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DANIEL BRUCKHOFF
Zusammenfassung Marketing Grundlagen
Marketingleiter
03.10.2013
Zusammenfassung aus Buch Manfred Bruhn Marketing Grundlagen für Studium und Praxis
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Inhalt 1 Tipps zur mündlichen Prüfung ......................................................................................................... 4
2 Grundbegriffe und -konzepte des Marketing .................................................................................. 4
2.1 Begriff und Merkmale des Marketing ..................................................................................... 4
2.2 Entwicklungsphasen des Marketing ........................................................................................ 5
2.3 Marktabgrenzung als Ausgangspunkt ..................................................................................... 5
2.3.1 Analyse der Marktstrukturen .......................................................................................... 5
2.3.2 Analyse der Marktprozesse ............................................................................................. 5
2.3.3 Marketingsystem ............................................................................................................. 6
2.4 Aufgaben des Marketingmanagements .................................................................................. 7
2.4.1 Produktbezogene Aufgaben ............................................................................................ 7
2.4.2 Marktbezogene Aufgaben ............................................................................................... 7
2.4.3 Kundenbezogene Aufgaben ............................................................................................ 7
2.4.4 Absatzmittlerbezogene Aufgaben ................................................................................... 7
2.4.5 Konkurrenzbezogene Aufgaben ...................................................................................... 7
2.4.6 Lieferantenbezogene Aufgaben ...................................................................................... 7
2.4.7 Unternehmensbezogene Aufgaben ................................................................................ 7
2.5 Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten ...................................................... 8
2.6 SGE/SGF ................................................................................................................................... 9
2.7 SEF/SEP .................................................................................................................................. 10
2.8 Erfolgs-Potentiale/Erfolgs-Reserven ..................................................................................... 10
2.9 Kultur ..................................................................................................................................... 10
2.10 Strategisches Management ................................................................................................... 11
2.11 Vision/Mission ....................................................................................................................... 11
2.12 Wettbewerbsstrategien ........................................................................................................ 12
2.13 Wettbewerbsstrategien nach Porter..................................................................................... 13
2.14 Strategie ................................................................................................................................ 14
2.15 9 Felder Portfolio Analyse McKinsey ..................................................................................... 15
2.16 PIMS-Modell .......................................................................................................................... 18
2.17 GAP-Analyse .......................................................................................................................... 19
2.18 4 Felder Portfolio Boston Consulting Group (BCG) ............................................................... 20
2.19 Ansoff .................................................................................................................................... 21
2.20 Aufbauorganisation/Ablauforganisation ............................................................................... 22
2.21 Wertkette .............................................................................................................................. 23
2.22 Güter ...................................................................................................................................... 24
2.23 5-Kräfte Modell/Five Forces .................................................................................................. 25
2.24 Problemanalyse-Prozess ........................................................................................................ 28
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2.25 Umweltanalyse nach Kühn und Lombriser/Abplanalp .......................................................... 29
2.25.1 Kühn ............................................................................................................................... 29
2.25.2 Lombriser/Abplanalp ..................................................................................................... 29
2.26 7-S-Konzept nach McKinsey .................................................................................................. 30
2.27 Balanced Score Card .............................................................................................................. 31
2.28 Strategische Frühaufklärung ................................................................................................. 32
2.29 Fähigkeitsanalyse................................................................................................................... 32
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1 Tipps zur mündlichen Prüfung 1. Definiert zuerst die einzelnen Elemente der Aufgabenstellung (z.B. SGE, SEP etc.)
2. Das „Matching“ mit Zweit- und Dritt-Themen macht Ihr in der Folge
3. Kurze und präzise Antworten
4. Keine Stories und bla….bla… etc
5. Vom Bekannten zum Unbekannten. Bei jeder Frage kommt Euch ein Ausdruck bekannt vor – macht
entsprechende fachliche Bezüge
6. Beachtet das „Time Management“. Taktische Vorgehen an der Prüfung ist diesbezüglich wichtig
7. Visualisiert wenn immer möglich. Bitte in der Darstellung verständlich
8. Ideen sind bei Fallstudien gefragt. Kreativität in der Lösung macht immer Eindruck
9. Provoziert Zusatzfragen wenn Ihr Euch im angestammten Gebiet auskennt und es das
Zeitmanagement erlaubt
10 Es wird nicht „Prosa“ sondern „Substanz“ bewertet
2 Grundbegriffe und -konzepte des Marketing
2.1 Begriff und Merkmale des Marketing
Marketing wird als Firmenfunktion verstanden - duales Führungskonzept
Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung
Marketing konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher
interner und externer Firmenaktivitäten
Marketing richtet die Firmenaktivitäten auf die Firmenleistungen aus welche Kundennutzen
im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung erbringen.
Marketing zielt mit den Firmenaktivitäten darauf ab, dass absatzmarktorientierte Firmenziele
erreicht werden.
Merkmale des Marketing:
Leitidee einer Markt- und Kundenorientierten Firmenführung
Ausrichtung der Firmenaktivitäten am Kundennutzen zur Erzielung von strategischen
Wettbewerbsvorteilen
Systematische Planungs- und Entscheidungsprozesse (Analytisches Marketing)
Such nach kreativen und innovativen Problemlösungen (Kreatives Marketing)
Interne und externe Integration sämtlicher Marketingaktivitäten (Integriertes Marketing)
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2.2 Entwicklungsphasen des Marketing
Phase Merkmale
Produktionsorientierung (1950er Jahre) Verkäufermarkt
Verkaufsorientierung (1960er Jahre) Fokus Vertrieb
Marktorientierung (1970er Jahre) Käufermarkt
Wettbewerbsorientierung (1980er Jahre) Fokus: Strategische Wettbewerbsvorteile, USP, KKV (Komparativer Konkurrenzvorteil) oder SEP. Anforderungen an einen Wettbewerbsvorteil:
Kundenwahrnehmung
Bedeutsamkeit
Dauerhaftigkeit Wettbewerbsvorteile aus den Bereichen:
Hohe Produktqualität (BMW, Mercedes, Sony)
Hohe Servicequalität (American Express, Kempinski, Singapore Airlines)
Konsequente Markenpolitik (Coca-Cola, Ferrero, Nivea)
Kontinuierliche Innovationen (Hewlett-Packard, Microsoft, Nokia)
Exklusives Image (Chanel, Rolex, Rolls Royce)
Niedriger Preis (Aldi, Fielmann, Media Markt)
Umfeldorientierung (1990er Jahre)
Netzwerkorientierung (2000er Jahre) Fokus: Internes Marketing / Beziehung
2.3 Marktabgrenzung als Ausgangspunkt
2.3.1 Analyse der Marktstrukturen
Anbieterseite Nachfragerseite
Hersteller von Produkten
Absatzmittler
Private Konsumenten
Wiederverkäufer
Industrielle Abnehmer (Firmen)
Öffentliche Abnehmer (staatliche Institutionen)
2.3.2 Analyse der Marktprozesse
Sachliche Abgrenzung Mit welchen Produkten
Räumliche Abgrenzung Auf welchem Markt
Zeitliche Abgrenzung Zu welchem Zeitpunkt/Dauer
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2.3.3 Marketingsystem
Anbieterbezogene Marktabgrenzung Abgrenzung anhand der Gruppe von Anbietern (Firmen einer Branche)
Produkt- und leistungsbezogene Marktabgrenzung
Abgrenzung anhand bestimmter Produkte oder Produktgruppen
Bedürfnisorientierte bzw. kundenorientierte Marktabgrenzung
Abgrenzung anhand der kundenseitigen Bedürfnisse (Gesundheitsmarkt)
Kundenbezogene Marktabgrenzung Abgrenzung anhand der Merkmale von Nachfragern (Alter, Einkommen)
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2.4 Aufgaben des Marketingmanagements
2.4.1 Produktbezogene Aufgaben
Produktverbesserungen (z.B. hinsichtlich der Qualität)
Produktdifferenzierungen (z.B. die Einführung einer Light-Variante bei Lebensmitteln)
Produktinnovationen (z.B. neuartiger oder zusätzlicher Kundennutzen)
2.4.2 Marktbezogene Aufgaben
2.4.3 Kundenbezogene Aufgaben
Verbesserung der Kundenbearbeitung
Management der Kundenbeziehungen
Management der Kundenstruktur
Neue Kundensegmente ansprechen
2.4.4 Absatzmittlerbezogene Aufgaben
Beziehungen zum Handel optimieren
Erschliessung neuer Vertriebskanäle
Mehrstufige Kundenbeziehungen durchleuchten
2.4.5 Konkurrenzbezogene Aufgaben
Suche nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen
Absicherung der Marktstellung gegenüber zukünftige Wettbewerber
Aufbau von Markteintrittsbarrieren
2.4.6 Lieferantenbezogene Aufgaben
Beschaffungsmarketing aufbauen
Abhängigkeiten von Lieferanten kontrollieren
2.4.7 Unternehmensbezogene Aufgaben
Koordination und Integration der Aktivitäten auf dem Absatzmarkt
Optimierung interner Prozesse
Mitarbeiter motivieren
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2.5 Marketing als marktorientiertes Entscheidungsverhalten
Marktreaktionsgebirge
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2.6 SGE/SGF Strategische Geschäftseinheit Strategisches Geschäftsfeld
Teil der Unternehmung Profitcenter, Division Z.B. Sportwagen
Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist ein Teilbereich eines Unternehmens, der in einem unternehmungsexternen Marktsegment unabhängig von anderen
Teilgebieten der Unternehmung agieren kann. Strategische Geschäftseinheiten sind eng verbundene Markt-Produkt-Kombinationen mit eindeutig definierter Marktaufgabe. Sie liefern dem Gesamtunternehmen einen eigenständigen
Erfolgsbeitrag. Mehrere dieser strategischen Geschäftseinheiten unterschiedlicher Unternehmen agieren in einem strategischen Geschäftsfeld (SGF).
Ausschnitt aus der Umswelt Ausschnitt Betätigungsfeld Z.B. Bedürfnis "Bewegung"
Als strategisches Geschäftsfeld wird ein Ausschnitt des Marktes bezeichnet. Ein Markt kann in unterschiedliche Geschäftsfelder gegliedert werden. Dieser
Ausschnitt bestimmt das Tätigkeitsfeld, in dem die zukünftigen Geschäfte der Unternehmung abgewickelt werden. Oft wird dazu eine Bedürfnis-Markt-Kunden-Technologie-Kombination gewählt.
Ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist
eine isolierte Planungs- und Analyseeinheit eines Unternehmens. Viele Unternehmen weisen breite Produktionsprogramme mit heterogenen Produkten und Leistungen auf oder agieren auf verschiedenen Märkten mit unterschiedlichen Zielgruppen. Für jede dieser Marktaktivitäten bedarf es
gesonderter Wettbewerbsstrategien. Hierzu bedient man sich der Einteilung in strategische Geschäftsfelder.
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2.7 SEF/SEP Strategische Erfolgs-Faktoren Strategische Erfolgs-Positionen
Chancen Erfolgsfaktoren werden in direkte
Verbindung mit Erfolgspotenzialen
gebracht. Erfolgspotenziale sind dabei ein von Gälweiler eingeführtes Konstrukt, dass diejenigen Fähigkeiten eines Unternehmens darstellt, aus denen in der Zukunft Erfolg
generiert werden kann. Sie nehmen damit im Gegensatz zu Erfolgsmaßstäben wie z. B. Gewinn oder Return on Investment eine Vorsteuerfunktion ein.
Bestehende Ressourcen Strategischer Wettbewerbsvorteil. Von C.
Pümpin geschaffener Begriff für eine von
einem Unternehmen durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewußt geschaffene Voraussetzung, die dem Unternehmen im Vergleich zur
Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen erlaubt. Es geht also um den Aufbau von Erfolgspotentialen, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.
2.8 Erfolgs-Potentiale/Erfolgs-Reserven Erfolgs-Potentiale Erfolgs-Reserven
Erfolgspotenziale sind alle geschäftsspezifischen und erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann vorliegen müssen, wenn die Erfolge (Gewinn/Verlust) zu realisieren sind. Die heutigen Erfolgspotenziale sind also für den
Erfolg von morgen verantwortlich. Die
wesentlichen Determinanten des Erfolgspotenzials eines Unternehmens sind aktuelle und geplante Strategien, Wettbewerbspositionen und Unternehmensstrukturen sowie die damit verbundenen Investitionsvorhaben.
Crossmediales Denken und Handeln – hier liegen die Erfolgsreserven für die Unternehmen. Ob klassisch oder mit den neuen Medien, ob online oder offline.
2.9 Kultur
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2.10 Strategisches Management Analyse
Planung
Durchführung/Umsetzung
Kontrolle
2.11 Vision/Mission
Vision Mission
Konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit sehen können, fern genug, um Begeisterung für eine neue Wirklichkeit zu wecken.
Mission: Existenzgründe, Nutzen für Stakeholders (Was? Wozu?) Mission: die grundlegenden Existenzgründe des Unternehmens, weist auf den Nutzen für die verschiedenen Anspruchsgruppen hin. (Was? Wozu?)
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2.12 Wettbewerbsstrategien
Marktentwicklungsstrategie
Nachfrageausweitung
(Absatz an neue Käuferschichten)
Nachfrageintensivierung
(Intensivierung und häufigere Nutzung angebotener Produkte
durch bisherige Nachfrager)
Teilmarktentwicklungsstrategie
Profilierung
(Besser als die Substitutionskonkurrenz)
Preis
(Günstiger als die Substitutionskonkurrenz)
Konkurrenzstrtegie
Profilierungsstrategie
(Abhebung von der Konkurrenz durch USP oder
UAP)
Aggressive Preisstrategie
(Bei Kostenvorteilen)
Me-too-Strategie
(Nachahmung eines Konkurrenten)
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2.13 Wettbewerbsstrategien nach Porter
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2.14 Strategie Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten
Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt
die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4
Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll. Diese klassische
Definition von Strategie wird heute vor allem auf Grund ihrer Annahme der Planbarkeit kritisiert.
Sie hat deswegen einige Erweiterungen erfahren, wie z. B. durch Henry Mintzberg. Eine homogene
Auffassung von Strategie herrscht in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht vor.
Im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie wird oft von den vorgeordneten Konzepten der
Vision und des Unternehmensleitbildes gesprochen, sowie von Strategischem Management. Als
nachgeordnet werden Teilstrategien (Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie etc.) und die
taktische (mittelfristige) sowie die operationale (kurzfristige) Ebene angesehen
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2.15 9 Felder Portfolio Analyse McKinsey
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2.16 PIMS-Modell
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2.17 GAP-Analyse
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2.18 4 Felder Portfolio Boston Consulting Group (BCG)
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2.19 Ansoff
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2.20 Aufbauorganisation/Ablauforganisation
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2.21 Wertkette
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2.22 Güter Komplementäre Güter Substitutionsgüter
Komplementärgüter sind Güter, die gemeinsam nachgefragt werden, weil sie sich in ihrem Nutzen ergänzen. Folglich sinkt die Nachfrage
nach beiden Gütern, wenn der Preis jeweils eines Komplementärguts steigt. Das Gegenteil von Komplementärgütern sind Substitutionsgüter.
Als Substitutionsgüter (auch Substitute) bezeichnet man in der Mikroökonomie Güter, die dieselben oder ähnliche Bedürfnisse stillen
und daher vom Konsumenten als gleichwertiges Ersatzgut angesehen werden. Ursache für eine solche Austauschbeziehung ist die funktionale Austauschbarkeit zwischen zwei Gütern. Sie ist
gegeben, wenn sich die Güter in Preis, Qualität und Leistung so weit entsprechen, dass sie dazu geeignet sind, denselben Bedarf beim Nachfrager zu decken. Typische Beispiele für Substitutionsgüter sind Butter und Margarine oder Salzbrezel und Salzstangen.
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2.23 5-Kräfte Modell/Five Forces
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2.24 Problemanalyse-Prozess
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2.25 Umweltanalyse nach Kühn und Lombriser/Abplanalp
2.25.1 Kühn
Soziale Faktoren
Gesellschaftliche
Technologische
Entwicklung
Ökologische
Faktoren
Ökonomische Faktoren
Wirtschaftliche Faktoren
Bildungsstand Bevölkerungs-
entwicklung
Tendenz zur Sozialisierung
„Freizeitgesell-schaft“
Staatsmacht Ost-West Konflikte Kultur/Religion
Medien
Neue Rohstoffe Neue Hilfsstoffe Neue
Produktionsanlagen Neue Produkte Neue
Produktionsverfahren Energieverknappung Neue Materialien Neuste Technoligien
Umweltschutz Verknappung der
Rohstoffe
Umwelt-verträglichkeit
Klima
Konjunktur Volkseinkommen Entwicklungsstand
BIP Zinsen Währung Arbeitslosigkeit Preiswarenkorb Import/Export Börse
Politische Faktoren Finanzielle Faktoren Rechtliche
Faktoren
Internationales Zusammenarb.
Verhältn. mit anderen Staaten
Politisches Umfeld Politische
Stabilität Raumplanung Infrastruktur
Wirtschaftliches Wachstum
Inflation Währungsverhältnisse Konjunktur-
schwankungen Bodenpreis Löhne Steuerfuss
Baugesetze Bauverordnung
Zollabwicklung Ein- und Ausfuhr
Bestimm.
Informationsquellen generell: BFS, admin.ch, Ausländische Websites, Volkswirtschafte-Depart.
2.25.2 Lombriser/Abplanalp
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2.26 7-S-Konzept nach McKinsey
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2.27 Balanced Score Card Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens bzw. einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und
Strategie. Sie dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen. Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern und anderen unscharfen
Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu
klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nichtfinanzielle Indikatoren.
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2.28 Strategische Frühaufklärung Die Strategische Frühaufklärung zielt darauf ab, durch die Identifikation und Analyse von schwachen
Signalen im Umfeld eines Unternehmens Diskontinuitäten, technologische Trends und
Veränderungen im Marktumfeld zu erkennen. Das Erkennen dient der Vorbereitung von
Entscheidungen, die das Unternehmen befähigen, frühzeitig Chancen zu nutzen und auf Gefahren zu
reagieren. Die wichtigsten Unternehmensbereiche, die auf die Strategische Frühaufklärung
zurückgreifen, sind Strategisches Management, Technologiemanagement, Controlling sowie
Innovationsmanagement.
2.29 Fähigkeitsanalyse Unter Fähigkeit versteht man die Möglichkeit von Maschinen und Prozessen, innerhalb geforderter
Spezifikationen zu fertigen. Der Nachweis der Stabilität des Prozesses ist die Voraussetzung für die
Ermittlung der Fähigkeit. Der Prozess besitzt einen rein stochastischen oder zufallsverteilten Verlauf,
nach dem Fremdeinflüsse bzw. periodische auftretende Störeinflüsse erkannt und abgestellt werden.
Mit Hilfe der Fähigkeitsanalyse ist schnell erkennbar, ob eine Maschine oder ein Prozess mit
ausreichender Sicherheit ohne Fehler produzieren kann.
