Download pdf - Absicherung neuer Technologien und Geschäftsmodelle in

Absicherung neuer Technologien und Geschäftsmodelle in branchenübergreifenden, globalen Partnernetzwerken13. TSM Workshop, TU Berlin, 12. November 2019

Prof. Dr.-Ing. Robert Dust Page 2

Total SupplierManagement

Agenda

Absicherung neuer Technologien und Geschäftsmodelle in branchenübergreifenden, globalen PartnernetzwerkenProf. Dr.-Ing. Robert Dust13. TSM Workshop, TU Berlin, 12. November 2019



Die Digitalisierung führt zu neuen Geschäftsmodellen und Technologien, die außerhalb des klassischen Lieferantenmanagements liegen



Die Digitalisierung von Produkten und Prozessen ist die Voraussetzung für Entstehung und Betrieb digitaler GeschäftsmodelleAnfänge der DigitalisierungUmwandlung von analogen Formaten in digitale Daten, so dass diese rechnergestützt verarbeitet werden können.

Beispiele: Langspielplatte à CD/DVD2-D Zeichenbrett à 3-D CAD-System (Computer Aided Design) Beschaffung (Fax) à SRM-Systeme (Supplier Relationship Management)

Aktueller Stand der DigitalisierungDigitale Vernetzung von Prozessen und Produkten in Echtzeit bei wachsender Größe und Komplexität der Daten-strukturen (Data Lake, Big Data und Smart Data). Die Daten bieten das Potenzial für neue Geschäftsmodelle und UseCases, die ohne die digitale Vernetzung von Unternehmensprozessen nicht möglich wären.

Big Data

Mobiles Datenerfassungsgerät

Internet of Things(Digitales Geschäftsmodell)

Smart Home

Industrie 4.0(Digital vernetzte Prozesse)

Vernetztes Fahren



Die zukünftige Komplexität der digitalisierten Geschäftsprozesse und das resultierende Datenvolumen erfordern intelligente Ansätze



Business Analytics und Wissensmanagement machen Unternehmens-prozesse in Industrie, Handel und Dienstleistung beherrschbar

Excel ist für die heute benötigte Vernetzung, Digitalisierung und Visualisierung von Daten nicht

ausreichend

Generierung von vernetztem Wissen über das Wertschöpfungsnetzwerk



Eine gute Datenqualität ist eine zwingende Voraussetzung für die erfolgreiche Digitalisierung von Geschäftsmodellen und -prozesse

Kontinuierliche Anwendung

Konzeptioneller

Data Checker

Datenaussage

Überprüfung der Berechnung

Formaler

Data Checker

Datenverfügbarkeit

Überprüfung des Datenformates

Statistischer

Data Checker

Datenvalidität

Überprüfung der Verteilung von

Daten

Logischer

Data Checker

Datenplausibilität

Überprüfung der Korrelation von

Daten

Einmalige Anwendung



Konzeptioneller Data Checker: Beispiel für eine ungeeignete Kennzahl: Reklamationsquote



Status Quo TSM: Die regelmäßige Bewertung aller Lieferanten basiert auf ein stufenweises Vorgehen mit Einsatz von Trends und Softfacts

Trend und Prognose

Gesamte Lieferantenbasis

Leistungsfähigkeit

Soft-Facts



Digitalisierung im Lieferantenmanagement - Bedeutung und Handlungsempfehlungen für das Management und die Organisation

• Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung und digitale Vernetzung à Anpassung der Unternehmensstrategie und Aufbau neuer Kompetenzen

• Absicherung digitale Geschäftsmodelle à Absicherungsstrategien im Echtzeit-Betrieb (Use Case Monitoring)

• Digitale Geschäftsmodelle bedingen digitale Unternehmensprozesse (verteilte Systeme) à Abbildung der Unternehmensprozesse und Methoden sowie deren Schnittstellen in einer effizienten IT-Systemlandschaft

• Data overload through Digitalization – Management von großen Datenmengen (Big Data) à Einsatz von Business Analytics (Artificial Intelligence, Data Mining, etc.)

• Keine Digitalisierung ohne entsprechende Datenqualität à Data Checker (konzeptionell und operativ) zur Sicherstellung der erforderlichen Datenqualität

• Qualifikationsbedarf für Digitalisierung – aktueller und zukünftiger Fach- und Führungskräftemangel (CDO) à Neue Rollenmodelle (z.B. CDO), Initiativen und Kooperationen mit Bildungssystem; unternehmensinterne Qualifikationsmaßnahmen

• Beherrschung der Komplexität durch Aufbrechen von fachbereichsspezifischen Silodenken und –strukturen à

Workflowbasierte Kooperationsmodelle und Organisationsstrukturen mit gemeinsamem Daten- und Wissensmanagement

• Beherrschung der Dynamik (Innovationen und Varianten) durch flexible IT à IT-Abteilungen von der Unterstützungsleistung zu integralen Bestandteil der Kernprozesse des Leistungssystem



Zukünftige, digitale Geschäftsmodelle mit KooperationspartnernFallbeispiel: Absicherung einer Ladesäule für Elektrofahrzeuge

OEMLieferant



Die Überwachung von Partnern und Produktfunktionen während des Betriebes ermöglicht Prävention und individuelle Absicherung

Anomalien werdenerkannt und präventive Maßnahmen eingeleitet

Sensor erkennt Funktionsausfall

Kundenfunktion kann nichtdurchgeführt werden

reaktivmit Fehlermeldung präventivreaktiv (aktuell)

defekt



In Lieferantendaten werden Anomalien und Muster zur präventiven Überwachung und Verbesserung von Produktfunktionen erkannt

Datamining zur Identifikation kritischer Ladesäulen

Eigenschaftsvektoreiner Ladesäule

Standort

Steckertyp

Ladedauer

Batterietemperatur

…

Absicherung Leistungserbringung/Verbesserung Produktfunktion

Use Case Monitor

1. Betriebsdatenüberwachung (konventionell)

2. Anomalie einer Ladesäule (präventiv)

3. Anomalien mehrerer Ladesäulen (KVP/PEP)

4. Anomalien Geschäftsmodell (strategisch)



Die Lieferantenakte generiert mit einer 360° Sicht auf jeden Lieferanten das Wissen für ein durchgängiges und effizientes Lieferantenmanagement

LogistikLiefertreue

97 %

Qualität123 ppm

ProduktionEngpässe

27 p.a.

ControllingFehlerkosten

14.356,- €VertriebAbsatz

- 24 %

Lieferantenakte

Wissen



Datenanomalien in der Lieferantenbasis werden von Entscheidern interpretiert, um für kritische Lieferanten Maßnahmen initiieren zu können

Lieferanten im mehrdimensionalen Datenraum

Liefertreue: 76 %Qualität: 372 ppmBestellungen: 45.879 StückWertbeitrag: 875.623,- €Prozesskosten: 7.465,- €

Lieferantenvektor

WissenDaten WissenDaten

© Prof. Dr.-Ing. Robert Dust Seite 19

Total Supplier Management

Total Supplier Management überwacht und optimiert die operativen Regel-prozesse der Supply Chain kontinuierlich, präventiv und interdisziplinär

Materialgruppe Produktentstehung Betrieb Aftersales

! ü! ü! ü ! ü ! ü

Wissen Entscheiden Durchführen


Kontinuierlicher Risikofilter

Optimieren

Nominierung

Disposition

Beschaffung LagerwirtschaftTransportlogistik

LadungsträgerBedarfsmanagement

KapazitätsmanagementFertigungssteuerung

Supply Chain Management (operative Regelprozesse)

Einkauf:

Qualität:

Logistik:

Technik:

Lifecycle:



Ein regelmäßiger und bereichsübergreifender Lieferantenlenkungskreis initiiert Maßnahmen mit standardisierten Eskalationsmodellen und Tools

Das Eskalationsmodell beschreibt situationsgerechte und effiziente Maßnahmen zur Wiederherstellung bzw. Steigerung der Lieferantenleistung

Erfolgskriterien

§ Regelmäßig / präventiv

§ Bereichsübergreifend

§ Workfloworientiert

§ Mandatiert

§ Nachhaltig

§ Priorisierend

QualitätEinkauf

Logistik Technik

Lieferanten-Lenkungskreis

Eskalationsmodell

Lieferantenwechsel

Lieferantenentwicklung

Lieferantenprozessanalyse

Lieferantengespräch

Lieferantensensibilisierung

Entscheiden



Erfolgreiche Lieferantenprojekte basieren auf einer standardisierten Vorgehensweise und Toolbox zur nachhaltigen Problemlösung

Material-gruppe Nominierung Produkt-

entstehung Betrieb Aftersales

Insolvenzmanagement

Lieferantencoaching

Lieferanten-/Eigentümerwechsel

Verlagerungssupport

Anlauf AuslaufHochlauf

Lieferantengutachten

Werkzeugmanagement

Lieferantenprozessanalyse

Präventive

Lieferantenprojekte

Reaktive

Lieferantenprojekte

Durchführen



Mehr als ein Drittel der Risiken in der Zusammenarbeit kann nur durch Maßnahmen beim Abnehmer nachhaltig abgestellt werden

Abnehmer Lieferant

Lieferantenbewertung

Verbesserungs-potenziale

Leistungsdefizite

Optimierung derSchnittstellenprozesse

Mangelnde Vorleistungdes Abnehmers Interne Defizite Defizite der

Vorlieferanten

38 % 62 %

Aus Schnittstellendefiziten zwischen Abnehmer und Lieferant lassen sich systematischProzess- und Kostenvorteile ableiten (z.B. Behältermanagements, Abrufsystematik, etc.)

Optimieren



Die Digitalisierung gestaltet, überwacht und optimiert zukünftig die Lieferantenbasis und den dafür erforderlichen Ressourcenbedarf

1. Effizienzsteigerungà Optimierung der Lieferantenbasisà Koordination und Synergien (fach-

und geschäftsbereichsübergreifend)

4. Kulturwechsel

2. Optimierung Lieferantenmanagementà Etablierung von Total Supplier Managementà KVP operative Schnittstellenprozesse

3. Fachkräftemangel



Studie

Studie:Total Supplier Management Digitalisierung im Lieferantenmanagement und deren Bedeutung für zukünftige Geschäftsmodelle

Eine Kooperationsarbeit von:



Buchempfehlung

Nächster Workshop am 15. Mai 2020:

Total Supplier ManagementSteuerung volatiler Partnernetzwerke in digital vernetzten Wirtschaftssystemen



Kontakt

Prof. Dr.-Ing. Robert Dust+49 174 900 50 [email protected]

Die 4. Industrielle Revolution und digitale Transformation

Digitalisierung gestaltet, überwacht und optimiert zukünftig das operative SCM und den dafür erforderlichen Ressourcenbedarf

14.11.19 Seite 27Prof. Dr. Robert Dust Quellen: Freepik

Effiziente Tätigkeiten

Mehraufwand durch Ineffizienzen Mehraufwand für Prozessoptimierung

Fehlende Kapazitäten aufgrund von Ineffizienzen

Einführung Digitalisierung

Eliminierung aktueller und zukünftiger

Personalmangel

Nutzen von Digitalisierung

Ressourcen

aktuell vorhandene Ressourcen

Prozess-optimierung durch

Digitalisierung

zukünftig benötigte Ressourcen

aktuell benötigte Ressourcen

1

2




150 ist – 100 plan – 80 zukunft

1. Effizienzsteigerungà Optimierung der Lieferantenbasisà Koordination und Synergienfachbereichsübergreifendgeschäftsbereichsübergreifend

2. Optimierung Lieferantenmanagementà Etablierung von Total Supplier Managementà KVP operative Schnittstellenprozesse

3. Fachkräftemangel

4. Kulturwechsel




150 ist – 100 plan – 80 zukunft

1.Effizienz (EBIT) 1.1 durch Koordination/Synergien von

(Pcost LQ und LM) a) bereichsübergreifend (Hühnerhaufen) b) einzelner BUs (vgl. Claas)1.2 durch stabilere Lieferantenbasis (Pcost

LvFK)2.Optimierung/KVP Regelprozesse

2.1 bei Einführung TSM; CM (u.a. Data Quality)

2.2 LL/IPO (Pcost)

3.Kultur zu Miteinander4.Fachkräftemangel

150 %100 %

80 %aktuell

plan

Zukunft

TSM

KVP

Ressourcenverfügbarkeit



Studie

Wissen Entscheiden Durchführen


Optimieren

Die 4. Industrielle Revolution und digitale Transformation

Die Digitalisierung führt zu neuen Use Cases, deren Anforderungen außerhalb des konventionellen Supply Chain Managements liegen

14.11.19 Seite 31Prof. Dr. Robert Dust

42%

52%

60%

69%

Transformation von Analogdaten zu Digitaldaten(Papier zu Daten)

Rechnergestützter Einsatz von Methoden und Tools

Konsolidierung von Daten zu Wissen

Vernetzung von Maschinen und Systemen

7%

49%

60%

63%

Vertrieb von Software und Daten

Funktionserweiterung physischer Produkte durchSoftware und Daten

Datenbasierte Dienst leistungen

Kooperationen durch Vernetzung der Datenverschiedener Unternehmen

Bedeutung digitaler Geschäftsmodelle

Definition der Digitalisierung

Qualitätsmanagement entlang der LieferketteLieferantenbewertung und Prozesskostenrechnung

Die Digitalisierung führt zu neuen Geschäftsmodellen und Technologien, die außerhalb des klassischen Lieferantenmanagements liegen

14.11.19 Seite 32Prof. Dr. Robert Dust Quellen: Gabler Wirtschaftslexikon, https://apiomat.com/de/industrie-4-0/, https://www.plattform-i40.de/PI40/Navigation/DE/Industrie40/WasIndustrie40/was-ist-industrie-40.html

Konventionelle Technologien und Wertschöpfung

Gestaltung und Absicherung digitaler Technologien, Partnernetzwerke und

Geschäftsmodelle

Physisches Produkt

Vernetztes und digitales Produkt

Digitalisierung

• Nicht-physische Produkte

• Hohe Innovationszyklen

• Hohe Varianz

• Keine physische Wertschöpfung

• Simultaner Lifecycle

• Neue Partner/Monopolisten