Zusammenfassung Controlling WS 1112

Zusammenfassung Controlling WS 11/12

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Zusammenfassung Controlling WS 11/12 Markus Wagenhäuser

Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controllings 1.1 Ausgangspunkte des Controllings

Ø " to control" --> etwas steuern Ø erste Ansätze in den USA im 19. Jahrhundert Ø in Deutschland Verbreitung ab Ende der 50er Jahre Ø Heute: Kein einheitliches Verständnis bzgl. der Funktion und der Aufgaben

des Controllings 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption

Ø In welcher Ausprägung wird sich das Controlling als betriebswirtschaftlicher Bereich verfestigen?

Ø 1.) Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgaben Ø 2.) Oberbegriff für mehrere Teilgebiete: Planung, Kontrolle, ISe? Ø 3.) Bildung eines neuen Problembereichs? Ø Controlling in den USA: Management Accounting Ø Kriterien für eigenständigen Bereich: eigenständige Problemstellung,

theoretisch fundiert, Bewährung in der Praxis 1.3 Alternative Konzeptionen des Controllings

Ø 1.) Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption: Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, ISe, zeitlich: operativ, taktisch, jedoch: fehlende Trennung von Funktion und Organisation, kein "Controlling" für Unternehmen mit abweichenden Oberzielen (öffentliche Unternehmen)

Ø 2.) Rationalitätssicherung der (Unternehmens-) Führung: Unterstützung des Managements durch Entlastung, Ergänzung, Begrenzung, Konzeption erscheint zu wenig spezifisch

Ø 3.) Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen: Ø a) Integration des Informationssystems: Koordination der

Informationserzeugung und -bereitstellung (operativ, taktisch, strategisch), Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens; wichtige Aufgabe des Controllings

Ø b) Koordination von Planung, Kontrolle, Informationsversorgung: enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption, eigenständige, jedoch kein vollständige Problemstellung

Ø c) Koordination des (gesamten) Führungssystems: neben Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, auch Personal und Organisation --> "Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung"

1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption

Ø Führung: zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

Ø Führungssystem: Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden


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Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems der Unternehmung (zusammengeführt von Küpper)

Controlling als Koordination des Führungssystems der Unternehmung

Ø enge Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen Ø Anpassungs- und Innovationsfunktion Ø Zielausrichtungsfunktion (Orientierung am Zielsystem der Unternehmung) Ø Servicefunktion (unterstützende Eigenschaft)


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1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination Ø Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme (isolierte

Koordinationsinstrumente) Ø Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen (übergreifende

Koordinationsinstrumente) Ø Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems (Bereichsbezogenes

Controlling)

1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controllings

Ø Koordination der Führungsteilsysteme im Bereich Ø Koordination mit Controlling der Unternehmung Ø Koordination mit Controlling anderer Bereiche Ø nach Funktionen, nach Güter (Vertriebs-,Logistik-, Personal-Controlling) Ø nach Wirtschaftszweigen: Bank, Hochschule, Krankenhaus4


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Teil 2: Isolierte Koordinationsinstrumente des Controlling Kapitel 2: Koordination des Informationssystems im Führungssystem 2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem

Ø Information = zweckorientiertes Wissen Ø Informationssystem ist Teilsystem der Unternehmung Ø Controlling: Koordination im IS, Koordination des IS mit anderen Teilsystemen

2.2 Ansätze zur Integration des IS

Ø Ausrichtung auf einheitliches Grundkonzept: gemeinsamer Datenbestand, gleichartige Berechnungsverfahren, gleich ausgerichtete Berechnungsteilsysteme (auf (Kapital-) Wertmaximierung)

Ø Erhöhung der Wirtschaftlichkeit Ø jedoch: Jeder Rechnungszweck bedingt eigenes Rechnungssystem

(unterschiedlichste Anforderungen) Ø Inhaltliche Integration des IS über das Preinreich-Lücke-Theorem

Ø Konzeptionelle Idee des Preinreich-Lücke-Theorems:

Verknüpfung des Kapitalwerts von Zahlungsströmen mit dem Kapitalwert aus Periodengewinnen 1. Bedingung: Über die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller Periodengewinne der Summe aller Einzahlungsüberschüsse entsprechen (Kongruenzprinzip)

2. Bedingung: Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand der Vorperiode verringert werden. Dieser wird definiert als Differenz zwischen den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinnen und den bis zur Vorperiode addierten Einzahlungsüberschüssen (Bilanzidentitätsprinzip)


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Ø Ergebnis des Lücke-Theorems: Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsüberschüsse entspricht dem Kapitalwert bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne (=Residualgewinne)

Ø Bedeutende Aussage des Lücke-Theorems: Periodenerfolgsgrößen können durch Berücksichtigung kalkulatorischer Zinsen auf den Kapitalbestand auf das Ziel einer (Kapital-) Wertmaximierung eines Unternehmens ausgerichtet werden. Eine Steuerung auf Basis dieser Größen ist daher grundsätzlich möglich.

Ø Andere Begriffe für den Residualgewinn: Economic Value Added, Economic Profit

Ø Aussagefähigkeit der ausgewiesenen Periodenerfolge: allein wenig aussagefähig, da dessen Höhe von der Abschreibungsmethode abhängt, KW der Periodenerfolge ist unabhängig von der Wahl des Abschreibungsverfahrens (wenn das Kongruenzprinzip beachtet wird)

Ø Technische Integration des Informationssystems über SAP Ø Integration von Daten und Funktionen über die Wertschöpfungskette Ø Ausschnitt aus der Modulstruktur von SAP R/3 --> jetzt SAP ERP

Ø Integriertes Controlling mit SAP: Business Warehouse


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2.3 Methoden der Informationsbedarfsanalyse Ø Konkreter Informationsbedarf der Informationsempfänger ist zu bestimmen Ø Informationsbedarfsanalyse: Ø 1.) Induktive Analyse-Methoden: Dokumentenanalyse, Interview, Fragebogen,

Bericht Ø 2.) Deduktive Analyse-Methoden: Ableitung aus datentechnischer Analyse -->

deduktiv-logische Analyse, Modellanalyse (z.B. optimale Losgröße) 2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen

Ø Berichtswesen: wichtiges Bindeglied des IS zu den anderen Führungsteilsystemen; Datenübermittlung an Informationsempfänger

Ø Zwecke: Dokumentation, Auslösen von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen, Vorbereiten/Kontrollieren von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen

Ø Arten von Berichten: 1.) Standardbericht: gleichartiger Aufbau, regelmäßig (täglich, wöchentlich), kostengünstig, leicht verständlich, kein individueller Informationsbedarf 2.) Abweichungsberichte: wenn bestimmte Abweichung vom Plan auftritt (Toleranzschwellen, beugt Informationsüberflutung vor) 3.) Bedarfsberichte: auf Anfrage erstellt, spezieller Informationsbedarf

Ø Arten von Berichtssystemen: 1.) Generatoraktiv: vom Ersteller ausgelöst, Standard-,Abweichungsbericht 2.) Benutzeraktiv: für Bedarfsberichte, vom Benutzer ausgelöst, sorgfältige Informationsbedarfsermittlung im Vorfeld notwendig 3.) Dialogsysteme: Anfrage bei Controller persönlich, Prognose-, Simulationsmodelle unter Rückgriff auf Datenbanken und Modellbanken

Ø Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten

- Was? - Wie? - Wann? - Wer?


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Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling

Ø Planung = gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns Ø Merkmale von Planungsprozessen: Unsicherheit (Zukunftsbezug),

Komplexität (Vielzahl denkbarer Alternativen und Umweltsituationen), Kollektiver Prozess

Ø Abgrenzung zum Controlling: soll Planung koordinieren (v.a. Planziele, Planungsträger, Planungsprozesse, Planungsgegenstände und -ebenen)

3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungsprozesse

Ø Elemente eines Planungssystems

Ø Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems

--> Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung etc. --> es bestehen auch Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilplanungen, der Finanzierungsbedarf hängt u.a. vom Investitionsbedarf ab. Die optimale Produktion wird von Kapazitäts- und Finanzierungsbeschränkungen mitbestimmt.

Ø Ebenen eines Planungssystems: Ø strategische Planung (langfristig, 5-10 Jahre, qualitative Zielgrößen,

Erfolgspotentiale) Ø taktische Planung (mittelfristig, bis ca. 5 Jahre, eher quantitative Zielgrößen,

Produktziele, mehrperiodige Erfolgsziele (Kapitalwert, Endwert, interner Zinsfuß), Erhaltung der Zahlungsfähigkeit

Ø operative Planung (kurzfristig, bis 1 Jahr und kürzer, quantitative Zielgrößen, Produktionsziele, einperiodige, stückbezogene Erfolgsziele, Sicherung der Tages-, Jahresliquidität


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Ø zu Ebenen eines Planungssystems:

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen

Ø Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente

Ø BCG-Matrix: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios Grundlage für Programmplanung, Ressourcenplanung, Finanzplanung

Ø Produktlebenszyklus Abschätzung des Marktwachstums für ein Produkt über den Produktlebenszyklus --> Verwendung in BCG-Matrix (richtige Einsortierung in Produktlebenszyklus wichtig)


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Ø Konzept der Erfahrungskurve zur Beurteilung der Marktanteile in der BCG-Matrix

Ø Lern- und Betriebsgrößeneffekte und technischer Fortschritt Ø Kostenvorteile durch große Marktanteile

--> zunächst aggressives Pricing, so dass man dann vom "Preis-Schirm" profitieren kann, durch neue Wettbewerber entsteht ein Preisdruck, so dass man sich schließlich wieder an die ursprüngliche Preiskurve anpassen muss

Ø Quantitative Koordinationsinstrumente (Koordination strategische Planung) Ø Lineare und nichtlineare Optimierungsmodelle, Simulationsmodelle Ø Zentrale Aufgabe: Reduktion auf die maßgeblichen strategischen Variablen

(jedoch muss das Modell noch ausreichend genaue Ergebnisse liefern)

Ø Instrumente zur Koordination der taktischen Planung Ø Integrierte Modelle zur Abstimmung einzelner Unternehmensbereiche Ø Es liegen häufig Sachinterdependenzen vor: (--> Koordinationsbedarf) Ø 1.) Ziel- bzw. Erfolgsinterdependenzen: Wirkung der einen Variable hängt von

der Entscheidung über eine zweite ab Ø 2.) Mittel- bzw. Ressourceninterdependenzen: Rückgriff auf die selben Mittel

(Fabrik: mehrere Produkte benötigen denselben Rohstoff) Ø 3.) Risikointerdependenzen: Risiko in einem Bereich nicht unabhängig von

dem in einem anderen Bereich Ø Erfassung der Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und

Simulationsmodell Ø Isolierte Zielfunktion sowie für die Produktionsprogrammentscheidung, als

auch für die Investitionsentscheidung (Problem: beide Bereiche müssen sich absprechen, jede Optimierung muss sich auf unsichere Daten stützen)


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A = Anschaffungsausgaben I = Anlagenanzahl (ganzzahlig) b = Periodenkapazität je Anlage

Ø optimale Entscheidungssituation, die in diesem integrierten Modell entsteht dient als Benchmark / theoretischer Referenzpunkt für reale Entscheidungen (Praktiker erhalten Einblick über das Ausmaß des Fehlers isolierte Planungslösungen in der Praxis)

Ø Instrumente zur Koordination der operativen Planung Ø (integrierte) Optimierungs- und Simulationsmodelle Ø Produktionsmodelle (Losgrößen, Reihenfolgeplanung etc.)

Ø Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen Ø Hierarchische Planung

1) Dekomposition in Teilplanungsprobleme 2) Hierarchisierung der Modellstruktur nach Reichweite der Entscheidung 3) Aggregation der Daten 4) Abstimmung zwischen Planungsebenen - einseitig (top-down, bottom-up) - gegenseitig (Gegenstromverfahren, Ergebnisse werden auch zurückgespielt)

Ø Konzeption eines (hypothetischen) Totalmodells


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Kapitel 4: Koordination der Kontrolle im Führungssystem 4.1 Kennzeichnung der Kontrolle

Ø Kontrolle = Vergleich einer zu prüfenden Größe mit einer Normgröße Ø Zwecke: Ø 1) Dokumentation: Ermittlung/Speicherung von Vergleichswerte und deren

Abweichungen Ø 2) Erkenntnisgewinnung: Überprüfung angenommener Hypothesen,

Ursache-Wirkungsbeziehungen Ø 3) Informationsgewinnung für Entscheidungen Ø 4) Verhaltensbeeinflussung Ø Kontrollformen:

Was wird kontrolliert? - Daten/Zusammenhänge - Maßnahmen - Wirkungen der Maßnahmen - Güter - Prozesse (techn. Verfahren, menschl. Verhaltensweisen)

Wer kontrolliert? (Kontrollträger) - Ausführender (Eigenkontrolle, schnell möglich, motivationsfördernd) - Fremdkontrolle (Prüfungsabteilung, Wirtschaftsprüfer, keine Manipulation, enge Beziehung zwischen Planung und Kontrolle) 4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme

Ø Elemente von Kontrollsystemen

Ø Eigenschaften von Kontrollsystemen


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4.3 Beziehung zwischen Kontrolle und Planung Ø Notwendigkeit der Verknüpfung von Kontrolle und Planung Ø Ableitung von Normgrößen aus dem Planungssystem Ø Orientierung an Planergebnissen (Wird-Wird- oder Wird-Ist-Vergleich) Ø Kontrolle als Planungsbestätigung

Ø Gestaltung der Verknüpfung über kybernetische Regelkreise: Ø Anpassung von Prozessen, wenn realisierte Größen nicht mit den

Sollgrößen übereinstimmen

Ø Grenzen der Verknüpfung von Kontrolle und Planung Ø Planung ergibt auch ohne Kontrolle Sinn Ø Kontrolle hat andere Instrumente als die Planung

4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen

Ø Kennzeichnung der Abweichungsanalyse Ø Ermittlung der Differenz zwischen zu prüfendem Wert und Normwert Ø Ermittlung der Ursachen für die Differenz (Planungs-, Erfassungs-,

Ausführungsursachen) Ø --> Anpassungsmaßnahmen Ø Kostenabweichungen, Erlösabweichungen, Ergebnisabweichungen

Ø Ursachen von Kostenabweichungen

Ø Abweichungen höheren Grades Ø Zuordnung der Verantwortlichkeiten bei Abweichungsinterdependenzen

problematisch


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Kapitel 5: Koordination der Personalführung im Führungssystem 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung

Ø Gegenstand der Personalführung: unmittelbar (direkt) ausgerichtet auf Mitarbeitersteuerung; im Gegensatz zu den anderen Führungsteilsystemen

Ø Elemente: beeinflusste Mitarbeiter, steuernde Führungskräfte, Instrumente und Prozesse zur Verhaltensbeeinflussung

Ø Mitwirkung der zu steuernden Personen erforderlich Ø Maßnahmen in den anderen FTS werden oft nur über die Maßnahmen der

Personalführung wirksam oder zumindest von ihr beeinflusst Ø Instrumente der Personalführung: Führungsprinzipien und Führungsstil Ø Abbildung: Spektrum möglicher

Führungsstile Ø Führungsstil: "zeitlich überdauerndes

und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern"

Ø Instrumente der Personalentwicklung: Ø Aus- und Fortbildung (innerhalb/außerhalb des Unternehmens) Ø Arbeitsstrukturierung (Job Rotation, Enrichment) Ø Laufbahnplanung (Aufstiegsmöglichkeiten und entsprechende Anforderungen

an die Mitarbeiter)

Ø Motivations- und Anreizsysteme: Ø wesentliche Komponente: Entgeltsystem (Arbeitsplatzbewertung, Gestaltung

des Vergütungssystems, Gewährung von Sozialleistungen) Ø Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte, Arbeitsbedingungen,

Aufstiegsmöglichkeiten, Betriebsklima


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Ø Überblick über die Principal-Agent-Theorie Ø erfasst Beziehungen zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern#

Ø Problemstellungen der Principal-Agent-Theorie:

Ø Formen: positiv (--> Erklärung der Realität) und normativ (-->

Gestaltungsempfehlung) Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell

Ø LEN-Modell als (rechenbare) Modellvariante: moral hazard --> hidden action Ø Gewinn eines Unternehmens wird durch den nicht beobachtbaren

Arbeitseinsatz des Agenten positiv beeinflusst Ø Wie hoch ist das optimale Anreizniveau in einem Vergütungsvertrag?


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Annahmen des LEN-Modells:

Struktur des LEN-Modells:

--> Vereinfachung der Berechnung durch Verwendung des Sicherheitsäquivalents anstelle des Erwartungswerts der Nutzenfunktion

Siehe Aufgabe Tutorium 3


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Grundaussagen des LEN-Modells: Ø je größer die Risikoaversion des Agenten, desto geringer der optimale

Arbeitseinsatz, desto geringer sollte die variable Vergütung ausfallen Ø Trotz Risikoaversion des Agenten und Risikoneutralität des Principal wird dem

Agenten Risiko aufgebürdet --> Notwendigkeit, Anreize zu setzen, da der Arbeitseinsatz nicht beobachtbar ist

5.2 Koordination der Personalführung mit dem IS Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema

Ø assymetrische Informationsverteilung Ø hidden information (Mitarbeiter haben mehr/bessere Informationen als die

vorgesetzte Instanz Ø konkret: Bereichsleiter kennt das (voraussichtliche) Ergebnis seines Bereichs,

die Zentrale nicht (Zentrale auf korrekte Informationsweitergabe angewiesen) Ø Wie setzt Zentrale Anreize, dass Bereichsleiter Information korrekt weitergibt?

Sowohl ein Untertreiben als auch ein Übertreiben führen bei gegebenen Bedingungen zu geringerer Entlohnung (Ableiten nach Bericht)

Ø höchstmögliche Entlohnung bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung

Kritik: Vernachlässigung von Arbeitsleid, bei risikobehafteten Ergebnissen funktioniert es nicht, Vernachlässigung von Ressourcenallokationen im Modell, kein "optimales" Vergütungssystem


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Groves-Schema Ø hidden information (Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Zentrale

und Bereichsleitern) Ø Zentrale hat nur begrenzte finanzielle Mittel und teilt diese auf Basis

berichteter Umweltzustände den Bereichen zu Ø Problem: Anreiz für Bereichsleiter, ihren Bereich zu gut darzustellen Ø Ziel des Groves-Schema: effiziente Allokation der Finanzmittel auf Bereiche

Ø Vergütung des Bereichsleiters erfolgt aus tatsächlich erzielten Gewinn seines

Bereichs und den laut Bericht erzielten Gewinnen der anderen Bereiche Ø wirkt Bereichsegoismen entgegen, "Profit Sharing" im Gleichgewicht Ø Kritik: Verletzung des Controllability-Prinzip (Trittbrettfahrerverhalten?) Ø Arbeitseinsatz der Manager wird hier jedoch gar nicht berücksichtigt Ø Optimale Allokation bei Zulassung von Seitenzahlungen nicht in jedem Fall

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle a. Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen 1) Funktion/Zweck des Anreizsystems:

Ø Verhaltensbeeinflussung/-steuerung Ø Risikoteilungsfunktion

2) Struktur der Be- und Entlohnungsfunktion: Ø Bemessungsgrundlagen = Performancemaß: Aktienkurs, Gewinn,

Kundenzufriedenheit Ø Extrinsische Anreize: Geldzahlungen, Unternehmensbeteiligungen,

Beförderungen 3) Übergeordnete Unternehmensziele:

Ø Ableitung Bemessungsgrundlage aus Unternehmenszielen, z.B. Schaffung von Shareholder Value

4) Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeitern: Ø Informationsasymmetrien Ø unterschiedliche Nutzenfunktionen (Arbeitsleid des Mitarbeiter, unters. Ziele)

b. Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen: 1) Zielbezug (Anreizkompatibilität):

Ø Ausrichtung Agent auf Unternehmensziel 2) Entscheidungsabhängigkeit (Controllability):

Ø Ausprägung/Höhe Bemessungsgrundlagen mit Entscheidung/Handeln des Agenten verknüpft

3) Manipulationsfreiheit (Intersubjektive Überprüfbarkeit): Ø Bilanzfälschung zum Ausweis eines höheres Gewinns; Earnings Management,

Wahl anderer Abschreibungsvarianten, um Gewinn zu beeinflussen 4) Weitere Anforderungen:

Ø Aktualität der Ermittlung, Transparenz/Kommunikationsfähigkeit, Akzeptanz


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Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen

Vorteile:

Ø Bezug zum Unternehmensziel (Shareholder-Value) Ø Istwerte, manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt

Grenzen: Ø Controllability begrenzt, insbesondere unterhalb der Top-Managementebene

Praxis: Ø Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergütungsbestandteile, vor

allem auf Top-Managementebene Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn Kritik:

Ø Manipulationsmöglichkeiten bei der Gewinnermittlung Ø Anreize zur Überinvestition bei Verwendung des buchhalterischen

Gewinns (in Projekte, die eigentlich keine Überschüsse erzielen)

Ø Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI: Auslassung vorteilhafter Neuinvestitionen

Ø Projekte sind vorteilhaft, wenn der KW > 0 ist. Ø Projekte mit positiven KW, deren ROI unter gesamtunternehmerischen,

bisherigen ROI ist, senken diesen. Ø Manager, der auf Basis des ROI bezahlt wird, hat Anreize, vorteilhafte

Projekte nicht durchzuführen Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen

Ø Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt mit dem Kapitalwert der

Zahlungsströme überein (bei Geltung der Prämissen des Lücke-Theorems) Ø Zielbezug gegeben: Berücksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals,

jedoch nur gegeben, wenn Zeit- und Risikopräferenzen des Managers mit denen des Unternehmens (-eigner) übereinstimmen, was selten der Fall ist

Ø meist verwendetes Residualgewinnkonzept: EVA (Economic Value Added)


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Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem 6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation Organisationsbegriffe:

Ø instrumentell (Unternehmung hat Organisation), zielgerichtete Steuerung Ø institutionell (Unternehmung ist eine Organisation) Ø Problemfelder: Aufbauorganisation (Einrichtung organisatorischer Einheiten

als Stellen, Abteilungen, Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten), Ablauforganisation (Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabenträger, Reihenfolgeprobleme von Aufträgen)

Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controllings

Ø Organisation: Koordination im Leistungssystem Ø Controlling: Koordination im Führungssystem Ø breites Überschneidungsgebiet: Koordination innerhalb der Organisation,

Organisationsprobleme der Führungsteilsysteme 6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem

Ø Aufbauorganisation: Aufgabenverteilung, Gestaltung der Entscheidungsfelder

Ø Ablauforganisation: zeitliche, räumliche Gestaltung der Informationsbereitstellung

Ø Möglichkeiten/Ausprägung des IS beeinflusst auch Organisation: --> Entwicklungen in Informationstechnologie: bessere Kopplung von Arbeitsgängen, Entscheidungsstützungssysteme

Ø Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren Organisationseinheiten: Segmentierung, Konsolidierung in Bilanz-/Finanzrechnung, in Kosten-/Erlösrechnung

6.3 Beziehungen zwischen Organisation und Planung und Kontrolle

Ø Instrumente für die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen: Standardisierung, Plan- und Kontrollrahmen, Planungskalender

Ø Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung, Kontrolle: 1) Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit (Reihung, Staffelung, Schachtelung 2) Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen (serielle, rollierende Planung) 3) Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen (top-down, bottom-up, Gegenstromprinzip)

Ø zu 3:) Reihenfolge der Planung (top-down, retrograde Planung, Ausgangspunkt: strategische Planung, Umsetzung in taktischer Planung (Entscheidungen über Investitionen), diese Entscheidungen werden dann als Daten für konkrete Maßnahmen auf operativer Ebene verwandt), (bottom-up: umgekehrte Vorgehensweise, höhere Realitätsnähe, aber evtl. zu wenig weiterführende Perspektiven berücksichtigt), (Gegenstromprinzip: Ausgangspunkt ist Langfristplanung, jedoch rücklaufender Abstimmungsprozess)


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6.4 Beziehung zwischen Organisationstruktur und Personalführung Ø Funktionale Organisation: Zielinterdependenzen: Wirkung der Aktivitäten

eines Bereichs auf den Erfolg abhängig von den Entscheidungen anderer Bereiche (keine individuelle Erfolgsgrößen, Verwendung von Inputgrößen im Anreizsystem, Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch

Ø Divisional: Segmentierung der Erfolgsrechnung, Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente

Teil 3: Übergreifende Koordinationsinstrumente des Controlling

Zentralistische Führungssysteme: Ø Merkmale: Zentralisation der Weisungs- und Entscheidungsrechte, der

Planung, hohe Kontrollintensität, Fokus auf Ergebniskontrolle, autoritäre Führung, geringe Segmentierung der Unternehmensrechnung

Ø Koordinationsbedarf: simultane, sukzessive Planungsmodelle, kaum Nutzung des Wissens und der Motivierbarkeit der Mitarbeiter, Konzentration von Entscheidungsaufgaben- und kompetenzen


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7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets Ø Budgets sind Plangrößen wie Wertgrößen (Kosten, Erlöse, Einnahmen,

Ausgaben, Deckungsbeiträge) und/oder Mengengrößen (z.B. abzuhaltende Lehrveranstaltungen), die einer Entscheidungseinheit (organisatorische Einheit, Veranwortungsbereich) für einen bestimmten Zeitraum mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden (Soll-Ergebnisse).

Ø Erreichbarkeit von Budgets:

1) Beeinflussbarkeit (abhängig allein von Handlungen des budgetierten Bereichs) 2) Zielausmaß (Wie schwer ist Ziel zu erreichen?) 3) Flexibilität (flexibles vs. starres Budget bei unerwarteten Veränderungen wichtiger Bedingungen)

Ø Funktionen von Budgets: 1) Bewilligung und Allokation: Verteilung begrenzter finanzieller Mittel an Bereiche --> Koordination 2) Motivation: Grundlage für Leistungsbeurteilung, Delegation von Entscheidungsmacht fördert Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft 3) Kommunikation: von Strategien und Zielen der Unternehmung, und auch der Bereiche untereinander 7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe

Ø Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: Prozesstypisierung


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Überblick über die Techniken der Budgetvorgabe

Überblick über die 5 Hauptbudgetierungsansätze

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe (mit Ansätzen der Kostenplanung)

Ø Orientierung am Output --> Bestimmung des sog. Masterbudgets: Ø Ableitung der einzelnen Teilbudgets eines Unternehmens aus dem

Absatzprogramm (Fundierung des Vorgehens durch Kosten- und Produktionsfunktionen)

Ø Beschäftigung als zentrale Kosteneinflussgröße: Beschäftigung --> Bezugsgröße --> Kosten


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Vorgehensweise bei Bestimmung des Masterbudgets:

Ø weitere Ansätze (Kostenplanungsbezogen): Ausbau des Kostenstellenplans (Abweichungsbericht) zu einem Budget

Ø Budgetermittlung mit Ansätzen der Erlösplanung: Vertriebsstellen können

im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlöse teilweise unmittelbar beeinflussen --> Vorgabe von Erlösbudgets,

Ø Ermittlung von Erlösbudgets: 1) über empirische Erkenntnisse ermittelt (Einflussgrößen: Marktvolumen, Marketingaktivitäten

2) über kostenorientieren Ansatz (Deckungsbudgets/Soll-Deckungsbeiträge, Bestimmung der direkt zurechenbaren Kosten, Aufschlag einer Gewinnmarge zur Ermittlung des Erlösbudgets für Gesamtjahr 7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe


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1.) Fortschreibungsbudgetierung: Ø Orientierung an historischen Werten (übergreifende Einflussgrößen können

berücksichtigt werden, z.B. Inflation) Ø einfaches Vorgehen, Widerstände gegen Änderung des status quo können

vermieden werden, jedoch keine echte Planung (Struktur des Gütereinsatzes nicht näher analysiert --> Rationalisierungspotential wird nicht aufgedeckt)

Ø geringe Motivationswirkung, keine neuen Akzente Ø Fehlanreize zu ineffizientem Verhalten am Periodenende möglich (Dezember-

Fieber), Koordination zwischen Bereichen fraglich, geringe Kontrollwirkung 2.) Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)

Ø Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens --> effizientere Erbringung notwendiger Funktionen (hauptsächlich input-orientiert)

Ø Genaue Durchleuchtung der Leistungen und ihrer Kosten Ø Nutzung des spezifischen Wissens der Untersuchungseinheiten (diese sind

besetzt mit Mitarbeitern) Ø Projektorganisation und Verankerung in der Führungsspitze

(Lenkungsausschuss) --> Bedeutung des Projekts wird signalisiert Ø Funktionsträger: Lenkungsausschuss (letzte Entscheidungsinstanz), Leiter

der Untersuchungseinheiten (Hauptakteure), Unterstützung durch Teams aus geschulten Führungskräften und Beratern

Ø Aktivitäten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und

effizientere Lösungen hin untersucht Ø GWA ist sehr aufwändig, außerhalb bzw. zusätzlich zur normalen Tätigkeit

mittels eigener Projektorganisation (Durchführung nur aperiodisch möglich als Ergänzung zur regelmäßigen Budgetierung)

Ø Nutzung der Kenntnisse der einzelnen Mitarbeiter, die die Vorschläge dann auch umsetzen müssen

Ø Nachhaltigkeit der Einsparungen? 3.) Zero-Base-Budgeting (ZBB)

Ø Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage gestellt (Orientierung am Output) --> dem Fortschreibungsdenken wird entgegengewirkt

Ø Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zu Nutzung ihres Wissens (ähnlich GWA)

Ø weniger stark strukturiertes Vorgehen Ø Beispiel: 1977 Präsident Carter, alle Bundesbehörden über ZBB Budget

erstellen


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Ø Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting:

2. Stufe: Festlegung von Entscheidungseinheiten für die Budgets (Abteilungen, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte) 3. Stufe: Leistungsniveaus (niedrig: Minimum an Leistungen, um Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten, mittel: bisheriges Leistungsprogramm, hoch: Erweiterungen des Leistungsprogramms) 4.Stufe: Entscheidungspakete (systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der Bestimmung der Leistungsniveaus, Analyse von Kosten und Nutzen der Leistungsniveaus) 5. Stufe: Rangordnung der Leistungsniveaus der einzelnen Abteilungen 6./7. Stufe: Abteilungsübergreifende Rangordnung der Entscheidungspakete und Budgetschnitt 8. Stufe: Budgetvorgabe (Periodenbudgets) und Maßnahmenplanung 9. Stufe: Überwachung und Abweichungsermittlung

Ø Beurteilung des ZBB in den öffentlichen Haushalten 1977

Ø Misserfolg: Gründe: fehlerhafte Auswahl der Untersuchungseinheiten, unterschiedliche, teilweise gegensätzliche Kriterienkataloge zum Ranking der Leistungsprogramme, Zeitplan zu knapp, keine zusätzlichen Arbeitskräfte, ZBB kann nicht nebenher und nicht für alle Bereiche auf einmal durchgeführt werden (aufwändige Projektorganisation erforderlich)

7.5 Better and Beyond Budgeting

Ø Kritik am Budgeting: zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf Änderungen Ø 1.) Better Budgeting: graduelle Verbesserung der bestehenden Budgetierung

(Vereinfachungen, Markt- und Wettbewerbsdaten stärker berücksichtigen) Ø 2.) Beyond Budgeting (--> Steuerung über Kennzahlen): vollständige

Abschaffung der Budgetierung, Ziel der flexiblen Steuerung von Unternehmen auf Basis dezentraler Verantwortung


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Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 8.1 Charakterisierung von Kennzahlen

Ø Kennzahlen geben einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte

Differenzierung von Kennzahlen:

Ø absolut (Gewinn, Anzahl Kundenbeschwerden), relativ (ROI, ROE) Ø lokal (für abgegrenzten betrieblichen Bereich, z.B. Fertigung), global (auf

Konzernebene aggregierbar) Ø monetär (Gewinn, ROI), nicht monetär (Auslastungsgrad Maschinen,

Kundenbeschwerden) Ø vorlaufend (misst vergangene Performance, ROI), nachlaufend (Hinweise

auf zukünftige Ergebnisentwicklung, z.B. Kundenzufriedenheit als Indikator für zukünftige Umsätze)

Ø In der Praxis werden Top-Manager standardmäßig mit einer großen Zahl

an Kennzahlen konfrontiert, Dominanz der Finanz-Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen

Ø Finanzkennzahlen:

Ø Markt- und Kundenkennzahlen:

Ø Prozesskennzahlen:


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Ø Mitarbeiterkennzahlen:

Ø Innovationskennzahlen:

Vorteile der Nutzung von Kennzahlen:

Ø Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion Ø (zumeist) für Informationsempfänger unmittelbar verständlich Ø positive Wirkung auf Entscheidungsqualität und Güte der Durchsetzung der

Entscheidung möglich Gefahren bei der Nutzung von Kennzahlen:

Ø Überbetonung von Finanzkennzahlen Ø opportunistisches Ausnutzen der Komplexitätsreduktion (Konzentration auf

Kennzahlen zu Lasten von Aspekten, die nicht in Kennzahlen erfasst werden) 8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Ø einzelne Kennzahlen oft nicht aussagekräftig genug --> Kennzahlensysteme (mehrere miteinander in Bezug stehende Kennzahlen)

Beispiel für empirischen Zusammenhang: je höher die Kundenzufriedenheit, desto höher der (zukünftige) Umsatz


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Das DuPont-System of Financial Control Ø spaltet den ROI in einzelne Kennzahlen auf, die mathematisch oder

definitorisch miteinander verknüpft sind

Werttreiberbäume zur Ausrichtung des Unternehmens auf das Ziel der Wertmaximierung

Ø Werttreiber: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz für Unternehmenserfolg

Ø Werttreiberbaum: durchgängig verknüpftes System von finanziellen und operativen Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet sind.

Ø Ziel: Operationalisierung des Ziels der Unternehmenswertmaximierung Ø Beispiel: Werttreiberbaum auf Basis des EVA


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Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC) Ø Konzept zur Implementierung der Unternehmensstrategie in den einzelnen

Unternehmensbereichen Ø Ergänzung traditioneller finanzieller durch nicht-finanzielle Kennzahlen (relativ

umfassende Darstellung eines Unternehmens durch diese vier Perspektiven)

1.) Finanzielle Perspektive: Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben? 2.) Kundenperspektive: Wie sollen wir gegenüber Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? 3.) Lern- und Entwicklungsperspektive (Potentiale): Förderung dieser, um Vision zu verwirklichen? 4.) Interne Geschäftsprozesse: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber, Kunden zu befriedigen?

Ø Verknüpfung der einzelnen strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (Kennzahlen sollen in Beziehung zueinander stehen)7

Ø Beispiele für Ziele und Ausprägungen eines Zulieferunternehmens:


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Kapitel 9: Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen

Ø Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.

Ø Voraussetzung: Vorliegen einer dezentralen Organisationsstruktur Ø Hauptfunktionen:

(interne) Erfolgsermittlung zur Beurteilung des Gewinnbeitrags der Bereiche, Bereichserfolg als Grundlage für Leistungsbeurteilung der Bereichsmanager und als Grundlagen für Entscheidungen des Bereichsmanagements und der Zentrale Koordination und Lenkung des Managements dezentraler Bereiche (impliziert Motivations- und Anreizfunktion)

Ø Weitere Funktionen: Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen, zur bilanziellen Bewertung, (externe) Erfolgsermittlung recht selbstständiger Tochtergesellschaften (Aufteilung des Gewinns zwischen MU, TU, um Minderheitseigentümer der Tochter nicht zu benachteiligen; Optimierung der Steuerlast durch Aufteilung des Gewinns zwischen den Unternehmen internationaler Konzerne), Kalkulation zur Preisrechtfertigung (bspw. gegenüber Regulierungsbehörden, Telekommunikations- oder Energiemärkte)

9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von Verrechnungspreisen Bestimmungsgrößen zur Festlegung von Verrechnungspreisen

Ø Marktbedingungen (interner, externer Markt, (in)homogene Güter Ø Produktionsbedingungen (Kapazitätsauslastung) Ø Planungsbedingungen (Vorgaben der Zentrale, z.B. nur Nutzung des

internen Marktes --> Abnahmeverpflichtung, Unsicherheit, Planungshorizont) Ø Personelle Bedingungen (Eigenschaften der Leiter der dezentralen

Einheiten, Risikoeinstellung, Qualifikation, Einstellung zu wahrheitsgemäßer Berichterstattung)

Rahmenbedingungen zur Festlegung von Verrechnungspreisen

Ø Verfahren zur Festlegung der Verrechnungspreise (Vorgabe durch Zentrale, freies Aushandeln der Bereiche, Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale)

Ø Gültigkeitsdauer (Planungssicherheit vs. marktgerechte Preise) Ø (Un)abhängigkeit von Verrechnungspreisen und Leistungsvolumen

(hohe Fixkosten eines Bereichs --> fixe Grundgebühr?) Ø Umfang des Verrechnungspreissystems (auf welche Produkte?)

9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen

Ø martorientierte, kostenorientierte, verhandlungsorientierte, knappheitsorientierte Verrechnungspreise

Marktorientierte Verrechnungspreise

Ø Anwendbarkeit des Marktpreises als Verrechnungspreis (Existenz eines Marktes für Zwischenprodukt/innerbetriebliche Leistung, jedoch sind sie oft nicht vollkommen vergleichbar)


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Ø Marktpreis muss eindeutig bestimmbar sein (nicht durch Transaktionen der Unternehmensbereiche beeinflusst, konstant pro Stück, nicht durch kurzfristige Maßnahmen der Konkurrenz beeinflusst)

Beurteilung marktorientierte Verrechnungspreise

Ø Wenn Marktpreis existiert und Anwendungsvoraussetzungen zutreffen, erfüllt der Marktpreis sowohl die Koordinations- als auch die Erfolgsermittlungsfunktion vollkommen

Ø Aber: Anwendungsvoraussetzungen in der Realität kaum gegeben, in der Praxis werden oft modifizierte Marktpreise als Verrechnungspreise verwendet, um Synergieeffekte zu berücksichtigen. Beispiel: Verrechnungspreis = Marktpreis - Absatzkosten + innerbetriebliche Transportkosten

Kostenorientierte Verrechnungspreise

Ø auf Basis von Istkosten: Kosten des leistenden Bereichs werden exakt gedeckt --> beziehender Bereich trägt Risiko von Kostenschwankungen

Ø Leistender Bereich hat also keine Effizienzanreize Ø auf Basis von Standardkosten: leistender Bereich trägt Risiko von

Kostenabweichungen --> Effizienzanreize Ø Probleme: beziehender Bereich berücksichtigt mögliche Kostenänderungen

nicht bei operativen Bezugsentscheidungen, leistender Bereich könnte seine besseren Informationen bei Festlegung der Standardkosten ausnutzen

Ø Verrechnungspreis auf Grenzkostenbasis: Grenzerlös = Grenzkosten, optimale Produktionsmenge, Bestimmung des Verrechnungspreises

Ø Wenn VP zu niedrig/hoch, dann ist der Gesamtgewinn des Unternehmen geringer als bei optimalem Verrechnungspreis

Beurteilung des Verrechnungspreises auf Grenzkostenbasis

Ø erfüllt die Koordinationsfunktion, jedoch nur scheinbar! Um optimalen Koordinationspreis zu bestimmen, muss vorher zentral die optimale Menge bestimmt werden (Verzicht auf Steuerung durch VP zu Gunsten von Mengenvorgaben)

Ø Kapazitätsengpässe: Opportunitätskosten des Engpasses müssen auch berücksichtigt werden: Knappheitspreise

Ø Fehlanreize bei langfristigen Entscheidungen möglich (leistender Bereich wird Investitionen ablehnen, die zu höheren Bereichsfixkosten und niedrigeren variablen Kosten führen)

Ø Beurteilung der Erfolgsermittlungsfunktion: Zuweisung von Verlusten genau in Höhe der Fixkosten, da diese nicht berücksichtigt werden (wird also nicht erfüllt, Zielkonflikt zwischen Erfolgsermittlungs- und Koordinationsfunktion)

Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis

Ø Koordinationsfunktion (insb. bzgl. kurzfristiger Entscheidungen) wird durch VP auf Basis von Vollkosten nicht erfüllt

Ø Erfolgsermittlungsfunktion: keine Verluste im Bereich, aber auch keine Gewinne, Versuch der Abhilfe durch "Cost plus"-Ansätze: Gewinnaufschlag auf Vollkosten (jedoch weiterhin willkürlich), weiteres Problem: Willkürliche Bestimmung der Zurechnung von Gemeinkosten


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Ø Ansatz zweistufiger VP versucht Koordinationsfunktion zu erhalten (laufende Leistungen zu Grenzkosten bewertet zzgl. eines einmaligen Betrages je Periode zur Verrechnung der Fixkosten), Problem der Leistungsbewertung bei Abweichungen von geplanter Kapazitätsinanspruchnahme

Aus Verhandlungen ermittelte Verrechnungspreise

Ø Basis bilden Marktpreise oder Kostenansätze Ø Vorteile: Motivationswirkung aufgrund großer Autonomie der Bereiche, evtl.

bessere Entscheidung als bei zentraler Vorgabe (Bereiche haben bessere Informationen=

Ø Nachteile: Entscheidung der Bereiche nicht unbedingt optimal für das Gesamtunternehmen, hohes Konfliktpotential, was zu Problemen im Unternehmensklima und bei der Kooperationsbereitschaft führen kann, nichtökonomische Einflussfaktoren auf das Verhandlungsergebnis (situative, individuelle Gegebenheit, Verhandlungsmacht, -geschick, Kosten/Zeitdruck)

Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationsinstrumente:

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Zusammenfassung Controlling WS 1112