Download pdf - Culture wins

CULTURE ISN’T A COSTUME

WIE SICH UNTERNEHMENSKULTUR UND MARKE GEGENSEITIG BEDINGEN

BERLIN // OKTOBER 2013

2013 © GREENKERN - keine ungenehmigte Veröffentlichung gestattet - alle Rechte vorbehalten

Ein hoher Anspruch.


Die traurige Realität.

Nur 15 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich an ihr Unternehmen gebunden und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Das bedeutet umgekehrt: 85 Prozent der Beschäftigten stehen nicht hinter ihrem Arbeitgeber, fühlen sich ihm nicht verpflichtet und setzen sich für die Unternehmensziele nur ein, weil sie es müssen.


Hmmm...** „Im Reich der Wirklichkeit ist man nie so glücklich wie im Reich der Gedanken.“ Arthur Schopenhauer (1788-1860), dt. Philosoph

Interessante Frage im Vorstellungsgespräch: »Können Sie mir ein paar Beispiele nennen, wie Sie Ihre Mitarbeiter-Philosophie im Alltag umsetzen?« Je länger das Schweigen, desto mehr ist gesagt!


Die meisten Unternehmen haben Visionen und Missionen.Aber nur selten Kultur.Jedes Unternehmen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür Ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat; sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeiter ableitet.

Eine gute Unternehmensvision kann diese Identifikationsfläche und den notwendigen Orientierungsrahmen schaffen. Sie drückt aus: Warum tun wir das, was wir heute tun? Und: Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?

Eng damit verbunden ist die Unternehmensmission. Sie richtet sich aber weniger an die Mitarbeiter, sondern enthält das Wertversprechen an die Kunden. Diese sollen ebenfalls wissen, wofür das Unternehmen steht und was es für die Kunden relevant macht.

Es gibt kaum etwas Schwierigeres, als eine wirklich gute Vision oder Mission zu formulieren. Denn Unternehmen müssen damit ihre Mitarbeiter, Kunden und andere Interessengruppen überzeugen – und im Idealfall: begeistern und mitreißen!Eine Vision funktioniert nur dann, wenn sich ihr die Mehrzahl der Mitarbeiter verschrieben hat, weil sie sich mit den Zielen dahinter verbunden fühlen.

Und das ist – zumindest langfristig gesehen – auch eine Frage der Unternehmenskultur.


John F. Kennedys Vision der Mondlandung lautete:

„Landing a man on the moon and returning him safely to the earth.“Die Vorstellung, einen Menschen auf den Mond zu bringen, war für viele Amerikaner der 1960er Jahre eine echte Herausforderung. Und es war eine Vision, die sie leidenschaftlich mitverfolgten. Als die Raumfähre auf dem Mond landete, wurde überall in Amerika der Champagner kalt gestellt und die Korken knallten, als beide Astronauten wieder sicher auf der Erde gelandet waren.


Die revolutionäre Gründungsvision von Microsoft im Jahre 1975:

„Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.“sprach wahrscheinlich nur einen kleinen Teil der damaligen Menschen an. Aber diese waren davon begeistert. Sie waren intrinsisch motiviert, an dieser für sie als sozial wahrgenommenen Vision mitzuwirken. Seit den 1990er Jahren ist Microsoft Marktführer bei Betriebssystemen und Office-Anwendungen und gehört heute neben Apple, Google und IBM zu den wertvollsten Unternehmen der Welt.


Radikal neu denkt Wikipedia-Gründer Jimmy Wales mit seiner Vision einer freien Wissensgesellschaft:

"Eine Welt, in der jeder Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat. Das ist unser Ziel."Eine Idee, die rund 90.000 Menschen weltweit so begeistert, dass sie freiwillig und oft bis in die Nacht hinein noch Einträge erstellen: 15 Millionen Artikel in 260 Sprachen sprechen Bände (wenn es sie denn gedruckt gäbe).


Quelle: Pohl, Juliane (2012). Bessere Zukunft mit Visionen. Zentrum für gesellschaftlichen Fortschritt

Obwohl die Unternehmensvision nur ein Teil eines identifikationsbildenden Prozesses ist, gehen von ihr wichtige Wirkungen auf die Unternehmenskultur aus. Eine aktuelle Studie des Zentrums für gesellschaftlichen Fortschritt bestätigt die Wirkung positiver Zukunftsbilder:

Am wirkungsvollsten sind Visionen, die von überzeugenden Persönlichkeiten geführt sind, nicht zu komplex sind und zu denen die Menschen eine persönliche Bindung haben.

Visionen geben Orientierung und erleichtern dadurch die Umsetzung von Vorhaben, gerade auch für längerfristige. Handlungen und Ressourcen werden auf die angestrebte Vision fokussiert.

Visionen sind Bindeglieder zwischen Menschen. Sie heben

Gemeinsamkeiten hervor und überbrücken Konflikte.

Visionen motivieren: Durch die Beschreibung einer wünschenswerten Zukunft haben die Menschen ein Bild vor Augen, das die Anstrengungen der Umsetzung lohnt.

Visionen stiften Sinn: Sie zeigen Verbindungen und Zusammenhänge

zwischen Handlung und Wirkung auf und bilden den Rahmen für Ziele.


Die Kluft zwischen Vision und Wirklichkeit ist in den meisten Firmen nicht zu überbrücken. Nicht auf ein erreichbares Ziel, sondern auf einen unheilbaren

Mangel weisen Visionen in der Regel hin. Was Taten oft verfehlen, sollen Worte dann meist wettmachen. Mitarbeiter merken das; sie sind nicht blöd.

Aber es reicht nicht, nur eine Vision zu

entwickeln – man muss sie auch leben.

Visionen sind wichtig.Sie sind die Grundlage jeder Unternehmenskultur.


In einem modernen Unternehmen rückt die Unternehmenskultur ins Zentrum der Betrachtung – und damit das "Ich" eines Großteils der Mitarbeiter. Im Kern stehen das Denken, Fühlen, Wollen, Handeln und Können

– also unsere tiefsten, inneren menschlichen Anliegen – als Unternehmer, Leitende oder Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur fasst die in einem Unternehmen allgemein gültigen und als selbstverständlich

angenommenen Rituale, Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen zusammen. Durch sie werden die Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen geprägt, sowie die Art und Weise, wie die Unternehmensziele

verfolgt und die Unternehmensvision mit Leben gefüllt werden. Zur Unternehmenskultur gehört, dass für die Vision des Unternehmens eine beständige Aufmerksamkeit besteht und gepflegt wird, indem es die eigenen

inneren Vorgänge sowie die Bezüge zum gesellschaftlichen Umfeld immer weiter aufklärt und weitet. Unternehmenskultur und -vision bedingen sich dadurch gegenseitig.

Culture first!


Unternehmensvision

Unternehmenskultur

Daseinszweck, Sinn und Ziel eines Unternehmens

Konsens über gemeinsame Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen, die das Erreichen der Unternehmensvision überhaupt ermöglichen(und damit der Vision vorgelagert bzw. übergeordnet sein müssen)

http://www.flickr.com/photos/museemccordmuseum/5349361548

YEAH!

YEAH!

YEAH!

YEAH! YEAH!

YEAH!

YEAH!YEAH!

YEAH!

„the daily yeah“

„the aspirational yeah“




Kultur ist in vielen Unternehmen nur ein Punkt im Aktionsplan.

Vision / Mission

Strategies

S.M.A.R.T. Goals

Objectives

Action Plans (to implement culture, values etc.)

Key Performance Indicators

Measuring Output: completed actions to accomplish goals and objectives

wenn erledigt, bitte abhaken.

Sour

ce: J

eff A

rnol

d. Z

en L

eade

rshi

p. B

log-

Artik

el „S

trate

gic

Plan

ning

is O

ld S

choo

l“

Die Strategic Planning Pyramide.


Neue Sichtweisen verstehen Kultur als Ausgangspunkt allen Handelns.

AspirationalCulture

Vision / Values

Strategic Focus Areas

Co-Creation & Storytelling

Leadership Influencing & Reinforcing Alignment:Attitudes / Organisational Values / Culture

Ongoing Strategic Conversations (organisation-wide):Articulation of Aligned Actions

Measuring Input: vision clarity, intuitive understanding of strategic focus,stakeholders can not only tell the story but also their part in it

Sour

ce: J

eff A

rnol

d. Z

en L

eade

rshi

p. B

log-

Artik

el „S

trate

gic

Plan

ning

is O

ld S

choo

l“

Die Strategic Leadership Pyramide.


Unternehmenskultur entsteht nicht über Zielsetzungen und Aktionspläne.Die Einstellung und Mentalität der Mitarbeiter kann nicht durch von oben verordnete „Maßnahmen“ beeinflusst werden. Aber das Gegenteil ist der Fall: Das Vorantreiben der Vision, der Strategien und Unternehmensziele hängt maßgeblich von der Kultur und den Einstellungen und Denkweisen der Mitarbeiter ab.

Denn wodurch werden Kultur, Vision und Werte verkörpert und ausgefüllt? Von Menschen, nicht von Prozessen. Daher ist der wirksamste Ansatz zur Verfolgung und Erreichung der Vision, die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, und nicht abstrakte Prozesse.


Unternehmenskultur entsteht über Werte, Rituale und Prinzipien.Die Unternehmenskultur ist der über die Zeit gewachsene Bestand von gemeinsamen grundlegenden Orientie-rungen, der das Verhalten der Organisationsmitglieder meist unsichtbar, unbewusst und unreflektiert steuert. Sie wird in Werten und Normen sowie in Zeichen, Symbolen und Ritualen sichtbar und durch sie vermittelt. Unternehmens-kultur ist als Ergebnis eines langen informellen Lernprozesses nicht durch rationale Top-Down-Entscheidungen änderbar (also z. B. im Rahmen eines Action Plans), sondern nur durch organisatorische (Um-)Lernprozesse.

Die Unternehmenskultur wird dabei maßgeblich durch die Führungskräfte gestaltet. Sie sind verantwortlich für die Strukturen mit ihren Wahrnehmungs-, Anreiz- und Belohnungsmechanismen und prägen die Kultur auf den sichtbaren Ebenen der Werte und Normen, Zeichen und Symbole, bspw. über die systematische Auswahl und Betonung der Vorgänge, denen besondere Aufmerksamkeit zukommt sowie durch die bewusste und unbewusste Beeinflussung der Interpretations-, Wert- und Denkmuster innerhalb des Unternehmenssystems.

„Aspirational Culture“ in der Strategic Leadership Pyramide bezeichnet die angestrebte Art, wie die Menschen in einem Unternehmen miteinander arbeiten und umgehen sollen. Bevor man sich im Sinne eines Top-Down-Verständnisses an die Ausformulierung von Vision und Mission Statements macht, sollte man genau verstanden haben, was die Kultur in einer Organisation ausmacht – und sich fragen, ob die angestrebte Vision durch die Kultur im Unternehmen getragen und unterstützt wird oder ob es eines umfassenden Umlernprozesses bedarf.

Transformationen sind nur dann erfolgreich, wenn Vision und Kultur zueinander passen. Dies kann jedoch nicht „gemanagt“ werden, sondern erfordert Führungsqualitäten, die nicht jeder Manager besitzt.


* „In keinem anderen Beruf liegt die Ausbildung so im Argen wie im Management. Niemand würde in ein Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare mangelhafte Ausbildung hätten.“ Fredmund Malik, „Führen, Leisten, Leben“, Düsseldorf 2000, S. 55

Hmmm...*


Management vs. Leadership.Eine Führungskraft ist eine Person, die Führungsaufgaben in einem Unternehmen oder einer Organisation allgemein wahrnimmt, wobei es sich bei der Führung um eine von mehreren Managementfunktionen wie zum Beispiel Planung, Organisation, Führung und Kontrolle handelt. Die Begriffe „Manager“ und „Führungskraft“ werden häufig synonym verwendet, obwohl sie sich in den erforderlichen Kompetenzen unterscheiden. Im anglo-amerikanischen Raum versteht man unter Management und Leadership jedoch zum Teil grundsätzlich verschiedene Konzepte.

Manager Leader

verwaltet erneuert

erhält entwickelt

konzentriert sich auf Strukturen konzentriert sich auf Menschen

verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen

denkt kurzfristig denkt langfristig

fragt „Wie?“ und „Wann?“ fragt „Was?“ und „Warum?“

hält sein Auge auf der Bilanz behält den Horizont im Auge

akzeptiert den Status quo fordert den Status quo heraus

macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge

ist eine Kopie ist ein Original

Unterschiede nach Warren Bennis


Marken brauchen Leadership.Dass Leadership ein Konzept ist, das es in Deutschland schon historisch bedingt schwer hat, ist nachvollziehbar. Entsprechend zeigt sich auch quantitativ eine Überbetonung der Managementperspektive in Theorie und Praxis. Amazon etwa listet auf seiner deutschen Seite rund 8.500 Bucheinträge zu „Leadership“, jedoch gut 115.000 zu „Management“ (wobei hier natürlich alle Spielarten von Management subsumiert sind).

Das Land der Dichter und Denker ist also zu einem Land der Manager und Leftbrainer geworden, deren bevorzugtes Weltbild das mechanistische ist: Die Mensch-Maschine muss nur richtig geschmiert und justiert werden, dann liefert sie schon das gewünschte Ergebnis. Kultur wird – falls überhaupt berücksichtigt – verordnet; Vision entsteht am Reißbrett oder ist das Ergebnis meist isoliert stattfindender Management-Workshops. Gemäß dem Drucker‘schen Motto „If you can‘t measure it, you can‘t manage it“ steht dort dann auch regelmäßig zu lesen, dass man Marktführer werden will und auch sonst irgendwie der Beste, wenn es ums Wohl der Investoren geht.

Leadership hingegen sieht in erster Linie Chancen, die es zu nutzen gilt; Neuland, das erobert werden will; eine große Idee, für die es sich zu sterben lohnt oder einfach die Vision einer besseren, spannenderen, potenteren Gesellschaft. Echte Leader schauen über den Tellerrand des eigenen Unternehmens und sehen das allgemein Gültige und Wesentliche. Sie schaffen es daher, Brücken zu bauen zwischen dem, was gut ist für ihr Unternehmen, und dem, was gut ist für die Menschen, die mit dem Unternehmen zu tun haben. Dadurch erzeugen Sie Relevanz und Begeisterung, Commitment und Engagement. Sie ziehen Menschen in ihren Bann und erzeugen Mitstreiter für ihre Idee.

Marken sind erfolgreich, wenn sie nach ähnlichen Prinzipien agieren. Sie brauchen Leidenschaft in ihrem Kern und Commitment für ihre Ideale. Sie brauchen Leadership-Qualitäten statt Management-Skills und Herzblut statt kühler Köpfe. Eine „aspirative Kultur“ ist immer auch eine inspirative und eine konspirative. Vision, Werte und Kultur bedingen sich in ihr gegenseitig und sind nicht voneinander zu trennen. In short: Die Marke IST die Kultur IST die Vision IST das Wertesystem. Und die Mitarbeiter, in der Tat, sind ihr wertvollstes Kapital.


Wir sind die Marke!


Wir sind die Marke!

YEAH!

YEAH!

YEAH! YEAH!

YEAH!

YEAH!YEAH!

YEAH!

YEAH!YEAH!


Leaders, Managers, Culture & Brand.Visionäre Leader sorgen für das „aspirational yeah“, gutes Management für das „daily yeah“. Eine inspirierte, inspirierende Unternehmenskultur ist das Ergebnis guter Führung; eine ambitionierte Markenführung mit Gespür für die wesentlichen, erfolgskritischen Details das Resultat guten Managements.

In der Markenpraxis braucht es das Commitment der Mitarbeiter für beide Perspektiven: die tägliche des Managements und die aspirative der Führung. Es reicht nicht, nur hinter der Führung und ihrer Vision zu stehen. Die Mitarbeiter müssen auch die täglichen Herausforderungen mittragen wollen. Die Unternehmenskultur fungiert als das zentrale Bindeglied. Je stärker diese im Einklang mit der Idee und den Werten der Marke ist, desto höher ist auch die emotionale Bindung der Mitarbeiter an „ihr“ Unternehmen und „ihre“ Marke. Ein Kapital, das wahrlich wertvoll ist!

„The Aspirational Yeah“

„The Daily Yeah“

Culture & Brand

Leadership, Vision

vermitteln zw. Vision und Alltag (Rituale, Werte, Prinzipien und Verhaltensmaximen)

Management, Strategie-Implementierung


GREENKERN INTERNATIONAL GMBHChausseestraße 5, 10115 BerlinTEL + [email protected]


Ran an die Kultur Ihrer Marke! Kontaktieren Sie uns für weitere Informationen.

mailto:[email protected]?subject=

mailto:[email protected]?subject=

http://www.greenkern.com

http://www.greenkern.com


GREENKERN sorgt mit kreativen Strategien für Marken-Performance in allen Bereichen Ihres Unternehmens.

Copyright © GREENKERN INTERNATIONAL GMBH Berlin, Germany.

All cognitions, documents and methods presented by GREENKERN in the foregoing concept will remain the agency‘s intellectual property. Utilisation of the presented ideas, texts, graphic designs, timetables, plannings, fotos, moving pictures and sound materials as well as other stored media associated with this concept is restricted to the realisation in conjunction with GREENKERN.

All realisation and utilsation is only allowed on the basis of a contract and its fulfilling with the originators / rights owners. Rights of use will only be granted on the basis of this contract that will also regulate their extent regarding time, space, content, intention and manner of use. All realisation and utilisation (in whole or parts) deviant from this regulations as well as a propagation to third parties are a violation of copyright with all its legal consequences.