studien zur Schnittstellenthematik zwischen Organisationseinheiten siehe Tab. 3 in Kap. 2 und die dort angegebene Literatur.

27 Siehe dazu insbesondere die Forschungsarbeiten von Domsch und Gerpott. 28 Vgl. Domsch/Gerpott (1985), S. 7, die darauf hinweisen, dar.. "es ein generell gOltiges Standard

konzept der Ausgestaltung von PM in F+E nicht geben kann."

Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik 7

1.1.1 Einordnung der Unternehmensbereiche in den betrieblichen Kontext

Zur Einordnung des Personal- und des F&E-Bereichs in den betrieblichen Kontext

dient als gedanklicher Rahmen das Modell der Wertkette von Porter/9 fOr das Kun

denorientierung und Prozer..orientierung30 als wichtige Leitprinzipien gelten.

Die Wertkette gliedert das Unternehmen in strategisch relevante nitigkeiten (soge

nannte Wertaktivitaten) , die durch Verknilpfungen miteinander verbunden sind. Mit

Hilfe einer Analyse dieser Wertaktivitaten sowie ihrer verschiedenen VerknOpfungen

kennen - im Hinblick auf Kostensenkungspotentiale und Beitrage zur Differenzierung

des Unternehmens gegenOber Konkurrenten - Wettbewerbsvorteile gewonnen bzw.

erhalten werden.31

"Wertaktivitaten lassen sich in zwei allgemeine Typen, in primare und unterstiltzende

Aktivitaten, unterteilen. Primare Aktivitaten ... befassen sich mit der physischen Her

stellung des Produkts und dessen Verkauf und Obermittlung an den Abnehmer sowie

dem Kundendienst. ... Unterstotzende Aktivitaten halten die primaren Aktivitaten un

ter sich selbst gegenseitig dadurch aufrecht, dar.. sie fOr den Kauf von Inputs, Tech

nologie, mensch lichen Ressourcen und von verschiedenen Funktionen fOrs ganze

Unternehmen sorgen."32

Die folgende Abbildung zeigt das Modell der Wertkette von Porter mit seinen prima

ren und unterstOtzenden Wertaktivitaten.

29 Vgl. Porter (1985) und (1989), der den Wertkettenansatz auf der Grundlage des systemorientierten Managementansatzes sowie des Geschaftssystemansatzes (Business System Concept) von McKinsey & Company entwickelte. Siehe allgemein zur Wertkette auch die zusammenfassende Darstellung bei Altobelli (1995), Sp. 2709ff. Zum Einsatz der Wertkette als Instrument der strategischen Analyse vgl. Esser (1994), S. 129ff. Zur Kritik an dem traditionellen Wertkettenmodell vgl. Hermanns/Flory (1995), S. 51ff. und Krulis-Randa (1995), S. 29f.

30 BezOglich des Paradigmenwechsels in der Betriebswirtschaftslehre siehe den grundlegenden Beitrag zum Prozei1management von Hinterhuber (1994), S. 58ff. Zum Zusammenhang zwischen

31 Prozei1orientierung und Wertkette vgl. Riekhof (1997), S. 172. Vgl. Porter (1989), S. 50f. u. S. 59ff.

32 Porter (1989), S. 65. Zu weiteren Ansatzen, die sich mit dem Konzept der indirekten und unterstotzenden Einheiten beschaftigen, siehe Schuster (1998), S. 15ff.

8

UnterstOtzende Aktivitaten

Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik

Unternehmensinfrastruktur

Per,onalmanagement

Tech~OIOgieentwi~IUng

1 Beschaffung ;

Eingangs- Opera- Marketing Ausgangs-logistik tionen & Vertrieb logistik

Prim are Aktivitaten

Abb. 1: Das Modell der Wertkette

Quel/e: in Anlehnung an Porter (1989), S. 62

Aus der Abbildung kann die Einordnung des Personal- und des F&E-Bereichs in die

Wertkette abgeleitet werden, obwohl die primaren und unterstOtzenden Wertaktivita

ten nicht mit den jeweiligen institutionalisierten Funktionsabteilungen identisch sind,

sondern der Summe aller Tatigkeiten im Zusammenhang mit einer betrieblichen Ba

sisfunktion entsprechen.33

Unter Personalmanagemenf4 versteht Porter die in verschiedenen Teilen des Unter

nehmens stattfindenden Aktivitaten zum Management der menschlichen Ressour

cen.35 Ais unterstOtzende Wertaktivitat versorgt es sowohl die primaren als auch die

anderen unterstOtzenden Wertaktivitaten bei samtlichen Aufgaben und Fragestellun

gen, die das Personalmanagement betreffen. Damit ist es in diesem Bezugsrahmen

bezOglich Legitimation und Positionierung strategisch verankert und wird gleichzeitig

aufgewertet, da aile Wertaktivitaten - hinsichtlich ihres Potentials zur Gewinnung und

33 Vgl. Meffert (1989), S. 262 34 In der englischen Originalfassung spricht Porter ursprOnglich von" Human Resource Management'

(vgl. Porter (1985), S. 37). In der Obersetzung wurde dafOr der Terminus" Personalwirtschaff' gewahlt, der jedoch an dieser Stelle treffender durch den Begriff" Personal management' ersetzt wird, um dadurch ein umfassenderes (und auch moderneres) Verstandnis deutlicher zum Ausdruck zu bringen. Zum Begriffswandel in Richtung "Personalmanagement' siehe auch die AusfOhrungen von Scholz (1994), S. 1f. und Hentze (1994), S. 25. Auch andere Autoren - z.B. Hermanns/Flory (1995), S. 55ff. und Krulis-Randa (1995), S. 27 - verwenden in ihren Wertkettendarstellungen den Begriff des Personal managements.

35 Vgl. Porter (1989), S. 70. Beispielhaft gehdrt fOr ihn Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Fortbildung und Entschadigungen jedweder Art dazu.


Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen - in ihrer Bedeutung gleichgestellt sind. "Die

Personalarbeit wird also nicht mehr als ein Kostenfaktor, sondern als ein Wert

schopfungsfaktor betrachtet."36

Der Persona/bereich ist - bei einem zugrunde gelegten pluralistischen Entschei

dungstragerkonzept - als einer der Trager und Akteure des Personalmanagements

anzusehen.37 Er nimmt somit ein Teilgebiet der unternehmerischen Aufgaben des

Personalmanagements wahr und kann folglich als eine wesentliche Komponente der

in der Wertkette aufgefOhrten Wertaktivitat Personalmanagement betrachtet wer

den.38

Die Techn%gieentwick/ung lar.,t sich fOr Porter "grob in BemOhungen um Produkt

und um Verfahrensverbesserung unterteilen"39. Sie stellt fOr ihn deswegen eine un

terstotzende und keine primare Wertaktivitat dar, weil seiner Auffassung nach aile

Wertaktivitaten an Technologie gebunden sind. Daher hat Porter auch bewur.,t auf

den Terminus Forschung & Entwicklung - zugunsten der Bezeichnung Technolo

gieentwicklung - verzichtet.40 Aus der BegrOndung, dar., der Begriff Forschung &

Entwicklung in dem Kontext der Wertkette eine zu enge Bedeutung hat, folgt fOr die

Einordnung des institutionellen F&E-Bereichs in die Wertkette, dar., er als wesentli

cher Teilbereich der Wertaktivitat Technologieentwicklung aufgefar.,t werden kann.41

Die Bedeutung des Wertkettenmodells - als gedanklicher Rahmen fOr die Problem

stellung - liegt jedoch nicht einzig allein in der Moglichkeit zur Einordnung des Per

sonalbereichs und des F&E-Bereichs begrOndet. Vielmehr lassen sich Wettbewerbs

vorteile nicht nur aus der Analyse und Gestaltung der einzelnen Wertaktivitaten ab

leiten, sondern ebenso aus deren Verknupfungen.42 Diese bestehen, da keine unab

hangigen sondern ein System von interdependenten Wertaktivitaten vorliegt. Die

VerknOpfungen konnen sowohl zwischen primaren und unterstOtzenden Wertaktivi

taten als auch zwischen zwei Wertaktivitaten des gleichen Haupttyps bestehen.43

36 Krulis-Randa (1995), S. 27 37 Zur Unterscheidung zwischen monistischem und pluralistischem Entscheidungstragerkonzept vgl.

Eckardstein/Schnellinger (1978), S. 6ff. sowie Kap. 1.1.2. 38 Auf die hier getroffene Einschrankung der ursprOnglichen Wertaktivitat Personalmanagement wird

im Rahmen der Darstellung des theoretischen Bezugsrahmens in Kap. 3.1 naher eingegangen. 39 Porter (1989), S. 69 40 Vgl. Porter (1989), S. 69 41 Diese Einschrankung wird im Rahmen des theoretischen Bezugsrahmens in Kap. 3.1 wieder auf

gegriffen. 42 Vgl. Altobelli (1995), Sp. 2711, die davon spricht. dall." durch eine bessere VerknOpfung von Wer

taktivitaten eine hbhere Gesamtwertschbpfung erzielt werden kann" . 43 Vgl. Porter (1989), S. 76ff.


Eine Verbesserung der Gestaltung der in der vorliegenden Arbeit zu untersuchenden

Verknupfung bzw. Schnittstel\e zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich mit

Hilfe des Schnittstel\enmanagements bedeutet folglich, dar., dadurch ein Beitrag zur

Gewinnung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und somit zum unternehmeri

schen Erfolg geleistet werden kann, denn aile "Schnittstellen zwischen verschiede

nen betrieblichen Aktivitats- beziehungsweise Funktionsbereichen beeinflussen ent

scheidend die einheitliche und durchgangige Realisierung der angestrebten strategi

schen Wettbewerbsvorteile"44.

1.1.2 Persona/bereich

In diesem Abschnitt werden die wesentlichen Grundlagen und der Status quo des

Persona/bereichs naher skizziert.

Zunachst ist festzustellen, dar., uber die Verwendung personalwirtschaftlicher Grund

begriffe in der deutschsprachigen Literatur keine einheitliche Auffassung besteht.45

Oftmals werden die Termini Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalarbeit, Per

sonalbereich/Personalabteilung, Personalmanagement etc. nicht exakt voneinander

abgegrenzt oder sogar synonym verwendet. Da fUr den weiteren Verlauf der Unter

suchung insbesondere die Begriffe Persona/management und Persona/bereich von

Bedeutung sind, werden diese im folgenden prazisiert. 46 Die Bezeichnungen Perso

nalbereich und Personalabteilung werden als gleichbedeutend betrachtet.47

Mit Hilfe des Modells der Wertkette von Porter wurde im vorherigen Abschnitt ein

strategischer Bezugsrahmen fUr das Personalmanagement vorgestellt. Aus diesem

ergibt sich, dar., das Personalmanagement als ein aktiver Teil des gesamten Mana

gement-Prozesses sowie als eigenstandiger, vollwertiger und in das Gesamtunter

nehmen integrierter Managementbereich fungiert. 48 Ackermann definiert Persona/

management in umfassender Form wie folgt:

44 Fischer (1993), S. 316 45 Vgl. Hentze (1994), S. 25 und Bertram (1996), S. 15. Dagegen weist Scholz (1994), S. 1 darauf

hin, dar:l sich die Bezeichnung Persona/management durchzusetzen scheint. 46 Zu Definition, Abgrenzung und Verwendung der Begriffe siehe auch die AusfOhrungen von Bertram

(1996), S. 15f., Metz (1995b), S. 38ff. und Hentze (1994), S. 25ff. sowie zuMtzlich die jeweils dart angegebene Literatur.

47 In der vorliegenden Arbeit wird durchgehend die Bezeichnung Persona/bereich verwendet. 48 Vgl. Scholz (1994), S. 1 und Bertram (1996), S. 15.

Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik

"Personalmanagement ist eine Wertaktivitat in der Wertkette eines Unter

nehmens, die im Rahmen ihrer spezifischen, personalbezogenen Aufga

benfelder andere Wertaktivitaten mit dem benotigten Personal versorgt

und bei der Erkennung und Losung von Personalproblemen unterstOtzt mit

dem Ziel, zur Gewinnung und Erhaltung von dauerhaften Wettbewerbs

vorteilen des Unternehmens aktiv beizutragen. Die ErfOliung dieser Wert

aktivitat kann auf unterschiedliche Aufgaben- bzw. Entscheidungstrager

verteilt sein und die Planung, Realisation und Kontrolle von Entschei

dungsprozessen auf und zwischen den strategischen, taktischen und ope

rativen Entscheidungsebenen des Unternehmens beinhalten."49

11

Die in der Definition genannte oberste Zie/setzung des Persona/managements - zur

Gewinnung und Erhaltung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens

aktiv beizutragen - gehort zu der Gruppe von okonomischen Zielen. Bei diesen ste

hen in erster Linie die fOr das Gesamtunternehmen formulierten und geltenden Sach

und Formalziele im Vordergrund.50 FOr das Personalmanagement ist damit das wirt

schaftliche Ziel - im Sinne der Beachtung des okonomischen Prinzips - verknOpft,

einen Beitrag zur Realisierung der okonomischen Unternehmensziele zu leisten.

Neben den okonomischen Zielen existieren jedoch auch soziale Unternehmens

ziele,51 die auf die ErfOliung von BedOrfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter an

das Unternehmen gerichtet sind.52 Auch zu deren Erreichung soli das Personalma

nagement beitragen. Zwischen beiden Gruppen von Zielen konnen konfliktare, kom

plementare oder indifferente Beziehungen bestehen.53 1m ersten Fall hangt es stark

von der individuellen Situation des Unternehmens ab, welche Zielsetzungen primar

verfolgt werden.

Aus dem zweiten Teil der zuvor genannten Definition des Personalmanagements

wird ersichtlich, dar.. es fOr die ErfOliung der Wertaktivitat verschiedene Aufgaben

und Entscheidungstrager gibt. Nach Eckardstein/Schnellinger existieren zwei ver

schiedene Entscheidungstragerkonzepte des Personalmanagements.54 Wahrend die

monistische Auffassung von nur einem Trager bzw. Akteur ausgeht, werden die Ent

scheidungen im pluralistischen Tragerkonzept multipersonal getroffen, d.h. es beste-

49 Ackermann (1995), Abschnilt 1.2 50 Vgl. Hentze (1994), S. 55f. 51 Vgl. Bertram (1996), S. 21ff., Hentze (1994), S. 56ff. sowie Drumm (1992), S. 22ff. u. S. 153. 52 Vgl. Bertram (1996), S. 22 53 Zu mOglichen Zielbeziehungen vgl. Hentze (1994), S. 51f. u. S. 59f. sowie Bertram (1996), S. 23f. 54 Vgl. Eckarastein/Schnellinger (1978), S. 6ff.

12 Kapitel 1: Einfuhrung in die Thematik

hen" mehrere Willenszentren ... mit mehr oder weniger unterschiedlichen Zielen, Ent

scheidungsbefugnissen und Beeinflussungsmoglichkeiten"55.

Ais Kriterium fOr eine Tragerschaft gilt die Verantwortung fOr die - oder einen Teil der

- Personalarbeit. 56 Neben dem Personalbereich mit Personalleiter und Mitarbeitern

sind als weitere Trager des Personalmanagements folgende zu nennen:57

• die Unternehmens- oder Geschaftsleitung als oberstes Entscheidungsorgan und

oberste Personalverantwortliche,

• die FOhrungskrafte verschiedener Hierarchieebenen in allen Fachbereichen, de

nen Personalverantwortung Obertragen worden ist,

• der Betriebsrat als gewahlter Arbeitnehmer-Interessenvertreter sowie

• unternehmensexterne Akteure,58 mit denen das Unternehmen zusammenarbeitet

und die bei Personalentscheidungen im Unternehmen mitwirken.

Der Personalbereich und die FOhrungskrafte in den Fachbereichen konnen dabei als

Haupttrager des Personalmanagements angesehen werden.59

Das pluralistische Entscheidungstrager-Modell lal?t sich mit Hilfe der folgenden Ab

bildung Obersichtlich veranschaulichen.

55 Ackermann (1994b), S. 7 56 Vgl. Bertram (1996), S. 16 57 Vgl. Ackermann (1991a), S. 243f. und Ackermann (1994b), S. 7. Siehe dazu auch Bertram (1996),

S. 16ft., Wunderer (1995), S. 469, Metz (1995b), S. 91ft. u. S. 157, Drumm (1992), S. 27ft. sowie Wunderer/Arx (1998b), S. 26.

58 Dazu gehoren u.a. Arbeitsverwaltung, zustl3ndige VerMnde, kommerzielle Unternehmens- und Personalberater, Universitl3ten und Hochschulen etc.

59 Vgl. Bertram (1996), S. 16, S. 241. u. S. 39. Siehe dazu auch Ackermann (1994b), S. 18, Hentze (1994), S. 27, Althauser (1989), S. 269 und Lattmann (1985), S. 192.

Kapitel 1: Einfiihrung in die Thematik

Unlemehmensleltung

Personallelter In den Personalberelehen

FOhrungskratle In

den Faehberelehen

Abb. 2: Potentielle Tr~ger und Akteure des Personal managements

Quelle: Ackermann (1995), Abschnitt 2.1

13

Mit Hilfe dieses Modells wird die Abgrenzung zwischen Persona/management und

Persona/bereich verdeutlicht. Wahrend das Personalmanagement als eigenstandiger

Managementbereich funktionalistischen Charakter hat, stellt der Personalbereich -

als einzige institutionalisierte Personalfunktion im Unternehmen - einen der Haupt

trager des Personalmanagements dar und ist somit institutionell zu betrachten. 60

Die unterschiedlichen Zielsetzungen des Personalmanagements werden also in der

Regel von verschiedenen Akteuren gemeinsam erfOIIt. Daraus lar..t sich ableiten, dar..

ein hohes Mar.. an Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Tragern erforderlich ist,

vor allem zwischen den beiden Haupttragern - dem Personalbereich und den FOh

rungskraften in den Fachbereichen.

60 Zur Unterscheidung zwischen funktionalistischen und institutionellen Ans~tzen vgl. Metz (1995b), S. 15ff., der darauf hinweist, dar., in der personalwirtschaftlichen Literatur vorwiegend funktionalistische Ans~tze Oberwiegen.


FOr die in der Definition angesprochenen spezifischen, personalbezogenen Aufga

benfe/der des Personalmanagements, die von den einzelnen Tragern zu erfOlien

sind, gibt es zahlreiche Alternativen zur Typologisierung. Diese unterscheiden sich

vorwiegend durch das jeweils zugrunde gelegte Konzept. Beispielsweise kann zwi

schen systemorientierten, entscheidungsorientierten und tragerorientierten Konzep

ten differenziert werden, wobei jeder Ansatz spezifische Vor- und Nachteile impli

ziert.61 Die einzelnen personalbezogenen Aufgaben, die in den verschiedenen Ansat

zen in unterschiedlicher Haufigkeit vorkommen, werden an dieser Stelle nicht explizit

behandelt. 62 Vielmehr konnen sie ihrem Wesen nach erfa/!'t und entsprechend sy

stematisiert werden. Einen geeigneten Oberblick Ober die verschiedenen Aufgaben

typen ermoglicht die - im folgenden kurz skizzierte - vierteilige Systematik von Bisa

ni, die insbesondere die Kompetenzstufe des Personalbereichs berOcksichtigt:63

• Kemaufgaben, die vorwiegend in die ungeteilte Zustandigkeit und Verantwortung

des Personalbereichs fallen

• Konsu/tationsaufgaben, die zweckma/!,ig ausschlie/!,Iich in Zusammenarbeit yom

Personalbereich und einem Fachbereich erledigt werden konnen

• Richtlinienaufgaben, bei den en die AufgabenausfOhrung in der Regel in den

Fachbereichen liegt, der Personalbereich jedoch die Grundsatze durch entspre

chende Regelungen festlegt

• Dienst/eistungsaufgaben, deren Inanspruchnahme von den Fachbereichen an

gefordert und bestimmt wird, deren AufgabendurchfOhrung jedoch dem Personal

bereich obliegt

61 Vgl. Ackermann (1995), Abschnitl 4. Dart befindet sich auch eine detaillierte Synapse ausgew~hlter Typologien der personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder. Zu einer anderen Einteilung personalwirtschaftlicher Ansiitze vgl. Hentze (1994), S. 31ft. Zu einer umfassenden dreidimensionalen Darstellung des Personalmanagements mit Aufgabenfeldern, Ebenen und Ausrichtungen siehe Scholz (1994), S. 44ft.

62 Siehe dazu die Auswahl personalbezogener Aufgaben im Rahmen der Entwicklung des Analysemodells in Kap. 3.3.1. Vgl. au~erdem Althauser (1989), S. 269, Berthel (1997), S. 115ft., Bertram (1996), S. 25ft., Bisani (1995), S. 245ft., BOhner (1997), S. 53ft., Drumm (1992a), S. 159ft., Hentze (1994), S. 29f., Hentze (1992), Sp. 1893ft., Metz (1995b), S. 42ft., Potthoft (1974), S. 71ft. und Scholz (1994), S. 45ft. Siehe zusiitzlich die Darstellung des Produktportfolio Personal bei Kricsfalussy (1997), S. 460 mit Kern-, Standard- und kundenspezifischen Sonderleistungen - ahnlich auch bei Speck/Weinfurter (1998), S. 27f. - sowie die proze~orientierte Darstellungsweise bei Jochmann (1997), S. 137, der zwischen den drei Hauptprozessen Resourcing, Development und Consulting unterscheidet.

63 Vgl. Bisani (1995), S. 71 sowie Spie (1988), S. 48ft., Ackermann (1991a), S. 244f. und Kap. 3.3.1.


In welcher Intensitat sich der Personalbereich den verschiedenen Aufgabenfeldern

wid met, hangt maf1geblich von der Aufteilung der verantwortlichen Zustandigkeit fOr

die einzelnen Personalaufgaben zwischen den verschiedenen Tragern des Perso

nalmanagements ab.54 Eine zeitlose und allgemeingultige Kompetenzaufteilung kann

es - wie die Entwick/ung des Persona/managements zeigt - nicht geben.65 Eine sol

che Entwicklung laf1t sich idealtypisch an hand fOnf aufeinanderfolgender Phasen

aufzeigen, die sich hinsichtlich Philosophie, Strategie, Hauptfunktionen und Verant

wortlichen unterscheiden.66 Die folgende Aufzahlung beschrankt sich auf die Benen

nung der jeweiligen Phase mit der dazugehorigen Philosophie:67

1. BOrokratisierung (bis ca. 1960): kaufmannische Bestandspflege der Personalkon

ten

2. /nstitutionalisierung (ab ca. 1960): Anpassung des Personals an organisatorische

Anforderungen

3. Humanisierung (ab ca. 1970): Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter

4. Okonomisierung (ab ca. 1980): Anpassung von Organisation und Personal an

veranderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten

5. Entre- und /ntrapreneuring (ab ca. 1990): Mitarbeiter gelten als wichtigste, wert

vollste und sensitivste Unternehmensressource, die vom Personalmanagement

als Mitunternehmer gewonnen, entwickelt und erhalten werden sollen, sowie der

Wertschopfung (added value) als Oberziel

Bedingt durch die fortschreitenden Veranderungen der okonomischen, technologi

schen, sozio-kulturellen und politisch-rechtlichen Umweltbedingungen steigen die

54 Siehe dazu auch die AusfOhrungen zum Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen Personalund F&E-Bereich in Kap. 3.3.1.

65 Vgl. Bertram (1996), S. 32f. 66 Vgl. Wunderer (1992a), S. 148 und Wunderer (1992b), S. 201f. Zu anderen - ebenfalls chronolo

gischen - Entwicklungstypologien vgl. Krulis-Randa (1995), S. 24ft., der zwischen Produkt-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktkrafteorientierung difterenziert und entsprechende Konsequenzen fOr das Personalmanagement ableitet sowie Spie (1988), S. 15, der die Entwicklung an hand einer Administrations-, einer Legitimations-, einer Strukturierungs- und einer Implementierungsphase aufzeigt. Bisani (1995), S. 62ft. unterscheidet zwischen den Phasen Verwaltung, Anerkennung, Integration und Neustrukturierung. Ferner siehe auch Scholz (1994), S. 22ft. Zur Entwicklung und Geschichte der Personallehren siehe den grundlegenden Beitrag von Krell (1998), S. 222ft.

67 Bei den Entwicklungsphasen ist zu berOcksichtigen, dar.. es auch heute noch Personalbereiche gibt, die vorwiegend durch die erste Phase charakterisiert werden kbnnen.


Anforderungen an das Personalmanagement stetig. Ais Ursachen hierfOr konnen die

lunahme der Aufgabenintensitat, die VergroBerung des Aufgabenumfangs sowie die

Erweiterung des ProblembewuBtseins durch BerOcksichtigung der taktischen und

strategischen Entscheidungsebene angefOhrt werden.68 Diese Oberlegungen werden

auch durch verschiedene empirische Forschungsergebnisse untermauert.69 Um den

wachsenden Aufgaben und erhohten Anforderungen gerecht zu werden und um ein

Personalmanagement-Gap zu verhindern, ist die Leistungsfahigkeit des Personal

managements im Sinne von Professionaiisierung70 zu erhDhen.71

Um dieses liel zu erreichen, zeichnen sich innerhalb des Personalmanagements -

und auch im Personalbereich als einem seiner Haupttrager - verschiedene Trends

ab, von denen einige unter dem Gesichtspunkt, daB grundsatzlich auch der Perso

nalbereich bei der ErfOliung von personalbezogenen Aufgaben die Komponenten des

sogenannten magischen Dreiecks - Qualitat, Kosten und leif2 - zu beachten hat,

kurz diskutiert werden.

Die verstarkte Orientierung am Faktor Qualitaf au Bert sich im Personalbereich vor

allem in einer zunehmenden Kunden- und Dienstleistungsorientierung.73 Diese ist

erforderlich, da ohne eine Ausrichtung am Bedarf bzw. an den Anforderungen der

Kunden - mit gleichzeitiger Obernahme der Rolle eines Dienstleisters (im Gegensatz

zur Rolle eines reglementierenden OrdnungshOters) - eine qualitativ verbesserte

Personalarbeit nicht realisiert werden kann.

Dabei steht zunachst die Identifizierung und Typologisierung der Kunden des Perso

nalbereichs74 im MiUelpunkt. Das Wissen, wer die eigenen Kunden sind, ist die not-

68 Vgl. Ackermann (1994a), S. 273f. 69 Vgl. Ackermann (1994b), S. 5, der die Tbpfer-Poersch-Befragung (1989), das Price Waterhouse

Cranfield Project (1990) und die IBM-Towers Perrin-Worldwide Human Resource Study (1991) anfOhrt.

70 Vgl. Scholz (1994), S. 39ff., der die Professionalisierung - neben Kundenorientierung, Individualisierung, Flexibilisierung und Akzeptanzsicherung - als eines der fOnf Grundpostulate des Personalmanagements auffOhrt.

71 Vgl. Ackermann (1994a), S. 274 und Ackermann (1991c), S. 23ff., der aufgrund der Gefahr eines wachsenden Personalmanagement-Gap die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements (SPM) propagiert. Zum SPM siehe insbesondere die Beitrage von Ackermann (1989), S. iff., Ackermann (1991c), S. 13ff. sowie Ackermann (1991b), S. 464ff.

72 Zum magischen Dreieck vgl. Sommerlatte/Molienhauer (1992), S. 26ff. In Abwandlung dazu sprechen Wunderer/Arx (1998b), S. 30ff. von Strategie- und Effektivitatsorientierung, Qualitats- und Dienstleistungsorientierung sowie Wirtschafilichkeits- und WertscMpfungsorientierung als notwendigen Komponenten eines Erfolgs-Dreiecks fOr unternehmerisches Personalmanagement.

73 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 33 u. S. 36ff. 74 Zum Begriff sowie zur Identifizierung und Typologisierung der Kunden des Personalbereichs vgl.

Wierum (1998), S. 137ff. und Bertram (1996), S. 76ff. Zur Anwendbarkeit des Kundenbegriffs im Personalbereich vgl. Bertram (1996), S. 61ff.


wendige Voraussetzung fOr eine zielgerichtete Kunden- und Dienstleistungsorientie

rung. In Anlehnung an die Marketingliteratur75 werden unter Kunden des Personalbe

reichs die tatsachlichen, i. w. S. auch potentiellen Marktparteien auf der Nachfrage

seite eines Marktes fOr Personalleistungen verstanden, die aus Einzelpersonen, Per

sonengruppen, Institutionen oder Organisationen bestehen kennen.76 Diese 8egriffs

bestimmung umfa~t sowohl externe Kunden au~erhalb des Unternehmens als auch

interne Kunden in Form von Abnehmern innerbetrieblicher Leistungen.77

Sowohl aus der wissenschaftlichen als auch aus der eher praxisorientierten Literatur

kennen die aus der folgenden Abbildung ersichtlichen wesentlichen Kundengruppen

des Personalbereichs abgeleitet werden.78

75 So definiert Diller (1992), S. 583 den Begriff des Kunden als" tatsachliche, i. w. S. auch potentielle Marktpartei auf der Nachfrageseite eines Marktes, die aus Einzelpersonen, Institutionen oder Organisationen mit mehreren Entscheidungstragern ... bestehen kann."

76 Vgl. Wierum (1998), S. 139. Vgl. ferner die Definition von Marr (1998), S. 232: "Kunden des Personalbereiches sind aile Personen und Gruppen innerhalb und aul1erhalb des Unternehmens, von deren Einstellungen zum und ihren Verhaltensweisen gegenuber dem Unternehmen dessen Erfolg

77 abhangt." Diese we it gefal1te Definition schliel1t auch solche Gruppen mit ein, die in Bezug auf den Leistungsanbieter keine Wahlmoglichkeit besitzen, also die gewunschte Personalleistung nicht von anderer Stelle beziehen konnen oder dOrfen. Dieser Sachverhalt liegt in vie len Unternehmen noch vor. Zur Problematik, dal1 die Kunden des Personalbereichs teilweise keine Wahlmoglichkeit besitzen, spezielle Leistungen zu beziehen oder nicht, siehe Oberschulte/Mann (1998), S. 65.

78 Vgl. dazu exemplarisch Ackermann (1994b), S. 14, Althauser/Roet de Campos (1995), S. 11, Batsching (1995), S. 447, Kolb/Fiechtner (1995), S. 11, Marr (1998), S. 232, Reil1/Schuster (1996b), S. 160, Scherm (1992), S. 1034, Schlagenhaufer (1995), S. 183, Topfer (1994), S. 153, VDMA (Hrsg., 1997), S. 21 und Wunderer (1992b), S. 207.


Untemehmens- und GeschllftslellUng

Betnebsrat I

FUhrungskrafte In den F achberelchen

Mllarbelter

Abb. 3: Kunden des Personalbereichs

Quel/e: in Anlehnung an Wierum (1998), S. 151

I

Um Kunden- und Dienstleistungsorientierung erfolgreich zu gestalten, sind nach der

Identifizierung der Kunden zum einen das Erfassen der jeweiligen KundenbedOrf

nisse und zum anderen die Entwicklung einer Strategie, in der die personalbezoge

nen Dienstleistungen den Anforderungen der Kunden entsprechen, die weiteren er

forderlichen Schritte.79

Die BerOcksichtigung des Faktors Kosten wird vor aliem im Zusammenhang mit der

zunehmenden Okonomisierungstendenz der Personalarbeit sichtbar,80 deren Ur

sprung zum Teil in der Forderung liegt, da~ auch der Personalbereich einen Beitrag

zur Gewinnung und Erhaltung von dauerhaften Wetlbewerbsvorteilen leisten soil.

Diese Tendenz - verbunden mit sich wandelnden Aufgaben und erh6hten Anforde

rungen - erfordert organisatorische Anpassungen des Personalbereichs,81 wobei ver

schiedene Reorganisationsmodelie - gerade im Hinblick auf eine verstarkte Kunden

und Dienstleistungsorientierung - in der Wissenschaft und in der unternehmerischen

79 Vgl. Scholz (1994), S. 36 80 Vgl. Oechsler (1988), S. 5 81 Vgl. Griin (1990), S. 165

Kapitel1: EinfUhrung in die Thematik 19

Praxis diskutiert werden.82 Da klassische Organisationsformen des Personalbereichs

- wie z.B. Gliederungen nach objektbezogenen Kriterien, nach Funktionen oder nach

divisionalen Gesichtspunkten83 - den Anforderungen nicht mehr genOgen, spielen

neben dem Personalreferentensystem vor allem unterschiedliche Konzepte der

Centerbildung eine herausragende Rolle. Einen konsequenten Ansatz zur okonomi

schen Ausrichtung des Personalbereichs bildet dabei das Profit-Center,84 das

Dienstleistungen bereitstellt, die von internen und extern en Kunden des Personal

bereichs nachgefragt und "gegen Zahlung von kosten- oder marktorientierter Ver

rechnungspreise in Anspruch genommen werden konnen"85. Das Konzept des Wert

schopfungs-Centers Personal geht noch einen Schritt we iter, indem neben quantita

tiven zusatzlich qualitative GroP.,en mit einbezogen werden.86 DarOber hinaus sind

auch das Konzept des virtuellen Personalbereichs87 sowie Oberlegungen bezOglich

eines Outsourcing von Dienstleistungen des Personalbereichs88 von Bedeutung.

Der Faktor Zeit schlieP.,lich spielt insbesondere bei Prozessen im Verwaltungsbereich

eine wichtige Rolle. 89 Gerade in Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem F&E-Be

reich, fOr den dieser Faktor eine zentrale Bedeutung besitzt, hat der Personalbereich

die Chance, durch schnelles und flexibles Handeln einen Beitrag zur Innovationsbe

schleunigung bzw. zur VerkOrzung von Innovationszeiten zu leisten, indem er den

F&E-Bereich als internen Kunden im Rahmen der gemeinsam zu erfOlienden perso

nalbezogenen Aufgaben entsprechend dessen Anforderungen unterstotzt.90

Insgesamt lassen sich derzeit die verstarkte Kunden- und Dienstleistungsorientierung

sowie damit verbundene adaquate ReorganisationsbemOhungen als Kennzeichen

des Personalbereichs identifizieren, die fOr eine erfolgreiche Gestaltung der Zusam

menarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wichtige Voraussetzungen darstel-

82 Vgl. Ackermann (1994b), S. 14ff., Ackermann (1994a), S. 279ff., Althauser (1989), S. 277ff., Bertram (1996), S. 166ff., BOhner (1991), S. 97ff., Domsch/Gerpott (1992a), Sp. 1934ff., Jochmann (1997), S. 134ff., Scherm (1992), S. 1034ff., Scherm (1995), S. 643ff., Scholz (1995), S. 30ff, Wagner (1994), S. 472ff. und Weuster (1991), S. 49ff. Zu Formen und Entwicklung der Personalorganisation vgl. Paschen (1988), S. 237ff.

83 Vgl. Althauser (1989), S. 270ff. und Spie (1988), S. 81ff. 84 Zum Begriff des Profit-Centers vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2078ff. 85 Ackermann (1994a), S. 281 86 Zum Konzept des WertschOpfungs-Centers Personal vgl. Wunderer (1992a), S. 148ff., Wunderer

(1992b), S. 201ff. und WundererlSchlagenhaufer (1992), S. 180ff. B7 Vgl. Scholz (1999), S. 233ff. 88 Vgl. Kolb/Fiechtner (1995), S. 12, Kuchler (1997), S. 12ff., Matthes (1997), S. 16ff., MeierlStukerl

Trabucco (1997), S. 138ff., Spath (1994), s. 41ff. und Werner (1998), S. 26ff. 89 Vgl. Striening (1988), S. 83 90 Vgl. Gerpott (1991b), S. 276ff. und Gerpott (1989), S. 1145ff.

20 Kapitel1: Einfohrung in die Thematik

len. Der Akzent der Personalarbeit so lite sich folglich von eher reaktiven und verwal

tenden Tatigkeiten hin zu einer (pro-)aktiven und gestalterischen Funktion verschie

ben.

1.1.3 F&E-Bereich

In diesem Abschnitt wird auf wesentliche Grundlagen und die Situation des Bereichs

Forschung & Entwicklung (F&E) naher eingegangen.91

"Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis sind die Begriffe Forschung & Ent

wicklung einheitlich definiert."92 Vielmehr existieren zahlreiche Ansatze fOr eine Be

griffsbestimmung, bei denen unterschiedliche Aspekte im Vordergrund stehen. Ta

belle 1 gibt einen Oberblick Ober einige ausgewahlte Definitionen.

Unter F&E soli die" systematische Gewinnung subjektiv neuen Brockhoff 1974 naturwissenschaftlich-technischen Wissens zur Optimierung

der unternehmerischen Zielvariablen verstanden werden"93.

F&E umfar..t "aile planvollen und systematischen Aktivitaten, die mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden den Erwerb neuer

Kern/Schroder 1977 Kenntnisse Ober Natur- und Kulturphanomene und/oder die erstmalige oder neuartige Anwendung derartiger Kenntnisse anstreben"94.

Mensch 1993 F&E gelten der "Produktion des Produktionsfaktors Wissen ... durch organisierte Arbeif'95.

F&E ist die "Bereitstellung von Problemlosungspotentialen ...

Staudt 1993 durch die Gewinnung neuer Informationen sowie die kritische Obernahme und differenzierte Anwendung vorhandener Infor-mationen"96.

Brockhoff 1999 F&E ist eine "Kombination von Produktionsfaktoren, die die Gewinnung neuen Wissens ermoglichen so1f'97.

Tab. 1: Ausgewahlte Definitionen zum Begriff Forschung & Entwicklung

91 Die Begriffe F&E-Bereich und F&E-Abteilung werden in der vorliegenden Arbeit als gleichbedeutend betrachtet, wobei durchgangig die Bezeichnung F&E-Bereich verwendet wird.

92 Specht/Beckmann (1996), S. 15. Vgl. auch Scholz (1977), S. 3, Kern/Schroder (1977), S. 14, Ger-pot! (1991a), S. 8, Staudt (1993), Sp. 1186 und Brockhoff (1999), S. 48.

93 Brockhoff (1974), Sp. 1531 94 Kern/Schroder (1977), S. 16 95 Mensch (1993), Sp. 1199 96 Staudt (1993), Sp. 1185 97 Brockhoff (1999), S. 48


Ungeachtet der vorliegenden Definitionsvielfalt werden jedoch einige Kernelemente

von F&E Obereinstimmend betont. Dazu gehort zum einen das systematische Ge

winnen neuen Wissens bzw. die neuartige Anwendung bereits verfOgbarer Kennt

nisse und zum anderen die enge VerknOpfung zu Innovationsprozessen im Unter

nehmen.98

Da die Tatigkeiten innerhalb des F&E-Bereichs sehr heterogen gestaltet sind und

sich daher ohne eine Begriffsfestlegung vor allem Probleme bei der Vergleichbarkeit

statistischer Erhebungen ergeben, hat die OECD eine Gliederung der F&E vorge

schlagen, die im sogenannten Frascati-Handbuch dokumentiert iSt.99 Danach wird

zwischen Grundlagenforschung, angewandter Forschung sowie Entwicklung diffe

renziert, wobei die Grenzen zwischen diesen Bereichen flie~end verlaufen und auch

Oberlappungen auftreten konnen. 'OO

• Bei der Grundlagenforschung handelt es sich um die" Gewinnung neuer wissen

schaftlicher Erkenntnisse, ohne Oberwiegend an dem liel einer praktischen An

wendung orientiert zu sein"'0'. Sie zielt vielmehr auf eine "Erweiterung der Er

kenntnisse und Erfahrungen durch eine theoretische Durchdringung von Ursache

- Wirkungszusammenhangen,,'02.

• Bei angewandter Forschung handelt es sich um die" Gewinnung neuer wissen

schaftlicher oder technischer Erkenntnisse mit vornehmlicher praktischer lielset

zung" 103. Dabei werden "weitgehend konkretisierte Problemstellungen bis zur

prinzipiellen technischen Losung gefOhrf"04.

• Bei der Entwicklung handelt es sich um die" Nutzung wissenschaftlicher und/oder

technischer Erkenntnisse, um zu neuen oder wesentlich verbesserten Materialien,

Produkten, Verfahren, Systemen oder Dienstleistungen zu gelangen",05. liel ist

es, die" auf vorhandenen Kenntnissen basierenden technisch-naturwissenschaft

lichen Losungen auf die okonomischen Anforderungen abzustimmen" 106.

98 Vgl. Gerpott (1991a), S. 8 und Bleicher (1990), S. 11. 99 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1186 100 Vgl. OEeD (Hrsg., 1976), S. 19ff., wo von basic research, applied research und (experimental)

development gesprochen wird. Vgl. auch die ausfOhrliche Darstellung bei Kern/SchrOder (1977), S. 22ff. Zur Kritik an dieser Einteilung siehe Brockhoff (1999), S. 51.

101 BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 9 102 Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1522 103 BOrgeliHalier/Binder (1996), S. 10 104 Staudt (1993), Sp. 1187 105 BOrgeliHalier/Binder (1996), S. 11 106 Staudt (1993), Sp. 1187


Neben dieser klassischen und uberwiegend verbreiteten Einteilung'07 existieren je

doch auch andere Klassifizierungen. Diese unterscheiden sich zum einen bezuglich

des Detaillierungsgrades der Differenzierung 'OB und zum anderen in Bezug auf das

verwendete Gliederungskriterium.109

Fur die in dieser Arbeit vorliegenden Problemstellung - die Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich - ist eine solche Unterscheidung

zwischen Forschung und Entwicklung nicht erforderlich. Daher wird kunftig weiterhin

von demForschungs- und Entwicklungsbereich gesprochen.

Die F&E-Aktivitaten, die sich aus den zahlreichen Definitionen ableiten lassen, besit

zen einige typische Merkmale, durch die sie sich von anderen betrieblichen Funktio

nen deutlich abgrenzen."0 Dazu gehcSren vor allem

• das hohe Mall, an UngewiLl,heit bzw. Unsicherheit, dem die F&E-Vorhaben in Be

zug auf die Gewinnung und Verwertung neuer Kenntnisse unterliegen,'11

• der hohe Neuigkeits- und Komplexitatsgrad sowie die geringe Strukturiertheit des

Handlungsergebnisses,"2

• die Einmaligkeit der F&E-Aktivitaten als Ganzem" 3 sowie

• die dynamischen Veranderungen in den informatorischen Rahmenbedingungen,

die eine entsprechende Planung erschweren. '14

107 Vgl. Brockhoff (1999), S. 50ff., BOrgel/Halier/Binder (1996), S. 9ff., Staudt (1993), Sp. 1186ff., Kern/SchrOder (1992), Sp. 627, Bleicher (1990), S. 11ff., Kern/Schrbder (1977), S. 22ff. u. S. 310 sowie Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1521f.

10B Siehe dazu bspw. Specht/Beckmann (1996), S. 16f., Schrbder (1995a), S. 600, Staudt (1993), Sp. 1187f., Gerpott (1991 a), S. 9 sowie Gerpott (1984a), S. 37 und die dort angegebene Literatur.

109 Zur Obersichtlichen Darstellung potentieller Gliederungskriterien siehe SchrOder (1979), Sp. 629f. 110 Siehe dazu auch die Gegenoberstellung der Anforderungen an die Organisation im operativen und

im F&E-Bereich bei Kieser (1984), S. 50. 111 Vgl. Kern/Schrbder (1977), S. 16ff., Schrbder (1979), Sp. 628 und Schrbder (1995a), S. 600.

Staudt (1993), Sp. 1186 unterscheidet zus;;itzlich zwischen internen und externen Unsicherheitsfaktoren. Brockhoff (1996), Sp. 540 und BOrgel/Halier/Binder (1996), S. 2f. differenzieren zwischen technischer und wirtschaftlicher Ungewi~heit. Vgl. au~erdem Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1524 und Specht/Beckmann (1996), S. 25ff.

112 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1185, Domsch/Gerpott (1995), Sp. 370 und Domsch/Gerpott (1985), S. 6. 113 Vgl. Schrbder (1995a), S. 600, Kern/Schrbder (1992), Sp. 627f. und Jochum (1984), S. 150. Blei

cher (1990), S. 54 spricht in diesem Zusammenhang auch von der Einzigartigkeit der Aufgabenstellung.

114 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1186, Schrbder (1979), Sp. 629 und KernlSchrbder (1977), S. 21.


Ein weiteres wesentliches Merkmal der F&E-Aktivitaten besteht in der Tatsache, dar..

es sich hierbei vorwiegend urn kreative Problemlosungsprozesse handelt. 115 Dadurch

kommt dem im F&E-Bereich beschaftigten Personal eine besondere Bedeutung zu.

Erforderlich ist neben einer fachlichen Kompetenz vor allem eine hohe kreative und

schopferische Leistung." 6

Urn die Aufgaben innerhalb des F&E-Bereichs zu erfullen, ist ein entsprechendes

F&E-Management notwendig. Dieses beinhaltet in einem funktionalen Verstandnis

die "zielorientierte Gestaltung und Steuerung von F&E-Aktivitaten"117. Damit ist

gleichzeitig das Bestreben verbunden, diese wirtschaftlich vertretbar zu gestalten.118

Nach SchrOder konnen die F&E-Aufgaben in drei elementare Aufgabenkategorien

(F&E-Planung/F&E-Kontrolle, F&E-Organisation und F&E-PersonalfOhrung) sowie

drei abgeleitete Kategorien (F&E-Zielsetzung, F&E-Informationssystem und F&E

Controlling) unterteilt werden. Zusatzlich nimmt er eine Differenzierung bezuglich der

drei Management-Ebenen (strategisch, taktisch und operativ) vor.119 Tabelle 2 zeigt

die aus diesem Konzept resultierenden achtzehn Aufgabenbereiche innerhalb des

F&E-Managements, von denen einige nachstehend prazisiert werden. 120

115 Vgl. Schr6der (1995a), S. 600, KerniSchr6der (1992), Sp. 628 und KerniSchr6der (1977), S. 20f. 116 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1185. Schr6der (1979), Sp. 628 weist diesbezOglich darauf hin, dal:l es

wenn man nicht das gesamte F&E-Projekt betrachtet - durchaus repetitive Tatigkeiten mit geringeren Anforderungen an die Mitarbeiter gibt.

117 Schr6der (1995a), S. 601 118 Vgl. BOrgeliHaller/Binder (1996), S. 17 119 Vgl. SchrMer (1995a), S. 601f. Zu anderen Einteilungen vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 22ff.

und Mensch (1993), Sp. 1199, der lediglich die drei Aufgabenbereiche F&E-Planung, F&E-Organisation und F&E-Kontrolle benennt.

120 Zur ausfOhrlichen Darstellung aller Aufgabenbereiche vgl. Schr6der (1995a), S. 603ff.


Formulierung von F&E-Zielsystemen

F&E-Planung und F&E-Kontrolle

F&E-Organisation

F&E-Personalfiihrung

Gestaltung des F&E-Informationssystems

F&E-Controlling

Strategische Ebene Taktische Ebene

Festlegung der grundsatzlichen Formulierung von Bereichs-Bedeutung von F&E-Aktivitaten und Programmzielen und deren Struktur

Identifikation techn(olog)ischer Millelfristige Budget- und Erfolgspotentiale, Rahmenpla- Personalplanung nung von F&E-Aktivitaten zur Realisierung der Erfolgspoten-tiale, strategische Pramissen-kontrolle

Schaffung der Rahmenstruktur Differenzierung der fOr den Aufbau des F&E- Rahmenstruktur zwecks Bereichs und den Ablauf der Anpassung an die indivi-F&E-Aktivitaten duellen Bedingungen,

Beeinflussung der inform ellen Organisation

Beeinflussung der F&E(-Sub)- Herstellung struktureller Kultur, Wahl eines FOhrungs- Voraussetzungen fOr die stils Schaffung und Aus-

schOpfung eines leistungs-fahigen Mitarbeiterpotentials

Erfassung, Verarbeitung und Bereitstellung von Informa-Weiterleitung von Daten zur tionen fOr die taktische F&E-strategischen Planung und Planung und F&E-Kontrolle KontroUe

Schaffung "koordinations- Koordination der FOhrung freundlicher" FOhrungsteil- verschiedener Projekte systeme und laufende Koordi-nation zwischen und in den strategischen FOhrungsteil-systemen

Tab. 2: Aufgabenbereiche des F&E-Managements

Quel/e: in An/e/mung an SchrOder (1995), S. 602

Operative Ebene

Formulierung von Projektzielen

F&E-Projektbewer-tung und -auswahl, F&E-Projektablauf-planung, Planung der F&E-Projekt-Einsatz-millel

Regelung der aufbau-und ablauforganisa-torischen Details

Motivation der Mit-arbeiter, Identifikation von potentiellen Rollentragern

Bereitstellung von Informationen fOr die Projektplanung und -kontrolle

Koordination der FOhrung in den verschiedenen Projektphasen

Die lie/graf!,en fUr den F&E-Bereich konnen sowohl technischer als auch wirtschaft

licher Herkunft sein. 121 Letztere konnen dabei zusatzlich nach ihrem Sachziel- bzw.

Formalzielcharakter unterschieden werden. "Wahrend die Sachziele die Frage be

antworten, was erforscht und entwickelt werden soli und damit die Effektivitat der

F&E-Arbeiten bestimmen, steuern die Formalziele die Beantwortung der Frage, wie

die Aktivitaten durchgefUhrt werden sollen und sind damit die Grundlage fUr die Be

urteilung der Effizienz von F&E-Aktivitaten."122 Die F&E-Effektivitat und die F&E

Effizienz bilden somit die beiden herausragenden wirtschaftlichen Zielgro(3,en. lur

121 Vgl. BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 28ft. 122 Schroder (1995a), S. 603

Kapitel1: Einfohrung in die Thematik 25

Gruppe der technischen Ziele gehoren insbesondere die Grol3.en Leistung, Qualitat

und Wirkungsgrad.123

1m Hinblick auf die Organisation der F&E - im Sinne eines instrumentalen Organisa

tionsbegriffs'24 - sind Entscheidungen bezOglich der Aufbau- und der Ablauforgani

sation zu treffen. 125

Die Aufbauorganisation betrifft zunachst die Integration des F&E-Bereichs in das Ge

samtunternehmen. Mit ihr werden die Rahmenbedingungen fOr eine erfolgreiche

Realisierung der F&E-Ziele festgelegt. Grundsatzlich kann dabei - in Abhangigkeit

einer verrichtungs- oder objektorientierten Organisationsform des Unternehmens -

zwischen zentralen und dezentralen F&E-Einheiten gewahlt werden.126 Auch Kombi

nationen mit zentralen und dezentralen Elementen sind moglich und haben sich als

ein bedeutendes Organisationsmuster herausgebildet. '27

Die Aufbauorganisation fOr die interne Struktur des F&E-Bereichs'28 ist an hand ver

schiedener Gliederungskriterien denkbar.'29 Nach Kern/Schroder kann bei einer ver

richtungsorientierten Organisationsform entweder nach F&E-Phasen und F&E-Teil

funktionen oder nach naturwissenschaftlich-technischen Disziplinen spezialisiert

werden. Bei einer objektorientierten Organisationsform kann eine Spezialisierung

nach Produkten und Produktgruppen oder nach Projekten erfolgen.'30

Neben der Gestaltung der Primarorganisation spielt im F&E-Bereich ferner die Bil

dung einer Sekundarorganisation, die die primare Organisationsstruktur erganzt

und/oder Oberlagert, eine wichtige Rolle. '3' Insgesamt sollte die gewahlte Struktur

123 Vgl. BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 34ff. 124 Vgl. Grochla (1974), Sp. 2846ff. und Grochla (1982), S. 1ff. 125 Vgl. dazu ausflihrlich Kuhn (1989), S. 98ff. 126 Vgl. BOrgeliHaller/Binder (1996), S. 154ff., die einen umfassenden Oberblick Ober verschiedene

Eingliederungsmoglichkeiten der F&E in die Unternehmensaufbauorganisation geben. Vgl. dazu auch KernlSchrOder (1977), S. 354ff. Bei der Wahl zwischen zentralen und dezentralen F&E-Einheiten sind noch weitere Rahmenbedingungen und Determinanten zu berOcksichtigen. Bullinger (1990), S. 42 fand in einer empirischen Studie heraus, dar.. zentrale F&E-Organisationseinheiten gegenOber dezentralen Einheiten bevorzugt werden.

127 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 550 und SchrOder (1979), Sp. 639. Zur Problematik Zentralislerung versus Dezentralisierung sowie Vor- und Nachteilen vgl. Kieser (1984), S. 61 und Specht/Beckmann (1996), S 258ff.

128 Zum Organisationsaufbau des F&E-Bereichs in der unternehmerischen Praxis siehe die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Bullinger (1990), S. 66.

129 Vgl. KernlSchrOder (1992), Sp. 633 130 Vgl. KernlSchrOder (1977), S. 320ff. Siehe dazu auch Kieser (1984), S. 53ff. Zu Vor- und Nachtei

len siehe neben KernlSchrOder (1977), S. 321ff. auch BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 168ff. 131 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 269ff., die dazu einen umfassenden Oberblick geben.


eine hohe Beweglichkeit und Anpassungsfahigkeit der Forschung & Entwicklung ge

wahrleisten. 132

Die Ablauforganisation schlie~lich strukturiert den F&E-Proze~, der als Teil des ge

samten betrieblichen Wertschopfungsprozesses verstanden werden kann, mit seinen

einzelnen Proze~aktivitaten.133 1m Vordergrund der BemOhungen steht dabei - auf

grund der hohen Bedeutung des Markteintrittszeitpunkts neuer Produkte - die Pa

rallelisierung einzelner Proze~schritte.134

Mit der Organisation der Forschung & Entwicklung fallen fOr das F&E-Management

zusatzliche Aufgaben an. Diese beziehen sich zum einen auf die Zusammenarbeit

innerhalb des F&E-Bereichs (innere Schnittstellen) und zum anderen auf die Zu

sammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen (au~ere Schnittstellen).135 Bei

der letztgenannten Zusammenarbeitskonstellation kann zusatzlich zwischen direkt

am Produktentstehungsproze~ beteiligten Funktionsbereichen und lediglich indirekt

beteiligten Bereichen - zu denen auch der Personalbereich zahlt - differenziert werden.136

Die herausragende Bedeutung, die die Aktivitaten des F&E-Bereichs fOr das Ge

samtunternehmen und seine Wettbewerbsfahigkeit in der heutigen Zeit besitzen und

damit ma~geblich zur Zukunftssicherung der Unternehmen beitragen, ist unbestrit

ten.137 Dazu gehort insbesondere sein hoher Stellenwert innerhalb des betrieblichen

Innovationsprozesses, in dem die Schaffung neuer oder verbesserter Produkte sowie

Prozesse und Verfahren im Mittelpunkt steht. 138 Dabei kann Forschung & Entwicklung

neben einer Initiativfunktion (mit autonom induzierter F&E) auch eine Dienstlei

stungsfunktion haben, bei der Problemlosungspotentiale bzw. Losungen fOr an sie

herangetragene Probleme gesucht werden.139 Generell kann Forschung & Entwick-

132 Vgl. Tiby/Riemann (1992), S. 106 133 Vgl. dazu ausfOhrlich BOrgeliHalier/Binder (1996), S. 184ff. Zur Darstellung des F&E-Prozesses als

Wissensprozel1 siehe BorgeliZelier (1998), S. 59ff. 134 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 551f. Neben dem Aspekt der Parallelisierung von Ablaufen umfal1t das

Konzept des Simultaneous Engineering (SE) nach Locker (1997), S. 30ff. noch folgende Gestaltungsgrundsatze: Projektmanagement in funktionsObergreifenden Teams, Schwerpunkt auf frOhen Phasen der Produktentwicklung, Trennung von Produkt- und Grundlagenentwicklung sowie frOhe, intensive Zusammenarbeit mit wenigen Lieferanten.

135 Vgl. Mensch (1993), Sp. 1208 136 Vgl. BOrgeliHalier/Binder (1996), S. 57f. 137 Vgl. Brockhoff (1999), S. 12ff., BorgeliHalier/Binder (1996), S. 1, Bleicher (1990), S 1, Staudt

(1993), Sp. 1190 u. Sp. 1192 sowie Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1523f. 138 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1185, der darOber hinaus von einer wachsenden Bedeutung von Mate

rialinnovationen spricht. 139 Vgl. Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1526 und Staudt (1993), Sp. 1192.


lung - und damit auch der F&E-Bereich - als Quelle betrieblicher Innovationen140 und

neuer Geschafispotentiale aufgefa~t werden.'4'

FOr ihren Erfolg ist jedoch stets der Faktor Zeit - im Sinne technologischer Sprintfa

higkeit - zu berOcksichtigen, da auf vielen Markten die Anderungsgeschwindigkeit

steigt, was sich beispielsweise in verkOrzten Produktlebenszyklen au~ert und eine

VerkOrzung der Innovationszeiten erfordert.'42

Neben der Tatsache, da~ der F&E-Bereich als wichtiger Erfolgsfaktor des gesamten

Unternehmens gelten kann, konnen auch fOr die Forschung & Entwicklung selbst

solche Erfo/gsfaktoren identifiziert werden.'43 Eine umfassende und aligemeingOltige

Systematik potentieller Erfolgsfaktoren der F&E zeigt Abbildung 4.'44

I ndlVlduen ~

F &E -Objekt ~

Abb. 4: Erfolgsfaktoren der F&E

Quelle: SpechVBeckmann (1996), S. 34

140 Zum Begrift der Innovation vgl. Bleicher (1990), S. 3ft. und die dort angegebene Literatur. Zum Zusammenhang zwischen Technologie-, F&E- und Innovations-Management siehe BOrgel/Halierl Binder (1996), S. 13ft.

141 Vgl. Bleicher (1990), S. 12 und Specht/Beckmann (1996), S. 1. 142 Vgl. Gerpott (1991b), S. 276 143 Zu einer umfassenden Auswertung ausgewahlter Erfolgsfaktoren-Studien vgl. Weil1/Neyer (1990),

S. 41ft. Zur Kritik an diesem Beitrag siehe Specht/Beckmann (1996), S. 30ft. 144 Zur Bedeutung von Information und Kommunikation als Erfolgsfaktor fOr die Forschung & Entwick

lung siehe StaudtlBocklMOhlemeyer (1990), S. 759ft. Zu einer anderen Systematik von Erfolgsfaktoren der F&E vgl. BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 37ft.

28 Kapitel1: Einfiihrung in die Thematik

Eine herausragende Stellung kommt den /ndividuen (FOhrungskrafte und Mitarbeiter)

mit ihren Zustands- und Verhaltensmerkmalen ZU.145 Dabei wird im F&E-Bereich zwi

schen Aufgabentragern, die primar mit der Konzipierung von Problemlosungen be

schaftigt sind einerseits und Aufgabentragern, die technische Hilfsdienste leisten an

dererseits differenziert.146 Das im F&E-Bereich beschaftigte Personal stellt den wich

tigsten Erfolgsfaktor fOr die betriebliche Forschung & Entwicklung dar.

Aus diesem Grund spielt das Persona/management im F&E-Bereich, das als syste

matischer Versuch zur Bewaltigung von Problemstellungen, die das im F&E-Bereich

beschaftigte Personal betreffen, bezeichnet werden kann,147 eine entscheidende

Rolle. Da das Personalmanagement - wie im vorherigen Abschnitt bereits dargelegt

- von unterschiedlichen Tragern im Unternehmen wahrgenommen wird, stellt sich

die Frage, bei welchen der zu erfOllenden personalbezogenen Aufgaben der institu

tionelle Persona/bereich seinen internen Kunden F&E-Bereich - unter BerOcksichti

gung dessen spezifischer Kennzeichen hinsichtlich Organisation, Aufgaben und Auf

gabentragern 148 - unterstotzen kann. Bereits 1984 formulierte Gerpott die noch

immer gOltige und aktuelle Anforderung an den Personalbereich, wie diese Unter

stotzung aussehen sollte: "Das institutionelle Personalwesen ... wird zukOnftig ver

starkt Problemlosungshilfen bereitstellen mOssen, die die Personalarbeit des F&E

Vorgesetzten vor Ort effizienter werden lal1t."149 Diese Auffassung wird auch in der

vorliegenden Arbeit vertreten.

Da die meisten der personalbezogenen Aufgaben weder vom Personalbereich noch

vom F&E-Bereich allein bewaltigt werden konnen, sondern vielmehr eine gemein

same ErfOllung voraussetzen, besteht die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit "opti

mar' zu gestalten. Zu diesem Zweck ist eine detaillierte Analyse der momentanen

Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen er

forderlich, die als Grundlage fOr die anschliel1ende Ableitung geeigneter Mal1nahmen

zur Verbesserung der Zusammenarbeit dient.

145 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 33f. 146 Vgl. Kern/Schroder (1977), S. 314. Zu detaillierteren Unterscheidungen der Aufgabentrager im

F&E-Bereich vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 301f. und Domsch/Gerpott (1995), Sp. 370. 147 Vgl. Domsch/Gerpott (1985), S. 5 148 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 3001. und Domsch/Gerpott (1985), S. 6f., die als Merkmale der

F&E-Aufgabentrager Ausbildungshomogenitat, Professionalisierung (Ausbildungsniveau), Teamerfahrung, AutonomiebedOrfnis, Verantwortungsbereitschaft, Kreativitat und Fachkompetenz nennen.

149 Gerpott (1984b), S. 363

Kapitei 1: EinfOhrung in die Thematik 29

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Den Ausgangspunkt der Arbeit bildet die zuvor dargelegte Problemstellung, aus der

die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensberei

chen Personal und Forschung & Entwicklung ebenso ersichtlich wird, wie die Anfor

derung einer moglichst optimalen Gestaltung dieser Zusammenarbeit.

Vor diesem Hintergrund ergeben sich fOr die vorliegende Arbeit folgende drei Zielset

zungen, deren Realisierung einen Beitrag zur Schlier..ung der identifizierten Lucke in

der betriebswirtschaftlichen Forschung leisten soil. Die Formulierungen der einzelnen

Ziele werden dabei zur Veranschaulichung jeweils mit dazugehorigen Fragestellun

gen erganzt, die im Rahmen der Schlur..betrachtung der Arbeit wieder aufgegriffen

und beantwortet werden.

Ziel 1: Die Entwicklung eines Modells zur Analyse der Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen dem Personalbereich und dem F&E-Bereich.

- Welches sind die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit?

- Was kennzeichnet die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich?

- Wie lal3t sich Schnittstellenqualitat in Bezug auf bestimmte personalbezo

gene Aufgaben und Prozesse messen?

Ziel 2: Die Analyse der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Perso

nal- und F&E-Bereich an hand einer empirischen Untersuchung basie

rend auf dem entwickelten Analysemodell.

- Welches sind die kritischen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse

als Handlungsfelder zur Erschliel3ung von Verbesserungspotentialen?

- Welches sind die kritischen aufgabenunabhangigen allgemeinen Merk

male der Zusammenarbeit?

- Welcher Zusammenhang besteht zwischen der aufgaben- und prozel3be

zogenen Schnittstellenqualitat und den aufgabenunabhangigen al/gemei

nen Merkmalen der Zusammenarbeit?


Ziel 3: Die Ableitung eines mehrstufigen Handlungsempfehlungskonzepts zur

Gestaltung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Perso

nal- und F&E-Bereich.

- Wie konnen aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammen

arbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen verbesserl werden und

wie lassen sich einzelne Empfehlungen miteinander kombinieren?

- Was sind mogliche Ansatzpunkte zur Gestaltung kritischer personalbezo

gener Aufgaben und Prozesse?

Wie sieht ein Ablaufprozef3 fOr ein systematisches Schnittstellenmanage

ment aus?

Aile drei aufgefOhrten lie Ie dienen letztendlich dazu, den betriebswirtschaftlichen

Forschungsstand zu verbessern. Da zur Realisierung der lielsetzungen zunachst

umfangreiche theoretische Vorkenntnisse erforderlich sind, bildet die Erarbeitung der

theoretischen Grundlagen ein weiteres - wenn auch implizites - liel. 1m Vordergrund

steht jedoch das pragmatische - auf die Gestaltung der Unternehmensrealitat ausge

richtete - Wissenschaftsziel. 150 Aus diesem Grund kann das dritte lie I - auch unter

dem Blickwinkel einer verstarkten Anwendungsorientierung151 - als wichtigste liel

setzung eingestuft werden.

Die lielsetzungen in ihrer wissenschaftlichen Klassifikation und Hierarchie zeigt Ab

bildung 5. 152 Nach der Beschreibung von Problemstellung und Ausgangssituation

werden wichtige theoretische Grundlagen erklart. Danach kann das erforderliche

Analysemodell entwickelt werden, das anschlie~end im Rahmen einer empirischen

Untersuchung eingesetzt und uberpruft wird. Erst nach der Ermittlung der empiri

schen lusammenhange ist die Ableitung von Handlungsempfehlungen fOr die unter

nehmerische Praxis - im Sinne von Gestaltung - moglich.

150 Zur Prilzisierung der eigenen Forschungsmethodik und des eigenen Forschungsprogramms siehe Kap.4.

151 Zur Unterscheidung zwischen theoretischen und anwendungsorientierten Wissenschaften sowie zur Bedeutung der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft siehe die grundlegenden Beitrilge von Ulrich (1982) und Ulrich (1981).

152 Vgl. Becker (1993). S. 117


Ausgangssituation

- Wertkette von Porter als gedanklicher Rahmen - Situation des Personalbereichs - Situation des F&E-Bereichs

Stand der Forschung

- Systemtheorie als gedanklicher Rahmen - Zielsetzung des Schnittstellenmanagements

- Begnff der Schnittstelle - Vorgehensweise

- Ursachen liir Schnittstellenprobleme - Instrumente zur Schnittstellengestaltung

Analysemodellentwicklung

- Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit - Kennzeichen der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich - Schnittstellenqualitat

Analyse anhand empirischer Untersuchung

- kritische personalbezogene Aufgaben und Prozesse

- kritische aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit - Zusammenhang zwischen Schnittstellenqualitat und Merkmalen der Zusammenarbeit

Handlungsempfehlungskonzepf

- Verbesserung aufgabenunabhilngiger allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit - Gestaltung kritischer personalbezogener Aufgaben und Prozesse - Ablaufproze[l, liir ein systematisches Schnittstellenmanagement

Abb. 5: Zielselzungen der Arbeit

1.3 Vorgehensweise

Die Vorgehensweise bei der Untersuchung leitet sich aus den Zielsetzungen der Ar

beit ab und manifestiert sich im Aufbau der Arbeit.

In diesem ersten Kapite/ steht - im Rahmen der EinfUhrung in die Thematik - die der

Arbeit zugrunde liegende Problemstellung im Vordergrund. Deren Konkretisierung

erfordert zum einen die Einordnung der beiden Unternehmensbereiche Personal und

Forschung & Entwicklung in den betrieblichen Kontext, wobei die Wertkette von Por

ter als gedanklicher Rahmen die nt, und zum anderen die Beschreibung der jeweili

gen Situationen des Personal- und F&E-Bereichs verbunden mit der Darstellung we

sentlicher Grundlagen. Die Formulierung expliziter Zielsetzungen der Arbeit sowie

die Darlegung der Vorgehensweise bei der Untersuchung und des Aufbaus der

Arbeit bilden die weiteren Schwerpunkte der EinfUhrung.


Das zweite Kapite/ dient der Darstellung der wesentlichen problemrelevanten

Grundlagen des Schnittstellenmanagements. Dabei bildet die Systemtheorie den

Ausgangspunkt fOr die Prazisierung des Schnittstellenbegriffs und die Erarbeitung

eines eigenen - der Arbeit zugrunde liegenden - Verstandnisses einerseits, und der

Erorterung der inhaltlichen und prozessualen Aspekte des Schnittstellenmanage

ments andererseits. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die

Klassifikation und Darstellung verschiedener Instrumente und Ma~nahmen zur

Schnittstellengestaltung.

1m dritten Kapite/ wird das Modell fOr die Analyse der Zusammenarbeit zwischen

Personal- und F&E-Bereich entwickelt (Zie/setzung 1). DafOr wird als Basis zunachst

ein theoretischer Bezugsrahmen hergeleitet, an den sich die Entwicklung eines

zweiteiligen Modells anschlie~t. 1m .. au~eren" Modellteil werden die Rahmenbedin

gungen der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbe

reichen diskutiert. Beim .. inneren" Modellteil stehen die gemeinsam zu erfOlienden

Aufgaben und Prozesse sowie allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich im Mittelpunkt.

Das vierte Kapite/ zeigt das Forschungsdesign auf, das fOr die empirische Untersu

chung im Rahmen dieser Arbeit verwendet wird. 1m Vordergrund steht sowohl die

BegrOndung der Forschungsmethodik als auch die Vorstellung des Forschungspro

gramms mit der Formulierung forschungsleitender Arbeitshypothesen.

1m tOnften Kapite/ werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Zu

sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich ausfOhrlich

dargestellt, erlautert lind bewertet (Zie/setzung 2). Die Analyse erfolgt dabei in meh

reren Schritten. Nach der Beschreibung der wesentlichen Strukturmerkmale der be

fragten Unternehmen und deren Personal- und F&E-Bereiche folgt die Darstellung

und Interpretation der Ergebnisse zur Schnittstelle zwischen den beiden Unterneh

mensbereichen anhand der gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse so

wie den allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit. Zuletzt wird der Zusammen

hang zwischen den aligemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit und der Schnitt

stellenqualitat anhand verschiedener statistischer Analysemethoden detailliert unter

sucht.

1m sechsten Kapite/ wird ein mehrstufiges Handlungsempfehlungskonzept zur Ge

staltung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich vorgestellt, des

sen einzelne Bausteine sowohl aus den theoretischen Erkenntnissen als auch aus


den Ergebnissen der empirischen Untersuchung abgeleitet sind (Zie/setzung 3). Die

Handlungsempfehlungen richten sich vorwiegend an den Personal bereich als Initia

tor fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden

Unternehmensbereichen. Wahrend in Stufe I die Verbesserung einzelner allgemeiner

Merkmale der Zusammenarbeit im Vordergrund steht, bilden in Stufe II Handlungs

empfehlungen zur Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse den Schwerpunkt.

Schlie~lich wird in Stufe III ein Ablaufproze~ fOr ein systematisches Schnittstellen

management entwickelt und erlautert.

1m siebten Kapitel werden - im Rahmen der Schlu~betrachtung - die zentralen Un

tersuchungsergebnisse zusammengefa~t und mit der Formulierung von Fazit und

Ausblick abgerundet.

Die Vorgehensweise und den Aufbau der Arbeit verdeutlicht die folgende Abbildung.


1. Elnmhrung In d'- Themiltik

I ProbIems1lttiung I

r Eonordnung de, Untemehmensbe,eocnel----J,

Person.lberalCh 1 F&E·BerelCh

I ZlelselZung del AlbeIt I

'" I VoraehensweIM I

t 2. Grundlagen des Schnitultenenmilnagements - Stand der Forschung

~ Srstem\heon. all Grulldlage~

ISchMtsteilen und ,hie Problemalilt I I Schnlltstellenmanagement I

t 3. Entwlcklung des Analyaemodella

I TheorebSCher 6ezugsrahmen I

'" I RaIvnenbed,ngungen del Zuaammenalbert I

'" I SchMtsteUe zwISChen Personal- und F&E·BerelCh I

I Aulgaben ulld Prozesse I I Mer1una1e del Zusammenarbelt I

~ 4. Forschungsde.lgn I

Forachungsmethocl Forachungaprogramm

t 5. Ergebnisse der emplrlschen Untersuchungen

I StfUkturmerlemlle de, belragten Unternehmen I

I ScIIMtstel1e zwISChen Personal. ulld F&E·Be'elCh I ...

I Aufgaben und Prozesse I I Merlcmlle der Zusammenalbert I ... I Zusel1V!l8ntuong zwISChen Schnlltstellenquahtil und MerIcmIlen del Zusanvnenarbe1t I

~ 6. Handlungsempfehlungen

I Verbelserung elllZelne, Merlemale de, ZUlanvnenarbe,1 I

I Gf! ... ltung kll\Jsche' Aufgaben und Prozesse I

I AblaufprozeB lu, em Ir.tema~5Che1 Sdlrultslellenmanagemenl I

t 7. SchluBbetrachtung

Zusammen1asIUng tentrate, Untersuchung.ergeoo1sse FUll und Ausbhcl,

Abb. 6: Aufbau der Arbeit

Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 35

1. ElnfOhrung in die Thematik


2.1 Systemtheone als Grundlage des Schnittstellenmanagements

22 Schnlttstellen und Ihre Problematik

2.2.1 Begnff der Schnittslelle

2.2.2 Weltere zentrale Begriffe

2 2.3 Klassifizlerung von Schnittstellen

22.4 Ursachen fUr Schnittstellenprobleme

23 Schnlttstellenmanagemenl

23.1 Kennzeichnung und Zieisetzung des Schnlttstellenmanagemenls

2.3 2 Prozellorientiertes Vorgehen belm Schnittstellenmanagement

2.33 Instrumente zur Schntttstellengestaltung

2.4 ZWischenergebnis


4. Forschungsdesign




36 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung

2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements -Stand der Forschung

"Das Thema Schnittstellenmanagement ist .. nicht neu, sondern Ausdruck der ver

starkten Wahrnehmung von Schwachstellen organisatorischer Gestaltung.'" Schon

seit Ende der sechziger Jahre ist - ausgehend von der Erkenntnis interfunktionaler

gegenseitiger Abhangigkeiten - das Thema in der organisatorischen Konfliktfor

schung kein neuer Begriff mehr.2 So ist es nicht verwunderlich, daf1 seitdem die Pro

blematik in verschiedenen Veroffentlichungen und Studien naher erortert wurde. Da

bei handelt es sich weitgehend nicht um allgemeine Darstellungen, sondern um Un

tersuchungen von speziellen Schnittstellen zwischen bestimmten Organisationsein

heiten. Einige ausgewahlte von ihnen sind in der folgenden Tabelle aufgefOhrt.3

Studie Untersuchungsgegenstand ist die Schnittstel/e zwischen ...

Benkenstein (1987) F&E und Marketing

Gorgen/Huxold (1987) Marketing und Rechnungswesen4

Brockhoff (1989) F&E und Marketing

Wiebecke (1989) F&E und Marketing

Domsch/Gerpott/Gerpott (1991) F&E und Marketing

Gerpott (1991) F&E und Produktion

Wermeyer (1994) Marketing und Produktion

Locker (1997) F&E und Beschaffung

Schuster (1998) internen Service-Bereichen

Tab. 3: Ausgewiihlte Studien zur Schnittstellenthematik zwischen Organisationseinheiten

Grundsatzlich ist davon auszugehen, daf1 die bisherigen Erkenntnisse zur Schnitt

stellenthematik auch auf vorliegende Problemstellung der Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen dem Personalbereich und seinem internen Kunden F&E-Be

reich Obertragen werden konnen, denn ein Schnittstellenmanagement wird "Oberall

dort gebraucht, wo autonome Teilbereiche zusammenwirken mOssen und zugleich

Specht (1995), Sp. 2265 2 Vgl. Gerpott (1991a), S. 50 3 Zu einem ausfllhrlichen Oberblick Ober das bisherige Schrifttum mit einer dazugehorigen Analyse

der Literatur sowie zur Darstellung nationaler und internationaler Untersuchungen siehe Gerpott (1991 a), S. 18ff.

4 Zur Schnittstelle zwischen Marketing und Rechnungswesen vgl. auch Kohler (1989).


ein direkter gemeinsamer Vorgesetzter fehlr's. Dieser Sachverhalt besteht auch zwi

schen Personal- und F&E-Bereich.

In diesem Kapitel werden daher die wesentlichen Grundlagen des Schnittstellenma

nagements behandelt, die fOr die Analyse und die Gestaltung der Zusammenarbeit

zwischen Personal- und F&E-Bereich problemrelevant sind. Den Ausgangspunkt

dazu bildet die Systemtheorie als Grundlage des Schnittstellenmanagements. Sie ist

zugleich als weiterer gedanklicher Rahmen - neben der Wertkette von Porter" - fOr

die Herleitung des theoretischen Bezugsrahmens und die Entwicklung des Analyse

modells von Bedeutung. 7 AnschlieBend wird der Begriff der Schnittstelle prazisiert

und die mit Schnittstellen verbundene Problematik naher beleuchtet. Darauf aufbau

end werden die grundlegenden inhaltlichen und prozessualen Aspekte des Schnitt

stellenmanagements dargelegt, wobei insbesondere die Klassifikation und Darstel

lung verschiedener Instrumente und MaBnahmen zur Schnittstellengestaltung im

Vordergrund stehen.

2.1 Systemtheorie als Grundlage des Schnittstellenmanagements

Die Systemtheorie hat ihren Ursprung in den Natur- und Sozialwissenschaften und

ist eine interdisziplinare Theorie, die der Erklarung physikalischer, biologischer, psy

chischer und sozialer Phanomene dient.8 Da die Quellen systemtheoretischer Mo

delle und Begriffe in verschiedenen - und teilweise weit entfernten - Wissenschafts

zweigen liegen, besteht bei der Ausweitung der Systemtheorie die Gefahr, daB der

Systembegriff unscharf wird. 9 Dadurch wird ein einheitliches Begriffsverstandnis er

schwert. Angesichts dieser Unklarheit wird oftmals zwischen einem technischen,

biologischen und sozialen Systembegriff differenziert. 10

Generell lassen sich jedoch die von unterschiedlichen Intentionen abhangigen Sy

stemdefinitionen zu folgendem allgemeinen Begriffsverstandnis zusammenfassen:

Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396 Siehe Kap. 1.1.1 Zur VerknOpfung der zwei gedanklichen Rahmen (Wertkette yon Porter und Systemtheorie) siehe die AusfOhrungen in Kap. 3.1 im Rahmen der Herleitung des theoretischen Bezugsrahmens. Vgl. Hennen (1989), S. 717, Hartlieb (1997), S. 8 und Krieger (1996), S. 7. Zum historisch-wissenschaftlichen Hintergrund der Allgemeinen Systemtheorie siehe Grochla (1976), S. 555f. und ausfOhrlich Fuchs (1973), S. 4ff.

9 Vgl. Krieger (1996), S. 7 und KonigNolmer (1996), S. 24f. 10 Vgl. KonigNolmer (1996), S. 25ff., die einen entsprechenden Oberblick geben.


"Ein System besteht aus Elementen mit Eigenschaften, wobei die Ele

mente durch Beziehungen verknupft sind."11

Elemente mit Eigenschaften und Beziehungen sind folglich die konstituierenden

Merkmale eines Systems und dienen zu dessen Beschreibung.12 Aile Elemente, die

einem bestimmten System nicht zugehoren, da sie sich von ihm unterscheiden, wer

den als Umwelt bezeichnet. Das bedeutet, dal3. es die (allgemeingultige) Umwelt an

sich nicht geben kann und System und Umwelt stets zusammengehoren. 13 Die Diffe

renz von System und Umwelt dient als Ausgangspunkt jeder systemtheoretischen

Analyse. 14

Die folgende Abbildung veranschaulicht die Abgrenzung zwischen System und Um

welt und bezieht die systemtheoretischen Begriffe Element und Beziehung mit ein.

11 Grochla/Lehmann/Fuchs (1976), S. 533. Nach Stonzner (1996), s. 67f. werden in dieser klassischen Definition System und Element bzw. Teil und Ganzheit als relativ statisch interpretiert. Das Paradigma der System-Umwelt-Differenz aus Luhmanns Theorie sozialer Systeme (vgl. Luhmann (1984}) sowie die Merkmale der Autopoiese (,Selbsthersteliung/Selbsterhaltung', vgl. dazu die Erlauterungen bei Wollnik (1998), S. 120ff.) ermoglichen eine dynamische Sichtweise von Systemen. Die moderne systemtheoretisch-betriebswirtschaftliche Organisationssicht zeichnet sich vor allem dadurch aus, dar.. "eine Orientierung an der Theorie autopoietischer, lebender Systeme, vermischt mit kybernetischen und sozialen Prinzipien, den Interessensschwerpunkt darstellt. ... Dies drOckt sich in den .. Selbstorganisationstheorien, evolutionaren Managementkonzepten und der Theorie autopoietischer, lernender Organisation aus" (Stonzner (1996), s. 161). Zum systemisch-evolutionaren Management siehe den Beitrag von Steinbrecher (1998), S. 194ff., der insbesondere die zentrale Bedeutung der Abkehr yom einseitig analytisch-reduktionistischen hin zum systemischevolutionaren Denken und Handeln betont. Vgl. auch die AusfOhrungen zum ganzheitlichen, systemischen Denken bei Bleicher (1999), S. 45ff.

12 Vgl. Fuchs (1973), S. 39 13 Vgl. Krieger (1996), S. 13 14 Vgl. Luhmann (1984), S. 35

Kapitel 2: Grundlagen des SchniUstelienmanagements - Stand der Forschung 39

SYSTEM

0= Elemenle L....-_____________ ..;;U;,;;Io!WE;.;.;;,;l;JT - = Beziehungen

Abb. 7: Abgrenzung zwischen System und Umwelt

Da kein System die Mbglichkeit bieten kann, jedes Element mit jedem anderen zu

verknOpfen, wird die Anzahl der Beziehungen in Systemen verringert. Das ist der

Ausgangspunkt zur Reduktion von Komplexitat. 15 Das bedeutet, da~ ein System

durch eine Reduktion von Komplexitat entsteht und somit die Komplexitat der Entste

hungsgrund fOr Systeme ist. 16

In die betriebswirtschaftliche Diskussion wurde der Systemansatz von Ulrich einge

bracht. 17 Dabei ermbglichen die systemtheoretischen Beschreibungsansatze von

allen betriebswirtschaftlichen Modellen am ehesten eine ganzheitliche und interdiszi

plinare Analyse komplexer Untersuchungsobjekte. 18 Ulrich bezeichnet die Unterneh

men als produktive soziale Systeme, da in ihnen einerseits zweck- und zielorientiert

Leistungen fOr Dritte erstellt werden und andererseits eine Vielzahl von Menschen

als Elemente vorhanden sind.19 In diesem Zusammenhang kann auch von einem

15 Vgl. Luhmann (1984), S. 73. Zur Komplexitat siehe auch die grundlegenden Beitrage von Luhmann (1980) , Sp. 1064ff. und Bronner (1992), Sp. 1121ff.

16 Vgl. Krieger (1996) , S. 14 17 Vgl. Ulrich (1970), S. 100ff. , der unter einem System . eine geordnete Gesamtheit von Elementen,

zwischen den en irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden kiinnen" (ebenda S. 105) versteht.

18 Vgl. Bleicher (1990), S. 25 und Esser (1995), S. 29. 19 Vgl. Ulrich (1970), S. 134 und zusatzlich Bisani (1995) , S. 501, fUr den ein Unternehrnen "ein pro

duktives System, das Leistungen fUr DriUe erstellt und seine Existenz durch die Gleichgewichtung von Leistung und Gegenleistung gewahrleistet, und gleichzeitig ein soziales System, bei dem das Verhalten des Gesamtsystems durch das Verhalten der in ihm tatigen Individuen und sozialen Subsysteme entscheidend mitbestimmt wird' darstellt.


sozio-technischen System gesprochen werden, da Menschen und Maschinen als

Elemente des Systems zur Erreichung gesetzter Ziele zusammenwirken.20

DarOber hinaus kann das Unternehmen mit Hilfe weiterer Systemeigenschaften cha

rakterisiert werden.21 Vor allem gilt es als offenes und komplexes System. Das be

deutet zum einen, dar., das Unternehmen permanent mit seiner Umwelt in Beziehung

stehf2 und zum anderen, dar., es sich aus einer Vielzahl von miteinander in Bezie

hung stehenden Elementen zusammensetze3 Zur Reduktion dieser Komplexitat er

folgt eine Subsystembildung, ohne die - aufgrund der Vielzahl von wechselseitigen

Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen - ein nicht mehr handhabbares

Beziehungsgeflecht entstehen wOrde.24

Die Systemtheorie stellt die Grundlage des Schnittstellenmanagements dar. Sie un

terstotzt die Herleitung einer aligemeingOltigen Definition des Schnittstellenbegriffs

und die Entwicklung eines umfassenden Verstandnisses von Schnittstellenmanage

ment. Daher wird im folgenden dem Ansatz der systemorientierten Managementlehre

gefolgt, da sich auf diese Weise auch die Bedeutung der Schnittstellen aus Mana

gementsicht besonders gut darstellen lar.,t.25

2.2 Schnittstellen und ihre Problematik

Die Aufgabe dieses Abschnitts besteht darin, den Begriff der Schnittstelle zu prazi

sieren und die mit der Schnittstelle verbundene Problematik aufzuzeigen.26 Daher

erfolgt zunachst die Herleitung des Schnittstellenbegriffs. Aus der Prazisierung die

ses Begriffsverstandnisses ergibt sich die Notwendigkeit, weitere zentrale Termini zu

konkretisieren und einzuordnen, die mit der Schnittstellenthematik eng verbunden

sind. 1m Anschlur., daran werden verschiedene Kriterien aufgezeigt, nach denen

Schnittstellen klassifiziert werden konnen. Zuletzt werden die Ursachen fOr Probleme

im Zusammenhang mit Schnittstellen herausgearbeitet, die als Ansatzpunkte fOr das

anschlier.,end zu behandelnde Schnittstellenmanagement dienen.

20 Vgl. Grochla (1982), S. 1 und Lehmann/Fuchs (1976), S. 568. 21 Vgl. Ulrich (1970), S. 111ff. 22 Vgl. Lehmann/Fuchs (1976), S. 568f. und Bisani (1995), S. 500. 23 Vgl. Fuchs (1973), S. 141 und Lehmann/Fuchs (1976), S. 570. 24 Vgl. Wermeyer (1994), S. 6 25 Vgl. Ruf (1988), S. 32 26 Vgl. Striening (1988), S. 170, der feststellt, dar., sich gerade Schnittstellen als potentielle Schwach

stellen im Ablauf von Prozessen erwiesen haben.


2.2.1 8egriff der Schnittstelle

UrsprOnglich stammt der Ausdruck Schnittstelle aus der Technik. "Er bezeichnet hier

Obergangspunkte zwischen verschiedenen Ger1'lten, an denen insbesondere Energie

oder Information Obertragen werden soli, ohne spezifische Umformungen zu erfor

dern.'>27 Vor allem im Bereich der Datenverarbeitung wurde die Bezeichnung Schnitt

stelle (interface) haufig gebraucht, in der sie "die Verbindungseinheiten an den Gren

zen zwischen zwei Systemen ... kennzeichnet" 28.

Nachdem der Schnittstellenbegriff anfangs weitgehend technisch belegt war, erfolgt

seit Mitte der achtziger Jahre ein Vordringen in den betriebswirtschaftlichen Bereich,

in dem er bei sehr unterschiedlichen Fragestellungen verwendet wird, z.B. bei der

Gestaltung von betrieblichen Informationssystemen (Schnittstellen im DV-Bereich)/9

bei der interdisziplin1'lren betriebswirtschaftlichen Forschung (Schnittstellen im Wis

senschaftsbereich), bei der Integration arbeitsteiliger Einheiten innerhalb des Unter

nehmens (unternehmensinterne Schnittstellen) und bei den Beziehungen zwischen

Unternehmen und Umwelt (unternehmensexterne Schnittstellen).30

Ein Indikator fOr die zunehmende Verbreitung in Wissenschaft und Praxis ist die

wachsende Anzahl von Definitionsversuchen. Diese unterscheiden sich jedoch so

wohl inhaltlich als auch bezOglich ihres Detaillierungsgrades deutlich. So wird einer

seits eine Schnittstelle recht vage als "die Stelle, die beim 'Schneiden' entstehf'31

definiert, wahrend der Schnittstellenbegriff andererseits eher weit gefal1t "auf die In

teraktion von Menschen oder organisatorischen Teileinheiten, das heil1t auf wechsel

seitigen Austausch von Informationen, Gotern oder Finanzen bei der L6sung einer

Aufgabe"32 bezogen wird.

Um zu einer aligemeingOltigen und umfassenden Definition des Schnittstellenbegriffs

zu gelangen, bietet sich die Systemtheorie als Grundlage an, innerhalb derer ein

Unternehmen als offenes sozio-technisches System betrachtet wird. 33 Dabei stehen

die in der Unternehmung vorhandenen Elemente in wechselseitigen Beziehungen

zueinander sowie zu den Elementen der Umwelt, und versuchen, unter bestimmten

27 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399 28 Wermeyer (1994), S. 4. Zu weiteren technischen Definitionen des Schnittstellenbegriffs vgL Fischer

(1993), S. 316, Kahler/Gargen (1991), S. 527 und Solaro (1991), S. 92. 29 VgL Zelewski (1987), S. 550ff. und Becker (1996), Sp. 1817ff. 30 VgL Wermeyer (1994), S. 3f. 31 Wedekind (1986), S. 395 32 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399 33 Siehe Kap. 2.1


Bedingungen spezifische Aufgaben zu erfOlien. Um die Komplexitat - gekennzeich

net durch die Anzahl der Elemente und der Beziehungen - zu reduzieren, erfolgt die

Bildung von Subsystemen. Auf diese Weise wird "die gesamte Anzahl der Beziehun

gen zwischen den Elementen innerhalb aller Subsysteme erhoht und zwischen den

Subsystemen verringerf'34.

Durch die Zuordnung der einzelnen Elemente zu verschiedenen Subsystemen wer

den bestimmte - ehemals bestehende - Beziehungen zwischen diesen Elementen

unterdrOckt, wobei diese Unterbrechungen als betriebliche Schnittstellen aufgefah.t

werden konnen, die aus der Bildung von Subsystemen resultieren. 35 Insofern stellen

die Schnittstellen Subsystemgrenzen dar, die aufgrund der Tatsache entstehen, daB

sachlich eng verbundene Arbeitsgebiete durch Funktionsteilung verselbstandigt wer

den.36 Foiglich entstehen Schnittstellen "zwischen mindestens zwei unterschiedli

chen, durch organisatorische Kriterien voneinander abgegrenzten Teilbereichen"37.

Den Zusammenhang zwischen Schnittstellen, Subsystembildung und Integration38

verdeutlicht die folgende Abbildung.

34 Fuchs (1973), S. 154 35 Vgl. Wermeyer (1994), S. 6 36 Vgl. Kohler (1992), Sp. 52. Zu weiteren BegrOndungen fOr die Entstehung von Schnittstellen vgl.

Brockhoff (1994), S. 17ff. sowie Specht (1995), Sp. 2265, Brockhoff (1995), S. 442f., Gaiser (1993), S. 4, Huber (1992), S. 1035, Kohler/Gorgen (1991), S. 527, Pay (1995), S. 42 und Brockhoff (1989), S. 1.

37 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399. Vgl. auch Wiethoff (1995), S. 354. 38 Zum'Begriff der Integration siehe die AusfOhrungen in Kap. 2.2.2.1.

Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung

Zlelsetzung der Untemehmung

Komplexltatsredukbon

Andere Strateg len zur Komplexltatsredukbon Subsystemblldung

[ Synergleetfekte I

Inlegrabon I

Abb. 8: Zusammenhang zwischen Schnittstellen, Subsystembildung und Integration

Quelle: Brenig (1990), S. 29

43

Unter Verwendung der systemtheoretischen Betrachtungsweise und der Tatsache,

daLl. zwischen Subsystemen wiederum Beziehungen bestehen, laLl.t sich der Schnitt

stellenbegriff auf verschiedene Weisen definieren:

• "Eine Schnittstelle stellt eine vermittelnde, informationsfluLl.bezogene Verbindung

zwischen Elementen und/oder Subsystemen eines Systems her."39

• "Beziehung zwischen Aktivitaten, die zu unterschiedlichen Untersystemen eines

gemeinsamen Gesamtsystems gehoren."40

• "Eine Schnittstelle kennzeichnet die Beziehungen an der Grenze zwischen zwei

arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen (Sub-)Systemen."41

39 Brenig (1990), S. 30 40 Solaro (1991), S. 92 41 Wermeyer (1994), S. 7. Zu weiteren Definitionen, die sich an der Systemtheorie orientieren, vgl.

Brenig (19'90), S. 30 und Solaro (1991), S. 92.


1m Gegensatz zu anderen Definitionen, bei denen der trennende Charakter der

Schnittstellen betont wird, steht bei diesen Begriffsbestimmungen der Aspekt der Be

ziehung - und somit die verbindende Funktion von Schnittstellen - im Vordergrund.42

Bei einer weiteren Definition, die zwar ebenfalls den verbindenden Charakter - nicht

jedoch den Beziehungsaspekt - hervorhebt, wird darOber hinaus der Aspekt der Pro

zer..orientierung ausdrOcklich hervorgehoben:

• "Schnittstellen sind Obergangs- oder Verbindungsstellen zwischen relativ auto

nomen organisatorischen Einheiten (z.B. Stellen, Abteilungen, autonome Grup

pen, Unternehmensbereichen), die auf gemeinsame Ressourcen zurOckgreifen

und/oder zusammenhangende Prozesse arbeitsteilig abwickeln"43.

Vor dem systemtheoretischen Hintergrund einerseits und der Bedeutung der Pro

zer..orientierung andererseits, wird fOr den weiteren Verlauf der Untersuchung daher

das folgende Begriffsverstandnis fOr eine Schnittstelle zugrunde gelegt:

Eine Schnittstel/e kennzeichnet die Beziehungen an der Grenze zwischen zwei

arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Subsystemen mitsamt ihren Elementen,

wobei die beiden Subsysteme innerhalb eines Obergeordneten Gesamtsystems

gemeinsam zu erfOliende Aufgaben und Prozesse arbeitsteilig abwickeln.

42 In diesem Zusammenhang merkt Solara (1991), S. 92 an, dar., der englische 8egriff interface diesen verbindenden Charakter besser betont, als die deutsche Obersetzung Schnittstelle. Gleiches meint auch Fischer (1993), S. 316, der als Obersetzung deshalb den Begriff Nahtstelle vorschlagt. Diesen Terminus verwenden auch Backhaus (1989), S. 288, Reii), (1994a), S. 45 und Bleicher (1995a), S. 107. Zusatzlich vgl. auch Horvath (1991), S. 6 und Wermeyer (1994), S. 7.

43 Specht (1995), Sp. 2265


2.2.2 Weitere zentrale Begriffe

Nachdem zuvor der Begriff der Schnittstelie definiert wurde, steht jetzt die Betrach

tung weiterer zentraler Begriffe im Mittelpunkt, die in Bezug auf die Untersuchung der

Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten eine wichtige Rolie spielen und

dadurch mit der Schnittstellenthematik eng verbunden sind. Sie sind damit auch fOr

die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Be

reich unter BerGcksichtigung des Schnittstelienmanagements fCirderlich. Dazu geho

ren insbesondere die Koordination und die Kooperation.44

2.2.2.1 Koordination

Die Arbeitsteilung in Organisationen gilt Obereinstimmend als Entstehungsursache

von Schnittstelien.45 Innerhalb der Unternehmen folgt daraus ein erheblicher Koordi

nationsbedarf, um die Oberwindung von Schnittstelienproblemen zu sichern 46 Dabei

bestimmt die Schnittsteliensituation die Hohe des notwendigen Koordinationsbe

darfs.47 Koordination und Arbeitsteilung (Differenzierung) gelten als die beiden orga

nisatorischen Grundprinzipien, die jede Organisation charakterisieren.48

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es keine geschlossene Theorie der Koordina

tion und kein einheitliches Verstandnis darGber, was unter Koordination zu verstehen

iSt.49 "Genereli kann man unter Koordination die wechselseitige Abstimmung ... von

Elementen eines Systems zwecks Optimierung desselben verstehen."50 Wahrend

diese Definition von ROhii sehr aligemein gehalten ist und dem schon bei der Schnitt

stelienbegriffsbestimmung zugrunde gelegten systemtheoretischen Ansatz folgt, be

tont Frese den Aspekt der Zielorientierung, denn Koordination "bedeutet das Aus

richten von Einzelaktivitaten in einem arbeitsteiligen System auf ein Obergeordnetes

Gesamtzier'51. In einer umfassenden Definition, die auch der vorliegenden Arbeit zu

grunde liegt, bezieht Hoffmann zusatzlich noch die zur Abstimmung erforderlichen

Ma(l,nahmen mit ein, indem er unter Koordination die" notwendige und bewu(l,te Ab-

44 Zu einer Obersicht verschiedener Forschungsstr6me und Ansatze, die in aligemeiner Form die Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten thematisieren, siehe Locker (1997), S. 20ft.

45 Vgl. Bleicher (1991a), S. 58 sowie Freimuth (1986), S. 235, Zander (1992), Sp. 1915, Becker (1996), Sp. 1817 und Gaiser (1993), S. 38.

46 Vgl. Riekhof (1997), S. 162 47 Vgl. Gaiser (1993), S. 32 48 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 96, ReiB (1992a), Sp. 167 und ROhli (1992), Sp. 1165. 49 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400 50 ROhli (1992), Sp. 1165 51 Frese (1995), S. 63


stimmung und Ausrichtung dezentraler ... Handlungen und Entscheidungen interde

pendenter organisatorischer Einheiten im Hinblick auf die ErfOliung von Unterneh

menszielen unter Anwendung ... technokratischer und personaler Koordinationsmar..

nahmen"52 versteht.53 Einzelne Mar..nahmen zur Koordination - sowie deren Syste

matisierung - werden im Rahmen der Schnittstellengestaltungsinstrumente darge

stellt und erlautert.54

Der Begriff der Integration ist dem der Koordination sehr nahestehend und wird gele

gentlich sogar synonym zu ihm verwendet.55 Eine Abgrenzung kann jedoch dahinge

hend erfolgen, dar.. die Integration nicht die Abstimmung zwischen Elementen in den

Vordergrund stellt, sondern den "Akzent mehr auf das EinfOgen (Einbinden) eines

Elementes in eine bereits bestehende Ordnung legt, wobei eine neue, hoherwertige

Gesamtheit entsteht."56 1m Mittelpunkt der Integration steht folglich die "Bildung von

Ganzheiten durch Zusammenfassung von Teilen zu einer Obergeordneten Einheif'57.

Der skizzierte enge Zusammenhang zwischen Arbeitsteilung, Schnittstellen und Ko

ordination verdeutlicht die Wichtigkeit des Koordinationsaspekts fOr die Analyse und

vor allem fOr die Gestaltung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen den

Unternehmensbereichen Personal und Forschung & Entwicklung. Die Untersuchung

dieser speziellen Schnittstelle vollzieht sich folglich vor dem Hintergrund von Koordi

nation und Integration.58

52 Hoffmann (1980), S. 305 53 FOr weitere Definitionen zum Koordinationsbegriff vgl. Brockhoff (1994), S. 5, der die Regelung von

Interaktionen und Informationen hervorhebt, Horvath (1996), S. 109ff., der einen Oberblick Ober verschiedene Ansatze gibt sowie Frese (1974), Sp. 2263, Poensgen (1980), Sp. 1130 und Frese

54 (1989),Sp.913. Siehe Kap. 2.3.3

55 Vgl. Gerpott(1991a), S.13 56 ROhii (1992), Sp. 1165 57 Lehmann (1980), Sp. 977 58 Vgl. Bleicher (1991 b), S. 17, der dazu die Auffassung vertritt, dal1 die hochgradige Arbeitsteilung

und Spezialisierung das Management in besonderer Weise zur Koordination und Integration herausfordern.


2.2.2.2 Kooperation

In der Literatur existiert keine einheitliche Definition von Kooperation, da der Begriff

multidisziplinar verwendet wird. Dennoch gleichen sich die verschiedenen Bedeu

tungsansatze hinsichtlich ihres Inhalts.59

Eine weit gefar.,te Definition, die den wirtschaftlichen Kontext betrifft und insbeson

dere den Aspekt der Zusammenarbeit betont, formuliert Blohm. ,,1m allgemeinen wirt

schaftlichen Sprachgebrauch kann jede Art der Zusammenarbeit von Personen und

Institutionen im Wirtschaftsleben als Kooperation bezeichnet werden." 60 Enger ge

far.,te betriebswirtschaftliche Begriffsbestimmungen zielen zum einen auf Oberbe

triebliche61 oder zwischenbetriebliche62 Kooperationen ab, die in diesem Zusammen

hang jedoch keine Rolle spielen. Neben diesen Kooperationen an den Schnitlstellen

der Unternehmung mit relevanten Teilen ihrer Umwelt kennen sich Kooperationen

zum anderen aber auch innerbetrieblich - also an den Schnitlstellen der vertikal und

horizontal gegliederten Unternehmung - vollziehen.63

In dem Kontext der Untersuchung der Zusammenarbeit an der Schnitlstelle zwischen

Personal- und F&E-Bereich stehen solche innerbetrieblichen Kooperationen im Vor

dergrund, speziell die lateralen (horizontalen), unter denen Wunderer eine "zielorien

tierte, arbeitsteilige ErfOliung von Obergreifenden Aufgaben in einer strukturierten

Arbeitssituation durch hierarchisch etwa gleichrangige Mitglieder"64 versteht. Ergeb

nisse empirischer Untersuchungen zeigen, dar., gerade die laterale Zusammenarbeit

und Koordination von Organisationseinheiten Probleme und Konflikte aufwirft.65 Sol-

59 Siehe dazu die sehr allgemeinen Definitionen von Grunwald (1981), S. 72, der unter Kooperation "jede Form gesellschaftlicher lusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen oder Institutionen" versteht, und Marr (1992), Sp. 1154, der sie als "jede Form von lusammenarbeit mit dem lie I der gemeinschaftlichen ErfOliung einer Aufgabe" auftar..t. Schuster (1998), S. 22ft. nennt sechs Merkmale, an hand derer sich Kooperationen charakterisieren lassen: direkte Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse, wechselseitige Anpassung im Verhalten, Herausbilden eines eigenen Kooperationssystems, freiwillig erfolgende Einraumung von wechselseitigen Kontrollrechten, gemeinsame RisikoObernahme sowie Vertrauensbildung.

60 Blohm (1980), Sp. 1112 61 Vgl. Pfohl/Krass (1988), S. 4, die darunter die Zusammenarbeit zwischen Verbanden verstehen. 62 Vgl. Pfohl/Krass (1988), S. 4, nach deren Auffassung darunter die direkte Zusammenarbeit von

Unternehmen zu verstehen ist. Vgl. dazu auch die Auflistung weiterer Definitionen bei Gerth (1974), Sp. 2259.

63 Vgl. Bleicher (1991c), S. 144 64 Wunderer (1985), S. 514. Siehe ahnliche Definitionen auch bei Wunderer (1991), S. 206 und Wun

derer (1997), S. 254. Vgl. auch Reif.l (1992b), S. 449f., der Kooperation als "eine Form der engen und harmonischen Interaktion zwischen gleichberechtigten Organisationseinheiten" bezeichnet. Zum Zusammenhang zwischen lateraler Kooperation und Schnittstelienmanagement vgl. Wunderer (1995), S. 467, der beides synonym verwendet.

65 Vgl. Wunderer (1985), S. 509ft.


che lateralen Kooperationskonflikte in Organisationen werden als "Spannungszu

stand zwischen zur Zusammenarbeit verpflichteten, fOhrungsorganisatorisch etwa

gleichrangigen Organisationsmitgliedern oder -einheitenu 66 verstanden und treten

gerade auch zwischen Zentralabteilungen67 (u.a. dem Personalbereich) und Fach

abteilungen (z.B. dem F&E-Bereich) auf.B8 u Insgesamt erweist sich die latera Ie Zu

sammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten als wichtigstes innerbetriebliches

Konfliktfeld, das allerdings in Theorie und Praxis gegenliber der FOhrung stark ver

nachlassigt bzw. verdrangt wurde."69

Um die Effizienz an den - als Konsequenz der Arbeitsteilung entstandenen -

Schnittstellen zu erhOhen, ist die Sicherstellung von Kooperation eine wichtige Vor

aussetzung.70 Es gilt, die vorhandenen Starkenpotentiale beider Unternehmensberei

che in einem geeigneten Kooperationsmodell zu koppeln. 71 DafOr ist einerseits ein

Verteilungsmodell notwendig, in dem die Aufgaben- und Kompetenzverteilung ver

einbart wird, und andererseits ein Koordinationsmodell, in dem Regelungen fOr die

gegenseitige Abstimmung beschlossen werden.72

Da als Foige der lateralen Zusammenarbeit die gemeinsamen Aufgaben koordiniert

erfOIit werden mOssen, stellt die Koordination eine Voraussetzung fOr Kooperation

dar.73 Dadurch wird nicht nur die enge Verbundenheit zwischen diesen beiden zen

tralen Begriffen und ihren Inhalten deutlich, sondern auch ihr gemeinsamer Bezug

zur Schnittstellenproblematik. Die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit an

der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich kann daher ohne die Aspekte

der Koordination und der Kooperation nicht vollstandig erfaBt werden.

66 Wunderer (1997), S. 268 67 Zum Begriff und zum Wesen von Zentralbereichen allgemein siehe Kreikebaum (1992), Sp. 2603ff.

und Kreisel (1995). Zu organisatorischen Formen von Zentralbereichen und ihrer Effizienzbeurteilung siehe FreselWerder (1993), S. 1ff.

68 Vgl. Wunderer (1985), S. 510 69 Wunderer (1997), S. 269 70 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 und Zander (1992), Sp. 1915. 71 Vgl. Reil1 (1994a), S. 36 72 Vgl. Reil1 (1994a), S. 38ff. und Sauder/Schmidt (1988), S. 91f. Zum Kontinuum der Kompetenz

verteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich siehe Abb. 21 und die Ausfohrungen in Kap. 3.3.1. 73 Vgl. Blohm (1980), Sp. 1113


2.2.3 Klassifizierung von Schnittstellen

Nach der Definition des Schnittstellenbegriffs und weiterer zentraler Termini, die eng

mit der Schnittstellenproblematik verbunden sind, werden in diesem Abschnitt Mog

lichkeiten zur Klassifizierung von Schnittstel/en aufgezeigt.

Eine elementare Einteilungsmoglichkeit erfolgt mit Hilfe der Untersuchung der Inter

aktionsbeziehungen an den Schnittstellen. Um diese einer naheren Betrachtung zu

ganglich zu machen, ist jedoch zunachst der Begriff der Interdependenz einzufOh

ren.74 Zwischen den in der Unternehmung gebildeten arbeitsteiligen Subsystemen

bestehen Ober ihren Beitrag zur Gesamtaufgabe Abhangigkeitsbeziehungen, bei de

nen die Aktivitaten einer organisatorischen Teileinheit in unterschiedlichem AusmaB

die Handlungen anderer Teileinheiten beeinflussen. Diese wechselseitigen Abhan

gigkeitsbeziehungen zwischen den organisatorischen Teileinheiten werden im allge

meinen als Interdependenzen bezeichnee5

In der Vergangenheit wurden verschiedene Interdependenzkonzepte erarbeitee6

Besondere Bekanntheit erlangte das in Abbildung 9 skizzierte Konzept von Thomp

son, der zwischen pooled, sequential und reciprocal interdependence unterschei

dee7

74 Der Begriff steht mit den zuvor erliiuterten Termini Koordination und Kooperation in engem Zusammenhang. So nennt Trondle (1987), S. 16ff. Autonomie und Interdependenz als konstitutive Dimensionen der Kooperation, deren Widerspruch schon Boettcher (1974), S. 42 als Paradoxon der Kooperation bezeichnete.

75 Vgl. Wermeyer (1994), S. 9 und Esser (1995), S. 14. 76 Neben dem hier naher dargestellten Interdependenzkonzept von Thompson siehe vor allem das

Konzept von Frese (1995), S. 53ff., der die (Entscheidungs-)Interdependenzen in die drei Formen Leistungsverflechtung, Ressourceninterdependenzen und Marktinterdependenzen unterteilt. Zur GegenObersteliung der Konzepte von Thompson und Frese vgl. Benkenstein (1987), S. 37f.

77 Vgl. Thompson (1967), S. 54ff. sowie Kieser/Kubicek (1992), S. 92 und Hoge (1995), S. 49. Vgl. aul:lerdem Brockhoff (1994), S. 15 und Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399, die jedoch nicht berOcksichtigen, dal:l sequentielle Interdependenzen auch gepoolte Interdependenzen implizieren, und dal:l reziproke Interdependenzen beide anderen Interdependenztypen mit einschliel:len (vgl. Thompson (1967), S. 54ff, Hoffmann (1980), S. 310 und Benkenstein (1987), S. 37). Zur Kritik an dem Konzept von Thompson vgl. Wermeyer (1994), S. 9. Eine andere Dreiteilung bilden SommerlatteIWedekind (1989), S. 35f., die die Leistungszusammenhange danach unterscheiden, ob zwei oder mehrere Leistungseinheiten eine aggregierte Leistung zu erbringen haben, eine Leistungseinheit den von einer anderen begonnenen Prozel:l fortsetzen mul:l oder eine Leistungseinheit aus Teilleistungen anderer eine integrierte Leistung erstelien mul:l.


• Bei der gepoolten Interdependenz greifen die betroffenen organisatorischen Ein

heiten auf einen gemeinsamen Ressourcenpool zurOck.

• Bei sequentieller Interdependenz Obergibt eine organisatorische Einheit ihre Lei

stung an eine andere, die von dieser Vorleistung abhangig ist.

• Bei der reziproken Interdependenz stehen die organisatorischen Einheiten in ei

ner wechselseitigen und leistungsbezogenen Abhangigkeit.

Gepoolte Interdependenz

Sequentielle Interdependenz

Reziproke Interdependenz

Abb. 9: Interdependenztypen nach Thompson

Quelle.· H6ge (1995), S. 49

Diese drei Interdependenztypen haben einen unterschiedlichen Einflul3. auf die Inter

aktionsbeziehungen und auf die Entstehung spezifischer Konflikte zwischen den be

troffenen organisatorischen Einheiten. Wahrend bei der gepoolten Interdependenz

hauptsachlich der klassische Verteilungskonflikt vorliegt, bestehen bei sequentieller

Interdependenz vor allem Ressort- und Motivkonflikte. Bei reziproker Interdependenz

- als konfliktintensivstem Typ - treten neben diesen Konfliktarten zusatzlich auch

Wahrnehmungs- und Wissenskonflikte auf.18 Die Unterscheidung zwischen den drei

Interdependenztypen ist ferner deswegen von Bedeutung, da sie fOr die Auswahl

eines geeigneten Koordinationsinstrumentariums mitbestimmend ist,79 Zwischen dem

Personal- und dem F&E-Bereich konnen - abhangig von der gemeinsam zu erfOllen

den Aufgabe - grundsatzlich aile drei Interdependenztypen vorliegen.

78 VgL Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400, Brockhoff (1994), S. 15 und Brockhoff (1995), S. 441. 79 VgL Brockhoff (1995), S. 441 und die AusfOhrungen zu Koordinations- und Schnittstellengestal

tungsinstrumenten in Kap. 2.3.3.


Eine Reihe weiterer Kriterien zur Typisierung von Schnittstellen geht aus der folgen

den Abbildung hervor.80

Abb. 10: Typisierung von Schnittstellen

Quelle: Brenig (1990), S. 31

Zunachst kann zwischen Material-, Energie-, und Informationsfluf3schniffstellen diffe

renziert werden,81 wobei letztgenannte in diesem Kontext die entscheidende Rolle

spielen und sich durch verschiedene Kriterien voneinander abgrenzen lassen.

Bezliglich der Transformation kann die zu vermittelnde Information unverandert blei

ben (neutral) oder sich substantiell oder formal verandern (transformierend). Hin

sichtlich der Richtung des Informationsflusses kann zwischen vertikalen und hori

zontalen Schnittstellen differenziert werden.82 Bei der ersten Gruppe besteht die Ver

bindung zwischen Elementen bzw. Subsystemen unterschiedlicher Hierarchieebe

nen, wahrend bei der zweiten die gleichen Hierarchiestufen betroffen sind.

80 Die nachfolgenden Erlauterungen zu Abb. 10 beziehen sich vorwiegend auf Brenig (1990), S. 31f. 81 Zu einer ahnlichen Einteilung in einen Sachguter- und einen Informationsbereich vgl. auch Specht

(1995), Sp. 2265, Kehler/Gergen (1991), S. 527 und Brockhoff (1994), S. 5. 82 Zusatzlich zu horizontalen und vertikalen Schnittstellen weist Specht (1995), Sp. 2267 noch auf die

Besonderheit von lateralen Schnittstellen hin.

52 Kapitel 2: Grundlagen des Schnitlstellenmanagements - Stand der Forschung

In Bezug auf den Zweck kann einerseits zwischen einem monofinalen und einem

polyfinalen Zweckumfang unterschieden werden. Andererseits kann die Zweckart

trennenden oder verbindenden Charakter haben. "Trennende Schnittstellen sind auf

grund der Systembildung entstanden und erfOlien die Aufgabe einer wohldefinierten

Grenzziehung. Verbindende Schnittstellen haben bei der System integration die Auf

gabe, (Sub-)Systeme zu einem Gesamtsystem zu integrieren."83 BezOglich der An

passungsfahigkeit werden aktive und passive Schnittstellen voneinander abgegrenzt,

bei denen sich die erste Gruppe - im Gegensatz zu der zweiten - den geanderten

Umweltbedingung automatisch anpaBt.

In Bezug auf den Umfang laBt sich zwischen unternehmensexternen Schnittstellen,

bei denen eine Verbindung zu Systemen auBerhalb des Unternehmens besteht, und

unternehmensinternen Schnittstellen differenzieren, bei denen die Beziehung entwe

der zwischen Elementen eines Subsystems (1. Ordnung) oder zwischen Subsyste

men einer Unternehmung (2. Ordnung) besteht.84 SchlieBlich konnen bezogen auf

die Funktion monofunktionale und polyfunktionale Schnittstellen unterschieden wer

den.

Neben den verschiedenen Interaktionsbeziehungen sowie den soeben erlauterten

Einteilungskriterien sind zusatzlich auch die Ebenen zu betrachten, an denen

Schnittstellen auftreten. Dabei gelten vor allem Geschaftsbereiche, Funktionsberei

che und Projekte als wichtige Schnittstellen-Ebenen.85 Eine spezielle Betrachtung

verschiedener Ebenen von Schnittstellen innerhalb der Personalarbeit zeigt die fol

gende Abbildung.

83 Brenig (1990), S. 31f. In der Regel erfOllen Schnitlstellen beide Zwecksetzungen, da sie sich gegenseitig bedingen.

84 Zur Differenzierung zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Schnitlstellen vgl. auch Fischer (1993), S. 316 und Specht (1995), Sp. 2266.

85 Vgl. Brockhoff (1994), S. 8ff., der in einer umfassenden Abbildung die Schnitlstellen-Ebenen und deren Charakterisierung darstellt sowie Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399 und Brockhoff (1995), S.441f.


Kooperation innerhalb des

Personalbereichs

Kooperation zwischen

Fachbereichen

KooperaUon Personal bereich • Fachbereich

Kooperation mit Querschnittsfunktionen

Kooperation mil Externen

Abb. 11: Kooperationsarenen der Personalarbeit

Quel/e: in Anlehnung an ReiB (1994a), S. 48

53

Letztendlich ist auch eine Einteilung von Schnittstellen nach der Art der gemeinsam

zu erfOllenden Aufgabed6 und deren spezifischen Charakteristika87 denkbar. Auf

diese Art der Differenzierung wird im Rahmen der Entwicklung des Analysemodells

naher eingegangen.88

2.2.4 Ursachen fur Schnittstel/enprobleme

In diesem Abschnitt wird ein Oberblick Ober Ursachen fOr Schnittstellenprobleme ge

geben. Dabei werden jedoch unternehmensexterne Kontextfaktoren, deren Ursprung

in der Unternehmensumwelt liegt und die von auP.,en einen EinfluP., auf das Unter

nehmen ausOben, nicht berOcksichtigt, da nur die Betrachtung von unternehmensin

ternen Kontextfaktoren, die im aktiven EinfluP.,bereich des Unternehmens liegen,

sinnvoll erscheint.89 Da in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Ursachen an

gesprochen wird, erscheint es sinnvoll, zunachst einige Obergeordnete Schwierig-

86 Vgl. Domsch/GerpottiGerpott (1991), S. 1050f., Gerpott (1991a), S. 204ff. und Brockhoff (1994), S 22f.

87 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 402f., die Aufgaben u.a. durch die Attribute Haufigkeit, Regel-88 maJ:ligkeit, Standardisierbarkeit etc. charakterisieren.

Siehe Kap. 3.3.1 89 Zu unternehmensexternen und unternehmensinternen Kontextfaktoren als Rahmenbedingungen

der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich siehe die AusfOhrungen innerhalb der Entwicklung des Analysemodells in Kap. 3.2.


keiten und Mangel aufzuzeigen und anschlier..end die weiteren Ursachen in ver

schiedene Gruppen aufzuteilen.

Das Fehlen einer integrierenden, gemeinsamen Denk- und Handlungsbasis sowie

eines aligemeingoltigen Bezugsrahmens von Zielen und Werten ist eine der Hauptur

sachen fOr Schnittstelienprobleme.90 Zusatzlich existieren oftmals erhebliche gene

relie Abstimmungsmangel, besonders im Hinblick auf die Koordination der Funkti

onsbereichsstrategien.91 Daraus resultiert dann insgesamt eine mangelhafte Zusam

menarbeit zwischen den verschiedenen organisatorischen Einheiten.92

Mit Hilfe der in Abbildung 12 ersichtlichen Einteilung lassen sich die weiteren Ursa

chen fOr Schnittstelienprobleme aufzeigen. Dabei ist jedoch zu berOcksichtigen, dar..

die Obergange zwischen den vier Gruppen teilweise flier..end verlaufen. Anhand die

ser Systematik werden zu einem spateren Zeitpunkt auch potentielie Ansatzpunkte

zur Bewaltigung der Schnittstelienprobleme herausgearbeitet.93

organisationelle

Ursachen fOr Schnittstellenprobleme

personelle I

informationelle technokratische

Abb. 12: Klassifikation verschiedener Ursachen fOr Schnittstellenprobleme

90 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 u. S. 238 91 Vgl. Specht (1995), Sp. 2267, Brockhoff!Hauschildt (1993), S. 396, Fischer (1993), S. 316, Kohler!

Gorgen (1991), S. 527 und Brockhoff (1989), S. 30. 92 Vgl. Domsch!GerpottiGerpott (1991), S. 1058 und Specht (1995), Sp. 2267. 93 Siehe Kap. 2.3.3


Zu der Gruppe der organisation ellen Ursachen gehoren sowohl aufbauorganisatori

sche (strukturelle) als auch ablauforganisatorische (prozessuale) Hemmnisse.94 Zu

berOcksichtigen ist die Tatsache, daB letztendlich aile Schnittstellenprobleme auf or

ganisatorische Entscheidungen zurOckzufOhren sind.9s Die Organisationsstruktur hat

somit einen wesentlichen EinfluB auf mogliche Probleme an Schnittstellen. Vor allem

eine funktionale Gliederung der Unternehmung stellt sich vielmehr konkurrenz- als

kooperationsfOrdernd dar.96 Hinzu kommt die in vielen Fallen eher kooperationshem

mende Hierarchie.97 Ais Foige rOcken Ressortegoismus und die Betonung funktiona

ler Eigenheiten in den Mittelpunkt.98 Aber auch eine Centerstruktur innerhalb des

Unternehmens erweist sich bezOglich der Schnittstellenthematik als problematisch,

denn hierbei steht haufig nur die Teiloptimierung der einzelnen Center im Vorder

grund, so daB lediglich Suboptima in Form von Insellosungen erzielt werden. 99

Ais weitere organisationelle Ursachen gelten Zielkonflikte zwischen den beteiligten

Organisationseinheiten 'OO sowie die wechselseitigen oder auch nur einseitigen Ab

hangigkeiten (Interdependenzen).'0' Dabei stellen etwaige Weisungsbefugnisse zwi

schen ihnen eine besondere Schwierigkeit dar. '02 Ein zusatzliches Problem ist da

durch gegeben, daB die Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten zwischen den Be

teiligten unzureichend geklart und geregelt sind. '03

Die fehlende Transparenz bei den Ablaufen an organisatorischen Schnittstellen kann

ebenfalls als ein Grund fOr Schwierigkeiten angesehen werden. '04 AuBerdem wird

sehr haufig die raumliche (und auch hierarchische) Distanz zwischen den betroffenen

organisatorischen Einheiten als Mangel betrachtet. 'Os

Ein groBer Anteil der Ursachen fOr Schnittstellenprobleme liegt in der Gruppe der

personellen Ursachen begrOndet, denn schlieBlich sind die handelnden Personen -

94 Vgl. Kohler/Gorgen (1991), S. 528 95 Vgl. Specht (1995), Sp. 2268 und die AusfOhrungen zur Entstehung von Schnittstellen in Kap. 2.2.1

96 ~~1. ~~~;~~~~'(1985), S. 519f. 97 Vgl. Gerpott (1991a), S. 37 98 Vgl. Wunderer (1985), S. 515 u. S. 518f. sowie Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396. 99 Vgl. Freimuth (1986), S. 235, SommerlatteiWedekind (1989), S. 32 und Specht (1995), Sp. 2268. 100 Vgl. Fischer (1993), S. 312, Freimuth (1986), S. 235, Roscher/SchornNelte (1987), S. 89, Gerpott

(1991a), S. 65ff. und Brockhoff (1989), S. 1. 101 Vgl. Wunderer (1985), S. 511. Zum Begriff der Interdependenz und zu verschiedenen Interdepen

denztypen siehe Kap. 2.2.3. 102 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1018 und Wunderer (1985), S. 511. 103 Vg l. Specht (1995), Sp. 2268, Wunderer (1985), S. 511, Brockhoff (1989), S. 43 und Gerpott

(1991 a), S. 37. 104 Vgl. Fischer (1993), S. 312 105 Vgl. Brockhoff (1994), S. 31f., Specht (1995), Sp. 2268, Wolfrum (1994), S. 1018, Schneider/MOiler

(1993), S. 9, Gerpott (1991a), S. 69 und Wermeyer (1994), S. 33f.


mitsamt ihren unterschiedlichen Umweltwahrnehmungen und ihren differierenden

Personlichkeitsstrukturen - fOr die Beziehungen an den Schnittstellen verantwort

lich.'D6 Foiglich werden auch konfliktgeladene Zieldiskrepanzen als haufigster Anla~

fOr Schnittstellenprobleme angefOhrt.,07 Weiterhin gelten Willens- und Fahigkeitsbar

rieren als entscheidende Ursachen. lOB DiesbezOglich wird vielen Beteiligten einerseits

eine mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit sowie eine mangelnde Bereitschaft zu

einer kooperativen Zusammenarbeit attestiert, und andererseits wird auf eine feh

lende Qualifikation und unzureichende Fahigkeit im Hinblick auf kooperatives Ver

halten hingewiesen.'09

Eine weitere wichtige Rolle spielen etwaige Disharmonien bzw. Harmoniest6rungen.

Diese reichen von der mangelnden Bereitschaft zur kritischen Auseinandersetzung

und konstruktiven Konfliktbewaltigung bis hin zu tiefem Mi~trauen und einem Mangel

an gegenseitiger Achtung und Wertschatzung."O Oftmals treten auch personliche

Ressentiments - z.B. durch KonkurrenzgefOhle verursacht - zwischen den Mitglie

dern der organisatorischen Einheiten auf.'"

Schlie~lich ist als wesentlicher Teil der personellen Ursachen fOr Schnittstellenpro

bleme der Aspekt der unterschiedlichen Kulturen innerhalb der organisatorischen

Einheiten zu nennen. 112 VerknOpft mit der Subsystembildung erfolgt in der Regel die

Herausbildung einer eigenen Subkultur mit spezifischen Denk- und Verhaltensmu

stern sowie bestimmten Normen und Werten.113 Hinsichtlich der Sprache ergeben

sich ebenfalls Eigenheiten, so da~ insgesamt vom Entstehen funktionsbereichsbe

zogener Stereotypen gesprochen werden kann.'14 Dadurch konnen sich auch ver

zerrte Feindbilder gegenOber anderen Organisationseinheiten herausbilden und ver

festigen.ll5 Letztlich tragen dazu gleicherma~en die unzureichende Kenntnis Ober die

Probleme und Aufgaben anderer und die einseitige Orientierung auf die eigene Or

ganisationseinheit bei."6

'06 Vgl. Brockhoff (1994), S. 7, Brockhoff (1989), S. 43ff., Wolfrum (1994), S. 1017f. und Schneider/ MOiler (1993), S. 7.

'07 Vgl. Brockhoff (1994), S. 7, Wermeyer (1994), S. 34ff., Wolfrum (1994), S. 1018, Wunderer (1985), S. 511 und Schneider/MOiler (1993), S. 8.

'OB Vgl. Specht (1995), Sp. 2269 '09 Vgl. Wunderer (1985), S. 511 110 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1017 und Schneider/MOiler (1993), S. 6. "' Vgl. Freimuth (1986), S. 236 und Wunderer (1985), S. 511. 112 Vgl. Brockhoff (1994), S. 12, Specht (1995), Sp. 2269 sowie Brockhoff (1989), S. 43 u. S. 73ff. 113 Vgl. Specht (1995), Sp. 2269 sowie Gerpott (1991a), S. 36 u. S. 67ff. Vgl. auBerdem Freimuth

(1986), S. 236, der in diesem Zusammenhang auch von einer segmentalistischen Unternehmenskultur spricht.

114 Vgl. Gerpott (1991a), S. 36 u. S. 71ff. sowie Domsch/GerpottiGerpott (1992), S. 73ff. 115 Vgl. Kieser (1983), S. 443 116 Vgl. Wunderer (1985), S. 511 und Gerpott (1991a), S. 36.

Kapitel2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 57

Eng mit den personellen sind die informationellen Ursa chen fOr Schnittstellenpro

bleme verbunden. Dabei geht es einerseits um den Informationsaustausch zwischen

Organisationseinheiten und ihren Mitgliedern allgemein und andererseits um infor

mationstechnische Besonderheiten.

Am haufigsten wird diesbezOglich der Mangel an Kommunikation und Interaktion zwi

schen den organisatorischen Einheiten beklagt. 117 "Information und Kommunikation ...

stehen vielfach lediglich auf dem Papier""8. Neben dem vorhandenen Kommunikati

onsdefizit bestehen zusatzlich Kommunikationshemmnisse und -storungen."9 Dazu

kann vor allem die zwischen den Beteiligten bestehende sprachliche Barriere geho

ren, die ein Verstandigungsproblem darstellt. 12O

Informationstechnische Schnittstellenprobleme treten bei computergestotzter Kom

munikation auf, wenn "die kommunikationsrelevante Hard- und Software in den orga

nisatorischen Einheiten nicht voll kompatibel ist, dann behindert dies die Informa

tionsObertragung" 121.

Zu der Gruppe der technokratischen Ursachen fOr Schnittstellenprobleme zahlen in

erster Linie betriebswirtschaftliche Systeme und Verfahren. 122 Demnach fOhrt ein tra

ditionelles Rechnungswesen dann zu Schwierigkeiten, wenn die Kostenstellenleiter

ihre Verantwortungsbereiche optimieren, ohne den gesamten Unternehmenserfolg

zu berOcksichtigen. 123

Zeitliche Divergenzen zwischen den organisatorischen Einheiten ermoglichen das

Auftreten von Konflikten. Diese konnen zum einen in der zeitlich versetzten ErfOliung

der Teilaufgaben bestehen, zum anderen ktinnen Unterschiede hinsichtlich der zeitli

chen Orientierung bzw. der Zeithorizonte auftreten. '24

117 Vgl. Schneider/MOiler (1993), S. 6 118 Freimuth (1986), S. 235 119 Vgl. Brockhoff (1994), S. 35, Schneider/MOiler (1993), S. 9, die als Ursache die r~umliche Distanz

anfOhren, Kieser (1983), S. 443, der als Ursache die Schwierigkeit beim gegenseitigen Klarmachen der Probleme nennt sowie Brockhoff (1989), S. 29, der eine ganze Reihe von Ursachen aufz~hlt (geringer Informationsstand, Abhangigkeit von personlicher Sympathie etc.).

120 Vgl. Schneider/MOiler (1993), S. 9, Brockhoff (1989), S. 73 und Gerpott (1991a), S. 70f. 121 Specht (1995), Sp. 2269 122 Vgl. Freimuth (1986), S. 238f. 123 Eine ~hnliche Problematik kann sich auch bei EinfOhrung einer Center-Struktur ergeben. 124 Vgl. Wermeyer (1994), S. 31ff.


2.3 Schnittstellenmanagement

Auf die vorherigen AusfOhrungen zum Begriff und zur Problematik von Schnittstellen

aufbauend, stehen in diesem Abschnitt die grundlegenden inhaltlichen und prozes

sualen Aspekte des Schnittstellenmanagements im Vordergrund. Zum einen wird auf

die Kennzeichnung und die Zielsetzung des Schnittstellenmanagements eingegan

gen und zum anderen wird auch das dabei erforderliche Vorgehen dargelegt. Den

Schwerpunkt des Abschnitts bilden die abschlie~ende Klassifikation und Erorterung

wesentlicher Instrumente und Ma~nahmen zur Schnittstellengestaltung.

2.3.1 Kennzeichnung und Zieisetzung des Schnittstellenmanagements

"Mit dem Begriff 'Schnittstellen-Management' wird Oblicherweise die systematische

Steuerung der Zusammenarbeit funktionaler Bereiche ... bezeichnet."'25 In Anlehnung

an das umfassende Begriffsverstandnis bei der zuvor hergeleiteten Definition einer

Schnittstelle'26 wird Schnittstellenmanagement fOr den weiteren Verlauf der Arbeit

folgenderma~en definiert:

Schnittstellenmanagement ist das Management der Beziehungen an der Grenze

zwischen zwei arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Subsystemen mitsamt ihren

Elementen, also die Analyse, Gestaltung und Steuerung der Zusammenarbeit

zwischen organisatorischen Einheiten, die gemeinsam zu erfOliende Aufgaben und

Prozesse arbeitsteilig abwickeln.

Beim Schnittstellenmanagement geht es also um die Frage, "wie sachlich interde

pendente - aber nach der tatsachlichen Zustandigkeitsregelung weitgehend verselb

standigte - Arbeitsgebiete bestmoglich aufeinander abgestimmt werden konnen"127.

Foiglich handelt es sich um ein Koordinationsproblem, so da~ Schnittstellenmana

gement auch als Koordination arbeitsteilig getrennter Funktionsbereiche verstanden

125 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396 126 Siehe Kap. 2.2.1 127 Kohler (1989), S. 118


werden kann.128 Genau genommen ist es ein Spezialfall der Koordination, da es le

diglich bei solchen Schnittstellen angewendet wird, bei denen die interdependenten

organisatorischen Einheiten in einer nicht-hierarchischen Beziehung zueinander ste

hen, also ein direkter gemeinsamer Vorgesetzter fehlt. '29 Das Schnittstellenmanage

ment beschrankt sich demzufolge auf das Management horizontaler Beziehungen

und entspricht somit dem Verstandnis der Querschnittskoordination.'30

Neben dieser Eingrenzung sind die inhaltliche Reichweite und der Umfang des

Schnittstellenmanagements genauer zu bestimmen. Die Grundlage dafOr bildet das

in Abbildung 13 dargestellte Modell Khandwallas bezuglich des Zusammenhangs

zwischen Umweltunsicherheit und Organisationsstruktur. '3'

128 Vgl. KOhler (1995), Sp. 1637, Huber (1992), S. 1035 und KOhler/GOrgen (1991), S. 527. Vgl. ferner Frese (1995), S. 125, der folgendermal1en definiert: "Unter dem Begriff des Schnittstellenmanagements werden Entscheidungs- und Kommunikationsaktivitaten zusammengefal1t, die zu einer Abstimmung der Entscheidungen zwischen den Einheiten beitragen sollen" .

129 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396ff., die daraus schlul1folgern, dal1 Schnittstellenmanagement hierarchische Koordination ersetzen oder wenigstens erganzen mul1. Die Betrachtung einer organisatorischen Unterordnung eines dezentralen Personalbereichs unter den Leiter des F&EBereichs scheidet somit aus.

130 Vgl. Frese (1995), S. 125, Wermeyer (1994), S. 16f., Schanz (1994), S. 182 und Silber (1986), S.244.

131 Vgl. Khan'dwalla (1975), S. 140ff. und Hoffmann (1980), S. 325ff.

60 Kapitel2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung

Umweltbedingte J Planungs- I Erkannte Notwendig-Unsicherheit schwieriakeiten keit, U nsicherheit

zu vermeiden

Personenbezogene Mechanismen, z.B. L Beratung beim Ent- Strukturelle Einsatz von scheidungsprozeB Mechanismen, Mechanismen zur

Technokratische z.B. vertikale r Unsicherheits-

Mechanismen, z.B. Integration reduktion

Einsatz von Prognose- ~ instrumenten Reduktion und Segmentierung

Personenbezogene der Unsicherheit Foigerungen: Diffe-

renzierung in Normen, 4 Einstellungen, Ver- Strukturelle haltensweisen etc. Foigerungen:

Komplexe

Technokratische Dezentralisierung, r organisatorische Differenzierung

Foigerungen: Abteilungsbildung

~ Herausbildung spe-zifischer Verfahren Koordinations-

schwierigkeiten

Personenbezogene Integration: 4 .,

Partizipativer Strukturelle FOhrungsstii Integration:

Komplexe

Technokratische Komitees, r organisatorische Integration

Integration: Matrix-Strukturen

~ Planungs- und Kontrollsystem

Erfolg

Abb. 13: Modell der organisatorischen Entwicklung

Quelle: in Anlehnung an Khandwalla (1975), S. 144 und Hoffmann (1980), S. 327

Demnach erfordert die Umweltunsicherheit - und die damit verbundenen Planungs

schwierigkeiten - den Einsatz von strukturellen, technokratischen und personellen

Mechanismen zur ihrer Reduzierung. Durch die daraus folgende organisatorische

Differenzierung entstehen jedoch Koordinationsprobleme an den Schnittstellen zwi

schen den gebildeten Einheiten. Diese zu Ibsen und damit den vorhandenen Koordi

nationsbedarf zu bewaltigen, erfordert den gezielten Einsatz von Koordinationsin-


strumenten.132 An dieser Stelle setzt das Schnittstellenmanagement mit seinen Ge

staltungsinstrumenten zur Koordination und Integration an. '33

"Die generelle lielsetzung, die sich mit dem Einsatz eines betrieblichen Schnittstel

len managements verbindet, besteht also darin, eine angemessene Abstimmungs

qualitat der an einer Schnittstelle vorhandenen Interdependenzen im Hinblick auf ein

libergeordnetes Gesamtziel zu erreichen."'34 Die konkreten liele sind letztendlich nur

situations- und unternehmensspezifisch zu bestimmen und auch von der jeweiligen

Schnittstelle abhangig.135 Lediglich die Wirtschaftlichkeit der Mar..nahmen selbst fun

giert als libergeordnetes liel, da die Kosten fUr den Einsatz von Koordinationsmar..

nahmen die Koordinationsgewinne nicht liberkompensieren dlirfen.'36

Die Bedeutung des Schnittstellenmanagements fUr die UnternehmensfUhrung und

die entsprechende Wirkung formuliert Reir.. folgendermar..en:

"Schnittstellenmanagement ist der Schllissel zu ganzheitlichem Manage

ment und ganzheitliches Management seinerseits fUhrt zu exzellenter Un

ternehmensfUhrung." 137

132 Vgl. Wermeyer (1994), S. 15. Zu Koordinations- und Schnittstellengestaltungsinstrumenten siehe die AusfOhrungen in Kap. 2.3.3.

133 Vgl. abweichend dazu Frese (1990), S. 21f. und Wermeyer (1994), S. 15f., die zwischen der interdependenzorientierten Bildung von Teilsystemen und der Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements unterscheiden und damit das Schnittstellenmanagement einschranken, indem sie von einer gegebenen Subsystem- und Interdependenzstruktur ausgehen.

134 Wermeyer (1994), S. 17 135 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 527 und Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 403. Zu besonders rele

vanten Zielen vgl. Specht (1995), Sp. 2266, der dazu anforderungsgerechte Produkte und Prozesse, VerkOrzung der Prozef),zeiten, Verminderung von Prozef),kosten, ErhOhung der Flexibilitat, Verbesserung betrieblicher Leistungspotentiale und Risikominderung zahlt, und Kehler/Gergen (1991), S. 527f., die als allgemeine Zielvorstellungen die Minimierung der Durchlaufzeiten von Informationen und SachgOtern sowie die Vermeidung redundanter Prozesse und Bestande nennen.

136 Vgl. Albach (1967), S. 349, der die Begriffe Koordinationskosten und Koordinationsgewinne verwendet sowie Frese (1995), S. 122ff. u. S. 292ff., der in diesem Zusammenhang von Autonomieund Kommunikations- bzw. Abstimmungskosten sprichl. Siehe dazu auch Wermeyer (1994), S. 21, der auf die Meglichkeit der Null-Option des Schnittstellenmanagements hinweist, bei der - aufgrund von Wirtschaftlichkeitszielen - auf den Einsatz zusatzlicher Gestaltungsmaf),nahmen verzichtet wird und die Abstimmung an der Schnittstelle allein durch die Hierarchie, also durch eine Obergeordnete Entscheidungseinheit, erfolgl.

137 Reif), (1993a), S. 52

62 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstelienmanagements - Stand der Forschung

2.3.2 ProzeBorientiertes Vorgehen beim Schnittstellenmanagement

Damit das im vorherigen Abschnitt gekennzeichnete Schnittstellenmanagement mit

seiner dargestellten Zielsetzung erfolgreich verlauft, ist ein systematisches Vorgehen

dringend erforderlich. Auf diese Weise wird sichergestellt, dar.. das Schnittstellenma

nagement nicht nur fOr eine kurzfristige Ad-hoc-Gestaltung von Schnittstellen sorgt,

sondern eine langfristige und problemadaquate Gestaltung der Beziehungen an den

Schnittstellen gewahrleistet. 138 Eine Obergeordnete Systematik lar..t sich beispiels

weise dadurch charakterisieren, dar.. die Aufgabe des Schnittstellenmanagements -

unter dem prozessualen Gesichtspunkt betrachtet - darin besteht, die "Schnittstellen

unter Effektivitats- und Effizienzaspekten zu analysieren, zu planen, zu gestalten und

zu kontrollieren"139.

Einige Autoren beschreiben den Ablaufprozer.. des Schnittstellenmanagements et

was detaillierter als in der oben geschilderten Obergeordneten Systematik. Dabei

wahlen sie Einteilungen in verschiedene Prozer..phasen. Eine Obersicht ausgewahl

ter Ansatze zum prozer..orientierten Vorgehen zeigt die folgende Tabelle.

138 Vgl. Wermeyer (1994), S. 18 139 Specht (1995), Sp. 2266. Vgl. auBerdem Frese/Gagsch (1992), Sp. 1459, die von mehrstufigen

Problemlosungs- und Entscheidungsprozessen sprechen.


Autoren ProzeRphasen

Roscher/ 1. Analyse der Koordinationsaufgaben Schorn/

2. Gliederung der Koordinationsaufgaben Velte

1987 3. GegenObersteliung von Koordinationsaufgaben und Koordinationsformen

4. Auswahl der Koordinationsformen

5. Gestaltung der Koordinationsformen

6. OberprOfung der Koordination 140

Kohler/ 1. Identifikation kritischer Schniltstellen Gorgen

2. Ursachenanalyse und Formulierung von Zielvorstellungen 1991

3. Erarbeitung adaquater Maf.l,nahmen des Schnittstellenmanagements 141

Gerpott 1. Erarbeitung der Aufgabenbereiche, bei denen kooperiert werden soli

1991 2. Ermittlung des Ist- und Soll-Zustands der Kooperation

3. Analyse der Soll-Ist-Diskrepanzen

4. Ableitung/Diagnose spezifischer Ursachen fOr Abstimmungsprobleme

5. Ursachenzentrierte Bewertung und Auswahl geeigneter Instrumente und Maf.l,nahmen

6. Einsatz der Instrumente/Maf.l,nahmen

7. Evaluierung: Vergleich der Ergebnisse mit den Zielen '42

Becker 1. Erfassung der unternehmensspezifischen, kontextrelevanten Hauptabhan-

1992 gigkeiten (Schnittstellen-Audit)

2. Schaffen notwendiger Managementinstrumente

3. Durchsetzung der konstruktiven Zusammenarbeit an den Schnittstellen '43

Wermeyer 1. Identifikation der Abstimmungsdringlichkeit

1994 2. Analyse der Abstimmungsinhalte

3. Schnittstellengestaltung 144

Locker 1. Problemabgrenzung und Zielbestimmung

1997 2. Skalierung

3. Profilierung und Harmonisation

4. Auswahl von Managementinstrumenten 145

Tab. 4: Ausgewahlte Beispiele proze!:lorientierten Vorgehens beim Schnittstellenmanagement

140 Vgl. RoscherlSchornNelte (1987), S. 89ft. 141 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 528f. 142 Vgl. Gerpott (1991a). S. 20411. 143 Vgl. Becker (1992). S. 637 144 Vgl. Wermeyer (1994). S. 1811. 145 Vgl. Locker (1997). S. 10411.

63


Beim Vergleich der verschiedenen Ansatze fallt zunachst der differierende Detaillie

rungsgrad auf, der sich zum einen in der unterschiedlichen Anzahl der Prozel1pha

sen und zum anderen in Bezug auf die Inhalte manifestiert. Neben diesen augenfalli

gen Unterschieden besitzen die Ansatze jedoch auch einige Gemeinsamkeiten.

Diese bestehen auf der einen Seite in dem systematischen Vorgehen und auf der

anderen Seite darin, dal1 sie aile durch einen mehrstufigen Aufbau gekennzeichnet

sind. Inhaltliche Obereinstimmungen ergeben sich insbesondere hinsichtlich der

Auffassung, dal1 die Schritte Identifizierung, Analyse und Gestaltung eine notwen

dige Abfolge beim Schnittstellenmanagement darstellen. Diese drei Prozel1phasen

sind nahezu in allen Ansatzen vorhanden. Dagegen wird der Aspekt der Evaluierung

und Kontrolle, durch den das Vorgehen beim Schnittstellenmanagement einen kreis

laufhaften Charakter erhalt, nur von zwei Autoren hervorgehoben.

Insgesamt dient das prozel1orientierte Vorgehen beim Schnittstellenmanagement -

in Form von Ablaufprozessen - als Leitfaden zum Aufdecken und Beseitigen von

Schwachstellen der organisatorischen Gestaltung, die auf organisationellen, perso

nellen, informationellen und technokratischen Ursachen beruhen konnen. '46

2.3.3 Instrumente zur Schnittstellengestaltung

In diesem Abschnitt werden wesentliche Instrumente zur Schnittstellengestaltung

und zur Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnittstellen dargestellt und erortert.

Dabei wird der enge Zusammenhang zwischen Schnittstellenmanagement und

Koordination Oberaus deutlich, denn die grundsatzlichen Gestaltungsoptionen des

Schnittstellenmanagements sind auf die aus der Organisationstheorie stammenden

Koordinationsmal1nahmen zurOckzufOhren. '47 Aufgrund der FOlie an einzelnen

Instrumenten und Mal1nahmen, die einzeln oder kombiniert einsetzbar sind,'48

erscheint es sinnvoll, diese zu klassifizieren.

Nach einer grundlegenden Einteilung von Mintzberg existieren drei Typen von gene

rellen Mechanismen zur Koordination, die die Organisation zusammenhalten. Die

direkte wechselseitige Abstimmung (mutual adjustment), die personliche Weisung

146 Siehe Kap. 2.2.4 147 Vgl. Wermeyer (1994),S. 21 148 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 551


bzw. direkte Oberwachung (direct supervision) sowie die Standardisierung in Form

von Regeln, Programmen und Planen (standardization).149

DarOber hinaus sind von einer Reihe anderer Autoren weitere Systematisierungen

vorgenommen worden, die zwar im Kern aile weitgehend die gleichen Instrumente

und Ma~nahmen auffOhren, jedoch durch die Wahl andersartiger Unterscheidungs

kriterien differierende Schwerpunkte setzen und somit unterschiedliche Strukturie

rungen vornehmen. 150

Da das Schnittstellenmanagement nur einen Spezialfall der Koordination darstellt,151

sind folglich nicht aile Ma~nahmen des Koordinationsinstrumentariums fOr das

Schnittstellenmanagement relevant. Eine Beschrankung erfolgt dahingehend, da~

lediglich nicht-hierarchische Koordinationsmechanismen betrachtet werden, da von

der Pramisse ausgegangen wird, da~ es sich um die Abstimmung von zwei interde

pendenten organisatorischen Einheiten handelt, die in einer horizontalen Beziehung

zueinander stehen. 152 Die Unterstellung der Teilbereiche unter einen gemeinsamen

Vorgesetzten sowie die hierarchische Weisung scheiden somit aus. 153

Gleichwohl darf auf die Hierarchie als traditionsreichster Form der Koordination nicht

ganzlich verzichtet werden. 154 Sie mu~ vielmehr im Rahmen des Schnittstellenmana

gements durch weitere Ma~nahmen erganzt und/oder ersetzt werden. Diesen Sach

verhalt stellen Brockhoff/Hauschildt Obersichtlich dar, indem sie die Instrumente

nicht-hierarchischer Koordination in

149 Vgl. Mintzberg (1979), S. 3ff. sowie Schanz (1992), Sp. 1462 und Schneider/MOiler (1993), S. 9. 150 Zu weiteren Klassifizierungen von Koordinationsinstrumenten und -mal1nahmen siehe Poensgen

(1980), Sp. 1131ff., der insbesondere zwischen Koordination innerhalb und aul1erhalb der Hierarchie unterscheidet, ROhii (1992), Sp. 1167ff., der zwischen strategie-, struktur-, kulturund umweltorientierter Koordination differenziert, Kieser/Kubicek (1992), S. 103ff., die zwischen struktureller (mit einem personenorientierten und einem technokratischen Teil) und nicht-struktureller Koordination unterscheiden sowie Hoffmann (1980), S. 316ff., der in Anlehnung an das Modell von Khandwalla (vgl. Khandwalla (1975), S. 140ff. und die AusfOhrungen in Kap. 2.3.1) zwischen strukturellen, technokratischen und personellen Mal1nahmen differenziert. Vgl. aul1erdem die Obersicht von Benkenstein (1987), S. 135, der weitere Systematisierungsansatze des Koordinationsinstrumentariums von verschiedenen Autoren tabellarisch abbildet und diese in personenorientierte und technokratische Koordination unterteilt (vgL auch Benkenstein (1995), Sp. 672ff.) sowie Gaiser (1993), S. 39f., der verschiedene Koordinationskonzepte darstellt.

151 Siehe Kap. 2.3.1 152 Vgl. Brockhoff (1994), S 32 und Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396ff sowie die AusfOhrungen in

Kap.2.3.1. 153 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 551 154 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400


• hierarchie-neutrale (die EinfOhrung erfolgt unabhangig von jeder Form der Hierar

chie),

• hierarchie-erganzende (die EinfOhrung erfolgt innerhalb einer bestehenden Hier

archie, indem zusatzliche Funktionen Obertragen oder zusammengefaf1t werden)

und

• hierarchie-ersetzende (Teile der bestehenden Hierarchie werden entbehrlich)

unterteilen. 155

Die Vielzahl unterschiedlicher Klassifizierungen von aligemeingOltigen und nicht-hier

archischen Koordinationsinstrumenten bietet einen geeigneten AnknOpfungspunkt

zur Vorstellung und Systematisierung der potentiell zur Anwendung gelangenden

Instrumente des Schnittstellenmanagements, die zur Losung von Schnittstellenpro

blemen eingesetzt werden konnen. Um fOr spezielle Problemfelder entsprechende

Gestaltungsmoglichkeiten und Verbesserungspotentiale aufzeigen zu konnen, wird

bei der Einteilung der Schnittstellengestaltungsinstrumente auf die vierteilige Syste

matik der Ursachen fOr Schnittstellenprobleme zurOckgegriffen. 156 In Anlehnung an

diese werden die Instrumente und Maf1nahmen im folgenden in einen organisatio

nellen, einen personellen, einen informationellen sowie einen technokratischen Be

reich unterteilt, wobei zu beachten ist, daf1 die Obergange zwischen diesen teilweise

flief1end verlaufen. '57

155 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400ff. und zusalzlich Rei~ (1994b), S. 465ff., der die Instrumente und Varianten des Hierarchie-Abbaus in Hierarchie-Modifikationen, Hierarchie-Surrogate und Hierarchie-Substitute unterteilt. In einer anderen Einteilung differenziert Brockhoff die Ma~nahmen nach Struktur- und Proze~orientierung einerseits sowie nach personlicher und unpersonlicher Orientierung andererseits (vgl. Brockhoff (1994), S. 34 und Brockhoff (1995), S. 448).

156 Siehe Kap. 2.2.4 157 Die gewahlte Systematik liegt auch zahlreichen Klassifikationen von Koordinations- und Integrati

onsinstrumenten zugrunde. Vgl. dazu bspw. Rei~ (1990a), S. 28, Rei~ (1991b), S. 3, Rei~ (1991a), S. 31 und Corsten/Rei~ (1992), S. 40. Ahnliche Einteilungen der Instrumente im Rahmen von Schnittstellenuntersuchungen siehe bei Benkenstein (1987), S. 135ff., der von personenorientierten und technokratischen Instrumenten spricht, bei Gerpott (1991a), S. 210ff., die personale und organisationale Instrumente nennt, bei Wermeyer (1994), S. 22f., der technokratische und strukturelle Ma~nahmen anfOhrt, bei Specht (1995), Sp. 2270ff, der kulturund individualverhaltensorientierte, aufbau- und ablauforganisatorische sowie controllingorientierte Instrumente unterscheidet, bei Locker (1997), S. 140ff., der personelle, technokratische/informationelle und strukturelle Instrumente auffOhrt sowie bei Schuster (1998), S. 211, der zwischen technokratischen, strukturellen, personellen und informationellen Ma~nahmen differenziert.


Zusatzlich zu diesen Bereichen stehen Obergeordnete Ma~nahmen zur Verbesse

rung der Zusammenarbeit an Schnittstelien im Vordergrund. Abbildung 14 zeigt die

Einteilung der Schnittsteliengestaltungsinstrumente in die fOnf genannten Gruppen

mit den jeweils dazugehorenden Ma~nahmen. Auf diese wird anschlie~end in ge

sonderten Abschnitten einzeln eingegangen.

I Organisationelle II Personelle I I ,nformationelle I I Technokratische I Instrumente Instrumente Instrumente Instrumente

Prozell.orientierung Personatentwicklung Formale offizielle Kom- M a rkt-IPre i s bi Idung s-als Leitidee und Qualifizierung m unikati onska nale mechanismen

Primar-organisabon Rotationsprogramme Informelle spon-

(Job Rotation) tane Kontakte Programme

Sekund3r-organisation

Definition der Anreizsyslem Interne Informations-

Plane Zustandigkeiten veranstaltungen

Distanzgestaltung Regelungen des

Informations- und Integration Personalauswahl

Kommunikationssystem Rechnungswesens

und des Controllings

Aufbau einer starken Unternehmenskultur Abstimmung der Funktionsbereichsstrategien

Schaffen eines Interface-Bewul1tseins Harmonisierung der Zielsetzungen

Aufstellen von LeitmaximenILeitiinien UnterstOtzung durch Top-Management

I Obergeordnete Instrumente I

Abb. 14: Einteilung der Schnittstellengestaltungsinstrumente mit dazugehOrenden Mal1nahmen


2.3.3.1 Obergeordnete Instrumente

Eine starke Unternehmenskultur ist eines der wichtigsten Instrumente zur Verbesse

rung der lusammenarbeit zwischen organisatorischen Einheiten.'56 Sie sollte derart

gestaltet sein, dar., einerseits eine kooperationsfreundliche Atmosphare im gesamten

Unternehmen herrscht (Kooperationskultur)'59 und andererseits die Unternehmens

kultur standig koordinations- und integrationsfordernd weiterentwickelt wird. '60

Dazu gehort auch das Schaff en eines entsprechenden /nterface-Bewu{!'tseins,'6'

denn vieles hangt von dem Oberblick und dem Verstandnis der einzelnen Organisa

tionsmitglieder bezuglich der Schnittstellenthematik ab. '62 Es mur., daher das lie I

sein, ein gegenseitiges Verstandnis fOreinander auf- bzw. auszubauen.'63 Diese Not

wendigkeit lar.,t sich am einfachsten durch eine standige und enge lusammenarbeit

erreichen.

Ebenfalls zu einer starken Unternehmenskultur zahlt das Aufstellen von Leitmaximen

oder Leitlinien.'64 Mit ihnen wird eine gemeinsame Basis der Handlungsorientierung

geschaffen, auf deren Grundlage Konflikte entschieden und die Beziehungen an den

Schnittstellen verbessert werden konnen.'65

Ein weiterer wesentlicher Ansatzpunkt besteht in der Abstimmung der Funktionsbe

reichsstrategien sowie der Harmonisierung der Zie/setzungen.'66 Die jeweils Betroffe

nen an den Schnittstellen sollten sowohl ihre Strategien als auch ihre lie Ie optimal

integrieren,'67 indem sie diese gemeinsam erarbeiten und aufeinander abstimmen.

Entscheidend fOr den Erfolg des Schnittstellenmanagements ist die aktive Unterstot

zung des gesamten Prozesses durch das Top-Management. 166

156 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f., Kieser/Kubicek (1992), S. 118ff. und Wolfrum (1994), S. 1018. Abweichend davon vertritt Wermeyer (1994), S. 24 die Auffassung, dar.. das Schaffen einer entsprechenden Unternehmenskultur nicht dem Schnittstellenmanagement zurechenbar is!.

159 Vgl. Reir.. (1994a), S. 43ff. 160 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270 161 Vgl. Becker (1996), Sp. 1828, Domsch/GerpottiGerpott (1992), S. 86 und Reir.. (1993a), S. 51. '62 Vgl. SommerlattelWedekind (1989), S. 35 163 Vgl. Gerpott (1991 a), S. 38 164 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f. und Freimuth (1986), S. 239. 165 Vgl. Freimuth (1986), S. 239 166 Vgl. Brockhoff (1994), S. 22, Freimuth (1986), S. 235, Roscher/SchornNelte (1987), S. 89, Gery

badze (1995), S. 482 sowie Brockhoff (1989), S. 5ff. u. S. 81. 167 Vgl. Gerpott (1991a), S. 225 166 Vgl. Gerpott (1991a), S. 221ff.


2.3.3.2 Organisationelle Instrumente

Zu den organisationellen Instrumenten zur Verbesserung der Zusammenarbeit an

Schnittstellen gehoren sowohl aufbauorganisatorische (strukturelle) als auch ab

lauforganisatorische (prozessuale) Mar..nahmen. Generell sollte gleichermar..en bei

der Gestaltung der Aufbau- und der Ablauforganisation die Proze!3orientierung als

Leitidee dienen. '69 Eine ganzheitliche Betrachtung von Prozessen setzt jedoch vor

aus, dar.. "von der Oblichen abteilungs- und funktionsorientierten Denkweise Abstand

genom men wird"17O. Durch das bereichsObergreifende Denken in Prozessen konnen

die Arbeitsablaufe optimiert werden.

In Bezug auf die Aufbauorganisation unterscheidet Specht zwischen der Primarorga

nisation, bei der es "um die Stellen- und Abteilungsbildung und die Anzahl der Lei

tungsbeziehungen im Liniensystem des Unternehmens"171 geht, und der Sekundaror

ganisation, die die" hierarchischen Strukturen der Primarorganisation mit kollektiven

Strukturen" 172 Oberlagert.173

In der Primarorganisation kann die Einrichtung von Staben, die bestimmten Instan

zen zugeordnet werden und fOr einen verbesserten Informationsstand zwischen den

an der Schnittstelle beteiligten organisatorischen Einheiten sorgen, die Zusammen

arbeit verbessern.174 Die EinfOhrung von Matrix-Strukturen - als dem traditionellen

I nstrument des Schnittstellenmanagements 175 - stellt eine weitere Gestaltungsoption

innerhalb der Primarorganisation dar. Hinsichtlich ihrer Wirkung wird sie jedoch kon

trovers beurteilt.176 Schlier..lich besteht auch die Moglichkeit, mit dem Einsatz zusatz

licher (permanent besetzter) Instanzen - in Form von einzelnen Stelleninhabern -

einen Beitrag zur SchnittstelienOberbrOckung zu leisten.m Solche Schnittstellen- oder

169 Vgl. Locker (1997), S. 177, Specht (1995), Sp. 2271f. und Reir.. (1993a), S. 49ff. Zur Diskussion der Bedeutung von Prozer..orientierung vgl. Mertens (1997), S. 110f., Reir.. (1997a), S. 112f. und Horvath (1997), S. 114.

170 Striening (1988), S. 57. Vgl. zusalzlich Fleschhut (1997), S. 156f. 171 Specht (1995), Sp. 2271 172 Specht (1995), Sp. 2271 173 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 528f., die darauf hinweisen, dar.. die Intensitat des Schnittstellenma-

nagements mit dem Grad der Veranderung der Aufbauorganisation steig!. 174 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401 175 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 176 Vgl. ROhli (1992), Sp. 1170, Poensgen (1980), Sp. 1136, Kehler/Gergen (1991), S. 528f., Brockhoff

(1994), S 34, Schneider/MOiler (1993), S. 11 sowie Freimuth (1986), S. 235 u. S. 239. m Vgl. Huber (1992), S. 1035 und Gerpott (1991a), S. 226.


Integrationsmanager nehmen vorwiegend Koordinationsaufgaben wahr und sind fOr

diese verantwortlich.178

Wesentlich mehr Spielraume und Ansatzmoglichkeiten bietet die Gestaltung der Se

kundarorganisation. Diese ist dadurch charakterisiert, dar.. sie Gruppenstrukturen

aufweist, die sich bezOglich Befristung und Kontinuitat unterscheiden.'79 FOr die per

manent eingerichteten Gruppen werden in der Literatur verschiedene Begriffe - in

der Regel jedoch synonym - verwendet, wie z.B. Kommissionen, Gremien, Komi

tees, AusschOsse, Kollegien etc.'80 Sie arbeiten vorwiegend diskontinuierlich zusam

men'8' und bieten den Vorteil, dar.. sie "jegliche Form des Konflikts zwischen den in

teragierenden Teilbereichen zu regeln erlauben"'82 und sehr flexibel in Bezug auf

Gror..e, Zusammensetzung, Aufgabenstellung, Arbeitsweise, Leitung und Befristung

sind.'83 Beim Projektmanagement bzw. bei einer Projektorganisation existieren tem

porar eingesetzte Teams.'84 Sie werden fOr die Bearbeitung einer ganz konkreten

Problemstellung gebildet, arbeiten in dieser Zeit kontinuierlich zusammen und sind

vorwiegend interdisziplinar besetzt.'85

Eine weitere wichtige organisationelle Mar..nahme zur Verbesserung der Zusammen

arbeit an Schnittstellen besteht in der exakten Abgrenzung und Definition der jeweili

gen Zustandigkeitsbereiche der organisatorischen Einheiten.'8B Eine klare Rollen

verteilung in Bezug auf den Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereich

bietet den Vorteil, dar.. diesbezOgliche Konflikte weitgehend vermieden werden.'87

'78 Vgl. Gerpott (1991a), S. 226, Schneider/MOiler (1993), S. 10 und Brockhoff (1994), S. 32. Weiterhin besteht die Moglichkeit, durch den Einsatz von Personalreferenten auf der Seite der Personalabteilung und Personalkoordinatoren auf der Seite der Fachabteilung die Schnittstelle zu OberbrOcken (vgl. Reif.l (1994a), S. 41f.).

179 Vgl. Specht (1995), Sp. 2271 180 Vgl. Reif.l (1994a), S. 41f., Kohler (1995), Sp. 1648, Specht (1995), Sp. 2271f., WOlfrum (1994),

S. 1019f., Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401, Schneider/MOiler (1993), S. 10 und Kohler (1992), Sp.52.

'8' Vgl. Specht (1995), Sp. 2271 '82 Brockhoff /Hauschildt (1993), S. 401 '83 Vgl. Brockhoff /Hauschildt (1993), S. 401 184 Vgl. Reif.l (1994a), S. 41f., Brockhoff (1994), S. 39f., Brockhoff /Hauschildt (1993), S. 401, Huber

(1992), S. 1035, Kohler (1995), Sp. 1647f., Specht (1995), Sp. 2271f., Freimuth (1986), S. 239, Schneider/MOiler (1993), S. 10, SommerlattelWedekind (1989), S. 39f. und Kohler (1992), Sp. 52. Zu temporaren Organisationsformen im Personalwesen siehe Domsch/Gerpott (1992), Sp. 1947f.

'85 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401 und Specht (1995), Sp. 2271f. '8B Vgl. Freimuth (1986), S. 235 '87 Vgl. Gerpott (1991a), S. 223f., die jedoch darauf hinweist, daf.l eine exakte Abgrenzung wiederum

zu Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit fOhren kann.


Dadurch wird auch der Forderung nach einer klaren Definition der Schnittstellen ent

sprochen. 1BB

Ais nachstes wesentliches Instrument ist die Distanzgestaltung zwischen den organi

satorischen Einheiten anzufOhren. 1B9 Dabei geht es sowohl um geographisch-raumli

che als auch um organisatorische Aspekte. 190 Um Schnittstellenprobleme zu vermei

den, sollte die raumliche Distanz so weit wie moglich reduziert werden,191 da sich auf

diese Weise u.a. informelle Kontakte und Kommunikation schneller entwickeln und

besser pflegen lassen.192 Um eine grof1ere Nahe zu erreichen, kann auch der Weg

einer starkeren Dezentralisierung eingeschlagen werden. Dieser leistet einen unter

stotzenden Beitrag, da sich die organisatorische Distanz um so mehr vergrof1ert, je

zentraler die Funktionen wahrgenommen werden.193 Insgesamt sollte die Gestaltung

den ablauforganisatorischen Erfordernissen entsprechen.

Schlief1lich verbleibt die Moglichkeit durch eine weitgehende Integration von Struktu

ren und Prozessen die Anzahl an Schnittstellen - und folglich auch die damit zusam

menhangenden Schwierigkeiten - zu minimieren.194

2.3.3.3 Personelle Instrumente

Zu den personellen Instrumenten zur Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnitt

stellen gehoren diejenigen Maf1nahmen, die auf das individuelle Verhalten der Orga

nisationsmitglieder einwirken. Dazu zahlen insbesondere der Bereich der Personal

entwicklung und Qualifizierung, der Einsatz von Rotationsprogrammen (Job Rota

tion), die Einrichtung eines zweckmaf1igen Anreizsystems sowie eine adaquate Per

sonalauswahl von Mitarbeitern und FOhrungskraften.

Mittels Personalentwicklung und Qualifizierung konnen "koordinationsfOrdernde Fa

higkeiten vermittelt, das Vertrauen in die fachliche Kompetenz anderer Einheiten ge-

lB8 Vgl. SommerlatteNVedekind (1989), S. 40 189 Vgl. Brockhoff (1994), S. 35f., Specht (1995), Sp. 2272, Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401f.,

Brockhoff (1989), S. 77ff., Wiebecke/Tschirky (1987), S. 24, Gerpott (1991a), S. 227f. und Locker (1997), S. 171f.

190 Vgl. Specht (1995), Sp. 2272, Brockhoff (1989), S. 78f. und Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401f., die jedoch auf ein Optimierungsproblem aufmerksam machen. Brockhoff (1994), S. 35f. betont zusatzlich die psychische Wirkung der Distanzgestaltung.

191 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1019 und Brockhoff (1989), S. 78f. 192 Vgl. Gerpott (1991a), S. 227 und Brockhoff (1994), S. 35f. 193 Vgl. Brockhoff (1989), S. 46 u. S. 78f. 194 Vgl. Bleicher (1991a), S. 58 und SommerlatteNVedekind (1989), S. 40. Dabei istjedoch zu beruck

sichtigen, dar.. eine Optimierung der Schnittstellen im Vordergrund steht und nicht zwangslaufig eine Reduzierung.


fOrdert und der Wille zur Zusammenarbeit verstarkt werden" 195. Aur..erdem konnen

dadurch Wahrnehmungs- und Wissenskonflikte abgebaut werden, die zwischen den

Teilbereichen auftreten. '96 Um diese Ziele zu realisieren, sollte einerseits die fachli

che Fort- und Weiterbildung durch das Lernen in institutionalisierten Schulungs- und

Trainingsveranstaltungen gewahrleistet sein.'97 Diese konnen entweder intern oder

extern stattfinden.'98 Andererseits sollten sich die betroffenen organisatorischen Ein

heiten - ganz im Sinne einer lernenden Organisation'99 mit entsprechendem internen

Wissensmanagement - durch wechselseitiges Lernen gegenseitig im Lernprozer..

unterstotzen, damit eine weitgehend Obereinstimmende Problemwahrnehmung er

moglicht wird. 200 Das Erreichen von kooperationsfOrdernden Qualifikations- und Ver

haltensmerkmalen der Organisationsmitglieder kann zusatzlich durch Verhaltenstrai

ning und/oder Teamentwicklungsmar..nahmen sichergestellt werden. 201 Dabei sollte

auch die Ausbildung von Gruppentugenden (wie z.B. Team- und Diskursfahigkeit)

sowie die Steigerung von interpersonaler Kompetenz - also von sozialen Fahigkeiten

- mit berOcksichtigt werden.202 Schlier..lich spielt im Rahmen der Personalentwicklung

auch eine adaquate Laufbahnplanung eine wichtige Rolle, bei der die Mitarbeiter

motiviert werden sollen, auch solche Aufgaben zu losen, die Ober ihren Funktionsbe

reich hinausgehen.203

Ein ahnlicher Effekt kann mit Hilfe von Rotationsprogrammen (Job Rotation) erzielt

werden, bei denen die Teilnehmer fOr eine befristete Zeit den Arbeitsplatz wech

seln.204 Dadurch erhalten sie einen Einblick in die Aufgaben und die Arbeit anderer

Teilbereiche und werden gleichzeitig auch mit den Schwierigkeiten und Denkweisen

des anderen Bereiches konfrontiert.205 Deshalb sind diese Programme" vorzOglich

geeignet, auf lange Frist die Ressort- und Rollenkonflikte zu reduzieren.,206.

195 Specht (1995), Sp. 2270 196 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400 und Brockhoff (1994), S. 36. 197 Vgl. Brockhoff (1994), S. 36, Domsch/GerpottlGerpott (1992), S. 85, Poensgen (1980), Sp. 1135

und ROhii (1992), Sp. 1173. 198 Vgl. Gerpott (1991a), S. 211 und Wolfrum (1994), S. 1019. 199 Zu Grundlagen der lernenden Organisation siehe Meyer (1998a), S. 25ff. 200 Vgl. SommerlattelWedekind (1989), S. 35, Brockhoff (1989) S. 80 und Wolfrum (1994), S. 1019. 201 Vgl. Gerpott (1991a), S. 211ff. 202 Vgl. Freimuth (1986), S. 239, Specht (1995), Sp. 2270 und Schneider/MOiler (1993), S. 10. 203 Vgl. Locker (1997), S. 148 204 Vgl. Brockhoff (1994), S. 36f., Specht (1995), Sp. 2270, Freimuth (1986), S. 239, Gerpott (1991a),

S. 213, Schuster (1998), S. 210f. und Brockhoff (1989), S. 80, der zusatzlich die Planungsschritte fOr ein Rotationsprogramm darlegt.

205 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1019 und Specht (1995), Sp. 2270. 206 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400


Ein weiteres Instrument zur Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnittstellen

liegt in der Einrichtung eines geeigneten Anreizsystems, das "signifikante Leistungs

anreize fOr erfolgreiche Integrations- und KoordinationsbemOhungen"207 bieten sollte.

Die Organisationsmitglieder werden auf diese Weise veranlar..t, den Kontakt zu Indi

viduen anderer Unternehmensbereiche aufzunehmen, diesen zu pflegen und auf

gemeinsame Problemlosungen hinzuwirken.208 Dieses ist folglich eine Mar..nahme,

die dem Ausbau und der Verbesserung von gegenseitiger Verstandigung und Koope

ration dient und auf der Verhaltensebene ansetzt.209

Die Ausgestaltung eines betrieblichen Belohnungssystems fOr individuelle Kooperati

onsbemOhungen konnte ein Bestandteil eines solchen Anreizsystems sein.210

Um Schnittstellenprobleme zu vermeiden, sollte schon bei der Personalauswahl von

Mitarbeitern und FOhrungskraften darauf geachtet werden, dar.. bei diesen kooperati

onsnotwendige Eigenschaften vorhanden sind. Das gilt sowohl bei internen Rekrutie

rungen als auch bei externen Einstellungen.211 Da die personellen Mar..nahmen auf

das individuelle Verhalten der Mitarbeiter einwirken, kommt der Person des Vorge

setzten eine besondere Bedeutung zu, denn dieser besitzt eine Vorbildfunktion.212

2.3.3.4lnformationelle Instrumente

Die informationellen Instrumente und Mar..nahmen sind darauf ausgerichtet, eine in

tensive und wechselseitige Information und Kommunikation zwischen den betroffe

nen Bereichen sicherzustellen und dadurch die Schnittstellenprobleme zu Oberwin

den.213 Zu diesem Zweck ist die" Herstellung einer zielgerichteten und zweckmar..igen

207 Specht (1995), S. 2270f. 208 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400 209 Vgl. Kohler/Gorgen (1991), S. 528 und Fischer (1993), S. 316. 210 Vgl. dazu Gerpott (1991a), S. 219ff., die einen pragmatischen Vorschlag zu einer entsprechenden

Ausgestaltung macht sowie Locker (1997), S. 144f. 211 Vgl. Locker (1997), S. 143, Hoge (1995), S. 169, Domsch/GerpottlGerpott (1992), S. 85 und Rohli

(1992), Sp. 1173. 212 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270 213 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 und Wolfrum (1994), S. 1019. Siehe auch Knickel (1997), S. 13, der

Kommunikation als "BrOcke Ober Schnittstellen" bezeichnet und feststellt, dar., die Gestaltung von Kommunikation wesentlich dazu beitragen kann, die Zusammenarbeit an Schnittstellen zu verbessern.


Kommunikationsbeziehung"214 notwendig, die idealerweise fest institutionalisiert

wird215 und entweder mit oder ohne Hilfe technischer Mittel realisiert werden kann.

Ohne technische Komponenten sind auf der einen Seite formale und offizielle Kom

munikationskanale zu installieren.216 Dabei kommen sowohl Informationsmedien -

wie z.B. Rundschreiben - zum Einsatz, als auch regelmar.?ige Besprechungen, Kon

ferenzen und ein gegenseitiger Erfahrungsaustausch.217 Auf der anderen Seite ist

gerade auch das Schaffen informeller und spontaner Kommunikationsmoglichkeiten

durch die Einrichtung von Orten routinemar.?igen lusammentreffens ein wesentliches

Instrument zur Verbesserung der lusammenarbeit an SchniUstellen.218 1m Gegensatz

zu dieser direkten Interaktion zwischen den beteiligten organisatorischen Einheiten

ist auch eine indirekte Kommunikation Ober neutrale Drittparteien moglich.219 Des

weiteren erscheinen interne Informationsveranstaltungen fOr die Verantwortungstra

ger oder fOr aile Betroffenen an den jeweiligen Schnittstellen sinnvol1. 220

Mit technischen Hilfsmitteln kann ein umfassendes Informations- und Kommunikati

onssystem aufgebaut werden, das dem liel einer "optimalen Nutzung der Ressource

'Information' Ober die SchniUstelien hinweg"221 dient. Neben allgemeinen DV-Syste

men, die in erster Linie der Informationsverarbeitung und -aufbereitung dienen, spielt

vor allem Groupware zur UnterstOtzung der abteilungsObergreifenden Kommunika

tion eine wichtige Rolle. 222 Elemente der Groupware lassen sich zwei Gruppen zu

ordnen. Mit Hilfe des Workgroup-Computing wird die Koordination von eher unstruk

turierten Prozessen unterstotzt (Electronic-Mail, elektronische Termin- und Projekt

planung, Mail-Box, Electronic-Meeting-Systems wie Tele-, Video- oder Computer

konferenzen). Dagegen eignen sich Elemente des Workflow-Computing insbeson

dere fOr strukturierte und wiederholbare Prozesse, indem sie die funktionsObergrei

fende Vorgangsbearbeitung, Vorgangsinformations- und Vorgangsverwaltungsfunk

tion unterstotzen.

214 Huber (1992), S. 1035 215 Vgl. Rei!)' (1994a), S. 42. Nach Frese (1995), S. 63f. ist die Festlegung von Kommunikationsbezie

hungen - neben der Formulierung von Entscheidungskompetenzen - der zweite Bereich, auf den sich Koordinationsma!),nahmen erstrecken.

216 Vgl. Rei!)' (1994a), S. 42 217 Vgl. ROhii (1992), Sp. 1173, Wolfrum (1994), S. 1019, Rei!)' (1994a), S. 42 und Sommerlatte/Wede-

kind (1989), S. 35. 21B Vgl. Wolfrum (1994), S. 1019 219 Vgl. Rei!), (1994a), S. 42 220 Vgl. Brockhoff (1989), S. 46 221 Specht (1995), S. 2273 222 Vgl. dazu und zum folgenden Locker (1997), S. 162.


2.3.3.5 Technokratische Instrumente

Zu den technokratischen Instrumenten zur Schnittstellengestaltung gehoren diejeni

gen Mar..nahmen, bei denen das Koordinationsproblem auf nicht-personengebun

dene Mechanismen verlagert wird. Dazu zahlen Markt- und Preisbildungsmechanis

men, die Standardisierung durch Programme und Plane sowie Regelungen des

Rechnungswesens und des Controllings.

Existieren in der Unternehmung relativ selbstandige organisatorische Teileinheiten,

die jedoch Ober einen Leistungsaustausch miteinander verbunden sind, bietet sich

der Marktmechanismus als ein geeignetes Instrument zur Losung von Schnittstellen

problemen an.223 Durch das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage bilden sich

interne Markte mit unternehmensinternen Preisen.224 Mit Hilfe dieser sogenannten

Lenk(ungs)- bzw. Verrechnungspreise erfolgt die Steuerung bzw. Koordination.225 In

diesem Zusammenhang spielen auch die verschiedenen Center-Konzepte eine

Rolle, da erst durch diese jedem Teilbereich die Verantwortung fOr seine Ergebnisse

Obertragen wird. 226

Ein weiteres Instrument zur Schnittstellengestaltung stellen Programme dar. Dazu

gehOren auch - in der Regel synonym verwendet - Verfahrensrichtlinien und Ent

scheidungsregeln.227 Sie konnen entweder das Ergebnis von Lernprozessen sein

oder verbindlich vorgegeben werden.228 Ihr Einsatz erfolgt vorwiegend bei routinema

r..ig wiederkehrenden Ablaufen sowie bei gleichbleibender Umweltsituation.229

Des weiteren verbessern Plane die Gestaltung von Schnittstellen.230 Dabei wird je

doch ein eng gefar..ter Planungsbegriff zugrunde gelegt, so dar.. unter diesem Koor-

223 Vgl. Specht (1995), Sp. 2273 224 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118 225 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118, Brockhoff (1994), S. 32, Specht (1995), Sp. 2273f., Brockhoff/

Hauschildt (1993). S. 401, Poensgen (1980), Sp. 1135, Hoge (1995), S. 169, Reir.. (1991a), S. 31, Brockhoff (1989), S. 81ff. und Frese (1995), S. 464ff.

226 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118, Schneider/MOller (1993), S. 11 und Frese (1995), S. 464ff. Dabei ist jedoch auch auf potentielle Gefahren hinzuweisen, z.B. dar.. der Kooperationsgedanke durch den Konkurrenzgedanken ersetzt wird (vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118). Deshalb mOssen "durch zusatzliche Mar..nahmen die Gesamtziele des Unternehmens ausreichend berOcksichtigt werden" (Specht (1995), Sp. 2273f.).

227 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 110, Poensgen (1980), Sp. 1133, ROhli (1992), Sp. 1169f., Schanz (1992), Sp. 1462, Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f. und Wermeyer (1994), S. 22.

228 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 110, nach denen weitere Unterscheidungsmerkmale in Bezug auf die Vorgabeart (schriftlich oder mOndlich), den Detaillierungsgrad und die Flexibilitat bestehen.

229 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401 und Kohler/Gorgen (1991), S. 528. 230 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 114, Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f., ROhli (1992), Sp. 1168f,

Poensgen (1980), Sp. 1132, Hoge (1995), S. 169, Schanz (1992), Sp. 1462 und Wermeyer (1994), S.22.


dinationsinstrument folgendes zu verstehen ist: "AusfOhrende Stellen erhalten peri

odisch bestimmte Vorgaben, die ihre Aktivitaten koordinieren. .., Diese Vorgaben

werden .. in der Regel nach festgelegten Verfahren im Rahmen eines institutionali

sierten Planungsprozesses erarbeitet." 231 1m Gegensatz zu Programmen, die auf

Dauer festgelegt sind, enthalten Plane lediglich Vorgaben fOr eine bestimmte Peri

ode. AuLl,erdem sind in diesen auch Ziele verankert.232

SchlieLl,lich bilden Rege/ungen des Rechnungswesens und des Controllings Ansatz

moglichkeiten fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnittstellen 233 Dazu

gehort in erster Linie ein integratives Planungs- und Kontrollsystem, dar.. Probleme

schon im Vorfeld sichtbar macht und eine enge Zusammenarbeit der verschiedenen

organisatorischen Einheiten ermoglicht. 234 Das bedeutet, dar.. vom Rechnungswesen

auch eine verhaltenssteuernde Wirkung ausgehen sollte.235 DarOber hinaus ist auf

eine entsprechende Prozer..kosten- und Prozer..leistungsrechnung hinzuweisen, die

u.a. auch die Kosten der Koordination aufzeige36 Zusatzlich sind Budgetierung sowie

finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen zu berOcksichtigen. 237

2.4 Zwischenergebnis

Die Systemtheorie bildet die Grundlage des Schnittstellenmanagements und ist

gleichzeitig - neben der Wertkette von Porter - wichtiger Bestandteil des theoreti

schen Bezugsrahmens fOr die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit zwi

schen Personal- und F&E-Bereich. Das Unternehmen wird dabei als offenes sozio

technisches System aufgefar..t, dessen Komplexitat durch Subsystembildung redu

ziert wird.

FOr den Begriff der Schnittstelle existiert eine Vielzahl an Definitionen, da der Aus

druck in verschiedenen Disziplinen und unterschiedlichen Zusammenhangen ver

wendet wird. Unter BerOcksichtigung des systemtheoretischen Ansatzes liegt im

231 Kieser/Kubicek (1992), S. 114 232 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 114f., die die Plane gegenOber den Programmen noch nach weite-

ren Kriterien abgrenzen. 233 Vgl. dazu den Oberblick mit beispielhaften Methoden bei Locker (1997), S. 152ft. 234 Vgl. Specht (1995), Sp. 2273, Schneider/MOiler (1993), S. 11f. und ROhli (1992), Sp. 1169. 235 Vgl. Freimuth (1986), S. 242 236 Vgl. Specht (1995), Sp. 2273 237 Vgl. Hoge (1995), S. 169, Reii:l (1991a), S. 31, Specht (1995), Sp. 2273 und Schuster (1998),

S.211.


Rahmen dieser Arbeit das folgende Begriffsverstandnis vor, bei dem besonders die

Aspekte Beziehung und Prozel1orientierung betont werden:

Eine Schnittstelle kennzeichnet die Beziehungen an der Grenze zwischen

zwei arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Subsystemen mitsamt ih

ren Elementen, wobei die beiden Subsysteme innerhalb eines Obergeord

neten Gesamtsystems gemeinsam zu erfOliende Aufgaben und Prozesse

arbeitsteilig abwickeln.

Ferner spielen die eng mit der Schnittstellenthematik verbundenen Begriffe Koordi

nation und Kooperation eine zentrale Rolle, ohne die die Analyse und Gestaltung der

lusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich nicht voll

standig erfal1t werden kann.

lur Klassifizierung von Schnittstellen bestehen zahlreiche Mbglichkeiten, wobei im

Rahmen der Entwicklung des Analysemodells insbesondere die Einteilung nach der

Art der gemeinsam von Personal- und F&E-Bereich zu erfOlienden Aufgaben im Vor

dergrund steht.

FOr Probleme an Schnittstellen existiert oftmals ein ganzes UrsachenbOndel, wobei

die Vielzahl einzelner Ursachen in verschiedene Gruppen unterteilt werden kann.

Abgesehen von einem Obergeordneten Bereich lassen sie sich in der Regel einem

organisationellen, einem personellen, einem informationellen und einem technokrati

schen Bereich zuordnen.

In Anlehnung an die Begriffsbestimmung der Schnittstelle lal1t sich Schnittstellenma

nagement definieren als das Management der Beziehungen an der Grenze zwischen

zwei arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Subsystemen mitsamt ihren Elemen

ten, also die Analyse, Gestaltung und Steuerung der lusammenarbeit zwischen or

ganisatorischen Einheiten, die gemeinsam zu erfOliende Aufgaben und Prozesse

arbeitsteilig abwickeln. Da das Schnittstellenmanagement auf horizontale Beziehun

gen beschrankt ist, stellt es einen Spezialfall der Koordination dar. Mit ihm wird das

liel verfolgt, eine angemessene Abstimmungsqualitat der an einer Schnittstelle vor

handenen Interdependenzen im Hinblick auf ein Obergeordnetes Gesamtziel zu er

reichen.

Das Vorgehen beim Schnittstellenmanagement mul1 systematisch erfolgen. In der

Regel wird es mit Hilfe mehrphasiger Ablaufprozesse beschrieben, die vor allem die

Phasen Identifizierung, Analyse und Gestaltung von Schnittstellen aufweisen.

Da Schnittstellenmanagement einen Spezialfall der Koordination darstellt, lassen

sich die grundsatzlichen Gestaltungsoptionen des Schnittstellenmanagements auf


Koordinationsmal!,nahmen zurOckfOhren. Aquivalent zur Einteilung der Ursachen fOr

Schnittstelienprobleme bietet sich auch fOr die Schnittstellengestaltungsinstrumente

- als potentielien Ansatzpunkten zur Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnitt

stelien - die Differenzierung in Obergeordnete, organisationelie, personelie, informa

tionelle und technokratische Instrumente und Mal!,nahmen an.

Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 79




3.1 Theoretischer Bezugsrahmen

3.2 Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit

3.2.1 Unternehmensexterne Kontextfaktoren

3.2.2 Untemehmensinterne KonteXifaktoren

3.2.3 Barrieren der Zusammenarbeit

3.2-4 Fazit: der " auaere" Teil des Analysemodells

3.3 Schnittstelle zwischen Personal- und F&E·Bereicl1

3.3.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit

3.3.2 Merkmale der Zusammenarbeit

3.3.3 Fazit: der ,innere" Teil des Analysemodel!s

3-4 Zwischenergebnis

4. Forschungsdesign




80 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells


In diesem Kapitel wird ein Modell' entwickelt, an hand dessen die Zusammenarbeit an

der Schnittstelle zwischen dem Personalbereich und dem F&E-Bereich untersucht

und analysiert werden kann. Dieses Modell mu~ so gestaltet sein, da~ aile wichtigen

Einflu~gr6r.,en, die die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensberei

chen bedingen, mit einbezogen und entsprechend berucksichtigt werden.

Modelle sind als Abbildungen von Objektsystemen zu begreifen. 2 Dabei wird als

Form der Abbildung vor allem zwischen Beschreibungsmodellen, die eine Darstel

lungs- bzw. Ermittlungsfunktion besitzen, und Erklarungsmodellen, mit deren Hilfe

ein bestimmtes Phanomen in seinen graben Zugen - also mehr oder weniger partial

und idealisierend - abgebildet wird, differenziert.3 Entscheidend fUr die Wahl bei der

Modellbildung - und auch beim Forschungsdesign insgesamf - ist der vorliegende

Kenntnisstand uber den Objektbereich.5

Da uber die Zusammenarbeit von verschiedenen Unternehmensbereichen zwar um

fangreiche Forschungsarbeiten existieren, die Untersuchung der Schnittstelle zwi

schen dem Personalbereich und dem F&E-Bereich jedoch bisher weitgehend ver

nachlassigt wurde, hat das im folgenden entwickelte Modell sowohl beschreibenden

als auch erklarenden Charakter. Es dient insbesondere zur Analyse6 der Zusammen

arbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen und wird im weiteren Verlauf

der Arbeit als Grundlage fUr die empirische Untersuchung verwendet.

Zu Beginn des Kapitels steht im Rahmen von wissenschaftstheoretischen Voruberle

gungen die Herleitung eines theoretischen Bezugsrahmens im Vordergrund, der die

bisher separat dargestellten Grundlagen zu den Unternehmensbereichen Personal

und Forschung & Entwicklung einerseits sowie zum Schnittstellenmanagement ande-

, Venker (1993), S. 112 versteht unter einem Modell" ein Abbild der erkannten komplexen Realitat (Realmodell) oder die Konstruktion eines Soli-Mode lis (Idealmodell). Modelle sind gedankliche Konstrukte, die komplexe Erscheinungen bzw. Aussagenbereiche ... darstellen und der wissenschaftlichen Erkenntnisgewinnung erschlier..en." Zu Modellen allgemein siehe Kohler (1974), Sp.2701ff.

2 Vgl. Kohler (1974), Sp. 2708, der zusatzlich darauf hinweist, dar.. bei Modellen" bestimmte, von der Art des Originals und des Abbildungsmittels abhangige Ahnlichkeitserfordernisse erfOlit sind' . Vgl. Schanz (1988), S. 63f. Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 4. Vgl. Lehnert (1996), S. 50

6 Venker (1993), S. 57 versteht unter Analyse die "Methode des Zerlegens einer Ganzheit (eines Komplexes, eines Systems) in einzelne, differenzierbare Teile oder Elemente und das Aufdecken ihres Zusammenhangs und Zusammenwirkens zueinander und zum Ganzen, wobei der Vorgang des Analysierens zweckgerichtet, rational und systematisch erfolgt."


rerseits verbindee Daran anschlieBend wird der "auBere" Modellteil hergeleitet und

erlautert. Dazu werden die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen an hand ihrer externen und

internen Kontextfaktoren sowie potentieller Barrieren diskutiert. Danach wird der

"innere" Modellteil fOr die detaillierte Analyse der Zusammenarbeit entwickelt. Dabei

stehen die gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse sowie allgemeine

Merkmale der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E

Bereich im Mittelpunkt.

3.1 Theoretischer Bezugsrahmen

In diesem Abschnitt wird der theoretische Bezugsrahmen fOr das Modell, das der

Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich

dient, hergeleitet und erlautert.

Die Zuordnung zu einer Theorie bzw. zu einem theoretischen Bezugsrahmen ist not

wendig, um die Einordnung und Abgrenzung der Themenstellung ersichtlich zu ma

chen.B Da von der Annahme ausgegangen wird, daB eine geschlossene und allge

meingOltige Theorie mit raum-zeitlich uneingeschrankter GOltigkeit in der Betriebs

wirtschaftslehre bis zur heutigen Zeit nicht vorliegt: tritt an diese Stelle der theoreti

sche Bezugsrahmen,'0 dessen Funktion und Stellenwert mit Hilfe folgender Aussa

gen verdeutlicht wird:

• "In erster Linie dient .. ein Bezugsrahmen dazu, das Denken Ober komplexe reale

Phanomene zu ordnen und exploratorische Beobachtungen zu leiten, die mit der

Zeit eine genOgend groBe Zahl von Beobachtungsaussagen erbringen, um den

Bezugsrahmen zu verfeinern und damit auch besser strukturieren zu kbnnen.""

Zu den theoretischen Grundlagen des Personalbereichs und des F&E-Bereichs siehe Kap. 1.1.2 bzw. Kap. 1.1.3 und zum Schnittstellenmanagement siehe Kap. 2. Vgl. Blumenstock (1994), S. 42 Vgl. Witte (1981), S. 13ft. und insbesondere S. 18. Lediglich das Gutenberg'sche Gebaude der Produktionsfaktoren gilt heute als hochgradig geschlossen. Siehe dazu Venker (1993), S. 107 und Schanz (1988), S. 92ft., der jedoch auch auf die Problematik dieser abgeschlossenen Theorie hinsichtlich der Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre zu einer Managementlehre hinweist und die beiden Ende der sechziger bzw. Anfang der siebziger Jahre entwickelten Wissenschaftsprogramme - Heinens entscheidungsorientierte und Ulrichs systemorientierte Betriebswirtschaftslehre - skizziert.

10 Zu einer ausfOhrlichen Darstellung Ober die Verwendung von Bezugsrahmen siehe Becker (1993), S. 118ft. Siehe zusatzlich die AusfOhrungen von Kubicek (1975), S. 37ft. u. S.78ft.

11 Kirsch (1981), S. 194


• "Mit der Hilfe von Bezugsrahmen wird die Forschungsfragestellung und das Pro

blem abgegrenzt, werden Rahmenbedingungen benannt, vorliegende Erkennt

nisse eingeordnet, Interpretationen der zu erhebenden Daten ertirtert und real

wissenschaftliche Forschungshypothesen aufgestellt."'2

• "Bezugsrahmen sollen samtliche den Betrachtungsgegenstand betreffende Be

griffe, Aussagen und Zusammenhange in ein strukturiertes Konzept einbinden.

Dieses ermtiglicht ein geordnetes Denken Ober den Gegenstand und kann als

Vorstufe fOr exakte Theorien angesehen werden."'3

Zusammenfassend la~t sich feststellen, da~ ein theoretischer Bezugsrahmen eine

"vorlaufige begrifflich-theoretische Integration der wichtigsten Komponenten des For

schungsfeldes zu Beginn und am Ende eines Forschungsprozesses Ober ein For

schungsobjekf"4 ermtiglicht.

Die Grundlage des theoretischen Bezugsrahmens fOr die Analyse und Gestaltung

der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich bildet der Kontingenzan

satz, der den Unterschied von Unternehmen durch deren unterschiedliche Umwelt

und Rahmenbedingungen erklart.'5 Mit der Betonung des situativen Denkens erfolgt

ein Losltisen von dem Anspruch, allgemeine und absolut gOltige Wirkungszusam

menhange zu finden. Vielmehr wird versucht, situativ eingegrenzte Aussagen Ober

Wirkungszusammenhange zu treffen.'6

Aufbauend auf diesen Ansatz setzt sich der theoretische Bezugsrahmen aus den

beiden gedanklichen Rahmen zusammen, die in den Kapiteln 1 und 2 zum einen fOr

die Darstellung der Grundlagen zu den Unternehmensbereichen Personal und For

schung & Entwicklung sowie zum anderen fOr die Grundlagen des Schnittstellenma

nagements verwendet wurden.

Dabei diente die Werlkette von Porter als Rahmen zur Einordnung des Personal- und

des F&E-Bereichs in den betrieblichen KontextH Beide Unternehmensbereiche sind

dort als unterstotzende Wertaktivitaten verankert. Da bei dem Modell der Wertkette

12 Becker (1993), S. 118 13 Bertram (1996), S. 11, der we iter ausfOhrt: "Einem Bezugsrahmen kommt damit vor allem eine

heuristische Funktion zu. Die Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen ist dahingehend einzuschranken, da~ sie keine Prognosen zu leisten vermogen, weil sie kein System empirisch bewahrter Hypothesen darstellen."

14 Becker (1993), S.116 15 Vgl. Locker (1997), S. 54 und Benkenstein (1987), S. 23ff. 16 Vgl. Lehnert (1996), S. 51 17 Siehe Kap. 1.1.1


keine voneinander unabhangigen sondern vielmehr ein System von interdependen

ten Wertaktivitaten vorliegt, eignet es sich - neben der Analyse und Gestaltung ein

zeiner Wertaktivitaten - auch fOr die Untersuchung der Verknupfungen bzw. Verbin

dungen einzelner Wertaktivitaten untereinander. '8 Dieses gilt folglich auch fur die Zu

sammenarbeit zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich.

Ais gedanklicher Rahmen und Grundlage des Schnittstelienmanagements wurde die

Systemtheorie herangezogen, nach der ein System aus Elementen mit bestimmten

Eigenschaften besteht und diese Elemente durch Beziehungen verknupft sind. '9 Aus

systemtheoretischer Sicht stellt ein Unternehmen ein komplexes System dar, das

sich aus einer Vielzahl von miteinander in Beziehung stehender Elemente zusam

mensetzt. 20 Zur Reduktion dieser Komplexitat erfolgt eine Subsystembildung, ohne

die - aufgrund der Vielzahl von wechselseitigen Beziehungen zwischen den einzel

nen Elementen - ein nicht mehr handhabbares Beziehungsgeflecht entstehen

wurde. 21 Zusatzlich wird das Unternehmen als offenes, d.h. mit der Umwelt in Bezie

hung stehendes,22 und sozio-technisches System verstanden, da Menschen und Ma

schinen als Elemente des Systems zur Erreichung gesetzter Ziele zusammenwir

ken.23

Durch die Verbindung dieser beiden gedanklichen Rahmen entsteht der theoretische

Bezugsrahmen fOr die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Per

sonal- und F&E-Bereich. Dabei erfolgt eine Integration der Wertkette und der Sy

stemtheorie. Die folgende Abbildung veranschaulicht diese Herleitung.

18 Vgl. Porter (1989), S. 76ft. und Altobelli (1995), Sp. 2714. 19 Siehe Kap. 2.1 20 Vgl. Lehmann/Fuchs (1976), S. 570 21 Vgl. Wermeyer (1994), S. 6 22 Vgl. Lehmann/Fuchs (1976), S. 568f. 23 Vgl. Grochla (1982), S. 1 und Lehmann/Fuchs (1976), S. 568.

84

Wertkelte : ,n Anlehnung an Porter (1 989). S. 62

Unlemehrl'enslntrastruklur \!fl.' i P'~<>1>I"",na~.menti " ,

: B 'schaffui,g \ '\

f Eio- Ope Mark. Aut- Kundel>- S' gaogs- ",. ling & gangs- il logistik tlonen ~~rtrie log16tlk dlensl I

i

f ForschungsfekJ

1 __

Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells

Systemtheor ie: Oas Untemehmen als offenes sozio-technisches Syste",

UMWELT

0 " Elemente I - " Bez,ehungen

0= Elemente = BeziehunQen Integration: Wertkette und Systemtheorie

Abb. 15: Theoretischer Bezugsrahmen

Zur Darstellung des theoretischen Bezugsrahmens wird zunachst das bekannte Mo

dell der Wertkette von Porter modifiziert, indem eine Trennung zwischen den beiden

unterstutzenden Wertaktivitaten Personalmanagement und Technologieentwicklung

erfolgt.

Da der Personal bereich als einer der Haupttrager des Personalmanagements anzu

sehen ist und einen Teil der unternehmerischen Aufgaben des Personalmanage

ments wahrnimmt, kann er als wesentlicher Teil der Wertaktivitat Personalmanage

ment betrachtet werden 24 Ein Ersetzen des Begriffs Persona/management durch

Persona/bereich bedeutet daher zwar eine sachlich-inhaltliche Einschrankung, ist

aber fUr den theoretischen Bezugsrahmen und den weiteren Verlauf der Arbeit nicht

nur zweckma~ig sondern auch zulassig.

24 Siehe dazu die AusfGhrungen in Kap. 1.1.1 und Kap. 1.1.2.


In gleicher Weise verhalt es sich mit den Termini Technologieentwicklung und F&E

Bereich. Ein Austausch dieser beiden Begriffe 5tellt ebenso eine entsprechende Ein

schrankung dar. Diese folgt aus dem Verstandnis heraus, dal1 der F&E-Bereich im

Unternehmen lediglich einen Teil der Wertaktivitat Technologieentwicklung abdeckt,25

1m folgenden Schritt wird nun der Gedanke der Systemtheorie - mitsamt seiner Ter

minologie von Subsystemen, Elementen und Beziehungen - in die modifizierte Wert

kette integriert.26 Dabei stellen der Personalbereich und der F&E-Bereich zwei zur

Komplexitatsreduktion gebildete Subsysteme dar, zwischen denen bestimmte Bezie

hungen bestehen. Diese ktinnen sowohl zwischen den beiden Subsystemen direkt

als auch zwischen den einzelnen Elementen beider Subsysteme vorliegen. 27

Unter dem Aspekt der Kompetenzverteilung ktinnen zwischen dem Personalbereich

und dem F&E-Bereich verschiedene Arten von Beziehungen bestehen. Grundsatz

lich lassen sich die Alternativen bei der Kompetenzverteilung mit Hilfe von einem

breit angelegten Kontinuum darstellen. Dieses erstreckt sich von personalbezogenen

Aufgaben, fOr die der Personalbereich allein zustandig ist, Ober solche die beide Un

ternehmensbereiche nur gemeinsam erfOllen ktinnen, bis hin zu Aufgaben, bei denen

der F&E-Bereich eigenstandig handelt.26 Die Art der Beziehung und die Form der Zu

sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen ist folg

lich von dem zugrunde gelegten Verteilungsmodell der Personalarbeit abhangig,29 bei

dem die unterschiedlichen Typen von gemeinsam zu erfOllenden Aufgaben eine ent

scheidende Rolle spielen.

Vor dem Hintergrund einer verstarkten Kundenorientierung im Personalbereich kann

bei einigen Aufgaben30 die Beziehung zwischen den beiden Subsystemen auch unter

dem Aspekt einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung31 betrachtet werden, da

der F&E-Bereich (a Is Fachbereich) einer der internen Kunden des Personalbereichs

25 Siehe Kap. 1.1.1 26 Zur MCiglichkeit der Nutzung des Wertkettenmodells fOr die Identifikation kritischer Schnittstellen

sowie der Verdeutlichung vorliegender Interdependenzen und dem daraus resultierenden Koordinationsbedarf vgl. KCihler/Gorgen (1991), S. 528.

27 Vgl. Bertram (1996), S. 11f. 26 Vgl. SauderlSchmidt (1988), S. 91ft. sowie die AusfOhrungen in Kap. 3.3.1. 29 Vgl. ReiB (1994a), S. 38ft. 30 Nach der Aufgabentypologie von Bisani (1995), S. 71 (siehe auch Kap. 1.1.2) trifft das vor aHem

auf Konsultations- und Dienstleistungsaufgaben, nicht aber Kern- und Richtlinienaufgaben zu. 31 Zum prozessualen Ablauf einer Kunden-Lieferanten-Beziehung siehe die Prinzipskizze bei Strie

ning (1992), S. 159. Zur Darstellung einer externen Kunden-Lieferanten-Beziehung mit seinen intra- und interprozessualen Schnittstelien vgl. Striening (1988), S. 109. Vgl. auBerdem Riekhof (1997), S. 165 und Euchner (1996), S. 20.


iSt.32 Bei solchen marktorientierten Ablaufen nimmt der F&E-Bereich die Rolle eines

Auftraggebers ein, wahrend der Personalbereich als Auftragnehmer fungiert.

In Bezug auf die Kultur der Beziehung beider Subsysteme kann zwischen den

Grundtypen Fuhrerschaft und Partnerschaft differenziert werden.33 Wahrend oben

skizzierte Kunden-Lieferanten-Beziehungen eher marktwirtschaftlichen Gesetzen

gehorchen und einer der beiden beteiligten Unternehmensbereiche dominiert (Fuh

rerschaft), ist die andere Art der Beziehung von Gemeinsamkeit, Gleichberechtigung

und Harmonie - im Sinne von Vertrauen und Konsens - gepragt (Partnerschaft).

Da die Subsysteme aus Verbindungen von sozialen und technischen Elementen be

stehen, d.h. aus dem Zusammenwirken von Menschen und Maschinen, liegen Be

ziehungen nicht nur zwischen den beiden Subsystemen direkt, sondern auch zwi

schen den einzelnen Elementen der beiden Unternehmensbereiche vor.

Bei dieser Betrachtungsweise sind vorwiegend die FOhrungskrafte und die Mitarbei

terdes Personal- und F&E-Bereichs als Systemelemente - und somit als Trager und

Akteure - anzusehen. Dabei stellen die Fuhrungskrafte und Mitarbeiter des F&E

Bereichs unter dem Blickwinkel der zunehmenden Kundenorientierung im Personal

bereich interne Kunden dar.

Die Zusammenarbeit beider Unternehmensbereiche vollzieht sich in der Regel auf

verschiedenen Hierarchiestufen. Damit sind unterschiedliche Rollen verbunden, die

von den einzelnen Tragern und Akteuren wahrgenommen werden. So sind die Fuh

rungskrafte beispielsweise eher fUr die Rahmenbedingungen und die strategischen

Aufgaben bei der Zusammenarbeit verantwortlich, wahrend die operativen Aufgaben

von den Mitarbeitern erfullt werden.

Aus dem unteren Teil von Abbildung 15 zum theoretischen Bezugsrahmen wird das

Forschungsfeld dieser Arbeit ersichtlich, fUr das im folgenden in zwei Schritten ein

Analysemodell entwickelt wird:

Die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich.

32 Vgl. Ackermann (1994b), S. 14. Zu den Kunden des Personalbereichs siehe die AusfOhrungen in Kap. 1.1.2.

33 Vgl. ReiP.. (1994a), S. 43ff., der sich mit verschiedenen M6glichkeiten von Kooperationskulturen bei der Personalarbeit beschaftigt. Vgl. auch ReiP.. (1991 a), S. 28ff. und ReiP.. (1990a), S. 20ff.


3.2 Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit

In diesem Abschnitt werden die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich diskutiert. Daraus ergibt

sich der "aur..ere" Modellteil des Analysemodells. 1m Mittelpunkt stehen unterneh

mensexterne und unternehmensinterne Kontextfaktoren sowie potentielle Barrieren

der Zusammenarbeit.

Zur Darstellung und Analyse der Rahmenbedingungen der zu untersuchenden Zu

sammenarbeit empfiehlt es sich, zwischen verschiedenen Arten von Kontextfaktoren,

die eine Sammlung aller Bedingungen und EinflOsse einer bestimmten Situation bil

den, zu differenzieren. "Die Mehrzahl theoretischer und empirischer Ansatze, die

eine Kategorisierung der Situationskomponenten vornehmen, trennen externe und

interne Kontextfaktoren in Abhangigkeit von ihrer Beeinflur..barkeit durch die Unter

nehmung. Wahrend die externe Situation (Umwelt) als weitgehend unbeeinflur..bar

angesehen wird, liegt die interne Situation im Einflur..bereich der Unternehmung."34

Mit Hilfe dieser Unterscheidung entsteht ein differenziertes Bild von Umweltfaktoren

(externer Kontext) und Unternehmensfaktoren (interner Kontext),35 das in den beiden

folgenden Abschnitlen prazisiert wird.

3.2.1 Unternehmensexterne Kontextfaktoren

Die Notwendigkeit der Betrachtung exferner Konfextfakforen hangt eng mit dem

systemtheoretischen Verstandnis eines Unternehmens zusammen, das als offenes

sozio-technisches System aufgefar..t wird. 36 Das bedeutet, dar.. zwischen dem Unter

nehmen und seiner Umwelt in vielfacher Hinsicht Beziehungen bestehen. Dabei wird

unter Umwelt allgemein die Gesamtheit aller Aktivitaten und Bedingungen verstan

den, die sich aur..erhalb des Unternehmens abspielen.37

FOr die weitere Darstellung der unternehmensexternen Kontextfaktoren erscheint

eine zusatzliche Differenzierung bezOglich generel/er und speziel/er UmwelteinflOsse

zweckmar..ig. Wahrend die generelle Umwelt dadurch gekennzeichnet ist, dar.. sie fOr

34 Hoffmann (1980), S. 135 35 Vgl. Hoffmann (1980), S. 135f., der auch zu der Problematik dieser Einteilung Stellung nimmt. Zur

Differenzierung zwischen unternehmensexternen und unternehmensinternen Kontextfaktoren siehe bspw. die Untersuchungen von Benkenstein (1987), Gerpott (1991a) und Locker (1997).

36 Siehe Kap. 2.1 37 Vgl. Hoffmann (1990), S. 319. Zur Definition und Abgrenzung der Unternehmensumwelt siehe Hoff

mann (1980), S. 95ff.


aile Unternehmen einer Volkswirtschaft weitgehend gleich ist (MakroumweJt) , stellt

sich die spezielle Umwelt bei jedem Unternehmen individuell unterschiedlich dar

(AufgabenumweJt).38 Die Makroumwelt umfaBt folglich den generellen Rahmen, in

dem sich die Aktivitaten der Unternehmen und anderer Institutionen vollziehen. Die

Aufgabenumwelt weist hingegen einen unmittelbaren Bezug zur Zielsetzung des

Unternehmens auf und stellt den Bereich der Umwelt dar, mit dem das Unternehmen

Austauschbeziehungen aufrechterhalt und konkurriert.39 Die folgende Abbildung zeigt

in einer Obersicht die - nach Makroumwelt und Aufgabenumwelt differenzierte -

Klassifizierung wichtiger unternehmensexterner Kontextfaktoren.

Makroumwelt

• wirtschaftliche Bedingungen

• technologische Bedingungen

• sozio-kulturelie Bedingungen

• politisch-rechtliche Bedingungen

• bkologische Bedingungen

Aufgabenumwelt

• Kunden (Absatzmarkt)

• Lieferanten (Geld-/Kapitalmarkt, Beschaffungsmarkt, Arbeitsmarkt)

• Konkurrenten

• regulative Einheiten

Abb. 16: Unternehmensumwelt mit externen Kontexttaktoren

Die externen Kontextfaktoren der Makroumwelt lassen sich grob in fOnf Komplexe

gliedern:40

• Zu den wit1schaftlichen Bedingungen gehoren samtliche Aspekte des okonomi

schen Rahmens, in dem das Unternehmen agiert. Dazu zahlt beispielsweise das

vorherrschende Wirtschaftssystem mit der Ausgestaltung seiner Geld- und Fis

kalpolitik, die allgemeine wirtschaftliche Situation (Konjunktur), die wirtschaftliche

38 Vgl. Staehle (1994), S 595 39 Vgl. Hoffmann (1980), S. 97ff. und Hoffmann (1990), S. 319. 40 Vgl. dazu ausfDhrlich Ulrich (1987), S. 67ff. sowie au[\erdem Hentze (1994), S. 44ff., Hentze

(1992), Sp. 1896f., Staehle (1994), S. 594ff., Hoffmann (1980), S. 97ff., Specht/Beckmann (1996), S. 248f., Hahn/Grab (1989), S. 215ff., Hoffmann (1990), S. 319, KOpper (1991), S. 178f. und Hoffmann (1986), S. 834.


Stabilitat, die Gro(.l,e der nationalen Absatzmarkte und die Integration mit Nach

barmarkten sowie die Ausstattung der Infrastruktur bezOglich Energieversorgung,

VerkehrfTransport, NachrichtenObermittlung etc.41 Diese Faktoren schlagen sich

in verschiedenen Indikatoren wie z.B. der Wachstumsrate des Sozialprodukts, der

Lohnsteigerungsrate, der Investitionsrate, den Spar- und Konsumverhaltnissen

und der Export-Import-Relation nieder.42

• Bei den techn%gischen Bedingungen stehen Entwicklungstendenzen im Bereich

von Produkten und Produktionsverfahren im Vordergrund. Dazu gehort folglich

die Entwicklung von neuen Techniken, Technologien und Materialien sowie damit

zusammenhangenden Produkten 43

• Die sozio-kulturellen Bedingungen stellen aile gesellschaftlichen Phanomene dar,

die sich zwar zum Teil im wirtschaftlichen Geschehen manifestieren, sich jedoch

mit Hilfe von wirtschaftlichen Gro(.l,en allein in ihrer Bedeutung nicht verstehen

lassen. Dazu zahlen beispielsweise aile Arten allgemeiner Werthaltungen und

Normen in der Gesellschaft sowie Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte

einzelner Individuen.44

• Zu den po/itisch-rechtlichen Bedingungen gehDrt vor allem die Ausgestaltung und

Wirksamkeit der Rechtsstruktur mit den einzelnen - fOr die Wirtschaft bedeuten

den - rechtlichen Regelungen. Aul1erdem spielen die Integration in internationale

BOndnisse, der allgemeine Demokratisierungsgrad sowie die Machtverhaltnisse

zwischen den politischen Parteien und die daraus resultierende politische Stabili

tat eine wichtige Rolle 45

• Die 6k%gischen Bedingungen kennzeichnen die Beschaffenheit der Natur (u.a.

die geographischen und klimatischen Gegebenheiten), die fOr wirtschaftliches

Handeln unerlal1lich ist, gleichzeitig dadurch aber auch stark in ihrem natOrlichen

Gleichgewicht beeintrachtigt wird. 46

41 Vgl. Staehle (1994), S. 597f. 42 Vgl. Hentze (1994), S. 45f. und Hoffmann (1980), S. 98. Siehe auch die Aufstellung von ausge

wahlten volkswirtschaftlichen Gesamtgr6il.en bei Ulrich (1987), S. 79, der die Indikatoren in sechs Gruppen (Bevolkerung, Gesamtleistung der Volkswirtschaft, Geldwert, BescMftigung und Lohne, Aul1enhandel sowie offentliche Finanzen) unterteilt und jeweils einige Beispiele anfOhrt.

43 Vgl. Hoffmann (1980), S. 98 und Staehle (1994), S. 598. 44 Vgl. Ulrich (1987), S. 69ff. und Hentze (1994), S. 46. 45 Vgl. Staehle (1994), S. 597, Hentze (1994), S. 47 und Hoffmann (1980), S. 98. 46 Vgl. Hoffmann (1980), S. 98, Ulrich (1987), S. 67ff, Wunderer/Kuhn (1993), S. 20 und Hentze

(1994), S. 48.


1m Gegensatz zur Makroumwelt ist die Aufgabenumwelt fOr jedes Unternehmen in

der Regel unterschiedlich gestaltet, da zu ihr aile Marktteilnehmer auf Beschaffungs

und Absatzmarkten gehoren, zu denen das Unternehmen Austauschbeziehungen

aufrechterhalt bzw. mit denen es konkurriert. Die unternehmensspezifische Wettbe

werbssituation entscheidet jeweils Ober die Ausgestaltung der folgenden bedeuten

den Gruppen innerhalb der Aufgabenumwelt:47

• Die Kunden der vom Unternehmen auf den Absatzmarkten angebotenen Pro

dukte und/oder Dienstleistungen. Dabei kann es sich sowohl um Endverbraucher

als auch um Wiederverkaufer handeln.

• Die verschiedenen Arten von Lieferanten, zu denen die Kapitalgeber auf den

Geld- und Kapitalmarkten, die Lieferanten von Betriebsmitteln und Werkstoffen

auf den Beschaffungsmarkten sowie die Arbeitnehmer auf den Arbeitsmarkten

gehoren.

• Die Konkurrenten auf allen zuvor genannten Absatz-, Geld- und Kapital-, Be

schaffungs- und Arbeitsmarkten.

• Die regu/ativen Einheiten, die als Institutionen mit Sanktionsmacht auf den Markt

mechanismus charakterisiert werden konnen. Zu ihnen zahlen insbesondere Be

horden, Gewerkschaften und Wirtschaftsverbande.4B

Die Bedeutung und der Einflur.. von externen Kontextfaktoren der Makroumwelt auf

die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich ist fOr das einzelne Un

ternehmen insgesamt eher als gering zu betrachten, da die fOnf genannten Gruppen

an Faktoren die Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen nur indirekt

beeinflussen. Zwar haben beispielsweise die technologischen Bedingungen Auswir

kungen auf den F&E-Bereich separat, weniger jedoch auf die Zusammenarbeit mit

dem Personalbereich. Ahnlich verhalt es sich mit den politisch-rechtlichen Bedingun

gen (z.B. der Arbeitsgesetzgebung), die Ober den Handlungsspielraum des Perso-

47 Nach dem von Dill (1958), S. 409ff. gepriigten Umweltkonzept wird die Aufgabenumwelt (task environment) in vier greBe Umweltsysteme unterteilt: customers/clients, suppliers, competitors und regulatory agencies. Siehe auch Staehle (1994), S. 394f. u. S. 595 sowie Hoffmann (1980), S. 99ff.

4B Zur Problematik der Einordnung der regulativen Einheiten zur Aufgabenumwelt vgl. Hoffmann (1980), S. 100f.


nalbereichs mitbestimmen, aber nicht direkt auf die Schnittstelle zum F&E-Bereich

wirken:9

Auch im Hinblick auf die zur Aufgabenumwelt zahlenden externen Kontextfaktoren

ergibt sich bezOglich des Einflusses der unterschiedlichen Gruppen auf die Zusam

menarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen ein ahnliches - wenn auch

etwas differenzierteres - Bild. Exemplarisch wird hier kurz auf einige der Einflur..gro

r..en eingegangen. So haben beispielsweise potentielle Kunden von zu entwickelnden

Produkten mar..geblichen Einflur.. auf den F&E-Bereich. Dieser wirkt sich jedoch nicht

direkt auf die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zum Personalbereich aus.

Ebenso verhalt es sich hinsichtlich des Personalbereichs. Dort haben sowohl die Ar

beitnehmer - als Lieferanten auf dem Arbeitsmarkt - als auch die regulativen Ein

heiten (z.B. die Gewerkschaften) vielfaltige Auswirkungen auf den Personalbereich,

nicht jedoch direkt auf die Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich.

Grundsatzlich kann festgestellt werden, dar.. die unternehmensexternen Kontextfak

toren der Makroumwelt und der Aufgabenumwelt nur einen geringen direkten Einflur..

auf die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen dem Personal- und F&E

Bereich haben. Dennoch sind sie aus systemtheoretischer Sicht insgesamt mit in die

Betrachtung einzubeziehen.

3.2.2 Unternehmensinterne Kontextfaktoren

1m Gegensatz zu den externen Kontextfaktoren, die von den Unternehmen weitge

hend unbeeinflur..bar sind, stellen die intemen Kontextfaktoren solche Merkmale der

Unternehmen dar, die von ihnen selbst durch autonome Entscheidungsakte bestimmt

werden konnen. Auf diese Weise konnen die unternehmensinternen Kontextfaktoren

aus der Vielzahl von Situationsfaktoren gegenOber Umweltfaktoren abgegrenzt werden.50

Zur Oberlegung, welche Situationsbedingungen in Unternehmen als interne Kon

textfaktoren aufzufassen sind, kann auf verschiedene Ansatze zuruckgegriffen wer

den. Zu den klassischen internen Kontextfaktoren gehoren insbesondere folgende

Situationsmerkmale:51

49 Zur Beziehung zwischen den verschiedenen Faktoren und Bedingungen der Makroumwelt und dem Personalbereich siehe Hentze (1994), S. 45f.

50 Vgl. Hoffmann (1980), S. 135f. 51 Vgl. Hoffmann (1980), S. 136ff. sowie die dort angegebene Literatur.


• Grof!,e des Unternehmens

• Technologie (Produktions-, Programm- und Informationstechnologie)

• Geschichte (Alter, Ursprung und historische Entwicklung)

• Branche

• Rechtsform (Eigentumsverhaltnisse)

Da diese Faktoren jedoch hinsichtlich der zu untersuchenden Zusammenarbeit an

der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich weder aile zweckma~ig noch

vollstandig sind, erscheint eine Erganzung sinnvoll.

Ais Ansatzpunkt zur Identifizierung weiterer interner Kontextfaktoren dient das

McKinsey-7S-Modell,52 das zur Untersuchung erfolgreicher amerikanischer Unter

nehmen entwickelt und verwendet wurde. Gegenstand der Unternehmensanalyse

waren dabei die sieben in Abbildung 17 aufgefOhrten Variablen.

Abb. 17: Oas McKinsey-7S-Modell

Quelle: PeterslWaterman (1984), S.32

52 Vgl. PeterslWaterman (1984), S. 30ff.


Auffallig an diesem Modell ist, dar., nicht nur sogenannte "harte" Faktoren wie Strate

gie, Struktur und Systeme berOcksichtigt werden, sondern zusatzlich auch "weiche"

Faktoren wie Selbstverstandnis, Spezialkenntnisse, Stil sowie Stammpersonal mit in

die Betrachtung einbezogen werden. 53

Auch die Forschung nach sogenannten strategischen oder kritischen Erfolgsfakto

ren,54 die teilweise durch die Untersuchung von PeterslWaterman angeregt wurde,

liefert Ergebnisse, die auf unternehmensinterne Kontextfaktoren Obertragbar sind. Zu

den kritischen Erfolgsfaktoren zahlen - aur.,er der bereits im Rahmen der externen

Kontextfaktoren diskutierten Makro- und Aufgabenumwelt - vor allem folgende:55

• Zie/e: hinsichtlich Inhalt, Zeitbezug und Ausmar., prazisierte und verbindliche Vor

gaben fOr Unternehmensmitglieder und Unternehmensbereiche

• Kultur. durch Tradition im Verlauf der Unternehmensentwicklung entstandene

Normen, Einstellungen und Werthaltungen im Unternehmen, die von den Unter

nehmensmitgliedern erlernt werden

• Mitarbeiter. FOhrungskrafte und ihnen unterstelltes Personal mit ihren Eigen

schaften, Einstellungen, Verhaltensweisen, Fahigkeiten sowie Ausbildung und

beruflicher Erfahrung

• Organisationsstruktur. aufbauorganisatorisches Konzept des Gesamtunterneh

mens und der Unternehmensbereiche

• Leistungsprogramm: Zusammensetzung des Leistungsprogramms sowie der

Dynamik der Programmentwicklung

• Produktionstechnologie: Stand der Technik des Produktionssystems und eigene

Forschung & Entwicklung sowie Flexibilitatspotential in Bezug auf den Input und

den Output der Produktion

53 Zur Bedeutung der Betonung "weicher' Faktoren fOr das Management vgl. Bleicher (1999), S. 41ff. In verschiedenen anderen Beitragen finden diese sieben internen Kontextfaktoren - teilweise mit geringfOgigen Anderungen - ebenfalls Verwendung. Siehe bspw. Baumgartner/Hafele/Schwarz

54 u.a. (1998), S. 47ff., Reir../Corsten (1995), S. 10f. und Reir.. (1993a), S. 51. Vgl. Grunig/Heckner/Zeus (1996), S. 4, die strategische bzw. kritische Erfolgsfaktoren folgendermar..en definieren: "Unter einem strategischen Erfolgsfaktor wird eine Variable verstanden, die den strategischen Erfolg langfristig mar..geblich zu beeinflussen vermag." Zum Konzept kritischer Erfolgsfaktoren siehe Hoffmann (1986), S. 832ff.

55 Vgl. Hoffmann (1990), S. 317ff. und Hoffmann (1986). S 834f. Siehe auch die Ergebnisse von Hahn/Grab (1989), S. 215ff.

94 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodelis

• /nformationssystem: Qualitat, Quantitat und Kongruenz von Informationsangebot

und Informationsnachfrage, insbesondere auf die formale Kommunikation im Ver

waltungsbereich bezogen

Mit Hilfe der drei skizzierten Ansatze laP.,t sich somit die in der folgenden Abbildung

dargestellte Obersicht unternehmensinterner Kontextfaktoren gewinnen, die einen

wesentlichen Bestandteil der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich bildet.

Hoffmann (1980) Peters/Waterman (1984) Hoffmann (1990;1986)

• GroBe • Strategie • Ziele

• Technologie • Struktur • Kultur

• Geschichte • Systeme • Mitarbeiter

• Branche • Selbstverstandnis • Organisationsstruktur

• Rechtsform • Spezialkenntnisse • Leistungsprogramm

• Stammpersonal • Produktionstechnologie

• Stil • Informationssystem

Abb. 18: Unternehmensinterne Kontextfaktoren

Bei der Verwendung der internen Kontextfaktoren fUr die Unternehmensanalyse ist

zu berOcksichtigen, welches System oder Subsystem mit Hilfe des jeweiligen Faktors

betrachtet wird. So sind im Zusammenhang mit der Analyse der Zusammenarbeit an

der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich drei mogliche Untersuchungs

bereiche vorhanden, da sich jeder Kontextfaktor (z.B. die Strategie)

• auf das Gesamtunternehmen,

• auf den Persona/bereich oder

• auf den F&E-Bereich

beziehen kann. Daher ist bei einigen internen Kontextfaktoren eine differenziertere

Betrachtung durch den Bezug auf verschiedene Untersuchungsbereiche erforderlich.

Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodelis 95

Die Bedeutung der unternehmensinternen Kontextfaktoren fUr die Zusammenarbeit

an der Schnittstelie zwischen Personal- und F&E-Bereich ist grundsatzlich wesentlich

hoher einzuschatzen, als die der externen Faktoren. Das liegt vor aliem daran, daf1

das Unternehmen selbst einen maf1geblichen Einfluf1 auf die Auspragung und Ge

staltung der internen Kontextfaktoren besitzt. Die Relevanz der einzelnen Faktoren

fUr die Analyse ist jedoch sehr unterschiedlich zu beurteilen. So hat beispielsweise

die Kultur sicherlich eine hOhere Bedeutsamkeit fUr die Zusammenarbeit beider Un

ternehmensbereiche als die Rechtsform des Unternehmens.56

3.2.3 Barrieren der Zusammenarbeit

Nach den AusfUhrungen zu unternehmensexternen und unternehmensinternen Kon

textfaktoren wird in diesem Abschnitt - mit der Diskussion von Barrieren der Zusam

menarbeit an der Schnittstelie zwischen Personal- und F&E-Bereich - der "auf1ere"

Teil des Analysemodelis, der die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit bein

haltet, erweitert. Das Ziel dabei ist nicht eine detaillierte Betrachtung einzelner Ursa

chen fUr Schnittstelienprobleme,57 sondern ein Oberblick und eine Einteilung potenti

elier Barrieren.

Grundsatzlich lassen sich vier verschiedene Typen von Barrieren identifizieren und

entsprechend unterscheiden:58

• Die Barriere des Nicht-Kennens bzw. Nicht-Wissens resultiert aus dem fehlenden

Oberblick der betroffenen Akteure Ober Moglichkeiten der Zusammenarbeit bei

unterschiedlichen Aufgaben und Problemsteliungen. So ist dem F&E-Bereich un

ter Umstanden beispielsweise nicht bekannt, daf1 der Personalbereich als Lei

stung fUr seine internen Kunden anbietet, mit ihnen gemeinsam spezielie Fort

und Weiterbildungsprogramme zu konzipieren.

56 Zur Auswahl der wichtigsten unternehmensinternen Kontextfaktoren fOr die empirische Untersu-57 chung siehe Kap. 4.2.1.

Siehe Kap. 2.2.4 58 Vgl. Reil:llSchuster (1996a), S. 213f. Ahnlich klassifiziert auch Wunderer - im Rahmen seiner Un

tersuchung zu lateralen Kooperationen - in vier verhaltensrelevante Dimensionen: Orientierung, Wissen, Wollen und K6nnen (vgl. Wunderer (1985), S. 512, Wunderer (1991), S. 208 und Wunderer (1997), S. 272). Siehe auch Marr (1992), Sp. 1159f., der die beiden Aspekte Kooperationsfahigkeit und Kooperationsbereitschaft nennt.


• Die Barriere des Nicht-Wollens hat ihre BegrOndung in der mangelnden Bereit

schaft der betroffenen Akteure zur Zusammenarbeit. Diese entsteht beispiels

weise bei einseitiger Orientierung des Personal- und/oder des F&E-Bereichs auf

die eigene Organisationseinheit.

• Die Barriere des Nicht-Konnens bezieht sich auf die Fahigkeit der Akteure zur

Zusammenarbeit, die nicht entsprechend ausgepragt ist. Beispielsweise fehlt es

den Betroffenen beider Unternehmensbereiche an den notwendigen kommunika

tiven Starken, um einen gemeinsamen Kontakt herzustellen und die Beziehung

anschlier..end zu pflegen.

• Die Barriere des Nicht-DOrfens besteht in einer verordneten Absage fOr die be

troffenen Akteure bezOglich einer Zusammenarbeit. Sie kann beispielsweise als

Foige einer strikten Funktionsbereichstrennung entstehen.

Neben dieser Systematisierung mit vier Typen unterschiedlicher Barrieren gibt es

eine weitere Einteilung von Hindernissen der Zusammenarbeit, die aus der Untersu

chung von Kooperationen zwischen internen Service-Bereich en resultiert. Dabei

kann zwischen folgenden drei Aspekten differenziert werden: 59

• Barrieren durch Schnittstellenprobleme, die sich beispielsweise aus dem Unab

hangigkeitsstreben und der daraus resultierenden Abschottung der Unterneh

mensbereiche ergeben konnen.

• Barrieren durch Machtunterschiede, die sich etwa auf ein vorhandenes Machtge

falle zwischen den Unternehmensbereichen60 oder ein Dominanzstreben eines

Bereichs zurOckfOhren lassen.

• Barrieren durch Integrationsdefizite, die sich z.B. sowohl in nicht harmonisierten

Zielsetzungen der Unternehmensbereiche - und daraus entstehenden etwaigen

Zielkonflikten61 - als auch in unterschiedlichen Interessenlagen, Arbeitsweisen

und Kulturen aur..ern konnen.

59 Vgl. Schuster (1998), S. 256ff. sowie Reil),/Schuster (1996a), S. 214ff. und Reil),/Schuster (1996c). S. 611f.

60 Zu mbglichen Auswirkungen von Machtunterschieden zwischen Kooperationspartnern siehe 61 Trbndle (1987). S. 120.

Zur bedeutenden Stellung von Zielkonflikten als Barrieren der Zusammenarbeit von F&E und Beschaffung siehe das empirisch ermitlelte Modell von Locker (1997). S. 68ff., der darOber hinaus vor allem auch persbnliche Spannungen als weitere Barriere anfOhrt.


ReilYSchuster (1996a) Schuster (1998)

• Nicht-Kennen I Nicht-Wissen • Schnittstellenprobleme

• Nicht-Wollen • Machtunterschiede

• Nicht-Konnen • Integrationsdefizite

• Nicht-DOrfen

Abb. 19: Potentielle Barrieren der Zusammenarbeit

Als generelle Ursachen fOr diese unterschiedlichen Typen von Barrieren, die in Ab

bildung 19 zusammenfassend dargestellt sind, kbnnen insbesondere unvollkommene

Rahmenbedingungen organisationeller, personeller, informationeller und technokrati

scher Art angefOhrt werden.62 DarOber hinaus werden auch spezifische kooperati

onsfeindliche Eigenheiten der mensch lichen Natur - wie z.B. Egoismus und Oppor

tunismus - dafOr verantwortlich gemacht.63

Die Bedeutung der skizzierten Typen von Barrieren ist fOr die Analyse der Zusam

menarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich sehr hoch ein

zuschatzen. 1m Rahmen der Darstellung und Diskussion allgemeiner Merkmale der

Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen werden einige dieser As

pekte detailliert aufgegriffen.64 Das bezieht sich sowohl auf die weitere Entwicklung

des Analysemodells als auch auf die empirische Untersuchung.

62 Siehe Kap. 2.2.4 63 Vgl. Reifl./Schuster (1996a), S. 214 und Reifl./Schuster (1996c), S. 611. 64 Siehe Kap. 3.3.2


3.2.4 Fazit: der "iiullere" Teil des Analysemodells

Die wesentlichen Aspekte zu den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeif an der

SchniUstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich und deren Zusammenhange zeigt

Abbildung 20. Daraus ergibt sich der" auP.,ere" Teil des Analysemodells.

Makroumwelt mit untemehmensexternen Kontextfaktoren

r------------------------------- --------------' I I I ,--/ Aufgabenumwelt mit unternehmensexternen Kontextfa1<toren f-- : I I

I I I Untemehmensinterne Kontextfaktoren I I !

1 1 1 1 j "' Bairie,;;;;cie,"', I

!! : ! i :

-+ --; j.- ...... I Personal· i, F&E· : bereich Schmttstelle Bereich I

-- :+-

U>lTERNE .... EN

UMWElT

Abb. 20: Die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen

Personal· und F&E·Bereich als" aul1ere(' Teil des Analysemodells

Den Ausgangspunkt fUr diese Darstellung65 bildet das systemtheoretische Verstand

nis des Unternehmens als offenes sozio-technisches System, das mit seiner Umwelt

in vielfaltigen Beziehungen zueinander steht. Die EinflOsse der Umwelt - unterteilt in

Makro- und Aufgabenumwelt - wirken sich in unterschiedlicher Art und Weise auf

das Unternehmen aus. Wahrend die unternehmensexternen Kontextfaktoren der Ma

kroumwelt fast ausschlieP.,lich eine Wirkung auf das Unternehmen als Ganzes erzie

len, k6nnen die externen Kontextfaktoren der Aufgabenumwelt zusatzlich auch die

65 Zu ahnlichen Abbildungen vgl. Trtindle (1987), S. 92 und KUpper (1991). S. 179.


einzelnen Unternehmensbereiche - also auch den Personal- und den F&E-Bereich -

beeinflussen.66 Die unternehmensinternen Kontextfaktoren, die sich von den exter

nen insbesondere dadurch unterscheiden, dar., sie von den Unternehmen weitge

hend selbst beeinflur.,t werden, ktinnen sich sowohl auf das Unternehmen als sol

ches, aber auch auf einzelne Unternehmensbereiche wie den Personal- und den

F&E-Bereich beziehen. Die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen dem Per

sonal- und dem F&E-Bereich kann schlier.,lich durch verschiedene Typen von Barrie

ren behindert werden.67

Fur die Analyse der Zusammenarbeit spielen die unternehmensexternen Kontext

faktoren eine eher untergeordnete Rolle. DafOr ist die Bedeutung der unternehmens

internen Kontextfaktoren und der Barrieren der Zusammenarbeit um so htiher einzu

schatzen.

Zur Vervollstandigung des Analysemodells steht im folgenden - mit der naheren

Betrachtung der Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmensbereichen - die

Entwicklung des" inneren" Teils im Mittelpunkt.

3.3 Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich

In diesem Abschnitt wird die Schnittstelle zwischen dem Personal- und dem F&E

Bereich prazisiert. Nachdem im ersten Kapitel der Arbeit bereits beide Unterneh

mensbereiche mit ihren Zielen, Aufgaben, Tragern etc. dargestellt wurden, stehen

jetzt zum einen die gemeinsam zu erfOllenden Aufgaben und Prozesse sowie zum

anderen allgemeine und aufgabenunabhangige Merkmale der Zusammenarbeit an

der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich im Vordergrund. Damit wird

der im zweiten Kapitel hergeleiteten Definition der Schnittstelle gefolgt, die die Bezie

hung an der Grenze zwischen zwei arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Sub

system en kennzeichnet, wobei die organisatorischen Einheiten gemeinsam zu erful

lende Aufgaben und Prozesse arbeitsteilig abwickeln.68 Daraus ergibt sich der

"innere" Modellteil fOr die detaillierte Analyse der Zusammenarbeit, der auch im Rah

men der empirischen Untersuchung verwendet wird.

66 Vgl. Benkenstein (1987), S. 93 67 Der Einflur.. der unternehmensinternen Kontextfaktoren auf die Barrieren der Zusammenarbeit an

der Schnittstelle ist bereits indirekt Ober ihre Wirkung auf die beiden Unternehmensbereiche berocksichtigt.

68 Siehe Kap. 2.2.1



Bevor diejenigen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse erarbeitet werden, die

von den Tragern der beiden Subsysteme Personalbereich und F&E-Bereich gemein

sam zu erfOlien sind, wird der generelie Aspekt der Kompetenzverteilung zwischen

ihnen beleuchtet. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, welcher der Unternehmensbe

reiche bei den unterschiedlichen personalbezogenen Aufgaben welche Kompeten

zen besitzt. Die verschiedenen Alternativen einer solchen Verteilung lassen sich mit

Hilfe der folgenden Abbildung darstelien und erlautern.

Kompetenz des Personalbereichs

Kompetenz des F&E-Bereichs

Der Personal-bereich haneel!

Oer Personal- und Oer Personal-

Oer Personal- nach vorhe"ger der F&E-8ere,ch

bereich gew~hn Oer F&E-Berelch bereIch 1St aile,n KonsuitatlOn ent- auf Verlangen hancelt elgen-zustandig sprechend selner

kOnnen nur ge-Beratung und stancig

Richtlin,enkompe-melnsam haneeln

UnterstOtzung tenz

2 3 4 5

Abb. 21: Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich

Quelle: in Anlehnung an Sauder/Schmidt (1988), S. 9269

Die Abbildung zeigt das Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen dem Perso

nal- und dem F&E-Bereich, das sich Ober fOnf Stufen erstreckt,7° Auf der einen Seite

existieren personalbezogene Aufgaben, fOr die der Personalbereich allein zustandig

ist (z.8. fOr die FOhrung der Personalakten, fOr die Entgeltabrechnung etc.), wahrend

es auf der anderen Seite eben so Aufgaben gibt, bei denen der F&E-Bereich eigen

standig handelt (z.B. bei der Gestaltung der Arbeitsstruktur, bei Aufgabenvertei

lungsplanen etc.}.71 Zwischen diesen beiden Extrempolen befinden sich - teilweise

69 Vgl. auBerdem die ahnliche Darstellung bei ReiB (1994a), S. 40. 70 Das ursprunglich sechsstufige Modell von Sauder/Schmidt (1988), S. 92 wurde im Hinblick auf die

eigene empirische Untersuchung auf fOnf Stufen reduziert. Zum Kontinuum der Kompetenzverteilung vgl. Zander (1992), Sp. 1919, Wunderer/Kuhn (1993), S. 192 und Wunderer (1995), S. 469.

71 Vgl. Sauder/Schmidt (1988), S. 92


mit fliel1endem Obergang der Zustandigkeiten72 - bestimmte Abstufungen, bei denen

es sich um solche Aufgaben handelt, die von beiden Bereichen gemeinsam durch

gefOhrt werden.

Mit der Darstellung des Kontinuums wird verdeutlicht, dal1 die Form der Zusammen

arbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich hinsichtlich der ge

meinsamen AufgabenerfOliung stark von dem zugrunde gelegten Verteilungsmodell

der Personalarbeit abhangig ise3 Eine Analyse der Kompetenzverteilung bietet somit

die Moglichkeit, Erkenntnisse Ober die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unter

nehmensbereichen zu gewinnen, indem untersucht wird, wie die Zustandigkeiten und

Verantwortlichkeiten bei den unterschiedlichen personalbezogenen Aufgaben auf die

verschiedenen Trager verteilt sind und mit welchen Kompetenzen sie dabei ausge

stattet sind.

Eine ausfOhrliche und explizite Abhandlung aller einzelnen personalbezogenen Auf

gaben und Prozesse,14 die vom Personalbereich und vom F&E-Bereich gemeinsam

erfOlit werden, ist weder moglich noch sinnvoll. Daher steht im folgenden die Be

trachtung einer - auch fOr die empirische Untersuchung geeigneten - Auswahl we

sentlicher Aufgaben und Prozesse im Vordergrund.

Zunachst erscheint die BerOcksichtigung solcher Aufgaben zweckmal1ig, die sich aus

der funktionalen Prozel1logik des Personalmanagements herleiten lassen.75 Dazu

gehoren in erster Linie die Personalplanung (mit der Personalbestandsanalyse und

der Personalbedarfsbestimmung), die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz, die

Personalentwicklung und die Personalfreisetzung.76 DarOber hinaus werden zum ei

nen die Obergeordnete Querschnittsfunktion des Personalcontrollings und zum ande

ren die - der Personalerhaltung und Leistungsstimulation zuzuordnenden77 - As

pekte EntlohnungNergOtung, Leistungsbeurteilung und Arbeitszeitgestaltung mit ein

bezogen. Schliel1lich erscheint die BerOcksichtigung der Aufgaben Fort- und Weiter

bildung sowie Organisationsentwicklung/Change Management angebracht. 78 Durch

72 Vgl. Zander (1992), Sp. 1919 73 Vgl. Rei!), (1994a), S. 38ft. 74 Es erscheint hier grundsatzlich sinnvoll von Aulgaben und Prozessen zu sprechen, um sowohl

einen inhaltlichen Akzent (Kernaulgabenkomplexe bzw. Kerngeschaftslelder) als auch einen proze!)'orientierten Akzent (einzelne Proze!),phasen) entsprechend zu berDcksichtigen (vgl. dazu Domsch/GerpottiGerpott (1991), S. 10501.).

75 Vgl. Scholz (1994), S. 45 76 Vgl. Hentze (1994), S. 291. und Scholz (1994), S. 45ft. Siehe zusatzlich auch die Systematisierun

gen bei Drumm (1992a), S. 159ft., Bisani (1995), S. 245ft., BOhner (1997), S. 53ft. und Berthel (1997), S. 115ft.

77 Vgl. Hent;::e (1992), Sp. 1904ft. und Hentze (1991), S. 20ft. 78 Vgl. Sauder/Schmidt (1988), S. 931.


die Auswahl dieser elf Aufgaben und Prozesse wird das Kontinuum der mtiglichen

Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich ebenso abgedeckt wie

die vierteilige Systematik von personalbezogenen Aufgabentypen nach Bisani.79 Da

nach ktinnen Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung und -freisetzung dem Typ

Konsultationsaufgabe, Personaleinsatz, EntlohnungNergOtung, Leistungsbeurteilung

und Arbeitszeitgestaltung dem Typ Richtlinienaufgabe, Personalcontrolling dem Typ

Kernaufgabe und Fort- und Weiterbildung sowie Organisationsentwicklung/Change

Management dem Typ Dienstleistungsaufgabe zugeordnet werden. Die Inhalte und

liele der ausgewahlten Aufgaben und Prozesse werden nachstehend kurz skizziert.

• In einem weit gefar..ten Begriffsverstandnis umfar..t die Personalplanung "aile

Mar..nahmen der Anregungs-, Such- und Entscheidungsphase des personalwirt

schaftlichen Entscheidungsprozesses"80 Sie grenzt aile Handlungen ab, die" Ent

scheidungen Ober die zukOnftige Verwendung von Personal in der Unternehmung

sowie die Vorbereitung und Kontroile dieser Entscheidungen zum Gegenstand

haben."81 Damit stellt sie jenen Teil des Personalmanagements dar, der sich mit

der systematischen Entscheidungsvorbereitung und mit der Auswahl zukOnftiger

Handlungsalternativen in samtlichen personalbezogenen Aufgabenfeldern und

Prozessen beschaftigt. Sie umfar..t insbesondere die quantitative und qualitative

Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung sowie die Planung einer etwai

gen Personalbedarfsdeckung.

• Mit der Personalbeschaffung wird das liel verfolgt, "Personal zur Beseitigung ei

ner personeilen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), leitpunkt

und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (tirtlich) bereitzusteilen"82. Bei der Beschaf

fung personeller Kapazitat wird zwischen internen und externen Mtiglichkeiten

differenziert, d.h. es steht eine Vielzahl unterschiedlicher Alternativen zur VerfO

gung B3

• Der Personaleinsatz beschaftigt sich mit der Fragesteilung, wie das im Unterneh

men verfOgbare Personal den zu erfOlienden Aufgaben in quantitativer, qualitati

ver, zeitlicher und tirtlicher Hinsicht zugeordnet werden kann. Insbesondere geht

79 Vgl. Bisani (1995), S. 71 sowie Kap. 1.1.2. 80 Hentze (1994), S. 84 81 Drumm (1992b), Sp. 1759 82 Hentze (1994), S. 217 83 VgL Bisani (1992), Sp. 1626ff. und Hentze (1992), Sp. 19011., der die unterschiedlichen Arlen der

Personalbeschaffung Obersichtlich darstellt.


es darum, die Personen ihren Eignungen und Fahigkeiten entsprechend einzu

setzen, damit eine moglichst effiziente AufgabenerfOliung realisiert werden kann.B4

• Die Personalentwicklung umfaf1t aile "Maf1nahmen, die der individuellen berufli

chen Entwicklung der Mitarbeiter dienen"B5. Sie zielt darauf ab, Mitarbeitern und

FOhrungskraften aller hierarchischen Stufen die erforderlichen individuellen Quali

fikationen zur optimalen Wahrnehmung ihrer gegenwartigen und zukOnftigen Auf

gaben sowie den damit verbundenen Anforderungen - die in der Regel zeitlichen

Veranderungen unterliegen - zu vermitteln. Sie versteht sich sowohl als mitar

beiterorientiert, indem sie die person lichen Vorstellungen und Interessen des Ein

zelnen mit berOcksichtigt, als auch unternehmensorientiert."6

• Der Personalfreisetzung "obliegt die Beseitigung einer personellen Oberdeckung

in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und ortlicher Hinsicht. Sie kann einmal in

tern durch Anderung bestehender Arbeitsverhaltnisse und extern durch Beendi

gung bestehender Arbeitsverhaltnisse erfolgen."B7 Ahnlich wie bei der Personal

beschaffung steht auch hier eine Vielzahl unterschiedlicher Moglichkeiten zur

VerfOgung.8B

• Das liel des PersonalcontrollingsB9 besteht in der "Optimierung des okonomi

schen und sozialen Nutzens der Personalarbeit. Dieses wird Ober Informations

sammlung, Analyse der Daten, deren Bewertung sowie anschlief1ende Planung

und Steuerung realisiert."90 1m Mittelpunkt stehen also die Planung und die Kon

trolle samtlicher personalbezogener Aufgaben sowie die dazugehorige Informa

tionsversorgung.

B4 Vgl. Kossbiel (1992), Sp. 1654f. sowie Hentze (1994), S. 389 und Hentze (1992), Sp. 1903. B5 Mentzel (1994), S. 15 B6 Siehe zusatzlich Thom (1992), Sp. 16761, der in seiner Definition der Personalentwicklung noch

weitere Aspekte mit einbezieht: "Die Personalentwicklung umfam aile bildungs- und stellenbezogenen Mar:lnahmen (Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, Verwendungsplanung und -steuerung, Aufstiegsplanung und -steuerung, Stellvertretungsregelung etc.), die zur Qualifizierung der Mitarbeiter und FOhrungskrafte dienen und sich stotzen auf Informationen Ober Personen (Eignungsund Fahigkeitsprofile, Leistungen, Potential etc.), Organisationseinheiten (Anforderungsprofile) und relevante Markte (Bildungs- und Arbeitsmarkte)."

B7 Hentze (1992), Sp. 1907f. BB Zur Obersichtlichen Darstellung der einzelnen Alternativen in Form von Instrumenten der Personal

freistellung vgl. Hentze (1991), S. 262 und Hentze (1992), Sp. 1907f. Zur Thematik Personalabbau und Personalfreisetzung siehe auch Wagner (1992), Sp. 1546ft. Die Aufgaben Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung fam Scholz (1994), S. 46 zur Funktion der Personalveranderung zusammen.

B9 Zum Begrift des Personalcontrollings vgl. Remer (1992), Sp. 1642f. und Metz (1995a), S. 9ft. sowie die jeweils dort angegebene Literatur.

90 Wunderer (1995), S. 464f.


• EntiohnungNergatung umfaBt - in einem extensiven Verstandnis - das vom Ar

beitgeber gezahlte Entgelt fOr die geleistete menschliche Arbeit sowie Nebenlei

stungen und VergOnstigungen, die das Personal erhalt. 91 Von besonderer Bedeu

tung ist - neben dem liel einer absoluten und relativen Lohngerechtigkeit sowie

einer damit verbundenen adaquaten Entgeltdifferenzierung - vor allem die Wahl

der Entlohnungsform zur individuellen Entgeltbestimmung. Dabei kann zwischen

kausalen und finalen Typen unterschieden werden.92

• Die Leistungsbeurieilung gehtirt in den weiten Bereich der Personalbeurteilungen,

die als geplante, formalisierte und standardisierte Bewertung von Organisations

mitgliedern aufgefaBt werden konnen, und die im Hinblick auf bestimmte Kriterien

durch - von der Organisation dazu - explizit beauftragten Personen auf der Basis

sozialer Wahrnehmungsprozesse im Arbeitsalltag durchgefOhrt werden.93 Je nach

Beurteilungsgegenstand wird zwischen Personlichkeitsbeurteilungen und Lei

stungsbeurteilungen differenziert.94

• Bei der Arbeitszeitgestaltung steht die Frage im Mittelpunkt, wie die Arbeitszeit -

als fOr den Mitarbeiter personenbezogen im Arbeitsvertrag festgelegte leitspan

ne, wah rend der er fOr die Erbringung der vereinbarten Arbeitsleistung dem

Unternehmen zur VerfOgung steht95 - geregelt wird. Ais Obergeordnete Gestal

tungsparameter gelten Inhalt (was wird geregelt?)96 und Form (wie wird gere

gelt?).97 Insgesamt existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle, die

von traditionellen Instrumenten (z.B. MehrarbeitlOberstunden und Kurzarbeit) bis

zu modernen Instrumenten (z.B. Gleitzeit- und Teilzeitmodelle) reichen. 98

91 Vgl. Hentze (1991), S. 68 92 Zu den kausa/en Entlohnungsformen gehOren insbesondere die Entlohnung nach erbrachter Lei

stung mit den Typen Zeit-, Akkord- und Prt3mienlohn sowie die Entlohnung nach erwarteter Leistung (z.B. Vertrags- und Programmlohn etc.) und Entlohnungen nach angebotener Leistung. Zu den fina/en Entlohnungsformen zt3hlen Ertrags-, Gewinn- und Kapitalbeteiligungen. Siehe darOber hinaus den grundlegenden Beitrag zur betrieblichen Lohn- und Gehaltspolitik von Ackermann (1992), Sp. 1294ff.

93 Vgl. Domsch/Gerpott (1992b), Sp. 1632 und Bisani (1995), S. 365. 94 Vgl. Hentze (1994), S. 252f. 95 Vgl. Bisani (1995), S. 405 96 Dazu gehOren Lange bzw. Dauer der Arbeitszeit, Lage bzw. zeitliche Abfolge der Arbeitszeit sowie

der Bezugszeitraum. 97 Dazuzahlen bspw. der Geltungsbereich und der Standardisierungsgrad der Arbeitszeitregelungen. 98 Zu unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen siehe Beyer (1992), Sp. 458ff.

Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodelis 105

• Die Fort- und Weiterbildung"9 stellt einen Teilbereich des umfassenderen Kon

zepts der Personalentwicklung dar. Sie beschrankt sich auf" die Vermittlung von

Kenntnissen und Fahigkeiten einschlieP..lich Verhaltensweisen, mit der die Qualifi

kation eines Mitarbeiters erhalten und/oder verbessert werden kann."'oo Nach dem

Berufsbildungsgesetz (BBiG) soli sie es ermoglichen, die" beruflichen Kenntnisse

und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupas

sen oder beruflich aufzusteigen."'o, Wichtig ist insbesondere die Unterscheidung

zwischen der Anpassungsfortbildung, die durch Qualifizierung an veranderte Ar

beitsplatzanforderungen die horizontale Mobilitat der Mitarbeiter fOrdert, und der

Aufstiegsfortbildung, die die qualifikatorischen Voraussetzungen fUr eine BefOrde

rung schafft und somit zur vertikalen Mobilitat der Mitarbeiter beitragt.'02

• Unter OrganisationsentwicklunglChange Management'03 wird eine Form des ge

planten Wandels verstanden, bei der "unter Verwendung verhaltenswissenschaft

licher Erkenntnisse ein organisationsweiter Entwicklungs- und Veranderungs

prozeP.. initiiert und gefordert wird."'04 Aus allen unterschiedlichen Definitionsver

such en geht dabei hervor, daP.. Organisationsentwicklung ein anwendungsbezo

gener Ansatz innerhalb der verhaltensorientierten Organisationsforschung iSt.'05

Sie zielt auf eine planmaP..ige mittel- bis langfristig wirksame Veranderung der in

dividuellen Verhaltensmuster, Einstellungen und Fahigkeiten von Organisations

mitgliedern einerseits, sowie auf die Veranderung von Organisations- und Kom

munikationsstrukturen andererseits '06 Damit wird vor allem das Ziel verfolgt, das

Problemlosungspotential der Organisation zu verbessern und dadurch die Anpas

sungsfahigkeit gegenOber unterschiedlichen Veranderungen (z. B. hinsichtlich

Technologien, Markten und BedOrfnissen der Mitarbeiter) zu steigern.'07 Neben

der Verbesserung der Leistungsfahigkeit der Organisation (Effektivitat) bildet die

Steigerung der Qualitat des Arbeitslebens (Humanitat) ein weiteres Ziel. lOB

99 Die Begriffe Fortbildung und Weiterbildung werden sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in bildungspolitischen Ver6ffentlichungen synonym verwendet (vgl. Berthel (1992), Sp. 884).

'00 Berthel (1992), Sp. 884 '0' BBiG § 1, Abs. 3 '02 Vgl. Berthel (1992), Sp. 884 und Bisani (1995), S. 286f. '03 Zur Abgrenzung von Change Management und Organisationsentwicklung vgl. Rei!)' (1997c), S. 9f. '04 Staehle (1992), Sp. 1476f. 105 Vgl. Staehle (1994), S. 869, der zusiitzlich auch unterschiedliche Definitionsmerkmale von Organi

sationsentwicklung auflistet. 106 Vgl. Staehle (1992), Sp. 1477 '07 Vgl. Sauder/Schmidt (1988), S. 93. Zur Abgrenzung zwischen Personalentwicklung und Organisa

tionsentwicklung siehe Hentze (1994), S. 315. 10B Vgl. K6nigNoimer (1996), S. 132f., die auf die Definition der Geselischaft fOr Organisationsentwick

lung (GOE) verweisen.

106 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodelis

Einige der aufgefOhrten personalbezogenen Aufgaben und Prozesse sind fOr die Be

schaftigten des F&E-Bereichs von besonderer Bedeutung. So konnen beispielsweise

Personalentwicklung und Fort- und Weiterbildung ebenso wie EntiohnungNergOtung

wichtige Anreize darstellen. Auch die Arbeitszeitgestaltung bildet vor dem Hinter

grund einer moglichst weitgehenden Flexibilisierung einen wichtigen Faktor fOr den

F&E-Bereich.

Die folgende Abbildung zeigt in ubersichtlicher Form die Auswahl derjenigen Aufga

ben und Prozesse der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, die

zuvor beschrieben wurden und Gegenstand der empirischen Untersuchung im Rah

men dieser Arbeit sind.

Ausgewahlte Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit

• Personalplanung

• Personalbeschaffung

• Personaleinsatz

• Personalentwicklung

• Personalfreisetzung

• Personalcontrolling

• Entlohnung I Vergotung

• Leistungsbeurteilung

• Arbeitszeitgestaltung

• Fort- und Weiterbildung

• Organisationsentwicklung I

Change Management

Abb. 22: Auswahl personalbezogener Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit

zwischen Personal- und F&E-Bereich

Neben der Untersuchung der Kompetenzverteilung bei den elf aufgefOhrten Aufga

ben und Prozessen, ist die Beurteilung der Schnittstellenqualifaf bei den einzelnen

Aufgaben und Prozessen von herausragender Bedeutung. Um den Begriff der

Schnittstellenqualitat zu definieren und gleichzeitig auch zu operationalisieren, ist

zunachst die Frage zu beantworten, was unter einer "optimalen" Schnittstelle bzw.

"optimaler" Zusammenarbeit zu verstehen ist.


Das Schnittstellenmanagement kann als ein Spezialfall der Koordination bezeichnet

werden.'Og Diese vollzieht sich entweder "durch Formulierung von Entscheidungs

kompetenzen oder durch Regelung des Informationsaustausches (Kommunika

tion)""0. Formelle Entscheidungskompetenzen und Informationsaustauschregelungen

beeinflussen jedoch den Grad der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen

zwei organisatorischen Einheiten. Die Qualitat dieser Zusammenarbeit (Schniffsfel

lenqualitaf) lar.,t sich folglich durch die erreichte KoordinationsgOte abbilden, welche

sich durch die OberprOfung, inwiefern der realisierte (Ist-) Grad der Kooperation mit

dem erforderlichen (Ideal-) Grad der Kooperation Obereinstimmt, ermitteln lar.,t.'" Die

Zusammenarbeit zwischen zwei organisatorischen Einheiten (z.B. Personal- und

F&E-Bereich) "hat dann ihr Optimum erreicht, wenn der als sinnvoll erachtete Grad

der Kooperation (Soll-Zustand) mit dem praktizierten Grad bei jeweils im einzelnen

zu spezifizierenden Arbeitsaufgaben (Ist-Zustand) Obereinstimmf'112.

Hierbei ist besonders zu beachten, dar., nicht pauschal von einer besseren Schnitt

stellenqualitat gesprochen werden kann, wenn ein hoher Kooperationsgrad - mit

einer Maximierung der Interaktionshaufigkeit und -intensitat - vorhanden ist. Es be

steht ebenso die Moglichkeit, dar., unter bestimmten Voraussetzungen auch ein nied

rigerer Kooperationsgrad zwischen den organisatorischen Einheiten vollig ausrei

chend iSt."3

FOr die weitere Untersuchung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen

Personal- und F&E-Bereich wird das folgende Begriffsverstandnis der Schnittstellen

qualitat zugrunde gelegt:

Die Schnitfsfellenqualifaf der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich

bei einzelnen personalbezogenen Aufgaben und Prozessen ergibt sich aus der

Differenz zwischen der ideal erachteten und gemeinsam anzustrebenden Intensitat

(quantitativ und qualitativ) der Zusammenarbeit (SOLL-Zustand) und der gegen

wartigen Intensitat (quantitativ und qualitativ) der Zusammenarbeit (IST-Zustand).

'Og Siehe Kap. 2.3.1 110 Frese (1989), Sp. 914 "' Vgl. Domsch/GerpottiGerpott (1991), S. 1050 112 Gerpott (1991a), S. 63 113 Vgl. Gerpott (1991a), S. 87


FOr eine empirische Untersuchung ergibt sich daraus die Notwendigkeit, die Ein

schatzungen der Beteiligten hinsichtlich der beiden Intensitaten (Soll- und Ist

Zustand) separat zu erfassen.'14

Insgesamt sind im Rahmen der Differenzbildung zwischen ideal erachteter und ge

genwartiger Intensitat der Zusammenarbeit drei verschiedene Faile mtiglich:

• ideal erachtete Intensitat (SOLL) = gegenwBrtige Intensitat (1ST)

Die Differenz ergibt den Wert Null, d.h. die Beteiligten erachten das Optimum der

Zusammenarbeit - unabhangig von der Htihe des Intensitatsniveaus - als er

reicht.

• ideal erachtete Intensitat (SOLL) > gegenwBrtige Intensitat (1ST)

Die Differenz ergibt einen Wert, der grtir.,er als Null ist, d.h. die Beteiligten erach

ten eine htihere Intensitat bei der Zusammenarbeit zum Erreichen des Optimums

fOr notwendig.

• ideal erachtete Intensitat (SOLL) < gegenwartige Intensitat (1ST)

Die Differenz ergibt einen Wert, der kleiner als Null ist, d.h. die Beteiligten erach

ten eine niedrigere Intensitat bei der Zusammenarbeit zum Erreichen des Opti

mums fOr ausreichend.

Daraus folgt, dar., die optimale Schnittstellenqualitat durch den Wert Null gekenn

zeichnet ist. Je weiter sich der Wert von Null entfernt, desto niedriger ist die Schnitt

stellenqualitat. DarOber hinaus ist entscheidend, dar., die Htihe des Intensitatsniveaus

keinen direkten Einflur., auf die Schnittstellenqualitat besitzt, da lediglich die Differenz

zwischen ideal erachteter und gegenwartiger Intensitat der Zusammenarbeit be

trachtet wird. Eine htihere Intensitat der Zusammenarbeit bedeutet somit nicht auto

matisch eine htihere Schnittstellenqualitat.

Um eine qualifizierte Aussage in Bezug auf die Notwendigkeit und Dringlichkeit von

Veranderungen bei der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich hin

sichtlich einzelner personalbezogener Aufgaben und Prozesse treffen zu ktinnen,

reicht die Betrachtung der Schnittstellenqualitat allein nicht aus. Zusatzlich zu ihrer

Messung ist die Wichtigkeit der Zusammenarbeit bei den einzelnen Aufgaben und

Prozessen zu berOcksichtigen, denn erst dadurch sind die erforderlichen Anhalts

punkte zu gewinnen. In Anlehnung an sogenannte "kritische Erfolgsfaktoren"'15 ktin-

114 Vgl. Domsch/GerpottfGerpott (1991), S. 1050 115 Siehe Kap. 3.2.2


nen die Aufgaben und Prozesse, die fOr die Beteiligten als besonders wichtig gelten,

auch als "kritische Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeif' zwischen beiden

Unternehmensbereichen bezeichnet werden.

Insgesamt steht im Hinblick auf die unterschiedlichen personalbezogenen Aufgaben

und Prozesse der Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und dem F&E

Bereich in dem entwickelten Analysemodell folglich die Untersuchung

• der Schnittstellenqualitat,

• der Wichtigkeit sowie

• der Kompetenzverteilung

im Mittelpunkt. Zur Vervollstandigung des" inneren" Modellteils werden im folgenden

aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit betrachtet.


Neben den zuvor ausfOhrlich behandelten Aspekten der Zusammenarbeit zwischen

Personal- und F&E-Bereich, die sich auf konkrete Aufgaben und Prozesse der Per

sonalarbeit beziehen, sind auch allgemeine und aufgabenunabhangige Merkmale der

Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen von entscheidender

Bedeutung. 116

Da eine Vielzahl von unterschiedlichen zu berOcksichtigen Merkmalen der Zusam

menarbeit existiert, erscheint eine Klassifizierung sinnvoll und notwendig. Aus die

sem Grund werden vier Kategorien gebildet, die sich mit den Aspekten Strategie und

Organisation, Kultur und Verlrauen, Kontakt und Kommunikation sowie Servicequa

litat und Effizienz beschafiigen. Dabei ist jedoch zu berOcksichtigen, dar., sich die vier

Kategorien Oberschneiden konnen. Die folgende Abbildung gibt einen Oberblick Ober

diese vierteilige Systematik mit den jeweils dazugehorigen Merkmalen der Zusam

menarbeit, die auch Gegenstand der empirischen Untersuchung sind.

116 Vgl. Locker (1997), S. 64ft.


Abotlmmung der Ziele und Straleglen Keine Konnikte durch Bereic/"rs.k:ulturen

Keine Konnikte zwischen Zieten und Strategien Kelne Res.sortegoismen

BewuLllsein Ober gog_nodl;e Abh1ngig~e~ Keine Konftikte durch ArbeitS'V'lelsen

Macht; lelchgewk:ht 8eschaftigte belder Berelche reden nicht anelnander vorbei

OrganisationsstrUdur Gegenseitiges Kennen cler Probleme des anderen Berelchs

Regelung von Zusl;llndigkelten unci Verantwortltchkelten Wille zur Zusanvnenarbeit

SchriftllChe Fixierung der Ablaut!:!: Vertrauensverhi1lftms

Definierte Entschflidungsregeln Offenhert und EMlChkert

Allgemeine leiUinien zur Zusammenarbei1 Kundenorientien.mg des Persona lbereichs

I Strategie und Organisation I I Kuitur und Vertrauen I

I Merkmale der Zusammenarbeit I I Kontakt und Kommunikation I I Servicequalitat und Effiz lenz I

Bekanntheit der Ansprechpartner Termingereohtigke~

Errelchbarkeit der Ansprechpartner Anforderulgsgerechtigkeit

Keine personhchen SpaMungen Uld Ressentimenls Interesse an Problem~sung

Kollegiafe Umgangsformen Reaktion5.1eit

Infermelle Kant.lde Hilrsbereilsella"

Informationsau&.taus.ch Qualrfikation und Kompelenz

RegelkommUlikatlon Freundlchken und Hijnlchken

Be~annthen des Lelstungsangebot$ 'lllehtigkeit von Interessen

Infermation Ober Lel. tungsangebot Effizienz

Abb. 23: Ausgewahlte Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich

Viele dieser Merkmale stehen in enger Beziehung zu den Barrieren der Zusammen

arbeit sowie zu den Ursachen fOr Probleme an Schnittstellen und lassen sich teil

weise aus diesen ableitenm Insofern stell en sie ein entsprechendes Konfliktpotential

dar und kennen daher potentiell als kritische Erfolgsfaktoren bzw. "kritische Merk

male der Zusammenarbeif' angesehen werden.118

1m Rahmen einer empirischen Untersuchung kennen die gegenwartigen Auspragun

gen der Merkmale uberpruft werden. Dadurch ergeben sich wesentliche Informatio

nen fOr die Analyse der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich.

Durch die zusatzliche Berucksichtigung der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale fOr

die beteiligten Trager der Zusammenarbeit ergeben sich erganzende Anhaltspunkte,

117 Zu Barrieren der Zusammenarbeit siehe die AusfUhrungen in Kap. 3.2.3 und zu Ursachen fUr Schnittstellenprobleme siehe Kap. 2.2.4.

118 Zum Begriff der "kritischen Ertolgsfaktoren" siehe die AusfUhrungen in Kap. 3.2.2.


bei welchen Merkmalen der Zusammenarbeit ein Handlungsbedarf zur Verbesserung

besonders notwendig und dringlich erscheint.

1m folgenden werden die vier Kategorien der allgemeinen Merkmale der Zusammen

arbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich mit ihren jeweils neun Merkmalen in

separaten Abschnitten naher betrachtet. Dabei steht fOr jedes einzelne Merkmal der

Zusammenarbeit eine formulierte Annahme im Vordergrund, die den Zusammenhang

zwischen dem Merkmal einerseits und einer Verbesserung der Zusammenarbeit

bzw. notwendigen Erfordernissen fOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit andererseits

aufzeigt und gleichzeitig die Grundlage fOr die empirische Untersuchung darstellt."9

Anhand der Annahmen kann folglich OberprOft werden, welche der Merkmale fOr die

Beteiligten eine hohe Wichtigkeit besitzen und von ihnen infolgedessen als "kritische

Merkmale der Zusammenarbeif' angesehen werden.

3.3.2.1 Strategie und Organisation

Die Kategorie Strategie und Organisation umfa[l,t solche Merkmale der Zusammen

arbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, die entweder mit den Zielsetzungen und

Strategien der beiden Unternehmensbereiche oder mit Aspekten ihrer Aufbau- und

Ablauforganisation in Verbindung stehen. 1m einzelnen konnen folgende neun Merk

male zu dieser Kategorie gezahlt werden:

1. Abstimmung der Ziete und Strategien '20

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen gelingt

besser, wenn Personal- und F&E-Bereich ihre Ziele und Strategien klar mit

einander abstimmen.

2. Keine Konflikte zwischen Zieten und Strategien'2' Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen wird

verbessert, wenn kein Konflikt zwischen den jeweiligen Zielen und Strategien be

steht und der Personalbereich den F&E-Bereich bei der Realisierung seiner Ziele

und Strategien unterstotzt.

119 Siehe dazu auch die Fragen 19-22 des Fragebogens fOr die empirische Untersuchung im Anhang. 120 Vgl. Brockhoff (1989), S. 8, Gerpott (1991a), S. 67, Fischer (1993), S. 316, Brockhoff/Hauschildt

(1993), S. 396 und Specht (1995), Sp. 2267. 121 Vgl. Freimuth (1986), S. 235, Brockhoff (1989), S. 1, Gerpott (1991a), S. 65ff., Locker (1997),

S. 70, Wunderer (1985), S. 511 und Klimecki (1985), S. 117.


3. Bewuf3fsein uber gegenseitige Abhangigkeit122

Annahme: Das Bewur..tsein Ober eine gegenseitige Abhangigkeit und die damit

verbundene eliorderliche Zusammenarbeit beider Unternehmensbereiche ver

bessert die Zusammenarbeit.

4. Machfgleichgewichf'23

Annahme: Die Zusammenarbeit wird erleichtert, wenn zwischen Personal- und

F&E-Bereich ein Machtgleichgewicht besteht, das sich z.B. darin manifestiert, dar..

sich beide Unternehmensbereiche in Konfliktfallen ungefahr gleich oft durchset

zen.

5. Organisafionssfrukfur'24

Annahme: Eine geeignete und auf die Zusammenarbeit abgestimmte Organisati

onsstruktur beider Unternehmensbereiche ist fOr eine erfolgreiche Gestaltung der

Zusammenarbeit erforderlich.

6. Regelung von Zusfandigkeifen und Verantwortlichkeifen'25

Annahme: Eine eindeutige Klarung und Regelung der jeweiligen Zustandigkeiten

und Verantwortlichkeiten beider Unternehmensbereiche hilft, die Zusammenarbeit

zu verbessern.

7. Schriftliche Fixierung der Ablaufe

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wird da

durch erleichtert, dar.. die einzelnen Ablaufe bei den gemeinsam zu erfOlienden

Aufgaben und Prozessen schriftlich fixiert sind.

8. Definierte Enfscheidungsregeln'26

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen wird

vereinfacht, wenn klar definierte Regeln existieren, durch die der Weg der Ent

scheidungsfindung sowie das Treffen von Entscheidungen vorgegeben ist.

122 Vgl. Locker (1997), S. 72, Wiebecke/Tschirky (1987), S 25f. und Klimecki (1985), S. 123. 123 Vgl. Schuster (1998), S. 261, Schuster (1997), S. 24 und Klimecki (1985), S. 123f. Zum Aspekt der

Symmetrie bei Kooperationen vgl. Reil?, (1990b), S. 10 u. S. 21ff., Reil?, (1990a), S. 19f. und Reil?, (1992b), S. 452. Zur Bedeutung des Einsatzes von auf Machtausgleich gerichteten Verhandlungsstrategien auf die gemeinsame Vertrauensbasis siehe Marr (1992), Sp. 1163.

124 Vgl. Wunderer (1985), S. 515 u. S. 519f. sowie Gerpott (1991a), S. 60f. 125 Vgl. Freimuth (1986), S. 235f., Brockhoff (1989), S. 43, Gerpott (1991a), S. 37 u. S. 2231., Wunde

rer (1985), S. 511, Henkel/Schwetz (1992), Sp. 2250, Specht (1995), Sp. 2268 und Hug (1995), S.61.

126 Vgl. Locker (1997), S 72


9. Allgemeine Leitlinien zur Zusammenarbeit127

Annahme: Die Existenz von allgemeinen Leitlinien zur Zusammenarbeit zwischen

verschiedenen Funktionsbereichen im Unternehmen verbessert auch die Zusam

menarbeit zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich.

3.3.2.2 Kultur und Vertrauen

Die Kategorie Kultur und Vertrauen umfar..t Merkmale der Zusammenarbeit zwischen

Personal- und F&E-Bereich, die sich auf die in den Unternehmensbereichen vorhan

denen Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen beziehen.'28 DarOber hinaus

werden sowohl spezielle Verhaltensweisen der Beschaftigten in den Unternehmens

bereichen als auch das gegenseitige Vertrauensverhaltnis mit einbezogen.'29 Insge

samt konnen die folgenden neun Merkmale zu dieser Kategorie gezahlt werden:

1. Keine Konflikte durch Bereichskultured 30

Annahme: FOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E

Bereich ist es erforderlich, dar.. keine Konflikte aus den (ggf. unterschiedlichen)

Bereichskulturen existieren.

2. Keine Ressortegoismen '31

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen gelingt

besser, wenn zwischen Personal- und F&E-Bereich keine Ressortegoismen

bestehen und funktionale Eigenheiten nicht betont werden.

3. Keine Konflikte durch Arbeitsweisen'32

Annahme: Die Beschaftigten beider Unternehmensbereiche arbeiten besser zu

sammen, wenn es keine Konflikte durch evtl. vorhandene unterschiedliche Ar

beitsweisen gibt.

127 Vgl. Schuster (1998), S. 263f. und Bleicher (1999), S. 264ff. 128 Zur Definition von Unternehmenskultur vgl. exemplarisch Bleicher (1999), S. 228 und ausfOhrlich

die Darstellung bei Schmid (1995), S. 26ff. 129 Zu den begrifflichen Grundlagen des Vertrauens vgl. Weibler (1997), S. 192ff. 130 Vgl. Wunderer (1985), S. 515 u. S. 519f., Schuster (1998), S. 261, Schuster (1997), S. 24,

Reil1/Schuster (1996a), S. 213 u. S. 217f., Reil1/Schuster (1996c), S. 611, Brockhoff (1989), S. 43 u. S. 73ff., Brockhoff (1994), S. 9ff. und Specht (1995), Sp. 2269.

131 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396, Wunderer (1985), S. 511, Schuster (1998), S. 261 und Schuster (1997), S. 24.

132 Vgl. Gerpott (1991a), S. 67ft.


4. Beschaftigte beider Bereiche reden nicht aneinander vorbeP 33

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wird er

leichtert, wenn die Beschafiigten beider Unternehmensbereiche "die gleiche

Sprache sprechen" und nicht aneinander vorbeireden.

5. Gegenseitiges Kennen der Prob/eme des anderen Bereichs'34

Annahme: Eine Verbesserung der Zusammenarbeit wird erreicht, wenn sowohl im

Personalbereich als auch im F&E-Bereich die jeweiligen Probleme des anderen

Bereichs genau bekannt sind.

6. Wille zur Zusammenarbeit'35

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wird er

leichtert, wenn in beiden Unternehmensbereichen der Wille zur Zusammenarbeit

liberdurchschnittlich vorhanden ist.

7. Vertrauensverha/tnis '36

Annahme: Ein stark ausgepragtes gegenseitiges Vertrauensverhaltnis zwischen

beiden Unternehmensbereichen ist Voraussetzung fUr eine erfolgreiche Zusam

menarbeit.

8. Offenheit und Ehrlichkeit'37

Annahme: Ein hohes Mar.. an Offenheit und Ehrlichkeit zwischen Personal- und

F&E-Bereich fOrdert die Zusammenarbeit.

9. Kundenorientierung des Persona/bereichs'38

Annahme: Die Zusammenarbeit wird dadurch verbessert, dar.. der Personalbe

reich bei der Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich (a Is seinem internen Kun

den) sehr kundenorientiert handelt.

133 Vgl. Schneider/Muller (1993), S. 9, Brockhoff (1989), S. 73 sowie Gerpott (1991 a), S 70f. u. S. 74. 134 Vgl. WaltonlDutton/Cafferty (1975), S. 274ff, Wunderer (1985), S. 511 und Bleicher (1991a),

S.170. 135 Vgl. Wunderer (1985), S. 511 sowie zusalzlich die AusfUhrungen zu Barrieren der Zusammenarbeit

in Kap. 3.2.3 und die dort angegebene Literatur. 136 Vgl. Reif)./Schuster (1996a), S. 213, Reif)./Schuster (1996c), S. 611, Schuster (1998), S. 258f.,

Schuster (1997), S. 21, Locker (1997), S. 72 u. S. 141, Schneider/Muller (1993), S. 6 sowie ZeithamllParasuraman/Berry (1992), S. 35.

137 Vgl. Schuster (1998), S. 30, Bleicher (1995b), S 213 und WaltonlDutton/Cafferty (1975), S. 274 u. S.279.

138 Vgl. Locker (1997), S. 71, PeterslWaterman (1984), S. 36f. u. S. 189ff. sowie Hahn/Grab (1989), S.228.


3.3.2.3 Kontakt und Kommunikation

In der Kategorie Kontakt und Kommunikation stehen zum einen Merkmale der Zu

sammenarbeit im Vordergrund, die sich auf den gegenseitigen Kontakt - von der

Aufnahme bis zur DurchfOhrung und Pflege - sowie den Umgang miteinander bezie

hen. Zum anderen werden verschiedene Aspekte der Information und Kommunika

tion139 betrachtet. 1m einzelnen gehoren die folgenden neun Merkmale zu dieser Ka

tegorie:

1. Bekanntheit der Ansprechparlner140

Annahme: Fur eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den beiden Unter

nehmensbereichen ist es Voraussetzung, dar., die Beschaftigten des F&E-Be

reichs wissen, wer ihre Ansprechpartner im Personalbereich sind.

2. Erreichbarkeit der Ansprechparlner141

Annahme: Die Zusammenarbeit beider Unternehmensbereiche wird erleichtert,

wenn die Ansprechpartner im Personalbereich fOr die Beschaftigten des F&E-Be

reichs permanent erreichbar sind.

3. Keine pers6n/ichen Spannungen und Ressentiments142

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich funktioniert

besser, wenn zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche keine

personlichen Spannungen und Ressentiments bestehen.

4. Kol/egia/e Umgangsformen143

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich gelingt

besser, wenn die Umgangsformen zwischen den Beschaftigten beider Unterneh

mensbereiche sehr kollegial sind.

139 Zur Kommunikation allgemein siehe Gebert (1992), Sp. 1110ff., der sowohl Grundlagen als auch Kommunikationsnetze und ihre Gestaltung sowie Kommunikationsprobleme und L6sungsansatze behandelt.

140 Vgl. Althauser/Roet de Campos (1995), S. 14 141 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 50, Jochmann (1997), S. 138 und Zeithaml/Parasuraman/Berry

(1992), S. 36. 142 Vgl. Wunderer (1985), S. 511ff., Freimuth (1986), S. 236 und Locker (1997), S. 70. 143 Vgl. Reir..ISchuster (1996c), S. 611 und Reir..ISchuster (1996a), S. 213.


5. Informelle Kontakte144

Annahme: Die Existenz zahlreicher informeller Kontakte zwischen den Beschaf

tigten beider Unternehmensbereiche fordert die Zusammenarbeit zwischen Per

sonal- und F&E-Bereich.

6. Informationsaustausch145

Annahme: Die Zusammenarbeit wird verbessert, wenn der gegenseitige Informa

tionsaustausch zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich schnell und um

fassend ist.

7. Regelkommunikation


erleichtert, wenn die jeweils zustandigen Beschaftigten des Personalbereichs in

die Regelkommunikation des F&E-Bereichs eingebunden sind.

8. Bekanntheit des Leistungsangebots146

Annahme: Fur eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den beiden Unter

nehmensbereichen ist es erforderlich, dar., das Leistungsangebot des Personal

bereichs im F&E-Bereich vollstandig bekannt ist.

9. Information aber Leistungsangebot

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen

wird dadurch gefOrdert, dar., der Personalbereich den F&E-Bereich regelmar.,ig

uber sein Leistungsangebot informiert.

1m Rahmen der empirischen Untersuchung werden noch weitere Aspekte in Bezug

auf den Kontakt zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche be

trachtet. Dazu gehoren Fragen, die sich auf die Initiative fUr einen Kontakt, die Art

des Kontakts und den Ort des Kontakts beziehen. 147

144 Vgl. Locker (1997), S. 69 145 Vgl. Schneider/MOller (1993), S. 6, Jochmann (1997), S. 138, Gerpott (1991 a), S. 64 u. S. 70ff.

sowie Schuster (1997), S. 24 und Schuster (1998), S. 261, der InformationszurOckhaltung als wichtige Ursache fOr Kooperationsmir..erfolge identifiziert.

146 Vgl. SommerlattelWedekind (1989), S. 27 u. S. 31, die den Bekanntheitsgrad im Markt - verbunden mit einer hohen Marketingintensit~t - als strategischen Erfolgsfaktor einsch~tzen. Dieses bezieht sich ebenso auf den folgenden Aspekt der Information aber das Leistungsangebot.

147 Siehe die Fragen 24, 25 und 26 des Fragebogens fOr die empirischen Untersuchung im Anhang.


3.3.2.4 Servicequalitiit und Effizienz

In der Kategorie Servicequalittif und Effizienz dominiert die Sichtweise, in der der

Personalbereich als interner Dienstleister fOr andere Unternehmensbereiche - also

auch fOr den F&E-Bereich - aufgefarM wird. Um die Servicequalitat des Personal

bereichs mit Hilfe von geeigneten Merkmalen der Zusammenarbeit OberprOfen zu

konnen, wird im folgenden auf die Methodik zur Messung der Servicequalitat

(SERVQUAL) von Zeithaml, Parasuraman und Berry zurOckgegriffen,148 die Service

qualitat als .. das Ausma(l, der Diskrepanz zwischen den Erwartungen und WOnschen

der Kunden und ihren EindrOcken von der tatsachlichen Leistung"149 definieren. In

ihren umfangreichen Untersuchungen haben sie zehn fOr Servicequalitat aligemein

gOltige Kriterien identifiziert, die anschlie(l,end in fOnf SERVQUAL-Dimensionen un

terteilt wurden (Abb. 24).150

148 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992). Zusalzlich siehe Bruhn (1995b), S. 635ft. und die Kritik bei Stauss (1992), S. 12ft.

149 Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 32 150 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 33ft.


Ursprungliche SERVQUAL - Dimensionen Kundenkriterien

fOr Servicequahtat Materielies ZlJVerlassigkeit Entgegen-

Souveranitat EinfOhlung kommen

1 Matenelles

2 Zuverlasslgkeit

3. Entgegenkommen

4 Kompetenz

5. Zuvorkommenheit

6 VertrauensWOrdigkeit

7 Sicherhelt

B. Erreichbarkelt

9 Kommumkation

10. Kundenve rstandms

Abb. 24: Die fUnf SERVQUAL-Dimensionen und die ihnen entsprechenden

zehn Kundenkriterien fUr Servicequalitat

Quel/e: ZeithamllParasuramanlBerry (1992), S. 40

Wahrend die erste der fOnf Dimensionen fOr die Untersuchung der Zusammenarbeit

zwischen Personal- und F&E-Bereich weniger relevant erscheint, sind die ubrigen

vier zum Teil von gror..er Bedeutung. Einige der ursprOnglichen zehn Kundenkriterien

wurden bereits mit den Kategorien "Kultur und Vertrauen" (Aspekte der Vertrauens

wOrdigkeit und des Kundenverstandnisses) sowie "Kontakt und Kommunikation"

(Aspekte der Erreichbarkeit und der Kommunikation) abgedeckt.151 Die bisher nicht

berOcksichtigten Kriterien werden nun aus dem SERVQUAL-Ansatz auf die zugrunde

liegende Problematik Obertragen und flier..en an hand der folgenden Merkmale der

Zusammenarbeit in das Analysemodell und die empirische Untersuchung ein.152 Da

bei wird angenommen, dar.. eine hohe Servicequalitat seitens des Personalbereichs

151 Siehe Kap. 3.3.2.2 und Kap. 3.3.2.3. 152 Vgl. dazu insbesondere Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 34ff. u. S. 202ff. Zu empirischen

Ansatzen fOr (Service-)Qualitatskonzepte, die den Personalbereich mit berUcksichtigen, siehe Marr/G6hre (1997), S. 367ff. und Stauss/Neuhaus (1995), s. 575ff.


auch die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen ihm und dem F&E-Bereich

verbessert.

1. Termingerechtigkeit'53


verbessert, wenn der Personalbereich seine Leistungen fOr den F&E-Bereich

stets zeitgerecht zu den versprochenen Terminen liefert.

2. Anforderungsgerechtigkeit

Annahme: Die Zusammenarbeit wird dadurch verbessert, dar., der Personalbe

reich seine Leistungen fOr den F&E-Bereich jederzeit den vereinbarten Anforde

rungen entsprechend ausfOhrt.

3. Interesse an Probleml6sung

Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen

gelingt besser, wenn der Personalbereich aufrichtig daran interessiert ist, bei der

L6sung auftretender Probleme im F&E-Bereich zu helfen.

4. Reaktionszeit'54

Annahme: Die Zusammenarbeit wird dadurch verbessert, dar., die Beschaftigten

des Personalbereichs auf Anfragen jeglicher Art aus dem F&E-Bereich umgehend

reagieren.

5. Hilfsbereitschaft

Annahme: Eine Verbesserung der Zusammenarbeit wird erreicht, wenn die Be

schaftigten des Personalbereichs gegenOber dem F&E-Bereich stets hilfsbereit

und nie zu beschafiigt sind, um auf dessen WOnsche einzugehen.

6. Qualifikation und Kompetenz'55

Annahme: FOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen beiden Unterneh

mensbereichen ist es erforderlich, dar., die Beschaftigten des Personalbereichs

Ober eine hohe Qualifikation und Kompetenz fOr die Zusammenarbeit mit dem

F&E-Bereich verfOgen.

'53 Vgl. zu diesem und dem folgenden Aspekt zusatzlich Jochmann (1997), S. 138. '54 Vgl. zusatzlich Wunderer/Arx (1998b), S. 50. '55 Vgl. zusatzlich Wunderer/Arx (1998b), S. 50, Schuster (1998), S. 266, Locker (1997), S. 69 und

Jochmann (1997), S. 138. Siehe darOber hinaus die empirischen Ergebnisse der Umfrage von Wunderer/Arx/Jaritz (1998), S. 283, bei der die Kompetenz als besonders wichtig beurteilt wurde.


7. Freundlichkeit und Hoflichkeit


dadurch gefOrdert. dar.. die Beschafiigten des Personalbereichs gegenuber dem

F&E-Bereich stets gleichbleibend freundlich und htiflich sind.

8. Wichtigkeit von Interessen

Annahme: Voraussetzung fOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen beiden

Unternehmensbereichen ist es. dar.. dem Personalbereich die Interessen des

F&E-Bereichs wichtig sind.

9. Effizienz156

3.3.3 Fazit: der "innere" reil des Analysemodel/s

Die folgende Abbildung zeigt die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich

mit ihren wesentlichen - auch fOr die empirische Untersuchung relevanten - Cha

rakteristika. Daraus ergibt sich der .. innere" Teil des Analysemodells.

156 Hinsichtlich der Effizienz, fOr die Reil:l/Corsten (1995), S. 9 die Performancekriterien Kosten, Zeit und Produktivit1!t nennen, wird keine Annahme formuliert, die dieses Merkmal in einen Zusammenhang mit einer Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen stellt. 1m Vordergrund dieses Merkmals steht - gerade auch im Hinblick auf die empirische Untersuchung - nicht die Frage nach der Wichtigkeit der Effizienz fOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit, sondern vielmehr, ob sich die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich durch eine hohe Effizienz auszeichnet.

Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells

Personal bereich

At/glben

.. ~.,.-..... -.. ... -.... -.... - .... - .... -! Balli""," dar

! i i

Schnittstelle

Au1gabenfProzesse

ScMiltstell."qu_1it1lt

Wfehllg/<eit

KompetMrveroollung

1 Merlmlale der

ZllHrnmeOl!rt>eH

Slraregie!Orgaris.tion

KulturNertrauet1

KonIllktIKommuni/ia/lo,

SerYlc«1U.HrlllJElffzlon

i ........ _ .... _., ... _ .... _ .... ... ... ..... ... -l

121

F&E-Berelch

Ziele

At/gab,."

umERN€HMEN

Abb. 25: Die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich als " innerer" Teil des Analysemodells

Den Ausgangspunkt fUr diese Darstellung bildet der "aul1ere" Teil des Analysemo

dells, der die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zwischen Personal- und

F&E-Bereich skizziert und in den der " innere" Modellteil integriert iSt. ' 57

Der Personalbereich und der F&E-Bereich sind durch ihre spezifischen Ziele, Aufga

ben und Trager charakterisiert. Die Schnittstelle zwischen den beiden Unterneh

mensbereichen, an der sich die Zusammenarbeit vollzieht, ist von Barrieren umge

ben, die auf potentielle Erschwernisse bei der gemeinsamen Arbeit hinweisen.'58

Die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich selbst ist zum einen durch die

gemeinsam zu erfullenden Aufgaben und Prozesse sowie zum anderen durch allge

meine Merkmale der Zusammenarbeit gekennzeichnet. Fur die Analyse der Zusam

menarbeit spielen bei den Aufgaben und Prozessen vor all em die Schnittstellenqua

lita!, die Wichtigkeit einzelner Aufgaben und Prozesse sowie die Kompetenzvertei-

157 Zum " iiuBeren" Teil des Analysemodells siehe die Ausfiihrungen in Kap. 3.2.4 und insbesondere Abb. 20.

158 Siehe Kap. 3.2.3


lung zwischen beiden Unternehmensbereichen bei ihrer ErfOliung eine wesentliche

Rolle. Die einzelnen Merkmale der Zusammenarbeit sind in die vier gebildeten Kate

gorien "Strategie und Organisation", "Kultur und Vertrauen" , "Kontakt und Kommuni

kation" sowie" Servicequalitat und Effizieni' unterteilt.

Auch die Untersuchung eines mag lichen Zusammenhangs zwischen der aufgaben

und proze(l,bezogenen Schnittstellenqualitat einerseits sowie der aufgabenunabhan

gigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit andererseits ist von Bedeutung.

Dabei ist zunachst die Fragestellung zu beantworten, ob ein solcher Zusammenhang

besteht. So lite das zutreffen, ist anschlie(l,end zu klaren, welcher Art dieser Zusam

men hang ist und wie stark er ausgepragt iSt. 159

Da die Schnittstelle die Beziehung an der Grenze zwischen zwei Subsystemen (Per

sonal- und F&E-Bereich) kennzeichnet,160 ist es fOr eine umfassende Untersuchung

und Analyse erforderlich, die Zusammenarbeit aus der Sicht beider organisatori

schen Einheiten zu betrachten. Aus diesem Grund mOssen Einschatzungen sowohl

aus dem Personalbereich als auch aus dem F&E-Bereich separat eingeholt wer

den.161 Nur auf diese Weise ist es maglich, gegebenenfalls bestehende Differenzen in

den Beurteilungen beider Unternehmensbereiche zu erfassen. Durch diesen Ver

gleich von Selbst- und Fremdbild ergibt sich fOr den Personalbereich die Chance,

eigene Starken zu intensivieren und Verbesserungspotentiale mit Hilfe geeigneter

Ma(l,nahmen zu erschlie(l,en, um die Zufriedenheit des F&E-Bereichs als internem

Kunden weiter zu steigern. 162


Ais Basis fOr die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle

zwischen Personal- und F&E-Bereich wurde ein theoretischer Bezugsrahmen ent

wickelt, der die vorlaufige begrifflich-theoretische Integration der wichtigsten Kompo

nenten des Forschungsfelds ermaglicht. Dabei wurden die zwei ursprOnglichen ge

danklichen Rahmen - die Wertkette von Porter fOr die Einordnung der beiden Unter

nehmensbereiche und die Systemtheorie als Grundlage des Schnittstellenmanage

ments - verknOpft und zu dem theoretischen Bezugsrahmen integriert.

159 Siehe dazu insbesondere die AusfOhrungen im Rahmen der Ergebnisse der empirischen Untersu-chung in Kap. 5.3.

160 Siehe dazu die Definition der Schnittstelle in Kap. 2.2.1. 161 Zur Auswahl der Erhebungsstichprobe fOr die empirische Untersuchung siehe Kap. 4.2.2. 162 Vgl. RoQ,bach-Emden/PauIi/Gaalken (1994a), S. 21


Das Analysemode/l zur Untersuchung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und

F&E-Bereich besteht aus zwei miteinander verbundenen Teilen - einem "auf1eren"

und einem " inneren" .

Den "auf1eren" Modellteil bilden die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit, die

sich aus unternehmensexternen und unternehmensinternen Kontextfaktoren sowie

Barrieren der Zusammenarbeit zusammensetzen. 1m Hinblick auf die empirische

Untersuchung spielen vor allem die unternehmensinternen Kontextfaktoren, die von

den Unternehmen weitgehend selbst beeinfluf1t werden konnen, und die potentiellen

Barrieren der Zusammenarbeit eine wichtige Rolle.

Der "innere" Modellteil ist durch die Schnittste/le zwischen Personal- und F&E

Bereich gekennzeichnet.

Dabei stehen zum einen die gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse im

Vordergrund, die hinsichtlich der Aspekte

• Schnittste/lenqualitat, als Differenz aus der ideal erachteten - und gemeinsam

anzustrebenden - Intensitat und der gegenwartigen Intensitat der Zusammenar

beit,

• Wichtigkeit der Aufgaben und Prozesse, als Basis der Identifizierung von" kriti

schen Aufgaben und Prozessen" und

• Kompetenzvetteilung bei der Erfiillung der Aufgaben und Prozesse

zu untersuchen sind.

Zum anderen stehen aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammenar

beit im Mittelpunkt, die in die vier Kategorien "Strategie und Organisation", "Kultur

und Vertrauen", " Kontakt und Kommunikation" sowie "Servicequalitat und Effizieni'

unterteilt sind. Neben der gegenwartigen Auspragung der einzelnen Merkmale ist

insbesondere die Beurteilung ihrer Wichtigkeit von Bedeutung, da auf diese Weise

"kritische Merkmale der Zusammenarbeif' identifiziert werden konnen.

DarOber hinaus ist die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der aufgaben

und prozef1bezogenen Schnittste/lenqualitat einerseits und den aufgabenunabhangi

gen allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit andererseits von Interesse.

FOr eine umfassende Untersuchung und Analyse der Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich ist es erforderlich, daf1 Einschat

zungen und Beurteilungen von beiden Unternehmensbereichen separat erfaf1t wer-


den, damit der Blick auf die Schnittstelle aus beiden unterschiedlichen Perspektiven

ermoglicht wird.

Die Analyse anhand des entwickelten Modells bildet den Ausgangspunkt fUr den ge

zielten Einsatz von Instrumenten und Maf.!.nahmen zur Gestaltung und Optimierung

der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich.

Kapitel 4: Forschungsdesign 125




4. Forschungsdesign

4.1 F orschungsmethodik

4.1.1 Methodologische VorOberlegungen

4.1.2 Festlegung der Forschungsstrategie

4.1.3 Befragung als Methode

4.2 F orschungsprogramm

4.2.1 Aufbau und Inhalt des Fragebogens

4.2.2 Auswahl der Erhebungsstichprobe

4.2.3 Forschungsablauf




7. Schlullbetrachtung

126 Kapitel 4: Forschungsdesign

4. Forschungsdesign

Die Aufgabe dieses Kapitels besteht darin, das - fOr die empirische Untersuchung im

Rahmen dieser Arbeit - gewahlte und verwendete Forschungsdesign vorzustellen.

Zu diesem Zweck wird zum einen die zugrunde liegende Forschungsmethodik be

grundet und zum anderen das Forschungsprogramm mit seinen einzelnen Aspekten

detailliert dargestellt.

4.1 Forschungsmethodik

Die Darstellung und Begrundung fur die Wahl der Forschungsmethodik erfolgt in drei

Schritlen. Zunachst werden einige methodologische Vorilberlegungen angestellt.

Daran anschlier..end wird die Forschungsstrategie festgelegt und die 8efragung als

Methode fOr die empirische Untersuchung naher charakterisiert.

4.1.1 Methodo/ogische Voriiberlegungen

Die Methodo/ogie, die auch als Wissenschaftstheorie oder Wissenschaftslehre be

zeichnet wird, befar..t sich mit der Wissenschaft insgesamt und mit ihren einzelnen

wissenschaftlichen Disziplinen.1 1m Vordergrund methodologischer Oberlegungen

stehen Methodenfragen, die dem Erkenntniswachstum bzw. Erkenntnisfortschritl die

nen.2

Grundsatzlich lassen sich zwei Typen von Wissenschaftszielen unterscheiden.3 Mit

dem theoretischen Wissenschaftsziel wird die Bildung von Aussagensystemen ver

folgt, in denen "Begriffe expliziert, deren logische Zusammenhange analysiert und

rein deskriptive Aussagen nach gewissen Ordnungsgesichtspunkten zusammen

gestellt werden"'. Pragmatische oder technologische Wissenschaftsziele hingegen

haben die Intention, wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen zur Losung

1 Vgl. Schanz (1988), S. 1 2 Vgl. Schanz (1988), S. 2 u. S. 7

Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp. 1491f., Friedrichs (1985), S. 14, Chmielewicz (1979), S. 8ff. u. S. 17f., Kubicek (1975), S. 29ff., HeinenlDietel (1976), S. 13, Witte (1981), S. 15 und Ulrich (1981), S. 3ff. Zu einer differenzierteren Einteilung in vier Typen von Wissenschaftszielen siehe Chmielewicz (1979), S.8ff. Venker (1993), S. 108


praktischer Probleme abzugeben, wobei als Maxime des Handelns das Kriterium der

NOtzlichkeit gilt.s

Diesen beiden verschiedenen Wissenschaftszielen entsprechend wird auch zwi

schen zwei wissenschaftlichen Aussagenkategorien differenziert. Wah rend sich er

kennende Aussagen auf Beschreibung, Erklarung und Verstandnis der Realitat be

ziehen, stehen bei gestalten den Aussagen Prognose, Veranderung und Schaffung

der Realitat im Mitlelpunkt.6

Insgesamt la(1,t sich folglich die Aufgabenstellung in eine Erklarungskomponente und

eine Gestaltungskomponente unterteilen.7 Die Erklarungsaufgabe wird vor allem

durch die theoretische bzw. Grundlagenforschung erfOllt, dient primar der Erkennt

nisgewinnung und ist im Entdeckungs- und BegrOndungszusammenhang verankert.

Dagegen erfolgt die ErfOliung der Gestaltungsaufgabe insbesondere durch die tech

nologische bzw. Anwendungsforschung. Sie dient vorwiegend der Erkenntnisverwer

tung und bezieht sich auf den Verwertungszusammenhang.8

1m Gegensatz zu den theoretischen Wissenschaften9 gilt die Betriebswirtschaftslehre

im allgemeinen als angewandte (Sozial-)Wissenschaft,1O die sich mit den Problemen

der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme befa(1,t. 11 Das Ziel der

Betriebswirtschaftslehre besteht im Verstehen, Erklaren und Darstellen von betriebs

wirtschaftlich relevanten Tatbestanden und Prozessen. 12

Nach Ulrich gelten die Grundpostulate des kritischen Rationalismus13 nicht fOr ange

wandte Wissenschaften.14 So ist seiner Auffassung nach z.B. das Wertfreiheits-

Vgl. Venker (1993), S. 108 und Friedrichs (1985), S. 14. SzyperskilMOlier-Boling (1981), S. 161 differenzieren in diesem Zusammenhang den Kern des wissenschaftlichen Erkenntnisprozesses in die Bereiche Wissen (Theorie) und Beherrschen (Technologie). Vgl. MOiler-BOling (1992), Sp. 1492f., der die erkennenden Aussagen in terminologische, deskriptive, tendenzielle und kausale Aussagen unterteilt, und zu den gestalten den Aussagen normative und technologische Aussagen zahlt. Vgl. HeinenlDietel (1976), S. 4

8 Vgl. Bronner (1998), S. 7ff., Friedrichs (1985), S. 50ff. und Heinen/Dietel (1976), S. 4ff. 9 Weitgehend synonyrn dazu werden auch die Begriffe reine Wissenschaft oder Grundlagenwissen

schaft verwendet. Siehe dazu den Oberblick bei Venker (1993), S. 11ff. 10 Vgl. Venker (1993), S. 11, Schanz (1988), S 15f., Werhahn, (1989), S. 273, Ulrich (1982), S. 1ff.,

Ulrich (1981), S. 3 und Heinen/Dietel (1976), S. 12. Eine vergleichende Darstellung der theoretischen und angewandten Wissenschaften bieten vor allem die Beitrage von Ulrich (1982) und Ulrich (1981). Siehe dazu aul1erdem Lattmann (1998), S. 177ff., Venker (1993), S. 11ff., Schanz (1988), S. 14f. und Witte (1981), S. 15ff.

11 Vgl. Ulrich (1981), S. 3 und Kirsch (1981), S. 200. 12 Vgl. Venker (1993), S. 11 13 Vgl. Popper (1994) und Andersson (1989), S. 520ff. 14 Vgl. Ulrich (1982), S. 3


postulat,'5 bei dem die strikte Trennung von erfahrungswissenschaftlichen Aussagen

und personlich-subjektiven Werturteilen gefordert wird,16 in diesem Zusammenhang

nicht haltbar.17

Eine Verbindung von Theorie und Praxis erscheint jedoch erforderlich, da sie sich

gegenseitig bedingen. "Es besteht ein Bedarf und eine Notwendigkeit, betriebswirt

schaftliche Erkenntnisse fOr die Praxis anzuwenden und umzusetzen. Aus diesen

GrOnden der Verpflichtung und Notwendigkeit mOssen sich theoretische Erkennt

nisse der Betriebswirtschaftslehre an ihrer Tauglichkeit fOr die Praxis messen lassen,

ebenso wie praktische, betriebswirtschaftliche Erfahrungen und Entscheidungen

durch die rationale Theorie geprOft werden sollten."18

Auch die betriebswirtschaftlich orientierte Persona/forschung - als Teilgebiet der be

triebswirtschaftlichen Forschung - verbindet Theorie und Praxis bzw. Grundlagen

und Anwendungsforschung miteinander.19 Dabei verfolgt sie Oberwiegend das prag

matische Wissenschaftsziel der Gestaltung und strebt nach Rationalitat, d.h. dar., die

praktische Nutzung theoretischer Erkenntnisse in der Betriebswirtschaftslehre die

ForschungsOberlegungen bestimmt. 20

1m folgenden wird anhand dieser methodologischen VorOberlegungen die For

schungsstrategie fOr die empirische Untersuchung in dieser Arbeit begrOndet.

15 Zur Diskussion Ober das Wertfreiheitspostulat in Verbindung mit dem kritischen Rationalismus siehe Ulrich (1982), S. 1ff., Ulrich (1981), S. 3ff., HeinenlDie!el (1976), S. 1ff., Schanz (1988), S. 104ff., Werhahn (1989), S. 4ff. und Hillmann (1989), S. 811ff.

16 Vgl. Hillmann (1989), S. 811 17 Vgl. Ulrich (1982). S. 4 und Ulrich (1981), S. 6f. Letztendlich konnen subjektive Werturteile an ver

schiedenen Stellen bei Untersuchungen aller Art auftreten (z.B. bei der Auswahl des Forschungsgebietes bzw. Forschungsproblems, bei der Datenauswertung und ihrer Interpretation etc.), da Untersuchungen insgesamt" stets auf einer selektiven Wahrnehmung der Realitat durch den Forscher beruhen, die von seinem theoretischen Vorverstandnis des Untersuchungsgegenstandes gesteuert wiref' (Lehnert (1996), S. 8).

18 Venker (1993), S. 7 19 Vgl. Bronner (1998), S. 7ft., der die Personalforschung im Schnittfeld zWischen Grundlagen~ und

Anwendungsforschung einordnet. Vgl. aul1erdem Bisani (1995), S. 867ff. 20 Vgl. Weber (1992), Sp.1695


4.1.2 Fest/egung der Forschungsstrategie

Grundsatzlich lassen sich drei verschiedene Arlen von Forschungsstrategien unter

scheiden und mit den zuvor beschriebenen methodologischen Oberlegungen verbin

den.21 Die Falsifikationsstrategie stOtzt sich auf die Erkenntnisse des kritischen Ra

tionalismus und versucht, Ober die Widerlegung von Hypothesen durch Konfrontation

mit der Realitat insbesondere im Bereich der BegrOndungszusammenhange zu ei

nem Erkenntniswachstum zu gelangen. Die Explorationsstrategie, mit der ebenfalls

primar theoretische Wissenschaftsziele verfolgt werden, ist auf das erstmalige Er

kennen von Zusammenhangen (Entdeckungszusammenhang) gerichtet. Die Kon

struktionsstrategie hingegen dient der Verfolgung von pragmatischen bzw. technolo

gischen Wissenschaftszielen und versucht, Realitat zu gestalten. Dabei steht der

Verwertungszusammenhang der wissenschaftlichen Erkenntnisse im Vordergrund.

Die Forschungsstrategie der vorliegenden Untersuchung basiert auf einer Kombina

tion von Explorationsstrategie und Konstruktionsstrategie.

Bevor auf die gewahlte Forschungsstrategie konkret eingegangen wird, erfolgen ei

nige kurze AusfOhrungen zum Wesen der explorativen Studie, die ein methodologi

sches Instrument der empirischen Forschung ist und primar bei der gedanklichen

Vorstrukturierung eines Problems bzw. im Entdeckungszusammenhang verwendet

wird. 22 Die explorative Studie gilt als ein Instrument der Grundlagenforschung, dient

der erfahrungsgeleiteten Spekulation auf Basis theoretisch geleiteter Erfahrung und

erscheint dann zweckmai3.ig, wenn Ober ein Forschungsgebiet nur eine allgemeine

Problemkenntnis vorhanden ist und die zu erklarenden Probleme weitgehend unspe

zifiziert sind.23 Nach Becker besitzt sie drei unterschiedliche Funktionen.24 Die pri

mare Aufgabe besteht in der deskriptiven Funktion, also in der Ermoglichung, reale

Phanomene hinreichend genau beschreiben zu konnen. Ais sekundare Aufgabe ist

die erklarende Funktion zu betrachten, bei der es darum geht, die erkannten Bezie

hungen der wichtigsten Elemente zu erfassen. Die dritle Aufgabe umfai3.t die prakti-

21 Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp.1494f. 22 Vgl. Becker (1993), S. 111 u. S. 115. Zur Explorationsstudie allgemein siehe den Beitrag von Meu

lemann (1989), S. 187f. Unter Exploration versteht Friedrichs (1985), S. 122, die "zielgerichtete Suche nach der Erkenntnis eines Objekts". Kirsch (1981), S. 193 behauptet in diesem Zusammenhang, "dal1 sich die theoretische Forschung der Sozialwissenschaften weitgehend auf der Ebene theoretischer Bezugsrahmen bewegt und dal1 dies der empirischen Forschung grundsatzlich einen explorativen Charakter verleihf' .

23 Vgl. Becker (1993), S. 117 24 Vgl. Becker (1993), S. 117


sche Funktion, bei der die Formulierung vorlaufiger handlungsleitender Aussagen an

gestrebt wird.

Bei der gewahlten Forschungsstrategie im Rahmen dieser Arbeit - mit der dazuge

hOrigen empirischen Untersuchung25 - spielt die explorative Studie eine wichtige

Rolle, da sie zur Realisierung der Explorations- und Konstruktionsstrategie beitragt.

Zum einen unterstotzt sie die Verfolgung eines theoretischen Wissenschaftsziels, bei

dem die Erklarungsaufgabe im Vordergrund steht. 1m Rahmen des Entdeckungszu

sammenhangs sollen erkennende Aussagen unterschiedlicher Are6 gewonnen und

formuliert werden, die sich auf die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen

dem Personalbereich und dem F&E-Bereich beziehen. Dieses ist erforderlich, da die

betriebswirtschaftliche Forschung auf diesem Gebiet bisher IUckenhaft ist; denn bis

lang fehlt eine detaillierte Analyse der Zusammenarbeit beider Unternehmensberei

che und auch eine entsprechende empirische Untersuchung blieb bisher aus. Diese

Tatsache unterstreicht den explorativen Charakter der durchgefOhrten Untersuchung.

Zum anderen wird auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung - und den

auf theoretischer Basis gewonnenen Erkenntnissen - aufbauend ein pragmatisches

Wissenschaftsziel verfolgt, bei der die Gestaltungsaufgabe im Mittelpunkt steht. 1m

Rahmen des Verwertungszusammenhangs geht es hier um die Ableitung und For

mulierung von gesta/tenden Aussagen. Diese Gestaltungs- bzw. Handlungsempfeh

lungen stellen mogliche Losungsansatze fOr Probleme in der unternehmerischen

Praxis dar. Sie beziehen sich auf die verschiedenen personalbezogenen und von

Personal- und F&E-Bereich gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse

ebenso wie auf die unterschiedlichen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit

zwischen beiden Unternehmensbereichen.

Diese theoretischen und pragmatischen Wissenschaftsziele lassen sich mit unter

schiedlichen Forschungsformen und Forschungstechniken erreichen. In der vorlie

genden Arbeit wird die vergleichende Feldstudie in Form einer Querschnittsuntersu

chung gewahlt, bei der mehrere Untersuchungsobjekte - in diesem Fall eine gro~ere

Anzahl von Unternehmen - zu einem bestimmten Zeitpunkt analysiert werden. Da-

25 Eine empirische Forschungsstrategie erscheint vor allem erfolgversprechend, da "die Gewinnung von Aussagen, die sich auf die Realitat beziehen sollen, von einer systematischen Beschaftigung mit der Realitat ausgeht und auf eine Konfrontation der gewonnenen Aussagen mit der Realitat hinauslauft' (Kubicek (1975), S. 32). Dabei wird unter Empirie "die methodengestotzte Vorgehensweise bei der Konfrontation mit der Realitat bzw. bei der Gestaltung der Realitat verstanden" (MOI-

26 ler-Boling (1992), Sp. 1493). Siehe Kap. 4.1.1

Kapitel4: Forschungsdesign 131

durch wird ein Vergleich von unterschiedlichen Zustanden dieser einzelnen Objekte

moglich.27

Ais Techniken zur wissenschaftlichen Datensammlung stehen grundsatzlich Befra

gung, Beobachtung und Inhaltsanalyse zur VerfOgung.28 1m folgenden wird auf die

Befragung als geeignete Methode fOr die vorliegende Problemstellung und Aufgabe

der empirischen Untersuchung naher eingegangen.

4.1.3 8efragung als Methode

Die Befragung ist im Rahmen der empirischen Sozialforschung die am haufigsten

eingesetzte Methode.29 Die verschiedenen Arten der Befragung lassen sich nach fol

genden Kriterien einteilen:30

• Standardisierungsgrad (unstrukturierte, halbstandardisierte oder standardisierte

Befragung)

• Teilnehmerzahl (Einzel- oder Gruppenbefragung)

• Schriftlichkeit (mOndliche oder schriftliche Befragung)

• Wiederholung (einmalige oder mehrmalige Befragung)

• Ermittlungsgrad (ermittelnde, vermittelnde oder vermittelnde u. ermittelnde Befra

gung)

FOr die vorliegende Untersuchung wurde als Methode der Datensammlung eine

standardisierte, schriftliche, einmalige, ermittelnde Einzelbefragung verwendet.

Bei der Wahl der Forschungsmethode spielen vor allem die Angemessenheit an die

Problemstellung und die zur VerfOgung stehenden Mittel eine wichtige Rolle.31 Durch

die gewahlte Methode konnte - unter forschungsokonomischen Gesichtspunkten -

der Einsatz an finanziellen und zeitlichen Ressourcen vertretbar begrenzt werden.

DarOber hinaus gilt die Befragung als weitgehend akzeptierte Datensammlungstech-

27 Vgl. Kubicek (1975), S. 61ff. und MOiler-BOling (1992), Sp. 1495f. Zur Unterscheidung zwischen einer theoretischen und einer pragmatischen Organisationsanalyse siehe Frese/Gagsch (1992), Sp. 1455ff.

28 Vgl. MOiler-BOling (1992), Sp 1497ff 29 Vgl. Endruweit (1989), S. 48 30 Vgl. MOiler-BOling (1992), Sp. 1497ff. und Meyer (1998a), S. 149. 31 Vgl. Friedrichs (1985), S. 159, der als drittes Auswahlkriterium den Verwertungszweck nennt


nik.32 Die Methode ermoglichte auBerdem das Anschreiben eines groBeren Perso

nenkreises in geographisch weit verstreut angesiedelten Unternehmen. Der bei der

mOndlichen Befragung (Interview) auftretende Nachteil einer EinfluBnahme durch

den Interviewer besteht hier nicht, so daB eine Vergleichbarkeit der Aussagen der

Befragten gewahrleistet ist. Ferner steht den Befragten bei der schriftlichen Befra

gung mehr Zeit fOr das Durchdenken und Beantworten der Fragen zur VerfOgung.33

4.2 Forschungsprogramm

Nach der Diskussion der wesentlichen Aspekte der Forschungsmethodik wird im fol

genden das Forschungsprogramm, das die wichtigsten Inhalte und die konkreten

Schritte der Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung umfaBt, dargestellt

und erlautert. Dabei stehen zunachst Aufbau und Inhalt des verwendeten Fragebo

gens fOr die schriftliche Befragung im Vordergrund. Danach wird auf die Auswahl der

Erhebungsstichprobe eingegangen, bevor abschlieBend der Forschungsablauf mit

seinen einzelnen Schritten skizziert wird.

4.2.1 Aufbau und Inhalt des Fragebogens

Der verwendete Fragebogen fOr die empirische Untersuchung beruht auf den theore

tischen Grundlagen und bildet das in Kapitel 3 entwickelte Analysemodell zur Zusam

menarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich abo Da der Um

fang des Fragebogens - vor allem wegen der Gefahr einer zu geringen ROcklauf

quote - begrenzt isV4 konnten jedoch nicht aile Untersuchungsfaktoren des Analyse

modells untersucht werden, so daB eine Beschrankung auf wesentliche Variablen er

folgte. 35

Bei der Konzeption und Gestaltung des Fragebogens wurde vor allem auf eine the

matisch geeignete Gliederung, eine leichte Verstandlichkeit der Fragen und eine gute

Obersichtlichkeit geachtet. Ferner wurden fast ausschlieBlich geschlossene Frage-

32 Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp. 1499, der als Starke der Befragung anfOhrt, dar.. mit ihr" sowohl individuelle Eigenschaften von Personen (Befragte als Reprasentant des zu untersuchenden Personenkreises) als auch Eigenschaften anderer Systeme (der Befragte als Informationsquelle fOr bspw. Organisationsstrukturen, Aufgabengliederung, Unternehmensstrategie) ermittelt werden kbnnen" .

33 Vgl. Remitschka (1992), Sp. 603 und Friedrichs (1985), S. 237. Zu einzelnen Vor- und Nachteilen der (schriftlichen) Befragung siehe Friedrichs (1985), S. 236f. und MOiler-Boling (1992), Sp. 1498f.

34 Vgl. Friedrichs (1985), S. 241 35 So wurde bspw. auf die Untersuchung von unternehmensexternen Kontextfaktoren verzichtet.


stellungen mit Antwortvorgaben verwendet. Der Fragebogen ist in drei Teile geglie

dert:36

• In Tei/ I werden Daten zu den Unternehmen erhoben. Diese gliedern sich in An

gaben zum Unternehmen, zum Personalbereich und zum F&E-Bereich. Die Fra

gen zu den beiden Unternehmensbereichen richten sich lediglich an die jeweils

fOr diesen Bereich verantwortlichen Leiter.37 Insgesamt werden im ersten Teil vor

wiegend unternehmensinterne Kontextfaktoren untersucht.38

• In Tei/ "folgen Fragen zur Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und

dem F&E-Bereich bezuglich bestimmter Aufgaben und Prozesse. Bei der Daten

ermittlung geht es um die Beurteilung der Schnittstellenqualitat und der Wichtig

keit der Zusammenarbeit bei einzelnen Aufgaben und Prozessen sowie um die

dabei vorliegende Kompetenzverteilung zwischen beiden Unternehmensbereichen.39

• In Tei/ 11/ stehen Fragen zu allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit zwi

schen beiden Unternehmensbereichen im Vordergrund der Datenerhebung. Die

se sind aufgabenunabhangig und beruhren die vier unterschiedlichen Kategorien

.. Strategie und Organisation", .. Kultur und Vertrauen", .. Kontakt und Kommunika

tion" sowie .. Servicequalitat und Effizienz" .40

Fur die Beurteilung der Schnittstellenqualitat und der Wichtigkeit der Zusammen

arbeit bei einzelnen Aufgaben und Prozessen (Frage 17 in Teil II) sowie der Unter

suchung der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit (Fragen 19-22 in Teil III)

wurde jeweils eine vierstufige Likert-Skala verwendet. 41

Die folgende Tabelle zeigt zum einen die Operationalisierung der verwendeten Vari

ablen, bei der hauptsachlich kausale Indikatoren eingesetzt wurden,42 und zum ande

ren die Zuordnung der entsprechenden Fragen zu den Indikatoren.

36 Der komplette Fragebogen befindet sich im Anhang. 37 Siehe dazu die noch folgenden AusfOhrungen zur Auswahl der Erhebungsstichprobe in Kap. 4.2.2. 38 Siehe Kap. 3.2.2 39 Siehe Kap. 3.3.1 40 Siehe Kap. 3.3.2 41 Vgl. Friedrichs (1985), S. 175f. und Atteslander (1991), S. 269. Die verwendete Skala wird als in

tervallskaliert angenommen (vgl. dazu Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. Xllff. und Friedrichs (1985), S. 98).

42 Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp. 1503, der zwischen definitionalen, korrelativen und kausalen Indikatoren differenziert.


Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich

Rahmenbedingungen der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich Zusammenarbeit

Unter- Personal- F&E-Aufgaben und Prozesse Allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit nehmen bereich Bereich

Konzern- Strategie Strategie Schnitt- Wichtig- Kompe- Kategorie Kategorie Kategorie Kategorie bestand-

Ziele Ziele stellen- keit tenzver- "Strategie "Kultur "Kontakt "SeNice-

teil qualitat teilung und und Ver- und qua/itlit

Branche organisa- organisa- mit Organi- trauerl' Kommu- und

torische torische satiorl' nikatiort' Effizient' Beschaf- Einord- Einord- "/st- und

tigte nung nung Zustand'

Organi- Organi- Organi- und Kontakt-initiative

sations- sations- sations-"Sol/-form struktur struktur Kontakt-

Zustand' art Beschaf- Beschaf-

tigte tigte Kontakt-

Kosten-ort

verrech-nung

raumliche Nahe

Fragen Fragen Fragen Fragen Frage Frage Frage Frage Fragen Frage 1,2,3,4 5,6,7, 12, 13, 17a,17b 17c 18 19(1-9) 20 (1-9) 21 (1-9), 22 (1-9)

8,9,10, 14, 15, 24,25, 11 16 26

Frage 23

Teill Teilll Teil III

Tab. 5: Operationalisierung der Variablen und Zuordnung der Fragen

Mit der Wahl der Indikatoren wird der Grad an Genauigkeit festgelegt, mit dem das,

was gemessen werden soli, tatsachlich gemessen wird. Dieser Aspekt wird in der

empirischen Sozialforschung als Validitat (GOltigkeit) bezeichnet.43 Solange jedoch

keine bewahrte Theorie zur VerfOgung steht, kann es im Hinblick auf die Validitat

einer Operationalisierung keine Sicherheit geben44 1m Rahmen der empirischen Un

tersuchung wurde eine m6glichst hohe Validitat dadurch gewahrleistet, dar., die Wahl

der Indikatoren auf der Basis theoretischer und empirischer Erkenntnisse erfolgte

und auch die Zusammenhange zwischen den Indikatoren dargestellt und begrOndet

wurden. Der Zusammenhang zwischen den Indikatoren und den zu messenden

Merkmalen ist ebenso bereits theoretisch und/oder empirisch dokumentiert. Aur.,er

dem wird die Entwicklung der verwendeten Indikatoren im Rahmen der theoretischen

43 Vgi. Friedrichs (1985), S. 100ff. 44 Vgi. MOiler-Boling (1992), Sp. 1503


Grundlagen und der Modellentwicklung weitgehend transparent und somit nachvoll

ziehbar gestaltet. Dieser Aspekt wird durch die AusfUhrungen zum Forschungsdesign

zusatzlich unterstotzt.

Das zweite wichtige GOtekriterium der Operationalisierung wird als Reliabilifaf (Zu

verlassigkeit) bezeichnet und beschaftigt sich mit dem Grad der Genauigkeit der

Messung unabhangig davon, ob das beabsichtigte Merkmal auch tatsachlich gemes

sen wird. 45 Es geht also darum, ob bei einer Wiederholung der Messung die gleichen

Resultate erzielt werden - und somit von einer Stabilitat und Genauigkeit der Mes

sung sowie einer Konstanz der Mer..bedingungen ausgegangen werden kann - oder

ob Mer..fehler bzw. Mer..ungenauigkeiten auftreten.46 Bei der empirischen Untersu

chung wurde eine moglichst hohe Reliabilitat dadurch sichergestellt, dar.. einfache

und verstandliche Fragestellungen verwendet wurden, die auf die Befragungsteil

nehmer zugeschnitten sind und ihren praxisorientierten Hintergrund berOcksichtigen.

Auch der Einsatz von vierstufigen Likert-Skalen unterstotzt die Eindeutigkeit und Zu

verlassigkeit der Messung. DarOber hinaus gewahrleistet die fast ausschlier..liche

Verwendung von geschlossenen Fragen eine hohe Eindeutigkeit.

4.2.2 Auswahl der Erhebungsstichprobe

Bei der Auswahl der Erhebungsstichprobe war es eine zentrale Voraussetzung, dar..

ausschlier..lich solche Unternehmen angeschrieben wurden, in denen ein eigener

F&E-Bereich existiert. Die Gewahrleistung dieser Forderung wurde dadurch sicher

gestellt, dar.. aus einem Pool an vorliegenden Adressen zunachst zahlreiche Unter

nehmen diesbezOglich telefonisch befragt wurden.47 Dabei erfolgte die Auswahl zum

Teil aufgrund der Vermutung, dar.. diese Unternehmen einen F&E-Bereich besitzen,

und teilweise wilikOrlich. Es handelt sich also nicht um eine Zufallsstichprobe, son

dern um eine partiell bewur..te Auswahl.48

Um einen moglichst detaillierten Einblick in die Zusammenarbeit an der Schnittstelle

zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich zu gewinnen, richtete sich die empi-

45 Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp. 1504 46 Vgl. Friedrichs (1985), S. 102 und MOiler-Boling (1992), Sp. 1504. 47 Zugleich wurden auf diesem Wege groi1tenteils auch die Namen der Personalleiter und F&E-Leiter

in den Unternehmen in Erfahrung gebracht. Oadurch konnten sie spater personlich angeschrieben werden.

48 Vgl. Friedrichs (1985), S. 130ft.


rische Untersuchung an zwei verschiedene - in sich jeweils relativ homogene49 -

Zielgruppen: es wurden sowohl Verantwortliche aus dem Personalbereich als auch

aus dem F&E-Bereich schriftlich befragt. Dabei handelte es sich in der Regel um den

Personalleiter und den F&E-Leiter. Diese wurden ausgewahlt, da bei ihnen als Ent

scheidungstragern ein umfassender Einblick in die Zusammenarbeit zwischen beiden

Unternehmensbereichen erwartet werden kann. Da die Befragung anonym erfolgte,

kann jedoch nicht genau festgestellt werden, ob die angeschriebenen Personen den

Fragebogen selbst ausgefUlit haben oder ihn an eigene Mitarbeiter weitergegeben

haben. Durch die BerOcksichtigung dieser beiden verschiedenen Zielgruppen wird

die Betrachtung der Schnitlstelle aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln moglich,

wobei grundsatzlich zu bedenken ist, dar., die Beurteilung der Zusammenarbeit von

beiden Zielgruppen mit ihren jeweiligen Perspektiven unterschiedlich ausfallen kann.50

Insgesamt wurden in 233 Unternehmen verschiedener Branchen und Gror..en51 in

Deutschland jeweils Verantwortliche aus dem Personalbereich und dem F&E-Bereich

separat angeschrieben, so dar.. im ganzen 466 Fragebogen versendet wurden.

FOr beide Zielgruppen wurde einheitlich der zuvor entwickelte Fragebogen einge

setzt. Dadurch wurde ein hohes Mar., an Vergleichbarkeit angestrebt. Lediglich die

Fragen zu den Unternehmensbereichen selbst - also die Fragen 5-11 bzw. die Fra

gen 12-16 - wurden jeweils nur von den Verantwortlichen des Personal- bzw. F&E

Bereichs beantwortet.

Die ausgewahlte Stichprobe erfOlit den Anspruch der Reprasentativitat - aufgrund

der relativ kleinen Erhebungs- und Auswertungsstichprobe - nicht. Diese ist jedoch

bei einer explorativen Studie, bei der das erstmalige Erkennen von Zusammenhan

gen im Vordergrund steht, zu vernachlassigen.52 Daher sind die Ergebnisse der Un

tersuchung auch nicht fUr aile Unternehmen uneingeschrankt generalisierbar.

49 Vgl. Friedrichs (1985), S. 237, der die Anwendung der schriftlichen Befragung insbesondere dann empfiehlt, wenn es sich hinsichtlich des Themas um eine homogene Gruppe handel!.

50 Siehe Kap. 3.3.3 51 Der Anteil an kleinen Unternehmen is! aufgrund der genannten Notwendigkeit der Existenz eines

eigenen F&E-Bereichs eher gering. 52 Vgl. MOiler-Boling (1992). Sp. 1494


4.2.3 Forschungsablauf

Mit Hilfe des Forschungsablaufs werden die einzelnen Schritte bei der DurchfUhrung

der empirischen Untersuchung dargestelit und beschrieben. Sie lassen sich folgen

dermaP.,en skizzieren:

1. Formulierung forschungs/eitender Arbeitshypothesen:53

1m Rahmen der gewahlten Forschungsstrategie,54 die aus einer Kombination von

Explorations- und Konstruktionsstrategie besteht, wurden zu Beginn der empiri

schen Untersuchung - aufbauend auf dem vorhandenen Forschungsstand - for

schungsleitende Arbeitshypothesen entwickelt, die auch den Inhalt und die Aus

wertung der Untersuchungsergebnisse strukturieren.

a) Es gibt bestimmte von Personal- und F&E-Bereich gemeinsam zu erfullende

Aufgaben und Prozesse, die wesentliche Handlungsfelder zur ErschlieP.,ung

von Verbesserungspotentialen darstellen und mit Hilfe der Messung ihrer

Schnittstellenqualitat und der Beurteilung ihrer Wichtigkeit identifiziert werden

konnen.

b) Zahlreiche der 36 in Kapitel 3 problematisierten allgemeinen Merkmale der

Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich konnen - in Anleh

nung an das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren - als kritische Merkmale

der Zusammenarbeit bezeichnet werden, wobei die Beurteilung ihrer Wichtig

keit entscheidend ist.55

c) Die Auspragungen der aufgabenunabhangigen Merkmale der Zusammenar

beit haben einen EinfluP., auf die aufgaben- und prozeP.,bezogene Schnittstel

lenqualitat: Wenn die 36 allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zutref

fen, dann besteht auch eine gute Schnittstellenqualitat zwischen Personal

und F&E-Bereich.

d) Anhand der jeweiligen Auspragungen der 36 allgemeinen Merkmale der Zu

sammenarbeit lassen sich verschiedene Typen von Unternehmen identifizie

ren, die sich signifikant voneinander unterscheiden.

53 Zur Funktion von Arbeitshypothesen in explorativen Studien siehe Becker (1993), S. 117ff. 54 Siehe Kap. 4.1.2 55 Siehe dazu. die einzelnen Annahmen zu den einzelnen 36 Merkmalen innerhalb der vier Kategorien

allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit in Kap. 3.3.2.


Bei diesen unterschiedlichen Typen von Unternehmen liegen jeweils be

stimmte aufgaben- und proze~bezogene Schnitistellenqualitaten vor, die sich

ebenfalls signifikant voneinander unterscheiden.

2. Konzeption und Gestaltung des Fragebogens: 56

1m Anschlu~ an die Problemanalyse, die theoretische Fundierung, die Entwick

lung des Analysemodells und die Formulierung forschungsleitender Arbeitshypo

thesen wurde der Fragebogen konzipiert und gestaltet. Bis zur abschlie~enden

Fassung erfolgten mehrere Pretests, deren Erkenntnisse in den Fragebogen ein

gearbeitet wurden.

3. Auswahl der Erhebungsstichprobe: 57

Aus einem Pool an vorliegenden Adressen wurden durch Telefongesprache sol

che Unternehmen ermitielt, die einen eigenen F&E-Bereich besitzen.

4. OurchfOhrung der Befragung:

Die insgesamt 466 Fragebtigen wurden im Oktober 1999 an jeweils 233 Verant

wortliche aus dem Personalbereich und dem F&E-Bereich - gro~tenteils perstin

lich adressiert - verschickt. Der ROcklauf erfolgte bis Dezember 1999.

5. Auswertung:5B

Die Auswertung der Befragung wurde im Zeitraum von Januar bis Marz 2000

durchgefOhrt. Sie umfa~te eine Basisauswertung zu den Strukturmerkmalen der

befragten Unternehmen - sowie ihrer Personal- und F&E-Bereiche - einerseits,

und den Aufgaben und Prozessen sowie den Merkmalen der Zusammenarbeit

andererseits. DarOber hinaus wurden zur Untersuchung des Zusammenhangs

zwischen der aufgaben- und proze~bezogenen Schnitistellenqualitat sowie den

aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit verschie

dene statistische Analysemethoden eingesetzt. Zum Abschlu~ der Auswertung

erfolgte der Versand einer Ergebnisdokumentation an die Befragungsteilnehmer.

6. Ergebnisverwendung:

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bilden als Ausgangsbasis einen

wichtigen Bestandteil zur Ableitung und Formulierung von Gestaltungsempfeh-

56 Zum Aufbau und Inhalt des Fragebogens siehe die AusfOhrungen in Kap. 4.2.1. Der komplette Fra-57 gebogen befindet sich im Anhang.

Siehe Kap. 4.2.2 58 Siehe dazu die detaillierten AusfOhrungen in Kap. 5.


lungen, die im Rahmen eines mehrstufigen Handlungsempfehlungskonzepts zur

Verbesserung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und

F&E-Bereich beitragen konnen.


1m Rahmen des Forschungsdesigns fOr die empirischen Untersuchung wurde als

Forschungsstrategie eine Kombination aus Explorationsstrategie und Konstruktions

strategie gewahlt, mit der zwei unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt werden.

Auf der einen Seite handelt es sich urn ein theoretisches Wissenschaftsziel, das auf

das erstmalige Erkennen von Zusammenhangen gerichtet ist, und bei dem die Ge

winnung von erkennenden Aussagen bezOglich der Zusammenarbeit an der Schnitt

stelle zwischen Personal- und F&E-Bereich im Vordergrund steht, wodurch auch der

explorative Charakter der Untersuchung unterstrichen wird.

Auf der anderen Seite handelt es sich urn ein pragmatisches Wissenschaftsziel, bei

dem die Ableitung von gestaltenden Aussagen, die mogliche Losungsansatze fOr

Probleme der unternehmerischen Praxis darstellen, im Mittelpunkt steht. Sie bezie

hen sich auf die verschiedenen personalbezogenen - und von Personal- und F&E

Bereich gemeinsam zu erfOlienden - Aufgaben und Prozesse eben so wie auf die

unterschiedlichen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zwischen beiden Un

ternehmensbereichen.

Ais Methode der Datensammlung wurde fOr die vorliegende Untersuchung eine stan

dardisierte, schriftliche, einmalige, ermittelnde Einzelbefragung verwendet. Urn einen

moglichst umfassenden Einblick in die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwi

schen den beiden Unternehmensbereichen zu erhalten, wurden in 233 Unternehmen

verschiedener Gror..en und Branchen in Deutschland sowohl Verantwortliche des

Personalbereichs als auch des F&E-Bereichs separat angeschrieben, so da(l, die Er

hebungsstichprobe insgesamt 466 Fragebogen umfa(l,te.

Der Forschungsablauf im Rahmen des Forschungsprogramms besteht aus folgen

den Komponenten: Formulierung von vier forschungsleitenden Arbeitshypothesen,

Konzeption und Gestaltung des Fragebogens, Auswahl der Erhebungsstichprobe,

DurchfOhrung der Befragung, Auswertung sowie Ergebnisverwendung.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 141




4. Forschungsdesign


5.1 Strukturmerkmale der befragten Unternehmen

5.1.1 Strukturmerkmale der Personalbereiche

5.1.2 Strukturmerkmale der F&E-Bereiche

5.2 Ergebnisse zur Schnittstelie zwischen Personal- und F&E-Bereich



5.3 Zusammenhang zwischen Merkmalen der Zusammenarbeit und Schnittstellenqualit;§t

5.3.1 Korrelationsanalyse

5.3.2 Regressionsanalyse

5.3.3 Clusteranalyse




142 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung


In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Zusam

menarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich dargestellt, er

lautert und bewertet. Dabei erfolgt weitgehend eine Orientierung an der im Rahmen

der Entwicklung des Analysemodells gebildeten Systematik.'

Zunachst werden die wesentlichen Strukturmerkmale der befragten Unternehmen

und ihrer Personal- und F&E-Bereiche beschrieben.

Anschlier..end erfolgt die Darstellung und Interpretation der Ergebnisse zur Schnitt

stelle zwischen den beiden Unternehmensbereichen an hand der im Analysemodell

entwickelten gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse sowie den vier un

terschiedlichen Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit. Dabei wird

die Zusammenarbeit an der Schnittstelle stets aus Sicht des Personalbereichs und

des F&E-Bereichs getrennt betrachtet, um mit Hilfe dieser beiden unterschiedlichen

Perspektiven die potentiell differierende Bewertung der Zusammenarbeit zu verdeut

lichen.

Zuletzt wird der Zusammenhang zwischen den allgemeinen Merkmalen der Zusam

menarbeit und der Schnittstellenqualitat detailliert untersucht. Zu diesem Zweck wer

den verschiedene statistische Analysemethoden (Korrelations-, Regressions- und

Clusteranalyse) verwendet.

5.1 Strukturmerkmale der befragten Unternehmen

Von der Erhebungsstichprobe, die insgesamt 466 Fragebogen umfar..te, kamen 122

Fragebogen ausgefOlit zurOck.2 Das entspricht einer ROcklaufquote von 26,2%. Be

sonders hervorzuheben ist, dar.. sich nicht nur die Verantwortlichen aus dem Perso

nalbereich sondern auch diejenigen aus dem F&E-Bereich aktiv an der Untersu

chung beteiligten. So war die ROcklaufquote aus den Personalbereichen mit 68 von

233 Fragebogen (29,2%) nur geringfOgig hoher als die aus den F&E-Bereichen, aus

denen 54 von 233 Fragebogen (23,2%) beantwortet zurOckgeschickt wurden. Dieses

lar..t auf ein annahernd identisches Interesse an der Thematik dieser Untersuchung

schlier..en.

Zur Entwicklung des Analysemodells siehe die AusfUhrungen in Kap. 3. Zusatzlich gingen 15 schriftliche Absagen ein, bei denen als Grunde vorwiegend die hohe Arbeitsbelastung mit den damit verbundenen personellen Kapazitatsengpassen sowie die Vielzahl von Befragungsaktionen genannt wurden.


Die Struktur der Auswertungsstichprobe lalbt sich an hand verschiedener Kennzei

chen beschreiben. So gehoren etwa 80% der teilnehmenden Unternehmen einem

Konzern an. Die BranchenzugehOrigkeit der beteiligten Unternehmen wird aus der

folgenden Tabelle ersichtlich, bei der - neben der Betrachtung der Gesamtanzahl der

zurOckgeschickten Fragebogen - zusatzlich zwischen den ROcklaufen aus den Per

sonalbereichen und den F&E-Bereichen differenziert wird.

Anzahl Anzahl Gesamt-

Branche Personal- Prozent F&E- Prozent Prozent bereich Bereich anzahl

Anlagen- und 15 22,1 12 22,2 27 22,1 Maschinenbau

Chemische undloder pharmazeutische 11 16,2 12 22,2 23 18,9 Industrie

Elektroindustrie 11 16,2 5 9,3 16 13,1

Fahrzeugbau 9 13,2 5 9,3 14 11,5

Informationstechno-logie undloder 4 5,9 3 5,6 7 5,7 Telekommunikation

Konsumgilterindustrie 4 5,9 2 3,7 6 4,9

Melallerzeugungl-3 4,4 2 3,7 5 4,1 verarbeilung

Nahrungs- und 2 2,9 3 5,6 5 4,1 Genuf3mittelinduslrie

Luft- und 2 2,9 2 3,7 4 3,3 Raumfahrlinduslrie

Bauwirlschaft 0 0 3 5,6 3 2,5

Sonslige 4 5,9 3 5,6 7 5,7

Mehrrachnennungen 2 2,9 2 3,7 4 3,3

keine Angaben 1 1,4 0 0 1 0,8

Summe N(P)=68 100 N(F&E)=54 100 N(G)=122 100

Tab. 6: Branchenzugehorigkeit der befragten Unternehmen

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeil zwischen Personal- und F&E-Bereich

Die GroBe der befragten Unternehmen - gemessen an der Anzahl ihrer Beschaftig

ten - variiert innerhalb der vier im Fragebogen vorgegebenen Klassen (Tab. 7). Die

Gruppe der Unternehmen mit 1.001 bis 5.000 Beschaftigten stellt einen Oberdimen

sional groLl,en Anteil an der Auswertungsstichprobe und bildet somit einen entspre

chenden Schwerpunkt. Dieses gilt insbesondere fUr die ROcklaufe aus den Personal

bereichen, bei denen sich in dieser Klasse Ober die Halfte der beantworteten Frage-


bogen befindet. Dagegen fallt die Verteilung auf die vier Klassen beim ROcklauf aus

den F&E-Bereichen gleichmaBiger aus.

Anzahl Anzahl Gesamt-Anzahl Beschllftigte Personal- Prozent F&E- Prozent anzahl Prozent

bereich Bereich

:<;; 1.000 13 19,1 14 25,9 27 22,1

1.001- 5.000 35 51,5 21 38,9 56 45,9

5.001- 10.000 6 8,8 9 16,7 15 12,3

> 10.000 14 20,6 10 18,5 24 19,7

Summe N(P)=68 100 N(F&E)=54 100 N(G)=122 100

Tab. 7: GrOl:\e der befragten Unternehmen

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich

Hinsichtlich der Organisationsform Oberwiegen bei den an der Befragung teilneh

menden Unternehmen klassische Gestaltungen der Aufbauorganisation (funktionale,

Sparten- und Matrixorganisation) deutlich gegenOber moderneren Formen (Projekt

und Centerorganisation). Die traditionellen Organisationsformen stellen einen Anteil

von Ober 80% der Auswertungsstichprobe.

1m folgenden werden die verschiedenen Strukturmerkmale der Personalbereiche und

der F&E-Bereiche naher skizziert.

5.1.1 Strukturmerkmale der Personalbereiche

Das Ergebnis der 68 zurOckgeschickten Fragebogen von Verantwortlichen aus den

Personalbereichen stellt sich im Hinblick auf die befragten Strukturmerkmale folgen

derma Ben dar.

Bei etwa zwei Dritteln der Personalbereiche existiert eine schriftlich fixierte Personal

strategie. Der Anteil der schriftliche fixierten Ziele fOr den Personalbereich falit mit

fast 90% noch hoher aus. Dieses Resultat Oberrascht zunachst im Vergleich zu an

deren Studien,3 bei denen die jeweiligen Anteile niedriger ausfielen. Da bei der vor

liegenden Untersuchung jedoch hauptsachlich groBe Unternehmen befragt wurden,

bei denen ein hoherer Verbreitungsgrad bezOglich Personalstrategien und entspre-

3 Die Ergebnisse des Price Waterhouse Cranfield Projects ergaben, dal:\ in Deutschland lediglich 20% der an der Untersuchung teilnehmenden Unternehmen eine schriftliche fixierte Personalstrategie besitzen (vgl. Price Waterhouse Cranfield Project (Hrsg., 1990), S. 13 sowie GauglerlWiltz (1992), S. Sf. und GauglerlWiltz (1993), S. 4).


chenden Zielsetzungen vermutet werden kann, relativiert sich dieses Ergebnis wie

der.

Wahrend bei der organisatorischen Einordnung der Personalbereiche in die Unter

nehmen insbesondere der hohe Anteil an Zentralbereichen auffallt, la~t sich bei der

Organisationsform der Personalbereiche vor allem feststellen, da~ die Anzahl der

rein nach Funktionen strukturierten Personalbereiche eher gering ist. Hier dominieren

entweder nach Objekten strukturierte Organisationsformen (Personalreferentenmo

dell) oder Kombinationen aus funktions- und objektorientierten Gestaltungsformen.

Die folgende Abbildung zeigt die jeweilige Verteilung im Hinblick auf die Organisation

der Personalbereiche.

Keine Angabe 1.5%

Kombinall8n " 22,1'·4 ~

de2entrale 8erelche

2.9%

Zentralbereich 73,5%

Kombination 44,1'~

nach Funkhonen 19,1'k

nach Objelc1en 36.S'k

Orgal"lllS-atonsche Elnordnung des Personalberelchs In das Unlemehmen

Organ.s.atlonsforTn des Personalberelchs

Abb. 26: Zur Organisation der Personalbereiche

Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=68

Die GroBe der Personalbereiche - gemessen an der Anzahl der dort Beschaftigten -

variiert sehr stark. Hier wurden Werte zwischen einem und 390 Mitarbeitern angege

ben, Allerdings sind nur in etwa 15% der Personalbereiche mehr als der rechnerisch

resultierende Mitlelwert von 27 Mitarbeitern tatig.4

Die Frage, ob es im Personalbereich Beschaftigte gibt, die ausschlie~lich fOr den

F&E-Bereich zustandig sind, beantworteten zwei Dritlel negativ. Bei dem bejahenden

Drittel schwankte die Anzahl der nur fOr den F&E-Bereich zustandigen Mitarbeiter

zwischen einem und 20 Beschaftigten, wobei in der Halfte dieser Faile dann fOnf

oder weniger Mitarbeiter speziell fOr den F&E-Bereich eingesetzt sind.

4 Der Median (Zentralwert) betragt 13 und der Modalwert (hiiufigsterWert) 20,


Die Personalbereiche sind durchschnittlich fUr 609 Mitarbeiter aus dem F&E-Bereich

zustandig. Dieser Wert variiert jedoch mit Angaben zwischen 8 und 6000 Beschaf

tigten im F&E-Bereich stark. FOr ungefahr zwei Drittel der Personalbereiche betragt

die Zustandigkeit weniger als 300 F&E-Mitarbeiter.

In Bezug auf die Kostenverrechnung von Leistungen der Personalbereiche gaben

zwei Drittel der teilnehmenden Personalbereiche an, daB bei ihnen keine Leistungen

mit Preisen verrechnet werden. Der Schwerpunkt liegt hier also weiterhin auf der

Umlagefinanzierung. Bei etwa 15% werden einige Leistungen und bei lediglich ca.

7% werden aile Leistungen mit Preisen verrechnet.

5.1.2 Strukturmericmale der F&E·Bereiche

Das Ergebnis der 54 beantworteten Fragebogen von Verantwortlichen aus den F&E

Bereichen stellt sich hinsichtlich der befragten Strukturmerkmale wie folgt dar.

Die Anzahl derjenigen F&E-Bereiche, bei denen eine schriftlich fixierte F&E-Strategie

existiert, liegt mit etwa 83% deutlich hoher als der Vergleichswert aus den Personal

bereichen (66%). Dagegen unterscheiden sich die Angaben beider Unternehmens

bereiche bezOglich schriftlich fixierter Unternehmensbereichsziele kaum voneinan

der, da ebenso annahernd 90% der F&E-Bereiche schriftlich fixierte Ziele besitzen.

Wahrend bei der organisatorischen Einordnung der F&E-Bereiche in die Unterneh

men der Schwerpunkt ebenfalls - wenn auch langst nicht zu deutlich wie bei den

Personalbereichen - auf die Zentralbereiche fallt,5 laBt sich bei der Organisations

form der F&E-Bereiche vor allem feststellen, daB ein Drittel nach Produkten und/oder

nach Produktgruppen strukturiert ist. Gemeinsam mit der Strukturierung nach Pro

jekten ergibt sich somit eine Dominanz der objektorientierten gegenOber verrich

tungsorientierten Gestaltungsformen.

Mit Abbildung 27 wird die jeweilige Verteilung bezOglich der Organisation der F&E

Bereiche veranschaulicht.

5 Siehe dazu auch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Bullinger (1990), S. 42.

Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung

noel! FU·PhI'Mn odor F&E.ro,IfI<nlIllO"."

Orlill • .,..lonscn. Etnonlnung de:l F&E·BerelCha n du Un m.tun.n

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Abb, 27: Zur Organisation der F&E-Bereiche

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(F&E)=54

147

Die Grol3e der F&E-Bereiche - gemessen an der Anzahl der dort Beschi:iftigten -

liegt in der Bandbreite zwischen 8 und 2100 Mitarbeitern, Der Mittelwert liegt bei 268

Beschaftigten. Bei einem Drittel der teilnehmenden F&E-Bereiche liegt die Zahl der in

ihnen eingesetzten Mitarbeiter in der Klasse bis 50 Beschaftigte. Die Gruppe der

F&E-Bereiche, in denen uber 1000 Mitarbeiter tatig sind, stellt etwa ein Viertel der

Auswertungsstichprobe dar. Insgesamt fallt die Verteilung uber das gesamte Spek

trum relativ gleichmar.,ig aus.

Auf die Frage, ob die einzelnen Beschaftigten des F&E-Bereichs in der Regel einen

oder mehrere Ansprechpartner im Personalbereich haben, antworteten uber zwei

Drittel, dar., sie jeweils einen Ansprechpartner besitzen. Bei denjenigen, die mehrere

Kontaktpersonen im Personalbereich haben, sind es in 80% der Faile zwei oder drei

Ansprechpartner.


5.2 Ergebnisse zur Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich

In diesem Abschnitt werden die relevanten Untersuchungsergebnisse hinsichtlich der

Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich dargestellt und erlautert. Dabei

wird die bereits dem Analysemodell und dem Fragebogen der empirischen Untersu

chung zugrunde liegende Differenzierung zwischen Aufgaben und Prozessen der Zu

sammenarbeit einerseits sowie allgemeinen und aufgabenunabhangigen Merkmalen

der Zusammenarbeit andererseits beibehalten. Die Ergebnisse werden in beiden Ab

schnitten grundsatzlich mit Hilfe von Grafiken veranschaulicht, deren wichtigste Aus

sagen anschliel1end jeweils verbal aufgezeigt und interpretiert werden.

Mit der Beurteilung der Wichtigkeit einzelner Aufgaben und Prozesse der Zusam

menarbeit einerseits sowie allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit andererseits

wird von den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche auch die Frage beant

wortet, ob es sich ihrer Meinung nach um kritische Aufgaben und Prozesse sowie

kritische Merkmale der Zusammenarbeit handelt.


1m Hinblick auf die verschiedenen Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit zwi

schen Personal- und F&E-Bereich werden folgende Aspekte betrachtet:

• die Kompetenzverteilung zwischen den beiden Unternehmensbereichen

• die gegenwartige und die ideal erachtete Intensitat der Zusammenarbeit sowie

die daraus abgeleitete Schnittstellenqualifaf

• die Wichtigkeit der Zusammenarbeit und die daraus resultierenden kritischen Auf

gaben und Prozesse

Das empirisch ermittelte Kontinuum der Kompetenzverteilung7 zwischen Personal

und F&E-Bereich lal1t sich bezOglich der untersuchten gemeinsam zu erfOlienden

Aufgaben und Prozesse anhand folgender Abbildung darstellen.

Zu Definition und Berechnung der S.chnittstellenqualit~t siehe Kap. 3.3.1. Siehe Kap. 3.3.1


Kompetenz des Personal· Kampelen bereich des F&E-Bereicl\

Personalplanung

Personalbescl\aftung

PersonaleinsalZ

Personalentwlcklung

Personaltrelsetzung

Personalconlrolhng _ ....-.- -p F&E

EnliohnungNergutung

Lelslungsbeurtellung

Arbeltszel1gestallung

Fort· und 'Nei1erbildung

OE I Change Management

Zusammenar'belt allgemetn

Abb. 28: Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich

Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54

Bei der Betrachtung der Kompetenzverteilung tallt zunachst auf, dar., die Profile des

Personal- und F&E-Bereichs sehr ahnlich verlaufen. Insgesamt lar.,t sich folglich fest

stellen, dar., keine allzu gror.,e Differenz bei der Beurteilung der Kompetenzverteilung

besteht. Dieses Ergebnis zeigt, dar., ein relativ hohes Mar., an Obereinstimmung dar

Ober besteht, wie die personalbezogenen Aufgaben und Prozesse zwischen Perso

nal- und F&E-Bereich hinsichtlich ihrer Kompetenz verteilt sind. Wahrend Personal

einsatz und Leistungsbeurteilung eher zur Kompetenz des F&E-Bereichs gehOren,

zahlen Personalfreisetzung und EntlohnungNergOtung eher zur Kompetenz des Per

sonalbereichs. Aile anderen Aufgaben und Prozesse liegen zwischen diesen aur.,e

ren Positionen und sind somit noch starker von beiden Unternehmensbereichen ge

meinsam zu erfOlien.

Eine genauere Analyse der Abweichungen in der Beurteilung von Personal- und

F&E-Verantwortlichen zeigt, dar., bei den meisten Aufgaben und Prozessen beide

Unternehmensbereiche jeweils mehr Kompetenzen im eigenen Bereich sehen, da

das Beurteilungsprofil der Verantwortlichen aus dem Personalbereich grtir.,tenteils

weiter links verlauft als das der F&E-Verantwortlichen. Lediglich die Arbeitszeitge

staltung gehtirt nach Einschatzung beider Unternehmensbereiche in die Kompetenz


des jeweils anderen Bereichs. Eine fast identische Beurteilung liegt hinsichtlich Fort

und Weiterbildung, Personalentwicklung sowie Organisationsentwicklung/Change

Management vor.

Die nachstehende Abbildung 29 zeigt mit der gegenwartigen und der als ideal erach

teten Intensitat der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich den vor

liegenden Ist-Zustand sowie den anzustrebenden Soll-Zustand bezuglich der einzel

nen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse. Auch hier erfolgt eine getrennte

Betrachtung der Beurteilung von Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche.

genng

PersollslplanullQ

Persona einsalZ

P~rSOl'lal8nlW!d;Jung

PetsonaJcontrOlling

EntJohnun~ergiitung

Arbettszl!ltge!!altung

Fort- und WeJterbllClISI9

OE I Cn.ange Management

Zusammenarbeit a!Jgemem

1ST -ZustanCf -p F&E SOLL·Zus:tand

Abb. 29: Gegenwilrtige und ideal erachtete Intensitilt der Zusammenarbeit

Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54

Die gegenwartige Infensifaf der Zusammenarbeif wird von den Verantwortlichen des

Personalbereichs - mit Ausnahme des Personalcontrollings - htiher eingeschatzt als

von den F&E-Verantwortlichen. Besonders groP.,e Abweichungen ergeben sich bei

Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Organisationsentwicklung/Change Ma

nagement. Ebenso liegen bei der Beurteilung der 'Zusammenarbeit allgemein die

Werte aus beiden Unternehmensbereichen deutlich auseinander.


Insgesamt gesehen ist die gegenwartige Intensitat der Zusammenarbeit aus Sicht

beider Unternehmensbereiche vor allem bei der Personalbeschaffung und dem Feld

EntlohnungNergOtung als eher hoch zu bezeichnen, bei Personaleinsatz, Personal

controlling und Organisationsentwicklung/Change Management als eher gering.

Die beiden Profile bezOglich der ideal erachteten und gemeinsam anzustrebenden

Intensitat der Zusammenarbeit verlaufen - im Gegensatz zu der gegenwartigen In

tensitat - wesentlich paralleler. Daraus resultieren im Vergleich geringere Differen

zen, die zeigen, dar.. die Soll-Intensitat der Zusammenarbeit von beiden Gruppen

ausgewogener eingeschatzt wird. Allerdings verlauft - wie schon bei der gegenwarti

gen Intensitat - auch hier das Profil von den Verantwortlichen des Personalbereichs

auf hoherem Niveau als das der F&E-Verantwortlichen, d.h. sie erachten fOr aile Auf

gaben und Prozesse durchweg eine hohere Intensitat als ideal.

Besonders wichtig erscheint den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche

eine hohe Intensitat der Zusammenarbeit bei Personalbeschaffung und Personal

entwicklung. Die gror..ten Differenzen in der Beurteilung der Soll-Intensitat liegen bei

den Aufgaben und Prozessen Organisationsentwicklung/Change Management und

EntlohnungNergOtung vor, die geringsten Unterschiede bei Personalbeschaffung

und Fort- und Weiterbildung. DarOber hinaus fallt besonders auf, dar.. die Verantwort

lichen des Personalbereichs bei der 'Zusammenarbeit allgemein' eine hOhere Inten

sitat fOr ideal erachten als diejenigen des F&E-Bereichs.

Die Schnittstel/enqualitat fOr die einzelnen personalbezogenen Aufgaben und Pro

zesse wird aus der Differenz der ideal erachteten und gegenwartigen Intensitat der

Zusammenarbeit gebildet.B Sie ist dann optimal, wenn beide Werte gleich sind und

sich somit eine Schnittstellenqualitat von Null ergibt. Die folgende Abbildung zeigt zu

nachst die jeweiligen Profile von Ist- und Soll-Intensitaten getrennt nach den Unter

nehmensbereichen Personal und Forschung & Entwicklung.

B Siehe Kap. 3.3.1

152

genng

Kapitel 5: Ergebnisse der empirisehen Untersuehung

genng

Personalplanung

Personaloescnaffung

PersonaltMs.atz

PefsonalentwK:klung

PersonaHrel5e1Z1.J"Ig

PersonaJconllollJng

EntiohnungNergutung

AIbeIlsze-tgestartung

Fort· ood Welterblldung

OE J Charve Management

ZLlSammena~lt allgemen

Perw.onalberelch --+--Ist Soli F&E·Ber.ieh

Abb. 30: Ist- und Soli profile der Zusammenarbeitsintensitilt aus Sieht

des jeweiligen Unternehmensbereiehs

Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P) =68, N(F&E)=54

Bei der Betrachtung der Abbildung fallt auf, dar., sowohl nach Einschatzung der Ver

antwortlichen des Personalbereichs als auch derjenigen des F&E-Bereichs bei keiner

der Aufgaben und Prozesse die gegenwartige Intensitat der Zusammenarbeit hoher

eingeschatzt wird als die ideal erachtete Intensitat. Das bedeutet, dar., zum Teil deut

liche Abweichungen zwischen diesen beiden Werten existieren und fOr den ange

strebten Soll-Zustand bei allen Feldern eine hohere Zusammenarbeitsintensitat ge

wunscht wird . Die Auspragung der jeweiligen Schnittstellenqualitaten - als Differenz

aus gegenwartiger und ideal erachteter Intensitat der Zusammenarbeit - wird mit

Hilfe von Abbildung 31 verdeutlicht.


0,0 0,' 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

Persona plan.-.g

Personaleinsatz:

Personalfrel.settung

Personak:ootroll"'!j - -- - P--F&E

Leistungsbeurteilung

Fort, und ~'.r!loIdung

OE / Cnange Managemenl

Zusammenarbelt al1gemetn

Abb. 31: Schnitlstellenqualitat einzelner Aufgaben und Prozesse9

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54

Aus der Analyse dieser Abbildung zur Schnitlstellenqualitat ergeben sich wesentliche

Untersuchungsergebnisse, die nachstehend formuliert sind:

• Die Schnitlstellenqualitat wird bei den Aufgaben und Prozessen Personalcontrol

ling, Arbeitszeitgestaltung, EntlohnungNerglltung und Leistungsbeurteilung von

den Verantwortlichen des Personalbereichs schlechter beurteilt als von denjeni

gen des F&E-Bereichs.

• Dagegen wird die Schnitlstellenqualitat bei allen anderen Aufgaben und Prozes

sen - also Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalfreisetzung, Fort- und

Weiterbildung, Personalentwicklung, Personalplanung und Organisationsentwick

lung/Change Management - von den F&E-Verantwortlichen schlechter beurteilt

als von denen des Personalbereichs.

9 Die Schnitlstellenqualitat hat dann ihr Optimum erreicht, wenn der in Abb. 31 abgetragene Wert Null betragt. D.h. je weiter der Wert von Null entfernt ist, desto schlechter wird die Schnitlstellenqualitat beurteilt.


• Die schlechteste Schnittstellenqualitat besteht - in der Beurteilung beider Unter

nehmensbereiche Obereinstimmend - bei den Feldern Personalentwicklung und

Organisationsentwicklung/Change Management.

• Die Aufgaben und Prozesse EntiohnungNergOtung und Arbeitszeitgestaltung be

urteilen be ide Unternehmensbereiche bezOglich ihrer Schnittstellenqualitat Ober

einstimmend relativ gut.

• Die gr6r..ten Differenzen bei der Beurteilung der Schnittstellenqualitat liegen bei

den Aufgaben und Prozessen Personalbeschaffung und Personalcontrolling vor.

Hinsichtlich der Personalbeschaffung fallt zusatzlich auf, dar.. aus Sicht des Per

sonalbereichs eine fast optimale Schnittstellenqualitat vorliegt (der Wert ist anna

hernd Null), von den F&E-Verantwortlichen jedoch eine stark abweichende Ein

schatzung erfolgt.

• Die Schnittstellenqualitat der 'Zusammenarbeit allgemein' wird von Verantwortli

chen beider Unternehmensbereiche im Vergleich zu den einzelnen Aufgaben und

Prozessen nicht besonders gut eingeschatzt. Dabei fallt die Beurteilung aus dem

F&E-Bereich noch schlechter aus als die aus dem Personalbereich.

Die Betrachtung der Schnittstellenqualitat allein reicht zum Erkennen wesentlicher

Handlungsfelder zur Verbesserung der Zusammenarbeit nicht aus, da die Wichtigkeit

der Zusammenarbeit bei einzelnen personalbezogenen Aufgaben und Prozessen

unterschiedlich beurteilt werden kann. Aus diesem Grund ist auch die Wichtigkeif der

Zusammenarbeif bei den jeweiligen Aufgaben und Prozessen aus Sicht der beiden

Unternehmensbereiche mit zu berOcksichtigen. Sie ist in Abbildung 32 veranschau

licht und bildet den Ausgangspunkt fOr die Identifizierung der kritischen Aufgaben

und Prozesse.


genng

Personalplanu~

Personalemsatz

Persona'!fItNk:l<tung

- ~ -p F&E

EnnOhnungNergulung

lelslungsbeuneilung

ArbeltSltltg.eSlaltU-ng

FOtt- und WeltertHldoog

OE I Change Managemenl

Abb. 32: Wichtigkeit der Zusammenarbeit einzelner Aufgaben und Prozesse

QueUe: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P}=68, N(F&E}=54

Bei der Analyse dieser Abbildung fallt zunachst die relativ hohe Gleichma~igkeit der

beiden Profile auf. Das bedeutet, da~ die Verantwortlichen aus beiden Unterneh

mensbereichen in der Beurteilung der Wichtigkeit der Zusammenarbeit bei einzelnen

Aufgaben und Prozessen weitgehend Obereinstimmen.

Die gro~ten Abweichungen in der Einschatzung ergeben sich bei Personalplanung,

Personalcontrolling und Organisationsentwicklung/Change Management, die gering

sten bei Arbeitszeitgestaltung, Personalbeschaffung sowie Fort- und Weiterbildung.

Das letztgenannte Aufgabenfeld ist - im Gegensatz zu allen anderen Aufgaben und

Prozessen - zugleich das einzige, bei der die Verantwortlichen des F&E-Bereichs die

Zusammenarbeit wichtiger einstufen als diejenigen des Personalbereichs.

Insgesamt scheint also die Wichtigkeit der Zusammenarbeit zwischen beiden Unter

nehmensbereichen fOr die Verantwortlichen des Personalbereichs eine - wenn auch

teilweise nur geringfOgig - hOhere Bedeutung zu haben. Dieses belegen ebenfalls

die Werte bei der Beurteilung der 'Zusammenarbeit allgemein'.

Bei einer nach Personal- und F&E-Bereich getrennt betrachteten Rangfolge der

Wichtigkeit der Zusammenarbeit ergibt sich folgende Tabelle, die die kritischen Auf

gaben und Prozesse aus Sicht des jeweiligen Unternehmensbereichs aufzeigt.


Persona/bereich F&E-Bereich

Aufgaben und Prozesse Wert Rang Wert Rang

Personalbeschaffung 3,64 1 3,52 1

Personalentwicklung 3,45 2 3,26 3

EntlohnungNergotung 3,32 3 3,13 4

Fort- und Weiterbildung 3,24 4 3,35 2

Organisationsentwicklung/Change Management 3,18 5 2,83 5

Personalplanung 3,15 6 2,74 6

Leistungsbeurteilung 3,05 7 2,74 7

Personalfreisetzung 2,82 8 2,56 9

Personalcontroliing 2,70 9 2,30 10

Arbeitszeitgestaltung 2,67 10 2,57 8

Personaleinsatz 2,48 11 2,18 11

Tab. 8: Rangfolge der Wichtigkeit der Zusammenarbeit einzelner Aufgaben und Prozesse

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54

Die Tabelle dokumentiert die hohe Obereinstimmung in der Einschatzung der Ver

antwortlichen beider Unternehmensbereiche, bei welchen personalbezogenen Auf

gaben und Prozessen die Wichtigkeit der Zusammenarbeit eine bedeutende Rolie

spielt. Zu diesen kritischen Aufgaben und Prozessen der Zusammenarbeit zahlen vor

allem Personalbeschaffung, Personalentwicklung, EntiohnungNergOtung sowie Fort

und Weiterbildung. 1m Vergleich dazu wird die Wichtigkeit der Zusammenarbeit bei

Personalfreisetzung, Personalcontrolling, Arbeitszeitgestaltung und Personaleinsatz

weniger bedeutend eingeschatzt.

Um letztendlich diejenigen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse zu identifi

zieren, die die wichtigsten Handlungsfelder zur Erschlier.,ung von Verbesserungspo

tentialen bei der Zusammenarbeit an der Schnitlstelle zwischen Personal- und F&E

Bereich bilden, mOssen die beiden zuvor diskutierten Kriterien - Schnitlstellenqualitat

und Wichtigkeit - gemeinsam betrachtet werden. Zu diesem Zweck wird ein zweidi

mensionales Portfolio verwendet, dessen Achsen den beiden genannten Kriterien

entsprechen. Jede der zwei abgetragenen Dimensionen ist dabei in drei Werteberei

che unterteilt, so dar., das Portfolio aus insgesamt 3x3 Feldern besteht. Jedes Aufga

benfeld kann genau einem dieser neun Felder zugeordnet werden. Das Ergebnis der


Einordnung aller einzelnen Aufgaben und Prozesse aus Sicht der Verantwortlichen

des Personalbereichs und des F&E-Bereichs ist in Abbildung 33 veranschaulicht.

Schnittstellenqualitlit

1,0

0,75

0,35

0,0 1,0

® ~ cE) ~ C§) @:> I Pein I ~ ®

.C!IJ Cf0 ~ .GD ~ "PB' ~

~ I FWB I @)

[EJ 1.--

~ ~ CIV

2,75 3,5 4,0

PP:

PB:

P.el

PE

PF

PC

EV.

LB:

AZ:

Personalplanung

Person.lbeschaffung

n: Personalemsatz

PersonalenlwK:klung

Perso na Ifreisetzung

Personalcontrolhng

En~ohnungNergOtung

Leistungsbeurteilung

Arbeitszeitge sta ltung

FWB. Fort- und Weiterbildung

Organisationsen\l'~cklungl Change ManagemBnt

OE.

p= CJ F&E = c:::>

Wlchtigkelt der Zusammenarbeil

Abb. 33: Prioritaten-Portfolio personalbezogener Aufgaben und Prozesse

Aus diesem Prioritaten-Portfolio wird anhand der markierten Felder ersichtlich, bei

welchen Aufgaben und Prozessen eine schlecht ausgepragte Schnittstellenqualitat

und/oder eine hohe Wichtigkeit der Zusammenarbeit vorliegt. Aus der Sicht beider

Unternehmensbereiche trifft das vor aHem auf folgende vier Aufgaben und Prozesse

zu:


• Personalbeschaffung

Obereinstimmend wichtigstes Aufgabenfeld in Bezug auf die Zusammenarbeit

und zugleich problematisch aufgrund stark abweichender Einschatzungen der

momentanen Schnittstellenqualitat

• Personalentwicklung

Obereinstimmend das Aufgabenfeld mit der schlechtesten Schnittstellenqualitat

bei gleichzeitig hoher Wichtigkeit bezOglich der Zusammenarbeit

• Forl- und Weiterbildung

Obereinstimmend sowohl schlechte Beurteilung der Schnittstellenqualitat als auch

hohe Wichtigkeit hinsichtlich der Zusammenarbeit

• OrganisationsentwicklunglChange Management

Obereinstimmend sehr schlechte Schnittstellenqualitat bei gleichzeitig relativ ho

her Wichtigkeit im Hinblick auf die Zusammenarbeit

Bei diesen von Personal- und F&E-Bereich gemeinsam zu erfOllenden personalbe

zogenen Aufgaben und Prozessen liegt folglich das grof3.te Verbesserungspotential

bezOglich der Zusammenarbeit vor. Damit kann die erste der vier forschungsleiten

den Arbeitshypothesen als bestatigt angesehen werden.'0


Die Ergebnisse bezOglich der allgemeinen und aufgabenunabhangigen Merkmale

der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen werden an hand der

vier im Analysemodell gebildeten Kategorien

• Strategie und Organisation,

• Kultur und Verlrauen,

• Kontakt und Kommunikation sowie

• Servicequalitat und Effizienz

dargestellt und erlautert. Dabei wird - jeweils aus Sicht des Personal- und F&E-Be

reichs getrennt - die gegenwartige Situation, also das Zutreffen eines einzelnen

10 Siehe Kap. 4.2.3


Merkmals, und die Wichtigkeit der Merkmale fOr den Erfolg der Zusammenarbeit auf

gezeigt.

Kategorie " Strategie und Organisation"

Die folgende Abbildung zeigt die Beurteilung der aligemeinen Merkmale der Katego

rie "Strategie und Organisation" aus Sicht der Verantwortlichen des Personalbereichs

und des F&E-Bereichs.

, '.

'" AboI~_z.

II"dSl<oC_ ~KI:In!':.~

z.n"II"dS---- ..... ---

- p "E

, "

Abb. 34: Beurteilung der Kategorie" Strategie und Organisation"

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P) =68, N(F&E)=54

Die Analyse des linken Tei/s von Abbi/dung 34 ergibt zunachst, dar.. die Profile aus

den beiden Unternehmensbereichen eine gewisse Paralielitat aufweisen. Dabei

schatzen die Verantwortlichen aus dem Personalbereich die ersten sechs Merkmale

als zutreffender ein, die F&E-Verantwortlichen die letzten drei.

Obereinstimmend trifft nach Ansicht beider Unternehmensbereiche vor aliem die Re

gelung von Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten fOr die Zusammenarbeit sowie

das Vorhandensein einer geeigneten organisatorischen Struktur beider Bereiche zu.

Dagegen existieren schriftlich fixierte Ablaufe und klar definierte Entscheidungs

regeln fOr die Zusammenarbeit ihrer Einschatzung nach eher nicht.

160 Kapitei 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Besondere Beachtung verdienen die Abweichungen in den Beurteilungen beider

Unternehmensbereiche. Die gror..te Differenz in der Einschatzung der momentanen

Situation liegt bezuglich des Merkmals Machtgleichgewicht vor. Hier sind die Verant

wortlichen des Personalbereichs viel deutlicher der Ansicht, dar.. sich in Konfliktfalien

beide Unternehmensbereiche gleich oft durchsetzen und somit ein Machtgleichge

wicht besteht.

Auf der anderen Seite schatzen die F&E-Verantwortlichen die Existenz von schriftlich

fixierten Ablaufen bei der Zusammenarbeit wesentlich hoher ein.

Die Frage, ob der Personalbereich den F&E-Bereich bei der Realisierung seiner

Ziele und Strategien unterstotzt und kein Konflikt zwischen den jeweiligen Zielen und

Strategien besteht, wird von beiden Seiten ebenfalis relativ unterschiedlich beurteilt.

In dieser Unterstotzungsfunktion schatzt sich der Personalbereich selbst besser ein.

Schlier.,lich bewerten Verantwortliche beider Unternehmensbereiche auch das Be

wur.,tsein uber die gegenseitige Abhangigkeit und die erforderliche Zusammenarbeit

verschieden.

Der rechle Tei! von Abbi!dung 34 zeigt - mit Ausnahme von zwei Merkmalen - eine

hohe Paralielitat beider Profile. Das bedeutet, dar., bei sieben Merkmalen nahezu

Einigkeit zwischen den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche daruber be

steht, welche Bedeutung dem jeweiligen Merkmal zugemessen wird.

Ais Sonderfalie treten lediglich die schriftlich fixierten Ablaufe bei der Zusammenar

beit, die fOr die F&E-Verantwortlichen deutlich wichtiger sind, und der Aspekt des

Machtgleichgewichts, das fOr die Verantwortlichen des Personalbereichs von gror.,er

Bedeutung ist, auf.

Die Rangfolge der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale, die deren Bedeutung als po

tentieli krilische Merkmale der Zusammenarbeil innerhalb der Kalegorie " Slralegie

und Organisation" zeigt, veranschaulicht die folgende Tabelle. Dabei wird ersichtlich,

dar., die Beurteilung beider Unternehmensbereiche weitgehend ubereinstimmend

ausfallt.


Persona/bereich F&E-Bereich Merkmale Wert Rang Wert Rang

Regelung von Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten 3,40 1 3,47 1

Keine Konflikte zwischen Zielen und Strategien 3,21 2 3,21 3

Organisationsstruktur 3,10 3 3,26 2

Bewur..tsein Qber gegenseitige Abhangigkeit 3,09 4 3,09 4

Abstimmung der Ziele und Strategien 3,00 5 2,91 5

Machtgleichgewicht 2,94 6 2,55 8

Allgemeine Leitiinien zur Zusammenarbeit 2,68 7 2,79 6

Definierte Entscheidungsregeln 2,57 8 2,68 7

Schriftliche Fixierung der Ablaufe 1,94 9 2,43 9

Tab. 9: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit ~, Strategie und Organisation")


Insgesamt liir..t sieh feststellen, dar.. die vier letztgenannten Merkmale in Tabelle 9

von den Befragten innerhalb des Personal- und F&E-Bereiehs nicht als kritisehe

Merkmale fOr die Zusammenarbeit angesehen werden."

Kategorie "Kultur und Vertrauen"

In der folgenden Abbildung ist die Beurteilung der allgemeinen Merkmale der Katego

rie "Kultur und Vertrauen" aus Sieht der Verantwortliehen beider Unternehmensberei

ehe dargestellt.

11 An dieser Stelle und bei den folgenden Kategorien wird immer dann nicht von kritischen allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit bzw. kritischen Erfolgsfaktoren gesprochen, wenn beide Unternehmensbereiche das jeweilige Merkmal im Durchschnitl geringer als 3,00 bewertet haben.

162

. . " , , ,

11'1'" lU


Kelne Konfllae dLKch Berelch.s\clt,llturen

Ke ne KonM:te durch

BeSCI'Ia"lgle belder Ber~he leden nlchl ane-nander Wlbei

GIga-nsellg,s Kennen der Probleme des anderen Befe-enS

\A~lIe fur Zuummenarbell

Kundenonenllerung des Personalbe-redls

.p - F&E

'I'

Abb. 35: Beurteilung der Kategorie " Kultur und Vertrauen"


Die Analyse der linken Seite von Abbildung 35 zeigt, da(l, - mit Ausnahme eines

Merkmals G, keine Konflikte aus evtl. vorhandenen unterschiedlichen Arbeitsweisen

der Beschaftigten beider Bereiche") - die Verantwortlichen aus dem Personalbereich

aile Merkmale dieser Kategorie als zutreffender einschatzen als die F&E-Verantwort

lichen.

Eine hohe Obereinstimmung in der Beurteilung der momentanen Situation liegt ins

besondere bei den Merkmalen vor, da(l, keine Ressortegoismen bestehen, keine

Konflikte durch unterschiedliche Arbeitsweisen existieren und die Beschaftigten be i

der Unternehmensbereiche nicht aneinander vorbeireden. Dagegen trifft das Kennen

der Probleme des jeweils anderen Bereichs ubereinstimmend in nur relativ geringe

rem Ma(l,e zu.

Bei der Betrachtung der Differenzen in den Beurteilungen aus beiden Unternehmens

bereichen fallen die drei letzten Merkmale auf, bei denen zum Teil deutliche Unter

schiede existieren. Vor allem bei der Einschatzung der augenblicklichen Kundenori

entierung des Personalbereichs in der Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich diffe

rieren Selbst- und Fremdbild des Personalbereichs betrachtlich. Dieser bewertet sich

deutlich besser als er von seinem internen Kunden F&E-Bereich beurteilt wird .


DarOber hinaus schatzen die Verantwortlichen des Personalbereichs das Mal1 an

Offenheit und Ehrlichkeit sowie das gegenseitige Vertrauensverhaltnis bei der Zu

sammenarbeit wesentlich grtil1er ein als die F&E-Verantwortlichen.

Bei der Betrachtung der rechten Seite von Abbildung 35 fallt auf, dal1 die Verantwort

lichen aus beiden Unternehmensbereichen bei allen neun Merkmalen dieser Katego

rie eine fast identische Einschatzung hinsichtlich ihrer Wichtigkeit vornehmen. Ledig

lich die Bedeutung, dal1 es keine Konflikte durch evtl. vorhandene unterschiedliche

Arbeitsweisen der Beschaftigten beider Bereiche einerseits und durch gegebenen

falls unterschiedliche Bereichskulturen andererseits gibt, wird von den F&E-Verant

wortlichen geringfOgig wichtiger bewertet. Dagegen ist das Mal1 an Offenheit und

Ehrlichkeit bei der Zusammenarbeit fOr die Verantwortlichen aus dem Personalbe

reich minimal bedeutender.

Die Rangfolge der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale wird mit der folgenden Ta

belle veranschaulicht, die auch die hohe Obereinstimmung in der Beurteilung der

Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche dokumentiert.


Kundenorientierung des Personalbereichs 3,62 1 3,57 1

Offenheit und Ehrlichkeit 3,60 2 3,52 2

Vertrauensverhaltnis 3,43 3 3,46 3

Beschaftigte beider Bereiche reden nicht aneinander 3,36 4 3,32 5

vorbei

Wille zur Zusammenarbeit 3,35 5 3,33 4

Keine Ressortegoismen 3,19 6 3,17 6

Keine Konflikte durch Bereichskulturen 3,04 7 3,15 7

Gegenseitiges Kennen der Probleme des anderen 3,00 8 3,04 8

Bereichs

Keine Konflikte durch Arbeitsweisen 2,78 9 2,91 9

Tab. 10: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G, Kultur und Vertrauen")


Insgesamt ktinnen mit Ausnahme des Merkmals, dal1 es keine Konflikte durch evtl.

vorhandene unterschiedliche Arbeitsweisen der Beschaftigten beider Bereiche gibt,

aile anderen als kritische Merkmale der Zusammenarbeit innerhalb der Kategorie

"Kultur und Vertrauen" betrachtet werden.


Kategorie "Kontakt und Kommunikation"

Die folgende Abbildung zeigt die Beurteilung der allgemeinen Merkmale der Katego

rie "Kontakt und Kommunikation" aus Sicht der Verantwortlichen des Personalbe

reichs und des F&E-Bereichs.

I • , • , , ,

Kelne KQnfl k1e dLHdl 8erelcl'ts Ulturen

Ke nl!' Konftlktl!! durch

Bescha",gte belder Ber~he leden nlchl ;IiIIne-nander WIbei

GeogenSetllges Kenne-n cler Probleme cles IIJ'lderen gert\chs

Wlllf: l uf Zus.ammel'\arbell

KundenonentJeruns de:5 PerS04"I8Ibere-chs

-p --F&E

unWl(:hug

Abb. 36: Beurteilung der Kategorie" Kontakt und Kommunikation"

..

Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeil zwischen Personal- und F&E-Bereich. N(P) =68, N(F&E)=54

Die linke Halfte von Abbi/dung 36 demonstriert eine relativ hohe Parallelitat der bei

den Beurteilungsprofile aus dem Personal- und dem F&E-Bereich. Das bedeutet,

da~ sich beide Unternehmensbereiche weitgehend darOber einig sind, welche der

Merkmale fOr die momentane Situation zutreffen und welche nicht. Auffallig ist je

doch, da~ aile neun Merkmale dieser Kategorie von den Verantwortlichen des Per

sonalbereichs durchweg als zutreffender eingeschatzt werden.

Verhaltnisma~ig Obereinstimmend trifft nach Ansicht beider Unternehmensbereiche

die Bekanntheit und Erreichbarkeit der Ansprechpartner im Personalbereich zu. Au

~erdem sind sie der Meinung, da~ kollegiale Umgangsformen eher vorhanden sind

und kaum perstinliche Spannungen und Ressentiments existieren. Dagegen sind die

Beschaftigten des Personalbereichs in die Regelkommunikation des F&E-Bereichs

nach beiderseitiger Einschatzung eher nicht eingebunden. Ebenso befinden sich die

Merkmale der regelma~igen Information Ober das Leistungsangebot des Personalbe-


reichs und die informellen Kontakte zwischen den Beschaftigten beider Unterneh

mensbereiche auf eher niedrigem Niveau.

Die gro~ten Unterschiede bei der Einschatzung der augenblicklichen Situation be

treffen folgende Merkmale. Neben der Existenz von informellen Kontakten zwischen

den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche werden sowohl die regelma~igen

Informationen liber das Leistungsangebot des Personalbereichs als auch die Kolle

gialitat der Umgangsformen von den Verantwortlichen des Personalbereichs momen

tan hoher eingeschatzt als von den F&E-Verantwortlichen.

Die rechte Halfte von Abbi/dung 36 zeigt - mit Ausnahme eines Merkmals - eine fast

identische Beurteilung beider Unternehmensbereiche hinsichtlich der Wichtigkeit der

einzelnen Merkmale in dieser Kategorie. Die einzig abweichende Bewertung betrifft

das Einbinden der jeweils zustandigen Beschaftigten des Personalbereichs in die

Regelkommunikation des F&E-Bereichs. Dieser Aspekt wird von den Verantwortli

chen des Personalbereichs wesentlich wichtiger eingeschatzt als von den F&E-Ver

antwortlichen.

Die Rangfolge der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale gibt die folgende Tabelle wie

der, die auch den hohen Grad der Obereinstimmung in der Beurteilung der beiden

Unternehmensbereiche veranschaulicht.


Bekanntheit der ,1\nsprechpartner 3,60 1 3,57 1

Erreichbarkeit der Ansprechpartner 3,46 2 3,48 2

Keine persbnlichen Spannungen und Ressentiments 3,40 3 3,44 3

Kollegiale Umgangsformen 3,37 4 3,33 5

Informationsaustausch 3,35 5 3,39 4

Bekanntheit des Leistungsangebots 3,28 6 3,17 6

Information liber Leistungsangebot 2,88 7 2,91 7

Regelkommunikation 2,71 8 2,35 9

Informelle Kontakte 2,54 9 2,44 8

Tab. 11: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G, Kontakt und Kommunikation")

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-BereictJ, N(P)=68, N(F&E)=54


Insgesamt lar.,t sich feststellen , dar., die drei letztgenannten Merkmale der Zusam

menarbeit in Tabelle 11 von den Befragten des Personal- und F&E-Bereichs nicht als

kritische Merkmale der Zusammenarbeit innerhalb der Kategorie " Kontakt und Kom

munikation" angesehen werden.'2

Zusatzlich zu den neun allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit in dieser Kate

gorie wurden im Rahmen der empirischen Erhebung drei weitere Aspekte bezOglich

des Kontakts zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche unter

sucht'3 Dazu gehOrten Fragen, die sich auf die Initiative fOr einen Kontakt, die Art

des Kontakts und den Ort des Kontakts beziehen. Die Ergebnisse des ersten und

dritten Gesichtspunkts veranschaulicht die folgende Abbildung.

ehervom Personalbereich

39,7%

imtlatlVe /(Jr "men Kontakt 0tJht .. _ BUS·

Sieht des. Personalbereiehs

pers6nfIChe Koarakte baden st,er keine Angabe

ine:::;:C!JreiC .. he .. n1,5% 1m pers;~bereteh F&E-BerelCh

26,5'4 . ./

r eherm 1m F&E·Berelch Personalberelch

4.4'4 54,4'"

eher F8E-BeretCh

64,8%

vom

ehervom

F8E-8ereleh 14,8%

Initiative fDr einfJrt'! Kontakt geht . "US

I Siehl des F&E-Berelchs

person/iche Kant.lde linden _. stslf'

In belden Berelehen

Abb. 37: Kontaktinitiative und Kontalctort aus Sicht beider Unternehmensbereiche


12 Die relativ schwache Beurteilung der Wichtigkeit von inforrnellen Kontalcten ist eher Uberraschend. Sie Hillt in anderen vergleichbaren Untersuchungen hoher aus (vgl. Schuster (1998), S. 198).

13 Siehe dazu Kap. 3.3.2.3 sowie die Fragen 24-26 im Fragebogen im Anhang.


Bei der Frage, von wem gegenwartig in der Regel die Initiative fOr einen Kontakt aus

geht, unterscheiden sich die Beurteilungen von den Verantwortlichen beider Unter

nehmensbereiche sehr deutlich. Wah rend aus der Sicht des Personalbereichs an

nahernd ein Gleichgewicht bei der Kontaktaufnahme zwischen beiden Bereichen be

steht, schatzen sich diesbezOglich die F&E-Verantwortlichen selbst wesentlich akti

ver ein. Fast 80% vertreten die Auffassung, dar., die Initiative vom F&E-Bereich oder

eher vom F&E-Bereich ausgeht.

Die Einschatzung der Aft des Kontakts zwischen den Beschaftigten beider Unterneh

mensbereiche fallt dagegen wesentlich ausgeglichener aus. Durchschnittlich sind

fast die Halfte aller Kontakte telefonischer Art (Personalbereich 45,8% und F&E

Bereich 47,0%). Schriftliche Kontakte stellen einen Anteil von 15,4% bzw. 18,9% dar.

Dazu zahlten viele Befragte auch die Kontakte via Email. Auf die person lichen Kon

takte entfielen schlier.,lich knapp Ober ein Drittel der Kontakte (38,9% bzw. 33,8%).

Bei der Frage, an welchem Oft die personlichen Kontakte gegenwartig stattfinden,

vertreten die Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche Obereinstimmend die

Auffassung, dar., Ober 60% dieser Kontakte im Personalbereich oder eher im Perso

nalbereich stattfinden.'4 Etwa 30% der Kontakte erfolgen im F&E-Bereich oder eher

im F&E-Bereich.

Kategorie ,. Servieequalitat und Effizienz"

In der folgenden Abbildung ist die Beurteilung der allgemeinen Merkmale der Katego

rie "Servicequalitat und Effizienz" aus Sieht der Verantwortlichen beider Unterneh

mensbereiche dargestellt.

14 Lediglich bei der Differenzierung, ob die perSOnlichen Kontakte" im Personal bereich" oder" eher im Personal bereich" stattfinden, nehmen die Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche eine vollig unterschiedliche EinschiHzung vor (siehe Abb. 37).


T ermmgerec:htlg ell

Imernse IiIn Prob!emlo5ung

ReaktJonsz~1

1 Effi enz

- -- -p ----FAt;

Abb. 38: Beurteilung der Kategorie" Servicequalitat und Effizienz"


Der linke Tei! von Abbildung 38 zeigt zwar eine gewisse Parallelitat in der Beurteilung

der gegenwartigen Situation durch die Verantwortlichen beider Unternehmensberei

che auf, die jedoch bei den Befragten aus dem Personalbereich bei allen neun Merk

malen wesentlich hoher ausfalit. Das bedeutet, da~ diese ihre Leistungen in Bezug

auf die eigene Servicequalitat deutlich besser bewerten als ihre internen Kunden aus

dem F&E-Bereich. Hier tritt also - wie schon in ahnlicher Weise bei einigen Merk

malen der Kategorie "Kultur und Vertrauen" - eine starke Abweichung zwischen

Selbst- und Fremdbild des Personalbereichs in Erscheinung.

Ais momentan zutreffende Merkmale benennen die Verantwortlichen beider Unter

nehmensbereiche zum einen das Interesse des Personalbereichs bei der Losung

von Problemen des F&E-Bereichs mitzuhelfen. Zum anderen sind dem Personalbe

reich die Interessen des F&E-Bereichs wichtig und die Beschaftigten des Personal

bereichs sind gegenOber dem F&E-Bereich stets freundlich und hoflich. Dagegen fallt

in dieser Kategorie die Beurteilung des Zutreffens der beiden Merkmale, da~ die Be

schaftigten des Personalbereichs gegenOber dem F&E-Bereich stets hilfsbereit und

nie zu beschaftigt sind, um auf dessen WOnsche einzugehen, sowie die zeitgerechte

Erbringung von Leistungen zu den versprochenen Terminen, relativ geringer aus.

Hinsichtlich der Analyse der Differenzen in der Beurteilung der Verantwortlichen bei

der Unternehmensbereiche ist festzustellen, da~ bei sieben der neun Merkmale na-


hezu einheitliche Abweichungen bestehen, die im Vergleich zu den anderen Katego

rien verhaltnismaBig groB ausfallen. Die groBte Diskrepanz besteht in der Bewertung

der Reaktionszeit des Personalbereichs bei Anfragen aus dem F&E-Bereich. Ledig

lich bei den Merkmalen, die sich auf Hilfsbereitschaft sowie Freundlichkeit und Hof

lichkeit seitens der Beschaftigten des Personalbereichs beziehen, ist eine weniger

differente Einschatzung zu verzeichnen.

Bei der Betrachtung des rechlen Teils von Abbildung 38 fallt auf, daB die Verantwort

lichen aus beiden Unternehmensbereichen bei allen neun Merkmale dieser Kategorie

eine fast identische Einschatzung bezOglich ihrer Wichtigkeit vornehmen. Nur die Be

deutung der stets gleichbleibenden Freundlichkeit und Hoflichkeit der Beschaftigten

des Personalbereichs gegenOber dem F&E-Bereich wird von den F&E-Verantwort

lichen geringfOgig weniger wichtig bewertet.

Die Rangfolge der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale wird mit Hilfe der folgenden

Tabelle veranschaulicht, die zudem das hohe MaB an Obereinstimmung in der Be

urteilung der Verantwortlichen aus beiden Unternehmensbereichen aufzeigt.


Interesse an Problemlosung 3,71 1 3,59 1

Anforderungsgerechtigkeit 3,61 2 3,54 2

Effizienz 3,54 3 3,50 3

Termingerechtigkeit 3,52 4 3,44 5

Qualifikation und Kompetenz 3,49 5 3,46 4

Wichtigkeit von Interessen 3,47 6 3,39 6

Reaktionszeit 3,41 7 3,33 7

Freundlichkeit und Hoflichkeit 3,28 8 3,06 9

Hi Ifs bere itschaft 3,12 9 3,22 8

Tab. 12: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G,Servicequalitat und Effizieni')


Insgesamt kann festgestellt werden, das alie neun Merkmale der Zusammenarbeit in

Tabelle 12 sowohl von den Verantwortlichen aus dem Personalbereich als auch von

denjenigen aus dem F&E-Bereich als krilische Merkmale der Zusammenarbeil inner

halb der Kalegorie" Servicequalilaf und Effizienz" betrachtet werden.


Zum Abschlul1 dieses Abschnitls werden die vier gebildeten Kategorien von allge

meinen Merkmalen der Zusammenarbeit anhand der jeweils fUr sie berechneten

Mitlelwerte verglichen. Dabei wird erneut zwischen dem Zutreffen eines Merkmals

und seiner Wichtigkeit differenziert. Die folgende Tabelle zeigt diesen Vergleich in

Obersichtlicher Form.

Zutreffen Wichtigkeit Kategorie p F&E Gesamt P F&E Gesamt

Strategie und Organisation 2,69 2,57 2,63 2,88 2,93 2,91

Kultur und Vertrauen 3,20 3,05 3,13 3,26 3,27 3,27

Kontakt und Kommunikation 3,09 2,89 2,99 3,18 3,12 3,15

SelVicequalitat und Effizienz 3,35 3,03 3,19 3,46 3,39 3,43

Gesamt 3,08 2,89 2,99 3,20 3,18 3,19

Tab. 13: Vergleich der vier Kategorien aligemeiner Merkmale der Zusammenarbeit

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P} =68, N(F&E}=54

Aus der Tabelle 13 wird zunachst deutlich, dal1 die Verantwortlichen aus dem Perso

nalbereich aile vier Kategorien durchschnitllich zutreffender einschatzen als die F&E

Verantwortlichen. Oagegen fallt die Bewertung der Wichtigkeit der vier Kategorien

zwischen den Befragten beider Unternehmensbereiche wesentlich ausgeglichener

aus. DarOber hinaus lal1t sich eine Rangfolge zwischen den vier Kategorien bezOg

lich des Zutreffens ihrer Merkmale und deren Wichtigkeit bilden, die bei beiden Krite

rien das gleiche Resultat ergibt. Die hochsten Mittelwerte besitzt die Kategorie "Ser

vicequalitat und Effizient', gefolgt von den Kategorien "Kultur und Vertrauen" sowie

"Kontakt und Kommunikation". Mit gewissem Abstand und den niedrigsten Mittel

werten schliel1t sich die Kategorie "Strategie und Organisation" an. Die einzige Aus

nahme entsteht durch die Beurteilung der F&E-Verantwortlichen, die die Kategorie

"Kultur und Vertrauen" durchschnitllich zutreffender einschatzen als die Kategorie

"Servicequalitat und Effizient' .

Von den einzelnen 36 allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit - mit ihren je

weils dazugehorigen Annahmen '5 - konnten insgesamt 28 als kritische Merkmale der

Zusammenarbeit nachgewiesen werden. Von den Verantwortlichen beider Unter

nehmensbereiche wurden die folgenden sechs Merkmale als am wichtigsten einge

schatzt:

15 Siehe Kap. 3.3.2


1. Wenn im F&E-Bereich ein Problem auftritt, bei dem der Personalbereich helfen

kann, ist dieser aufrichtig daran interessiert, es zu iCisen.

(Kategorie" Servicequalitat und Effizienz")

2. Der Personalbereich handelt bei der Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich (a Is

seinem internen Kunden) sehr kundenorientiert.

(Kategorie "Kultur und Vertrauen")

3. Die Beschaftigten des F&E-Bereichs wissen, wer ihre Ansprechpartner im Perso

nalbereich sind.

(Kategorie "Kontakt und Kommunikation")

4. Der Personalbereich fOhrt seine Leistungen fOr den F&E-Bereich jederzeit den

vereinbarten Anforderungen entsprechend aus.

(Kategorie "Servicequalitat und Effizieni')

5. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Bereichen ist durch ein hohes Mar., an

Offenheit und Ehrlichkeit gekennzeichnet.

(Kategorie "Kultur und Vertrauen")

6. Insgesamt zeichnet sich die Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und

dem F&E-Bereich durch eine hohe Effizienz aus.

(Kategorie "Servicequalitat und Effizieni')

Damit kann auch die zweite der vier forschungsleitenden Arbeitshypothesen als be

statigt betrachtet werden.'6 Insgesamt lassen sich aus den in der empirischen Unter

suchung befragten und anschlier.,end ausgewerteten aligemeinen Merkmalen der

Zusammenarbeit eine Reihe von Handlungsfeldern zur Verbesserung der Zusam

menarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich ableiten.

16 Siehe Kap. 4.2.3


5.3 Zusammenhang zwischen Merkmalen der Zusammenarbeit und

Schnittstellenqualitiit

In diesem Abschnitt wird der Zusammenhang zwischen den aufgabenunabhangigen

allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit und der aufgaben- und prozel1bezoge

nen Scfmittstel/enqualitat mit Hilfe unterschiedlicher statistischer Analysemethoden

naher erforscht. Dabei werden auf der einen Seite die Korrelations- und die Regres

sionsanalyse eingesetzt und auf der anderen Seite wird eine Clusteranalyse durch

gefOhrt.

Auf diese Weise ktinnen die dritte und die vierte forschungsleitende Arbeitshypo

these OberprOft werden. 17 Zunachst wird mit der Korrelations- und der Regressions

analyse ermittelt, ob bei einem Zutreffen der 36 allgemeinen Merkmale der Zusam

menarbeit auch eine gute Schnittstellenqualitat zwischen Personal- und F&E-Bereich

besteht. Anschliel1end wird mit der Clusteranalyse untersucht, ob sich zum einen

anhand der jeweiligen Auspragungen der allgemeinen Merkmale der Zusammenar

beit verschiedene Typen von Unternehmen identifizieren lassen, die sich signifikant

voneinander unterscheiden, und zum anderen, ob bei diesen unterschiedlichen

Typen von Unternehmen jeweils bestimmte aufgaben- und prozel1bezogene Schnitt

stellenqualitaten vorliegen, die sich ebenfalls signifikant voneinander unterscheiden.

Von den ursprOnglich 122 ausgefOllt zurOckgeschickten Fragebtigen (68 aus dem

Personalbereich und 54 aus dem F&E-Bereich) werden im folgenden lediglich 93

Faile (55 aus dem Personalbereich und 38 aus dem F&E-Bereich) weiter verwendet.

In 23 Fragebtigen waren die notwendigen Angaben fOr die nachstehenden Analysen

nicht vollstandig und 6 weitere Faile fielen durch besonders grol1e Abweichungen

auf, so dal1 deren BerOcksichtigung die Ergebnisse verfalschen wOrde. 18

Der Wert der jeweiligen Schnittstel/enqualitat - der fOr die Auswertung verbliebenen

93 Unternehmen - wurde durch die Summe der Betrage der einzelnen zwtilf aufga

ben- und prozel1bezogenen Schnitlstellenqualitaten berechnet. Dadurch ergibt sich

fOr jedes Unternehmen ein Wert zwischen 0 (optimale Schnitlstellenqualitat: bei allen

zwtilf Aufgaben und Prozessen gibt es keine Differenz zwischen Soll-Intensitat und

Ist-Intensitat der Zusammenarbeit) und 36 (schlechteste Schnitlstellenqualitat: bei

allen zwtilf Aufgaben und Prozessen existiert die auf einer vierstufigen Likert-Skala

17 Siehe Kap. 4.2.3 18 Vgl. dazu Bortz (1989), S. 267ft. und speziell zu Fehlern durch Extremwerte S. 269.


gror..tmogliche Abweichung zwischen Soll- und Ist-Intensitaten der Zusammenarbeit

von jeweils drei).

Der Wert fOr die 36 allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit wurde fOr jedes Un

ternehmen durch die Addition ihrer Einzelwerte in Bezug auf das Zutreffen der ein

zelnen Merkmale ermittelt. Daraus resultiert bei jedem Unternehmen ein Wert zwi

schen 36 (aile Merkmale treffen nicht zu) und 144 (aile Merkmale treffen zu). Bei der

Berechnung der jeweiligen Werte fOr die vier einzelnen Kategorien wurde aquivalent

verfahren. Hier ergeben sich fOr jedes Unternehmen Werte zwischen 9 und 36.

5.3.1 Korrelationsanalyse

1m Rahmen der Korrelationsanalyse wird OberprOft, ob zwischen zwei Variablen ein

Zusammenhang besteht.19 Die Enge dieses Zusammenhangs wird durch die Korrela

tion gekennzeichnet, wobei der Wertebereich des Korrelationskoeffizienten durch die

Grenzen -1 und +1 markiert ist.20 Ein negatives Vorzeichen zeigt eine negative Be

ziehung, ein positives Vorzeichen eine positive Beziehung zwischen den beiden Va

riablen an 21

1m folgenden wird der Korrelationskoeffizient fOr den Zusammenhang zwischen den

beiden Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und "Schnittstellenqualitaf' be

stimmt. Da die Messung beider Variablen als intervallskaliert angenommen wurde,22

kann der Pearsonsche Korrelationskoeffizient r verwendet werden,23 der ein Mar.. fOr

die Starke und die Richtung einer linearen Beziehung zwischen zwei Variablen dar

ste lit. 24

Die nachstehende Tabelle 14 zeigt den jeweiligen Pearsonschen Korrelationskoeffi

zienten r fOr verschiedene Untersuchungsaspekte. Zum einen wird danach differen

ziert, ob die Fragebogen beider Unternehmensbereiche oder ausschlier..lich diejeni

gen des Personalbereichs bzw. des F&E-Bereichs mit in die Berechnung einbezogen

werden. Zum anderen wird unterschieden, ob aile vier Kategorien von allgemeinen

19 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 3 20 Vgl. Bortz (1989), S. 248 u. S. 254 21 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 236 22 Siehe Kap. 4.2.1 23 Vgl. Brosius (1988), S. 304 24 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 236. Zum Pearsonschen Korrelationskoeffizienten vgl. Bortz (1989),

S.248ff.


Merkmalen der Zusammenarbeit gleichzeitig oder jeweils nur eine bestimmte Kate

gorie berOcksichtigt werden.

Personal- und F&E-Bereich F&E-Bereich Personal bereich

(N=93) (N=55) (N=38)

aile vier Kategorien -0,53 -0,36 -0,67

Kategorie " Strategie und -0,49 -0,44 -0,54

Organisatiorl'

Kategorie "Kultur und -0,43 -0,20 -0,60

Vertrauerl'

Kategorie "Kontakt und -0,42 -0,32 -0,53

Kommunikatiorl'

Kategorie " Servicequalitat -0,44 -0,15 -0,68

und Effizient'

Tab. 14: Pearsonsche Korrelationskoeffizienten r fOr die Beziehung zwischen den Variablen

"Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstellenqualitaf'

Die Richtung des Zusammenhangs ist durch das Vorzeichen der Korrelationskoeffi

zienten gekennzeichnet. Da diese fUr aile untersuchten Aspekte durchweg negativ

sind, kann festgestellt werden, da(l, eine negative Beziehung zwischen den beiden

Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstellenqualitaf' besteht. Die

ser zunachst Oberraschende Zusammenhang beruht auf der Tatsache, dar.. die

Schnittstellenqualitat um so besser ist, je niedriger ihr Wert ausfallt. Dagegen sind

die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit um so zutreffender, je hOher ihr ent

sprechender Wert ist.

Die Starke des Zusammenhangs zwischen beiden Variablen wird durch die Gro[l,e

der Zahl an sich bestimmt. Bei BerOcksichtigung des Personal- und F&E-Bereichs

sowie aller vier Kategorien von Merkmalen der Zusammenarbeit ergibt sich ein Kor

relationskoeffizient von -0,53, der auf eine mittlere bis hohe Starke an negativer Kor

relation hinweist. Die Betrachtung beider Unternehmensbereiche separat zeigt, da(l,

bei der Auswertungsstichprobe des F&E-Bereichs eine deutlich starkere negative

Korrelation (-0,67) vor/iegt, als bei der Stichprobe aus dem Personalbereich (-0,36).

Die Korrelationskoeffizienten bezOglich der einzelnen vier Kategorien von Merkmalen

der Zusammenarbeit ergeben bei BerOcksichtigung beider Unternehmensbereiche

ein relativ homogenes Ergebnis. Die beiden Variablen sind stets mit mittlerer Starke

negativ korreliert und liegen zwischen -0,42 und -0,49. Ebenso zeigt sich bei der se

paraten Betrachtung des F&E-Bereichs ein weitgehend homogenes Bild, wobei die


Korrelationskoeffizienten jeweils zwischen -0,53 und -0,68 liegen, und somit zum Teil

einen deutlich hoheren linearen Zusammenhang zwischen beiden Variablen aufzei

gen als bei der BerOcksichtigung beider Unternehmensbereiche. Die Auswertungs

stichprobe des Personalbereichs zeigt hingegen kein einheitliches Bild. Lediglich bei

der Kategorie "Strategie und Organisation" kann von einer mittleren negativen Kor

relation gesprochen werden. Bei den anderen drei Kategorien liegen teilweise eher

geringe negative Korrelationen vor.

Die Berechnung der Korrelationskoeffizienten allein reicht nicht aus, urn von der

Stichprobe auf die Grundgesamtheit zu schlier.,en. Um statistisch zu testen, ob der

Zusammenhang zwischen den beiden Variablen auch fOr die Grundgesamtheit be

steht, wird als Signifikanztest der t-Test durchgefOhrt25

Hierbei wird geprOft, ob der beobachtete Zusammenhang in der Stichprobe eventuell

auf zufallige Auswahlfehler der Daten zurOckzufOhren ist oder ob der Zusammen

hang der Variablen in der Grundgesamtheit tatsachlich besteht.

Mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% (signifikantes Ergebnis) bzw. 1 % (hoch

signifikantes Ergebnis) wird die Hypothese Ho getestet, dar., der unbekannte Korrela

tionskoeffizient der Grundgesamtheit den Wert Null besitzt und somit kein Zusam

menhang zwischen den beiden Variablen besteht. Dagegen wird die Hypothese H1

gestellt, dar., sich dieser Korrelationskoeffizient signifikant bzw. hoch signifikant von

Null unterscheidet und somit ein Zusammenhang zwischen ihnen besteht. Die Irr

tumswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau) drOckt dabei aus, mit welcher Wahr

scheinlichkeit eine Entscheidung fOr die Hypothese H1 getroffen wird, obwohl Ho rich

tig ist. "Bei dem Signifikanztest konnen keine sicheren Aussagen darOber getroffen

werden, ob die Hypothese Ho oder H1 richtig ist. Testergebnis ist vielmehr eine Ent

scheidung darOber, ob die Daten der Stichprobe mit hinreichender Sicherheit fOr H1

sprechen oder man Ho beibehalten sollte."26

Die Ergebnisse des durchgefOhrten zweiseitigen t-Tests gibt Tabelle 15 wieder. Da

bei sind die hoch signifikanten Ergebnisse fett und die signifikanten kursiv hervorge

hoben. Die nicht signifikanten Resultate stehen in Klammern.

25 Vgl. Bortz (1989), S. 260f. u. S. 141ff., Janssen/Laatz (1994), S. 350 u. S. 293ff. sowie Brosiusl Brosius (1995), S. 453f. u. S. 401ff.

26 Janssen/Laatz (1994), S. 293


Personal- und F&E-Bereich Personal bereich F&E-Bereich

(N=93) (N=55) (N=38)

aile vier Kategorien 0,000 0,007 0,000

Kategorie" Strategie und 0,000 0,001 0,000 Organisatiort'

Kategorie "Kultur und 0,000 (0,147) 0,000 Vertrauert'

Kategorie "Kontakt und 0,000 0,019 0,001 Kommunikatiort'

Kategorie "Servicequa/iUit 0,000 (0,264) 0,000 und Effizieni'

Tab. 15: Signifikanzniveaus der Korrelationskoeffizienten

Der Signifikanztest zeigt, dar.. bei 12 von 15 Korrelationskoeffizienten ein hoch signi

fikantes Ergebnis vorliegt (Irrtumswahrscheinlichkeit 1 %).27 Das bedeutet, dar.. bei

diesen untersuchten Aspekten die Nullhypothese, derzufolge in der Grundgesamtheit

kein linearer Zusammenhang zwischen den beiden Variablen besteht, zurOckgewie

sen werden kann.28 Die Daten der Stichprobe sprechen bei diesen 12 Aspekten viel

mehr mit hinreichender Sicherheit fOr die Hypothese H1, die besagt, dar.. der Korrela

tionskoeffizient der Grundgesamtheit von Null verschieden ist und somit auch in der

Grundgesamtheit ein Zusammenhang zwischen den beiden Variablen besteht.29

Der Signifikanztest sagt Ober die Starke des Zusammenhangs in der Grundgesamt

heit nichts aus, d.h. wenn aus Beobachtungen geschlossen wird, dar.. auch in der

Grundgesamtheit ein Zusammenhang besteht, kann die beobachtete Starke des Zu

sammenhangs nicht automatisch auf diese Obertragen werden ao

Insgesamt lassen sich folgende Ergebnisse der Korrelationsanalyse festhalten:

• Es besteht eine negative Korrelation zwischen den Variablen "Merkmale der Zu

sammenarbeif' und" Schnittstellenqualitaf' bei der Betrachtung aller vier Katego

rien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit. Die beobachtete Starke der Kor

relation war bei der BerOcksichtigung der Auswertungsstichprobe aus beiden

27 Hinzu kommt bei einem weiteren Korrelationskoeffizienten ein signifikantes Ergebnis (Irrtumswahr-scheinlichkeit 5%).

28 Vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 454 29 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 293 30 Vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 454


Unternehmensbereichen mittlerer Art. Getrennt betrachtet fiel sie im F&E-Bereich

starker aus als im Personalbereich.

• Die Ergebnisse bezOglich der einzelnen vier Kategorien allgemeiner Merkmale

der Zusammenarbeit zeigen, dafl. unter BerOcksichtigung der gesamten Auswer

tungsstichprobe bei allen vier Kategorien eine negative Korrelation in der Grund

gesamtheit vermutet werden kann. Die beobachtete Korrelation war vorwiegend

mittlerer Starke.

• Dieses Resultat trifft ebenfalls bei der Einzelbetrachtung der Einschatzungen des

F&E-Bereichs zu, wobei die beobachtete Korrelation in der Bandbreite zwischen

mittlerer und eher hOherer Starke lag.

• Die Ergebnisse bei der alleinigen BerOcksichtigung des Personalbereichs zeigen,

dafl. lediglich bei der Kategorie "Strategie und Organisation" und eingeschrankt

auch bei der Kategorie "Kontakt und Kommunikation" eine negative Korrelation

zwischen beiden Variablen vorliegt. Dabei war die beobachtete Starke der Korre

lation eher gering.

5.3.2 Regress;onsanalyse

Die Regressionsanalyse geht Ober die Korrelationsanalyse weit hinaus, da sie nicht

untersucht, ob zwischen zwei Variablen Oberhaupt ein Zusammenhang besteht, son

dern eine eindeutige Richtung dieses Zusammenhangs unterstellt. 31 Damit wird sie

zur OberprOfung der dritten forschungsleitenden Arbeitshypothese unerlafl.lich.32

Die Regressionsanalyse dient der Analyse von Beziehungen zwischen einer abhan

gigen und einer oder mehreren unabhangigen Variablen. Die Einteilung der zu unter

suchenden Variablen in unabhangige und abhangige Variablen wird vorab festgelegt.

Die Regressionsanalyse unterstellt, dafl. zwischen der abhangigen und der/den un

abhangigen Variablen eine lineare Beziehung besteht.33

1m folgenden wird der Zusammenhang zwischen der einen unabhangigen Variable

"Merkmale der Zusammenarbeif' und der abhangigen Variable "Schnittstellenquali-

31 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 3 32 Siehe Kap. 4.2.3 33 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 1ft. Siehe zusi3tzlich zur Regressionsanalyse allge

mein Janssen/Laatz (1994), S. 359ft., Brosius/Brosius (1995), S. 471ft. und Bortz (1989), S. 214.


taf' detaillierter untersuche4 Es handelt sich folglich um eine einfache - im Gegen

satz zur multiplen - lineare Regressionsanalyse. 1m Vordergrund steht die Frage, wie

stark der Einflu[l, der unabhangigen Variable" Merkmale der Zusammenarbeif' auf die

abhangige Variable" Schnittstellenqualitaf' ist (Ursachenanalyse) und wie sich die

abhangige Variable bei einer Anderung der unabhangigen Variable verandert 0Nir

kungsanalyse).35

Die lineare Regressionsanalyse vollzieht sich in zwei Schritten.36 Zunachst ist fOr die

Stichprobe eine Regressionsgleichung der Form y=b*x+a zu berechnen. Dabei stellt

b den Regressionskoeffizienten und a das konstante Glied dar. Anschlie[l,end ist zu

prOfen, ob der so ermittelte Zusammenhang in der Stichprobe auch fOr die Grundge

samtheit als gOltig angesehen werden kann.

Die Ermittlung der Regressionsgeraden mit ihrem Regressionskoeffizienten b und

ihrem konstanten Glied a beruht auf der Oberlegung, fOr eine Schar von Punkten

diejenige Gerade zu finden, bei der die Summe der quadrierten Abweichungen der

vorhergesagten Werte der abhangigen Variablen von den beobachteten Werten die

ser Variablen in der Stichprobe minimal wird (Kriterium der kleinsten Quadrate).37

"Die Regressionsgerade ist somit diejenige Gerade, die die Summe der quadrierten

Vorhersagefehler minimiert."36

Die folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen den beiden Variablen

"Merkmale der Zusammenarbeif' und "Schnittstellenqualitaf' getrennt nach Unter

nehmensbereichen an hand eines Streudiagramms mit jeweils eingezeichneter Re

gressionsgerade.39

34 Die Einteilung der Variablen in unabhangige und abhangige Variablen erfolgt aufgrund von Plausi-bilitatsOberlegungen und eines sachlogisch begrOndeten Vor-Urleils.

35 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 4 36 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 5f. 37 Vgl. Bortz (1989), S. 219, Janssen/Laatz (1994), S 361f, Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990),

S. 8ft. und Brosius (1988), S. 314. 36 Bortz (1989), S. 219 39 Die kleinsten und hochsten Werle der Achsen markieren die zu Beginn von Kap. 5.3 beschriebe

nen Grenzen der Werle fOr die beiden Variablen "Schnittstelienqualitaf' und" Merkmale der Zusammenarbeif' .


3S

~ 3!

Iij 30

i5- 2S c:

Personal- und F&E-Bereich

'i IE -O.1 !!i:.:" 22,48

J!! 2!l t--------------j ~ '. r~~--~-._-------__4 ~ ID ~: ~_~----~ ;Ii ., .... '-, ....•.. ~

" .. Ie,. ,,. Merkmale der Zusammenarbe'l

Persona/bereich F&E-Bere/ch

_ 3S F========

179

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--------- .-D·L-___________ -J __ ~ ____ ~ "..-, ' .. ,. 9D 'OIl

,,. , ... ,. 50 " .. 'OIl ,,.

Merkmale der Zusammenarbeil Merkmale der Zusammenarbeit

Abb. 39: Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammenarbeit" und

"Schnittstellenqualitaf' getrennt nach Unternehmensbereichen

,44


Die drei Diagramme verdeutlichen zunachst den bereits im Rahmen der Korrelati

onsanalyse herausgefundenen Zusammenhang der negativen Korrelation zwischen

beiden Variablen. DarUber hinaus wird aus den Verteilungen der Punktescharen er

sichtlich, wie die einzelnen Unternehmen das Zutreffen der allgemeinen Merkmale

der Zusammenarbeit und die Schnittstellenqualitat beurteilen.

Mit Hilfe der in der Abbildung genannten Formeln der Regressionsgeraden la~t sich

der Einflu~ der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auf die Schnittstellen

qualitat ableiten. Verbessert sich beispielsweise der Wert der Merkmale der Zusam

menarbeit um 36 Uedes der 36 einzelnen Merkmale wird auf der vierstufigen Likert

Skala um einen Punkt zutreffender eingeschatzt), so sinkt der Wert der Schnittstel

lenqualitat um 5,4 (d.h. er nahert sich dem Optimum einer Schnittstellenqualitat von

Null an).

Bei der Betrachtung der Regressionsgeraden fUr die Auswertungsstichproben des

Personal- und des F&E-Bereichs separat fallt zum einen auf, da~ bei letzterem ein

h6herer linearer Zusammenhang und somit eine starkere Abhangigkeit zwischen den


beiden Variablen besteht, da der Betrag seines Regressionskoeffizienten gr6Ber ist.

Zum anderen sind die Beurteilungen aus den einzelnen Unternehmen gleichmaBiger

um die Regressionsgerade verteilt.

Auf die gleiche Weise ist in Abbildung 40 der Zusammenhang zwischen den beiden

Variablen " Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstelienqualitaf' getrennt nach

den vier Kategorien der aligemeinen Merkmale der Zusammenarbeit dargestelit. 4o

3S

>0

2'

20

IS

••

15 ,. ,. 20

" ••

Kategorie " Strategie und Organisation"

1 y:: -O,45x . 11,49

.. 21 '" Merkmale der Zusammenarbeit

Kategorie "Kontakt und Kommunikation"

3S ____ ---'-y "_.1)-.:..,4_'" 17,771 ~ ,.

•• 21

Merkmale der Zusammenarbei\

g 25

-- ~ 20 * 1S -~ 10 .t::.

• U U)

'"

Karegorie " Kultur und Vertrauen"

'I'" ..(J,39x 4 17,se

~-: .. : II 21

Merkmale der Zusammenarbelt

Karegorie " Servicequalitlit und Effizienz"

•• 21 '" Merkmale der Zusammenarbei\

Abb. 40: Zusammenhang zwischen den Variablen " Merkmale der Zusammenarbeit" und

"Schnittstellenqualitaf' getrennt nach den vier Kategorien

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeil zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P) =55, N(F&E)=38

Auch in diesen vier Diagrammen wird der bereits bekannte Zusammenhang einer ne

gativen Korrelation zwischen den beiden Variablen sichtbar. Anhand der Formeln der

Regressionsgeraden kann der EinfluB der neun Merkmale jeder der vier Kategorien

40 Auch hier markieren die kleinsten und hochsten Werte der Achsen die zu Beginn von Kap. 5.3 beschriebenen Grenzen der Werte fUr die beiden Variablen " Schnittstellenqualitaf' und " Merkmale der Zusammenarbeif' .


der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auf die Schnittstellenqualitat abge

leitet werden. Der groP.,te lineare Zusammenhang und damit die starkste Abhangig

keit zwischen den beiden Variablen existiert bei der Kategorie "Strategie und Organi

sation" , der kleinste bei der Kategorie" Kultur und Vertrauen" .

Nach der Ermittlung der jeweiligen Regressionsgeraden stellt sich die Frage, wie die

Gute der - mit Hilfe der Regressionsfunktionen ermoglichten - Schatzungen beurteilt

werden kann. Die MaP.,zahl fOr eine solche Beurteilung ist das BestimmtheitsmaP., ?41 Es gibt an, wie gut die Anpassung der Regression an die empirischen Werte der an

hangigen Variablen isr2 und stellt das Verhaltnis von erklarter Streuung zur Gesamt

streuung dar. Das BestimmtheitsmaP., kann einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen.

Je groP.,er es ist, desto hOher ist der Anteil der erklarten Streuung an der Gesamt

streuung.43

Um zu prOfen, ob sich die Werte des BestimmtheitsmaP.,es aufgrund zufalliger Ein

flUsse in der Stichprobe ergeben haben und in Wirklichkeit (d.h. in der Grundgesamt

heit) eine Veranderung der Werte der Schnittstellenqualitat gar nicht auf eine Veran

derung der Werte der Merkmale der Zusammenarbeit zurUckzufOhren ist, wird der F

Test durchgefOhrt, mit dem die Erklarungskraft der Regressionsgleichung insgesamt

UberprOft wird.44

Hierbei wird mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% (signifikantes Ergebnis) bzw.

1 % (hoch signifikantes Ergebnis) die Hypothese Ho getestet, daP., kein Zusammen

hang zwischen der unabhangigen und der abhangigen Variablen besteht und somit

die gefundene Regressionsfunktion unbrauchbar ist. Alternativ dazu wird die Hypo

these H1 aufgestellt, daP., das BestimmtheitsmaP., signifikant von Null verschieden ist

und dadurch die Regressionsgleichung der Stichprobe nicht als ganze unbrauchbar

iSt.45 Die Irrtumswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau) drOckt wiederum aus, mit wel

cher Wahrscheinlichkeit eine Entscheidung fOr die Hypothese H1 getroffen wird, ob

wohl Ho richtig ist.

Die folgende Tabelle zeigt fOr die verschiedenen untersuchten Aspekte zum einen

das jeweilige BestimmtheitsmaP., und zum anderen das Ergebnis des durchgefOhrten

41 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 13ft. 42 Vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 479 43 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S 16 44 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S 27ft. 45 Janssen/Laatz (1994), S. 375 interpretieren den F-Test als Signifikanzprofung, ob das 8estimmt

heitsmal:\ gleich Null is!.


F-Tests mit seinen Signifikanzniveaus. Dabei sind die hoch signifikanten Ergebnisse

fett und die signifikanten kursiv hervorgehoben. Die nicht signifikanten Resultate ste

hen in Klammern.

Personal- und Personal bereich F&E-Bereich

F&E-Bereich (N=93)

(N=55) (N=38)

aile vier Bestimmtheitsmai1 0,28 0,13 0,45 Kategorien Signifikanzniveau 0,000 0,007 0,000

Kategerie Bestimmtheitsmai1 0,24 0,19 0,29 "Slralegie und

Signifikanzniveau 0,000 0,001 0,000 Organisalierl' Kategerie Bestimmtheitsmai1 0,19 0,04 0,36

"Kullurund Vertrauerl' Signifikanzniveau 0,000 (0,148) 0,000

Kategerie Bestimmtheitsmai1 0,18 0,10 0,28 "Kenlakl und

Kommunikaliorl' Signifikanzniveau 0,000 0,019 0,001

Kategerie Bestimmtheitsmai1 0,19 0,02 0,46 " Servicequalilal

Signifikanzniveau 0,000 (0,264) 0,000 und Effizieni'

Tab. 16: Bestimmtheitsmai1e und jeweiliges Signifikanzniveau

Die Ergebnisse des F-Tests zeigen, dar.. mehrheitlich ein hoch signifikantes Tester

gebnis vorliegt. Das bedeutet, dar.. bei den meisten der untersuchten Aspekte die

Nullhypothese abgelehnt werden kann und die Daten der Stichprobe mit hinreichen

der Sicherheit fUr die Hypothese H1 sprechen. D.h. das jeweilige Bestimmtheitsmar..

ist von Null (hoch) signifikant verschieden und somit sind die Regressionsgleichun

gen der Stich probe nicht als ganze unbrauchbar.46

Die Ausnahme bilden - wie bei der Korrelationsanalyse - zwei einzelne Kategorien

von allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit unter separater BerOcksichtigung

der Auswertungsstichprobe des Personalbereichs. Bei diesen beiden Aspekten mur..

der Regressionsansatz verworfen werden,,7

Die verschiedenen Bestimmtheitsmar..e besagen, wieviel Prozent der gesamten

Streuung auf die Variable" Merkmale der Zusammenarbeif' und wieviel Prozent auf

die in der Regressionsfunktion nicht erfar..ten EinflOsse zurOckzufUhren ist,,8 So sind

beispielsweise bei BerOcksichtigung der gesamten Auswertungsstichprobe sowie

aller vier Kategorien von allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit etwa 28% der

46 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 27 47 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 41 48 Vgl. Backhaus/Erichsen/Plinke u.a. (1990), S. 17


gesamten Streuung auf die Variable" Merkmale der Zusammenarbeit" zurOckzufOh

reno

Nachdem die Bestimmtheitsma~e auf Signifikanz geprOft wurden, mu~ als nachstes

der jeweilige Regressionskoeffizient OberprOft werden.49 Daher wird im folgenden mit

Hilfe des t-Tests und einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% (signifikantes Ergebnis)

bzw. 1 % (hoch signifikantes Ergebnis) die Hypothese Ho getestet, da~ die unabhan

gige Variable keinen Einflu~ auf die abhangige Variable ausObt. Die Alternativhypo

these H1 dagegen besagt, da~ ein solcher Einflu~ besteht. 50

In Tabelle 17 sind fOr die verschiedenen untersuchten Aspekte die Regressions

koeffizienten einerseits und das Ergebnis des durchgefOhrten t-Tests mit seinen Si

gnifikanzniveaus andererseits dargestellt. Dabei sind die hoch signifikanten Ergeb

nisse fett und die signifikanten kursiv hervorgehoben. Die bereits verworfenen Re

gressionsansatze sind nicht mehr berOcksichtigt.

Personal- und Personalbereich F&E-Bereich

F&E-Bereich (N=93)

(N=55) (N=38)

aile vier Regressionskoeff. -0,15 -0,12 -0,17

Kategorien Signifikanzniveau 0,000 0,007 0,000

Kategorie Regressionskoeff. -0,45 -0,40 -0,50 "Slralegie und

Signifikanzniveau 0,000 0,001 0,000 Organisalior/' Kategorie Regressionskoeff. -0,39 - -0,48

"Kullurund 0,000 Vertrauer/' Signifikanzniveau 0,000 -

Kategorie Regressionskoeff. -0,41 -0,32 -0,54 "Konlakl und

Signifikanzniveau 0,000 0,019 0,001 Kommunikalion" Kategorie Regressionskoeff. -0,41 - -0,60

" SelVicequalilal Signifikanzniveau 0,000 0,000 und Effizieni' -

Tab. 17: Regressionskoeffizienten und jeweiliges Signifikanzniveau

Die Ergebnisse des t-Tests zeigen, da~ bei den aufrecht erhaltenen Regressionsan

satzen bei einem Aspekt ein signifikantes und bei allen anderen ein hoch signifikan

tes Testergebnis vorliegt. Das bedeutet, da~ die Nullhypothese abgelehnt werden

kann und die Daten der Stichprobe mit hinreichender Sicherheit fOr die Hypothese H1

49 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 375 50 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 30. Die Irrtumswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau)

drOckt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Entscheidung fOr die Hypothese H1 getroffen wird, obwohl Ho richtig is!.


sprechen. In der Grundgesamtheit kann also - bei den in der Tabelle aufgefOhrten

Aspekten - eine (hoch) signifikante Beziehung zwischen der unabhangigen Variable

"Merkmale der Zusammenarbeif' und der abhangigen Variable "Schnittstellenquali

taf' vermutet werden.

Damit kann die dritte der vier forschungsleitenden Arbeitshypothesen als bestatigt

angesehen werden.51

Ais Ergebnis der Regressionsanalyse lal3.t sich insgesamt folgendes festhalten:

• FOr die verschiedenen untersuchten Aspekte - differenziert nach Unternehmens

bereichen der Auswertungsstichprobe und nach Kategorien von Merkmalen der

Zusammenarbeit - konnten Regressionsfunktionen ermittelt werden, die einen

linearen Zusammenhang zwischen der unabhangigen Variable" Merkmale der Zu

sammenarbeif' und der abhangigen Variable" Schnittstellenqualitaf' aufzeigen.

Dieses Resultat konnte bei 13 von 15 Untersuchungsaspekten mit Hilfe verschie

dener Tests statistisch abgesichert werden.

• Die Betrachtung der gesamten Auswertungsstichprobe fOhrte sowohl bei der Be

rOcksichtigung aller vier Kategorien von Merkmalen der Zusammenarbeit gesamt

als auch einzeln zu hoch signifikanten Ergebnissen.

• Bei der nach Unternehmensbereichen aufgeteilten Auswertungsstichprobe konn

ten sowohl bei der Betrachtung aller vier Kategorien von Merkmalen der Zusam

menarbeit gleichzeitig als auch fOr die einzelnen Kategorien "Strategie und Orga

nisation" sowie" Kontakt und Kommunikation" (hoch) signifikante Ergebnisse hin

sichtlich des Zusammenhangs zwischen den beiden Variablen nachgewiesen

werden.

5.3.3 Clusteranalyse

Zum Abschlul3. der detaillierten Untersuchung des Zusammenhangs zwischen den

beiden Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und "Schnittstellenqualitaf' wird

eine Clusteranalyse durchgefOhrt. Auf diese Weise wird die vierte forschungsleitende

Arbeitshypothese OberprOft, ob sich zum einen anhand der jeweiligen Auspragungen

der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit verschiedene Typen von Unterneh

men identifizieren lassen, die sich signifikant voneinander unterscheiden, und zum

51 Siehe Kap. 4.2.3


anderen, ob bei diesen unterschiedlichen Typen von Unternehmen jeweils bestimmte

aufgaben- und prozel1bezogene Schnittstellenqualitaten vorliegen, die sich ebenfalls

signifikant voneinander unterscheiden.52

Dazu werden mit Hilfe dieser multivariaten Analysemethode - anhand der Beurtei

lung des Zutreffens der 36 allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit - jeweils ge

trennt fOr Persona/bereich und F&E-Bereich zwei Gruppen von Unternehmen gebil

det. So entstehen pro Unternehmensbereich zwei verschiedene Typen, die sich auf

grund ihrer Merkmale der Zusammenarbeit unterscheiden und auf deren Grundlage

spater spezifische Handlungsempfehlungen fOr die unternehmerische Praxis abge

leitet werden.

"Die Clusteranalyse ist ... ein heuristisches Verfahren zur systematischen Klassifizie

rung der Objekte einer gegebenen Objektmenge. Die durch einen festen Satz von

Merkmalen beschriebenen Objekte ... werden nach Mal1gabe ihrer Ahnlichkeit in

Gruppen (Cluster) eingeteilt, wobei die Cluster intern mtiglichst homogen und extern

mtiglichst gut voneinander separierbar sein sollen."53 Die Clusteranalyse versucht

also, eine Verdichtung auf der Objektebene zu erreichen.54

Zur Bildung der Cluster existiert eine Vielzahl von Cluster-Algorithmen.55 Bei der vor

liegenden Untersuchung wurde die hierarchische Clusteranalyse mit dem agglome

rativen Algorithmus nach dem Average-Linkage-Verfahren ausgewahlt, dessen Ab

lauf sich in fOnf Schritten vollzieht:56

1. Gestartet wird mit der feinsten Partition, d.h. jedes Objekt - im vorliegenden Fall

also jedes Unternehmen - stellt ein Cluster dar.

2. Es folgt die Berechnung der jeweiligen Distanzen aller in der Untersuchung ein

geschlossenen Objekte.

3. Es werden die beiden Cluster gesucht, die die geringste Distanz zueinander auf

weisen.

52 Siehe Kap. 4.2.3 53 Bortz (1989), S. 684. Vgl. darOber hinaus Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 115ff., Brosius

(1989), S. 175 und Brosius/Brosius (1995), S. 863f. 54 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. XV 55 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 133f. 56 Zu den Ablaufschritlen und zum Verfahren insgesamt vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990),

S. 134ff.


4. Diese beiden Gruppen mit der groBten Ahnlichkeit werden zu einem neuen Clu

ster zusammengefaBt. Dadurch nimmt die Zahl der Cluster um eins abo

5. Die Distanzen zwischen den neuen und den Obrigen Clustern werden neu be

rechnet. Auf diese Weise gelangt man zu einer reduzierten Datenmatrix. Die

Schritte drei bis fOnf werden solange durchlaufen, bis aile Objekte in einem Clu

ster sind.

Wie eingangs beschrieben erfolgt mit der Clusteranalyse - jeweils fOr den Personal

bereich und den F&E-Bereich getrennt - eine Zweiteilung der in der Auswertungs

stichprobe vorhandenen Unternehmen, die sich in der Auspragung ihrer Merkmale

der Zusammenarbeit (weitgehend signifikant) unterscheiden. Das Ergebnis dieser

Klassifizierung verdeutlicht Tabelle 18.57

Cluster Nr. Anzahl Prozent

1 29 65,9

Personal bereich 2 15 34,1

Summe 44 100

1 26 70,3

F&E-Bereich 2 11 29,7

Summe 37 100

Tab. 18: Verteilung der Unternehrnen auf die jeweils ermittelten Cluster

FOr eine sinnvolle Clusterbildung konnten von den ursprOnglich 55 Fallen aus dem

Personalbereich und 38 Fallen aus dem F&E-Bereich, die fOr die Korrelations- und

Regressionsanalyse verwertet wurden, nicht aile we iter verwendet werden. Die Not

wendigkeit fOr das Herausnehmen weiterer Faile (11 aus dem Personalbereich und 1

aus dem F&E-Bereich) liegt darin begrOndet, daB sogenannte AusreiBer, die im Ver

gleich zu den Obrigen Objekten eine vollkommen anders gelagerte Kombination an

Merkmalsauspragungen aufweisen, dazu fOhren, daB Verzerrungen auftreten und

somit das Erkennen der Zusammenhange zwischen den Obrigen Objekten erschwert

wird. 5B

57 Die Clusteranalyse wurde computergestotzt durchgefuhrt. 58 Vgl. Backhaus/Erichson/PlInke u.a. (1990), S. 154f.


Die Profile der jeweiligen beiden Unternehmenscluster aus dem Personal- und dem

F&E-Bereich - hinsichtlich der Auspragung ihrer Merkmale der Zusammenarbeit -

zeigt Abbildung 41. Unterschiede zwischen den Profilen der Cluster bestehen vor

allem bezOglich des Niveaus, auf denen sie verlaufen. DarOber hinaus zeichnen sie

sich durch spezifische Starken und Schwachen aus.

Kalegone Strategie

und Organisation

Kalegorie Kullur und

Verlrauen

Kategorie Kon/ak/

und Kommunika/i

Kategone Serv/cequalll8t

und Elfizlenz

101ft nicht 20 \111ft zu tnm nlchl zu tnfft zu

Clus1.eJ 1 - ~ - Cluster 2

Personalbereich

E!!!l! 191. 192. 19.3. 19A. 19.5. 196. 19.7. 19.8. 19.9. 20.1-20.2. 20.3. 20,4. 20.5. 20.6. 20.7. 208 . 20.9.

21.1 212 . 21.3. 21 .4. 21.5. 21.6 . 21.7.

21.8 . 21 .9. 22 .1. 22.2. 22 .3. 22.4. 22.5. 22 .6 22 .7 22 .8. 22 .9

'I, • '"

!--- ..

--+-- Cluster 1 - -0- - Cluster 2

F&E-Bereich

Abb. 41: Clusterbildung an hand der Merkmale der Zusammenarbeit

getrennt nach Personal- und F&E-Bereich

Kategone Stralegie

und Organisation

Kategorie Kultur und

Verlrauen

Kategorie Kon/ak/

und Kommunikalion

Kategone SeMcequallt8t

und Elfizienz

Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P}=44, N(F&E}=37


Bevor die jeweiligen Unternehmenscluster inhaltlich naher charakterisiert werden,

wird ein Signifikanztest durchgefOhrt. Dabei erfolgt die Prufung, ob die ermittelten

Unterschiede zwischen den Clustern auf zufallige Auswahlfehler der Daten zuruck

zufOhren ist oder ob der Zusammenhang der Variablen in der Grundgesamtheit tat

sachlich besteht, mit Hilfe eines zweiseitigen t-Tests fOr Mittelwertdifferenzen fOr un

abhangige Stich proben bei ungleicher Varianz.59

Hierbei wird mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% (signifikantes Ergebnis) bzw.

1 % (hoch signifikantes Ergebnis) die Hypothese Ho getestet, daB kein Unterschied

zwischen den Mittelwerten jedes einzelnen Merkmals der Zusammenarbeit bei den

beiden Clustern besteht. Dagegen wird die Hypothese H1 gestellt, daB sich jeweils

beide Mittelwerte signifikant bzw. hoch signifikant unterscheiden.60

Das Ergebnis der Mittelwertvergleiche fOr aile einzelnen 36 Merkmale der Zusam

menarbeit sowie fOr aile vier Kategorien gemeinsam zeigt Tabelle 19. Dabei sind die

hoch signifikanten Ergebnisse fett hervorgehoben und die signifikanten Ergebnisse

kursiv dargestellt. Auf die Angabe der Zahlenwerte fOr nicht signifikante Resultate

wurde aus Grunden der Obersichtlichkeit verzichtet. Es wurden sowohl die beiden

Unternehmenscluster aus dem Personalbereich als auch die beiden aus dem F&E

Bereich gegeneinander getestet.

59 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 293ff. und speziell S. 296f. 60 Die Irrtumswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau) drOckt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine

Entscheidung fOr die Hypothese H, getroffen wird, obwohl Ho richtig is!.


Merkmale der Zusammenarbeit Personal- F&E-bereich Bereich

Abstimmung der Ziele und Strategien - 0,002

Kategorie Keine Konflikte zwischen Zielen und Strategien - 0,002 Strategie Bewur.,tsein Ober gegenseitige Abhangigkeit 0,000 0,001

und Machtg leichgewicht - -Organisa-

Organisationsstruktur 0,001 0,004 lion

Regelung der Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten 0,018 0,012

Schriftliche Fixierung der Ablaufe - -Definierte Entscheidungsregeln - -Allgemeine Leitlinien der Zusammenarbeit - -Keine Konflikte durch Bereichskulturen 0,004 0,000

Kategorie Keine Ressortegoismen - 0,000 Kulturund Keine Konflikte durch Arbeitsweisen 0,000 0,000 Vertrauen Beschaftigte der Bereiche reden nicht aneinander vorbei 0,000 0,001

Kennen der Probleme des anderen Bereichs 0,000 -Wille zur Zusammenarbeit 0,001 0,000

Vertrauensverhaltnis 0,001 0,000

Offenheit und Ehrlichkeit 0,001 0,000

Kundenorientierung des Personalbereichs 0,000 0,000

Bekanntheit der Ansprechpartner 0,001 -Kategorie Erreichbarkeit der Ansprechpartner - 0,001 Kontakt Keine person lichen Spannungen und Ressentiments 0,000 0,010

und Kollegiale Umgangsformen 0,000 0,001 Kommuni-

Informelle Kontakte kation - -Informationsaustausch - 0,000

Regelkommunikation - -Bekanntheit des Leistungsangebots 0,017 -Information Ober Leistungsangebot - -Termingerechtigkeit - 0,031

Kategorie Anforderungsgerechtigkeit 0,019 0,000 Service- Interesse an Problemlosung 0,001 0,000

qualitilt und Reaktionszeit 0,021 0,000 Effizienz

Hilfsbereitschaft 0,003 -Qualifikation und Kompetenz 0,049 0,000

Freundlichkeit und Hoflichkeit 0,006 0,000

Wichtigkeit von Interessen - 0,000

Effizienz 0,019 0,000

BerOcksichtigung aller vier Kategorien 0,000 0,000

Tab. 19: Signifikanztest der Cluster aus Personal- und F&E-Bereich

Das Ergebnis des Signifikanztests zeigt, dar., sich sowohl die beiden aus Sicht des

Personalbereichs gebildeten Unternehmenscluster als auch diejenigen aus Sicht des

F&E-Bereichs in einer Vielzahl von einzelnen Merkmalen der Zusammenarbeit

(hoch) signifikant unterscheiden. Bei den Clustern aus der Perspektive des Perso-


nalbereichs trifft dieses Resultat immerhin auf 21 von 36 Merkmalen zu, bei den

Clustern aus dem Blickwinkel des F&E-Bereichs sogar auf 26 von 36. Das bedeutet,

dar.. sich bei diesen Merkmalen der Zusammenarbeit die Mittelwertdifferenzen (hoch)

signifikant unterscheiden und somit bei ihnen die Nullhypothese zurlickgewiesen

werden kann. Die Daten sprechen hierbei mit hinreichender Sicherheit fUr die An

nahme der Hypothese H1.

Darliber hinaus lassen sich folgende Ergebnisse aus dem Signifikanztest ableiten:

• Bei der Berlicksichtigung aller 36 Merkmale der Zusammenarbeit innerhalb der

vier Kategorien resultiert fUr die zwei Unternehmenscluster aus Sicht beider Un

ternehmensbereiche jeweils ein hoch signifikantes Ergebnis.

• Insbesondere bei den Merkmalen der Kategorien "Kultur und Vertrauen" sowie

"Servicequalitat und Effizienz" ergeben sich (hoch) signifikante Ergebnisse bei

den Mittelwertvergleichen.

• Insgesamt betrachtet fallen die Mittelwertdifferenzen bei den zwei Unternehmens

clustern aus der Perspektive des F&E-Bereichs deutlicher aus als bei denjenigen

aus dem Blickwinkel des Personalbereichs.

Auch wenn nicht bei allen Merkmalen der Zusammenarbeit ein signifikantes Ergebnis

bezliglich der Mittelwertvergleiche vorliegt, reicht das Ergebnis des Signifikanztests

fUr die folgende inhaltliche Beschreibung der Cluster aus. 61

Die beiden Unternehmenscluster, die aus den Beurteilungen der Verantwortlichen

des Personalbereichs gebildet wurden, lassen sich zunachst folgendermar..en cha

rakterisieren.

Die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Be

reich sind aus Sicht der Verantwortlichen des Personalbereichs aus Cluster 1 weit

gehend eher stark ausgepragt. Vor allem schatzen sie ihre eigene Servicequalitat

und ihre Kundenorientierung in der Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich relativ gut

ein. Des weiteren fallt auf, dar.. auch die anderen Merkmale innerhalb der Kategorie

"Kultur und Vertrauen" fast ausschlier..lich gut beurteilt werden.

Aus Sicht der Verantwortlichen des Personalbereichs aus Cluster 2 trifft die Mehrzahl

der einzelnen Merkmale der Zusammenarbeit ebenfalls eher zu. Die Ursache dafUr

61 Die BegrOndung dafOr liegt darin, dal1 die Nichtannahme der Hypothese H1 nicht mit der Annahme der Hypothese Ho gleichzusetzen is!. Vielmehr wird von einem vorlaufigen Beibehalten der Nullhypothese gesprochen. Vgl. dazu Janssen/Laatz (1994), S. 294.


liegt in dem relativ homogenen Antwortverhalten der Verantwortlichen aus dem Per

sonalbereich. 62 Allerdings verlauft das Profil von Cluster 1 hinsichtlich der einzelnen

Merkmale der Zusammenarbeit insgesamt auf hOherem Niveau als das von Clu

ster 2.63 Die Differenzen in Bezug auf die Auspragung einzelner Merkmale fallen je

doch in unterschiedlicher Starke aus. Aus diesem Grund werden im folgenden die

Unternehmen in den beiden Clustern nicht einzeln charakterisiert, sondern es wer

den jeweils pro Kategorie die wesentlichen Unterschiede hervorgehoben.64

• In der Kategorie "Strategie und Organisation" unterscheiden sich die Unterneh

men beider Cluster insbesondere bei zwei Merkmalen. Zum einen ist nach Ein

schatzung der Personalverantwortlichen aus Cluster 1 das Bewur..tsein der ge

genseitigen Abhangigkeit zwischen Personal- und F&E-Bereich deutlich starker

ausgepragt. Zum anderen vertreten sie weit mehr die Auffassung, dar.. beide Un

ternehmensbereiche fOr eine Zusammenarbeit organisatorisch geeignet struktu

riert sind.

• Die Profile der beiden Unternehmenscluster verlaufen innerhalb der Kategorie

"Kultur und Vertrauen" annahernd parallel. Die Mittelwerte unterscheiden sich da

bei - mit einer Ausnahme - hoch signifikant voneinander. Lediglich bei der Ein

schatzung vorhandener Ressortegoismen zwischen Personal- und F&E-Bereich

existiert nur eine geringe Abweichung. Diese Kategorie ist somit insgesamt fOr die

Trennung der Unternehmen in zwei Cluster aus der Perspektive der Verantwortli

chen des Personalbereichs gut geeignet.

• Die Beurteilung der einzelnen Zusammenarbeitsmerkmale in der Kategorie "Kon

takt und Kommunikation" verlauft bei beiden Clustern wechselhaft. Wesentliche

Unterschiede zwischen den Unternehmen beider Cluster bestehen insbesondere

bei vier Merkmalen. Die Unternehmen aus Cluster 1 zeichnen sich einerseits

darin starker aus, dar.. die Beschaftigten des F&E-Bereichs wissen, wer ihre An

sprechpartner im Personalbereich sind und auch das Leistungsangebot des Per

sonalbereichs im F&E-Bereich bekannt ist. Andererseits schatzen die Verantwort-

62 Eine geringere Streuung bei den Antworten der Verantwortlichen aus dem Personalbereich zeigte schon Abb. 39 innerhalb der Regressionsanalyse.

63 Wie Abb. 41 und das Ergebnis des Signifikanztests schon zeigten, sind die Mitlelwertdifferenzen beider Cluster aus Sicht des Personalbereichs nicht so ausgepragt wie diejenigen aus Sicht des F&E-Bereichs.

64 Die Darstellung und Erlauterung der Sichtweise aller Verantwortlichen aus dem Personalbereich hinsichtlich der vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit wurde in Kap. 5.2.2 bereits behandell.


lichen des Personalbereichs der Unternehmen aus Cluster 1 die Umgangsformen

zwischen den Beschaftigten beider Bereiche als kollegialer ein und ihrer Ansicht

nach bestehen weniger personliche Spannungen und Ressentiments.

• Innerhalb der Kategorie "Servicequalitat und Effizieni' zeichnen sich die Profile

der beiden Unternehmenscluster durch eine hohe Parallelitat aus. Die Differenz

der Mittelwerte ist jedoch nicht ganz so ausgepragt wie bei der Kategorie "Kultur

und Vertrauen". Dennoch eignet sich auch diese Kategorie aus dem Blickwinkel

der Verantwortlichen des Personalbereichs gut zur Aufteilung der Unternehmen in

die beiden Cluster.

Die beiden aus den Einschatzungen der Verantwortlichen des F&E-Bereichs gebil

deten Unternehmenscluster lassen sich zunachst wie folgt skizzieren.

Die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Be

reich werden von den Verantwortlichen des F&E-Bereichs aus Cluster 1 relativ gut

beurteilt. Dabei treffen ihrer Ansicht nach insbesondere die einzelnen Merkmale der

Kategorien" Kultur und Vertrauen" sowie" Servicequalitat und Effizieni' eher zu:5

Dagegen treffen aus Sicht der F&E-Verantwortlichen aus Cluster 2 die meisten Merk

male der Zusammenarbeit eher nicht zu. Ausgesprochene Schwachen zeigen sich in

allen vier Merkmalskategorien. Lediglich in der Kategorie "Kontakt und Kommunika

tion" sind auch einige Starken vorhanden.

Da sich die Profile beider Unternehmenscluster deutlich unterscheiden, werden im

folgenden die Unternehmen aus beiden Clustern anhand der vier Kategorien allge

meiner Merkmale der Zusammenarbeit einzeln charakterisiert.

• 1m Hinblick auf die Kategorie "Strategie und Organisation" zeichnen sich die Un

ternehmen aus Cluster 1 vor allem durch ein hohes Bewu(l,tsein Ober die gegen

seitige Abhangigkeit beider Unternehmensbereiche, das Vorhandensein geeig

neter Organisationsstrukturen sowie eine ausgepragte Regelung von Zustandig

keiten und Verantwortlichkeiten aus. Eine schriftliche Fixierung der Ablaufe, defi

nierte Entscheidungsregeln und allgemeine Leitlinien zur Zusammenarbeit exi

stieren dagegen seltener.

Die Merkmale der Zusammenarbeit innerhalb der Kategorie "Kultur und Vertrau

en" sind bei den Unternehmen aus Cluster 1 sehr stark ausgepragt. Allein das

gegenseitige Kennen der Probleme des anderen Bereichs wird etwas schwacher

eingeschatzt.

65 Die Miltelwerte liegen fast ausschlie~lich zwischen den Werten 3 und 4.


In den Unternehmen aus Cluster 1 sind bezOglich der Kategorie "Kontakt und

Kommunikation" die Ansprechpartner im Personalbereich den Beschaftigten des

F&E-Bereichs bekannt und fOr sie erreichbar. Aul1erdem liegen zwischen den Be

schaftigten beider Unternehmensbereiche keine pers5nlichen Spannungen und

Ressentiments sondern kollegiale Umgangsformen vor. Der Informationsaus

tausch ist zwar weitgehend schnell und umfassend, jedoch sind weder informelle

Kontakte noch eine Einbindung der Beschaftigten in die Regelkommunikation des

F&E-Bereichs vorhanden. Gleichzeitig informiert der Personalbereich nur wenig

Ober sein Leistungsangebot.

Innerhalb der Kategorie "Servicequalitat und Effizieni' sind bei den Unternehmen

in Cluster 1 die Merkmale der Zusammenarbeit sehr stark ausgepragt. Vor allem

zeichnen sich die Unternehmen dadurch aus, dal1 die F&E-Verantwortlichen den

Beschaftigten des Personalbereichs attestieren, dal1 sie an der L5sung von per

sonalbezogenen Problemen innerhalb des F&E-Bereichs aufrichtig interessiert

sind und ihnen die Interessen des F&E-Bereichs wichtig sind. Lediglich die zeitge

rechte Erledigung von Leistungen des Personalbereichs zu den versprochenen

Terminen sowie die umgehende Reaktion auf Anfragen jeglicher Art aus dem

F&E-Bereich werden etwas schwacher eingeschatzt.

• Hinsichtlich der Kategorie "Strategie und Organisation" weisen die Unternehmen

aus Cluster 2 insbesondere Schwachen bei der Abstimmung der Ziele und Stra

tegien beider Bereiche auf. Ferner sind diese oftmals konfliktar und der Personal

bereich unterstotzt nach Auffassung der F&E-Verantwortlichen bei der Realisie

rung der Ziele und Strategien des F&E-Bereichs nur wenig. 1m Vergleich zu den

Unternehmen aus Cluster 1 tallt zusatzlich auf, dal1 allgemeine Leitlinien zur Zu

sammenarbeit zwischen verschiedenen Funktionsbereichen in den Unternehmen

aus Cluster 2 in gr511erem Mal1e existieren.

Die einzelnen Merkmale der Kategorie "Kultur und Vertrauen" sind in den Unter

nehmen aus Cluster 2 schwach ausgepragt. So zeichnen sich diese Unterneh

men durch ein geringes Vertrauensverhaltnis sowie ein geringes Mal1 an Offen

heit und Ehrlichkeit zwischen Personal- und F&E-Bereich aus. Aul1erdem ist der

Wille zur Zusammenarbeit haufig nicht vorhanden und es liegen Konflikte auf

grund unterschiedlicher Bereichskulturen vor. Zusatzlich wird der Personalbereich

von den F&E-Verantwortlichen als wenig kundenorientiert beurteilt.

1m Hinblick auf die Kategorie" Kontakt und Kommunikation" sind die Merkmale der

Zusammenarbeit in den Unternehmen aus Cluster 2 ahnlich ausgepragt wie in

Cluster 1, allerdings auf niedrigerem Niveau. In diesen Unternehmen sind zwar


die Ansprechpartner im Personalbereich fOr die Beschaftigten des F&E-Bereichs

bekannt, aber nur zum Teil gut erreichbar. Auch informelle Kontakte zwischen

Beschaftigten beider Bereiche gibt es selten. DarOber hinaus ist der Informations

austausch zwischen beiden Unternehmensbereiche vielfach schleppend und un

vollstandig. AuQ,erdem sind die Beschaftigten aus dem Personalbereich nicht in

die Regelkommunikation des F&E-Bereichs eingebunden und informieren nicht

Ober ihr Leistungsangebot.

BezOglich der Kategorie "Servicequalitat und Effizieni' beurteilen die F&E-Ver

antwortlichen aus Cluster 2 aile Merkmale als durchschnittlich zutreffend. Am

schwachsten wird einerseits die Effizienz der Zusammenarbeit zwischen beiden

Unternehmensbereichen eingeschatzt. Andererseits wird den Beschaftigten des

Personalbereichs eher eine geringe Hilfsbereitschaft und wenig Zeit, um auf die

WOnsche des F&E-Bereichs einzugehen, attestiert.

Ais nachstes werden fOr die jeweils zwei aus Sicht des Personal- und des F&E-Be

reichs ermittelten Unternehmenscluster die Profile der Schnittstellenqualitaten - diffe

renziert nach den verschiedenen personalbezogenen Aufgaben und Prozessen -

gebildet. Dadurch wird eine OberprOfung des Zusammenhangs zwischen den beiden

Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstellenqualitaf' ermoglicht. 1m

Vordergrund steht die Oberlegung, ob bei denjenigen Unternehmen, deren Auspra

gungen der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auf hoherem Niveau verlau

fen, auch bessere Schnittstellenqualitaten vorliegen. Die folgende Abbildung zeigt die

Profilverlaufe der Schnittstellenqualitat der gebildeten Unternehmenscluster getrennt

nach Personal- und F&E-Bereich.


·0,2 0 ,0 0 ,2 0 .4 0 .6 0 ,8 1 .0 0,0 0 ,2 0.4 0,6 0,8 1,0 1 ,2

C'

- -- i' I

Cluster 1 --0- - Cluster 2

Personalbereich

Personalplanung

Personalbeschaftung

Personaleinsatz

Personalentwlcklung

Personaltrelsetzung

Pe rsonalcontroDing

EnliohnungNergutung

leistungsbeurteilung

ArtJeitszaitgesla Ilung

FO~' und Weiterblldung

OE I Change Management

Zusammenarbelt a llgemein

Ctuster 1- -0- - Cluster 2

F&E·Bereich

Abb. 42: Schnittstellenqualitat der gebildeten Cluster getrennt nach Personal· und F&E-Bereich

Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeil zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=44, N(F&E)=37

Der linke Teil von Abbildung 42 zeigt, da~ sich die Profile der Schnittstellenqualitaten

zwischen den beiden - aus Beurteilungen des Personalbereichs gebildeten - Unter

nehmensclustern nicht signifikant voneinander unterscheiden. Nach der Einschat

zung der Verantwortlichen des Personalbereichs aus Cluster 1 bestehen - trotz zum

Teil auf hoherem Niveau Jiegender allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit - nur

bei der Halfte der personalbezogenen Aufgaben und Prozesse bessere Schnittstel

lenqualitaten, Das bedeutet, da~ aus ihrer Sicht der vermutete Zusammenhang, da~

bei Unternehmen mit auf hoherem Niveau liegenden Auspragungen allgemeiner

Merkmale der Zusammenarbeit gleichzeitig bessere Schnittstellenqualitaten existie

ren, nicht bestatigt werden kann.

Dieses Ergebnis zeigt erneut das relativ homogene Antwortverhalten der Verantwort

lichen aus dem Personalbereich auf6 und korrespondiert teilweise mit den bereits be

kannten Resultaten aus der Regressionsanalyse,67

66 Hierbei ist besonders zu berOcksichtigen, daIS bei der Clusterbildung ein FOnftel der Faile wegen zu starker Abweichungen nicht weiter betrachtet wurde. Dieses filhrte zu einer weiteren Vereinheitlichung der Antworten.

67 Siehe dazu Abb. 39 in Kap. 5.3.2, die die geringe Streuung der Beurteilungen der Verantwortlichen aus dem Personalbereich bezOglich der Variablen "Merkmale der Zusammenarbeit" und" Schnittstellenqualitaf' zeigt.

196 Kapitel 5: Ergebnisse der empirisehen Untersuehung

Die Profile der Schnittstellenqualitaten fOr die beiden - aus Beurteilungen des F&E

Bereichs ermittelten - Unternehmenscluster hingegen ergeben ein vollkommen an

deres Bild. Die Betrachtung des rechten Teils von Abbildung 42 zeigt, da~ bei Clu

ster 1, bei dem die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auf teilweise deutlich

hOherem Niveau verlaufen, auch bessere Schnittstellenqualitaten bei den personal

bezogenen Aufgaben und Prozessen vorliegen. 68 Die Beurteilungen der Verantwortli

chen des F&E-Bereichs lassen folglich darauf schlie~en, da~ aus ihrer Sicht ein Zu

sammenhang zwischen den beiden Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und

"Schnittstellenqualitaf' besteht. 69

Wahrend sich die Unternehmen in Cluster 1 lediglich bei den Aufgaben und Prozes

sen Personalentwicklung sowie Organisationsentwicklung/Change Management

durch relativ schlechte Schnittstellenqualitaten auszeichnen, weisen die Unterneh

men aus Cluster 2 zusatzlich zu diesen beiden Aufgaben und Prozessen auch bei

Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz sowie Fort- und Weiterbil

dung relativ schlechte Schnittstellenqualitaten auf.

Die vierte forschungsleitende Arbeitshypothese kann somit nur eingeschrankt besta

tigt werden.70 Zwar lassen sich verschiedene Typen von Unternehmen, die sich weit

gehend signifikant voneinander unterscheiden, anhand der jeweiligen Auspragungen

der 36 allgemeinen Merkmale identifizieren, jedoch liegen bei diesen unterschiedli

chen Typen nicht durchgangig aufgaben- und proze~bezogene Schnittstellenquali

taten vor, die sich ebenfalls signifikant voneinander unterscheiden.


Die Auswertungsstichprobe der empirischen Untersuchung umfa~te insgesamt 122

Fragebogen (ROcklaufquote 26,2%). Davon entfielen 68 auf Verantwortliche des Per

sonalbereichs und 54 auf Verantwortliche des F&E-Bereichs.

68 Einzige Ausnahme bildet das Aufgabenfeld EntiohnungNergolung. 69 Ein entspreehender Signifikanztest hinsichtlich der Miltelwertdifferenzen zwischen den beiden Clu

stern aus Sieht des F&E-Bereichs ergab, dal:l sich die Miltelwerte bei den Aufgabenfeldern Personalplanung und Personalbeschaffung signifikant unterscheiden (Signifikanzniveau 5%). Bei den anderen Aufgaben und Prozessen liegen keine signifikanten Ergebnisse vor, so dal:l der beschriebene Zusammenhang zwischen den Varia bien "Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnitlstellenqualitaf' nicht fOr aile Aufgaben und Prozesse auf die Grundgesamtheit Obertragbar is!. Abb. 42 zeigt jedoch an hand der Differenzen in den beiden Profilverlaufen der Schnitlstellenqualitaten fOr die zwei Cluster, dal:l die Annahme zumindest fOr die Auswertungsstichprobe gelten kann.

70 Siehe Kap. 4.2.3


Das Zwischenergebnis wird im folgenden vor dem Hintergrund der in Kapitel 4 formu

lierten forschungsleitenden Arbeitshypothesen betrachtet.71

Mit Hilfe der Messung der aufgaben- und prozeQ,bezogenen Schnittstellenqualitat

einerseits sowie der Beurteilung der Wichtigkeit der einzelnen personalbezogenen

Aufgaben und Prozesse andererseits (kritische Aufgaben und Prozesse) konnten

wesentliche Handlungsfelder zur Erschlier.,ung von Verbesserungspotentialen hin

sichtlich der Zusammenarbeit von Personal- und F&E-Bereich identifiziert werden.

Eine Einordnung der einzelnen Aufgaben und Prozesse in ein entsprechendes zwei

dimensionales Prioritaten-Portfolio ergab, dar., dazu insbesondere Personalbeschaf

fung, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie Organisationsentwick

lung/Change Management gehoren.

Von den einzelnen 36 allgemeinen und aufgabenunabhangigen Merkmalen der Zu

sammenarbeit konnten anhand der Beurteilung ihrer Wichtigkeit fOr den Erfolg der

Zusammenarbeit insgesamt 28 als kritische Merkmale empirisch nachgewiesen wer

den. Dabei besteht in der Einschatzung der Verantwortlichen beider Unternehmens

bereiche weitgehend Obereinstimmung.

Besondere Wichtigkeit besitzen vor allem die Merkmale der Kategorie "Servicequali

tat und Effizienz", wobei auffallt, dar., der Personalbereich seine eigene Servicequa

litat und Kundenorientierung deutlich besser beurteilt als sein interner Kunde F&E

Bereich. Aus den Ergebnissen der Analyse der Merkmale der Zusammenarbeit kon

nen eine Vielzahl von Ansatzpunkten fOr Verbesserungen der Zusammenarbeit zwi

schen beiden Unternehmensbereichen abgeleitet werden.

Der Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und

"Schnittstellenqualitaf' konnte ebenfalls empirisch nachgewiesen werden. Mit Hilfe

statistischer Analysemethoden (Korrelations- und Regressionsanalyse) zeigte sich,

dar., die Auspragungen der aufgabenunabhangigen Merkmale der Zusammenarbeit

einen Einflur., auf die aufgaben- und prozeQ,bezogene Schnittstellenqualitat haben,

da bei einem Zutreffen der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auch eine

gute Schnittstellenqualitat besteht. Dieser Zusammenhang ist aus Sicht der F&E

Verantwortlichen starker ausgepragt als nach Einschatzung der Verantwortlichen des

Personalbereichs.

71 Siehe Kap. 4.2.3


Schlier..lich wurden mit der DurchfOhrung einer Clusteranalyse - an hand der jeweili

gen Auspragungen der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit und getrennt fOr

den Personal- und den F&E-Bereich - jeweils zwei verschiedene Typen von Unter

nehmen identifiziert, die sich weitgehend signifikant voneinander unterscheiden. Vor

allem die beiden Typen aus Sicht der F&E-Verantwortlichen lassen sich sehr unter

schiedlich charakterisieren und bieten somit eine geeignete Ausgangsbasis zur Ab

leitung und Formulierung spezifischer Handlungsempfehlungen fOr die unternehmeri

sche Praxis.

Der Teil der forschungsleitenden Arbeitshypothese, dar.. innerhalb der identifizierten

Typen von Unternehmen jeweils auch bestimmte aufgaben- und prozer..bezogene

Schnittstellenqualitaten vorliegen, die sich ebenfalls signifikant voneinander unter

scheiden, konnte nicht durchgangig bestatigt werden.

Insgesamt kann die empirische Untersuchung mit ihrem Forschungsdesign und ihren

detaillierten Ergebnissen als sehr nOtzlich fOr das Forschungsziel betrachtet werden,

da sie wesentliche Ansatzpunkte dafOr liefert, wie die Gestaltung der Schnittstelle

zwischen Personal- und F&E-Bereich verbessert werden kann.

Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 199

1. Einfi.lhrung in die Thematik



4. Forschungsdesign



6.1 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit

6.1.1 Ansatzpunkte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit -Handlungsempfehlungen rur Cluster 2

6.1.2 Ansatzpunkte zur Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit -Handlungsempfehlungen fUr Cluster 1

6.1.3 Generelle Voraussetzungen als begleitende Handlungsempfehlungen

6.2 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit

6.2.1 Personalbeschaffung

6.2.2 Personalentwicklung

6.2.3 Fort- und Weiterbildung

6.2.4 Organisationsentwicklung/Change Management

6.3 Ablaufproze~ fUr ein systematisches Schnittstellenmanagement



200 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen


In diesem Kapitel werden Handlungsempfehlungen fOr die unternehmerische Praxis

formuliert, die sowohl aus den theoretischen Erkenntnissen als auch aus den Ergeb

nissen der empirischen Untersuchung abgeleitet sind. Damit wird vorwiegend dem

anwendungsorientierten Verstandnis der Betriebswirtschaftslehre mit seinem prag

matischen Wissenschaftsziel entsprochen, bei dem die Abgabe wissenschaftlich fun

dierter Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen zur L5sung praktischer Probleme

im Vordergrund steht.'

Die Abgabe der Handlungsempfehlungen vollzieht sich insbesondere vor der leiten

den Fragestellung, was der Personalbereich als Initiator fOr die Verbesserung der Zu

sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen ihm und dem F&E-Bereich leisten kann.

Das bedeutet, dar.. die Handlungsempfehlungen primar auf die Akteure des Perso

nalbereichs fokussiert sind und unmittelbar fOr die F&E-Verantwortlichen keine Emp

fehlungen entwickelt werden. Gleichwohl k5nnen ohne deren Mithilfe die Verantwort

lichen des Personalbereichs nur wenige der Handlungsempfehlungen erfolgreich um

setzen, so dar.. auch der F&E-Bereich fOr die Verbesserung der Zusammenarbeit

Verantwortung tragt und seinen Beitrag dafOr leisten mur...

Diese Vorgehensweise erscheint insbesondere vor dem Hintergrund, dar.. zwischen

beiden Unternehmensbereichen eine Kunden-Lieferanten-Beziehung bestehen

kann,2 bei der der Personalbereich aus einem kunden- und serviceorientierten Ver

standnis heraus die Initiative fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit ergreift und

als handelnder Akteur seine Aktivitaten auf den internen Kunden F&E-Bereich aus

richtet, verstandlich und zweckmar..ig. Daher stehen bei der Formulierung der Hand

lungsempfehlungen die beiden unterschiedlichen - aus den Beurteilungen der F&E

Verantwortlichen gebildeten - Unternehmenscluster im Vordergrund und nicht dieje

nigen der Verantwortlichen des Personalbereichs. 3

Das Konzept der Handlungsempfehlungen besteht - wie die folgende Abbildung ver

deutlicht - aus drei Stufen.

, Siehe Kap. 4.1.1 2 Siehe Kap. 3.1 3 Siehe Kap. 5.3.3

Kapitel 6: Handlungsempfehlungen

Stufe III.' AblaufprozeB fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement

Stufe II: Gestaltung kn·tischer Aufgaben und Prozesse Kap 6.2

Sture I: Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit Kap 61

Abb. 43: Das dreistufige Konzept der Handlungsempfehlungen

201

• Zunachst werden Empfehlungen zur Verbesserung einzelner Merkmale der Zu

sammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich formuliert, die sich auf die

beiden identifizierten Cluster aus den Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen

beziehen. Diese k6nnen sowohl den verschiedenen Schnittstellengestaltungsin

strumenten4 als auch den vier bereits bekannten Kategorien aufgabenunabhangi

ger allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit5 zugeordnet werden.

• Danach folgen Handlungsempfehlungen zur Gestaltung bestimmter Aufgaben

und Prozesse der Zusammenarbeit, die im Rahmen der empirischen Untersu

chung als besonders kritisch identifiziert wurden. Dazu geh6ren die Personalbe

schaffung, die Personalentwicklung, die Fort- und Weiterbildung sowie Organisa

tionsentwicklung/Change Management. 6

• Abschlie~end wird ein Ablaufprozef3 fOr ein systematisches Schnittstellenmana

gement entwickelt und erlautert, der den Unternehmen als Instrument zur Ver

besserung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen dem Personal- und

dem F&E-Bereich dient.

Somit erstrecken sich die Handlungsempfehlungen von konkret aus der empirischen

Untersuchung abgeleiteten Ansatzpunkten zur Verbesserung der allgemeinen Merk

male der Zusammenarbeit, Ober clusterunabhangige Hinweise zur Gestaltung be-

Siehe Kap. 2.3.3 Siehe Kap. 3.3.2 Siehe Kap. 5.2.1

202 Kapitel6: Handlungsempfehlungen

stimmter Aufgaben und Prozesse, bis hin zu einem Obergeordneten Vorschlag fOr ein

systematisches Schnittstellenmanagement.

1m ganzen dient das Gesamtkonzept der Handlungsempfehlungen dem liel, die

Schnittstellenqualitat der lusammenarbeit zwischen dem Personal- und dem F&E

Bereich bei ihren gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozessen zu verbes

sern.

6.1 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung einzelner Merkmale der

Zusammenarbeit

In diesem Abschnitt werden - im Rahmen der ersten Stufe des Konzepts - Hand

lungsempfehlungen zur Verbesserung der allgemeinen und aufgabenunabhangigen

Merkmale der lusammenarbeit abgeleitet. Durch diese konkreten Vorschlage wird

den Unternehmen und insbesondere dem Personalbereich als wesentlichem Initiator

aufgezeigt, wie die lusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen

Personal und Forschung & Entwicklung optimiert werden kann.

Aile formulierten Handlungsempfehlungen sind direkt aus den Ergebnissen der empi

rischen Untersuchung abgeleitet und zielen insgesamt in Richtung einer verstarkten

Kunden- und Serviceorientierung des Personalbereichs. 7 Dabei wird zwischen den

beiden unterschiedlichen - aus den Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen gebil

deten - Unternehmensclustern mit ihren spezifischen Auspragungen der vier Katego

rien allgemeiner Merkmale differenziert.8 Auf diese Weise werden dem Personalbe

reich exemplarisch Handlungsalternativen in Bezug auf beide hergeleiteten Typen

aufgezeigt.

Insgesamt wird mit den Empfehlungen das lie I verfolgt, die identifizierten kritischen

Merkmale der lusammenarbeit und zusatzlich wichtige - aber bisher nicht zutref

fende Merkmale - zu verbessern.

Aus den empirischen Untersuchungsergebnissen zu den 36 allgemeinen Merkmalen

der lusammenarbeit lassen sich fOr beide Cluster eine Vielzahl von einzelnen Ver

besserungsmar.,nahmen ableiten, da sich im Extremfall fOr jedes Merkmal ein Opti

mierungshinweis ergibt. 1m folgenden werden diese jedoch gebOndelt, so dar., fOr

Die untersehiedliehe Beurteilung der Kunden- und Servieeorientierung des Personalbereiehs aus Sieht der Verantwortliehen beider Unternehmensbereiehe war ein wesentliehes Ergebnis der empirisehen Untersuehung. Die F&E-Verantwortliehen sehatzten diese deutlieh geringer ein als ihre Partner aus dem Personalbereieh (siehe Kap. 5.2.2). ZurBiidung und Charakterisierung dieser beiden Cluster siehe die Ausflihrungen in Kap. 5.3.3.


jedes Cluster fOnf Handlungsempfehlungen formuliert werden, die einerseits die Zu

sammenarbeit in einer oder mehreren Kategorien verbessern und andererseits einer

oder mehreren Klassen von Schnittstellengestaltungsinstrumenten zugehoren. 9 So

mit ergibt sich fOr jedes Cluster ein Mix aus verschiedenen Instrumenten. Solche

Kombinationen an Maf1nahmen sind erforderlich, da sich Instrumente zur Losung von

Schnittstellenproblemen nicht "eins zu eins" speziellen Schnittstellenproblemen zu

ordnen lassen und nur ein Mix den vielfaltigen Ursachen und ihren Vernetzungen

gerecht wird. 'O

Die fOnf Handlungsempfehlungen fOr jedes der beiden Cluster sind mit einer spezifi

schen Ausrichtung verbunden. Fur Cluster 2, bei dem die Zusammenarbeit von den

F&E-Verantwortlichen eher maf1ig beurteilt wurde, geht es insbesondere um die Ge

sfalfung der Basis der Zusammenarbeif. Dagegen steht bei Cluster 1, bei dem diese

Grundlage in der Regel schon gut ausgepragt ist, vor allem die Gesfalfung der sfra

fegischen Zusammenarbeif im Vordergrund.

Fur diese Differenzierung zwischen" basisbezogenen" und" aufbaubezogenen" Hand

lungsempfehlungen werden auch die Einschatzungen der Verantwortlichen beider

Unternehmensbereiche bezuglich der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale der Zu

sammenarbeit mit einbezogen."

Bei allen Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der aufgabenunabhangigen all

gemeinen Merkmale der Zusammenarbeit gilt es zu berucksichtigen, daf1 diese auch

einen posifiven Einfluf5 auf die Schnitfsfellenqualifaf der gemeinsam zu erfullenden

Aufgaben und Prozessen besitzen.'2 Das bedeutet, daf1 eine Verbesserung der all

gemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auch die Schnittstellenqualitat bei einzel

nen Aufgaben und Prozessen verbessert.

Die in der empirischen Untersuchung ermittelten Positionen - der beiden aus den

Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen gebildeten Unternehmenscluster - zeigt das

Siehe dazu Kap. 2.3.3 und insbesondere Tab. 20 und Tab. 21 zum Abschluf.\ von Kap. 6.1.1.5 bzw. Kap. 6.1.2.5.

10 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270. Vgl. dazu auf.\erdem Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 403 und Reif.\ (1990a), S. 46, der den Integrationsgedanken in den Mittelpunkt steJlt: "Setze Deine strukturellen, technokratischen, personellen und information ellen Integrationswerkzeuge immer so ein, daf.\ sie sich in ihrer Integrationswirkung optimal erganzen!"

11 Das bedeutet, daf.\ diejenigen Merkmale der Zusammenarbeit mit einer hohen Wichtigkeit vor allem den" basisbezogenen" Handlungsempfehlungen zugerechnet werden, da die wichtigsten Merkmale fOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit als erstes erfollt sein sollten. Zur Beurteilung der Wichtigkeit der einzelnen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit siehe die Auswertung in Kap. 5.2.2.

12 Siehe dazu die detaillierten Auswertungen und AusfOhrungen in Kap. 5.3.


Diagramm in der folgenden Abbildung. Hier sind zugleich die Position der optimalen

Zusammenarbeit sowie die empirisch ermittelte Regressionsgerade'3 eingezeichnet.

J.

~ JO y' ·O.17x + 24.73

m :J 25 0-C 20 ~ ]l 15 rJ)

:::: '0 'c .s:; u

(f)

J8 54 72 90 '08 '20 ... Merkmale der Zusammenarbeit

Abb. 44: Positionierung der beiden Cluster aus Sieht der F&E-Verantwortliehen

Die gegenwartigen Positionen zeigen, da~ zur Realisierung einer Verbesserung der

Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen fUr Cluster 2 zunachst

noch grundlegende Aspekte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit erforder

lich sind , um das Niveau von Cluster 1 zu erreichen. Daher wird im folgenden auch

mit den Handlungsempfehlungen fUr Cluster 2 begonnen . Anschlie~end werden die

Empfehlungen fUr Cluster 1 formuliert, mit denen durch die Gestaltung der strategi

schen Zusammenarbeit ein weiterer Schritt zur Erreichung der Position der optimalen

Zusammenarbeit verwirkl icht werden kann. Abschlie~end fOlgen generelie Voraus

setzungen zur Realisierung einer verbesserten Zusammenarbeit als begleitende

Handlungsempfehlungen.

6.1.1 Ansatzpunkte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit

Handlungsempfehlungen fur Cluster 2

Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen ist aus Sicht der

F&E-Verantwortlichen aus Cluster 2 eher ma~ig ausgepragt, so da~ diesbezuglich

ein gro~es Verbesserungspotential existiert. Besondere Schwachen bestehen im

Hinblick auf die Kundenorientierung und die Servicequalitat des Personalbereichs

13 Zur Ermittlung der Regressionsgerade siehe Kap. 5.3.2.


sowie in Bezug auf das gegenseitige Vertrauensverhaltnis. 14 Daher mussen die Emp

fehlungen auf die Gesta/tung der Basis der Zusammenarbeit gerichtet sein. Zusam

men k6nnen sie als Basisstrategie bezeichnet werden. Es handelt sich hier also um

basisbezogene Handlungsempfehlungen, die die grundlegende Zusammenarbeit an

der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen klaren und dadurch zu

ihrer Verbesserung beitragen. Die Reihenfolge der Empfehlungen ist dabei so ge

wahlt, dar.. sie weitgehend aufeinander aufbauen. Damit dient die Abfolge als unter

stutzender Hinweis fOr eine erfolgreiche Umsetzung. Die folgende Abbildung zeigt

die fOnf Handlungsempfehlungen der Basisstrategie.

"'" -..

Slufe III: Ablaufprozef!. far ein syslemalisches ~ I SchniltSlellenmanagemenl t· _. -

Slufe II: Geslaltung krilischer Aufgaben und Prozesse

--Stufe I: Verbesserung einze/ner Merkma/e der Zusammenarbeit

Gestaltung der Basis der Gestaltung der strategischen Zusammenarbelt (Cluster 2)

Kap. 6.1 .1 Zusammenarbeit (Cluster 1)

Kap. 6.1.2

/ KliNn9<fer

Vereillbarung Aufbau VO/I Kom- Slchel'Bt~lung \Ion Entv.'eklung .. Iner

Rollenvert&lIung Von Qualllllts- p41&nz durch lmormalion und gemeinsamen

stlndard$ OuallfitieNIlg Kommul'i/~.tlon Vel1ratJensbasis 6.1. t 6 .1.1.2 6.1.1.3 6 .1.1.4 8.1.1 .

Abb. 45: Die erste Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Verbesserung einzelner Merkmale

der Zusammenarbeit im Rahmen der Basisstrategie

1m folgenden werden die einzelnen fOnf Handlungsempfehlungen erlautert. Daran

anschlier..end folgt eine Obersicht, aus der die Zuordnung der Mar..nahmen zu der

Klassifizierung der Schnittstellengestaltungsinstrumente ebenso ersichtlich wird wie

ihre Wirkung auf die vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit.

14 Zur Charakterisierung von Cluster 2 siehe die AusfUhrungen in Kap. 5.3.3.


6.1.1.1 KUirung der Roflenverleilung

FOr eine Verbesserung der Basis der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E

Bereich ist eine gemeinsame, grundlegende Klarung der Rollenverteilung unerlar..

lich.

Dieses setzt jedoch voraus, dar.. sich der Personalbereich zuvor selbst mit seiner ei

genen Rolle intensiv auseinandersetzt. Zu diesem Rollenbewur..tsein gehoren sowohl

Klarheit und Kenntnis Ober die eigenen spezifischen Aufgaben15 als auch die

Entwicklung eines eigenen Selbstverstandnisses. Gerade letzteres ist von zentraler

Bedeutung, da auf diese Weise eine Identitat geschaffen wird, die zum einen dem

Personalbereich und seinen Mitarbeitern Orientierung gibt und zum anderen in das

Unternehmen hinein Vertrauen vermittelt. 16

Um von diesen Ausgangsvoraussetzungen die ersten Schritte in Richtung verstarkter

Kundenorientierung einzuleiten, sind die Kunden 17 - Ober die sich der Personalbe

reich zuvor ebenfalls Klarheit verschaffen mur.. - mit einzubeziehen. Da die Verant

wortlichen des F&E-Bereichs die Zusammenarbeit mit dem Personalbereich gerade

in Bezug auf dessen Kundenorientierung nur mar..ig beurteilt haben, sind gemein

same Oberlegungen zwischen den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche

bezOglich potentieller Verbesserungsmoglichkeiten notwendig, d.h. die Anforderun

gen an das Kunden-Lieferanten-Verhaltnis werden von beiden Seiten zusammen definiert.18

Zunachst ist es zwingend erforderlich, dar.. die Erwartungen und Anforderungen, die

der interne Kunde F&E-Bereich an den Personalbereich stellt, transparent gemacht

werden. Dieses geschieht am besten durch eine gemeinsame Ermittlung und Defini

tion der Kundenerwartungen. 19 Ais methodische Vorgehensalternativen stehen dator

grundsatzlich schriftliche Abfragen, Interviews oder Workshops zur VerfOgung. 20

Letztere bieten vor allem den Vorteil, dar.. sowohl eine direkte Interaktion zwischen

den beiden Partnern ermoglicht wird als auch mit mehreren Kunden gleichzeitig An-

15 Zu den verschiedenen Aufgabentypen des Personalbereichs siehe Kap. 1.1.2 sowie die dort ange-gebene Literatur.

16 Vgl. Marr (1998), S. 231 17 Siehe Kap. 1.1.2 18 Vgl. Riekhof (1997), S. 165 und Althauser/Roet de Campos (1995), S. 12. 19 Vgl. Ror..bach-Emden/PauIi/Gaalken (1994a), S. 21 und Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992),

S. 74f. Bertram (1996), S. 199f. weist diesbezOglich darauf hin, dar.. die Kunden des Personalbereichs die Fahigkeit aufweisen mOssen, ihre Anforderungen klar formulieren zu konnen.

20 Vgl. Batsching (1995a), S. 315. Zu weiteren Instrumenten fOr die Erhebung interner Kundenanforderungen siehe Bertram (1996), S. 96ff.


forderungen erarbeitet werden konnen. Dieses ist gerade unter Effizienzgesichts

punkten im Hinblick auf Zeit- und Ressourceneinsatz empfehlenswert. 21 Ais Ergebnis

dieser Kontakte sollte deutlich sein, welche personalbezogenen Aufgaben und Pro

zesse dem F&E-Bereich wichtig sind und welche leistungsbezogenen Erwartungen

und Anforderungen er an diese Aufgaben und Prozesse stellt.

Da sich Erwartungen und Anforderungen der internen Kunden verandern konnen, ist

es wichtig, diese in einer angemessenen Regelmar..igkeit zu DberprDfen und z.B. mit

Hilfe von permanenten Abstimmungsgremien, in denen Verantwortliche beider Unter

nehmensbereiche vertreten sind, direkt zu erheben22

Nach einer gemeinsamen Definition der einzelnen personalbezogenen Aufgaben und

Prozesse kann im Anschlul1 die Klarung der Rollenverteilung zwischen beiden Unter

nehmensbereichen erfolgen. Dabei steht im Vordergrund, wer fOr was zustandig und

verantwortlich ist. Grundsatzlich kommt fOr aile Aufgaben und Prozesse das gesamte

Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich in Fra

ge.23 Unabhangig von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten gilt: "Eindeu

tige Aufgabenteilung und Kompetenzen sind die Grundlage guter Zusammenarbeif'24.

Die prazise, detaillierte und verbindliche Regelung der jeweiligen Zustandigkeiten

und Verantwortlichkeiten fungiert als gemeinsame Basis der Handlungsorientierung

und erfDlIt somit eine wichtige Anforderung an ein modernes Schnittstellenmanage

ment,25 "Die klare Abklarung und Definition von Schnittstellen und Kundenforderun

gen interner und externer Art fOhrt in der Regel zu einer Verbesserung der Prozel1-

qualitat."26

Schliel1lich sollte die gemeinsam getragene Entscheidung hinsichtlich der Zustandig

keiten und Verantwortlichkeiten an die Mitarbeiter beider Unternehmensbereiche

kommuniziert werden.

Bei der Gestaltung der Rollenverteilung spielt zusatzlich der Aspekt des Macht

gleichgewichts zwischen beiden Unternehmensbereichen eine wichtige Rolle und ist

21 Zu weiteren Vorteilen von Workshops in diesem Zusammenhang vgl. Batsching (1995a), S. 315f. Zur Vorgehensweise bei der Firma Mann + Hummel insgesamt siehe Batsching (1995a), S. 314ff., Batsching (1998), S. 29ff. und Reir..ISchuster (1998), S. 1311. Zur Gestaltung von Workshops siehe Doppler/Lauterburg (1995), S. 335ff.

22 Vgl. Bertram (1996), S. 176 23 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 3.3.1 und die dort angegebene Literatur sowie die empirisch

ermittelten Ergebnisse in Kap. 5.2.1. 24 Goossens (1988), S. 96. Schuster (1998), S. 242 weist darauf hin, dar.. eine starkere Abgrenzung

von Einzelverantwortlichkeiten bei Kooperationsleistungen zu einer Verbesserung fOhrt. 25 Vgl. Hug (1995), S. 61 und Freimuth (1986), S. 239. 26 Riekhof(1997), S.167


daher mit zu berOcksichtigen. Die empirischen Untersuchungsergebnisse zeigen,

daB die F&E-Verantwortlichen das Machtgleichgewicht weniger zutreffend einschat

zen als die Verantwortlichen aus dem Personalbereich. Dieser Aspekt beeinfluBt

mal1geblich die Kultur der Zusammenarbeit, bei der grundsatzlich zwischen den

Grundtypen FOhrerschaft (ein Unternehmensbereich dominiert den anderen) und

Partnerschaft (beide Unternehmensbereiche arbeiten gleichberechtigt und harmo

nisch zusammen) differenziert werden kann.27

6.1.1.2 Vereinbarung von Qualitiitsstandards

Die Vereinbarung von Qualitatsstandards leistet einen wesentlichen Beitrag zur Er

hohung der Servicequalitaf8 und somit zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwi

schen Personal- und F&E-Bereich. Sie ist mit der Klarung der Rollenverteilung eng

verknOpft und sollte ebenfalls von den Verantwortlichen beider Unternehmensberei

che gemeinsam durchgefOhrt werden.

Eine Qualitatsphilosophie, die die gesamte Unternehmenskultur durchdringt und ins

besondere die Beziehung zwischen dem Personalbereich und seinen internen Kun

den kennzeichnet, ist dabei als Grundlage fOr eine gestalterische Personalarbeit zu

verstehen.29 Mit einer qualitatsorientierten Grundhaltung kann der Personalbereich

sowohl die Anforderungen des F&E-Bereichs mit dessen QualitatsansprOchen ad

aquat erfOlien als auch seine eigene damit verbundene Zuverlassigkeit erhohen.

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, daB der interne Kunde F&E

Bereich eine hohe Qualitat bei der LeistungserfOliung des Personalbereichs erwartet.

Unter Qualitat im Personalbereich ist in diesem Zusammenhang die durch den Kun

den bewertete ErfOliung der zwischen dem Kunden und dem Personalbereich verein

barten Kundenanforderungen durch den Personalbereich zu verstehen. 30

Um eine moglichst hohe Qualitat zu erzeugen, sind fOr die zu erbringenden Leistun

gen sowohl Vereinbarungen von Qualitatsstandards, die als Erfolgsfaktor fOr eine

erfolgreiche Serviceorientierung des Personalbereichs gelten,31 als auch adaquate

27 Siehe Kap. 3.1 28 Die gleiche Auffassung vertreten Wunderer/Arx (1998a), S. 35. 29 Vgl. Ror..bach-Emden/PauIi/Gaalken (1994a), S. 21 30 Vgl. Bertram (1996), S. 69, der verschiedene allgemeine Qualitatskonzeptionen darstellt und auf

den Personalbereich obertragt (vgl. ebenda S. 40ff.). Zum Begriff der Qualitat in unterschiedlichen nationalen und internationalen Normenwerken siehe Brockelmann (1995), S. 17ff. Zur Kritik an einem an DIN/ISO 9000ff. orientierten Qualitatsverstandnis im Personalbereich siehe Marr (1998), S.231f.

31 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 52


Ma~nahmen zu ihrer Sicherung vorzunehmen. Die Vereinbarung von Qualitatskrite

rien fOr den Austausch zwischen den Partnern stellt gleichzeitig eine Moglichkeit dar,

die Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmensbereichen zu formalisieren bzw.

zu standardisieren.32

Grundsatzlich sind bei der Vereinbarung von Qualitatsstandards - in Anlehnung an

den Leistungserstellungsproze~ - drei verschiedene Dimensionen zu beachten:33

• die Potentia/dimension, die die Leistungsvoraussetzungen des Anbieters be

schreibt,

• die Proze13 dimension , die den Vorgang der Leistungserstellung betrifft und

• die Ergebnisdimension, die den Zielerreichungsgrad der Leistung zeigt.

Aile drei Dimensionen sind nicht nur im Hinblick auf die Vereinbarung von Qualitats

standards von Bedeutung, sondern stellen auch Ansatzpunkte fOr eine Optimierung

der Qualitat und somit fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit dar. Die Verein

barung von Qualitatsstandards la~t sich - wie schon die Klarung der Rollenverteilung

- am besten in moderierten Workshops mit Verantwortlichen des Personal- und des

F&E-Bereichs sowie gegebenenfalls externen Impulsgebern erarbeiten.

Zur Sicherung der vereinbarten Qualitatsstandards sollten in regelma~igen Abstan

den Gesprache zwischen den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche statt

finden. Ais optimal in dieser Hinsicht sind sicherlich einmal jahrlich stattfindende

Qualitatsvereinbarungsgesprache34 zwischen dem Personalbereich und jeder einzel

nen FOhrungskraft im F&E-Bereich zu bewerten, bei denen sowohl Ober das Einhal

ten der vereinbarten Qualitatsstandards im vergangenen Jahr diskutiert wird, als

auch qualitative Anforderungen fOr das folgende Jahr vereinbart werden.

Unter Effizienzgesichtspunkten erscheint diese Vorgehensweise jedoch kaum durch

fOhrbar, da Zeit- und Ressourceneinsatz sehr hoch sind. Vor diesem Hintergrund

erscheinen Gruppengesprache mit mehreren FOhrungskraften aus dem F&E-Bereich

ratsam, die aufgrund ihrer Tatigkeiten relativ homogene Anforderungen besitzen.

32 Vgl. Schuster (1998), S. 242. Zur Standardisierung von Routineaufgaben und -prozessen siehe Kap. 6.1.2.4.

33 Vgl. Bertram (1996), S. 48, Bruhn (1995a), S. 25 und Reir..ISchuster (1996b), S. 166. 34 Vgl. Bertram (1996), S. 178. Zur Qualit~tsvereinbarung zwischen Personalbereich und internen

Kunden allgemein sowie zum Ablaufprozer.. der Qualit~tsplanung siehe Bertram (1996), S. 145ft. bzw. S. 75. Ein Beispiel fUr eine Kunden-Lieferanten-Vereinbarung mit Qualit~tsanforderungen geben Stauss/Neuhaus (1995), S. 586.


6.1.1.3 Aufbau von Kompetenz durch Qualifizierung

Zur ErfOliung der vereinbarten Qualitatsstandards - und zur Starkung der internen

Kunden- und Serviceorientierung allgemein - mOssen die Beschaftigten des Perso

nalbereichs entsprechend qualifiziert sein. Dem Aufbau von Kompetenz durch Quali

fizierungen kommt demnach eine besondere Bedeutung zu, da mit ihrer Hilfe nicht

nur koordinations- und kooperationsfordernde Fahigkeiten vermittelt werden, sondern

auch das Vertrauen in die fachliche Kompetenz gefordert und der Wille zur Zusam

menarbeit gestarkt werden konnen. 35

Die Handlungskompetenz von Personen besteht aus den drei Bausteinen fachliche,

methodische und soziale Kompetenz.36 1m Hinblick auf eine erfolgreiche Zusammen

arbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich sind aile drei Kompetenzarten wichtig.

Zum einen stellt die fachliche Professionalitat die beste Voraussetzung fOr einen qua

litativ hochwertigen Service dar und zum anderen wird gleichzeitig - zur optimalen

Integration des internen Kunden in den Serviceprozer.. - vor allem Sozialkompetenz

benotige7 Die Notwendigkeit einer verstarkten Kooperationskompetenz und der For

derung kooperativen Verhaltens zeigt insbesondere den hohen Stellenwert der So

zialkompetenz.

• Zu der erforderlichen fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter im Personalbereich

gehoren sowohl Spezialkenntnisse (z.B. zur Thematik EntlohnungNergOtung)

und Generalistenwissen (vor allem fOr Personalreferenten) als auch fachOber

greifende Kenntnisse. 38 Die fachliche Qualifikation wirkt auf die Beschaftigten des

F&E-Bereichs nicht nur Oberzeugend sondern schafft auch die Fahigkeit zur Qua

litatsbeurteilung .39

• Notwendige methodische Kompetenzen fOr Beschaftigte des Personalbereichs,

die die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen unterstOtzen,

beziehen sich vorwiegend auf den Erwerb von DV-Kenntnissen.'o Dazu gehoren

zum einen der sichere Umgang mit den gangigen Anwendersystemen und zum

anderen die Nutzung moderner Kommunikationsmedien. Dadurch kann bei

spielsweise ein Personalreferent Informationen schnell und unvermittelt - also

35 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270 36 VgL Faix/Laier (1989), S. 32. Synonym zum 8egriff der sozialen Kompetenz wird auch der 8egriff

der interpersonalen Kompetenz verwendet (vgl. B6hnisch/N6bauer (1995), Sp. 1945). 37 Vgl. Reir..ISchuster (1996b), S. 163 sowie Bertram (1996), S. 195 u. S. 197. 38 Vgl. Bertram (1996), S. 194ft. 39 Die gleiche Auftassung vertritt Schuster (1998), S. 267. 40 Vgl. Bertram (1996), S. 196f. und Schuster (1998), S. 250.


ohne weitere Schnittstellen in Anspruch zu nehmen - an seine internen Kunden

weiterleiten.

• Die Dimensionen sozialer Kompetenz sind zahlreich und sehr vielfaltig.41 Fur die

Mitarbeiter des Personalbereichs erscheinen im Hinblick auf die neuen Service

aufgaben davon insbesondere Qualifizierungen bezuglich ihrer Kommunikations

und Kooperationsfahigkeit von groi1er Bedeutung zu sein.42 Daher sollten ihre

Kommunikations- und Servicefertigkeiten gegenuber internen Kunden trainiert

werden,43 da von ihnen "eine kundenorientierte Dienstleistungs-, Marketing- und

Beratungskompetenz sowie ein verandertes Selbstverstandnis als spezialisierter

interner Anbieter von Serviceleistungen"44 erwartet wird.

Fur die Qualifizierung der einzelnen Beschaftigten des Personalbereichs sind folglich

individuelle Qualifizierungsbedarfe zu ermitleln und mit Hilfe eines anschliei1end er

arbeiteten Handlungskonzepts umzusetzen.

Neben dem Aufbau von Kompetenz durch Qualifizierungen spielt eine gezielte Per

sona/auswahl eine wichtige Rolle. Sie so lite nach kooperationsftirdernden Gesichts

punkten erfolgen, d.h. generell sollten vor allem kooperative Personlichkeiten einge

stellt werden, die sich sowohl durch eine hohe fachliche Kompetenz als auch durch

eine ausgepragte soziale Kompetenz auszeichnen.4S

Insgesamt dienen somit Gewinnung, Auswahl, Forderung und Entwicklung koopera

tionsfahiger und kooperationsbereiter Mitarbeiter fUr Positionen mit hoher Kooperati

onsbelastbarkeit der verbesserten Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmens

bereichen.46

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dai1 die F&E-Verantwortli

chen aus Cluster 2 die Qualifikation und Kompetenz der Beschaftigten des Personal

bereichs fUr die Zusammenarbeit nur durchschnitllich beurteilen. Daher besteht dies-

41 Vgl. FaixlLaier (1989), S. 33ff., die allein 22 verschiedene Dimensionen sozialer Kompetenz auffOhren: Achtung vor anderen, Verstiindnisbereitschaft, Vorurteilsfreiheit, Vertrauensbereitschaft, Bindungsfiihigkeit, Partnerschaft, Solidaritiit, Offenheit, Transparenz, Kritikfiihigkeit, Konfliktfiihigkeit, Hilfsbereitschaft, Kooperationsfiihigkeit, Kompromill.fiihigkeit, Fairnell., Verantwortungsbewull.tsein, Integrationsfiihigkeit, Toleranz, Aufrichtigkeit, Frustrationstoleranz, Ambiguitiitstoleranz und Sensibilitiit fOr zwischenmenschliche Problemsituationen.

42 Vgl. Oechsler (1998), S. 8 43 Vgl. Roll.bach-Emden/Pauli/Gaalken (1994b), S. 485 44 Wunderer/Arx (1998a), S. 35 4S Gleiches empfiehlt Locker (1997), S. 143. 46 Vgl. Wunderer (1997), S. 282


bezOglich ein gror.,es Verbesserungspotential, dar., gerade im Hinblick auf eine star

kere Professionalisierung genutzt werden sollte.

6.1.1.4 Sicherstellung von Information und Kommunikation

Nach erfolgter gemeinsamer Klarung der Rollenverteilung und Definition von Quali

tatsstandards sowie dem notwendigen Kompetenzaufbau steht eine adaquate Si

cherstellung von Information und Kommunikation im Mittelpunkt einer erfolgreichen

Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich.

Information - als allgemein zweckbezogenes Wissen Ober Zustande und Ereignisse

- und Kommunikation bedingen einander dabei, denn ohne die Obermittlung (Kom

munikation) der Informationen ist ein zielgerichtetes Arbeiten mit diesen nicht mbg

lich.47 Ein effizienter Informationsflur., bildet einen erfolgskritischen Faktor innerhalb

der Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen Personal- und F&E-Bereich. Dieser ist

dann realisiert, wenn aile fOr die Zusammenarbeit notwendigen Informationen we

sentliche Kriterien wie z.B. Zeitnahe und Volistandigkeit erfOllen.48

Insbesondere die Bekanntheit und die Erreichbarkeit der Ansprechpartner im Perso

nalbereich fOr die FOhrungskrafte und Mitarbeiter des F&E-Bereichs kbnnen einen

Beitrag zur Sicherstellung von Information und Kommunikation leisten und damit

auch der empirisch ermittelten Schwachstelle beim Informationsaustausch begeg

nen.

Die Bekanntheit der Ansprechpartner im Personalbereich stellt eine notwendige Vor

aussetzung fOr die Zusammenarbeit dar. Das bedeutet, dar., aile Beschaftigten des

F&E-Bereichs die Kontaktpartner im Personalbereich mitsamt ihren Tatigkeitsfeldern

kennen sollten. Nur durch die Transparenz der Zustandigkeiten kann eine Grundlage

fOr die Zusammenarbeit entstehen.

Allein die Bekanntheit der Ansprechpartner im Personalbereich reicht fOr den inter

nen Kunden F&E-Bereich zweifellos nicht aus. Vielmehr mOssen diese auch ange

messen erreichbar sein.49 Dieser wichtige Aspekt birgt jedoch tendenziell ein Kon

fliktpotential zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche in sich. Wah

rend die FOhrungskrafte und Mitarbeiter des F&E-Bereichs ihre Ansprechpartner im

47 Vgl. Braun (1996), S. 128 48 Vgl. Jochmann (1997), S. 138 49 Bei der Festa AG stellt die Erreichbarkeit eines kompetenten Ansprechpartners im Personalbereich

einen der Leitsatze fOr kundenorientiertes Handeln des Personalbereichs dar (vgl. dazu Speck/ Weinfurter (1998), S. 20). Vgl. auP.,erdem Jochmann (1997), S. 138, Wunderer/Arx (1998a), S. 35 und Wunderer/Arx (1998b), S 50.


Personalbereich jederzeit und sehr flexibel erreichen mochten, streben diese eher

nach Kontakten, die geplant sind. 1m Sinne einer verstarkten Kundenorientierung

sollte der Personalbereich jedoch dafOr sorgen, daB eine hohe Erreichbarkeit, die

sich auf aile drei verschiedenen Kontaktarten (personlich, schriftlich und telefonisch)50

beziehen kann, sichergestellt wird. Die telefonische Erreichbarkeit nimmt dabei einen

besonderen Stellenwert ein, da sie gerade spontane Anliegen des F&E-Bereichs

unterstotzt.

Da eine permanente Erreichbarkeit aller Ansprechpartner im Personalbereich kaum

zu realisieren ist, konnen verschiedene Hilfsmittel eingesetzt werden. Die Alternati

ven zur Verbesserung der telefonischen Erreichbarkeit reichen von konventionellen

Anrufbeantwortern (Voice-Mailbox), deren Einsatz jedoch nur dann Sinn macht,

wenn sie baldmoglichst abgehtirt werden und der Anrufende kein dringendes Anlie

gen besitzt, Ober das Umstellen der eigenen Rufnummer bei Abwesenheit auf andere

Kollegen, bis hin zum Aufbau eines Servicetelefons (Hotline), das als eine Art Call

Center des Personalbereichs fungiert. Hier konnen kompetente Mitarbeiter des Per

sonalbereichs z.B. erste Fragen der Anrufenden beantworten, bei komplizierten spe

zifischen Fallen deren Anliegen aufnehmen und entsprechend weiterleiten, darOber

Auskunft geben, wann der gewOnschte Kontaktpartner wieder erreichbar ist, Termin

vereinbarungen durchfOhren etc. Ein weiteres Hilfsmittel, dessen Flexibilitat - und

damit auch Kunden- und Serviceorientierung - jedoch nur gering einzuschatzen ist,

stellen telefonische Sprechzeiten dar, bei denen in einem fest definierten Zeitraum

die Ansprechpartner im Personalbereich erreichbar sind.

1m Rahmen der Nutzung einer modernen Medientechnik kann die Erreichbarkeit ins

besondere durch den Einsatz eines Electronic-Mail-Systems unterstotzt werden. Wie

die Verwendung von Anrufbeantwortern erweist sich dieses jedoch nur dann geeig

net, wenn kein dringendes Problem besteht.

Ein umfassendes Instrument zur Unterstotzung der Erreichbarkeit der Ansprechpart

ner im Personalbereich ist eine Stellvertreterregelung. Deren IOckenlose Gewahrlei

stung - mit kompetenten und voll verantwortlichen Vertretern hinsichtlich Aus- und

Zusagen gegenOber internen Kunden - erhoht die Erreichbarkeit nachhaltig und ver

bessert auch andere Aspekte der Zusammenarbeit in Richtung Kundenorientierung. 51

Dieses Instrument weist aus Sicht des F&E-Bereichs die hochste Kunden- und Ser-

50 Siehe Kap. 5.2.2 51 Vgl. SpeckfWeinfurter (1998), S. 20


viceorientierung auf, findet seine Grenzen jedoch vor allem in der Umsetzbarkeit und

Wirtschaftlichkeit.

6.1.1.5 Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauensbasis

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dal1 aus Sicht der F&E-Ver

antwortlichen aus Cluster 2 das gegenseitige Vertrauen eher schwach ausgepragt

ist. Daher sollte mit der Entwicklung einer gemeinsamen Verlrauensbasis die Grund

lage der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich verbessert werden.

Das bewul1te BemOhen um den Aufbau einer ausreichenden Vertrauensbasis gilt als

wichtigstes Element eines interaktionsorientierten Kooperationsmanagements,52 da

das Vertrauen eine zentrale Rolle fOr Kooperationen spielt und somit auch fOr das

Zusammenwirken von Unternehmensbereichen eine kritische Grol1e darstellt.53 Dabei

gilt es zu berOcksichtigen, dal1" Kooperation und Vertrauen nur erreicht werden kon

nen, wenn das Prinzip der Gegenseitigkeit beachtet wird"54.

Durch die Nutzung dieser Gestaltungsmoglichkeiten kann das Klima, innerhalb des

sen die Interaktionsprozesse ablaufen und das im wesentlichen durch die Besonder

heiten der Unternehmenskultur sowie der individuellen Werthaltungen der Beschaf

tigten beider Unternehmensbereiche bestimmt wird, mal1geblich beeinflul1t werden."5

Zudem tragt die Existenz von Vertrauen in der Regel dazu bei, die Bereitschaft und

den Willen der Partner zur Zusammenarbeit zu erhohen,56 personliche Spannungen

und Ressentiments abzubauen sowie kollegiale Umgangsformen zu starken.

Zu den vielfaltigen Faktoren und Verhaltensnormen, die Vertrauen schaffen, zahlen

beispielsweise Offenheit, Toleranz, Ehrlichkeit, Humor, Partnerschaft, WOrde und

Sicherheit57 eben so wie GlaubwOrdigkeit, Loyalitat, Wahrhaftigkeit, Zuverlassigkeit,

Integritat, Unbestechlichkeit, Aufrichtigkeit, Sympathie, Konsens und Intimitat.5B Das

Vorhandensein von Vertrauen lal1t sich anhand folgender Erscheinungsmerkmale

52 Vgl. Marr (1992), Sp. 1163 53 Die gleiche Auffassung vertreten Locker (1997), S. 141 und Bierhoff (1995), Sp. 2152. 54 Bierhoff (1995), Sp. 2155 55 Vgl. Marr (1992), Sp. 1161 und Trondle (1987), S. 107ff. 56 Diese Einschatzung teilt Schuster (1998), S. 246. 57 Vgl. Solara (1989), zitiert nach Bleicher (1995b), S. 213. 58 Vgl. SChneider (1992), S. 40, der gleichzeitig Erscheinungsformen des Mil1trauens gegenOberstem,

das sich in Argwohn, Verschlossenheit, Getauscht- und Enttauschtsein, Skepsis, Manipulierbarkeit, Fremdheit, Verunsicherung, Perspektivlosigkeit, Stre~, Panik und Angst au~ern kann.


zwischen den Partnern feststellen: offene und ungefilterte Kommunikation, Kontroll

verzicht, informale Vereinbarungen sowie freiwillige Abstimmung.59

Ais Wirkung einer gemeinsamen Vertrauensbasis bei der Zusammenarbeit mit ande

ren Unternehmensbereichen nannten Personalmanager in einer empirischen Unter

suchung eine Reihe positiver Effekte.60 In ihrer Beurteilung fUhrt die Starkung des

Vertrauens zur Offenlegung auch vertraulicher Informationen, ersetzt Vorurteile

durch Erfahrungen, baut" MiP.,trauenskultur" ab, fOhrt zu weniger" Grabenkampfen" in

unsicheren Zeiten, baut gemeinsame positive Erfahrungen auf und starkt die ge

meinsame Basis. Eine weitere positive Wirkung formuliert Bierhoff: "Vertrauen wirkt

als Katalysator der Ablaufe in Organisationen und ermbglicht die konstruktive Bewal

tigung von Konflikten."61

Gleichwohl entstehen durch Vertrauen neben weiteren funktionalen Wirkungen wie

Komplexitatsreduktion, Gruppeneinflu(l" Kooperationswirkungen, Problemlbsungs

fahigkeit im Team, Arbeitsmotivation sowie Leistungs- und Innovationssteigerung

auch dysfunktionale Wirkungen wie Risiko des MiP.,trauens, dezentrale VerfOgbarkeit,

Synergieverluste und zunehmende Zentrifugalkrafte sowie die Gefahr der Mittel

maP"igkeit bei falsch verstandenem Vertrauen.62

Die Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauensbasis vollzieht sich durch die Kon

zeption eines angemessenen Instrumentariums von vertrauensbildenden Ma(l,nah

men, die den Abbau von MiP.,trauen gewahrleisten und den Proze(l, der Vertrauens

bildung in Gang bringen.63 Sie erstrecken sich auf eine Reihe von Verhaltensnormen

und stellen letztendlich Komponenten einer vertrauensfbrdernden Unternehmens

kultur dar.64 Grundsatzlich ist jedoch zu berOcksichtigen, da(l, Vertrauen im allgemei

nen nur langsam aufgebaut wird und sich dieser Proze(l, im Regelfall nur schrittweise

gestalten laP.,t. 65

59 Vgl. Schuster (1998), S. 247, der zusatzlich - bezogen auf diese vier Aspekte - konkrete Erscheinungsformen fOr MiP.,trauen benennt (vgl. ebenda S. 249). Vgl. auch KrysteklZumbrock (1993), S.6ft.

60 Vgl. dazu die empirischen Untersuchungsergebnisse von Schuster (1998), S. 267. 61 Bierhoft (1995), Sp. 2148. Schuster (1998), S. 246f. erwahnt, dar.. sich durch die Existenz von Ver

trauen nicht nur die Kooperationsbereitschaft sondern auch die Oftenheit der Partner erh6ht und dadurch starker nach befriedigenden Kompromissen bei kontroversen Entscheidungen gesucht wird.

62 Vgl. Bleicher (1995b), S. 214 und KrysteklZumbrock (1993), S. 13ft. 63 Zu einem Drei-Phasen-Modell des Vertrauensaufbaus und des Vertrauensverlustes siehe Faixl

Laier (1989), S. 65. 64 Vgl. Schneider (1992), S. 42f. 65 Vgl. Marr (1992), Sp. 1163 und Bierhoft (1995), Sp. 2150.


FOr die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich sind - auch im Hin

blick auf die Ergebnisse der empirischen Untersuchung - insbesondere die Ansatz

punkte Information und offene Kommunikation von Bedeutung. Dieses verdeutlicht

den engen Zusammenhang zur vorherigen Handlungsempfehlung.

Eine verlrauensbildende Informationspolitik stellt ein wesentliches Element zur Ftir

derung des gegenseitigen Vertrauens dar.66 Die Vertrauensbildung erfolgt dabei

durch solche Mar..nahmen, die einer starkeren Offenlegung von Informationen dienen

und zu rechtzeitiger und vollstandiger Informationsweitergabe anregen67

Ebenso ftirdert eine offene Kommunikation das Vertrauen in Unternehmen.66 Kom

munikation und Vertrauen bedingen sich gegenseitig und ktinnen den jeweils ande

ren Faktor positiv beeinflussen. Das bedeutet, dar.. eine offene Kommunikation die

Bildung von Vertrauen unterstotzt und sich das gestarkte Vertrauen wiederum positiv

auf den Kommunikationsflur.. auswirkt. Eine effiziente Kommunikation hat schlier..lich

einen positiven Einflur.. auf den Erfolg des Unternehmens.69 DarOber hinaus ist ge

rade der Beginn von Interaktionsprozessen von besonderer Bedeutung, da die hier

gezeigte Verhaltensweise in der Regel durch ein aquivalentes Verhalten des Interak

tionspartners beantwortet wird. 70

Insgesamt gilt es bezOglich Information und offener Kommunikation zu beachten,

dar.. Vertrauen nur dann entstehen kann, wenn es insbesondere von der Unterneh

mensleitung und dem mittleren Management vorgelebt wird. Insofern ftirdert auch ein

entsprechendes FOhrungsverhalten die Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauens

basis.71 Ebenso ermutigen Hinweise auf die gegenseitige Abhangigkeit zu Vertrauen,

so dar.. der Aufbau einer Prozer..kultur in Form eines Schnittstellenbewur..tseins bei

allen Mitarbeitern angestrebt werden sollte.72

Gleichzeitig verursacht eine durch Vertrauen gepragte Unternehmenskultur mit einer

Atmosphare der Offenheit einen sehr positiven Nebeneffekt, denn sie ftirdert das

Klima fOr Innovationen und tragt somit zu einer effizienten Forschung & Entwicklung bei.73

66 Die gleiche Auffassung vertritt Marr (1992), Sp. 1163. 67 Vgl. Schuster (1998), S. 248, Schneider (1992), S. 43 und Kricsfalussy (1997), S. 459, der noch

vier weitere Aspekte fOr" vertrauensvolles Miteinander" nennt. 68 Vgl. Bierhoff (1995), Sp. 2148, Kricsfalussy (1997), S. 459 und Schneider (1992), S. 43. 69 Diese Einschatzung teilt Bierhoff (1995), Sp. 2154. 70 Vgl. Marr (1992), Sp. 1163 und Schneider (1992), S 42. 71 Vgl. Schuster (1998), S. 248 und Bierhoff (1995), Sp. 2155. 72 Vgl. Bierhoff (1995), Sp. 2155 und Reir1 (1993a), S. 51. 73 Zu diesem Ergebnis gelangt Bleicher (1990), S. 134ff.


Die Ansatzpunkte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit zwischen Personal

und F&E-Bereich sind in Tabelle 20 zusammenfassend dargestellt. Dabei erfolgt so

wohl eine Zuordnung der fOnf Handlungsempfehlungen hinsichtlich ihres Verbesse

rungspotentials fOr die vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit

~,Strategie und Organisation" (1), "Kultur und Vertrauen" (2), "Kontakt und Kommuni

kation" (3) sowie "Servicequalitat und Effizieni' (4)f4 als auch in Bezug auf ihre Zu

gehOrigkeit zu den fOnf verschiedenen Gruppen von Schnittstellengestaltungsinstru

menten.75

Handlungs-'" verbessert die

... gehort vor allem zu den ... Zusammenarbeit empfehlung ... in Kategorie ... Schnittstellengestaltungsinstrumenten

1 2 3 4 Oberge- organisa- perso- informa-ordneten tionel/en nel/en tionel/en

Klarung der X (X) (X) X X

Rollenverteilung

Vereinbarung von (X) X X

Qualitatsstandards

Aufbau von Kompetenz durch X X Qualifizierung

Sicherstellung von Information und X X Kommunikation

Entwicklung einer gemeinsamen X (X) X (X) (X) Vertrauensbasis

Tab. 20: Obersicht und Zuordnung der Handlungsempfehlungen zur

Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit76

technokra-tischen

Die Obersicht zeigt zum einen deutlich, dar., die vorgeschlagenen Handlungsemp

fehlungen bei allen vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit an

setzen und somit einen ausgewogenen Mix an Mar.,nahmen bilden. Zum anderen

wird ebenso ersichtlich, dar., zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen beiden

Unternehmensbereichen verschiedene Schnittstellengestaltungsinstrumente aus den

unterschiedlichen Gruppen zum Einsatz kommen sollten.

74 Siehe Kap. 3.3.2 75 Siehe Kap. 2.3.3 76 Starke Zuordnungen sind mit"X', schwache mit .. (X)" gekennzeichnet.


6.1.2 Ansatzpunkte zur Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit

Handlungsempfehlungen fur Cluster 1

Die Basis der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen ist aus

Sicht der F&E-Verantwortlichen aus Cluster 1 bereits relativ gut ausgepragt. Den

noch bestehen auch hier noch weitere Verbesserungspotentiale. Diese erstrecken

sich vor allem auf die strategische Ausrichtung der Zusammenarbeit, aber eben so

auf den Bereich von Information und Kommunikation - und damit auf das gegensei

tige Miteinander - sowie auf die Verbindlichkeit und die Effizienz der Zusammenar

beit. 77 Insgesamt handelt es sich im folgenden also um aufbaubezogene Handlungs

empfehlungen, die durch die Gestaltung der strategischen Zusammenarbeif an der

Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen zu einer weiteren Verbesse

rung beitrag en und zusammen als Optimierungsstrategie bezeichnet werden ktinnen.

Die Reihenfolge der Empfehlungen ist dabei erneut so gewahlt, dar., sie weitgehend

aufeinander aufbauen. Auf diese Weise dient die Abfolge als unterstutzender Hin

weis fUr eine erfolgreiche Umsetzung. Die folgende Abbildung zeigt die fUnf Hand

lungsempfehlungen der Optimierungsstrategie.

77 Zur Charakterisierung von Cluster 1 siehe die AusfOhrungen in Kap. 5.3.3.


....... - "

Stufe III: Ablaufprozef!. far ein systematisches t • Schnittstellenmanagement

Stufe II: Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse ..... --

Sture I: Verbesserung einzelner Merkma/e der Zusammenarbeit

Gestaltung der Basis der Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit (Cluster 2)

KJop 6.1 1 Zusammenarbeit (Cluster 1)

Kap. 6.1.2

~ Abstlmmung Entwicklung Intensiy,erung des Stlndardlsierung von Elnfllhrung von

von Zielen und 1ru1\Ureliar Infoaustauoclls und Routineaufga t>&n und Kennzahlen Strateglen 6 1 ? 1 Gemelnsamke6~.' der KommOll~ij,o~-. .prozesse':, 1.2 . S.U .!

Abb. 46: Die erste Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Verbesserung einzelner Merkmale

der lusammenarbeit im Rahmen der Optimierungsstrategie

Nachstehend folgen die Erlauterungen der fUnf Handlungsempfehlungen. Aus einer

abschlieP.,enden Obersicht wird dann wiederum die Zuordnung der MaP.,nahmen zu

der Klassifizierung der Schnittstellengestaltungsinstrumente einerseits und ihre Wir

kung auf die vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit anderer

seits ersichtlich.

6.1.2.1 Abstimmung von Zie/en und Strategien

1m Hinblick auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E

Bereich ist die Abstimmung von Zieten und Strategien beider Unternehmensbereiche

erforderlich, um dadurch eine wesentliche Ursache fur Schnittstellenprobleme zu be

seitigen und "den Aufbau der von Unternehmen angestrebten strategischen Wettbe

werbsvorteile nicht zu gefahrden,,7B Mit einer solchen Abstimmung wird die Entwick

lung eines gemeinsamen Rahmens fUr die strategische Zusammenarbeit gefOrdert.

78 Fischer (1993), S. 316


Dieses bedeutet zunachst, dar., die Ziele und Strategien beider Unternehmensberei

che in keinem konfliktaren Verhaltnis zueinander stehen dOrfen sondern vielmehr

miteinander harmonisieren.79 Der Personalbereich sollte im Rahmen seiner Kunden

orientierung und den gegebenen Moglichkeiten den F&E-Bereich - ganz im Sinne

der Wertkette von Porter"° - bei der Realisierung seiner Ziele und Strategien unter

sWtzen.

Bei der Abstimmung der Ziele und Strategien geht es darum, die "durch die Schnitt

stellen herbeigefOhrten Trennungen in der gemeinsamen Zielerkenntnis und Zielver

folgung"81 zu Oberwinden und eine Integration der Unternehrnensbereichsziele in die

Gesamtzielkonzeption sicherzustellen.82 Dabei spielt die Unternehmensleitung eine

wichtige Rolle, da sie die Gesamtziele festlegt und kommuniziert. Schon zu diesem

Zeitpunkt kann das Problem von unvereinbaren Zielvorgaben fOr die Unternehmens

bereiche vermieden werden. Wichtige Voraussetzung fOr eine erfolgreiche Zusam

menarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich ist, dar., die Ziele gemeinsam erar

beitet und gesetzt werden, damit sich die Beteiligten Ober die Ziele, die sie bei ihrer

Arbeit verfolgen wollen, einig sind und diese respektieren. 83 Dabei sollten die gemein

samen Ziele schriftlich festgehalten werden, was zugleich eine weitere Moglichkeit

zur Formalisierung bzw. Standardisierung der Schnittstelle zwischen den Partnern

darstellt.84

Ais methodische Vorgehensweise zur Abstimmung von Zielen und Strategien bieten

sich - wie schon zur Klarung der Rollenverteilung und Vereinbarung von Qualitats

standards85 - Workshops mit leitenden FOhrungskraften aus dem Personal- und F&E

Bereich an.

79 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 und Brockhoff (1994), S. 22, der den Bezug zum strategischen Management verdeutlicht: " Beim strategischen Management sind Abstimmungen zwischen den Funktionen z.B. im Hinblick auf die strategische Zielrichtung zweckmaQ,ig. Aus der Literatur kann die Forderung nach einer 'Harmonisierung' ... abgeleitet werden."

80 Siehe Kap. 1.1.1 81 Brockhoff (1989), S. 1 82 Vgl. Gerpott (1991a), S. 225 83 Vgl. Wiebecke/Tschirky (1987), S. 25 und Brockhoff (1995), S. 448. 84 Vgl. Schuster (1998), S. 242 85 Siehe Kap. 6.1,1.1 u. Kap. 6.1.1.2


Die Abstimmung von Zielen und Strategien vollzieht sich in der unternehmerischen

PraxisB6 in vielen Fallen durch langfristig und strategisch ausgerichtete Vereinbarun

gen zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich und dokumentiert nicht nur das

Vorhandensein solcher Leistungsvereinbarungen sondern auch deren Bedeutung.

Sie geht Ober die Klarung der Rollenverteilung und Definition von Qualitatsstandards

weit hinaus, setzt diese jedoch voraus.B7

Ein umfassender in der Praxis durchgefOhrter und somit erprobter Proze!:?, zur Lei

stungsvereinbarung und Leistungserreichung zwischen dem Personalbereich und

Fachbereichen vollzieht sich in vier Stufen und ist in der folgenden Abbildung darge

stelit.

Gemeinsames Erheben der Leistungserwartungen

t Gemeinsame OberprOfung, ob

vereinbarte Leistung erre.cht wurde

Abschlu~ elner schriftlichen Le I stungsvere I nba rung

Steuern des Erreichens der vereinbarten Leistung durch den Personal bereich

Abb. 47: Prozef), zur Leistungsvereinbarung und Leistungserreichung zwischen

Personal- und Fachbereich

Quel/e: in Anlehnung an Batsching (1998), S. 37 und Batsching (1995b), S. 450

B6 Bei der Festo AG werden jahrlich Leistungsvereinbarungen zwischen den Geschaftsbereichen und dem Personalbereich ausgehandell. Ais Grundlage dienen die spezifischen Produkt- und Dienstleistungspakete des Personalbereichs (vgl. dazu SpeckIWeinfurter (1998), S. 26). Bei der Hoechst AG werden zentrale Serviceleistungen zwischen Leistungsnehmern und Leistungsgebern Ober Leistungsvereinbarungen geregelt und entsprechend belastet (vgl. dazu Fritz (1996), S. 141).

B7 ZU mOglichen Eckpunkten von internen Dienstleistungsvereinbarungen siehe das Beispiel der Gerling-Konzern Geselischaft fOr Informationsmanagement und Organisation mbH bei Reif),/Schuster (1998), S. 1317. Dazu gehoren bspw. Kennzeichnung der Vertragspartner, Definition der zu erbringenden Service-Leistungen, Definition der mit den einzelnen Leistungen verbundenen SupportLevels, Vereinbarungen aber zugrundegelegte Service-Standards, Vereinbarungen aber Preise, Qualitats-Mef),grOf),en, Mef),methoden und Zielwerte fOr die OberprOfung, Vereinbarungen aber Vertragsstrafen und Preisnachlasse bei unzureichender Qualitat, Vereinbarungen aber zeitliche Aspekte der Inanspruchnahme und allgemeine Informationspflichten der Partner.


Weitere Moglichkeiten, die Abstimmung von Zielen und Strategien beider Unterneh

mensbereiche sowie strategisch ausgerichtete Leistungsvereinbarungen zu unter

stotzen, bestehen z.B. in der dauerhaften Einrichtung von FOhrungsgruppen, die sich

regelmaf.l.ig treffen und zusammen strategische Ziele diskutieren. Diese Teams soll

ten aus einer ausgewahlten Gruppe von FOhrungskraften des F&E-Bereichs beste

hen, mit denen Verantwortliche des Personalbereichs mehrmals jahrlich grundle

gende Themen der gemeinsamen Personalarbeit besprechen.88 Neben diesem

Teamansatz steht grundsatzlich auch die Einrichtung von spezialisierten Stellen zur

VerfOgung. Beide Ansatze dieser speziellen Koordinationsorgane ermoglichen, die

Prozesse im Personal- und F&E-Bereich auf die gemeinsamen Ziele abzustimmen

und zu harmonisieren.89

6.1.2.2 Entwicklung kultureller Gemeinsamkeiten

Mit der Entwicklung kultureller Gemeinsamkeiten kann eine engere Zusammenarbeit

zwischen Personal- und F&E-Bereich gefordert und vertieft werden. Die potentiellen

Ansatzpunkte fOr eine derartige Verbesserung sind vielschichtig, da das Spektrum an

Maf.l.nahmen zur Gestaltung der Unternehmenskultur und der kulturellen Zusammen

arbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen breit gefachert ist.

Ais problematisch erweisen sich die unterschiedlichen Subkulturen im Personal- und

F&E-Bereich. Wahrend sich die Verantwortlichen des Personalbereichs vcr allem mit

einer Consulting- und einer Sozialkultur identifizieren, herrscht im F&E-Bereich vor

zugsweise eine technische Kultur vor.so Daraus resultiert die Notwendigkeit einer

starkeren kulturellen Integration, da die genannten Subkulturen aus Sicht des Perso

nalbereichs besonders konfliktar empfunden werden. Eine Losung - als tragfahiger

Kompromif.l. - liegt in der Orientierung an der gemeinsamen Unternehmenskultur und

in der aktiven Partizipation bei deren Gestaltung.91 Dabei besitzt der Personalbereich

haufig die Rolle des Integrators fOr die verschiedenen Subkulturen, die in den einzel

nen Unternehmensbereichen - wie auch dem F&E-Bereich - entstanden sind.92

88 Vgl. Locker (1997), S. 149 und Batsching (1998), S. 38. 89 Vgl. dazu auch die Einschatzung von Locker (1997), S. 173ft. 90 Vgl. dazu die empirische Untersuchung von Schuster (1998), S. 252, der diese Subkulturen fol

gendermar..en beschreibt: "Wir liefern ProblernIOsungen!" (Consulting-Kultur), "Wir kOmmern uns um Menschen!" (Sozialkultur) und" Wir erschlier..en Technologiepotentiale!" (Technische Kultur).

91 Vgl. Schuster (1998), S. 254. Zu praktischen Ansatzpunkten fOr eine Kulturveranderung siehe Bleicher (1999), S. 233f. und Bleicher (1991 b), S. 23.

92 Vgl. Meyer (1998a), S. 228 und SchrOder (1995b), S. 65f.


Zur Milderung der Schnittstellenprobleme muB die Untemehmenskultur permanent

koordinations- und integrationsfOrdernd weiterentwickelt werden.93 Auf diese Weise

wird dem Unabhangigkeitsstreben der Unternehmensbereiche mit den damit verbun

denen Bereichsegoismen entgegengewirkt.94 Eine kooperationsfOrdernde Unterneh

menskultur erleichtert demzufolge auch die Zusammenarbeit zwischen Personal- und

F&E-Bereich und fOrdert die Akzeptanz der gemeinsamen Zielsetzungen.

Eine M6glichkeit zur Unterstutzung einer kooperationsf6rdernden Unternehmenskul

tur ist die Entwicklung allgemeiner Leitlinien zur Zusammenarbeit. 95 Ahnlich wie

Unternehmensleitbilder dienen solche Leitlinien den Beteiligten vor allem als Hand

lungsrahmen und Orientierungshilfe.96

DarOber hinaus spielt die Gestaltung von Anreizsystemen eine wichtige Rolle, da die

F6rderung gleicher oder ahnlicher Systeme und die Vereinheitlichung der einge

setzten Instrumente zur Oberwindung von Barrieren der Zusammenarbeit zwischen

Unternehmensbereichen beitragen kann.97 Es sollten Leistungsanreize fOr erfolgrei

che Integrations-, Koordinations- und KooperationsbemOhungen geschaffen werden,

so daB individuelle Anstrengungen fOr eine optimale Zusammenarbeit positiv unter

stutzt werden. DafOr bieten sich sowohl entsprechende Entlohnungssysteme (z.B.

mit einem - neben der fixen GrundvergOtung - variablen leistungsabhangigen Anteil,

der vom Zielerreichungsgrad abhangt) als auch zusatzliche Anreize an, die finan

zieller, materieller und immaterieller Natur sein k6nnen oder sich auf soziale Aner

kennung beziehen.9B Zur Umsetzung einer kooperativ gepragten Unternehmenskultur

sollte - neben den Entgeltsystemen - ebenso die Anpassung anderer Teilsysteme

des FOhrungssystems in Betracht gezogen werden.99 Beispielsweise k6nnen

Mitarbeiter mit Hilfe eines geeigneten Laufbahnsystems motiviert werden, auch

Aufgaben zu 16sen, die Ober ihren Funktionsbereich hinausgehen, denn dadurch wird

ihre Bereitschaft zu gemeinsamen Probleml6sungsprozessen verstarkt.

93 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270. Dieses ist insbesondere vor dem Hintergrund, daJ:l westliche Unternehmenskulturen eher konkurrenzierendes als kooperatives Verhalten zwischen selbstandigen Unternehrnensbereichen fCrdern, notwendig (vgl. Wunderer (1985), S. 520 und Wunderer (1997), S. 260). Zu ambivalenten Wirkungen einer starken Unternehmenskultur vgl. Vahs (1997), S. 467f.

94 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f. sowie Kieser (1991), S. 166 u. S. 169ff. 95 Vgl. Schuster (1998), S. 254f. u. S. 263f., der ein ausfOhrliches Praxisbeispiel vorstellt. 96 Vgl. Bleicher (1999), S. 264ff. und Kippes (1993), S. 184, der neben der Orientierungsfunktion

noch die Motivationsfunktion und die Legitimationsfunktion hervorhebt. 97 Vgl. Schuster (1998), S. 257f. und Brockhoff (1995), S. 448. 9B ZU dieser Klassifizierung vgl. Locker (1997), S. 144f. 99 Vgl. Schuster (1998), S 2541, der zusatzlich Laufbahn-, Qualifikations-, Planungs- sowie Informa

tions- und Kommunikalionssyslem auffOhrt.


1m Rahmen der Entwicklung kultureller Gemeinsamkeiten kommt der Zusammenar

be it schlie~lich das gegenseitige Wissen um die Probleme des jeweils anderen Un

ternehmensbereichs besonders zugute, wobei sich zur Wissensvermittlung neben

Formen der Weiterbildung vor allem Rotationen und Hospitationen eignen.lOO Da ein

Mitarbeiter des Personalbereichs jedoch kaum ein vollwertiger Mitarbeiter fOr den

F&E-Bereich ist und vice versa, sollte verstarkt auf das Instrument der Hospitation

zurOckgegriffen werden. Dabei handelt es sich um einen zeitlich befristeten Aus

tausch von Mitarbeitern, der dem Prinzip des" learning by looking" folgt und der die

Abstimmung der unterschiedlichen Subkulturen aufeinander unterstOtzt.'o, Vor allem

fOr die Beschaftigten des Personalbereichs, die eng mit dem F&E-Bereich zusam

menarbeiten, erscheint es sinnvoll, einen genaueren Einblick in die Arbeitsablaufe

des Partners zu bekommen.

Grundsatzlich gilt, da~ Mitarbeiter, die mehrere Unternehmensbereiche durchlaufen

haben, erfolgreicher auf informellem und formellem Weg Netzwerke knOpfen k6n

nen.'02 Durch Rotationen und Hospitationen entstehen also zusatzlich viele informelle

Beziehungen zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche, so da~ in

formelle Kontakte gestarkt und der Informationsaustausch verbessert wird.'03

6.1.2.3 Intensivierung des Informationsaustauschs und der Kommunikation

Das zuvor erwahnte Instrument der Hospitation ist nur eine M6glichkeiten zur erfor

derlichen Intensivierung des Informationsaustauschs und der Kommunikation. Diese

erscheint deswegen erstrebenswert, da ein gut ausgepragtes Informations- und

Kommunikationssystem nicht nur zur Verbesserung der ablauforganisatorischen Re

gelungen zwischen den Unternehmensbereichen dient,'04 sondern haufige Interaktio

nen auch zu positiven Einstellungen gegeniiber den Kooperationspartnern fOhren.105

Schlie~lich sinkt der Koordinationsbedarf, wenn die Gestaltung des Informations- und

Kommunikationssystems den Informationsaustausch Ober die Grenzen der Unter

nehmensbereiche vereinfacht.'06 Zur Optimierung der Zusammenarbeit zwischen

'DO Vgl. Bleicher (1991a), S. 170 und Locker (1997), S. 143. '0' Vgl. Braun (1996), S. 132, der zusalzlich noch weitere Funktionen von Hospitationen auffOhrt. Zum

positiven Beitrag eines zeitlich befristeten interfunktionalen Personalaustauschs siehe Gerpott (1991a), S. 231.

'02 Die gleiche Auffassung vertritt Bleicher (1991a), S. 170. '03 Diese Einschalzung teilt Locker (1997), S. 143. '04 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 528 und Fischer (1993), S. 316. 'os Vgl. Klimecki (1985), S. 130. Zu Foigen mangelhafier Informations- und Kommunikationssysteme

siehe EndreP.. (1991), S. 83ff. 106 Vgl. Benkenstein (1987), S. 238f.


Personal- und F&E-Bereich ist folglich eine VersUirkung der Informations- und Kom

munikationspolitik mit einem Absenken der Kommunikationsbarrieren und der Forde

rung einer offenen Kommunikationskultur notwendig, bei der sich eine wechselseitige

Informationsversorgung nach dem Prinzip "Informationsverteilung statt Informations

hortung" volizieht.'07

Ein wichtige Rolle bei der Intensivierung des Informationsaustauschs und der Kom

munikation spielt der Einsatz einer modernen Informations- und Kommunikations

technologie. Mit ihr lassen sich nicht nur viele Prozesse vereinfachen und beschleu

nigen, sondern sie kann die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden

Unternehmensbereichen in vielfaltiger Hinsicht unterstotzen.108

Der Einsatz eines firmeninternen DV-Netzwerks (Intranet) bildet die Grundlage eines

einheitlichen Informations- und Kommunikationssystems, wobei die Vorteile in der

Einheitlichkeit der Informationsaufbereitung, der Redundanzfreiheit, der Plattform

unabhangigkeit und der Unterstotzung flexibler Arbeitsformen (z.B. Telearbeit) lie

gen.'09 FOr den Personalbereich ergibt sich dadurch u.a. die Moglichkeit, mit Hilfe

eigener Webseiten im Intranet spezifische personalbezogene Informationen fOr seine

internen Kunden zur VerfOgung zu stellen. Dazu konnen beispielsweise Informatio

nen Ober den internen Stellenmarkt und das betriebliche Weiterbildungsangebot ge

nauso gehoren wie Newsletters und Mitarbeiterzeitschriften.

Die Nutzung von Electronic-Mail-Systemen vereinfacht die Kommunikation zwischen

den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche nachhaltig und fOhrt gleichzeitig

sowohl zu deutlich sinkenden Reaktionszeiten und erhohter Flexibilitat als auch zu

einer verbesserten Kostenwirtschaftlichkeit."0

Eine weitere Moglichkeit zur Intensivierung von Information und Kommunikation be

steht darin, die Verantwortlichen des Personalbereichs in die Regelkommunikation

des F&E-Bereichs mit einzubinden. Dieses wird insbesondere yom Personalbereich

als eher wichtig erachtet.'" Dabei ist es keinesfalls notwendig, die Verantwortlichen

des Personalbereichs in jede Sitzung mit einzubeziehen. Jedoch sollten sie bei den

Besprechungen anwesend sein, in denen personalbezogene Aspekte des F&E-Be

reichs diskutiert und Entscheidungen getroffen werden, bei denen sie als kompetente

'07 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1019, Brockhoff (1989), S. 79 sowie Schuster (1998), S. 200 u. S. 264f. Zur Bedeutung von interner Kommunikation siehe Pfister (1997), S. 746f.

'08 Vgl. Servatius (1998), S. 100, Altmann (1997), S. 494 und Hartge (1996), S. 4. '09 Vgl. Meyer (1998a), S. 205 und Altmann (1997), S. 496. 110 Vgl. Braun (1996), S. 131 "' Siehe dazu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Kap. 5.2.2.


Ansprechpartner die FOhrungskrafte des F&E-Bereichs unterstOtzen konnen. Auf.l,er

dem sollte ihnen die Gelegenheit gegeben werden, den F&E-Bereich regelmaf.l,ig

Ober personalpolitisch relevante Themen zu informieren.

Die Vorteile von derartigen gemeinsamen Begegnungen sind vielschichtig und Ober

wiegen den Nachteil des leitaufwands bei weitem, denn der Kontakt zwischen den

Unternehmensbereichen wird weiter gestarkt, die Beschaftigten des Personalbe

reichs lernen die Probleme des F&E-Bereichs naher kennen, der Informationsaus

tausch wird beschleunigt und es ergeben sich zusatzlich informelle Kontakte. Gerade

die Bedeutung solcher informellen Kontakte wird in der Literatur oftmals hervorgeho

ben, gleichwohl die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, daf.l, das

Merkmal der lusammenarbeit "informelle Kontakte" im Vergleich zu anderen Merk

malen fOr die Befragten beider Unternehmensbereiche nur von durchschnittlicher

Wichtigkeit ist. 112

Um seine eigene /nformations/eistung weiter zu verbessern, stehen dem Personalbe

reich - neben dem regelmaf.l,igen Auftritt in Sitzungen des F&E-Bereichs - weitere

Alternativen zur VerfOgung, die er sowohl zur Auf.l,endarstellung des eigenen Be

reichs als auch zur Bekanntmachung seiner Dienstleistungen ergreifen sollte.

FOr die Verbreitung seines Leistungsangebots sind der Gebrauch von Printmedien

(z.B. Verschicken regelmaf.l,iger Informations-Newsletters in Form von Rundschrei

ben) oder die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationsmedien auf DV

Basis (z.B. Versenden regelmaf.l,iger Informations-Emails oder Information Ober ein

firmeninternes Intranet) denkbar. DarOber hinaus konnte der Personalbereich die

F&E-Verantwortlichen zu Informationsveranstaltungen oder Workshops mit speziel

len personalbezogenen Themen einladen. Auf diese Weise werden nicht nur not

wendige Informationen vermittelt, die zugleich der Qualifizierung der F&E-Verant

wortlichen hinsichtlich der Obernahme von Personal- und FOhrungsaufgaben dienen,

sondern es wird durch die Diskussionen auch ein permanenter Austausch mit den

internen Kunden ermoglicht. Schlief.l,lich schafft sich der Personal bereich so eine

weitere Gelegenheit, sich selbst und seine Anliegen darzustellen.

Insgesamt sollten die exemplarisch dargelegten Aspekte zu einem umfassenden -

und bislang weitgehend fehlenden - Marketingkonzept fOr die eigenen gegenwarti

gen und zukOnftigen Leistungen integriert werden, das anschlief.l,end als ein Be

standteil und wichtiges liel fOr die Personalarbeit gilt und konsequent umgesetzt

112 Vgl. K6hler/G6rgen (1991). S. 528, Fischer (1993), S 316, Gerpott (1991a), S. 213, Locker (1997), S. 143 und Schuster (1998), S. 198 sowie die em pi risch en Untersuchungsergebnisse in Kap. 5.2.2.


wird.113 Dabei steht fOr den eigenen kunden- und dienstleistungsorientierten Unter

nehmensbereich sowohl eine Imagewerbung als auch die Werbung fOr einzelne Lei

stungen im Vordergrund.

6.1.2.4 Standardisierung von Routineaufgaben und -prozessen

Mit der Sfandardisierung von Routineaufgaben und -prozessen wird das Ziel verfolgt,

durch die Vereinfachung von Arbeitsablaufen zur Beherrschung der Komplexitat der

Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen beizutragen. Aur.,er

dem wird mit einer solchen Schnittstellenformalisierung darauf abgezielt, definierte

und eindeutige Regeln und Normen fOr die Zusammenarbeit zu schaffen, und da

durch die Effizienz der Kommunikations- und Leistungsprozesse zwischen den Part

nern zu erhahen."4

Die Vorbehalte gegen eine Standardisierung beziehen sich vorwiegend auf das Argu

ment, dar., den Kunden die Dienstleistung nicht individuell genug angeboten werden

kanne. Zahlreiche Dienstleistungsaufgaben lassen sich jedoch mit Hilfe der Aufstel

lung und Durchsetzung von prazisen Regeln und Normen routinemar.,ig erledigen

und selbst bei stark individualisierten Dienstleistungen ist die Abwicklung bestimmter

Aspekte der Serviceleistung routinemar.,ig maglichm Dennoch darf die BerOcksichti

gung des bestehenden Spannungsfelds zwischen Integration (Standardisierung) und

Flexibilitat (lndividualisierung) nicht vernachlassigt werden.116

Voraussetzung fOr die Standardisierung ist eine konsequente Prozef3orienfierung. 117

Das bedeutet, dar., zu Beginn eine Analyse der Prozesse zwischen Personal- und

F&E-Bereich erfolgen mur." bei der fOr jede Phase der Zusammenarbeit die wichtig

sten Inhalte definiert werden. Dabei kommt der Dokumentation der Prozesse - z.B.

in Form von koordinations- und integrationsftirdernden Ablaufplanen - eine beson

dere Bedeutung ZU. '18 Diese sollten in jedem Fall schriftlich fixiert werden, auch wenn

113 Vgl. VDMA (Hrsg., 1997), S. 9 u. S 21ft. 114 Vgl. Schuster (1998), S. 201ft. u. S. 210ft. 115 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 95 116 Zu diesem Spannungsfeld zwischen Personal- und Fachbereich vgl. Rei!)' (1994a), S. 35ft. Zur La

sung der bestehenden Problematik siehe die Idee des Mass-Customization-Ansatzes bei Rei!)'1 Schuster (1995), S. 638ft. und Rei!)'/Schuster (1998), S. 1312f. sowie Strategien zur Qualitatsoptimierung via Standardisierung und via Individualisierung bei Rei!),/Schuster (1996b), S. 166ft.

117 Vgl. Riekhof (1997), S. 161. Zu einer proze!),orientierten Darstellungsweise wesentlicher Funktionsfelder des Personalmanagements siehe Jochmann (1997), S. 137, der zwischen den drei Hauptprozessen Resourcing, Development und Consulting unterscheidet. Zu Aspekten der Proze!),orientierung siehe Bleicher (1999), S. 451.

118 Diese Auftassung vertreten auch Riekhof (1997), S. 169 und Specht (1995), Sp. 2272.


die Befragungsteilnehmer der empirischen Untersuchung dieses Merkmal der Zu

sammenarbeit im Vergleich zu anderen Merkmalen nur als durchschnittlich wichtig

beurteilen,119 denn eine schriftliche Fixierung und Dokumentation erhtiht die Verbind

lichkeit gegenOber dem Partner.

Zur Optimierung der Prozesse ist eine informationstechnologische Unterstatzung vor

teilhaft. Vor der Installation neuer DV-Ablaufe ist jedoch sowohl die Dokumentation

der Prozesse als auch eine genaue OberprOfung im Hinblick auf die internen Kun

denanforderungen erforderlich, da viele Schwierigkeiten in der Gestaltung von Infor

mations- und Kommunikationssystemen darauf zurOckzufUhren sind, da(l, weder die

Prozesse noch die Schnittstellen ausreichend klar beschrieben und an den Kunden

forderungen ausgerichtet sind. '20 Zusatzlich zu dieser technokratischen Unterstot

zung sollte nach der Gestaltung der Prozesse durch einen Proze/3verantwortlichen

(unter Beteiligung der Betroffenen) auch eine Sicherung und Verbesserung hinsicht

lich Leistungs- und Servicequalitat durch diesen gewahrleistet werden.'21 1m Rahmen

der Standardisierung Obernimmt der Personalbereich die Rolle des Proze(l,verant

wortlichen, indem er als Treiber des Prozesses fUr eine kontinuierliche Verbesserung

sorgt. Dabei ist er jedoch auf die UnterstOtzung des internen Kunden F&E-Bereich

mit seinen Anforderungen angewiesen.

Die Entwicklung eines " Personalhandbuchs" zur Schnittstellengestaltung ist eine

Mtiglichkeit zur Umsetzung des Standardisierungsbestrebens. 122 In einem solchen

Handbuch sollten aile personalbezogenen Prozesse, die zwischen den Unterneh

mensbereichen ablaufen, detailliert beschrieben sein. Notwendig ist die AuffOhrung

jedes einzelnen Proze(l,schritts mit den jeweiligen Aufgaben, Kompetenzen und Ver

antwortlichkeiten der Partner.123 Auf diese Weise leistet ein Personalhandbuch nicht

nur einen Beitrag zur Klarung der Zustandigkeiten, sondern definiert auch die

Schnittstellen zwischen den einzelnen Proze(l,schritten eines arbeitsteiligen Prozes

ses. Dadurch wird die Zusammenarbeit fUr beide Unternehmensbereiche deutlich

vereinfacht und damit effizienter gestaltet.

119 Siehe dazu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Kap. 5.2.2, aus denen auch hervorgeht, dal1 die F&E-Verantwortlichen dieses Merkmal der Zusammenarbeit wichtiger einschatzen als diejenigen aus dem Personalbereich.

120 Vgl. Riekhof (1997), S. 176 121 Vgl. Oechsler (1998), S. 5 122 Zu verschiedenen Beispielen fOr eine Standardisierung von Ablaufen durch Checklisten, Richtlinien

etc. siehe SpeckiWeinfurter (1998), S. 26 und Speck/Frick (1998), S. 295. 123 Ein Beispiel fOr den Prozel1 "Recruitment von FOhrungskraften und Spezialisten" zeigt Jochmann

(1997), S. 143 auf.

Kapitel 6: Handlungsemplehlungen 229

Mit Hilfe der Standardisierung wird eine Beschleunigung der Aufgaben und Prozesse

erreicht. Dieser Aspekt ist deswegen von Bedeutung, da der Faktor Zeit, der sich so

wohl auf die Dauer der Bearbeitung eines Vorhabens als auch auf den Zeitpunkt der

Bereitstellung der Leistung bezieht,'24 bei der Zusammenarbeit zwischen Personal

und F&E-Bereich eine wesentliche Rolle spielt. '2S Um den Beschleunigungsaspekt

voll ausschOpfen zu k6nnen, ist eine strukturierte Kommunikation erforderlich, die

sich gerade bei Aufgaben mit ausgepragtem Routinecharakter eignet und eine um

fangreiche Standardisierung voraussetzt. 126 "Hier laf1t sich etwa durch das Einrichten

standardisierter Kommunikationskanale (z.B. Dienstwege) und Inhalte (z.B. Berichte)

eine reibungslosere Kooperation erreichen"127.

1m Rahmen der Standardisierung sollte unter dem Gesichtspunkt der Prozef3sicher

heit auch uber eine Zertifizierung nach DIN/ISO 9000ff. nachgedacht werden.128 Den

erwiesenen Vorteilen dieses Qualitatsmanagement-Systems stehen jedoch auch

zahlreiche Nachteile gegenuber, wie z.B. der Verlust an Flexibilitat, die hohe Buro

kratisierung und die enormen Kosten bei der EinfUhrung. Daher sind Vor- und Nach

teile sowie Kosten und Nutzen vor einer etwaigen Entscheidung fUr die Zertifizierung

genau zu uberprufen.129

Abschlief1end ist hervorzuheben, dal3. die Gestaltung der Prozesse innerhalb des

Personalbereichs die Grundlage fUr eine Verbesserung der Zusammenarbeit mit dem

F&E-Bereich bilden. "Im ureigenen Bereich gibt es Dutzende von Ablaufen, die bes

ser, schneller und kostengunstiger erledigt werden k6nnen. Sie zu identifizieren und

zu verbessern geh6rt zum neuen Pflichtenheft." 130

124 VgL Sommerlatte/Mollenhauer (1992), S. 281. 125 Siehe dazu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung hinsichtlich der Merkmale der Zusam

menarbeit" Termingerechtigkeif' und" Reaktionszeif' in der Kategorie" Servicequalit~t und Effizieni' in Kap. 5.2.2.

126 Vgl. ReiB/Schuster (1996a), S. 211 127 ReiB/Schuster (1996c), S. 610 128 VgL ReiB/Schuster (1996b), S. 156: "Im Rahmen einer Zertilizierung nach DIN/ISO 9000-9004

mOssen Unternehmungen nachweisen, daB sie Qualit~tsorientierung nicht nur im Hinblick aul die Schnittstelie Unternehmung/Kunde betreiben, sondern auch unternehmungsintern in den organ isatorischen Einheiten ... interne Kunden-Lieleranten-Beziehungen installiert haben."

129 VgL Meyer (1998b), S. 2521. Zur Kritik an einem an DINIISO 9000ff. orientierten Qualit~tsverst~ndnis im Personalbereich siehe Marr (1998), S. 2311.

130 Ulrich (1998), S. 64


6.1.2.5 Einfiihrung von Kennzahlen

Ais Hilfsmitlel zur Erreichung einer hohen Dienstleistungs- und Servicequalitat ist die

EinfOhrung von Kennzahlen eine erfolgversprechende Moglichkeit. Diese konnen

mitlelbar einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der zwischen Personal- und F&E

Bereich definierten und vereinbarten Qualitatsstandards '3' leisten und unterstotzen

eine verstarkte Kunden- und Serviceorientierung des Personalbereichs.

Die Aufgabe von Kennzahlen allgemein ist es, relevante Zusammenhange in ver

dichteter, quantitativ me13.barer Form wiederzugeben, wobei sie sowohl eine Informa

tions- als auch eine Steuerungsaufgabe besitzen und ein wichtiges Hilfsmitlel fUr die

Planung (Sollgro13.en) und Kontrolle (Istgro13.en) darstellen. 132

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, da13. hinsichtlich der Merkmale

der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich aus der Kategorie "Ser

vicequalitat und Effizienz" noch deutliche Verbesserungspotentiale existieren. Um

diese zu erschlie13.en, benotigt der Personalbereich ein umfassendes Servicecontro/

ling,'33 das sowohl die Planung und Kontrolle der Servicequalitat als auch die dazu

gehorige Informationsversorgung gewahrleistet. Einen wesentlichen Baustein eines

solchen Servicecontrollings bildet die EinfUhrung von Kennzahlen, die sich auf die

Servicequalitat des Personalbereichs beziehen. Diese stellen somit ein indirektes

Hilfsinstrument zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen dem Personalbe

reich und seinem internen Kunden F&E-Bereich dar. Da vor allem die Dimensionen

Zeit, Qualitat und Flexibilitat das Zielsystem des Personalbereichs im Rahmen seiner

Servicequalitat bestimmen, stehen nichtfinanzielle Kennzahlen im Vordergrund .'34

Da die Kennzahlen zur Servicequalitat des Personalbereichs den unternehmensspe

zifischen Kontext mit berOcksichtigen mOssen, kann nur in jedem Unternehmen se

parat entschieden werden, welche Kennzahlen eingefUhrt werden sollen. Ais An

haltspunkt konnen die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit aus der Kategorie

"Servicequalitat und Effizienz" herangezogen werden.135 Insbesondere Kennzahlen

131 Siehe Kap. 6.1.1.2 132 Vgl. Horvath (1996), S. 544ff., der weitere Aspekte von Kennzahlen und Kennzahlensystemen -

als einer geordneten Gesamtheit von Kennzahlen - darstellt. 133 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 19. Das Servicecontrolling sollte in ein umfassendes Personalcon

trolling-Konzept des Personalbereichs eingebettet sein. Zur Effizienzsteigerung im Rahmen von Veranderungsrichtungen in Personalbereichen vgl. Jochmann (1997), S. 133. Zu einer Obersicht mit Instrumenten des Personalcontrollings unter besonderer BerOcksichtigung von Kennzahlen vgl. Kobi (1997), S. 371.

134 Vgl. Specht (1995), Sp. 2273 135 Siehe Kap. 3.3.2.4


zur Leistungsqualitat und zur Kundenzufriedenheit werden in der unternehmerischen

Praxis bevorzugt. 136

Zur Erfassung, Messung und Beurteilung von Dienstieistungsqualitat existiert eine

Vielzahl von Methoden und Instrumenten, von denen viele neben Qualitats- auch

Kostenaspekte erfassen.137 FOr eine integrative Betrachtung dieser beiden Aspekte

spricht sowohl das Argument, dar.. letztendlich das Preis-Leistungs-Verhaltnis ent

scheidend ist, als auch die Oberlegung, dar.. bei etwaigen Verbesserungsmar..nah

men stets beide Aspekte zu berOcksichtigen sind. '38 Wie schon bei der Definition von

Qualitatsstandards mur.. auch bei der Messung der Servicequalitat zwischen der Po

tentialdimension, der Prozer..dimension und der Ergebnisdimension differenziert wer

den.'39 Neben diesen drei Antwortmoglichkeiten auf die Frage was gemessen wird,

sind innerhalb des Personalbereichs (gegebenenfalls mit UnterstOtzung des F&E

Bereichs) darOber hinaus die Fragen wie und woran gemessen wird zu klaren, um

ein adaquates effizientes Mer..instrumentarium einzufOhren. '4o

Tabelle 21 zeigt zusammenfassend die Ansatzpunkte zur Gestaltung der strategi

schen Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich. Wie schon bei den

Empfehlungen zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit erfolgt hier erneut so

wohl eine Zuordnung der fOnf Handlungsempfehlungen hinsichtlich ihres Verbesse

rungspotentials fOr die vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit

G, Strategie und Organisation" (1), "Kultur und Vertrauen" (2),,, Kontakt und Kommuni

kation" (3) sowie "Servicequalitat und Effizieni' (4))'4' als auch in Bezug auf ihre Zu

gehorigkeit zu den fOnf verschiedenen Gruppen von Schnittstellengestaltungsinstru

menten. '42

136 Zu diesem Ergebnis gelangen Wunderer/Schlagenhaufer (1993), S. 282. 137 Vgl. dazu die Aufstellungen bei Bruhn (1995b), S. 628 u. S. 636 sowie bei Rei[\/Schuster (1998),

S. 1308ff. 138 Vgl. Schuster (1998), S. 93 139 Siehe Kap. 6.1.1.2 140 Vgl. Rei[\/Schuster (1996b), S. 164 und Schuster (1998), S. 92. 141 Siehe Kap. 3.3.2 142 Siehe Kap. 2.3.3


Handlungs-... verbessert die Zusammenarbeit ... geh6rt vor allem zu den ...

empfehlung ... in Kategorie ... Schnittstellengestaltungsinstrumenten

1 2 3 4 iiberge- organisa- perso- informa-

ordneten tionel/en nel/en tionel/en

Abstimmung von Zielen und Strate- X X (Xl gien

Entwicklung kultu· relier Gemeinsam· (Xl X (Xl X X (Xl keiten

Intensivierung des Informationsaus-

(Xl X (Xl X tauschs und der Kommunikation

Standardisierung von Routineaufga- X (Xl X (Xl ben und -prozessen

EinfOhrung von X Kennzahlen

Tab. 21: Obersicht und Zuordnung der Handlungsempfehlungen zur

Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit 143

technokra-tischen

(Xl

X

Die Obersicht veranschaulicht einerseits, dar.. die empfohlenen Mar..nahmen eine

ausgeglichene Kombination an Handlungsempfehlungen bilden, da sie bei allen vier

Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit ansetzen. Andererseits wird

eben so deutlich, dar.. zur Realisierung der Verbesserungspotentiale verschiedene

Schnittstellengestaltungsinstrumente aus den unterschiedlichen Gruppen zum Ein

satz kommen sollten.

6.1.3 Generelle Voraussetzungen als begleitende Handlungsempfehlungen

Die aus der empirischen Untersuchung abgeleiteten Handlungsempfehlungen zur

Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und

F&E-Bereich mOssen hinsichtlich ihrer Obertragbarkeit bzw. etwaiger Anpassungs

notwendigkeiten auf jedes einzelne Unternehmen geprOft werden. Dabei ist der

143 Starke Zuordnungen sind mit ,,)(', schwache mit" (X)" gekennzeichnel.


unternehmensspezifische Kontext zu beachten und entsprechend zu berOcksichti

gen.'44

Generell existieren jedoch fOr aile Unternehmen - unabhangig von der jeweiligen Si

tuation - einige wichtige Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung der Empfeh

lungen, die im folgenden naher betrachtet werden und als begleitende Handlungs

empfehlungen zu verstehen sind. Dazu gehoren insbesondere

• die Notwendigkeit einer Unterstotzung durch die Untemehmensleitung,

• die Identifikation des Personalbereichs mit der Rolle des Change Agents sowie

• die adaquate Anpassung und Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen.

Die Umsetzung der vorgeschlagenen Handlungsempfehlungen hat nur dann Aus

sicht auf Erfolg, wenn die Untemehmensleitung die Verbesserung der Zusammenar

beit zwischen den beiden Unternehmensbereichen Personal und Forschung & Ent

wicklung sichtbar unterstOtzt'45 Dieses betrifft insbesondere diejenigen Empfehlun

gen, die von den Verantwortlichen des Personal- und F&E-Bereichs nicht allein ent

schieden und durchgefOhrt werden konnen, sondern in die das Top-Management

involviert ist. Dazu gehoren beispielsweise die Abstimmung von Zielen und Strate

gien der Unternehmensbereiche, die Gestaltung der Unternehmenskultur, der Aufbau

von Informations- und Kommunikationssystemen sowie der Einsatz von unterneh

mensweiten Anreizsystemen. DarOber hinaus sollte die Unternehmensleitung dem

Thema Schnittstellengestaltung und Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen

Unternehmensbereichen einen hohen Stellenwert einraumen. Dadurch wird auch

den Beschaftigten im Personal- und F&E-Bereich deren Bedeutung vermittelt und

kann sich positiv auf ihre Motivation und ihr Engagement hinsichtlich der Zusammen

arbeit auswirken.

1m Zusammenhang mit der notwendigen Unterstotzung bei der Umsetzung der

Handlungsempfehlungen durch das Top-Management kann der Personalbereich sei

nerseits eine zentrale Rolle einnehmen. Denn er leistet dann einen wichtigen Beitrag

als UnterstOtzungsfunktion fOr die Unternehmensleitung, wenn er sich mit der Rolle

des Change Agents identifiziert und diese aktiv ausObt.'46 Durch die Obernahme die-

'44 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 3.2 im Rahmen des" aur..eren" Analysemodellteils. '45 Zu einer vergleichbaren Beurteilung gelangt Locker (1997), S. 135. '46 Zur Rolle des Personalbereichs als Change Agent vgl. Ulrich (1998), S. 66f., Kricsfalussy (1997),

S. 458ft., Wilbs (1997), S. 48ft., Thom/Zaugg (1999), S. 33f. sowie Wunderer/Arx (1998b), S. 27 u. S.29f.


ser Rolle wird der Personalbereich zum Change Manager innerhalb des Schnittstel

lenmanagements und treibt dessen Einsatz entschieden voran. Dabei gestaltet und

optimiert er nicht nur die Schnittstellen zwischen ihm und dem F&E-Bereich, sondern

er unterstotzt und verbessert auch die Zusammenarbeit zwischen anderen Unter

nehmensbereichen. Auf diese Weise wird er zum Mitgestalter der Unternehmens

entwicklung insgesamt.

Eine weitere wesentliche Voraussetzung zur Umsetzung der Handlungsempfehlun

gen besteht in der adaquaten Anpassung und Weiterentwicklung der Organisations

strukturen im Personal- und F&E-Bereich. Dieser Aspekt wurde bei der Ableitung der

vorherigen zehn Empfehlungen ausgeklammert. Er bezieht sich vorwiegend auf eine

Verbesserung der Merkmale der Zusammenarbeit in der Kategorie "Strategie und

Organisation" und gehort zu den organisationellen Schnittstellengestaltungsinstru

menten. Bei der Gestaltung ist sowohl Ober eine geeignete Primar- als auch Sekun

darorganisation zu entscheiden.147

"Selbstkritisch ist zu fragen, ob innerhalb der vorhandenen Strukturen Veranderun

gen erfolgreich umgesetzt werden konnen oder ob tiefgreifende Neuerungen erfor

derlich sind."148 Da ideale Organisationsformen nicht existieren, muP., jedes Unterneh

men individuell seine optimale Aufbaustruktur finden.149 Dabei geben die verschiede

nen organisatorischen Alternativen mit ihren spezifischen Vor- und Nachteilen den

gedanklichen Rahmen fOr ReorganisationsOberlegungen ab. '50

Allerdings gibt es einige allgemeingOltige Aspekte der Organisationsgestaltung, die

fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich

sorgen und die besonders hervorzuheben sind. Dazu gehort in erster Linie die Reali

sierung einer groP"tmoglichen Flexibilitat, die gerade fOr den F&E-Bereich - aufgrund

seines Tatigkeitsfelds - von groP.,er Bedeutung ist. Um diese sicherzustellen, ist die

Schaffung von kurzen Entscheidungswegen erforderlich, die fOr eine entsprechende

Schnelligkeit sorgen. Zu diesem Zweck ist die Reduzierung der in den Unterneh

mensbereichen vorhandenen Hierarchieebenen mit der dazugehorigen Abschaffung

starrer und unflexibler Hierarchien eine Moglichkeit.'5'

In diesem Zusammenhang ist gleichzeitig eine Diskussion Ober den optimalen Grad

zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung notwendig. Dabei verbirgt sich in

147 Siehe Kap. 2.3.3.2 148 Althauser/Roet de Campos (1995), S. 14 149 Vgl. l.ocker (1997), S. 166 und Althauser/Roet de Campos (1995), S. 14f. 150 Zu den Gestaltungsm6glichkeiten der Organisationsstrukturen von Personal- und F&E-Bereich sie

he Kap. 1.1.2 bzw. Kap. 1.1.3. 151 Zur Oberwindung strukturbedingter Tragheit durch Dehierarchisierung vgl. Braun (1996), S. 133ff.


dem Satz "soviel Dezentralisierung wie moglich, soviel Zentralisierung wie notig" das

organisatorische Dilemma einer kontext- und situationsgerechten organisatorischen

Gestaltung, das im Unternehmen unter Beachtung vielfaltiger Einflu(l,gro(l,en stets

neu zu losen iSt. 152

Auch die Frage der Distanzgestaltung zwischen dem Personal- und dem F&E-Be

reich spielt hinsichtlich der Flexibilitat und Schnelligkeit eine wichtige Rolle,153 da die

Kommunikation mit zunehmender raumlicher Distanz exponentiell abnimmt. l54 Dage

gen fOrdert die raumliche Nahe zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbe

reiche die Kommunikation und verbessert dadurch die Zusammenarbeit. 155 Beson

ders informelle Kontakte entwickeln sich schneller und kbnnen besser gepflegt wer

den.

Weitere Voraussetzungen fOr die Umsetzung der Handlungsempfehlungen sind As

pekte der /mp/ementierung und der Erfo/gsmessung. Diese werden im Rahmen des

Ablaufprozesses fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement naher beleuch

tet. 156

6.2 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse

der Zusammenarbeit

Die unterschiedlichen zuvor formulierten Handlungsempfehlungen zur Verbesserung

einzelner Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wir

ken indirekt auch auf die Schnittstellenqualitat der personalbezogenen Aufgaben und

Prozesse. 157 Das bedeutet, da(l, bereits eine erfolgreichere Gestaltung der allgemei

nen Merkmale der Zusammenarbeit einen positiven Einflu(l, auf die Schnittstellenqua

litat der gemeinsam zu erfullenden Aufgaben und Prozesse ausubt. Somit tragen die

bisherigen Empfehlungen ebenso zur Verbesserung der aufgaben- und proze(l,bezo

genen Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen bei.

152 Vgl. Bleicher (1999), S. 322 153 Siehe dazu die Ausfohrungen und Literaturhinweise in Kap. 2.3.3.2 und darOber hinaus Frage 23

des Fragebogens zur empirischen Untersuchung, bei der 17,6% der Befragten des Personalbereichs und 11,1% der Befragten des F&E-Bereichs angaben, dar., bei ihnen Probleme durch die raumliche Entfernung zwischen beiden Unternehmensbereichen existieren.

154 Vgl. Brockhoff (1994), S 35f 155 Diese Einschalzung teilt Locker (1997), S. 171. 156 Siehe Kap. 6.3 157 Zum Zusammenhang zwischen den beiden empirisch untersuchten Variablen "Merkmale der Zu

sammenarbeif' und" Schnitlstellenqualitaf' siehe Kap. 5.3.


In diesem Abschnitt folgt daruber hinausgehend die zweite Stufe des Handlungsemp

fehlungskonzepts, bei dem einige Empfehlungen allgemeinerer Art - d.h. nicht mehr

direkt auf die beiden unterschiedlichen aus den Beurteilungen der F&E-Verantwort

lichen gebildeten Unternehmenscluster bezogen - im Vordergrund stehen (Abb. 48).

Sture III: Ablaurprozef3 fOr ein sys/ematisches Schnittste/lenmanagement

"..~

~ Sture II: Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse

Personal- Personal- Fort-und OE/Change beschaffung entwicklung Werterblldung ManagerTlent

• 6.2 .1 6 .2.2 6 .2. 62.4 """""" Sture I: Verbesserung einzeiner Merkma/e der Zusammenarbeit

Abb. 48: Die zweite Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts:

Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse

Diese Gestaltungsempfehlungen beziehen sich auf diejenigen Aufgaben und Pro

zesse, bei denen mit Hilfe der empirischen Untersuchung ein besonders grol3es Ver

besserungspotential festgestellt wurde. Wie aus dem Prioritaten-Portfolio ersichtlich,

handelt es sich dabei in erster Linie urn die Aufgaben und Prozesse Personalbe

schaffung, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie Organisationsent

wicklung/Change Management, die als kritische Aufgaben und Prozesse identifiziert

werden konnten. '58

Aus zwei Grunden k6nnen die Handlungsempfehlungen den Unternehmen jedoch

lediglich als erste Anhaltspunkte und Impulsgeber dienen. Zum einen besteht die

Problematik allgemeingultiger Gestaltungsempfehlungen darin, dal3 der unterneh

mensspezifische Kontext nicht berOcksichtigt werden kann. Daher mul3 bei diesen

Empfehlungen jedes Unternehmen zunachst prufen, inwiefern diese umsetzbar bzw.

welche Anpassungen gegebenenfalls erforderlich sind. Zum anderen wurden in der

158 Siehe Kap. 5.2.1


empirischen Untersuchung weder die Ursachen fOr relativ schlecht ausgepragte

Schnittstellenqualitaten hinsichtlich einzelner Aufgaben und Prozesse ermittelt, noch

wurden die Erwartungen und Anforderungen des F&E-Bereichs - und auch des Per

sonalbereichs - diesbezOglich konkret untersucht. Somit beruhen die Gestaltungs

empfehlungen nicht direkt auf empirisch ermittelten Anforderungen, sondern sie be

grOnden sich weitgehend auf Annahmen, welche Anforderungen die FOhrungskrafte

und Mitarbeiter des F&E-Bereichs an den Personalbereich stellen.

6.2.1 Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung wird von den Verantwortlichen beider Unternehmensberei

che Obereinstimmend als wichtigstes Aufgabenfeld der Zusammenarbeit einge

schatzt. Wahrend aus Sicht des Personalbereichs eine hohe Schnittstellenqualitat

vorliegt, beurteilen die F&E-Verantwortlichen diese dagegen erheblich schlechter.'59

Daher sollten zukOnftig - zur Verbesserung der Zusammenarbeit bei diesem Aufga

benfeld - besonders die Anforderungen des F&E-Bereichs mit berOcksichtigt werden.

Der Prozel3 der Personalbeschaffung wird vom Personal- und F&E-Bereich gemein

sam wahrgenommen. '60 Dabei ist aufgrund der spezifischen Anforderungen des F&E

Bereichs, die sich vor allem aus den dynamischen Veranderungen in ihrem Arbeits

umfeld ergeben,'61 besonders auf die Aspekte Schnelligkeit und Flexibilitat zu achten.

DarOber hinaus spielt eine moglichst hohe Qualitat beim Personalbeschaffungspro

zeB eine entscheidende Rolle. Diese kann am ehesten dadurch sichergestellt wer

den, daB die Schnittstellen an den jeweiligen Obergangen innerhalb des Prozesses

zwischen Personal- und F&E-Bereich eindeutig geklart und definiert sind. Dadurch ist

gewahrleistet, daB bei den Beteiligten beider Unternehmensbereiche eine entspre

chende Klarheit hinsichtlich ihrer Aufgaben und Kompetenzen bei den einzelnen Pro

zeBschritten vorherrscht.

Ein Beispiel fOr einen solchen BeschaffungsprozeB mit den einzelnen ProzeBschrit

ten sowie den dazugehorigen Zustandigkeiten zeigt die folgende Darstellung in Ab

bildung 49.

159 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 5.2.1 und die Darstellung des Prioritiiten-Portfolios (Abb. 33). 160 Vgl. Bertram (1996), S. 35 und die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Kompetenzver

teilung zwischen Personal- und F&E-Bereich in Kap. 5.2.1. Stauss/Neuhaus (1995), S. 583ft. ordnen die Personalbeschaftung den abteilungsObergreifenden sequenzintegrierten Personaldienstleistungen ZU, bei den en hiiufig Schnittstellenprobleme auftreten.

161 Siehe dazu auch die Ausfohrungen zu den typischen Merkmalen von F&E-Aktivitiiten in Kap. 1.1.3.

238

Input

Experten Know-How Anforderungskriterien

Bewerbungs- Q unterlagen

Feedback desQ F&E-Bereichs

Kapitel 6: Handlungsempfehlungen

Prozer..

I Erstellung Anforderungsprofil I u

I Interne und externe Stellen- I ausschreibung Direktansprache

I Klassifizierung und Selektion I der Bewerbungsunterlagen

I Auswahlgesprache I u

I Betreuung der geeigneten I Kandidaten

I Vertiefende Auswahlgesprache I u

Kandidat

. I\geeignetj Nel'\V "----I

I Ja Absagen

Ivertragsverhand- I lung, Einstellung I

Einarbeitungsplan

I Personalentwicklungsplanung I Karriereplanung

I Zielvereinbarungsgesprache I

Output

Q Anforderungsprofil

Q Anzeigenschaltung

Q Bewerberreihenfolge

Q Werdegangsanalyse

Q Beurteilung Oberfachlicher Kompetenz

Q ROcksendung Bewerbungsunterlagen

Q Einstellungsvertrag

Q Bogen Mitarbeiterbeurteilung und Trainingsplan

o = DurchfOhrung M = Mitwirkung

UL = Unternehmensleitung F&E = F&E-Bereich

I = Information P = Personalbereich

Zustandigkeit UL F&E P

o M

o

o

M o

o

M o

o M

o

M o

M o

o M

o

Abb. 49: PersonalbeschaffungsprozeP., fOr FOhrungskrafte und Spezialisten

Quelle: in Anlehnung an Jochmann (1997), S. 143

Der Personalbeschaffungsprozer.. so lite so weit wie moglich standardisiert werden. '62

Dieses bietet sich insbesondere bei denjenigen Prozer..schritten an, die eher admini

strativen Charakter aufweisen. Dazu gehOren z.B. die Anforderung fOr eine Personal

beschaffung seitens des F&E-Bereichs, der Eingang und die Erfassung von Bewer

bungen im Personalbereich, die Vorauswahl von Bewerbern sowie die formale Ein-

162 Zur Standardisierung von Routineaufgaben und -prozessen siehe Kap. 6.1.2.4.


stellungsprozedur. Durch eine solche Standardisierung kann im Gegenzug eine Kon

zentration auf die wichtigen Prozer.,schriUe erfolgen. Dazu gehort neben den Perso

nalmarketingmar.,nahmen zur Gewinnung von qualifizierten Ingenieuren und Fach

kraften,'63 bei denen sich in der momentanen wirtschaftlichen Situation ein deutlicher

Engpar., abzeichnet, vor allem die eigentliche Personalauswahl, deren hohe Bedeu

tung insgesamt unbestriUen ist, da es sich um eine Investitionsentscheidung mit er

heblichen Risiken und Konsequenzen handelt. '64

Bei der Personalauswahl von Bewerbern fOr den F&E-Bereich kann sich die Zusam

menarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen als besonders wertvoll erwei

sen, da fOr eine erfolgreiche Bewerberauswahl sowohl die Kenntnisse des Personal

als auch des F&E-Bereichs erforderlich sind. So sollten Beschaftigte beider Unter

nehmensbereiche dafOr sorgen, dar., situations- und unternehmensspezifisch geeig

nete Auswahlverfahren zusammen entwickelt, eingesetzt und evaluiert werden. Ins

besondere das haufig angewendete Verfahren des Assessment-Centers, das ver

schiedene andere Auswahlverfahren miteinander kombiniert und dadurch einen gro

r.,eren AusschniU des relevanten Anforderungsprofils abdeckt und somit eine wesent

liche Verbesserung gegenuber herkommlichen Verfahren darstellt, bietet sich als ge

meinsam zu gestaltendes Aufgabenfeld an. '65

6.2.2 Personalentwicklung

Die Zusammenarbeit bei der Personalentwicklung wird von den Verantwortlichen

beider Unternehmensbereiche ebenfalls uberaus wichtig eingeschatzt. In der Beur

teilung der vorherrschenden Schnittstellenqualitat fallt sie von allen Aufgaben und

Prozessen ubereinstimmend deutlich am schlechtesten aus. '66 Aus diesem Grund

sind Verbesserungen in der Zusammenarbeit diesbezuglich unerlar.,lich. Unbestritten

ist die Personalentwicklung ein strategisch bedeutsames und innovatives Aufgaben

feld innerhalb der Personalarbeit. '67 Eine vorausschauende Personalentwicklung fOr

Beschaftigte des F&E-Bereichs stellt - .. unter dem Aspekt der Befahigung zur kreati-

163 Zu Personalmarketingmaf),nahmen speziell fOr den F&E-Bereich vgl. Bleicher (1990), S. 90ft. 164 Vgl. KrOger (1984), S 235, Domsch/Gerpott (1985), S. 12f., Bleicher (1990), S. 97, SpechUBeck

mann (1996), S. 303 und BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 205ft. 165 Vgl. Jeserich (1984), S. 213 sowie Gerpott (1989), S. 1147, Gerpott (1991b), S. 278f. und Bleicher

(1990), S. 101f. Zu einem Oberblick Ober die verschiedenen Verfahren und Kriterien der Personalauswahl siehe BOrgeliHaller/Binder (1996), S. 209ft. und SpechUBeckmann (1996), S. 303ft.

166 Siehe dazu die Ausfohrungen in Kap. 5.2.1 und die Darstellung des Prioritaten-Portfolios (Abb. 33). 167 Vgl. Jochmann (1997), S. 132. Zu Trends innerhalb der Personalentwicklung siehe Wunderer/Kuhn

(1993), S. 132ft


ven Problemlosung',,68 - eine Investition in die Innovationsfahigkeit der F&E-Mitarbei

ter dar'69 und leistet dadurch einen Beitrag zur Gewinnung und Sicherung von Wett

bewerbsvorteilen fUr das gesamte Unternehmen.

Eine erfolgreiche Gestaltung der Personalentwicklung setzt gemeinsames Handeln

beider Unternehmensbereiche voraus, um die unternehmensspezifischen lielset

zungen zu realisieren. Verfolgt das Unternehmen mit seiner Personalentwicklung be i

spielsweise das liel, Nachwuchspotentialtrager umfassend zu identifizieren, syste

matisch zu fOrdern und die Besetzung vakanter Stellen unternehmensweit sicherzu

stellen, haben Personal- und F&E-Bereich einige Aufgaben allein und andere zusam

men zu erfOllen. 17O In diesem Beispiel besteht die Starke des F&E-Bereichs darin, so

wohl die Stellenanforderungen als auch die Leistung und das Entwicklungspotential

der F&E-Mitarbeiter beurteilen zu konnen. Der Personalbereich unterstotzt den F&E

Bereich dabei, indem er Leistungs- und Entwicklungsdaten zentral erfa(l,t und gege

benenfalls erganzende Instrumente einsetzt, mit deren Hilfe die von den FOhrungs

kraften im F&E-Bereich eingeschatzten Qualifikationen OberprOft werden und darOber

hinaus weiteres Entwicklungspotential erkannt werden kann. FOr die Planung und

DurchfOhrung der erforderlichen Personalentwicklungsma(l,nahmen ist eine enge Ab

stimmung zwischen beiden Unternehmensbereichen notwendig.

DarOber hinaus sollten den Beschaftigten des F&E-Bereichs im Rahmen der Perso

nalentwicklung personliche Entwicklungsmoglichkeiten und Perspektiven aufgezeigt

werden. Diesen lweck kann beispielsweise die Gestaltung einer entsprechenden

Laufbahn- und Karriereplanung erfOllen, die der Personalbereich - mit Unterstutzung

der Unternehmensleitung - entwickeln und einsetzen sollte. Mit ihr wird nicht nur das

primare liel der Personalentwicklung verfolgt, das in der Vermittlung der erforderli

chen individuellen Qualifikationen zur optimalen Wahrnehmung gegenwartiger und

zukOnftiger Aufgaben fUr aile Mitarbeiter und FOhrungskrafte besteht,171 sondern sie

kann zusatzlich auch ein wichtiges Anreizinstrument fUr jeden einzelnen darstellen.172

In der wissenschaftlichen Literatur sind eine Reihe von verschiedenen Laufbahnkon

zepten veroffentlicht worden, die sich von der klassischen FOhrungslaufbahn unter-

168 Schroder (1995b), S. 58 169 Vgl. BOrgel/Halier/Binder (1996), S. 224 170 Vgl. dazu und zum folgenden Beispiel Sauder/Schmidt (1988), S. 92f. 171 Siehe Kap. 3.3.1 172 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 317f. und BOrgel/Halier/Binder (1996), S. 224f.


scheiden. Dazu zahlen insbesondere Fachlaufbahnen und Projektlaufbahnen.173

Diese trag en der Tatsache Rechnung, dar! viele Forscher und Entwickler entweder

die traditionelle Laufbahn mit Personal- und FOhrungsverantwortung nicht durchlau

fen wollen oder dafOr nicht die erforderlichen Fahigkeiten besitzen. Ihr Interesse gilt

vor allem der ErfOliung von Fachaufgaben, so dar! ein fOr sie adaquates Laufbahn

konzept die wissenschaftlich-technische Leistung in den Mittelpunkt fOr Aufstiegs

anreize und Karrierem6glichkeiten stell en sollte. Die folgende Abbildung zeigt die

unterschiedlichen Entwicklungsm6glichkeiten, wenn verschiedene Laufbahnen in

Unternehmen vorhanden sind.

Oberes Management

Laufbahnentwicklungsmaglichkeiten Projektlaufbahn + FOhrungslaufbahn + Fachlaufbahn

o Mlttleres I ProjektlaLJlbahn I ~

Management 0

Unteres Management

___ ilD ___ ._._. __ .. _ I (proJekthie ra rclue) I <E----:;>

DOD DODD

Abb. 50: Alternative Laufbahnstrukturen

Quelle: Domsch (1993), S. 166

Durch die Existenz mehrerer Laufbahnalternativen kann jedes Unternehmen nicht

nur die Unterschiede in den Qualifikations- und Motivationsprofilen der Mitarbeiter

berOcksichtigen (FOhrungslaufbahn fOr Aufstiegsorientierte, Fachlaufbahn fOr Spezia

listen und Projektlaufbahn fOr Herausforderer und Risikofreudige), sondern auch zu-

173 Zu den verschiedenen Laufbahnkonzepten sowie empirischen Befunden und praktischen Erfahrungen vgl. Domsch (1984), S. 262ft., Domsch (1993), S. 153ft., Domsch (1994), S. 3ft., Gerpott (1994), S. 23ft., Lehnert (1996), S. 180ft., Specht/Beckmann (1996), S. 317ft. und BUrgeliHalier/ Binder (1996), S. 224ft. Zu einem umfassenden Zehn-Punkte-Programm zur Gestaltung von Fachlaufbahnen fUr Ingenieure des F&E-Bereichs siehe Frieling/Grote (2000), S. 30ft. Ober Fach- und Projektla\lfbahnen hinaus existieren noch die Formen der Gremienmanagement-Laufbahn, der Serpentinenlaufbahn und der Slart-Ziel-Laufbahn (vgl. Domsch (1993), S. 162ft.).


satzliche Karrierechancen bieten, wenn Hierarchiestufen abgebaut werden.174 Ge

rade die Bedeutung von Projektlaufbahnen wird zukOnftig an Bedeutung gewinnen,

so daf.l, diesbezOglich nicht nur von einem personalwirtschaftlichen Handlungsbedarf,

sondern von einer innovativen Herausforderung fOr den Personalbereich gesprochen

werden kann.175

6.2.3 Fort- und Weiterbildung

Ebenso wie die Personalentwicklung wird auch die Zusammenarbeit bei der Fort

und Weiterbildung von den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche - und

besonders von Seiten des F&E-Bereichs - als wichtig eingeschatzt. Da zudem die

Schnittstellenqualitat Obereinstimmend eher schlecht beurteilt wird, erscheint eine

Verbesserung der Zusammenarbeit bezOglich dieses Aufgabenfelds notwendig.176

Um die erforderlichen Qualifikationen bei den Beschaftigten des F&E-Bereichs si

cherzustellen und damit langfristig fOr erfolgreiche Innovationen im Unternehmen zu

sorgen, ist eine umfassende Fort- und Weiterbildung notwendig.177 Diese sollte sich

sowohl auf fachliche als auch auf nichtfachliche Kompetenzen beziehen. Da die

F&E-Mitarbeiter in der Regel Ober ein abgeschlossenes ingenieurs- bzw. naturwis

senschaftliches Hochschulstudium verfOgen, ist ihre Fachkompetenz auf diesem Ge

biet bereits stark ausgepragt, so daf.l, diesbezOglich vorwiegend Anpassungsqualifi

kationen erforderlich sind. Dagegen spielt der Aufbau nichtfachlicher Qualifikationen

eine bedeutendere Rolle.

Exemplarisch sollen im folgenden zwei inhaltliche Trends herausgegriffen werden,

die fOr den F&E-Bereich zunehmend von Bedeutung sind: 178

• In zahlreichen Unternehmen fOhren geringer werdende finanzielle Mittel zu sin

kenden oder gleichbleibenden F&E-Budgets. Daher muf.l, auch der F&E-Bereich

zukOnftig starker markt- und kundenorientiert agieren und zwar sowohl auf ex

terne als auch auf interne Markte und Kunden bezogen. Eine Voraussetzung zur

Realisierung einer solchen strategischen Ausrichtung ist ein unternehmerisches

174 Vgl. Lehnert (1996), S. 183f. Zur Gestaltung von Laufbahnen in Zeiten flacher Hierarchien siehe Olesch (2000), S. 26ff.

175 Laut den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung meinten 50-60% der befragten Personalmanager, dar.. die Bedeutung von Projektlaufbahnen zukOnftig an Bedeutung gewinnt (vgl. Schuster (1997), S. 9).

176 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 5.2.1 und die Darstellung des Prioritaten-Portfolios (Abb. 33). m Vgl. Niemann (1990), S. 740ff., der ein Fortbildungskonzept fOr den Forschungsbereich eines inter

nationalen Gror..unternehmens darstellt. 178 Vgl. ErdenbergerIW6ste (1998), S. 71ff.


Denken und Handeln aller Beschaftigten im F&E-Bereich. 179 Um dieses zu errei

chen, sollten einerseits betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse (z.B. Kosten- und

Investitionsrechnung) vermitlelt werden und andererseits Inhalte von Unterneh

mensfOhrung und General Management trainiert werden. Eine mogliche Lern

form, die beide Aspekte miteinander kombiniert, sind Unternehmenssimulationen.

• 1m Rahmen der fortschreitenden Globalisierung werden die Beschaftigten des

F&E-Bereichs in ihrem Tatigkeitsfeld in noch starkerem Maf1e als bisher interna

tionale Kontakte besitzen. Da viele F&E-Mitarbeiter eigenen Angaben zufolge

zwar keine Probleme bei der Darstellung fachlicher Themen auf internationaler

Ebene besitzen, bestehen ihre Defizite hauptsachlich in allen Bereichen, die Ober

das rein Fachliche in einer Fremdsprache hinausgehen und das Verstandnis fOr

unterschiedliche Kulturen betreffen. Aus diesem Grund ist ein interkulturelles Trai

ning zum Aufbau bzw. zur Verstarkung der interkulturellen Kompetenz fOr die Be

schaftigten des F&E-Bereichs empfehlenswert.

Insgesamt sollten in der Fort- und Weiterbildung - neben klassischen - vor allem

zukunftsweisende Methoden und Instrumente zum Einsatz kommen. Dabei geht der

Trend eher zu unternehmens- bzw. arbeitsplatzspezifisch orientierten und intern

organisierten Qualifizierungsmaf1nahmen "on the job" .'80 FOr viele Qualifizierungen

konnte das sogenannte Computer Based Training (CBT) eine alternative und effizi

ente Lernform darstellen. '8'

Der Ablaufproze/3 fOr eine Qualifizierungsmaf1nahme, der die Weiterbildungsbedarfs

analyse, das Ableiten und Formulieren von Bildungs- und Lernzielen sowie die Pla

nung, Organisation, DurchfOhrung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung umfaf1t,'82

sollte generell zusammen von Personal- und F&E-Bereich erfolgen.'83 Dabei ist je

doch unternehmensspezifisch zu klaren, wer fOr die einzelnen Prozef1schritle zu

standig ist und an welchen Stellen eine Zusammenarbeit in Form von gemeinsamem

Handeln notwendig erscheint. Grundsatzlich ist der Vorgesetzte fOr die rechtzeitige

Fort- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter verantwortlich. Der Personalbereich hat

179 Unternehmerische Denken und Handeln umfam u.a. auch ein starkes Kostenbewu~tsein. 180 Vgl. Wunderer/Kuhn (1993), S. 141 181 Zum Einsatz von CST in der unternehmerischen Praxis vgl. Jagla/Ehrenreich (1997), S. 504ff. 182 Vgl. Holterhoff (1993), S. 711 183 Da die Lernbereitschaft jedes einzelnen eine unabdingbare Voraussetzung fUr eine erfolgreiche

Qualifizierung ist, sollten die betroffenen F&E-Mitarbeiter nach Moglichkeit in die Konzeption von Qualifizierungsma~nahmen mit einbezogen werden.


vor allem die Aufgabe, die FOhrungskrafte im F&E-Bereich bei allen Bildungsfragen

in Bezug auf seine Mitarbeiter zu beraten und zu unterstotzen.

Abschlief1end ist darauf hinzuweisen, daf1 die Maglichkeiten zur Fort- und Weiterbil

dung einen wichtigen Anreiz fOr die Beschaftigten des F&E-Bereichs darstellen.'B4

6.2.4 OrganisationsentwicklunglChange Management

Da die Verantwortlichen des Personal- und F&E-Bereichs sowohl die Wichtigkeit der

Zusammenarbeit bei dem Aufgabenfeld OrganisationsentwicklunglChange Manage

ment relativ hoch einschatzen, als auch Obereinstimmend die vorherrschende

Schnittstellenqualitat schlecht beurteilen, sind bezOglich der Zusammenarbeit Ver

besserungen notwendig. 'B5

Die Mitwirkung des Personalbereichs bei der Unternehmensentwicklung ist eines der

bedeutsamen und innovativen Aufgabenfelder der Personalarbeit. 'B6 Dabei steht die

UnterstOtzung aller Unternehmensbereiche durch fach- und prozef1kompetentes Be

gleiten von Veranderungsprozessen in Form von aktivem Gestalten bzw. Mitgestal

ten im Vordergrund. 'B7

Da es im Rahmen von Organisationsentwicklung keine Standard programme gibt,

sondern sie vielmehr die direkte Arbeit an den konkreten Problemen der Unterneh

mensbereiche und seiner Beschaftigten zum Gegenstand hat, muf1 es zunachst auch

das Anliegen des F&E-Bereichs sein, die bestehenden Probleme selbst zu lasen.

Diese Aufgabe ist also nicht einfach auf den Personalbereich Obertragbar. Dessen

Rolle kann nur darin bestehen, den F&E-Bereich im Sinne eines internen Organisati

onsentwicklungsberaters bei der Steuerung des Problemlasungs- und Veranderungs

prozesses zu unterstotzen. Dazu kann beispielsweise das Beobachten, Analysieren

und Begleiten der Prozesse ebenso gehOren wie das Mitwirken und Moderieren bei

Umstrukturierungen. 'BB FOr das erfolgreiche AusOben der Rolle des Change Mana

gers sind im Personalbereich - sofern noch nicht vorhanden - die erforderlichen

Kompetenzen bereitzustellen. Andernfalls sollten bei Bedarf externe Organisations

entwicklungsexperten herangezogen werden.

1B4 Vgl. BOrgellHaller/Binder (1996), S. 220f. 1B5 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 5.2.1 und die Darstellung des Prioritaten-Portfolios (Abb. 33). 1B6 Vgl. Jochmann (1997), S. 132f. lB7 Vgl. Batsching (1995b), S. 446, der diese Aufgabe - neben dem Erarbeiten und Anbieten maP.,ge

schneiderter, flexibler Losungen fOr Probleme der internen Kunden - als die zweite wesentliche Aufgabe des Personal managements einschatzt.

1BB Vgl. Erdenberger/Woste (1998), S. 70


Veranderungsprozesse im Unternehmen konnen insgesamt auf vier verschiedenen

Ebenen betrachtet werden: als Unternehmens-, Bereichs-, Team- und Personalent

wicklung '89 FOr jede dieser Ebenen existieren ein Vielzahl von unterschiedlichen In

strumenten, Methoden und Verfahren, die sich sowohl auf weiche Faktoren (Einstel

lungen und Verhalten) als auch auf harte Faktoren (Strukturen, Ablaufe und Rege

lungen) beziehen. '90

Die Veranderungsprozesse auf der Bereichsebene '91 finden oftmals in Form von mo

derierten Workshops stat!, an denen neben den FOhrungskraften je nach Thema und

Unternehmensbereichsgror..e zugleich einige oder aile Mitarbeiter teilnehmen. Ge

rade das Einbeziehen der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor fOr den Ver

anderungsprozer.., da auf diese Weise aile Beschaftigten gemeinsam die Verantwor

tung fOr die Weiterentwicklung ihres Unternehmensbereichs Obernehmen. DarOber

hinaus ist stets darauf zu achten, dar.. der verantwortliche Leiter des Unternehmens

bereichs die Rolle des Promotors einnimmt und den Prozer.. aktiv unterstotzt und

vorantreibt. Wenn die Moderation von internen Organisationsentwicklungsberatern

des Personalbereichs Obernommen wird, sollten diese nach Moglichkeit vie I Verant

wortung bei den FOhrungskraften und Mitarbeitern belassen, um sich selbst letztend

lich in den Prozessen entbehrlich zu machen und die Unternehmensbereiche zu be

fahigen, ihre Prozesse selbstverantwortlich zu steuern.

1m Aufgabenfeld Organisationsentwicklung/Change Management hat der Personal

bereich zukOnftig die Aufgabe, "Prozesse zu initiieren, Veranderungsbedarf strate

gisch aus den Unternehmenszielen abzuleiten und ihre internen Kunden in den Pro

zessen zu unterstOtzen. Sie kann und darf dabei nicht den Anspruch haben, solche

Change Prozesse im Unternehmen vom Schreibtisch einer Zentralabteilung aus zu

gestalten. Sie braucht vielmehr viele Mitstreiter in den Bereichen, die ein Netzwerk

von Veranderern bilden und so den Kultur-Wechsellebendig machen" 192.

189 Vgl. KuhlemannlWalbrOhl (1999), S. 122 190 Vgl. dazu die Abbildung bei Doppler/Lauterburg (1995), S. 174, die die einzelnen Instrumente, Me

thoden und Verfahren darstellen und erlautern. DarOber hinaus skizzieren sie die Grundsatze des Vorgehens bei Veranderungsprozessen.

191 Vgl. im folgenden KuhlemannlWalbrOhl (1999), S. 123ff. 192 KuhlernannlWalbrOhl (1999), S 129f. ~.


6.3 AblaufprozeB fur ein systematisches Schnittstellenmanagement

In diesem Abschnitt wird als dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts ein

Ablaufprozer., fUr ein systematisches Schnittstellenmanagement entwickelt, darge

stellt und erlautert, der den Unternehmen als Instrument zur Verbesserung der Zu

sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich

dient und die allgemeinen Ansatze fUr Ablaufprozesse des Schnittstellenmanage

ments mit berOcksichtigt (Abb. 51 ).'93

~

"'" '1 Stute III: Ablaufprozef3 f()r ein syslematisches Schnillslellenmanagement :t~

Slute II: Gestallung krilischer Aufgaben und Prozesse

.~- ''0''

Slute I: Verbesserung einzelner Merkma/e der Zusammenarbeit

Abb. 51: Die dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts:

AblaufprozeB fUr ein systematisches Schnittstellenmanagement

Aufgrund der Tatsache, dar., die spezifischen Gegebenheiten jedes einzelnen Unter

nehmens nicht bekannt sind, kann der Ablaufprozer., nur allgemeiner Art sein. Er

bietet jedoch den Vorteil, dar., jedes Unternehmen die skizzierte Vorgehensweise -

nach entsprechender kontextabhangiger Anpassung - anwenden und somit seine

individuelle Situation verbessern kann. Unternehmensspezifische Anpassungen sind

erforderlich, da jede Interaktionsbeziehung zwischen unterschiedlichen Teilbereichen

"ihr' individuelles Schnittstellenmanagement verlangt und allzu schematisierenden

L6sungen eine Absage zu erteilen iSt. '94

Das Ziel ist es, den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche - und speziell

dem Personal bereich als initiierendem Akteur '95 - ein Instrument zur VerfOgung zu

stellen, mit dem die Qualitat der Zusammenarbeit an den Schnittstellen dauerhaft

193 Zur Notwendigkeit einer systematischen Vorgehensweise sowie verschiedenen Ansatzen fUr Ablaufprozesse des Schnittstellenmanagements siehe die Ausfilhrungen in Kap. 2.3.2.

194 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 403 195 Siehe dazu die einleitenden AusfUhrungen von Kap. 6.


analysiert, geplant, gestaltet und kontrolliert werden kann. Dabei werden sowohl die

gemeinsam von Personal- und F&E-Bereich zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse

mit ihrer jeweiligen Schnittstellenqualitat als auch die aufgabenunabhangigen allge

meinen Merkmale der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen in

den Ablaufproze(l, integriert.

Die empfohlene Vorgehensweise, die im folgenden ausfOhrlich erlautert wird, geht

aus Abbildung 52 hervor.

1

Schnitfstellenqualitat bestimmter Aufgaben und Prozesse

(aufgabenbezogen)

Allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit

(aufgabenunabhBngig)

Problemabgrenzung und Zielbestimmung

;L' .~ Bestimmung der Aufgaben/Prozesse. Bestimmung der relevanten allgemeinen bei denen Personal- und F&E-Bereich Merkmale der Zusammenarbeit zwischen

zusammenarbeiten (sollten) Personal- und F&E-Bereich

t ~ Ermittlung des Ist- und Soll-Zustands der Ermittlung des Ist-Zustands der allgemeinen

Zusammenarbeit anhand der zuvor spezifizierten Aufgaben/Prozesse getrennt

Merkmale der Zusammenarbeit getrennt

nach Personal- und F&E-Bereich (Skalierung) nach Personal- und F&E-Bereich (Skalierung)

~ ~ Analyse der SOIl-lst-Diskrepanzen der Zusammen- Analyse der schwach ausgepragten allge-arbeit bei den einzelnen Aufgaben/Prozessen und meinen Merkmale der Zusammenarbeit und

der Abweichungen zwischen Personal- und der Abweichungen zwischen Personal- und F&E-Bereich (Profilierung und Harmonisation) F&E-Bereich (Profilierung und Harmonisation)

~ t/ Diagnose und Ableitung spezifischer Ursachen

der Abstimmungsprobleme an den Schnittstellen zwischen Personal- und F&E-Bereich

;L' 's.

r

Ursachenzentrierte Auswahl geeigneter Ursachenzentrierte Auswahl geeigneter r Instrumente und Mal1nahmen zur Instrumente/Mal1nahmen zur Verbesserung ...

Verbesserung der Schnittstellenqualitat der allgemeinen Merkmale der lusammenarbeit

~ t/ , Einsatz der ausgewahlten Instrumente r und Mal1nahmen (Implementierung)

W Evaluierung und Erfolgsmessung

Abb. 52: AblaufprozeP., fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement

zwischen Personal- und F&E-Bereich


Insgesamt besteht der AblaufprozeB fOr ein systematisches Schnittstellenmanage

ment aus acht aufeinander folgenden Phasen, bei denen zum Teil zwischen der auf

gaben- und prozeBbezogenen Schnittstellenqualitat (Iinke Seite von Abb. 52) einer

seits und den aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit

(rechte Seite von Abb. 52) zu differenzieren ist, wobei die nachgewiesenen Abhan

gigkeiten zu berOcksichtigen sind. '96 Einige Phasen hingegen gelten unabhangig fOr

beide Untersuchungsaspekte.

Den Ausgangspunkt fOr den AblaufprozeB bildet die Phase der Problemabgrenzung

und Zielbestimmung. Dabei steht die Klarung des exakten Untersuchungsgegen

stands im Vordergrund, also vor allem die Frage, mit welcher Zielsetzung das

Schnittstellenmanagement zwischen Personal- und F&E-Bereich durchgefOhrt wer

den soil. DarOber hinaus muB entschieden werden, ob lediglich die aufgaben- und

prozeBbezogene Schnittstellenqualitat oder nur die aufgabenunabhangigen allge

meinen Merkmale der Zusammenarbeit oder aber beide Aspekte betrachtet werden

sollen.

1m AnschluB daran folgt die Bestimmung der Aufgaben und Prozesse, bei denen

Personal- und F&E-Bereich zusammenarbeiten (sol/ten).197 Das bedeutet, daB samt

liche den Subsystemen zugeordneten Aufgaben und Prozesse, deren ErfOliung teil

weise lediglich subsystemObergreifend - also nur Ober die Schnittstelle hinweg - zu

leisten ist, bestimmt werden mOssen. Auf diese Weise ergeben sich verschiedene

nach Aufgaben spezifizierte Schnittstellen. Dadurch wird vermieden, daB ein globaler

und undifferenzierter Zusammenarbeitsbereich untersucht werden muB. 1m Gegen

satz dazu wird eine detaillierte Analyse bezOglich eines Spektrums unterschiedlicher

Aufgaben und Prozesse ermoglicht. Anhand einzelner Aufgabenfelder laBt sich den

Beteiligten die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit auch vie I einfacher verdeutli

chen als aus einer Obergeordneten und oftmals abstrakten Gesamtsicht, so daB eine

erhohte Bereitschaft zur Zusammenarbeit erreicht werden kann.

Analog dazu erfolgt auch die Bestimmung der relevanten allgemeinen Merkmale der

Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich. Hier ist neben einer geziel

ten Auswahl einzelner Merkmale der Zusammenarbeit auch das Setzen von Schwer

punkten auf bestimmte Kategorien moglich.'98 Mit der Zusammenstellung von Aufga-

196 Zu den Abhangigkeiten zwischen den allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit und der aufgabenbezogenen Schnitlstellenqualitat siehe die AusfOhrungen in Kap. 5.3.

197 Siehe dazu die in Kap. 3.3.1 dargestellten und in der empirischen Untersuchung verwendeten Aufgaben und Prozesse.

198 Siehe die Klassifizierung der 36 ejnzelnen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit in vier unterschiedliche Kategorien in Kap. 3.3.2.


ben und Prozessen einerseits sowie allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit

andererseits ist der Grundstein fOr die weitere Analyse gelegt. Die Festlegung so lite

gemeinsam von den Verantwortlichen des Personal- und F&E-Bereichs durchgefOhrt

werden.

Aufbauend auf diese Phase steht im nachsten Schritt die Ermittlung des Ist- und Soll

Zustands der Zusammenarbeit anhand der zuvor spezifizierten Aufgaben und Pro

zesse getrennt nach Persona/- und F&E-Bereich im Mittelpunkt. Gerade die Betrach

tung der Schnittstellenqualitat aus den beiden unterschiedlichen Blickwinkeln des

Personalbereichs und des F&E-Bereichs kann dafOr sorgen, dar.. Schwachstellen

identifiziert und Mar..nahmen zur Verbesserung ergriffen werden konnen. Zunachst

mur.. festgelegt werden, welche Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen betroffen sind,

welcher Personenkreis fOr die Erhebung herangezogen werden soli und auf welche

Art und Weise die Messung der Schnittstellenqualitat erfolgen soil. Wahlmoglichkei

ten bestehen zum einen dahingehend, dar.. die Erhebung entweder bei allen Betrof

fenen oder nur bei Teilgruppen durchgefOhrt wird. Zum anderen kann sie sowohl

schriftlich als auch mOndlich erfolgen. FOr die Auswahl einer geeigneten Erhebungs

methode sind neben der unternehmensspezifischen Situation und der betrachteten

Schnittstelle eine Reihe weiterer Determinanten zu berOcksichtigen. Dazu zahlen vor

allem die vorhandene Zeit, das zur VerfOgung stehende Budget sowie der geforderte

- vom Untersuchungszweck abhangige - Detaillierungsgrad der Ergebnisse. '99

Auf jeden Fall erscheint die Verwendung eines zweistufigen Mer..verfahrens sinnvoll,

bei dem fOr jede Aufgabe bzw. fOr jeden Prozer.. - im Gegensatz zum einstufigen

Verfahren - die Bestimmung des Ist- und Soli-Grads der Zusammenarbeit separat

erfolgt.200 Beispielsweise kann zu diesem Zweck eine vierstufige Skalierung mit Aus

pragungen von" hoch" bis "gering" benutzt werden.201 Mit Hilfe der Differenzberech

nungen zwischen Soli und 1st konnen Aussagen bezOglich der Schnittstellenqualitat

getroffen werden. Wah rend gror..e Abstande zwischen beiden Werten auf eine man

gelhafte Schnittstellenqualitat hinweisen, deuten kleine Differenzen auf eine gute

Schnittstellenqualitat hin.202 Dabei ist zu beachten, dar.. "der qualitatsrelevante Index

der jeweilige absolute Abstand beider Werte ist - das Optimum der Schnittstellen-

199 Damit sind die Ziele des sogenannten magischen Dreiecks berOcksichtigt: Zeit, Kosten und Qual itat.

200 Vgl. Domsch/GerpottlGerpott (1991), S. 1051f. sowie Bleicher (1999), S. 584ft. und Locker (1997), S. 107 u. S. 113ft.

201 Siehe dazu die Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit. 202 Siehe Kap. 3.3.1


Qualitat ist bei einem 'zu vie!' genauso wenig erreicht wie bei einem 'zu wenig' an

Zusammenarbeif'203.

In ahnlicher Weise erfolgt die Skalierung im Rahmen der Ermittlung des Ist-Zustands

der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit getrennt nach Personal- und F&E

Bereich. Ein anzustrebender Soll-Zustand kann hier jedoch vernachlassigt werden,

da das Ideal der Auspragung der einzelnen Merkmale der Zusammenarbeit beim

hochsten Wert liegt.

Nach der Bestimmung des Ist- und Soll-Zustands folgt die Analyse der Soll-Ist-Dis

krepanzen der Zusammenarbeit bei den einzelnen Aufgaben und Prozessen und der

Abweichungen zwischen Personal- und F&E-Bereich. Zu diesem Zweck werden die

zuvor erhobenen Daten zunachst ausgewertet, indem auf die zuvor beschriebene Art

und Weise fOr jede Aufgabe bzw. jeden Prozel1 die Differenz zwischen dem Ist- und

dem Soli-Grad der Zusammenarbeit berechnet wird (Schnittstellenqualitat). Durch die

Bestimmung der Schnittstellenqualitat lassen sich in der anschliel1enden Analyse

ROckschlOsse ziehen, bei welchen Aufgabenfeldern die Soll-Ist-Diskrepanzen am

grol1ten sind und damit ein besonders hoher und dringlicher Handlungsbedarf zur

Verbesserung besteht. Eine Veranschaulichung mit Hilfe von Soll-Ist-Profilen kann

zur UnterstOtzung herangezogen werden. DarOber hinaus kann durch die Analyse

der Abweichungen zwischen Personal- und F&E-Bereich festgestellt werden, ob die

Beurteilungen aus beiden Unternehmensbereichen in Bezug auf die verschiedenen

Aufgaben und Prozesse identisch sind oder ob Differenzen bestehen.

Analog dazu sollte die Analyse der schwach ausgepragten allgemeinen Merkmale

der Zusammenarbeit und der Abweichungen zwischen Personal- und F&E-Bereich

erfolgen. Mit der Profilierung und Harmonisation204 konnen - durch das Erkennen von

Schwachstellen der Zusammenarbeit - sowohl Ansatzpunkte fOr eine Verbesserung

der aufgaben- und prozel1bezogenen Schnittstellenqualitat als auch fOr die aufga

benunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit erkannt werden.

In der nachsten Phase des Ablaufprozesses erfolgen die Diagnose und Ableitung

spezifischer Ursachen der Abstimmungsprobleme an den Schnittstellen zwischen

Personal- und F&E-Bereich, die sich auf beide Untersuchungsaspekte beziehen.

Nachdem die Schwachstellen der Zusammenarbeit und potentielle Ansatzpunkte fOr

eine Verbesserung identifiziert worden sind, kann jetzt nach den entsprechenden

Ursachen gesucht werden. Dabei ist grundsatzlich zwischen Obergeordneten Ursa-

203 Gerpott (1991a), S. 100 204 Vgl. Bleicher (1999), S. 586ft. sowie Locker (1997), S. 107 u. S 117ft.


chen einerseits sowie organisationellen, personellen, informationellen und techno

kratischen Ursachen andererseits zu differenzieren.205 lu berOcksichtigen ist die Tat

sache, dar.. haufig nicht nur eine Ursache fOr Probleme an den Schnittstellen sorgt,

sondern dar.. in der Regel eine ganzes UrsachenbOndel fOr die Schwierigkeiten ver

antwortlich ist. FOr die DurchfOhrung einer systematischen Ursachensuche stehen

verschiedene Alternativen zur Erleichterung zur VerfOgung. Dazu zahlt insbesondere

der Einsatz externer oder interner Organisationsentwicklungsberater, wobei gerade

bei letzteren auf die erforderliche Neutralitat geachtet werden sollte, da sie in der Re

gel dem Personalbereich angehOren. Empfehlenswert sind auch Gruppendiskussio

nen mit Betroffenen beider Unternehmensbereiche an der jeweiligen Schnittstelle

sowie Einzelinterviews mit den Beteiligten, um deren Meinung und Einschatzung

Ober die potentielien Ursachen fOr Schnittstellenprobleme in Erfahrung zu bringen.

Auf die Ursachenanalyse aufbauend gilt es nun, eine ursachenzentrierte Auswahl

geeigneter Instrumente und Maf3nahmen zur Verbesserung der Schnittstellenqualitat

und der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zu treffen. Dabei sind grund

satzlich aile denkbaren Alternativen aus dem gesamten Spektrum der Schnittstellen

gestaltungsinstrumente mit einzubeziehen.206 Ferner ist darauf zu achten, dar.. sich

die Auswahl stets unter BerOcksichtigung der Ursache vollzieht. Liegt ein ganzes Ur

sachenbOndel vor, ist die Auswahl wesentlich komplizierter und es mur.. auf eine ge

eignete Kombination von Instrumenten zurOckgegriffen werden (Mar..nahmen-Mix).207

In der Regel ist also ein integrierter Instrumenteneinsatz erforderlich, wobei es auf

die richtige Dosierung und Mischung der Mar..nahmen ankommeOB Die Auswahl der

Gestaltungsempfehlungen innerhalb der ersten und zweiten Stufe des Handlungs

empfehlungskonzepts stellt ein Beispiel fOr einen solchen Mix an Instrumenten dar.209

1m Anschlur.. an die Auswahl steht der Einsatz der ausgewahlten Instrumente und

Maf3nahmen im Vordergrund. Dabei ist - wie stets in der Realisierungsphase - auf

die Entwicklung und Umsetzung eines geeigneten Implementierungskonzepts zu

achten, das stark von den individuellen Gegebenheiten der einzelnen Unternehmen

abhangt. Insgesamt wird mit der Implementierung das lie I verfolgt, ein neues Kon

zept mit dem vorhandenen Kontext in Einklang zu bringen, wobei der erforderliche

205 Siehe Kap. 2.2.4 206 Siehe Kap. 2.3.3 207 Zu diesbezoglichen Thesen siehe Kieser (1991), S. 171f. 20B Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 403 und Wolfrum (1994), S. 1021. 209 Siehe Kap. 6.1 u. Kap. 6.2


gegenseitige Annaherungsprozer., zwischen diesen beiden Aspekten zu steuern ist:1O

Da es im Rahmen von Veranderungsprozessen haufig zu Widerstanden unterschied

licher Art sowohl bei einzelnen Individuen als auch bei Gruppen kommt/" ist das

Schaffen von Akzeptanz - als positive Einstellung zur Veranderung - fOr die anste

henden Veranderungen dringend notwendig und stellt einen wesentlichen Erfolgs

faktor fOr eine erfolgreiche Implementierung dar.212 Neben der Akzeptanz spielt der

Einsatz spezifischer Kommunikations-, Qualifikations-, Motivations- und Organisati

onsinstrumente eine wichtige Rolle.213

Nach dem Einsatz unterschiedlicher Instrumente zur Verbesserung der Schnittstel

lenqualitat und der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit so lite - mit ange

messenem Abstand - die Phase der Evaluierung und Etfolgsmessung folgen. Da

durch kann zum einen die Wirksamkeit der bisher ergriffenen Mar.,nahmen OberprOft

werden und zum anderen konnen Ansatzpunkte fOr den Einsatz weiterer Mar.,nah

men ermittelt werden. In Abhangigkeit der Ergebnisse dieser Evaluierung und Er

folgsmessung beginnt der Ablaufprozer., fOr ein systematisches Schnittstellenmana

gement bei einer der vorherigen Phasen von neuem, wodurch sein kreislaufhafter

Charakter deutlich wird. Das bedeutet, dar., die Phase der Evaluierung und Erfolgs

messung gleichzeitig wieder den Ausgangspunkt fOr einen neuen Durchlauf des Ab

laufprozesses bildet, der in der Regel mit der erneuten Bestimmung der Ist-Zustande

der Zusammenarbeit bei den einzelnen Aufgaben und Prozessen einerseits sowie

den allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit andererseits beginne '4

Der Ablaufprozef3 fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement zwischen Per

sonal- und F&E-Bereich sollte somit als ein Instrument zur dauerhaften Beobachtung

der Entwicklung der aufgaben- und prozer.,bezogenen Schnittstellenqualitat und der

aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit verstanden

werden. D.h. vor allem, dar., die Aufgabe des Schnittstelienmanagements nicht mit

einmaliger DurchfOhrung des Ablaufprozesses abgeschlossen ist. Vielmehr sind zur

"stetigen Verbesserung der Situation an Schnittstellen .. kontinuierlich plan- und

210 Vgl. Reil1 (1997b), S. 92 211 Vgl. Rosenstiel (1997), S. 203ff. 212 Vgl. Reil1 (1997b), S. 92f., der zusalzlich verschiedene Akzeptanzfaktoren aufzahlt, die sowohl die

Veranderungsfahigkeit als auch die Veranderungsbereitschaft betreffen. 213 Vgl. Reil1 (1997b), S. 99ff., der eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente zu diesen Aspekten er

lautert und diskutiert. 214 Der erneute Beginn des Ablaufprozesses istjedoch auch bei anderen Phasen mOglich, z.B. bei der

erneuten Analyse der Soll-Ist-Diskrepanzen oder bei einer neuen Auswahl geeigneter Instrumente und Mal1nahmen.


aul1erplanmal1ig Schnittstellenanalysen durchzufOhren"215. FOr einen permanenten

Verbesserungsprozel1 - also eine kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit

an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen - sollte der Ablaufpro

zel1 folglich regelmal1ig durchlaufen werden. Sein Einsatz wird daher den Praktikern

nachdrOcklich empfohlen.


Aufbauend auf den empirischen Untersuchungsergebnissen und den theoretischen

Erkenntnissen wurde unter der leitenden Fragestellung, was der Personalbereich als

Initiator zur Verbesserung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen den

beiden Unternehmensbereichen leisten kann, ein dreistufiges Handlungsempfeh

lungskonzept erarbeitet, das vorwiegend dem anwendungsorientierten Verstandnis

der Betriebswirtschaftslehre mit seinem pragmatischen Wissenschaftsziel folgt und

auf die Abgabe wissenschaftlich fundierter Gestaltungsempfehlungen fOr die unter

nehmerische Praxis gerichtet ist.

In der ersten Stufe stehen jeweils fOnf Handlungsempfehlungen zur Verbesserung

einzelner Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich im

Vordergrund, die sich auf die beiden zuvor identifizierten Unternehmenscluster aus

den Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen beziehen und sowohl den verschiede

nen Schnittstellengestaltungsinstrumenten als auch den vier Kategorien aufga

benunabhangiger allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit zugeordnet werden

konnen.

Wahrend es sich bei Cluster 2 um Empfehlungen handelt, die auf die Gestaltung der

Basis der Zusammenarbeit abzielen und als Basisstrategie bezeichnet werden kon

nen, stehen bei Cluster 1 Empfehlungen im Mittelpunkt, die der Gestaltung der stra

tegischen Zusammenarbeit dienen und eine Optimierungsstrategie verfolgen.

Diese zehn ausfOhrlich erlauterten Handlungsempfehlungen werden durch die For

mulierung weiterer genereller Voraussetzungen zur Verbesserung der Zusammenar

beit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich erganzt.

Innerhalb der zweiten Stufe stehen jeweils Handlungsempfehlungen zur Gestaltung

derjenigen Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit zwischen beiden Unterneh

mensbereichen im Mittelpunkt, die im Rahmen der empirischen Untersuchung als be-

215 Specht (1995), Sp. 2274


sonders kritisch identifiziert wurden. Dazu gehoren Personalbeschaffung, Personal

entwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie Organisationsentwicklung/Change Mana

gement.

Die dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts beinhaltet schliell.lich einen Ab

laufprozell. fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement, der den Unternehmen

als Instrument zur Verbesserung der Qualitat der Zusammenarbeit an der Schnitt

stelle zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich dient. Er besteht aus mehreren

aufeinander folgenden Phasen und berOcksichtigt sowohl die gemeinsam von Perso

nal- und F&E-Bereich zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse mit ihrer jeweiligen

Schnittstellenqualitat als auch die aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der

Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen. DarOber hinaus bietet er

durch seinen kreislaufhaften Charakter die Chance, die Entwicklung der Zusammen

arbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich dauerhaft zu beob

achten und zu analysieren und auf diese Weise fOr einen kontinuierlichen Verbes

serungsprozell. zu sorgen.

Kapitel 7: Schlugbetrachtung 255

1. EinfOhrung in die Thematik



4. Forschungsdesign



7. $chluBbetrachtung

7.1 Zusammenfassung zentraler Untersuchungsergebnisse

7.2 Fazit und Ausblick

256 Kapitel 7: Schlul:l.betrachtung


In diesem abschlief.l,enden Kapitel werden zunachst die zentralen Untersuchungser

gebnisse zusammenfassend dargestellt. Dabei werden die eingangs im Rahmen der

Zielsetzung der Arbeit gestellten Fragen wieder aufgegriffen und beantwortet. Die

Formulierung von Fazit und Ausblick, bei denen Oberlegungen zum weiteren For

schungsbedarf im Vordergrund stehen, runden die Schluf.l,betrachtung abo

7.1 Zusammenfassung zentraler Untersuchungsergebnisse

Die Ausgangssituation der vorliegenden Arbeit bildeten die folgenden Schwerpunkte

der Prob/emstellung:

• Aile Unternehmensbereiche mLissen einen Beitrag zur Gewinnung und Sicherung

dauerhafter Wettbewerbsvorteile leisten.

• Der Persona/bereich, an den die Anforderungen insgesamt steigen, kann vor al

lem durch eine verstarkte Kunden- und Dienstleistungsorientierung - im Rahmen

seiner Unterstutzungsfunktion fUr interne Kunden - seinen Beitrag zum unterneh

merischen Erfolg erbringen.

• Der F&E-Bereich, der durch das Hervorbringen von Innovationen fUr die Wettbe

werbsfahigkeit der Unternehmen eine zentrale Bedeutung besitzt, ist als einer der

internen Kunden des Personalbereichs auf dessen Unterstutzung bei personalbe

zogenen Aufgaben und Prozessen angewiesen. Auf.l,erdem spielt das im F&E-Be

reich beschaftigte Personal eine herausragende Rolle.

• Ais Quelle von Wettbewerbsvorteilen gelten nicht nur einzelne unternehmerische

Wertaktivitaten sondern auch ihre Verknupfungen. Daher ist eine moglichst opti

mal gestaltete Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen

notwendig.

• Die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen erfordert folglich eine detaillierte Ana

lyse der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Persona/- und F&E

Bereich, die gleichzeitig als Grundlage fUr die Ableitung geeigneter Maf.l,nahmen

zur Beseitigung von Schwachstellen und somit zur Verbesserung der Zusammen

arbeit dient. Zur Unterstutzung dieser notwendigen - und in der betriebswirt

schaftlichen Forschung bisher vernachlassigten - Analyse kann das Schnittstel-

Kapitel 7: Schlul1betrachtung 257

len management mit seinen zahlreichen Instrumenten zur Schnittstellengestaltung

herangezogen werden.

Ausgehend von der Problemstellung und dem identifizierten Forschungsdefizit wurde

der Stand der Forschung zum Schnittstellenmanagement behandelt, wobei die Sy

stemtheorie als Grundlage eine wichtige Rolle spielte. Auf deren Basis wurden so

wohl ein adaquates Begriffsverstandnis der Schnittstelle und potentielle Ursachen fOr

Schnittstellenprobleme erarbeitet, als auch inhaltliche und prozessuale Aspekte des

Schnittstellenmanagements erortert. Den Schwerpunkt bildeten die fOnfteilige Klassi

fizierung und Darstellung verschiedener Instrumente und Maf.l,nahmen zur Schnitt

stellengestaltung.

Nach der Entwicklung eines - fOr die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit

an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich geeigneten - theoretischen

Bezugsrahmens, bei dem eine Integration der Wertkette von Porter und der System

theorie erfolgte, wurde ein zweiteiliges Analysemodell entwickelt. Wah rend beim

"auf.l,eren" Modellteil die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit - in Form von

unternehmensexternen und unternehmensinternen Kontextfaktoren sowie Barrieren

der Zusammenarbeit - im Vordergrund stehen, ist der "innere" Modellteil durch die

Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich gekennzeichnet. Dabei sind auf

der einen Seite die Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit - mit ihrer jeweili

gen Schnittstellenqualitat, Wichtigkeit und Kompetenzverteilung - und auf der ande

ren Seite die aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit

von Bedeutung, die in die vier Kategorien "Strategie und Organisation", "Kultur und

Vertrauen" , "Kontakt und Kommunikation" sowie "Servicequalitat und Effizieni' ein

geteilt wurden.

Die Analyse der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E

Bereich erfolgte anschlief.l,end - unter Verwendung des entwickelten Modells - mit

Hilfe einer empirischen Untersuchung, bei der die Methode der standardisierten

schriftlichen Befragung zum Einsatz kam. Da sowohl Verantwortliche aus dem Per

sonalbereich als auch aus dem F&E-Bereich befragt wurden, konnten zwei unter

schiedliche Perspektiven auf die Schnittstelle berucksichtigt werden. Durch die Er

gebnisse der empirischen Untersuchung konnten insbesondere die formulierten for

schungsleitenden Arbeitshypothesen' uberpruft werden:

1 Siehe Kap. 4.2.3

258 Kapitel 7: SchluBbetrachtung

• Die Messung der aufgaben- und prozeBbezogenen Schnittstellenqualitat und der

Beurteilung der Wichtigkeit der einzelnen personalbezogenen Aufgaben und Pro

zesse ergab bei der Einordnung in ein zweidimensionales Prioritaten-Portfolio,

dar.. Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie

Organisationsentwicklung/Change Management wesentliche Handlungsfelder zur

ErschlieBung von Verbesserungspotentialen hinsichtlich der Zusammenarbeit von

Personal- und F&E-Bereich darstellen.

• Von den einzelnen 36 allgemeinen und aufgabenunabhangigen Merkmalen der

Zusammenarbeit konnten anhand der Beurteilung ihrer Wichtigkeit fUr den Erfolg

der Zusammenarbeit insgesamt 28 als kritische Merkmale empirisch nachgewie

sen werden, wobei die Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche weitge

hend Obereinstimmten.

• Der Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif'

und "Schnittstellenqualitaf' konnte ebenfalls empirisch nachgewiesen werden. Mit

Hilfe statistischer Analysemethoden zeigte sich, daB die Auspragungen der auf

gabenunabhangigen Merkmale der Zusammenarbeit einen EinfluB auf die aufga

ben- und prozeBbezogene Schnittstellenqualitat haben, da bei einem Zutreffen

der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auch eine gute Schnittstellen

qualitat besteht.

• Die DurchfOhrung einer Clusteranalyse - anhand der jeweiligen Auspragungen

der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit und getrennt fOr den Personal

und den F&E-Bereich - ergab jeweils zwei verschiedene Typen von Unterneh

men, die sich weitgehend signifikant voneinander unterscheiden. Vor allem die

beiden Typen aus Sicht der F&E-Verantwortlichen konnten sehr unterschiedlich

charakterisiert werden und boten somit eine geeignete Ausgangsbasis zur Ablei

tung und Formulierung spezifischer Handlungsempfehlungen fUr die unternehme

rische Praxis.

Aufbauend auf den empirischen Untersuchungsergebnissen und den theoretischen

Erkenntnissen wurde ein dreistufiges Handlungsempfehlungskonzept erarbeitet, das

vor allem den Personalbereich in der Rolle des Initiators zur Verbesserung der Zu

sammenarbeit an der Schnittstelle zWischen den beiden Unternehmensbereichen

sieht.

In der ersten Stufe stehen Handlungsempfehlungen zur Verbesserung einzelner all

gemeiner Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich im

Kapitel 7: SchluBbetrachtung 259

Vordergrund, die sich jeweils auf die beiden zuvor identifizierten Unternehmensclu

ster aus den Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen beziehen. Innerhalb der zwei

ten Stufe stehen Handlungsempfehlungen zur Gestaltung derjenigen Aufgaben und

Prozesse der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen im Mittel

punkt, die im Rahmen der empirischen Untersuchung als besonders kritisch identifi

ziert wurden. Die dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts umfaf!,t einen Ab

laufprozef!, fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement, der den Unternehmen

als Instrument zur Verbesserung der Qualitat der Zusammenarbeit an der Schnittstel

Ie zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich dient.

Die drei mit der vorliegenden Arbeit verbundenen Zielsetzungen wurden eingangs

mit dazugehorigen Fragestellungen erganzt,2 die im folgenden erneut aufgegriffen

und beantwortet werden:

Ziel 1: Die Entwicklung eines Modells zur Analyse der Zusammenarbeit an der

Schnittstelle zwischen dem Personalbereich und dem F&E-Bereich.

- Welches sind die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit?

Sie setzen sich aus unternehmensexternen und unternehmensinternen

Kontextfaktoren sowie Barrieren der Zusammenarbeit zusammen und bil

den gemeinsam den" auf!,eren" Teil das Analysemodells.

- Was kennzeichnet die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich?

Sie bildet den" inneren" Teil des Analysemodells und ist durch verschiede

ne Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit sowie durch aufgaben

unabhangige allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit gekennzeichnet.

- Wie laf3t sich Schnittstel/enqualitat in Bezug auf bestimmte personalbezo

gene Aufgaben und Prozesse messen?

Sie ergibt sich aus der Differenz zwischen der ideal erachteten und ge

meinsam anzustrebenden Intensitat (quantitativ und qualitativ) der Zusam

menarbeit (SOLL-Zustand) und der gegenwartigen Intensitat (quantitativ

und qualitativ) der Zusammenarbeit (IST-Zustand).

2 Siehe Kap. 1.2

260 Kapitel 7: Schlul1betrachtung

Ziel 2: Die Analyse der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Perso

nal- und F&E-Bereich anhand einer empirischen Untersuchung bas ie

rend auf dem entwickelten Analysemodell.

Welches sind die kritischen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse

a/s Handlungsfelder zur Erschlief!,ung von Verbesserungspotentialen?

Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie

Organisationsentwicklung/Change Management.

- Welches sind die kritischen aufgabenunabMngigen allgemeinen Merk

male der Zusammenarbeit?

Interesse an Problemlosung, Kundenorientierung des Personalbereichs,

8ekanntheit der Ansprechpartner, Anforderungsgerechtigkeit, Offenheit

und Ehrlichkeit sowie Effizienz.

- Welcher Zusammenhang besteht zwischen der aufgaben- und proze/3be

zogenen Schnittstellenqualitat und den aufgabenunabMngigen allgemei

nen Merkmalen der Zusammenarbeit?

Die Auspragungen der aufgabenunabhangigen Merkmale der Zusammen

arbeit haben einen EinfluB auf die aufgaben- und prozeBbezogene

Schnittstellenqualitat, da bei einem Zutreffen der allgemeinen Merkmale

der Zusammenarbeit auch eine gute Schnittstellenqualitat besteht.

Kapitel 7: Schlul?betrachtung 261

Ziel 3: Die Ableitung eines mehrstufigen Handlungsempfehlungskonzepts zur

Gestaltung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Perso

nal- und F&E-Bereich.

- Wie k6nnen aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammen

arbeit zwischen beiden Untemehmensbereichen verbessert werden und

wie lassen sich einzelne Empfehlungen miteinander kombinieren?

In Abhangigkeit der Auspragung der Merkmale der Zusammenarbeit sind

entweder Mal3.nahmen zu erg reifen , die auf die Gestaltung der Basis der

Zusammenarbeit abzielen und als Basisstrategie bezeichnet werden ken

nen (Cluster 2), oder es stehen Mal3.nahmen im Vordergrund, die der Ge

staltung der strategischen Zusammenarbeit dienen und eine Optimie

rungsstrategie verfolgen (Cluster 1). Die einzelnen Mal3.nahmen lassen

sich individueff kombinieren, so dal3. der unternehmensspezifische Kontext

berOcksichtigt werden kann.

- Was sind mogliche Ansatzpunkte zur Gestaltung kritischer personalbezo

gener Aufgaben und Prozesse?

Ansatzmeglichkeiten steffen beispielsweise die Standardisierung von Per

sonalbeschaffungsprozessen, die EinfOhrung alternativer Laufbahnstruk

turen im Rahmen der Personalentwicklung fOr Forscher und Entwickler,

die Umsetzung zeitgemal3.er und bedarfsgerechter Fort- und Weiterbil

dungsprogramme fOr den F&E-Bereich sowie die Unterstotzung des F&E

Bereichs bei der Steuerung von Veranderungsprozessen im Rahmen von

Organisationsentwicklung/Change Management dar.

- Wie sieht ein Ablaufproze/3 fOr ein systematisches Schnittstellenmanage

ment zwischen Personal- und F&E-Bereich aus?

Er besteht aus mehreren, aufeinander folgenden Phasen und berOcksich

tigt sowohl die gemeinsam von Personal- und F&E-Bereich zu erfOllenden

Aufgaben und Prozesse mit ihrer jeweiligen Schnittstellenqualitat als auch

die aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit

zwischen beiden Unternehmensbereichen. Durch seinen kreislaufhaften

Charakter unterstotzt er eine permanente kontinuierliche Verbesserung.

262 Kapitel 7: Schlul?betrachtung

Die vorliegende Untersuchung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen

Personal- und F&E-Bereich soli sowohl dem Erkenntnisanliegen der Wissenschaft

als auch dem Gestaltungsanliegen der Praxis dienen. Die drei Zielsetzungen der Ar

beit betonten jedoch Oberwiegend das pragmatische Wissenschaftsziel, das auf die

Abgabe wissenschaftlich fundierter Gestaltungsempfehlungen fOr die unternehmeri

sche Praxis gerichtet ist.

Das entwickelte Handlungsempfehlungskonzept ermoglicht es den Unternehmen,

zum einen durch die Umsetzung einzelner Empfehlungen die Gestaltung der Zu

sammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich zu verbessern. Zum anderen

erhalten sie mit dem AblaufprozeB fUr ein systematisches Schnittstelienmanagement

- dessen Einsatz den Praktikern nachdrOcklich nahegelegt wird - ein Instrument, mit

dem sie die Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen dauerhaft analy

sieren und gestalten konnen.

7.2 Fazit und Ausblick

Trotz der Vielfaltigkeit der Ergebnisse bei der Untersuchung der Zusammenarbeit an

der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich verbleibt ohne Frage weiterer

Forschungsbedarf, der u.a. folgende Aspekte umfaBt:

• Erweiterung der Ergebnisse:

Zur Erweiterung der Untersuchungsergebnisse ist eine Verbreiterung der empiri

schen Basis erforderlich. Diese muB sich nicht notwendigerweise auf eine gro

Bere Untersuchungsstichprobe beziehen, sondern vor aliem auf eine zusatzliche

Befragung von Beschaftigten beider Unternehmensbereiche auf unterschiedlichen

Hierarchieebenen (Mehrebenenuntersuchung). Auf diese Weise konnte die

Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich aus weiteren Perspektiven

analysiert werden. Dadurch wOrden wichtige neue Aspekte hinsichtlich der Zu

sammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen gewonnen. DarOber

hinaus konnte ebenso die Vermutung OberprOft werden, daB die Mitarbeiter die

Zusammenarbeit anders beurteilen als die in der vorliegenden Untersuchung be

fragten FOhrungskrafte.

Eine andere Moglichkeit, erweiterte Aussagen zur Zusammenarbeit zwischen

Personal- und F&E-Bereich zu erlangen, eroffnet die Veranderung des For

schungsdesigns. Beispielsweise konnten vertiefende Interviews mit allen Betei

ligten an dieser Schnittstelie innerhalb eines Unternehmens gefUhrt werden. Da-

KapiteJ 7: SchJull.betrachtung 263

durch wOrden ganz spezifische Aussagen fOr das jeweilige Unternehmen gewon

nen, die zu sehr konkreten Gestaltungsempfehlungen fOhren konnten.

• Obertragbarkeif auf andere Unfernehmensbereiche:

Das verwendete Forschungsdesign und die Untersuchungsergebnisse zur Zu

sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich konnen

als wichtige Ausgangsbasis zur Obertragung auf andere betriebliche Unterneh

mensbereiche dienen. FOr eine generelle Obertragbarkeit der Resultate sind je

doch weitere Forschungsarbeiten notwendig, die - unter Verwendung der Wert

kette von Porter als gedanklichem Rahmen - in zwei Gruppen eingeteilt werden

konnen.

Bei der ersten Gruppe handelt es sich um Schnittstellen zwischen dem Personal

bereich und einem weiteren Unternehmensbereich, der ein wesentlicher Trager

einer in der Wertkette abgebildeten Wertaktivitat (primare oder unterstOtzende

Aktivitat) ist. Dazu gehoren z.B. die Schnittstellen zwischen Personalbereich und

Einkauf (Wertaktivitat Beschaffung) oder Personalbereich und Produktion (Wert

aktivitat Operationen). Hier konnten mit dem gleichen Forschungsdesign sowohl

die aufgaben- und prozel1bezogenen Schnittstellenqualitaten der einzelnen per

sonalbezogenen Aufgaben und Prozesse als auch die aufgabenunabhangigen

allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit untersucht und analysiert werden.

Ebenso konnten die vier formulierten forschungsleitenden Arbeitshypothesen4

OberprOft werden. Daraus liel1en sich dann wiederum spezifische Handlungsemp

fehlungen fOr die jeweiligen Schnittstellen ableiten, deren Umsetzung zu einer

Verbesserung der Gestaltung der Zusammenarbeit fOhren wOrden.

Bei der zweiten Gruppe an Forschungsarbeiten stehen zwei Unternehmensberei

che ohne Beteiligung des Personalbereichs im Mittelpunkt, die wesentliche Trager

von Wertaktivitaten innerhalb der Wertkette sind. Dazu zahlt z.B. die Schnittstelle

zwischen Produktion und Einkauf. Hier ware das Untersuchungsdesign zu veran

dern, da die gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse zunachst identifi

ziert werden mOssen, bevor ihre Schnittstellenqualitaten ermittelt werden k6nnen.

Die aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit konnten

dagegen auf die gleiche Weise analysiert werden. Bei diesen Schnittstellen darf

Vgl. Porter (1989), S. 59ff. und die AusfOhrungen in Kap. 1.1.1. 4 Siehe Kap. 4.2.3

264 Kapitel 7: Schlull.betrachtung

jedoch nicht vernachlassigt werden, daB einige von ihnen - wenn auch mit v611ig

anderen Forschungsdesigns - bereits untersucht wurden.5

• OberprOfung der Umsefzung des Handlungsempfehlungskonzepfs:

Die Umsetzung des Handlungsempfehlungskonzepts in der unternehmerischen

Praxis bedarf einer breiten empirischen OberprOfung. Dabei sollten zum einen die

einzelnen Gestaltungsempfehlungen (Stufen I und II) und zum anderen der Ab

laufprozeB fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement (Stufe III) im Vorder

grund stehen.

Die MaBnahmen, die aufgrund der Untersuchungsergebnisse und der daraus ab

geleiteten Handlungsempfehlungen in den Unternehmen eingesetzt wurden, soll

ten vor allem hinsichtlich ihrer Effektivitat und Effizienz empirisch OberprOft wer

den. Dabei wOrden die Fragen im Vordergrund stehen, ob und wie die fOr das je

weilige Unternehmen geeigneten MaBnahmen ausgewahlt und gegebenenfalls

situations- und kontextgerecht angepaBt wurden und wie die Art und Weise ihrer

Umsetzung und Implementierung erfolgte. DarOber hinaus k6nnte eine Langs

schnittuntersuchung aufzeigen, ob insgesamt eine Verbesserung der Zusammen

arbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich eingetreten ist.

Auch die Anwendung des Ablaufprozesses fOr ein systematisches Schnittstellen

management zwischen Personal- und F&E-Bereich bedarf einer breiten empiri

schen OberprOfung in der Praxis. Dabei steht insbesondere das Testen des Ab

laufprozesses im Vordergrund, womit sich die Frage verbindet, ob generelle An

passungen des Instruments erforderlich sind oder ob es in dieser Form - mit eini

gen spezifischen Abwandlungen des Unternehmens selbst - verwendet werden

kann.

Die Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wird in

Zukunft weiter zunehmen, so daB eine optimierte und engere Zusammenarbeit zwi

schen beiden Unternehmensbereichen nicht nur wOnschenswert sondern dringend

erforderlich ist. Die Innovationskraft der Unternehmen entscheidet gerade in Zeiten

zunehmenden Wettbewerbsdrucks maBgeblich Ober den unternehmerischen Erfolg

und damit erhalt der F&E-Bereich einen besonderen Stellenwert. Da den Beschaf

tigten des F&E-Bereichs beim Hervorbringen von Innovationen eine herausragende

Rolle zukommt und der F&E-Bereich bei zahlreichen personalbezogenen Aufgaben

Siehe dazu die Obersicht ausgewahlter Studien zur Schnittstellenthematik zwischen Organisationseinheiten in Tab. 3 in Kap. 2.

Kapitel 7: Schlul1betrachtung 265

und Prozessen auf Unterstotzung angewiesen ist, besteht fOr den Personalbereich in

einer verstarkten Kunden- und Dienstleistungsorientierung die Chance, den Wandel

zum professionellen Anbieter von Personal(dienst)leistungen zu forcieren. Dadurch

erhoht er seinen innerbetrieblichen Stellenwert we iter und steigt zum strategischen

Partner der einzelnen Unternehmensbereiche und des Gesamtunternehmens auf.

Wie Teile des dargelegten weiteren Forschungsbedarfs zeigen, ist jedoch nicht nur

der gemeinsame Beitrag von Personal- und F&E-Bereich bezOglich der Zusammen

arbeit an ihrer Schnittstelle von zentraler Bedeutung. Vielmehr ist es fOr jedes Unter

nehmen unerlaf3,lich, daf3, an allen SchniUstelien zwischen den verschiedenen Unter

nehmensbereichen eine optimale Zusammenarbeit vorherrscht, wobei dem Personal

bereich die Rolle des Change Agents und aktiven Promotors von Veranderungspro

zessen zukommt. Samtliche Schnittstellenpotentiale bei der Zusammenarbeit zwi

schen den organisatorischen Einheiten sind stets mit der Zielsetzung auszuschopfen,

die jeweils gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse hinsichtlich Qualitat,

Kosten und Zeit optimal zu realisieren. Auf diese Weise konnen wichtige Wettbe

werbsvorteile gewonnen und gesichert werden.

Anhang: Fragebogen

Anhang

Fragebogen

zur Zusammenarbeit zwischen

Personalabteilung und F&E-Bereich

267

268 Anhang: Fragebogen

Tei/I: Angaben zu Ihrem Unternehmen

Sie sind in folgendem Bereich beschaftlgt:

Personalabteilung/-bereich o F&E-Bereich

Ihr Unternehmen:

1. 1st Ihr Unternehmen Teil eines Konzerns?

o ja o nein

2. In welcher Branche ist Ihr Unternehmen vorwiegend tatig?

0 Anlagen- und Maschinenbau Bauwirtschaft

0 Elektroindustrie 0 Energiewi rtschaft

0 Fahrzeugbau 0 Luft- und Raumfahrtindustrie

0 Chemische und/oder 0 Informationstechnologie und/oder pharmazeutische Industrie Telekommunikation

0 ............................. ............... ,'

3. Wie viele Beschaftigte arbeiten in Ihrem Unternehmen?

o :c:; 1.000

1.001 - 5.000

o 5.001 - 10.000

> 10.000

4. Nach welcher Organisationsform ist Ihr Unternehmen strukturiert?

0 Funktionale Organisation 0 Projektorganisation

0 Sparten-Organisation 0 Centerorganisation

Matrixorgan isation 0 ............. " .... .. ,", ..................

Anhang: Fragebogen 269

Ihre Personalabteilung:

Bitte beantworten Sie die fo/genden Fragen 5 - 11 nur, wenn Sie in der Personalabteilung beschiiftigt sind!

5. Gibt es bei Ihnen eine schriftlich fixierte Personalstrategie und schriftlich fixierte Ziele fUr die Personalabteilung?

Personalstrategie Ziele fOr die Personalabteilung

o ja nein o ja 0 nein

6. Wie ist Ihre Personalabteilung in Ihrem Unternehmen organisatorisch eingeordnet?

o Zentralbereich o dezentrale Bereiche 0 Kombination

7. Nach welcher Organisationsform ist Ihre Personalabteilung strukturiert?

o nach Funktionen (z.B. Personalbeschaffung, Personalentwicklung , Entgeltabrechnung etc.)

o nach Objekten (Personalreferentenmodell : Zustandigkeit fUr bestimmte Unternehmensbereiche, Sparten, Regionen o.a.)

o Kombination

o ..... ............ ................... .. ....................... .. ... ....................................... .. .... .

8. Wie viele Beschaftigte arbeiten in Ihrer Personalabteilung?

ca ............... .

9. Gibt es Beschaftigte in Ihrer Personalabteilung, die ausschlielllich fUr den F&E-Bereich zustandig sind und wenn ja, wie viele sind es?

o ja , ca ............... . o nein

10. Fur wie viele Beschaftigte im F&E-Bereich is! die Personalabteilung bei Ihnen zustandig?

ca ............ " ..

11. Werden die Leistungen der Personalabteilung fUr den F&E-Bereich ihren Kosten nach verrechnet?

keine der Leistungen wird mit Preisen verrechnet, sondern Ober Umlage

einige Leislungen werden mil Preisen verrechnel, der Rest uber Umlage

Daile Leislungen werden mit Preisen verrechnet

o ..................................... " .. ................ "" ........................... ,., ..... , ...... . ,


Ihr F&E-Bereich:

Bitte beantworten Sie die fo/genden Fragen 12 - 16 nur, wenn Sie im F&EBereich beschiiftigt sind/

12. Gibt es bei Ihnen eine schriftlich fixierte F&E-Strategie und schriftlich fixierte Ziele fUr den F&E-Bereich?

~

F&E-Strategie Ziele fOr den F&E-Bereich

ja 0 nein ja 0 nein

13. Wie ist Ihr F&E-Bereich in Ihrem Unternehmen organisatorisch eingeordnet?

o Zentralbereich o dezentrale Bereiche 0 Kombination

14. Nach welcher Organisationsform ist Ihr F&E-Bereich strukturiert?

o nach (Teil-)Produkten und/oder Produktgruppen (objektorientiert)

o nach Projekten (objektorientiert)

o nach naturwissenschaftlich-technischen Disziplinen (verrichtungsorientiert)

o nach F&E-Phasen und/oder F&E-Teilfunktionen (verrichtungsorientiert)

o Kombination

o ........................................................................ ............ .. ... ..................... .. .... .

15. Wie viele Beschaftigte arbeiten in Ihrem F&E-Bereich?

ca ...... .

16. Haben die einzelnen Beschaftigten des F&E-Bereichs in der Regel einen oder mehrere Ansprechpartner in der Personalabteilung?

o einen o mehrere, ca ........ .


Tei/II: Fragen zu bestimmten Aufgaben bzw. Prozessen

17. Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und dem F&E-Bereich bezuglich der folgenden ~ und bezuglich der Zusammenarbeit~?

a) hinsichtlich der gegenwartigen Intensitat (quantitativ und qualitativ) der Zusammenarbeit (1ST -Zustand)

b) hinsichtlich der von Ihnen als ideal erachteten und gemeinsam anzustrebenden Intensitat (quantitativ und qualitativ) der Zusammenarbeit (SOll-Zustand)

c) hinsichtlich der Wichtigkeit der Zusammenarbeit fur Sie und Ihren Bereich '

Bitte jeweils ankreuzen: 1=gering, 2=eher gering, 3=eher hoch, 4=hoch

gegenwartige ideale Intensitat Intensitat Wichtigkeit

(1ST) (SOlL)

gering hach gering hach gering hoch

Zusammenarbeit bei ... 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Personalplanung 0000 0000 ODD 0

Personalbeschaffung 00 0 0 0000 o 0 0 0

Personaleinsatz 0000 0000 0 0 0 0

Personalentwicklung 0000 0000 o 0 0 0

Personalfreisetzung o 0 0 0 0000 o 0 0 0

Personalcontroliing 0000 0000 o 0 0 0

EntlohnungNergUtung 0000 0000 0 ODD

Leistungsbeurteilung 0 000 0000 o 0 o 0

Arbeitszeitgestaltung 0000 000 0 o 0

Fort- und Weiterbildung DO DO DODD o 0 0 0

Organisationsentwicklungl o 0 0 0 DODD DODD Change Management

Zusammenarbeit allgemein o 0 0 0 DODD DODD


18. Wie schatzen Sie hmsichtlich der folgenden Abbildung die Kompetenzverteilung zwischen der Personalabteilung und dem F&E-Bereich ein?

Bitte ordnen Sie die Zusammenarbeit bezuglich der folgenden ~ bzw. Prozesse und bezu lich der Zusammenarbeit all emein ein!

Kompetenz der Personalabteilung

Kompetenz des F&E-Bereichs

Die Personal· abteilung handelt Die Personal· Die Personal·

Die Personal· nach vorheriger abteilung und abteilung gewahrt Der F&E·Bereich abteilung ist Konsultation ent· der F&E·Bereich auf Verlangen handelt elgen· allein zustandig sprechend ihrer kOnnen nur g8- Beratung und standig

Richtlinienkompe- meinsam handeln U nte rstOlz ung tenz

2 3 4 5

Bitte jewei/s entsprechende Nummer von 1 bis 5 aus der Abbi/dung eintragen!

Personalplanung: Nr .. ... .

Personalbeschaffung : Nr. .... .

Personaleinsatz: Nr ..... .

Personalentwickl u ng : N r ... .. .

Personalfreisetzung : Nr.

Personalcontrolling : Nr.

Zusammenarbeit allgemein: Nr. .... .

EntlohnungNergOtu ng : Nr ..... .

Leistungsbeurteilung : Nr ..... .

Arbeitszeitgestaltung : Nr ..... .

Fort- und Weiterbildung : Nr. .... .

Organisationsentwicklungl

Change Management Nr. .....


rei/III: Allgemeine Fragen zur Zusammenarbeit

19. Welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu und wie wichtig sind diese Aspekte Ihrer Meinung nach fUr den Erfolg der Zusamme na rbeit?

- Strategie und Organisation -

Bitte ankreuzen:

linke Spalte: 1 =trifft nicht zu 2=trifft eher nicht zu 3=trifft eher zu

rechte Spalte: 1=unwichtig 2=eher unwichtig 3=eher wichtig

trlfft nicht zu triffl: Zu

1 2 3 4

1. Die Personalabtei/ung und der F&E-Bereich stim-men ihre Ziele und Strategien klar miteinander abo o 0 0

2. Die Personalabteilung unterstatzt den F&E-Be-reich bei der Realisierung seiner Zie/e und Strate-

0000 gien, und es besteht kein Konflikt zwischen den jeweiligen Zielen und Strategien beider Bereiche.

3. Gber die gegenseitige Abhangigkeit und die erfor-derfiche Zusammenarbeit sind sich beide Bereiche 0000 sehr bewufJt.

4. In Konfliktfallen setzen sich beide Bereiche unge-fahr g/eich oft durch und es besteht insgesamt ein 0000 Machtg/eichgewicht zwischen ihnen.

5. Beide Bereiche sind far die gemeinsame Zusam-menarbeit organisatorisch geeignet strukturiert. 0000

6. Die Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten beider Bereiche sind fUr die gemeinsame Zu- o 0 0 0 sammenarbeit eindeutig geklart und gerege/t.

7. Die genauen Ablaufe bei der Zusammenarbeit beider Bereiche sind schriftlich fixiert. o 0 0 0

B. Es gibt klar definierte Entscheidungsrege/n bei der gemeinsamen Zusammenarbeit. 0000

9. /m Untemehmen gibt es allgemeine Leitlinien zur Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Funk- 0 0 tionsbereichen.

un·

4=trifft zu

4=wichtig

wichllg wichl'9

1 2 3 4

0 00

o 0 0 0

o 0 0 0

0000

0000

0000

o 0 0 0

000

0000


20. Welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu und wie wichtig sind diese Aspekte Ihrer Meinung nach fUr den Erfolg der Zusammenarbeit?

- Kultur und Vertrauen -

Bitte ankreuzen:


rechte Spa/te: 1 =unwichtig 2=eher unwichtig 3=eher wichtig

Iriffl nichl zu lriffl zu

1 2 3 4

1. Es existieren keine Konflikte aus den (ggf. unter-schiedlichen) Bereichskulturen der Persona/ab- 0000 teilung und des F&E-Bereichs.

2. Zwischen der Persona/abteilung und dem F&E-Bereich bestehen keine Ressortegoismen. 0000

3. Es gibt keine Konflikte durch evt/. vomandene unterschiedliche Arbeitsweisen der BescMftigten 0000 beider Bereiche.

4. Die BescMftigten beider Bereiche reden bei der Zusammenarbeit nicht aneinander vorbei. 0000

5. Sowoh/ in der Personalabteilung als auch im F&E-Bereich sind die jeweiligen Probleme des anderen 0 00 Bereichs genau bekannt.

6. Der Wille zur gemeinsamen Zusammenarbeit ist in beiden Bereichen Oberdurchschnittlich vorhanden. 0000

7. Zwischen der Personalabteilung und dem F&E-Bereich besteht ein stark ausgepragtes gegen-seitiges Vertrauensvemaltnis.

8. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Berei-chen ist durch ein hohes Maf3 an Offenheit und 0000 Ehrfichkeit gekennzeichnet.

9. Die Persona/abteilung handelt bei der Zusammen-arbeit mit dem F&E-Bereich (als seinem intemen 0000 Kunden) sehr kundenorientieri.

un·

4=trifft zu

4=wichtig

wichtog wichtig

1 2 3 4

0000

0000

0000

0000

000

0000

000

0000

0000


21. Welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu und wie wichtig sind diese Aspekte Ihrer Meinung nach fur den Erfolg der Zusammenarbeit?

- Kontakt und Kommunikation -

Bitte ankreuzen:

linke Spalte: 1 =triffl nicht zu 2=triffl eher nicht zu 3=triffl eher zu


trifft nlcht zu t rifft zu

1 2 3 4

1. Die Beschaftigten des F&E-Bereichs wissen, wer ihre Ansprechparlner in der Personalabteilung o 0 0 0 sind.

2. Die Erreichbarkeit der Ansprechparlner in der Personalabteilung ist fOr die Beschaftigten des o 0 0 0 F&E-Bereichs stets gegeben.

3. Zwischen den Beschaftigten beider Bereiche be-stehen keine personlichen Spannungen oder o 0 0 0 Ressentiments.

4. Die Umgangsformen zwischen den Beschaftigten beider Bereiche sind sehr koJlegial. o 0

5. Es gibt zahlreiche informeJle Kontakte zwischen den Beschaftigten der Personalabteilung und des 0000 F&E-Bereichs.

6. Bei der Zusammenari>eit ist der gegenseitige Informationsaustausch zwischen der Personal-

0000 abteilung und dem F&E-Bereich schnell und umfassend.

7. Die jeweils zustandigen Beschaftigten der Perso-nalabteilung sind in die Regelkommunikation des 0000 F&E-Bereichs eingebunden.

8. Das Leistungsangebol der Persona/ableilung ist 1m F&E-Bereich vollstandig bekannt. 0000

9. Die Personalabteilung informierl den F&E-Bereich regelmMig aber ihr Leistungsangebot. 0000

un·

4=triffl zu

4=wichtig

wichtlg wichtJg

1 2 3 4

o 0 0 0

o 0 0 0

o 0 0 0

o 0 0 0

o 0 0 0

0000

0000

0 000

000


22. Welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu und wie wichtig sind diese Aspekte Ihrer Meinung nach fUr den Erfolg der Zusammenarbeit?

- Servicequalitiit und Effizienz-

Bitte ankreuzen:



tnlll nlcht zu tnlft zu

1 2 3 4

1. Die Personalabteilung erbringt ihre Leistungen fOr den F&E-Bereich stets zeitgerecht zu den verspro- 0000 chenen Terminen.

2. Die PersonalabteiJung fiihrt ihre Leistungen fUr den F&E-Bereich jederzeit den vereinbarten Anforde- 0000 rungen entsprechend aus.

3. Wenn im F&E-Bereich ein Problem auftritt, bei dem die Personalabteilung helfen kann, ist diese 0000 aufrichtig daran interessiert, es zu Jasen.

4. Die BescMftigten der Personalabteilung reagieren auf Anfragen jeg/icher Art aus dem F&E-Bereich o 0 0 0 umgehend.

5. Die BescMftigten der PersonaJabteilung sind ge-genOber dem F&E-Bereich stets hilfsbereit und nie

00 zu beschaftigt, um auf dessen WOnsche einzu-gehen.

6. Die Beschaftigten der Personalabteilung verfOgen Ober eine hohe Qualifikation und Kompetenz fur 0000 die Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich.

7. Die Beschaftigten der Personalabteilung sind ge-genOber dem F&E-Bereich stets gleichbleibend o 0 0 0 freundlich und hOflich.

B. Oer Personalabteilung sind die Interessen des F&E-Bereichs wichtig. 0000

9. Jnsgesamt zeichnet sich die Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und dem F&E- 0000 Bereich durch eine hohe Effizienz aus.

un-

4=trifft zu

4=wichtig

Wlcht'!l Wlchtl9

1 2 3 4

0000

0000

0000

0000

o 0 0 0

0000

0000

o 0 0 0

000

Anhang: Fragebogen

23. Existieren bei Ihnen Probleme durch eine riiumliche Entfernung zwischen der Personalabteilung und dem F&E-Bereich?

ja o nein

24. Von wem geht gegenwartig in der Regel die Initiative fOr einen Kontakt zwischen den Beschaftigten beider Bereiche aus?

o von der Personalabteilung o vom F&E-Bereich

o eher von der Personalabteilung o eher vom F&E-Bereich

25. Wie schatzen Sie die Art der Kontakte zwischen den Beschiiftigten beider Bereiche - bzgl. ihrer Haufigkeit - gegenwiirtig ein?

Bitte (ragen Sie drei Zahlen ein, die in der Summe 100% ergeben!

telefonische Kontakle: ca ......... %

schriftliche Kontakte: ca .. .. ..... %

personliche Kontakte: ca ......... %

277

26. An welchem Ort finden gegenwartig die person lichen Kontakte zwischen den Beschaftigten beider Bereiche vorwiegend statt?

o in der Personalabteilung

eher in der Personalabteilung

o im F&E-Bereich

o eher im F&E-Bereich

o an anderen Orten , z.8 .. .............. .. ... ........ .................. ...... ........ .

Vie/en Dank fur /hre Beteiligung!

Uteraturverzeichnis 279

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Volker Simon Management, Unternehmenskultur und Problemverhalten 2000. XX, 574 S., 70 Abb., 10 Tab., Br. DM 138,00 ISBN 3-8244-7197-3

Simone Vollmer Planung und Steuerung der Teilzeitarbeit Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivitiit 2001. XXIII, 334 S., 43 Abb., 32 Tab., Br. DM 118,00 ISBN 3-8244-7452-2

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www.duv.de

Anderung vorbehalten. Stand: Juni 2001.

Deutscher Universitats-Verlag Abraham-Lincoln-Str. 46

65189 Wiesbaden

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Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich: Analyse und Gestaltungsm¶glichkeiten auf der Basis des Schnittstellenmanagements